工程項目承包管理模式范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目承包管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：工程項目總承包

目前，我國基本建設領域有兩種市場模式，一種是傳統的沿革于計劃經濟條件下的模式，即建設單位分別對應勘察、設計、施工、監理等多個企業；一種是從l987年推廣魯布革水電站經驗開始引入的，國際上也比較普遍采用的總承包模式。

魯布革水電站，竣工時間比合同工期提前了122天。實際工程造價按開標匯率計算約為標底的60%。項目總承包公司采用先進的施工機械、精悍的施工隊伍、先進的管理機制、科學的管理方法極大的震撼了中國建筑業的項目管理。

20年來，這種工程項目總承包管理模式在我國各個工程項目建設中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節約、質量安全、節省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優勢，取得了顯著成效。

工程總承包（即建設項目總承包）作了如下的術語解釋：“工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”。也就是說，建設工程項目總承包單位在建設項目的生命周期內，接受業主的委托，按合同的約定為業主運用系統工程的理論，觀點和方法，對所承擔的工程項目進行全過程，全方位的管理，進行有效的規劃，決策，組織，協調，控制等系統性的，科學化的管理活動。

一、工程總承包管理的優點

推行工程總承包，是建筑行業深化改革的重要手段，可以使設計和施工緊密結合；保證工程質量按期望設計值完工，還可以根據現場實際情況，深化設計，優化施工方案，節約投資；專業化的施工隊伍，可以提高項目的效率及效益，更可以彌補業主管理方的管理不足之處。

建設項目工程總承包的基本出發點是借鑒工業生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計與施工的不協調而影響建設進度等弊病。

（1）節省投資造價

在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，可以有效地把施工單位與設計單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設計變更費用無限增加情況。而且，項目是整體發包的，可以降低招標成本。

（2）節省時間

不需要等待施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期。實踐證明，工程總承包能充分發揮大承包商具有的管理能力、豐富的經驗、以及先進技術力量的優勢。同時，由于建設的各個環節均由工程總承包協調指揮，因此有利于確保工程施工質量和進度。

（4）組織與協調方面

由工程總承包單位負責對所有分包人的管理及組織協調，這樣就大大減輕業主方的工作。

二、工程總承包與施工總承包的區別

在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協調”，即安全控制、質量控制、進度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協調。其中，投資控制，是對于項目總承包來說的，而成本控制，則對于施工總承包來說的。

施工總承包企業是傳統建筑企業，工程總承包企業不是傳統的建筑企業，它主要是以工程管理為主要方向，不論項目承包企業還是項目管理公司均可以是由施工單位、監理單位、工程咨詢單位、設計單位等演變而成，也就是有實力的施工單位、監理單位、咨詢單位、設計單位都可以進行工程總承包。

同時，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設計階段、施工階段和運營前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區別。

因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。

三、我國項目總承包管理方面存在的主要問題

工程總承包管理模式雖然優點很多，但是，在中國還不能完全確立其地位，還不能與國際大型的工程公司進行競爭。在中國的項目總承包單位，現階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發展。

（1）工程項目管理技術落后

在與國際型大型工程公司接觸后，我們會發現，中國大部分的工程總承包公司項目管理技術比較落后。在很多地方，還沒有真正有效地利用信息管理來進行工程建設的交流，如利用互聯網等，利用項目管理軟件來對工程進行管理，還是比較少。沒有真正有效地利用信息管理來為項目效率增值。

（2）現有人員素質不高，復合型人才缺乏。

建筑行業，是一個“夕陽行業”。而且，工作比較辛苦，許多大學畢業，都不太愿意長期從事這一行業。同時，在中國的范圍內，從事建筑行業的人，主要都是從事與土建相關的人士，導致了土建專業人才多，掌握新技術、懂外語、直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺。因此，導致了工程總承包單位還走不出中國，不能在國際上大力地發展。

（3）業主行為的影響。

在中國，業主的行為深深地影響著工程管理和工程造價。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

（4）技術創新不足

大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。

四、解決對策

（1）開展項目信息化管理，提高總承包管理水平

在項目管理上大量運用計算機網絡技術，實現了項目管理網絡化、虛擬化，同時利用一些管理軟件，或者利用企業積累下來的工程經驗，開發一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。

（2）培養復合型人才

首先，要充分學習國外工程技術管理技術完善的國家在項目總承包管理方面的經驗，結合中國實際國情制定相應的政策、法規、制度等，培養大量既具備堅實專業知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經驗的復合型管理人才。

其次，要從幾方面培養復合型人才：政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才。

（3）建立和健全項目總承包管理的法律法規，逐步規范業主行為，

建筑行業建立和制定規范業主行為的法律法規，逐步根治目前業主拖欠工程款、墊資承包、索要回扣、壓價承包等頑癥，優化更好的市場環境、創造更多的機會來實施工程項目總承包管理。

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關鍵詞：建筑業；項目管理；工程總承包

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

隨著我國改革開放的不斷深入和發展，國內的社會經濟、生產科技和專業管理水平不斷提高，建筑市場的管理模式正產生著深刻的變化。工程建設項目的管理日趨專業化、國際化，以往那種由業主自己成立建設指揮部的傳統管理模式難以實現專業化管理。而且工程建設項目對于節省投資、縮短建設周期、施工技術和質量以及管理成效的要求越來越高，建設項目的業主勢必要減少或轉移建設和投資的風險。工程總承包的項目管理模式正好順應了市場發展的趨勢，符合了業主的客觀要求。

一、工程總承包的概念和主要方式

根據建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）文中規定，工程總承包是指從事工程總承包的企業（以下簡稱工程總承包企業）受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。

工程總承包區別于一般的土建承包、材料供應及安裝承包或其他專業的單一的承包模式，它是對整個項目進行總體管理協調，全面組織實施，并通盤考慮建設過程各階段，以向業主交付最終成果產品為目標的管理模式。

工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業主與工程總承包企業在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：

1 設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包

設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。

2 設計-施工總承包（D-B）

設計-施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包還可采用設計-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（P-C）等方式。

二、工程總承包模式的優越性

工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包，可以提高工程建設管理水平，保證工程建設質量和投資效益；對勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應市場發展形勢具有良好的促進作用；是我國建筑企業積極開拓國際市場，提高國際競爭力的有效途徑。

工程總承包方式的推廣基于其內在的優越性：

1 工程總承包方式有利于降低工程造價。

控制工程造價的關鍵環節是工程設計階段，而施工階段對工程項目投資的影響并不大，在正常按圖施工的情況下，往往只有約占項目投資的5%左右。而且工程設計階段是辦公室內作業，設計修改調整和優化的成本相對很低，但卻決定了項目的投資規模。由于在施工總承包的模式下，施工和設計往往是由業主分別委托的，設計和施工雙方往往難以及時協調，導致經常產生成本和使用功能上的損失。通過工程總承包的方式將設計和施工兩者相結合，可以在最大幅度降低成本的前提下，確保工程整體質量。

2 工程總承包方式有利于控制建設周期和工程質量。

由于工程的建設周期和施工質量與承包商的最終收益密切相關，工程總承包方式使承包商在工程設計階段就考慮到施工的可操作性及簡便性，積極采用新技術、新工藝，避免很多在施工中才發現存在的圖紙問題，大大提高了工程施工效率，也有助于確保工程施工質量。工程總承包方式對工程的設計、采購、施工、調試和驗收的全過程進行質量控制，可以在最大程度上消除工程建設中的不穩定因素。

三、工程總承包在我國的現狀和問題

工程總承包管理模式在我國經過二十多年的發展，目前為止已取得了一定的成效，獲得了良好的經濟效益。但是工程總承包模式在我國的規模還是太小了，施工企業的總承包在絕大多數情況下還是僅限于工程施工總承包。包含設計階段的工程總承包是非常少的，往往只局限于部分世界銀行貸款項目，外商投資項目或合資項目。造成這種現象的原因有以下幾種：

1項目業主作為建筑市場的主體，在工程項目建設過程中處于主導地位。在項目建設過程中由于業主方管理水平參差，專業水平不高，對建設程序和法規不熟悉，以及部分業主照顧部門利益、個人利益等諸多的因素，導致了業主方擅自將工程肢解發包、違規分包等這些不規范的行為發生。

2我國建筑市場的產業結構失調，嚴重缺乏具有總承包能力和強大經濟技術實力的大型企業，取而代之的是眾多經營范圍、經營方式和經營能力都基本相同的中小型企業。企業之間沒有區分各自的目標市場，更沒有體現出各自技術和管理上的優勢，導致了建筑市場的混亂及無序，加劇了工程發包領域的不規范行為，甚至出現不平衡報價、不合理報價等的惡性競爭現象。

3我國現有的關于建筑行業的有關法律法規和保障制度還不夠完善，沒能有效規范業主工程建設的行為，保障承包商墊資施工的措施，以及有利于承包商融資建設的市場環境，承包商在實施工程總承包的過程中承擔了很大的資金風險。我國必須加強建設行業的法律法規建設，規范建設方的建設行為；同時為實現工程總承包創造條件，以法律形式保障墊資帶資建設的承包商，明確建設項目還款最低利息和資金償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環境，降低承包商的資金風險，鼓勵工程總承包模式的推廣。

4我國大多數建筑企業在工程總承包方面缺乏經驗，綜合水平較低，具體表現在其咨詢服務能力、設計管理能力和融資管理能力上的缺失。施工企業沒有制定完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系的經驗，行業協會沒有有效開展培養實施工程總承包服務的相關管理人才的活動，人才交流及工程總承包業務推廣也不充分，使我國工程總承包的發展與國際上的差距越來越大。

四、施工企業向工程總承包企業轉變的關鍵

施工企業因其固有的經營范圍、經營方式和經營能力，在工程施工階段中的管理水平相對較高，故在向工程總承包企業的轉變過程中，關鍵在于要著重加強咨詢服務、設計管理和融資管理這三方面的能力。

1提升咨詢服務能力

工程建設活動耗資巨大、回收期長、涉及面廣，項目建設前期業主方需要做大量的調查及可行性研究，為投資決策提供充足的依據和數據支持，這就需要分析包括項目定位、市場對象、投資規模、建設方式、財務資金計劃、投資來源、項目經濟及社會效益等多方面因素。這關系到整個項目的投資成果，因此需要有豐富經驗的專業人員來完成，施工企業增加項目前期咨詢服務的專業人員，能大大提高企業咨詢服務能力，可為企業及早地參與項目建設前期準備提供必要的技術支持。

2加強設計管理能力

我國建筑業體制與國際的不同主要在于我國是實行設計與施工相分離的，要實現工程總承包，施工企業則必須具備相應的設計能力。隨著CM方式（Construction Management）即"邊設計、邊施工"模式的不斷發展，其具有可以有效縮短建設周期、降低投資風險等優勢越來越明顯，受到大多數業主的認同和接受。施工企業以往簡單的按圖施工的方式已滿足不了市場的需求。在國際工程項目中，建筑師往往在圖紙中表達的只是工程的總體設計要求，要實現其建筑設計意圖，還需要承包商自行深化，并完成大量的施工圖紙設計和優化。

3開拓融資管理能力

目前國內普遍建筑企業自有資金少，不能滿足大型建設項目帶資承包的需要。要開展工程總承包業務，尤其是承接國際工程，需要承包商具備很強的資金實力或融資管理能力，能進行大額資金的墊資帶資建設。但目前國內銀行對建筑企業的信貸額度很低，而且國家控制外匯信貸的規模，貸款審批時間長，審批手續繁雜，融資問題勢必成為制約企業開展總承包業務的絆腳石。開拓企業融資管理能力，發展創新建筑業企業經營管理理念，使企業的經營實現依托社會資金投資來創造利潤。

五、提高企業自身業務水平

施工企業要實現向工程總承包企業發展，除了需要提升咨詢服務能力、加強設計管理能力和開拓融資管理能力這三方面外，提高企業自身的業務水平也尤為重要。企業自身業務水平包括拓寬業務領域、健全企業內部組織和優化人才結構、提高企業技術能力以及企業風險評估能力等。

1拓寬業務領域

我國施工企業的業務領域比較狹隘，往往集中于房建、工業建筑、碼頭港灣、道路橋梁等建筑市場的某一領域，而國外工程公司的業務領域則相對很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、石油化工、電力水利、機場建設等，具有一定的規模和知名品牌。這些工程業務在管理的內容和流程上都是高度相似的，寬廣的業務領域使企業的抗風險能力顯著加強，而且促進了企業內部的資源共享和使用效率，提高企業核心競爭力。施工企業要拓寬業務領域就要做好企業資質升級和增項工作，并對業務經營戰略作出相應的調整。

2健全企業內部組織和優化人才結構

施工企業開展總承包業務應當借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全內部組織來實現企業自身職能的完善，采取事業部制的組織形式，設立項目前期部、設計部、采購部、施工管理部和工程項目驗收部等部門。

健全企業內部組織要匹配對應的企業員工專業結構和能力。由于工程總承包的管理范疇寬廣，工程總承包企業最需要的是技術水平高、商務能力強、而且工程管理經驗豐富的復合型項目管理人才。目前我國大多數施工企業目前還沒有完善的吸引和招聘社會上優秀人才的機制，項目管理人才得不到有效的補充和增加，不利于企業的持久發展。

3提高企業技術能力

總承包企業要實現項目從咨詢、設計、施工到運營服務的全過程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進的項目管理技術和手段。及時掌握工程建設過程中的信息，對有效管理工程項目十分重要，它為及時調整項目建設目標和糾正項目計劃偏差提供了必要的條件。但目前我國施工企業的信息化管理程度較低，不重視項目管理軟件的開發，使總承包管理水平和能力的發展受到了很大的限制。

工程施工承包是通過提高生產效率來加大利潤的產出，而工程總承包注重于總包管理的協調和資源的整合。通過將大量的工作內容分包出去，從而使總承包企業有更多的精力投放到對市場資源的掌握以及對分包單位的管理，是工程總承包企業的首要任務。工程總承包企業通常要管理規模龐大的施工隊伍，要保證企業高層能夠對工程建設過程進行有效控制，對企業的標準化程度要求非常高。完善的技術標準體系、管理標準體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業基礎競爭力的體現。

4提高風險評估能力

工程總承包因為包含勘察設計的內容，它不像施工總承包那樣有一套詳細的施工圖紙作為投標報價的依據，所以勘察設計環節的風險對工程造價的影響很大。而且工程總承包涉及的投資金額巨大，項目資金回收期長，需要考慮總承包企業融資模式的設計、評估業主的還款能力、業主抵押物擔保的準備、工程移交轉讓方式等諸多問題，對這些環節的風險評估，比單純的施工總承包要復雜得多。

結語

當今的中國是開放的中國，實現新時期我國經濟發展的目標，迎接經濟全球化帶來的挑戰與考驗，建筑業任重道遠，在實踐中形成可操作的、與國際發展趨勢相適應的建筑工程項目管理運行模式，探索出一條有效的企業發展路徑，是國內建筑業企業和從事項目管理工作的人士的重要任務。工程總承包業務方興未艾，我們必須把握機遇、解放思想、與時俱進，勇于參與國際競爭，切實增強我國建筑業的經濟技術實力和國際影響競爭力，為我國建筑業發展貢獻力量。

參考文獻

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關鍵詞:EPC總承包模式；項目管理；設計；采購；施工

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是近年來國際上較為流行的項目管理模式，即設計、采購、施工合同，是包括了設計、采購、施工、安裝與調試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質來講，其誕生是順應業主的需求，是一種需求模式。在傳統的模式中，設計、采購、施工之間的協調是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術密集的電力工程項目，協調與配合的矛盾愈加突出。于是業主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責任轉給總承包商，可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險、在早期即可得到收益。目前，國內以EPC總承包模式建設的電力工程項目尚處于試點階段，適應國內實際情況的總承包管理模式需要深入探索和研究。為此，文章就電力工程EPC總承包模式下的項目管理進行探討。

1 EPC項目管理模式

EPC模式項目建設參與方為：設計院(Engineering，E)、設備材料采購單位(Procurement，P)、施工單位(Construction，C)、試運行單位(Test，T)和設備材料供貨商(Vender，V)。在EPC總承包模式下，一般由業主、業主代表(咨詢工程師、監理、建筑師)、爭議裁決委員會、總承包商、設計院、設備材料商、施工單位、試運行等有關方共同參與項目，總承包商是產業鏈的核心，也是項目管理的核心。

2傳統項目管理模式

在傳統模式中，業主本身具有項目管理、設備材料采購、試運行職能。該模式下，一般由業主、業主代表(咨詢工程師、監理、建筑師)、設計院、設備材料供應商、施工單位等單位共同參與項目建設，業主是產業鏈的核心，也是項目管理的核心。因此，業主單位需要大量的人力、物力、財力進行項目管理，協調項目相關單位，這樣導致業主單位的管理壓力非常大。此外，項目建成后大量的管理人員無法安置，轉換其他崗位需要時間和專業培訓，這樣導致建設管理部門人員流動頻繁，隊伍不穩定，管理人員業務水平很難精進，最終業主項目管理水平降低。

3兩種模式項目管理對比分析

兩種模式下的項目管理要素對比見表1，可以看出EPC模式優勢明顯。

表1兩種模式下項目管理要素對比

針對EPC模式的主要優勢分析如下：

(1)組織機構規模精簡。EPC模式下，總承包商承擔了項目管理的絕大多數工作，業主單位可以避免項目部組織結構臃腫、職責繁多，能最大限度地優化人力資源配置，可以減少崗位人員設置。

(2)招標模式符合實際。由于EPC項目對總承包商的項目管理水平要求很高，符合要求的潛在承包商數量少。為了避免公開招標所帶來的口徑大、招標周期長、廢標、流標等現象，保證合格的潛在承包商能成功中標，EPC項目經常采用邀請招標或議標的招標方式。

(3)充分發揮設計主導作用。設計處于工程建設產業鏈的龍頭地位，總承包商與設計單位屬于同一利益主體，決定了設計單位優化設計的積極性高。

(4)各環節高效配合。設計、采購、施工等環節中，設計院、采購部門、供應商、施工單位緊密配合，實現了設計優化；通過設計與采購環節融合，減少了采購時間；施工環節中各方注重現場實體工程的施工及配合，杜絕了推諉、拖延等常見現象，提高了工程質量、安全性，縮短了整體工期，降低了工程造價。

4項目實施階段項目管理

目前，輸變電工程EPC項目的實施階段項目管理著重于中標簽署合同后的各環節及各管理要素。其中，主要環節包括：設計、設備材料采購、施工、送電試運行、工程保修等。項目管理控制的主要管理要素包括：安全、質量、進度、費用、現場、合同、資料、風險等方面。因此，項目管理的核心就是在各環節中按照相關規范、標準及計劃目標控制好各項管理要素。

4.1設計管理

目前，國內輸變電工程設計大多數按照兩階段進行，即：初步設計和施工圖設計。鑒于總承包設計管理還沒有成熟和較為統一的流程，現以初步設計為例，提出流程如圖1所示。

圖1初步設計參考主流程

圖1界定了包含業主在內的各單位在初步設計階段的工作界面及工作程序，不涉及各單位的內部環節。初步設計決定了設計方案的選擇和工程概算的金額，方案和概算一經審定，主設備的技術參數就不能隨意更改，審定的概算金額也決定了工程造價的上限，總承包商在該階段承擔了很大風險。因此，總承包商在設計及評審階段要充分與業主單位溝通工程設計要求，各方協商達成共識，并形成經各方簽字確認的會議紀要、備忘錄等書面材料，作為設計院的重要設計依據。以上措施一方面可以避免業主無理增加要求或提高標準；另一方面也限制承包商無故推諉或降低設計標準，從根源上減少后續設計變更、避免工程造價超概算。施工圖設計及預算編制可以參考以上流程，嚴格按照審定的初步設計為依據，避免或減少扯皮現象發生。但施工圖設計階段，總承包需要融入施工單位、設備材料供應單位的建議及意見，發揮三方協同互補的優勢。重點從以下幾個方面著手：

(1)設備供貨商不僅要提供設備本體的技術參數、設備圖樣等技術資料，同時，更要參與系統設計、輔助設備的選型、不同廠家設備的接口設計。對工程占地面積少、空間要求嚴格的特殊項目，關鍵是整合一次、二次設備，優化設計，減少不合理的冗余空間。所有設備圖樣及相關技術參數，嚴格履行供應商、設計院雙方簽字確認和總承包方審批的流程，避免或減少發生責任不清、內部互相推諉，確保設備技術標準滿足合同要求及造價不超出概算。

(2)施工單位要對施工圖深入分析，結合施工經驗及現場實際情況對圖樣、資料進行可施工性論證。重點參與總平面布置、變電站內道路布局，確保大型設備及施工用吊車等能夠順利進場，保證施工作業面距離及吊車停靠位置。

4.2采購管理

采購管理涉及招標、簽合同、重要設備監造、催交、出廠驗收、設備運輸、到場檢驗、施工及運行中的現場技術服務等環節。大型設備的采購管理影響整個工程的工期及造價，關系到工程設計及施工階段的質量。

采購環節的主要控制指標有質量、進度、造價。以下就采購階段采購形式、簽合同、設備運輸、現場技術服務等重要影響因素做重點闡述。

(1)采購形式的選擇及質量控制要點。設備材料的采購要以國家招投標法為依據，選擇合法合規的采購形式，兼顧工程對設備材料的需求計劃。設備材料質量是工程安全穩定運行的基礎和關鍵。

(2)簽署合同。簽署合同要重點明確合同供應范圍、質量標準、合同金額及支付方式、進度保證、違約責任及解決方式、風險分擔界面。在履行合同階段，以上幾方面是約束供需雙方的重要法律文件和履約依據，一方面，可以有效避免供應商隨意降低供貨標準、供貨延遲、技術服務推諉、扯皮；另一方面，約束總承包商或業主單位及時并足額支付預付款、進度款等工程款。

(3)大型設備的運輸管理。目前，國內的特高壓輸變電工程所配套的變壓器、電抗器等大型特重設備運輸難度大，設備出廠運抵施工現場沿途的公路或橋梁經常需要加固、加強，個別路徑甚至需要新建道路及橋梁，需要協調公路或橋梁單位、政府部門、當地居民等，協調難度大、時間難于準確預測。

(4)現場技術服務。變電站工程中設備種類多、設備間接口復雜、施工現場需要供應商高質量配合工程實體的安裝調試及運行維護。經調查分析，不同廠家的現場技術服務水平差距很大，直接影響施工階段的質量、進度、安全三個方面。因此，需要通過資格審查、細化合同條款、甚至是降低供應商等級等手段約束供應商提高現場技術服務水平。

4.3施工管理

總承包項目施工管理不局限于對施工單位的管理，泛指施工階段對總承包項目部所屬職能部門及各單位的管理。需要重點關注以下幾個方面：

(1)工程款支付。由于大多數施工單位墊資施工的能力有限，延后支付工程款會增加施工單位的現金流壓力，導致對施工單位的管控能力降低、施工積極性降低、施工單位材料采購能力降低，施工單位被動減少施工投入，將會直接影響到施工進度、質量、安全指標的實現。

(2)進度計劃安排及實施。施工是檢驗設計及設備材料質量的重要階段，施工階段需要設計、設備材料供應商充分配合施工單位，以施工里程碑計劃為依據，合理安排設計、設備材料供貨進度及交叉配合節點。設備材料供應進度一方面要滿足施工需求；另一方面要考慮減少施工單位的現場倉儲保管壓力，合理安排設備材料進場時間。

(3)協調管理。該階段總承包商管控的核心以施工現場工程管理為基準，重點加強設計單位、設備材料供應商與施工單位的配合，設計出圖進度要能夠滿足施工進度計劃，施工單位提出的設計變更申請要及時得到響應及處理。

(4)技術支持。對于大型重點工程，除施工單位自身的施工技術保障外，設計單位要派長駐工地代表、設備材料供應商要派技術服務聯絡人員或技術服務人員，全方位保障施工有技術支持。

5結語

綜上所述，EPC總承包模式可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險，但該項目管理模式在電力工程中的應用并不長，國內總承包項目缺少市場培育，政府監管政策及相關法律體系不完善，所提出的流程及方法在實踐中需要根據以上因素的變化而進行相應地調整。

參考文獻

篇4

[關鍵詞]EPC總承包模式；設計管理；策略

[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）44-0035-02

設計、采購、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的一種項目建設的組織模式。EPC總承包模式在我國工程建設項目領域已經推廣了二十多年，特別在最近幾年我國相關部門的倡導使其又有了飛速的發展。

由于EPC總承包模式是設計、采購、施工和安裝調試高效搭接的過程，而設計成果是在建設過程中設備和材料采購、施工、安裝和調試啟動等工作的重要依據，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、經濟性等在很大程度上取決于設計工作的合理性，所以說設計質量管理的水平對于設計的合理性乃至整個建設工程的質量、進度和投資控制都有著直接的影響。

隨著研究的深入，我們對設計管理在EPC總承包的重要性也有了更深刻的認識。在EPC模式下，由于業主只需明確提出工程項目的期望工期、預期目標、功能要求和設計標準，對項目只需要一個概念性的要求，把設計、采購、施工和試運行的全部工作都交給了承包商，并不介入具體的工作。此時，承包商需要對工程項目上所有包含設計與施工業務的執行與協調整合工作向業主負責，克服了傳統的分階段分專業平行承包所造成的各專業銜接不力，設計、采購與施工相脫節的弊端。并且在工程項目實施過程中，設計管理作為一個整體的概念，貫穿于整個項目始終也得到了具體的體現。

就我國目前EPC總承包模式的發展現狀來看，當前我國的EPC總承包模式發展還不成熟，處在初始階段。在國內和國際建筑市場的份額都較少，我國重大項目的EPC項目承包，以及重大項目的項目管理服務和項目管理承包，大部分由國外的知名大公司完成。中國建筑企業只能分包一些設計、施工等任務，充當分包商，獲取的利潤有限。因此，國內總承包公司還需要繼續學習國際工程管理經驗，著重積累EPC 項目管理經驗，促進EPC 總承包模式在我國建筑市場的發展和應用。

1 以項目管理公司為主體的總承包商的優越性

1.1 具有管理優勢

設計、采購、施工、開車進度的深度交叉，是EPC總承包模式的一大特點。快速跟進法是確保項目建設周期各階段合理周期的前提下縮短建設工期合理交叉一種有效的進度管理方法，發達國家已普遍采用。

設計、采購、施工、開車進度的深度交叉。EPC深度交叉能帶來經濟效益機會，如果以設計單位為主體則深度交叉同時也給承包商帶來返工的風險。以項目管理公司為主體的總承包商具有優勢，項目管理公司大部分是由咨詢公司轉變而來，既有技術人員，也有專業管理人員，可以根據實際情況注意交叉深度的確定和交叉點設計的合理性。

1.2 項目管理組織和體系健全

總承包項目管理組織和體系比較健全，在EPC項目承包過程中，工程總承包不僅要求總承包商承擔項目設計，施工和采購工作，關鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統完善和科學的總承包組織管理體系，并從企業經營戰略、項目管理理念、現代化管理方法和多種形式的承包模式等，全面、全方、全過程都要發生根本性變化。而作為項目管理公司，能夠發揮自身優勢，根據工程總承包的要求，建立組織機構和服務機構，能夠建立與分包商相適應的組織管理體制與項目管理目標體系。同時，由于項目管理信息技術和管理手段相對其他模式具有優勢，所以能體現工程總承包對項目組織和體系的要求，加上技術開發與應用能力，使總承包商處于一個較好的優勢。

1.3 有能力優選承包商

對于項目管理公司為總承包商的EPC項目來說，項目管理公司對分包商的選擇更具有靈活性。項目管理公司可以在對業主需要形成充分認識之后，選擇具有此項目或類似項目經驗的分包商。

1.4 有利于新技術推廣

EPC項目的管理模式已漸漸地開始發生轉變，已從最初的矩陣職能制發展成為以矩陣職能制為基礎，借鑒PPP模式中管理模式的特點，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之間。

2 以項目管理公司為主體的總承包商的不足

2.1 分包任務大

總承包商分包任務大，合同繁多。由于項目管理公司一般提供的是智能管理服務，所以設計、采購、施工、試運行等工作都要分包給各個分包商。項目管理公司和各個分包商之間以合同約束和協調管理，項目管理公司的工作量很大，而且涉及的內容很復雜。

2.2 分包商之間難以協調

各承包商之間沒有合同關系，完全依靠總承包商的協調。各個分包商之間不存在合同關系，在各階段的工作搭接過程中，容易產生扯皮現象。特別是在施工過程中發生設計變更時，采購、施工的相關工作也都會變更，隨之也將產生合同內容的變更。因此管理工作會很復雜。

2.3 對管理人員的要求很高

土建專業技術、管理型人才多，但掌握新技術、懂英語、能直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺?？傊F有人員素質不高、復合型人才缺乏。

3 以項目管理公司為主體的總承包商的設計管理策略

3.1 優選設計分包商

選擇合適的分包商是項目管理公司的關鍵。對于項目管理公司來說，應與分包商建立長期、穩定的合作關系。必要時可以建立分包商數據庫，從而使各個分包商在項目實施過程中能夠積極配合減少摩擦。

3.2 培養復合性項目管理人才

項目管理人員同樣也需要懂技術、通管理。就目前來看人才缺乏一直是影響我國開展工程總承包和項目管理的主要問題之一。以項目公司為主體的EPC總承包主體對管理人員的素質則要求更高?？傮w看來，我國缺乏高素質、具有組織大型工程項目管理經驗和設計、施工知識，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準精心管理的復合型高級人才?，F階段，我國應加強人才培養，注重國際交流。

（1）注重人才培養。注重對管理人才在大學期間的培養，聯合高校定期的交流，探討市場需要怎樣的人才，改良現有的教育結構，培養項目綜合管理的潛力軍。其次，企業的管理人員參加高等院校舉辦各類研討班、培訓班及交流會，學習管理理論、模式、程序、方法、程序和技術等理論支持，研討管理問題實際實踐經驗，在實踐的基礎上重新認識理論，用理論指導實踐，提高總承包管理水平，培養具有多學科知識的復合型管理人才。

（2）加強與國際的學習交流。在參與總承包管理過程中，借助與國外工程公司在國內外建設項目合作的有利條件，學習國外工程管理經驗，特別是設計管理方面的先進技術，也可以是參加培訓的方式，培養各類專業人才及復合型綜合管理人才。使這些管理人員不僅懂設計，還得懂財務、懂施工、懂技術。將已具備某專業特長的管理人員著力培養成為綜合性的專家以適應當前國內外工程建設市場的需要。

3.3 組織設計的管理策略

以項目管理為主體的EPC總承包商，因項目管理企業自身具有良好的工程管理能力和分包商之間的協調能力，因此在這個過程中，設計單位僅僅體現出設計成果的主導作用，與勘查設計單位為主體的EPC總承包中設計單位的主導作用不同。前者是設計單位為主導需要成熟的管理水平為之服務，而項目管理公司為主體的EPC總承包，總承包商具有管理優勢，不僅懂得管理還懂得技術，因此項目管理公司的責任就是做好協調和管理工作。設計單位、采購單位、施工、試車組成了一個系統，之間為項目管理公司協調下的溝通、協商，各個子目之間是相互聯系的。項目管理公司處于主導地位，負責協調和管理。

4 結 論

本文為發現問題、解決問題階段。探討了以項目管理公司為主體的EPC總承包模式的優越性和不足，在分析不足的基礎上提出了設計管理策略。指出項目管理公司應該發揮自身優勢協調各分包商之間關系，使設計單位處于次中心的位置。

參考文獻：

[1]孫繼德.項目總包模式[J].土木工程學報，2003（9）：52-55.

[2]陸彥，葉少帥，周紅.EPC總承包建議書實例解析[J].建筑經濟，2005（5）：68-70.

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在楊凌示范區供水工程項目中，中興百綠與楊凌示范區管委會共同合作，運用國際上流動的項目管理承包（PMC）模式，對供水項目建設管理模式創新進行了積極成功探索。

本文根據在楊凌示范區供水工程項目管理中的實踐和體會，初步介紹項目管理承包（PMC）模式的基本情況。

概念項目管理承包（ProjectManagementContract）是目前國際上較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業主會在項目進行初期，選擇技術力量、工程管理經驗豐富的專業工程公司作為項目的項目管理承包商（ProjectManagementContract），與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業主僅需對基建管理的關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商（PMC）進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術和管理優勢的專業工程公司，另一方面專業公司通常與政府職能部門、金融與投資機構有著良好的合作關系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。

項目類型對于工藝復雜、設備裝置較多、且業主對這些專業技術不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設的項目業主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構或出口信貸建設的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風險；在一些缺乏建設項目管理經驗的地區，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區項目管理水平。楊凌示范區供水工程項目屬于第一、二項目適用類型。

項目管理承包商的主要工作內容采用PMC模式對項目建設進行全面管理，項目管理承包商（PMC）的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業主的代表，全面協助業主進行項目的管理工作；

2.協助業主確保整個項目的成功建設；

3.確定項目選用的標準規范，負責編制基礎工程設計；

4.編制整個工程招標書，組織評標，并向業主推薦中標人；

5.編制各項費用估處；

6.負責多項目采購服務及部分長期設備訂貨；

7.準備初步設計，并取得政府相關部門的批準；

8.對業主的融資活動提供支持；

9.在項目執行階段，對分包商及詳細工程設計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。

優勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設項目上的成功實踐，我們發現，與國內現行的傳統建設項目管理模式（基建指揮部模式）相比，PMC模式主要具備如下優勢：

1.可以提高建設期整個項目的管理水平，確保項目成功建設。承擔PMC的工程公司，專業從事水處理工程建設和管理，其項目管理經驗和技術實力均強于項目業主臨時組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業主節約項目投資。PMC模式一般從設計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，就可以本著節約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續階段的投資，以達到費用節省的目的。

3.有利于精簡業主方面的建設管理機構。工程建設期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構協助業主進行管理工作，業主僅需保留較少人員管理項目，從而使業主精簡機構。這一點為高效、精干的楊凌示范區管委會尤其看重。

4.有利于項目的系統化技術支持和售后服務。楊凌示范區供水工程建設存在著大量的技術、設計、施工、設備、自控、調試、培訓、開車、運營等關鍵環節，僅地下水源地井群的開車、達產過程就存在大量的技術訣竅。專業化的PMC的確免除了業主的大量顧慮。

成功的關鍵因素中興百綠在楊凌示范區城市基礎設施供水工程建設項目中引入項目承包（PMC）模式時，尤其關注以下幾個基本關鍵因素：

1.高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經驗的人才和專業技術人員組成的高素質、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據工程實際情況調整、完善、充實各類人員。

2.有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業主、承包商、設計方、供貨方等多方面的關系。PMC通過界面管理程序確認相關各方面的界面關系、信息資料傳遞方式、各自的責任以及各界面的工作程序，并根據項目進展情況不斷檢查、確認和更新。

3.與政府的合作：及時取得各級政府的批準和支持對項目的進展至關重要，PMC必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關系，并努力尋求項目審批更快捷的途徑。

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【關鍵詞】EPC總承包；工程項目；管理

1.EPC總承包模式概要

EPC總承包模式以單個總承包企業為主體，將建筑工程的設計環節、采購環節以及施工環節全部交由總承包企業負責，而總承包企業必須以工程合同為依據，嚴格控制工程建造工期及工程造價，并保障工程質量，從而滿足業主需求。

在EPC總承包模式下，業主能夠通過相關合同對工程各環節進行約束，包括工程材料供應商資質、工程開工時間及工期、人員調配等，所以能夠更好的監控整個工程環節。在這種模式下，即使業主對建筑工程相關環節不夠熟悉，總承包企業也能夠較好幫助業主了解相關知識，從而有效減輕業主的負擔，幫助業主更好的監控工程建設環節。

2.EPC總承包模式下的工程項目管理

2.1做好設計環節管理

在EPC總承包模式下的工程項目具體實施中，設計環節是比較關鍵的一個方面，也是需要重點把關的一個重要前提條件，具體到設計環節中的管理工作來看，其需要重點關注于以下幾個方面的內容：

2.1.1明確設計管理職責。由專業的設計項目經理負總責，在整個的設計過程中合理的調動設計部門相關人員進行有效地設計，進而確保設計工作團隊分工的落實；

2.1.2明確設計目標。要在進行具體設計工作之前切實保障相應的設計目標得到較好的明確，從而更好地提升設計效果，促使其滿足于工程項目的各項需求。

2.1.3做好設計限額管理。EPC總承包模式下的工程項目設計工作還需要重點從限額方面進行嚴格的控制和把關，目的是保障工程項目的經濟性得到較好的控制。一旦出現超預算問題，則需要進行恰當的設計方案修改；

2.1.4加強設計圖紙的審核。為了提升具體的設計實效性，還需要重點從設計圖紙的審核入手進行嚴格的把關，要充分調動各方面資源進行全面的審核，才能夠較好的完成由設計環節到施工環節的有序過渡，避免出現任何的遺留問題。

2.2做好采購環節管理

2.2.1明確采購環節管理內容。在EPC總承包模式下的采購環節管理主要涉及到了分包以及具體物資的采購兩個方面，這兩個方面都需要得到較好的控制和把關；

2.2.2規范招投標流程。對于采購環節的全面管理和控制，首先就需要嚴格把關分包工作，主要是圍繞著招、投標工作的執行進行控制，切實保障招、投標的規范性和標準化，確保所選擇的施工單位能夠承擔起相對應的施工建設責任。

2.2.3做好施工物資的采購管理。物資采購的全面管理和控制主要就是在確保施工材料質量的前提下，盡可能的壓縮價格，保障工程項目的順利高效實施。當然，對于各類物資的數量及其采購、入場時間進行嚴格的控制和把關同樣是極為重要的一個管理要點所在。

2.3做好實施階段管理

當項目進入到執行階段的管理控制，EPC工程總承包項目部應特別注重并落實如下重要事項：

2.3.1目標管理：EPC工程總承包項目的實施應該以實現項目的預期目標為依據，避免目標不明確的現象。制定項目目標后，工程總承包項目部經過分解落實到具體的實施部門及人員，并應將項目目標通報給所有項目人員。

2.3.2計劃管理：項目計劃是項目實施的關鍵和基礎，對于項目成敗起到至關重要的作用，它可以指導項目實施、進行項目控制、成本控制、激勵項目團隊。工程總承包項目實施中，各單位、各部門、各崗位人員都應該特別堅持和重視項目的計劃管理。

2.3.3組織管理：項目角色和職責在項目管理中必須事先明確，為了讓每項工作順利進行，必須將每項工作分配到具體的部門（或個人），明確不同的部門（或個人）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的部門（或負責人）。在項目實施前期應制定詳細的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理地分配人力資源，節約項目成本，提高項目運行效率。

2.3.4過程控制：科學安排設計、采購、施工進度，合理銜接交叉，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結構、網絡圖和關鍵路徑、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用。如認真審核設計圖紙，了解設計圖紙的設計意圖和技術要求；嚴格審查施工組織設計及施工方案，確保能夠實現設計意圖和技術要求；正確分析設計變更的目的，確保設計變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項工作，確保設計目標、采購目標、施工目標的統一性。

2.3.5溝通和協調：良好溝通和協調是保證組織目標順利實現的關鍵因素。EPC工程總承包項目的設計人員、管理人員、技術人員從事不同的技術專業或管理崗位，常常來自不同企業或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項目實施中溝通和協調的困難，因此此項工作也就顯得尤為重要。

2.3.6績效考核與激勵機制的公開公正：EPC工程總承包項目實施時，應特別注意根據制定的績效考核標準和激勵的原則，在項目實施中，對勘察設計、采購供應、施工等環節必須納入考核機制，針對不同人員的勞動強度、個人能力、工作態度、專業知識等進行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。充分激發和調動項目員工的工作主動性和積極性。

2.3.7重視項目總結和項目積累：總結應該包括技術經驗總結、管理經驗總結、人員評價等。技術經驗、管理經驗是進一步提高工程總承包項目管理水平、加強項目管控的寶貴財富，應針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進行整理和總結，最終這些成果實現共享。

3.結語

基于EPC總承包模式自身的特性，總承包企業須對建筑工程的工程設計環節、工程采購環節、工程施工環節進行全權負責。為了更好地保障工程質量，確保每個環節都能符合合同要求，總承包企業必須對各項目進行嚴格監督和管理，排除一切不利因素，加強對各環節質量的審核，這樣才能更好滿足業主需求。

參考文獻：

[1]張學利.EPC總承包模式下的工程項目管理研究[D].西安建筑科技大學，2008.

[2]韓宇.工程項目管理中的EPC模式及其應用問題研究[D].天津大學，2004.

[3]韓杰.淺析EPC總承包模式的項目管理要點[J].項目管理技術，2014，01：20-24.

[4]李明明.EPC工程項目管理模式的研究與應用[D].哈爾濱工業大學，2007.

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【關鍵詞】BQ模式；國際工程承包項目；全過程；造價管理機制

前言：新時期下，對于我國建筑企業來說，要想實現可持續發展，既要關注國內市場競爭大環境，還需要積極應對國外建筑企業的挑戰。特別是當前國內建筑企業在工程項目管理方面仍然堅持國內標準，與國際先進的全過程造價管理相差甚遠，導致我國建筑企業失去了很多機會。為了更好地爭取國際建筑發展機會，加強對BQ模式下國際工程承包項目的造價管理機制的研究具有積極意義。

一、全過程造價管理概念

所謂全過程造價管理，是指將項目全生命周期造價管理等理論作為基礎，自項目決策直至竣工全過程涉及到的，所有工程造價，進行全面、系統控制與管理的過程[1]。一般來說，主要由施工圖預算、竣工結算等六個階段構成。

二、國際國內BQ模式的對比分析

（一）不同點

要想促使我國建筑企業能夠更好承包國際工程項目，應先掌握兩種BQ模式的差別，通過對比分析，能夠發現二者在以下幾個方面存在差別：

第一，計價費用方面。我國主要由措施項目費、其他項目費等構成；而國際則由工程直接費、間接費等構成。如果一項費用發生在不同模式下，應歸于不同的費用類別，如針對國內BQ而言，措施項目費中包含鋼筋混凝土模板等；而對于國際BQ模式而言，則應歸類于直接費當中[2]。相比較來看，國內費用項目劃分更加細致。

第二，估價主動性方面。通常情況下，國際建筑企業都具有屬于自己的估價資料及方法，而這些主要是結合建筑企業以往的工程造價資料基礎之上編制而來，更具針對性，且能夠實現對整個建筑行業的全面把握，通過對規定的工程量進行全面計算，最終確定工程的造價。而受到建筑起步晚等因素的影響，我國建筑企業始終依賴全國、行業或者地區統一的定額，套用定額計算得出工程直接費用，并計算出間接費用，最終完成對工程的造價，缺乏對自身情況的考慮。

（二）相同點

除了上述差別，對于BQ模式而言，國際國內存在一定的相通性。如采取的綜合單價，即在確定費用時，都是全費用綜合單價，其中包括直接、間接及利潤等費用。綜合單價的實施，更加方便、直觀，能夠有效提高工程造價管理水平[3]。而我國并未實現全部費用綜合單價，僅綜合了直接工程費、管理費等，在一定程度上抑制了企業優勢及特點的有效發揮。

（三）BQ模式中的企業定額

雖然，BQ模式在我國建筑行業實施時間較短，但是始終是國際建筑工程領域通行。而企業定額編制作為BQ模式的重要組成部分，其與我國統一定額截然不同，是建筑企業結合自身技術、管理等實際情況進行的報價，更加貼合建筑企業實際情況，促使整個報價更加科學、合理。企業定額能夠全面反映建筑自身對資源的配置能力等，而報價正與上述因素存在著密切的聯系。因此建筑企業只有充分考慮這些，才能夠確定工程項目施工過程中的具體消耗等，也提高了造價管理水平。綜上所述，基于BQ模式下的國際工程項目全過程造價管理機制，在國際與國內存在諸多差別，但是二者也存在相同之處，這為我國建筑企業與國際建筑領域相接軌埋下了良好的“伏筆”。

四、提高我國建筑企業造價水平的相關建議

現階段，我國建筑企業要想突破挑戰，需要重視造價管理工作。具體來說，可以從三個方面入手：

（一）構建內部定額機制，完善成本信息數據庫

以往，我國長時間受到國內定額計價的影響，在投標報價過程中，過度依賴統一的定額，難以真實地反映企業自身實際情況。誠然我國一些建筑企業開始認識到企業定額的重要意義，并開始參與到企業定額編制工作當中，但是整體情況并不樂觀，遠遠滯后于國際工程承包項目發展需求[4]。國外建筑企業之所以成功，歸功于企業內部擁有成本信息數據庫及定額，在長時間發展中，積累了豐富的經驗。因此我們建筑企業應立足于當前建筑行業實際情況，積極學習和借鑒國外建筑企業的經驗，結合本企業具體狀況，構建內部定額機制，完善成本信息數據庫，并安排專業人員負責該方面工作。通過這種方式，能夠幫助企業管理者更好地了解和掌握工作運行狀況，并經過日積月累，逐漸形成企業成本信息數據庫，為企業定額編制奠定堅實的基礎。

（二）加大對施工階段的造價管理力度，控制施工成本

工程實施階段作為最為關鍵的環節，該過程的造價管理直接影響企業經濟效益?，F階段，國內仍然存在少數建筑企業沒有按照報價和合同價格完成工程，直接導致企業經濟利潤下降，嚴重情況下，出現虧損情況，不利于企業健康發展。所以在企業發展過程中，應加強對施工環節的造價管理，嚴格按照投標報價制定技術標準等，為施工提供具體依據[5]。同時加強對施工人員的培訓，增強施工人員責任感，促使其能夠在有限的時間內充分發揮主觀能動性，提高工作效率，保證施工進度。不但如此，還應加強對材料成本等方面的管理，材料進入現場后要嚴格執行驗收制度，針對部分周轉使用的材料，應盡可能提高其使用率，以免對施工階段的造價產生消極的影響。

（三）提高造價人員綜合素質，增強企業綜合實力

造價人員綜合素質高低直接決定造價管理水平。特別是在當前建筑領域發展形勢下，工程造價知識、技術更新速度越來越快。要想適應這一趨勢，提高造價人員綜合素質勢在必行。因此建筑企業可以采取常規內部培訓，或者與高校建立合作關系等形式，為造價人員提供更多學習和深造的機會，促使其能夠了解和掌握現代先進的造價管理方式和技術，并充分結合企業實際情況，對工程項目進行全面、系統地造價管理，提高造價有效性，為企業節約更多成本，增強企業核心競爭力，從而成為國際建筑市場競爭中的佼佼者。

結論：根據上文所述，隨著經濟的發展，我國將會有更多的建筑企業參與到國際工程承包領域當中。因此我國建筑企業要認清當前的形勢，明確國外建筑企業決勝的關鍵所在，并進一步對基于BQ模式的工程全過程造價管理理論的研究，為建筑企業完善內部定額機制提供理論依據，提高我國建筑企業造價管理規范化水平，保質保量完成工程項目建設目標，從而推動我國建筑領域可持續發展。

參考文獻：

[1]劉嘉.試論國內外全過程工程造價控制與管理[J].建筑監督檢測與造價，2010，（04）：58-66.

[2]尚崗，殷許鵬.總承包項目的全過程造價管理與控制研究[J].河南城建學院學報，2014，（06）：53-56.

[3]羅慧萍.淺論國際工程項目造價管理措施[J].現代經濟信息，2011，（18）：34.

[4]嵇建功.建設單位工程項目成本管理研究――基于項目治理和內部控制視角[J].新會計，2013，（11）：12-16+8.

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關鍵詞：工業與民用建筑目管理總承包模式不足之處

中圖分類號：TU7

文獻標識碼：A

文章編號：100％3973(2011)010-019-02

1、引言

工業與民用建筑主要是指一些工業廠房以及民用住宅建筑。由于其實用性與普遍性，我國在建的建筑工程中，工業與民用建筑在所有在建工程占相當大的比例。如何加強工民建工程的目管理，采取合理的目管理承包模式顯得尤為重要。

工業與民用建筑目管理過程中，存在不同的目任務委托模式。施工任務委托模式反映了工業與民用建筑目發包方和施工任務承包方之間、承包方和分包方之間的相互合同關系。目的施工承發包模式很大程度上決定了一個建設目是否能夠成功，是否能夠有效地進行質量、安全與投資控制。

2、常見的工業與民用建筑目任務委托模式分類

常見的目任務委托模式有如下幾種：施工總承包模式、施工總承包管理模式、施工平行承發包模式。

其中，施工總承包模式是發包方將全部施工任務發包給一個施工單位或者或者施工聯合體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。

施工總承包管理模式是指業主與某個或者多個管理經驗豐富的單位簽訂施工總承包管理協議，讓其負責整個目的施工組織與管理。施工總承包管理單位不參與具體工程施工。此方法大大減輕了業主的協調工作。

施工平行承發包模式又稱為分別承發包模式，指發包方根據土建工程目的特點、控制目標，將整個工業與民用建筑目分解成幾個部分，然后分別發給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。

本文主要探討工業與民用建筑目管理三種模式中的總承包模式。

3、工業與民用建筑目管理總承包模式的合同結構

承包模式不同，合同的結構也有所不同。工業與民用建筑目管理總承包模式中，業主直接與設計單位、供貨商。分包商、施工總承包單位簽訂合同，施工總承包單位只可進行少量的分包，前提是要經發包人同意，并且將施工任務中的一小部分分包給相應的具有對應資質的分包人。

4、目管理總承包模式的特點

4.1費用控制特點

目管理總承包模式下，在費用控制方面，業主都是以設計方出的施工圖為基礎，確定出合同價格，將每一部分的目任務進行發包，從而對工程投資造價較有依據，分包合同價比較準確。業主方在目開工前就有明確地工程合同價格，可以有利地對工程造價進行早期控制。此種承包模式在施工過程中出現設計變更時，承包方可以向業主提出索賠。

4.2工期進度特點

目管理總承包模式下，業主的招標工作一般要在設計單位將施工圖紙設計出來以后才能進行招標工作，由于圖紙的設計工作占了一定時間，不能邊設計邊施工，因此工程開工日期會延遲，工程全壽命周期也會加長，造成業主對工程的進度控制不利。在一些工期緊迫的目中，此種承包模式不適合使用。

4.3質量控制特點

目管理總承包模式下，工程的質量控制也存在難點。業主對施工總承包單位的依賴性較大。若施工總承包單位管理水平不佳，技術水平低下，工程的質量就得不到滿足。業主完全依賴于工程總承包單位。

4.4合同管理特點

與其他目任務委托模式不同的是，目管理總承包模式中，業主只需進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約即可，不必在招標工作以及合同談判、簽約工作上浪費大量人力物力，可大大減輕業主的負擔，對業主有利。

4.5組織協調特點

施工總承包方負責對整個目進行管理與施工，業主只需負責其對施工總承包單位的管理與組織協調工作即可，工作量大大減輕，組織和協調工作量也大大減小，避免了不必要的負擔。

5、現階段我國目管理總承包模式的不足

我國現階段工業與民用建筑目管理總承包模式最大的缺點就是要等目的施工圖設計全部設計完后，才能進行施工總承包單位的招標。我國是發展中的大國，工業與民用建筑行業發展迅速，每個大中小城市每天都有大量的建設目在施工中，工期非常緊迫。目管理總承包模式造成了建設目開工日期的延遲，使得建設周期延長，不利于工程的進度控制。

另外，在質量控制上也存在一定的弊病。施工總承包單位的選擇很大程度上決定了目質量的好壞。若施工總承包單位管理水平有限，技術水平低下，則工程的質量也得不到保障，從而導致業主的損失。因此，業主在質量控制方面對施工總承包單位的依賴性較大。

此外，在風險控制管理問題上也存在一定的難度。由于是工程總承包模式，所涉及的管理對象比較多，關系錯綜復雜，風險管理貫穿于整個總承包目的始終，每個過程不可分割，風險的出現也具有隨機性與多樣性，因此在風險識別、風險響應上有一定的難度。

6、提出的建議

針對進度控制方面的不足，在進行施工進度控制時，業主可以督促設計方加快目的施工圖設計進度，在目招標前盡量做好所有準備工作。也可以將目進行分解，分解成幾個獨立的部分，由不同的設計院來同時進行設計，盡量壓縮設計時間。將施工圖設計時間壓縮到最短后，可以加大對施工方的管理，采取進度獎懲制度，督促施工方進行有效地進度控制。與施工方訂立合同時，選取合理的合同結構，避免過多的合同交界面影響工程的進展。

針對業主在質量控制方面的約束性，可以在招標時反復對比，選取信譽較好、規模較大的大型施工總承包管理單位。信譽比較好的大型承包管理單位的施工技術、公司人員素質以及管理水平相對來說比較高，在工程的質量控制方面也會做得比較到位。業主單位還應不斷加強自身建設，調整公司內部人員結構，派遣具有豐富管理經驗的公司內部員工駐目現場，以便加強對施工總承包單位的監督與管理，從而提高工程質量。

在風險管理問題上，業主單位與總承包方應協同合作，及時進行風險識別工作，做出正確的評估，并且積極應對風險，采取規避、自留、減輕等策略，對于難以控制的風險進行轉移，可以向保險公司投保，將風險轉移給保險公司。

7、結語

雖然我國現階段工業與民用建筑目管理總承包模式還存在不足之處，與國際上的一些承包模式還有一定的差距。面對總承包模式中存在的不足，各大企業應盡快完善自身體系，接納優秀的技術人才，熟悉總承包模式中的各個環節和任務，采取各種措施彌補總承包模式中的不足之處。相信隨著工業與民用建筑行業的不斷發展與體制的不斷完善，我國工民建目管理總承包模式也會不斷地完善，其在目中的管理作用也將得到充分發揮。

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篇9

【關鍵詞】火電廠建設;工程總承包（EPC）;技術經濟管理

在國家的電力行業中，火力廠作為支柱產業，具有運行周期長、投資量大的特點。進入二十一世紀以來，工程總承包管理模式不斷地完善，該種模式更為符合中國的工程承包領域?；痣姀S將工程總承包管理模式引入到企業的運營管理中，不僅可以穩定火電廠的經濟管理，而且還會基于生產運營的角度對企業的成本以有效控制。

1 工程總承包（EPC）的管理模式

工程總承包（EPC）管理模式是二十世紀80年代以來國際上通行的工程管理模式。工程的投資方要根據工程特點選擇具有較高資質的建設承包商，要求承包商要能夠承擔起“設計-采購-施工總承包”的責任。這就意味著，工程承包商要有能力按照項目特點選擇符合工程需要的設計，而且還要具備項目設計能力，根據工程需要進行設備采購、施工、安裝和調試。工程投資方針對于投資方和承包商合同履行情況，可以聘請監理機構進行第三方監督?？梢?，工程總承包（EPC）管理模式要對于責任主體明確，根據工程實際完善工程管理方法，以控制工程進度情況、降低工程成本，提高工程質量。

中國對工程總承包（EPC）管理模式的運用起步較晚。面對國際經濟市場，政府部門頒布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，將工程總承包管理模式全面推廣，火電廠建設中，將該種管理模式引入，使得工程投資成本降低，經濟效益有所增長。

2 火電廠推行建設總承包模式的價值

2.1 總承包模式下的工程建設可以實現項目科學化管理

隨著中國市場經濟的深入發展，火電廠建設工程中引入了總承包管理模式，是將工程項目的所有權讓渡給項目承包單位，由專業的工程單位承擔專業技術領域的工作。在總承包管理模式下，參與工程建設的人才資源得以優化并充分地發揮作用。以工程設計單位為例，實施總承包管理管理模式，不僅要能夠激發工程設計人員的積極主動性，還要優化設計方案以滿足工程各方面需要。工程設計單位在項目規劃的前期設計階段就參與其中，以從全局的視角對工程的各個環節和各個部分之間建立起聯系，整體性地控制工程進度、質量和資金使用情況?？偝邪芾砟Ｊ较滤捎玫氖呛喕墓こ坦芾砟Ｊ?，在設計為主體的基礎上，工程設計、工程物資的采購與工程施工相統一，固定總價的合同形式被建立起來，其中的工程建設目標以及各部門責任都有所明確，由此而推進工程建設目標的實現。

2.2 總承包模式下的工程建設有利于控制工程風險

火電廠的工程投資建設項目存在著各種風險，以市場風險為主，還包括環境風險、技術管理風險以及政策行風險等等。在總承包管理模式下，可以將這些風險作為管理元素納入到管理模式中，從技術管理的角度將風險化解，以實現風險的規避或者轉移。電建公司在建設總承包模式下對于工程項目實施技術經濟管理，就是應用總承包管理模式對于工程建設中的各項元素進行優化，且將工程建設的管理責任委托專業技術單位，做好風險共擔，提高工程質量。當火電廠工程步入到施工階段，就要對于總承包管理模式中的各項元素優化配置，以促進各個專業和技術單位之間相互合作，提高工作效率，而在優化和調整設計方案的同時，工程風險也得到了有效控制。

3 火電廠建設中運用總承包模式的必要性

總承包管理模式在中國工程建設中運用的初期階段，受到諸多因素的影響而使得該種運行模式沒有得到廣泛利用。進入二十一世紀以來，中國加入世界貿易組織，為使中國的市場經濟與世界經濟運行相適應，中國政府倡導運用總承包管理模式。雖然火電廠引入總承包模式對于企業管理發揮了一定的作用，但是由于諸多管理人員對該模式認識程度不高，加之企業管理人員知識更新較慢，使得總承包模式在火電廠建設中的運用遭到局限。基于EPC總承包管理模式的優勢，以及其在國際市場上的通行，這種管理模式在中國將會體現出更為廣泛的應用價值。

從技術經濟管理的角度而言，總承包管理模式可以對于工程進度、質量以及工程建設的安全等進行有效協調、科學控制，確保工程合同內容全面履行。技術經濟管理條件下，所涉及的內容除了工程成本之外，還將科技創新納入到承包管理模式中。面對日益激烈的市場競爭，火電廠工程建設中，不斷地實現科技創新，可以促進企業健康穩定發展，更能夠對企業未來發展道路以預測，據此而做出發展規劃。

4 火電廠建設中所存在的成本控制問題

4.1 前期準備不足

市場經濟環境下，火電廠的生產運營改革促進了企業成本控制。但是，受到傳統企業管理意識的影響，使得火電廠建設中，雖然采用了總承包模式，但是并沒有將成本控制意識樹立起來。在火電廠工程建設之前，各種準備控制不到位，導致材料不夠、設備不足，工程施工也沒有合理安排，導致資金浪費屢禁不止，使得工程建設成本有所增加。

4.2 成本控制沒有具體到細節

火電廠建設中，由于成本控制沒有與管理人員的經濟利益建立起密切的關聯，使得管理職責不到位。對于火電廠而言，成本控制關乎到火電廠項目建設的施工質量、進度控制以及安全管理。如果沒有對有關管理人員的“責、權、利” 落實到位，就難以針對施工的各項指標完成。項目成本費用中所涉及到的內容包括材料、機械設備和人工，如果控制方法落后，就難以科學分配資金。隨著火電廠不斷擴建，工程項目具有一定的競爭力。工程承包企業為了承攬工程而壓低價格，就必然會從降低成本的角度提升利潤。這種成本控制是以犧牲工程質量為代價，一旦工程項目存在著質量問題，就意味著投入大量的人財物進行彌補，使得成本控制流于形式。對于火電廠建設中所涉及到的資金問題沒有科學規劃，沒有做好事前預測，且沒有將成本控制滲入到工程的每一個環節的那個匯總，就會因成本控制沒有具體到細節而使得成本控制不足。

4.3 沒有將成本控制納入到全過程控制范疇中

火電廠建設中，要提高成本控制的有效性，就要將成本控制貫穿到工程建設的全過程中。但是從目前的火電廠工程項目情況來看，成本控制僅僅局限于成本預算，對實際發生的成本詳細記錄，并進行計算，多為事后控制。這種成本控制方式所產生的滯后性很難對工程施工之前的資金運用和工程建設過程中所耗費的資金有效控制。

4.4 沒有對于工程費用以有效控制

4.4.1 工程施工款項沒有及時到位

火電廠建設中，工程進度和工程造價控制是最為重要的兩項，主要影響工程進度的因素就是工程款沒有及時到位，而導致施工材料供應不足，設備沒有及時入場，導致施工單位缺乏工作積極性。采用總承包模式進行工程建設，存在著資金墊付的問題，如果沒有履行合同而導致承包商資金不足，就難以在人力和物力上滿足施工需求。

4.4.2 資金運作問題沒有在工程合同中有所體現

火電廠建設工程中所涉及到的資金數額巨大，如果資金的運作情況沒有在總承包項目合同中有所體現，就難以對于工程造價以有效控制，使得工程施工單位為了確保工程期限內完工，購進大量的材料和設備，導致預付款支付數額超出預算。如果總承包單位因資金支付超出預支沒有給予充足的資金投入，就會出現工期延誤的問題。

5 電建公司工程項目資金控制策略

5.1 強化合同管理，控制好工程材料價格

火電廠工程建設中，所引進的材料存在著價差。在購進材料過程中，要做到貨幣三家，力求以合理的價格購進高質量的材料。對于材料價格的上限，在合同內容中要有所體現。如果存在這材料價差的變更以及結算方式的轉變，就要對材料的市場價格進行調查，對于材料的市場價格和合同價格進行對比，以規避合同風險。中國火電廠正不斷擴建，工程項目多，采用工程總承包模式，就會出現設計變更，加之建筑材料價格波動大，就會使得材料合同價格難以符合工程項目要求。強化工程建設材料的管理控制，就是要對于工程量以嚴格盤點，做好投資審核，以對于工程量實物完成情況有所明確，特別是工程建筑中所存在的隱蔽工程，要對于相關內容在驗收報告中詳細記錄，結算材料價差，以控制好成本。

5.2 提高工程管理人員的成本控制意識

火電廠建設要重視技術經濟管理，就要提升工程管理人員的成本控制意識。工程技術人員都具有較高的專業素質，但是在辦事的作風上需要開展素質教育，對于他們的經濟觀念進行培養，使他們在工作中不僅要從經濟效益的角度出發開展各項工作，還要具有成本控制意識，以認真履行自己的工作職責。工程技術人員要積極地協助質量監督管理人員和安全管理人員進行現場工作，秉持節約投資的態度控制承包商的工期縮短、方便施工以及擅自擴大承包費用的行為，減少不必要的支出?，F代的火電廠施工中，控制工程造價式最根本的施工宗旨。在提高工程質量，就要保證安全施工的前提下將成本降低，以提升經濟管理效益。

5.3 火電廠建設資金投入情況要科學管理

火電廠建設中，設備是保證工期的重要部分。如果施工設備購進延誤，就會導致施工現場工程停止。施工現場的所有人力都要耗費一定的費用，在施工停滯狀態下，大筆資金損失，給工程建設帶來負擔。在火電廠建設中，按照總承包模式將支付給承包商的資金按照比例合理分配，所支付的資金不可以超出預算，否則進入到項目建設的后期，就會存在資金運作難以回轉的現象，嚴重影響工程質量。當總承包上將自己的盈利獲得之后，要及時地將款項劃撥給下面的分包商，以對工程總體進程有效控制，完滿完成工程任務。

6 結論

綜上所述，在火電廠建設中，由于具有固定性建設的特點，使得工程成本難以控制。運用工程總承包（EPC）管理模式，對于業主而言優勢顯著，但是從工程承包商的角度而言，工程總承包管理模式的運行中涉及到多種因素影響。這就需要采取技術經濟管理策略，避免由于不利因素的存在而影響工程效益。

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篇10

關鍵詞 ：EPC模式 核電工程 質量監督

1. 概述

近年來，工程總承包管理模式（簡稱“EPC模式”）在國內外的工程建設領域廣泛應用，隨著我國核電專業化改革的推進，許多國內在建的核電項目也都采用了工程總承包管理模式，例如方家山核電工程、福清核電工程等等。工程總承包管理模式是目前國際上普遍認為較為先進的工程管理模式，由總包單位負責工程項目的總承包，包括設計、采購、建造、調試等各個環節，與業主自行管理模式相比，業主只與總包單位簽訂工程總承包合同，具體的專業分包合同則由總包單位與分包單位分別簽署，業主只負責對工程整體的、原則的、目標的管理和控制。

依據我國核安全相關法規，業主對核電工程項目建設負有最終責任，雖然工程項目采用了工程總承包管理模式，但并不轉移或減輕業主所負有的責任。因此，業主單位有必要對工程項目建設質量進行監督管理。本文主要對核電工程項目管理的特點和工程總承包管理模式的特點進行分析，并就業主如何做好工程總承包模式下的核電工程項目施工質量監督管理工作進行探討。

2. 核電工程項目管理的特點

與一般工程項目管理相比，核電工程項目管理具有以下三個鮮明的特點：

2.1 對核安全和核質量有特殊要求

核電廠對核安全要求與環境要求特別高，公眾的敏感性特別強，導致核電工程項目的安全管理和質量管理特別嚴。業主和承包商把建立全面的質量保證體系和質量控制作為項目管理最重要的措施，并由業主對體系的有效性負責。為對公眾負責，政府專門設置獨立的核安全監管機構，通過推行核安全法規和標準、實施多項許可證制度，以及定期的安全檢查，對核電廠建設的全過程及建成后的運行實行嚴格的監督。

2.2 高技術、高標準、高難度

核電工程項目通常是指一個完整的核電廠項目。核電廠由核島、常規島和電廠配套設施（BOP）組成。核島、常規島和BOP分別由若干系統組成，一座典型的壓水堆核電廠的系統多達200多個，在技術上涉及幾十個專業，配合關系極為復雜。核電工程項目是一個具有高技術特點的接口眾多的系統工程，設計、采購、制造、土建、安裝、調試等一系列領域的計劃、協調與控制稍有疏忽，都會導致質量問題或工期延誤，綜合管理、接口管理、合同管理的復雜性不是一般工程項目可比。

2.3 對投資控制和進度控制要求高

核電工程項目投資大、建設周期長，不確定性多，決定了核電工程項目的進度控制和投資控制比一般工程項目要復雜的多，風險也高的多。

3. 工程總承包管理模式的特點

與傳統的業主自行管理模式相比，EPC模式具有如下特點：

3.1 對總包單位的能力要求高

EPC模式下，總包單位對設計、施工、采購、調試全權負責，指揮和協調各分包商之間的配合工作，在整個工程項目管理中處于核心地位。因此，要求總包單位具有很高的總承包能力和管理水平，能很好的協調各分包商之間的關系，以及設計、采購、施工和調試各專業之間的關系，總包單位的能力水平對于工程項目的質量和進度影響很大。

3.2 總包單位面臨的項目風險高

相比于設計、施工等單項承包工作，總包單位面臨的項目管控工作要復雜的多，包括了工程項目的前期調研以及設計、采購、施工、調試等各個環節，中間任何一個環節的滯后或失誤都會給整個項目的進度、質量、投資和安全帶來很大的風險和壓力。

3.3 業主的職能和管理方式發生變化

傳統的業主自行管理模式，業主只對其中的設計、施工等工作進行分包，業主在整個工程項目管理中處于核心地位并直接對各分包商進行管理。EPC模式下，總包單位負責工程的總承包并對各分包單位進行協調和管理，業主通過對總包單位的管理實現對各分包單位的監督和管理。EPC模式解決了設計、采購與施工脫節的問題，大大減少了業主的協調和管理工作。EPC模式下業主可以自行組建管理機構進行監管，也可以委托專業的項目管理公司代表業主對工程項目進行監管。

3.4 業主對總承包商的選擇有風險

EPC模式下由于業主對于工程項目的過程控制介入減少，從而弱化了業主對項目的監督管理，對項目的實施過程缺乏控制力，容易在質量體系不健全條件下出現質量失控的情況。例如在項目實施過程中，總包單位通過一些隱蔽性的設計修改，達到降低工程造價的目的。由于業主對項目建設過程質量控制力的減弱，因此要求總包單位具有很高的誠信意識和質量安全意識。

4. EPC模式下業主的施工質量監督管理

4.1 做好項目施工質量監督管理的保障措施

根據工程總承包管理模式的特點，為了保障業主在工程項目實施過程中對總包單位及其分包商的有效監管，應在總承包合同中對以下幾個方面予以體現：

4.1.1 確保業主的知情權

業主單位有權對核電工程項目建設過程中的施工質量進行監管，總包單位及其分包商不能以任何理由拒絕業主單位的監管，必須始終透明地向業主單位公開核電建設過程中的相關質量信息，對業主單位提出的有關工程質量管理方面的正當要求，總包單位及其分包商應積極配合。

4.1.2 建立信息化管理平臺

隨著科學的發展和社會的不斷進步，工程建設信息化管理平臺在工程建設項目管理中的地位日趨重要。工程建設信息化管理平臺也是業主單位了解工程項目信息的重要途徑，是確保業主單位知情權的重要保障。為使工程項目質量監督工作做到即時性、客觀性、準確性、完整性，有必要建立統一的信息化管理平臺。

4.1.3 確保業主的合法權力

由于核電項目的復雜性和專業性，形成了核電項目建設過程中多層次的分包結構特點。但業主與分包商并無直接合同關系，而是由總包單位與分包商之間簽署，為了確保業主單位對于分包商的有效監管，總包單位應在與分包商簽訂的分包合同中對業主的質量監督配合工作予以明確的規定。

4.1.4 建立合理的獎懲機制

通過制定合理的獎懲機制，并在合同中予以明確和落實，才能真正對總包單位起到監督和推動作用。

4.1.5 制定相應的考核辦法

制定一套針對總包單位的考核辦法，并定期予以考核，根據考核結果實施相應的獎懲機制，可提高總包單位自身的責任意識和工作積極性。

4.2 建立工程項目質量監督管理機構

核電工程項目的業主應成立工程項目管理機構，負責工程項目的管理和質量監督工作。在人員配備方面，由于EPC模式下業主管理職能的轉變，相比自行管理模式在人員數量上可適當進行縮減，但在專業配備方面應保證能覆蓋現場的土建、安裝、電儀等各個專業，特別是對于核電項目施工中難度大、質量要求高的反應堆廠房預應力張拉、核島廠房主設備安裝、主管道安裝和焊接等方面工作，應重點配備經驗豐富的人員，必要時可尋求外部支持。

4.3 制定工程質量監督管理程序

業主單位應根據工程項目質量保證大綱要求制定與該項目施工管理內容相匹配的一整套質量監督管理程序，程序中應明確業主單位對工程項目質量監督管理的范圍、監督內容、采用的監督方法等內容。

4.4 核電工程項目施工質量監督

4.4.1 建立質量行為監督和實體質量監督并重的監督運行機制

隨著工程質量監督管理水平的提升，單一的工程實體質量監督模式已無法適應現代工程管理的要求，工程建設各方的質量行為越來越受到重視。根據EPC項目管理的特點，總包單位自身的管理水平和人員素質對工程的質量影響很大。因此，對于工程質量監督工作，除對工程實體質量進行監督外，還應重點加強對總包單位及其分包商質量行為的監督，實現對工程建設全方位的監督管理。

4.4.2 采取巡檢、抽查、專項檢查相結合的監督方式

核電工程施工質量監督工作應采取巡檢、抽查、專項檢查相結合的監督方式。巡檢和抽查主要適用于日常施工過程中的質量監督檢查，是現場最常用的監督檢查方式。專項檢查是針對某一重要施工內容或某一領域進行的檢查，例如對施工單位二級材料庫的專項檢查、對主管道焊接前的專項檢查等，主要根據現場施工的安排和進展情況視需要而開展。在實際工作過程中，需靈活應用以上三種監督方式，確保監督工作的有效性、客觀性和真實性。

4.4.3 對重大施工活動實施全過程的監督

由于核電項目施工周期長、專業性強、質量要求高等特點，在EPC模式精簡機構、縮減人員配備的背景下，業主單位很難對所有的施工活動實施監督，因此，對于核電項目的施工質量監督工作應有所側重。具體而言，對于核電建設工程，重大的施工活動主要包括反應堆壓力容器吊裝和安裝、蒸汽發生器吊裝和安裝、核島主泵吊裝和安裝、發電機定子吊裝、柴油發電機組吊裝、220KV倒送電、500KV倒送電、發電機穿轉子、反應堆穹頂吊裝、一回路冷態水壓試驗、主管道及波動管安裝焊接、壓力容器堆內構件安裝、汽輪機本體安裝等工作，對于上述的施工活動，應采取全過程的監督模式，包括施工前、施工中和施工后的質量監督三個階段。

4.4.3.1 施工前的質量監督

施工前的質量監督內容主要包括對施工方案、施工技術交底、施工人員資質、施工用工器具、施工環境等內容的檢查，重點檢查施工方案是否已批準、技術交底人員是否齊全、施工作業人員的資質是否滿足要求、特種作業人員是否持證上崗、工器具是否已標定并在有效期內、施工環境是否滿足要求等，業主實施質量監督的途徑主要通過對質量計劃開啟點進行選點見證。

4.4.3.2 施工中的質量監督

施工中的質量監督主要依靠施工過程中的巡檢和抽查，重點檢查總包單位與監理公司的質量控制人員是否到位、檢查工作是否按照方案和程序要求進行、檢查所使用的文件是否齊全有效、施工記錄填寫是否規范和完整等。

4.4.3.3 施工后的質量監督

施工后的質量監督內容主要包括物項保護、施工記錄填寫等，重點檢查物項保護措施是否到位、完工記錄的填寫是否規范、文件資料簽字是否齊全滿足要求等。

4.4.4 建立質量監督活動的跟蹤反饋機制

針對業主單位在現場施工質量監督活動中發現的問題，應建立一套后續的跟蹤反饋機制，通過指定渠道將問題反饋給總包單位，并對質量問題的整改和落實情況進行跟蹤和監督，形成有效的閉環管理，確保監督所發現的問題得到及時妥善的解決。對于經常性發生的問題，還應對其產生原因進行分析并建立相應的預防機制，防范類似問題重復發生。

5.EPC模式下質量監督遇到的主要問題

以秦山一期方家山核電工程為例，業主單位在現場施工質量監督過程中遇到了以下一些問題：

5.1 業主與總包單位之間信息不對稱，造成業主監管困難

由于業主并不直接對各施工分包商在施工過程中進行控制，使得業主單位無法保證在第一時間了解現場施工過程中出現的問題。此外，現場各承包商與業主單位之間缺少統一的工程信息管理平臺，再加上一些特殊的原因，總包單位并不希望將所有的施工質量問題都報告業主，如此一來，給業主的監管工作造成了很大的障礙。要解決這個問題，關鍵還是要靠業主和總包單位加強信息的溝通和交流，縮小信息的不對稱。另外，在項目初期，應及時建立統一的工程信息管理平臺。

5.2 總包單位內部各專業之間溝通協調不足

總包單位內部各專業之間由于溝通協調不足，不僅會延誤現場問題的處理速度，甚至出現違反質保程序的情況。例如一些由于設計錯誤或設計與現場矛盾需要設計進行修改時，設計部門遲遲未能做出修改，延誤了現場問題的處理，甚至有些時候在設計部門未出修改通知單的情況下，現場就已對問題進行了處理，嚴重違反了質保程序。對于這個問題，需要總包單位制定一套溝通協調機制，加強內部各專業間的溝通，規范處理流程，提高施工人員和管理人員的質保意識。

5.3 總包單位現場管理經驗不足

由于國內核電工程EPC模式剛起步不久，總包單位的管理人員大都來自設計單位，現場的工程管理經驗相對較少。在此條件下，很難達到專業工程總承包商精細化管理的程度。因此，在現場的施工管理過程中，一方面總包單位要本著對工程質量負責的態度，認真落實各項工程質量管理制度，踏實做好質量管理工作，另一方面業主單位要給予總包單位支持和幫助，以彌補總包單位管理經驗缺乏的不足。

6. 結語

核安全是核電項目的生命線，今天的工程質量就是明天的核電安全。核電建設項目的質量管理，不管是工程總承包模式還是業主自行管理模式，都應該是核電項目管理中最重要的領域。業主對于工程質量的監管不能因為工程總承包模式而有所減弱，相反，在目前總包單位管理經驗不足的背景下，業主更應該加強對現場施工質量的監督和管理，確保核電工程施工質量處于受控狀態。總包單位應在工程實踐過程中，充分發揮工程項目核心管理者的作用，不斷提高自身的管理水平和質量意識，以適應我國核電專業化改革的要求。

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