生產部績效考核報告范文

導語：如何才能寫好一篇生產部績效考核報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：績效考核有效對策

Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.

Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

目前，為了調動員工的工作積極性，許多行業都在推行績效考核，社會上針對這項工作的培訓也較多，許多單位和企業派人學習，請專家授課，設計專項績效考核方案等，但收效甚微。那么如何改變這種現狀，讓績效考核行之有效呢？我們采取以下五個方面的對策。

一、領導重視、加強宣傳、提高認識

績效考核的實質就是結合單位自身的實際，明確各崗位工作職責，制定出科學而合理的考評體系，公開、公平、公正的對各崗位工作人員進行績效考核，而且重點是對各崗位創造性的開展工作，不斷進取的考核。要逐步改變過去那種人浮于事、做好做壞、做多做少一個樣的現象，從根本上調動起各崗位人員的工作積極性，使大家發自內心的去主動的、創造性的開展好工作，那各項工作必將進入一個良性的、螺旋上升的軌道。

準確說績效考核是一種促進企業不斷發現問題，并能即時找到解決的辦法、措施、方案，使企業不斷改進、完善各項管理工作和制度的極為重要的管理工程。

領導重視是推行績效考核的前提，如果領導認識不足，低估績效考核的實質作用；盲目跟風，不結合單位自身實際情況，重形勢而不注重本質，其結果是績效考核還沒推行就已知其效果。

有了這個前提，接下來要做的是讓本企業全體員工認識績效考核的重要性和其實質?？冃Э己瞬粌H是對領導層的考核，而是層層考核、全員考核的一個系統工程，所以還需要從上到下都要有個充分的認識，只有先統一了認識，才能統一行為，只有行為一致，目標才有可能實現。我們可以請專業的老師授課講解，讓全員都認識其本質，了解其操作流程；讓全員都認識執行好了是雙贏，于公于私皆有利無害；讓全員都認識實行這一工程是勢在必行。

二、設立專業的績效考核部門

設立專業的績效考核部門，是進行有效績效考核的必要手段。人員配備非常關健，必須具有相關專業知識；部門負責人必須熟知企業各項工作流程并且具備相當的管理水平；人員都具備較強的學習能力，三個條件缺一不可。

目前很多企業既沒設專業部門，也沒專業人員，即使有這項工作的開展也經常處于一種很尷尬的境地，對上是領導要求做就必須做，實際的支持又極為有限，對下是大家了解有限，理解更有限，甚至認為是人整人的游戲，對平級是幾乎沒人當成一回事，各方配合更無從談起?？己瞬块T無計可施，考核過程只能走走形式，草草了事，考核結果上不滿意下有意見，平級看熱鬧。

合理擺正好績效考核部門的位置，解決好其權力與義務的對等關系。一是績效考核部門一定是獨立于其他部門，二是對各部門領導的任免有表決權，三是企業班子對績效考核部門的考核結果和分析報告要力挺其權威性，四是績效考核部門在其業務范圍內需要其他部門配合的，可要求各部門無條件配合。同樣，如果績效考核部門沒做好也要承擔相應的責任。從執行部門開始就賞罰分明，只有把該部門的工作積極性先調動起來，他們才會全力以赴去制定好考核體系，并盡心盡力執行好，從而充分發揮出績效考核的作用，全方位調動被考核對象的積極性。

三、建立績效考核體系

建立績效考核體系是非常重要的工作，直接關系到考核的質量。前面說績效考核部門的人一定要學習能力強，主要是指這個環節的工作，只有通過學習才能儲備足夠的相關知識，只有通過學習才能緊跟時代和企業發展的步伐，不斷更新知識，不但要學習成功的，還要研究失敗的，在此基礎上再結合企業自身實際，綜合分析研究，按照企業短、中、長期要實現的目標，廣泛調查、征求意見和建議，進而全面的，公平、公正的擬定考核體系。比如在擬定對工作量的考核指標時，除了參考外部同類企業的，還要結合被考核部門的人員結構、資源配置情況，盡可能避免出現部門與部門、人與人、甚至是同一部門內部人員之間的相互比較，因為這種現象如果不是個別的，那肯定是考核體系有問題。擬定考核體系后，經企業班子討論，達成共識，求大同存小異，再征求職工代表的意見，并經職代會審議通過。在實施中逐步修改完善， 如因生產經營發生重大變化的要經班子研究后調整。

四、加強過程的考核

只要結果不管過程的做法是不全面的，沒有好的過程就沒有好的結果。做好過程考核就是幫助企業做好過程的管控，考核的兌現周期可以是季度、半年、一年，有時也因企業而異，但不應低于每季度一次，最佳是每月一次，企業每月召開一次生產會，讓問題得到即時暴露，從而采取措施應對處理?？己艘⒅貙撛煨蚤_展工作的考核，如果我們不做好過程的考核，就不能發現閃光點；如果我們不做好過程考核，就不能發現我們制定的考核體系是否合理；在企業中，有些工作是周而復始的程序性的工作，沒有不行，但卻又沒有任何技術含量，但不考核不行，因此必須強化對過程的考核。

五、兌現考核

《獎懲制度》執行不力，主要原因是不兌現考核結果。

我們推行績效考核是要促進企業的發展，落腳點是對考核結果的兌現，考核部門在做出客觀、公正、公平的考核報告后，再與通過企業班子討論通過，形成最終決議，在企業年終大會或職代會上公開兌現，該獎的不打折扣的獎，該懲的毫不留情。這是個人和企業雙贏的最佳效果，個人價值得到充分體現，企業也獲取長足發展。

長此以往，企業的績效考核必將行之有效，企業管理鏈的良性循環必將形成，企業正能量的文化氛圍必將得到發揚，企業的順勢發展必將勢不可擋！

參考文獻：《現代的東方管理論》馬濤；《創新管理》錢肇基；《公司職員培訓與管理》于建、韓國森；《人力資源管理》仲理峰；《領導用人100招》杰夫；《用人有學問》尹申；《管理金點子》黃勝；《領導用人》甘文；《總裁原聲帶》鐘林祖。

作者信息

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隨著社會主義市場經濟的快速發展，市場競爭日趨激烈，尤其是對于鐵路運輸企業而言，面對這樣的市場環境，要想實現長遠發展，就需要做好預算管理工作，從根本上提升自己的核心戰略競爭力，才能在激烈的市場競爭中占據有利地位。全面預算管理方式的出現及應用，較大幅度的提升了企業戰略管理能力，實現了企業資源的高效利用，為地方鐵路運輸企業的長遠發展奠定了堅實的基礎。本文從全面預算管理的概念以及意義著手，分析地方鐵路運輸企業全面預算管理中存在的問題，探究全面預算管理的編制以及績效考核。

關鍵詞：

全面預算管理；鐵路運輸；意義；應用

隨著社會經濟的快速發展，地方鐵路運輸企業要想獲得長遠發展的機會，就需要加強自身的內部管理控制，而全面預算管理的出現以及應用，為企業實現內部管理控制提供了必要的指導，極大地推動了現代企業的成熟與發展，并且全面預算管理在應用的過程當中，逐漸由從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的一種綜合性戰略管理工具，在地方鐵路運輸企業的內部控制過程當中起到了核心作用。

1全面預算管理的概念和優勢

1.1概念全面預算管理指的是在企業的運營過程當中，從企業的運營目標出發，通過對市場需求關系進行調查研究，進行科學合理的分析并作出預測，提高對銷售預算的重視，并逐漸擴展到生產、成本以及資金收支等環節，最終形成以業務預算、財務預算以及專項預算為重要內容的全面預算管理體系[1]。企業的全面預算管理體系，利用全面預算，把企業的發展戰略目標以及日常發展中的經營聯系到一起，實現了對企業現有資源的優化配置，是有利于實現企業長遠發展的重要管理機制。

1.2優勢全面預算管理作為當今企業發展管理過程中的現代管理方式，與其他類型的管理方式相比較而言，其具有權威性、適應性以及全面性等特點，企業在實施全面預算管理的過程中具有以下優勢：其一，具有更好地計劃能力。這主要體現在，企業利用全面預算管理的方式，運用量化的方式規定好企業發展階段中的目標以及方向，并明確企業各個部門所擔負的職責，制定科學有效的具體目標，使得企業員工都能夠參與到企業發展過程中，使得企業的計劃更加的完善；其二，具有更好地監控能力。由于全面預算管理這一方式貫穿于企業發展的始終，而作為事前控制，預算的編制能夠對企業的運營進行有效的指導，明確好階段性發展過程中的具體目標，作為事中控制，預算的執行能夠為企業的管理層提供控制企業各部門的管理規范，作為事后控制，預算的考核能夠利用對比的方式，對企業運營過程中所產生的實際效益與預算標準進行比較，通過之間的差距，分析查找差距出現的原因，為接下來的工作提供明確的方向；其三，有利于促進企業開源節流。全面預算管理的一項重要功能就是與考核、獎懲制度相結合，獎勤罰懶?？己说闹行哪繕耸瞧髽I的利潤指標。這就要求編制預算時相關人員要對企業內外經營環境的變化做出理性的分析，保證企業的收入增長和成本節約計劃切實可行。在預算執行過程中，為確保預算指標的全面完成，必須將各項預算指標層層分解，落實到每個責任中心，甚至使每個員工做到“人人肩上有指標，個個心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業、每個責任中心以及工作人員都能夠形成權責統一的意識，充分調動全體工作人員的主動性，使其積極融入到企業的管理過程當中，最終形成全面預算管理的全員參與，共同努力完成預算指標的局面，盡一切可能拓展創收渠道增加收入，降低成本支出，完成預算指標。

2地方鐵路運輸企業全面預算管理中存在的問題

2.1缺乏正確統一認識全面預算管理的實施需要企業各個部門以及全體人員的參與，而要想全面預算管理方式得到切實有效的落實，這就要求企業的所有人員都必須要對全面預算管理方式形成正確統一的認識，即企業的管理層、各部門以及全體員工之間都必須要有著共同的努力目標，協調好各個部門之間的工作，為全面預算管理方式的實施奠定好堅實的基礎。然而，在地方鐵路運輸企業實施全面預算管理的過程當中，各個部門之間存在著一系列不可調和的矛盾，影響著全面預算管理的實施，這些部門之間矛盾的存在都能夠抑制企業全面預算管理的進行，這主要是企業各部門對全面預算管理缺乏正確統一認識的表現[2]。

2.2缺乏考核評價體系考核評價作為全面預算管理體系當中的重要組成部分，如果企業在實施全面預算管理方式的過程中，缺乏考核評價體系，就會導致企業員工無法正確認識目標完成程度與獎懲之間的聯系，從而導致全面預算管理方式的激勵作用無法實現。就當前地方鐵路運輸企業來看，部分企業盡管在產品質量以及效益評價當中增加了預算管理，但是對員工的考核評價能力表現的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評價缺乏合適的計算方法，在實際應用中需要用實際數據與預算數據進行對比，然而在實際操作過程中，卻是用當年的實際數據與去年的實際數據進行了對比；另一方面，考核評價體系當中，預算管理所占比例較小，無法把激勵作用體現出來，使得員工的工作積極性得不到發揮。

3全面預算的編制程序

全面預算的編制方法可以分為“權威式預算”“、參與式預算”“、混合式預算”等。鑒于大部分鐵路運輸企業業務比較單一、固定的經營特點，宜采用“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡、審議批準”的混合式動態交互的編制方法。下面以地方鐵路運輸企業的經營預算為例，具體論述其編制程序。第一步“，一上”。自下而上，由各發運站根據本年度發運完成情況、重點客戶經營情況、市場發展趨勢、國家產業政策及本企業的運輸能力等進行詳細的走訪調研，初步確定本責任中心下一預算年度的運量及預算收入，并及時匯總到本公司預算編制部門。本公司車、機、工、電以及其他職能部門根據匯總運量及運輸線路、運輸設備、其他運輸輔助設施完好情況等，預計下一預算年度材料消耗、修理費、電費、人工費及其他生產費用的支出，匯總到本公司預算編制部門。

本公司預算編制部門依據各責任中心上報的部門預算，通盤考慮本企業發展戰略與年度經營規劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經營預算草案，上報上級部門或公司預算委員會(以下簡稱上級部門)。第二步“，一下”。公司上級部門通過對當期預算完成情況、內外部環境的變化、公司戰略或業務戰略的制定或調整，綜合平衡下級預算部門所報預算草案，確定下一預算年度的經營目標和預算政策并下達到各級預算執行部門。第三步“，二上”。各預算執行部門依據上級部門下達的下一年度經營目標各主要預算指標，以及預算政策在前述預算草案的基礎上進行修訂、完善，之后上報上級部門。第四步“，二下”。上級部門對再次上報的部門預算進行審查、匯總、平衡后，將下年度預算正式批復下達給各預算執行部門。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。在具體編制過程中要注意兩點，一是科學設置預算指標體系，使其具有先進性、合理性、挑戰性，寬嚴相濟，既不能將指標定的太緊，經過努力也無法實現目標，挫傷員工的積極性。也不能將指標定的太寬松，使預算失去了控制意義。二是對具體指標的計算要采取多種方式靈活運用。如對運量、機車輔修、小修修理費、取送車費、人工成本等指標可以采取增量預算的編制方法。而對于線路養護材料消耗、電務設備維修費等指標宜采用零基預算的編制方法。

4全面預算管理的績效考核

在地方鐵路運輸企業的運行過程當中，全面預算管理的使用已經成為了企業績效考核的重要基礎，也是對員工進行績效考核的重要依據。

4.1制定預算考核管理辦法做好預算考核工作，首先要制定出科學合理的考核管理辦法，激發員工的工作積極性、主動性和能動性。充分發揮預算管理對企業發展的引領作用。

4.2對比分析，確認各責任中心的預算指標執行結果一個預算年度結束后，負責預算考核的部門充分收集與考核相關的內部、外部資料，對比實際完成結果與預算指標的差異，分析影響預算執行結果的有關因素的變動信息，對預算執行單位的實際完成情況做出科學合理的評判。

4.3編制預算執行情況的分析報告依據實際完成結果與預算指標的對比差異，編制預算執行情況的分析報告，分析差異產生的原因，識別和評估企業的管理短板與風險，并根據企業的戰略發展目標和自身存在的問題提出針對性的改進建議。

4.4組織考核、編寫考核報告、考核結果經過預算考核，預算考核部門就考核情況編寫考核報告，肯定成績，指出不足，查找原因，為企業下一步的績效獎罰提供依據。

參考文獻

[1]胥軍海.淺談鐵路運輸企業全面預算管理[J].西部財會,2009(4).

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關鍵詞　企業　安全生產　考核機制　指標體系　流程

0　前言

隨著企業市場化、國際化程度的提高，以及在“以人為本”、“科學發展觀”等思想理念引導下，安全管理問題越來越受到企業重視。而安全生產考核是安全管理的重要組成部分，提高安全生產考核能力能有效促進企業安全管理水平。我國安全生產考核理論是基于績效考核的基礎上發展起來的，尚處于摸索階段，安全生產考核機制也不夠成熟，且多為政府職能機構的安全目標考核，針對企業的安全生產考核卻很少。因此，研究探討企業安全生產考核體系對提高我國企業尤其是集團型企業安全管理水平，從而實現快速穩步發展具有重要意義。

1　安全生產考核概述

安全生產考核是指運用特定標準和指標，采用科學方法，對安全生產目標任務的落實完成情況、安全生產經營狀況做出綜合評判的過程。和績效考核一樣，安全生產考核是一項系統工程，涉及目標、評價體系、考核方法、考核過程及考核結果等多方面內容。當然，考核的目的不是為了評優獎懲，而在于找出安全生產管理工作中的不足之處，為今后改善安全管理工作指明方向。

安全生產考核根據考核周期不同可分為年度、季度、月度、旬或周考核，不同周期的考核其深度和內容也有所不同，因此其評價體系和考核方法也不同。安全生產考核是一項系統性工作，考核工作量較大，因此一般較為常用的有年度考核和季度考核。

2　企業安全生產考核存在的問題

企業安全生產考核是企業自身對安全生產及管理的自我評價，也是發掘問題、整改落實并提高自我安全水平的過程。目前我國企業的安全生產考核處于起步階段，考核體系及運行機制仍存在較多問題。

1)企業安全生產考核重視程度不夠。大多企業都將安全作為生產的一部分進行考核，由于沒有政策的支持和強制實施，企業并不愿意增加資源單獨進行安全生產考核。

2)考評人員的組成不合理。安全生產考核考評組基本由企業領導和安全管理人員組成，缺少技術人員和一線員工的參與，考評存在片面化和主觀化。

3)考核指標體系缺乏全面性和實用性，這是安全生產考核體系的關鍵問題所在。指標體系的非系統化容易導致企業安全生產考核流于形式，起不到預期的監督管控效果，造成諸多管理亂行為和無作為等現象。

3　考核流程的建立

企業安全生產考核本身是一個相對獨立的系統。一般來說，建立考核體系，首先需要做一個整體的考核規劃，明確考評的目的、原則、客體、時間；其次根據企業實際情況擬定考評方法，確定考評內容和考評標準，對參與的考評人員進行相關培訓：組織按要求進行打分評定后，得到考評結果并將結果向企業員工公布，提出整改或改進意見：最后開展相關復評工作并提交考評報告，為企業領導決策提供參考，也為下次考核提供依據。

考核體系的完整性和條理性與否直接影響著考核過程的良性循環。為提高企業安全生產考核的效果，我們引入PDCA安全管理模式，PDCA是國際通用的管理方法，其循環模式圖如圖1所示。

PDCA管理是通過企業自查自糾、改進完善的動態循環管理。它不僅適用于整個安全生產考核體系，也適合對考核體系內單個環節的管理和改進。PD－CA管理模式在整個考核體系的應用中，“P”指對安全生產考核體系進行策劃，包括制定考核實施規劃、收集整理考核資料等；“D”指執行落實策劃內容，確定考核指標體系及其量化，考核過程的實施等；“C”指根據考核結果進行檢查、驗證，指出不足之處和提出改進意見；“A”則是對所提出整改內容進行整改，直至達到要求，在復評合格后提交考核報告。PDCA在單個環節尤其是在指標體系內容的確定和指標量化環節中，其作用和效果更為突出。循環管理模式的實施，能夠很好地促進企業安全生產考核水平。

為較直觀的了解整個考核體系，結合PDCA管理模式，將企業安全生產考核流程細化后如圖2所示。

4　考核指標體系內容分析

從企業安全生產考核體系流程圖(圖2)中可以看出，指標體系的建立和量化是整個考核過程中最核心的內容。編制完善、全面、合理的指標體系，是安全生產考核的關鍵工作。

4.1安全生產考核指標的特點

所謂指標，是一種客觀定量描述事物狀態或屬性的參數，考核指標則為能描述考核目的并在某方面具有代表性的參數。根據考核目的及實際情況，企業安全生產考核指標具有一定的特點。

1)指標體系中要求考核標準保持一致，能被考核及衡量，以便量化，并能真實反映企業安全工作狀況，通過考核推動促進安全工作。

2)各指標權重應能反映安全工作的進步和改善情況，反映當前安全工作重點。為此，評價基準及項目權重應根據安全工作的發展而變化，不能一成不變；考核體系應該簡單易行，便于推廣應用。

4.2考核指標體系內容

一般來說，企業安全工作應從“安全工作狀況”與“傷亡事故情況”兩方面考察。其中，“安全工作狀況”有五方面的內容，包括組織與管理、事故預防與工業衛生、安全文化建設、事故調查與檔案管理、安全經濟指標。因此，考核指標體系應從這些方面進行設計和考核。

為了使體系更加合理和全面，在指標體系建立過程中，還應考慮企業在安全技術上的研發所做出的貢獻。企業在安全技術方面的研發，可以提升企業的安全科技水平，減少政府在這方面的投入。根據績效考核辦法和安全生產法要求，筆者建議在評分考核指標體系中應設置加分項。綜上所述，本文根據安全管理內容分析以及企業管理專家經驗建議，將安全工作六塊組成部分設置35個指標項，其中包括1個加分項。具體指標內容如表1所示。

5　考核指標權重的探討

如上文所述，可以將安全生產考核分為六方面內容。指標項的確定為指標量化奠定了良好的基礎，而指標量化是考核評分的前提。指標量化一方面要求突出企業安全工作的重點，督促企業抓好關鍵工作；另一方面又不能荒棄某項工作，要兼顧全局。

指標權重的確定是一項復雜的工作，也是指標體系成功與否的關鍵。由于我國企業安全生產考核處于探索性階段，指標的量化需要科學的分析和實踐的論證，因此，作者根據等級尺度評價法和調查研究，結合團隊考核理論，試探性的將考核體系的指標權重按其分值大小分為四級，如表2所示。

一級(死亡事故)：對于發生事故并造成人員死亡的，企業考核應評為不合格。

二級(總分值為60分)：該類指標是企業安全生產工作的重心，決定企業安全生產的成敗?！笆鹿暑A防與工業衛生”與“組織與管理”所屬指標項為該類級別。

三級(總分值為35分)：該類指標直接影響企業的經濟效益與社會效益，除死亡事故外的“傷亡事故”及“安全經濟”、“安全文化建設”所屬指標項為該類級別。

四級(總分值為5分)：是企業安全生產的基礎性工作，“事故調查與檔案管理”為該級別。

在確定分級后，可以依據級別所對應分數組織進行評分考核。但為盡量避免人為主觀因素對評分的影響，應在考核前就各指標項對應于所屬評分級別分值給與不同程度上的定分標準，如所屬三級的安全文化建設中，“安全意識”可劃分為很好(2分)、較好(1.5分)、一般(1分)、較差(0.5分)、極差(0分)等，這樣參與考核的人員能夠較客觀的給出評分，降低人為誤差。當然，具體的分級給分情況應視各企業實際情況而確定。

需要注意的是，企業安全生產考核時應注意與員工的交流，多去現場實際察看，廣泛收集相關資料，以確保依據企業實際情況考核評分?？己似陂g應設立意見箱，以便及時得到各方面的反饋。一般來說，考核結果可分為五個等級：優秀(90分以上)、良好(80～89分)、一般(70～79分)、需要改進(60～69)、不合格(60分以下)?？己私Y果可以用于企業評優，也可以幫助企業了解自身安全狀況。

6　結束語

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[關鍵詞]預算；實務；流程設計

一、我國企業實施全面預算管理的重要作用

全面預算是指在企業戰略目標的指導下，為合理利用企業資源，提高企業經濟效益，而對企業的生產、銷售、財務等各個環節進行的統籌安排。

’

全面預算作為一項科學的控制行為，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現，它把所有部門、所有人員、所有環節均納入其中。同時全面預算又是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式，在遵循企業戰略目標的前提下，概括了企業的戰略目標及達成戰略目標的可行步驟。

二、我國企業實施全面預算管理的現狀

早在計劃經濟時期，我國企業就已實行預算管理，但那時的企業尚未具備現代意義上的獨立地位，由于企業的生產、銷售均由國家統一計劃管理，因而其預算屬于國家財政預算的一部分，尚未成為現代管理意義上的全面預算管理。

隨著改革開放的步伐，我國的國有企業逐步建立起“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現代企業制度。伴隨著我國市場經濟的逐漸完善，西方國家一些先進的管理方法，如預算管理，開始傳入我國，被一些企業采用。

全面預算管理開始通過對業務流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權，使企業戰略得以有效貫徹，經營持續改善，達到價值增加的目標。但就整體應用情況來說，我國企業的全面預算管理在實際運行中還存在目的不明確、缺乏戰略導向性、全面預算松弛且預算指標的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評機制不健全等問題。

三、全面預算的流程設計

全面預算作為企業內部控制的重要組成部分，為了更好地指導企業開展全面預算管理工作，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會于2010年4月26日，聯合了《企業內部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，其中《企業內部控制應用指引》的第15號即為全面預算指引。《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》的，對解決我國企業實施全面預算管理中所遇到的問題與如何充分發揮全面預算管理的作用，進行了綱領性的指導。筆者結合《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》與實務工作經驗，對企業實務工作中全面預算工作的開展進行了流程設計，認為企業全面預算管理工作可以分為預算目標的確定、預算編制與匯總、預算外事項執行、預算分析與調整以及預算考核管理五大部分，并對應依據預算目標確定流程、預算編制與匯總流程、預算外事項執行流程、預算分析流程、預算調整流程與預算考核管理流程開展全面預算管理工作。

(一)預算目標的確定

預算目標的確定是指各預算單位以經營層提出的經營目標為指導，編制／修訂經營計劃書及相關附表，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部將各預算單位的經營計劃書匯總整理后，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議并提出審議意見，上報董事會審議平衡，預算部將董事會審議平衡通過后的經營計劃書定案備份并下達各預算單位的過程。

在企業全面預算目標的確定過程中。應遵循如下基本原則：一是預算目標具有戰略性。預算目標的戰略導向性是指企業在確定預算目標時，要考慮企業集團的長遠發展規劃，不能只顧眼前利益。其預算目標要使企業保持可持續發展的競爭優勢，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預算目標具有可行性。這是指預算目標在具有先進性的同時，是可以通過努力實現的。三是預算目標具有科學性。科學性是指預算目標是在收集大量可靠、真實的數據基礎上，經過科學分析和計算制定得出的。

企業在執行預算目標確定流程時，可以考慮用下述三種方法作為支持：

第一，標桿法。它以同類公司中最佳公司的業績(財務和非財務)作為公司未來發展的戰略目標和預算目標。公司的任務是找出與標桿企業間的業績差距，并通過戰略規劃和分年度預算目標，來縮小差距。

第二，持續改善法。即在公司預算目標的確定中，提倡預算目標必須是對現實業績的改善。如果取得市場占有率為10％，未來幾年的預算目標則要求每年增加～定的比例。持續改善法所確定的目標是未來遞進式的，是在考慮了環境變化和公司自身潛力情況等因素后確定的具備可行性的目標。算執行情況分析報告，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部匯總整理后，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會的權限，上報董事會審議，形成審議通過的預算執行情況分析報告，由預算部下達各預算單位，給預算單位落實改進意見的過程，具體流程見圖2：

預算分析一般定期進行，至少需每季度進行，一般情況下，每季度或每月進行的預算分析只需由預算管理委員會審議通過即可。預算分析注重于差異分析，應遵循下述原則：首先，重要性原則。通過預算差異分析，可以找出影響企業全面預算執行情況的許多原因。在這諸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是內部因素。在進行預算差異分析時，一定要抓住產生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預算目標完成的關鍵問題和主要因素并對其加以細致分析。對一些細枝末節的問題不必浪費過多的精力。其次，定量分析與定性分析相結合。預算差異分析并不僅僅是定量的東西，還需囊括一定的定性分析。定性分析是差異分析的基礎和前提，沒有定性分析就弄不清事情的本質、趨勢以及與其他事物的聯系。當然定量分析也絕不可丟，它是預算差異分析的重要工具和手段，沒有定量分析就很難弄明白數量界限、階段性和特殊性。預算分析就是要透過數字看本質，沒有數字不利于結論的得出。

此外，如圖2所示，在預算分析流程的執行過程中，還需關注以下兩個關鍵控制點：

R1――預算單位在編寫預算執行情況分析報告之時。需遵循預算部預先規定的預算分析流程與預算執行情況分析報告模板

預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及編寫報告等環節。各預算單位編寫預算執行情況分析報告，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，按照預算部預先設定的預算執行情況分析報告模板編寫，且側重于分析預算執行差異情況，找出預算執行差異的主要原因。在評估差異原因時，應當考慮到差異的微小性、誤報、特定經營決策所致、不可控因素所致等情況，并提出改進措施。

R2――預算執行情況分析報告需經恰當的審核、審議

各預算單位編寫完預算執行情況分析報告后，需分別上報分管領導、預算部、財務總監、預算管理委員會、董事會審核、審議。分管領導對預算執行情況分析報告的審核將主要側重于預算實際執行情況與原定的各工作任務目標是否相匹配，即在預算額度已使用的情況下，原定的工作任務的目標是否完成。預算部對預算執行情況分析報告的審核則主要側重于各預算單位當期預算額度的使用與原定計劃是否相匹配，主要側重于數額控制。財務總監同樣主要側重于數額控制，但主要立足于為企業整體層面的管控，，預算管理委員會與董事會的審議則既要關注原定的工作任務目標的完成，又要關注是否突破預算額度。

2.預算調整

預算調整是指相關部門提出預算調整申請，上報分管領導審核，上報預算部審核，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會權限，上報董事會審議，預算部將審議通過的預算調整申請書備份，并下達預算調整方案，修正各預算單位考核指標目標值的過程，具體流程見圖3。

在預算調整流程執行過程中，最主要的風險為：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。鑒于此，預算調整申請的提出應該有較為嚴格的前提條件，包括但不僅限于：(1)企業體制進行改革；(2)企業經營范圍發生變更；(3)國家宏觀政策發生大幅調整；(4)市場經濟形式發生重大變化，導致企業經營目標必須進行調整；(5)國家政治經濟生活中發生不可抗拒事件；(6)突發大型自然災害，對公司經營造成很大影響等。

此外，如圖3所示，還需做好以下關鍵控制點：

R1――預算調整申請應經嚴格的審核、審議程序

相關部門提出預算調整申請后，需經分管領導、預算部、財務總監、預算管理委員會、董事會的審核、審議。分管領導、預算部及財務總監將側重于相關部門所提出的預算調整申請是否附有充足、有力的證據，若缺乏充分的證據，可退回預算調整申請或要求申請提出部門重新補充證據。預算管理委員會與董事會除了對預算調整的必要性做辨別外，還需對預算調整方案編制的方向性進行指導。

(五)預算考核管理

預算考核管理是指各預算單位根據預算部事先設定的年度預算執行情況報告模板，撰寫年度預算執行情況報告，上報分管領導審核，預算部結合審計部提供的年度預算執行審計報告，匯總整理形成年度預算考核報告草案，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，上報董事會審議，審議通過的年度預算考核報告定案被納入績效考核實施流程的過程，具體流程見圖4。

若預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。

首先，需合理界定預算考核主體和考核對象，預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執行與預算考核相互分離原則，即預算執行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。

其次，科學設計預算考核指標體系?？茖W設計預算考核指標體系，應把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。

此外，如圖4所示，還需關注一個關鍵控制點：年度預算考核報告草案需經嚴格的審核、審議程序，以保證年度預算考核報告定案的公允。

最后，預算考核的結果應獲得及時、有效的落實。預算考核的結果應當與各執行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲。企業設計預算獎懲方案時，應當以實現全面預算目標為首要原則，同時還應遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據各部門承擔的工作難易程度和技術含量合理確定獎勵差距，要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。

企業實施全面預算管理可保障企業發展戰略的實施，建立合理的管理機制、運行機制，協調平衡各方關系，實現資源的優化配置，有效降低企業營運成本，并提供績效評價標準。要達成全面預算管理的目標，僅靠建立全面預算管理的流程體系是不夠的，更為關鍵的是看所制定的流程能否得到切實有效的執行，如果不能有效地執行，則全面預算管理仍無法真正落到實處、無法充分發揮企業的核心競爭力與企業價值的作用。

參考文獻

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[9]張宏，崔松淺談企業預算的內部控制環境[J]財會通訊(理財版)，2006(2).

篇5

關鍵詞：汽車企業集團；財務管理；不足之處；措施

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-02

財務管理對企業而言，是內部管理中的重中之重，財務管理的效率直接影響到現金流的平衡問題。從汽車企業集團化的角度來說，集團化的發展勢必會改變原有的財務管理環境，加大財務管理的難度。而隨著經濟發展與科技的進步，傳統汽車企業的財務管理模式已經不能夠適應企業集團規模發展的速度，故需要結合企業發展的情況，重新進行財務管理模式的選擇?？梢?，分析汽車企業現有財務管理的不足之處，并積極的改善財務管理的手段與方法，來完善財務管理的模式，提高管理的效率，有利于提高企業的資金效率，促進汽車企業的更好發展。

一、企業集團化財務管理的相關概念

（一）財務管理的概念與內涵

在企業集團的管理中，財務管理是內部管理的中心環節。財務管理的主要內容從籌資、投資、運營與分配四個層面入手，來維持企業現金流的平穩運行。財務管理的主要作用能夠用科學的分析各項財務數據，為企業的籌資做出一個合理、可行性高的決策支撐，并同時能夠對這些資金進行有效的使用與分配，來維持企業日常經營的需要。此外，財務管理中還包含了財務管控、財務評估以及財務監督等重要工作。

（二）財務管理的主要特征

首先，企業集團化的財務管理是與風險相結合而進行的管理方式，企業集團化總部中的財務部門會對各個下屬子公司的財務活動的各種風險進行一個實時的監測與評估，同時還會協調跟企業集團有關的利益主體之間的關系，要做到既能夠發揮出各個主體的活力，又能夠實現整體集團化的戰略目標，保證集團化的整體利益；其次，從企業集團化財務管理的中心來說，主要是設置企業財務管理的權限。一方面，主要是對集團公司與子公司的財務管控權利的設置，界定與劃分各個主體企業應該擁有的財務權限。另一方面，是對總公司下的子公司財務權限的界定，也是分配財務權限的一種形式，該分配必須要以集團的財權分配為主；最后，企業集團化的財務管理活動的開展，應該以集團的戰略目標相協調，并以此為依據，來制定出適應集團發展需要的財務管理工作。也就是說，財務管理工作的開展必須要站在集團戰略發展的主線上，否則就無法發揮出財務管理的真正作用。

二、汽車企業集團化財務管理的意義

（一）財務管理能夠提升企業的經濟效益

對于汽車企業集團來說，能夠通過企業的財務管理活動，來加強對企業資金收支的管理與控制，確保企業的資金流能夠維持平穩。企業的財務管理活動可以借助于預算控制、成本管理、存貨管理等等管理的活動來改善企業內部管理的狀況，加強對企業的成本控制，來減少一些不必要的支出與浪費，提高資金的使用效率，促進資源的優化配置，從而提高企業的利潤，增加企業的經濟效益。

（二）財務管理能夠增強企業的核心競爭力

從當前來說，汽車產業在我國經濟發展與政策的支持下，得到了迅猛的發展，汽車行業的整體發展也呈現出欣欣向榮的局面。一方面，巨大的、潛在的市場空間，與政策的支持，吸引了越來越多的企業投身于汽車行業中，如汽車4S店與經貿公司隨處可見；另一方面，隨著消費者自我意識的崛起，以及消費需求多樣化的增加，對汽車的質量要求越來越高，使得汽車企業的經營發展面臨嚴峻的市場競爭。在這種競爭壓力下，完善汽車企業集團化的財務管理，提高財務管理的效率，有利于增強企業集團化的綜合實力，使汽車企業能夠提自身的競爭力，占據一定的市場。

三、汽車企業集團財務管理的現狀

（一）企業的融資活動存在一定的風險

融資是企業財務管理中的一項重要內容，也是影響企業發展的因素。以汽車銷售企業而言，由于汽車銷售具有一定的特殊性，許多銷售企業大部分是采取三方協議貸款的方法來進行汽車的采購，就是汽車經銷商、供應商以及銀行，而汽車經銷商需要提供30%的資金。換個角度說，就是需要從供應商處來提車，剩下的款項讓銀行來墊付，在這個過程中經銷商需要將所購買的車輛的合格證抵押在銀行，由銀行進行管理。等到經銷商完成車輛的銷售后，就需要及時歸還相應的借款與利息，銀行則需要交還合格證。汽車銷售企業所采取的融資方式主要是借助于資金的杠桿效應的方式，來放大經銷商采購汽車的能力，但相應的也加大了企業的財務風險。這是因為汽車的銷售具有不確定性，會影響到企業的還款時間與還款的能力，增強還款的風險，特別是在汽車銷售淡季時，由于銷售量不達標會使企業的現金流出現問題，影響還款的能力，使企業的信用出現危機，更嚴重的會導致企業資金鏈的斷裂。除此之外，還有一些企業由于缺乏一個完善的預算管理，導致對生產運營所需要的資金的需求判斷出現錯誤，從而o法發揮出資金效應應有的作用。

（二）集團化企業的各個子公司財務信息不夠獨立

在汽車企業集團化企業下，各個子公司都是獨立的法人實體，有著自身獨立法人的治理機構。對于子公司來說，所開展的財務活動需要受到集團企業的統一管理，同時財務管理也要由所屬企業來進行管理。而由于下屬企業以及上級公司之間是獨立的法人主體，并具有各自的考核體系，分屬于不同的利益主體，這樣就會導致各個企業中的財務人員的獨立性無法實現，在出現局部利益與整體利益相沖突的時候，財務人員就會面臨一定的壓力與選擇困難，從而無法真正保證財務信息的獨立性，造成了汽車企業集團下的財務信息之間不獨立。

（三）汽車企業集團化財務考核體系不夠健全

一般來說，集團企業的各個子公司財務考核體系是根據自身發展的財務目標來制定的。集團下的各個不同的子公司由于發展狀況不同、能力不同，財務管理的經驗與水平不同，就會影響到集團企業財務考核監督評估體系的效率，使得考核報告不夠全面、體系不夠全面與完善。集團下各個子公司在對財務狀況進行考核的時候，所選取的考核方法太過單一，缺乏多樣性與靈活性，就會使集團化企業在開展整體財務活動時，難以制定與統一整體的差錯率，而這樣就會影響集團考核體系的效果，出現不公平的現象。

四、完善企業企業集團財務管理的建議

（一）完善企業集團化財務管理的組織機構

對于汽車企業集團化財務管理來說，要加強企業的財務管理，提高管理的效率，相應的就需要完善相關的組織機構。企業財務活動的開展，要在總會計師的指導下，建立一個財務機構，來保障董事會的權益。根據集團化企業的實際發展情況，根據企業的需要，可以適當采取集權式的財務管理模式來實現對整體集團財務全方位、全過程的管理。要推動集權式財務管理模式的順利執行，就要求汽車企業集團在相關財務管理制定上，如財務制度、財務組織機構以及財務體制上進行改革與創新，彌補現有體制的不足。同時，還應該制定一些新的措施與規則來維持集權式財務管理模式能夠順利執行，從而來提高汽車企業財務管理的效率，實現統一的管理，提高管理的質量與水平。

（二）汽車企業集團要加強對子公司的財務監管

加強對子公司的監管也是提高汽車企業集團財務管理效率的重要途徑之一。通常來說，集團化企業對下屬子公司的財務監管，大都采用會計委派制。而所謂的會計委派制指的是集團公司向下屬的子公司委派財務總監，并由其來監督與制定下屬子公司的財務活動，來保障總公司的經濟效益。而委派到子公司的財務總監的費用是由子公司支付的，但是其福利待遇、工資關系以及其他的認識關系等都還歸屬于集團公司。而財務總監主要的工作職責是監控子公司的財務活動，參與到子公司的重大經營決策中，并加強對子公司灌輸集團企業在重大投資、技術發展、結構調整等戰略的管理，從而來保障集團的整體利益。對于汽車企業集團化財務管理來說，采用會計委派制，就需要有高素質的財務管理人才，才能夠提高對子公司的財務活動監督，從而維護汽車企業的整體利益。

（三）完善汽車企業集團的績效考核體系

對于集團存在的績效考核體系不完善的問題，就需要集團財務管理的績效考核體系，確?？己藘热莸娜?、完整。集團化企業在將資本投入到子公司后，不僅會要求子公司要保證資本是完整安全的，還會要求各個子公司能夠好好經營，實現盈利。為此，在完善集團的財務績效考核體系的時候，可以將投資回報率包含在體系內。一是為了保障資產能夠實現保值與增值，就需要有一個科學、合理的投資回報率。二是在執行各項指標的時候，需要建立健全一套指標的管理體系。這樣有利于完善財務的績效考核體系，加強對子公司的財務監督。

五、結束語

對于汽車企業集團來說，在企業發展規模進一步擴大的時候，更需要提高財務管理的力度與效率。而汽車企業集團需要根據自身的發展狀況，選擇合適的財務管理模式，從而加強對子公司的財務監管，促進集團企業更好的發展。

參考文獻：

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[3]蘇鳴. 汽車企業集團化財務管理的探討[J]. 全國商情（經濟理論研究），2014，Z2：80-81.

篇6

[關鍵詞：房地產　子公司　目標管理　績效考核　初探]

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。133229.Com

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

①規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、與開發進度相關的指標包括：

①土地權證辦理；

②拆遷安置；

③方案設計；

④報批報建；

⑤營銷策劃；

⑥工程建設；

⑦物業管理。

3、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

②為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。

二、年度經營目標責任考核

以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

②經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：ai為實際收入；bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：σai/bi×i×100%。

③計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（σai）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④經濟指標的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。

②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。

⑤品牌建設：包括認真執行集團的cis系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；

⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。

3、獎懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。

三、經營授權

在現代企業管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：

1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。

3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。

四、經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：

1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

篇7

關鍵詞：施工管理；成本控制；質量提高

Abstract: This paper elaborates on the problem of how to improve the construction project management. The construction project as the main profit center of construction enterprise cost management ability directly affects the profitability of enterprises. Strengthening the project cost management is the key construction enterprises can obtain better economic benefits. This paper expounds mainly how to control cost in construction project management.

Keywords: construction management; cost control; improve the quality

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：文章編號：

1、前言

隨著建筑市場的不斷發展和壯大，施工項目成本管理顯得更為重要，目前建筑工程總承包項目逐漸增多, 項目的建設規模和時間跨度也大幅增加, 也對項目成本管理水平提出了不同以往的更高要求。施工項目成本管理是一項涉及到施工生產各個方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產過程中所消耗的生產資料轉移價值和活勞動消耗創造的價值，以及其他費用開支和其他管理工作等進行計劃、實施、監督、 調節和控制，按照預先制定的目標計劃，最大限度地降低工程項目施工生產的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標得以實現，提高工程項目的綜合經濟效益的綜合性工作。

2、影響施工項目成本的幾個相關問題

2. 1 質量、安全

工程質量是工程項目的根本, 在施工合同中有明確的約定。施工安全是企業和社會人性化關注的要點。兩者出現偏差, 不但直接導致成本的不必要增加, 而且都會對企業未來的經營和發展都有嚴重的不良影響。因此, 成本控制必須在保證質量和安全的前提下進行。

2. 2 采購價格

一些項目建設規模大、周期長使項目部一些物資的采購容易受市場漲價的影響, 有時這種影響會非常大, 對此合同中又往往沒有相應的補償條款。因此,施工期間還需密切關注市場價格變化, 及時調整采購計劃, 甚至進度計劃。同時, 還可以積極與建設方進行溝通, 爭取辦理價差簽證。

2. 3財務運行

目前很多建設項目的工程預付款及工程進度款常常不能及時支付到位, 這使得工程成本的資金承諾、費用發生和現金流出三者之間的時間差加大, 有時還需要進行短期融資, 所以還需要隨時掌握項目財務運行中的現金流狀況, 降低項目的資金成本, 并及了解項目的利潤狀況。企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為業主提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。因此，項目成本控制對水利水電施工企業提高管理水平、提高經濟效益和持續穩定發展有著至關重要的作用。

3、加強施工項目成本管理與控制的措施

3．1施工企業要高度重視項目成本管理與控制

施工企業要把對項目的成本管理工作提高到一個新的高度，在項目中推行成本核準制度，針對每一個工程項目，從預算收入、工程量、材料價格、人工費、分項分部成本和資金等方面入手，開展對項目的成本稽查，從源頭上確保項目利潤最大化。

施工企業目前采用的是“三級管理二級核算”的管理模式，相應形成企業的塔形組織結構：即最基層“塔基”項目經理部，中間層工程項目部、即分公司，最高層――總公司。這種結構的特點是職能清晰、責權明確、層次簡捷、互依互促?？偣緸槔麧欀行?，分公司為成本費用中心，項目經理部為責任成本中心，機制上按責、權、利、效統一原則，形成全方位、多層次、多形式的經濟承包責任制。

（1）組成總公司――分公司――項目經理部的組織領導體系，每一級組織都明確總經理――經理――項目經理是成本核算的第一責任人，由相關科室、部門、人員組成項目管理領導小組和考核小組，明確第一責任人，以加強對項目成本核算的領導。

（2）建立各級項目成本管理責任制。一是明確公司項目管理領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對分公司項目管理考核小組貫徹執行公司制定的《項目法施工內部管理規定》進行督促、指導、檢查和考核，負責對分公司項目考核小組上報的考核報告和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對分公司、項目經理部人員進行業務指導和業務技能培訓；二是明確分公司項目管理考核小組負責落實公司制定的《項目法施工內部管理規定》及對成本核算的要求，對所屬項目經理部的各項管理工作進行考核、指導，對上報的報表數據進行核實、簽字上報，結合工程特點制定承包合同或項目目標責任制，幫助項目建立、健全各項規章和管理制度，制定成本核算體系，建立成本核算臺帳，根據建設工程施工合同和內部目標責任對項目經理部實行績效考核，負業務人員的培訓；三是明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本核算第一責任人，對項目行全過程管理，認真落實《項目法施工內部管理規定》，樹立以我為主的思想，依法獨立對項目進行全過程管理，建立成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵辦法，每月召開經濟活動分析會，找出管理中存在的問題，總結經驗，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。

3.2 明確責、權、利，充分調動項目成員積極性

加強項目成本的過程監督，明確了項目各級人員的責任和權利。項目經理部可以根據自身的情況制定挖潛措施，通常的做法是：從優化施工方案、改進技術措施、生產要素的優化配置、合理使用、動態管理等環節著手來實現項目成本的事前控制。在管理過程中強調控制和監督，通過強化施工合同管理，有效、及時處理施工中發生的各項索賠，總結成本控制的經驗教訓，實現項目成本的事前、事中、事后控制。在過程管理中，通過有效利用計算機信息處理技術，建立項目主要資源消耗的成本控制系統。在施工各環節中注重增收節支，作到“既抱西瓜，又撿芝麻”。充分調動項目成員的積極性，從項目經理到生產工人都樹立了強烈的成本意識，真正體現了成本管理全員參與，人、財、物各方面的成本控制和管理措施得到進一步細化和量化。

3．3 以市場為導向，搞好施工前的成本預測

推行項目承包過程中，要科學合理地確定項目承包基數。這是項目成本管理的首要環節。為此，必須搞好施工前的成本預測。工程項目成本預測是成本分析的基礎，是成本考核的依據。搞好項目成本預測需要各職能部門的密切配合，各部門應按照有關職責分工，為成本預算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。具體做法是：物資部門負責測算材料費用；機械部門負責測算機械費用；勞資部門負責測算人工費；財務部門負責測算現場管理費、成本降低額等。據統計，人工費約占工程造價的15％，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調動全員的積極性，積極運用新技術，促進增收節支，提高項目的經濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環節。應采用量化的方法將目標責任成本進一步分解到施工管理的各個環節，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實現。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實，才能在科學管理的基礎上實現項目成本管理的有效化。建立以項目經理為中心的項目成本控制體系這樣做的好處是，通過簽定承包合同，落實項目經理成本管理責任。項目經理對項目的成本管理負全責，主持項目成本計劃的實施，落實成本項目管理崗位責任制。為確保項目管理目標的實現，要對全員以及施工的全過程進行指導、檢查、監督、分析與考核工作。通過對項目成本的控制和核算，力求做到項目成本具有直觀性、敏感性、可控性，使項目經理自己能夠掌握自己的命運，采取“誰受益，誰負擔”的原則，準確歸集成本費用，杜絕少記、漏記、亂擠、亂攤派現象。這樣做也可以較真實地反映工程項目的成本，通過對項目經理的成本控制責任履行情況的考核，促進施工項目增收節支。

3.4 加強控制、分析與考核工作

應用成本與進度同步跟蹤的方法控制施工項目成本。施工項目成本與進度有著必然的同步關系，不能高估冒算，好大喜功，要如實計算收入，準確歸集成本，真實反映利潤，杜絕潛虧現象的發生，一切按規章制度辦事，避免人為因素給企業帶來損失。應用月度成本分析表和成本控制報告對直接成本和間接成本進行分析。成本控制報告主要是通過對已完成的實物進度，已完產值和已完累計成本，參考未完工的實物工作量，尚可上報的產值和尚需發生的成本進行最終的成本控制預測，以檢驗實際成本目標的可行性，并為項目成本控制提出新的要求。

4、結論

施工項目成本控制是施工企業施工項目管理中的一項重要工作，它貫穿于施工項目管理的全過程，是工程項目管理的關鍵所在。項目成本控制對施工企業提高管理水平、提高經濟效益和持續穩定發展有著至關重要的作用。

篇8

關鍵詞：電網企業；建設項目；項目后評估

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

一、電網企業建設項目后評估存在的問題

（一）缺乏后評估基礎數據

后評估的基礎是整體把握已經發生的情況，因此執行評估的關鍵是搜集歷史數據資源。后評估所需要的項目資源通常包含了可行性研究報告、設計方案、驗收報告、投產之后的運行數據等。但是由于各種原因，這些資源不夠全面，其內容也出現了不少問題。例如在對未來電力市場規模與用戶數量缺少科學的預測方式，對電網項目建設與運行風險缺少詳細的考慮等，這些問題帶來的結果通常是不能確定后評估的標準與基點。造成后評估在分析偏差方面大打折扣，甚至不能貫徹落實，進一步對評估的效果造成了影響。

（二）電網企業建設項目投資效率低下

第一是項目管理薄弱。電網企業建設項目范圍程序、項目設計缺乏深度，執行項目法人責任制、招投標法、監理工程制度普遍欠佳；第二是出現了嚴重的超預算問題。電網企業建設項目普遍產生投資膨脹，交付使用固定資產效率低問題。另外，由于各種原因導致的投資失誤，也對建設資金進行了大量的浪費。由于電網建設項目具有較高的要求，對國家投入依賴性較大，相對來說保證了籌集資金，這樣就促使電網企業對建設項目工作缺乏重視，控制成本缺乏積極性，進一步造成內部控制制度不完善，缺少強大的監督。第三是由于傳統理念造成的影響，企業出現了盡管投資資金，審核報表等現象，但是對使用項目資金效率和投資效益怎樣，通常缺乏管理。企業投資責任虛化，缺乏確定的責任約束以及必要的制約方法，造成決策工作容易受到局部短期利益的影響。

（三）缺少量化評估，結構應用單一

在電網企業建設項目的后評估報告中，存在較多的定性描述，而對量化分析進行支持的理論很少。在一定程度上后評估無法為項目后期投資提供充分的決策支撐。此外后評估并不是最終的目標，而是一種管理的方法，只有當后評估中的有利信息對企業的投資決策、內部管理等充分體現，才可以真正落實后評估的功能，也能充分發揮其作用。而電網建設項目后評估結果具體用用是為決策部門提供評估報告，使管理者對項目建設與運行狀況積極了解，之余今后怎樣做出決策，缺少有效的制度與方法。

二、電網企業建設項目后評估問題成因

第一，目前電網企業建設項目管理部門采用的矩陣式管理模式。這一模式存在的不足在于，管理者擁有審批計劃權、簽訂合同權、批準付款權、審批決算結算權、審批工程分包權等，可以認為是較為集中手中的權力。對建設項目全部業務流程都擁有權干涉與決定。第二，雖然電網企業監審人員也會參與項目建設全過程，但是由于缺少管理經驗，特別是工程技術以及預決算方面的致使，從中發揮的作用僅僅是形式超過內容，無法及時發現可能出現的各種舞弊行為。第三，電網建設項目缺乏外部審計，而內部審計、會計以及建設部門都同屬一個機構，很難保證內部審計的獨立性。

三、解決電網企業建設項目后評估問題的措施

（一）對建設項目管理過程有效規范

電網企業建設項目后評估關系到項目周期各個階段，從流程上確保順利實施項目后評估，首先需要明確項目周期中后評估的位置，將其納入日常管理工作之中。為了方便評估者在實施項目過程中重視搜集資料，最早在項目前期就地后評估積極確定，這樣能夠有效降低搜集后期數據的難度。此外構建項目管理信息能夠最大程度便于開展后評估工作。電網企業建設項目的計劃、設計、實施各個過程通常都是分散的文檔，屬于各個部門，并且沒有搜集到一些過程數據。假如這些資源可以與存儲在一個統一的信息平臺，勢必提高后評估收集信息的效率。

（二）構建與電網企業適合的后評估模式

1后評估指標系統與關注點應當按照項目不同的類別與評估目標實施構建。電網企業的建設項目根據專業特點積極劃分，這些項目在投資原因、運行特征和建設目的上形成了較大差異?？紤]到不同項目的具體特點，需要對項目實施準確、客觀進行評價，必須個性化處理不同項目的評價指標。

2從設置崗位上確保后評估工人員配置。后評估與企業投資原理、財務管理活動相同，需要擁有規范的制度與操作過程。由于這一工作還關系到多個單位部門，所以要確?？茖W與客觀的評估，必須通過專業人員協調實施，并且要求從事這項工作的人員具有較高素質。

3規定后評估結果的應用方式。為了真實表現后評估結果支持管理與決策的作用，電網企業在建設項目對應工作過程中確定后評估的應用機制。

（三）拓展后評估發揮作用的空間

1參考投資決策。后評估中的相關分析與結論為以后的投資決策提供重要依據。例如通過后評估提供的用戶需求信息、財務效益信息、分析電網企業其他業務的影響，可以幫助電網企業尋找投資方向、投資結構中產生的問題，及時優化調整。

2參考項目管理過程。后評估對建設項目管理作用其一是有利于開展當前項目，表現在及時發現實施項目運行中產生的問題，提出完善措施，幫助項目盡快達到預期目標，更好的發揮效益；其二是有利于將來開展類似項目。

3績效考核的根據。為了提高后評估結果的可用性，徹底發揮其監督功能，可以聯系后評估中的部分指標，如此能夠利用后評估結果反饋各個部門在項目決策執行階段提高投入配置資源的效率，幫助有關部門找出建設項目管理差距成因，加強基本管理以及提升經營效益。

結語

在發展建設和諧社會過程中，項目后評估擁有強大的發展前景。當電力行業實施初期市場化改革以后，決策者更加重視投資的整體效益，逐步開始凸顯項目后評估的重要意義，其也越加受到電網企業管理者的重視。本文通過分析電網企業建設項目后評估，希望能夠對將來電力投資和運用管理提供寶貴的參考資料。

參考文獻

篇9

企業管理部門半年工作總結范文一

20xx年是公司持續發展的一年，企管部除做好日常管理工作外，將工作的重點放在了抓管理、上水平、開展節能降耗的管理工作。在企管部全體員工的共同努力下，較好的完成了年度的工作任務，為配合公司各部門做好提高產品質量、降低產品成本、提升管理水平負出了應有的努力。

一、抓基礎，為提高產品質量做好服務工作

基礎管理工作是企業管理工作的重要組成部分，只有做好此項工作，才能使管理工作得到正常運行。為配合各有關部門做好提高產品質量工作，經和有關部門研究，根據企業員工技術水平和人員素質，開展了一系列的培訓工作。根據企業的生產實際，我們制定了年度培訓計劃并按計劃進度逐項落實，全年共舉辦包括“質量管理”、“工藝管理”、“生產管理”、“設備管理”、“生產現場管理”等內容的培訓班六次，培訓率達300余人、次，通過培訓取得了良好的效果，提高了全員整體素質，為提高產品質量奠定了堅實的基礎。

二、抓管理，實現節能降耗的目標，降低產品成本

年初，面對世界金融危機的持續，給我們企業的生產經營帶來了極大影響，為使公司在這種逆境中得以生存和發展，企業的內部成本管理工作就顯得尤為重要。結合企業的實際情況，組織有關部門對生產情況的充分、細致的調查和研究，制定了控制企業內部成本方案，從企業內部管理入手，提出了降低產品成本實施計劃，并把計劃納入管理的重要議事日程。加大了節能降耗的宣傳力度，使每名員工都能成為節能降耗的貫徹者和實施者。全年降低產品成本計劃所列項目絕大多數得以落實完成，計劃完成率達到95%以上，為企業節約資金約60余萬元。

三、抓質量管理體系，做好質量數據的整理、分析工作

質量管理體系是一個系統的工程，年初，在建立、完善了《質量手冊》、《程序文件》的基礎上，將質量方針目標進行了有效的分解，將分解的目標落實到各有關部門執行。企管部按月對質量目標進行考核。

20xx出廠合格率達98.54%，一次報檢合格率達98.426%，均達到了質量目標的要求。質量數據和資料信息管理也達到了質量體系的要求。在質量管理體系的運行方面，嚴格按照《質量管理體系要求》執行，十二月份對公司質量管理的運行情況進行了年審，提出了肯定和不足，形成了審核報告，使公司的質量管理在有效控制下運行。

以上是企管部在20xx工作，在實際的工作中我們感到知識的匱乏，我們將在今后的工作中不斷的學習和探索，努力將各方面工作做到盡善盡美，為企業的不斷發展而努力。

企業管理部門半年工作總結范文二

今年上半年，在公司領導的正確帶領下，各部門的積極配合下，公司取得了很好的效益。就部門而言，我部根據工作需要和領導安排，認真貫徹落實科學發展觀要求，圍繞公司中心工作，把握大局，勤于思考，開拓創新，較好地履行了企管部職能，高質量地完成了相關領導部署的各項工作?，F將20xx年上半年企管部工作做如下總結：

一、以督促各部門及礦編寫旬小結和月計劃的方式，提高了各部門及礦有計劃、有目標地完成本部工作的緊迫感和積極性，從而加強了公司領導對下屬單位日常工作的監督管理力度，提升了公司的整體運營效率和規范化水平，為公司總體目標的實現發揮了不可或缺的控制作用。

二、要求各部門及礦按照內部工作人員職位特點及分工差別制定各崗位目標責任制，并且具體化為績效指標考核體系，縱向有自上而下考核，橫向有職能考核，形成了縱橫交錯的網狀考核體系，做到了不留死角的全方位考核，充分體現了現代企業管理分工理論在我公司的運用。通過這項工作，明確了在崗人員的崗位職責，同時提醒部門及個人對月考核所扣分值的指標相應的工作內容要予以注意和改進。

三、出勤監督檢查工作。公司本年伊始引進了指紋識別考勤系統，杜絕了代簽到及早退的弊端,加強了自我約束力和自我監督的自沉性，使我公司的管理工作更加正規化、程序化，通過每月公布考勤結果,客觀、精準的考勤數據使每位職工都非常重視,對好的同志是一種鼓舞,對差的同志也是一種促進,同時也對各部門進行了一次無聲的工作獎評。

四、現場監督檢查。通過每月四至六次由我部開展的對各部門及礦進行的不定時崗位和衛生檢查，既體現公司高層領導對基層工作的重視，加強了與下屬單位的溝通，了解下屬單位的日常經營活動，同時一線出現的問題能夠及時得到反映，盡快得以解決，確保工作的順利進行，使公司的運營始終保持“鮮活”狀態，為樹立公司良好的企業形象，提高公司整體素質和市場競爭力，強化管理機制，提升公司管理水平發揮了不可替代的作用。

五、網絡監管維護。積極聯系長治移動分公司，為曙光礦架設移動網絡專線一條;負責全公司的計算機信息系統維護，保證了公司現代化信息系統如金蝶財務、企信通、煤炭基金等系統軟件的正常運轉，為公司的信息一體化建設發揮了保駕護航的作用。

上半年，通過我部人員的努力，基本完成了本職及領導交辦的各項工作，但仍有許多不足和問題，主要體現在以下幾個方面：

1、對領導的工作意圖、思路理解不透，雖能及時把握領導的意圖融會于工作中，但還缺乏開拓精神。

2、工作上缺少創新，隨著公司的高速發展，自身管理上的薄弱環節逐步顯露，需要在管理上要不斷創新，以滿足公司的發展需要。

3、工作不夠深入、細致，在具體的工作上對自身要求不高。

4、處理問題的能力、解決問題的能力還需加強。由于平時工作知識、經驗的缺乏、發現問題的敏銳性不夠，在與相關部門的協調、處理問題時還不能直接處理好，缺少工作方法。

下半年，企管部準備從以下幾方面進一步提高工作質量。

一、積極的貫徹公司的各項方針。堅決服從領導的安排。

二、搞好與各部門及礦的工作，積極地進行協調溝通。不斷學習借鑒企業管理工作上的先進方案并進行學習，及時的提出針對企業管理方面的合理化建議。

三、進一步完善績效考核工作。

四、認真做好監督檢查工作。

企業管理部門半年工作總結范文三

通過一年來的不斷學習，以及同事、領導的幫助，我已完全融入到了企業管理部這個大家庭中，個人的工作技能也有了明顯的提高，雖然工作中很多事情有待完善，但應該說這一年付出了不少，也收獲了很多，我自己感到成長了，也逐漸成熟了?，F在就20工作情況總結如下：

一、以踏實的工作態度，適應企管部工作特點

企管部是公司運轉的一個重要樞紐部門，對公司內外的許多工作進行協調、溝通，做到上情下達，以及規劃協調好公司各部門的各項事務。這就決定了辦公室工作繁雜的特點。每天除了本職工作外，還經常有計劃之外的事情需要臨時處理，而且通常比較緊急，讓我不得不放下手頭的工作先去解決，當然自己手頭上的事情也很多，經常是忙忙碌碌的一天下來，但是每一天都很充實，我本著為大家服務的心態是做好每一件事。為公司貢獻我的一點光和熱。

二、盡心盡責，做好本職工作

一年來，我主要完成了以下工作：

1、公司各項費用報銷單的審核：首先各部門指定人員把部門人員發生的報銷單上交給企管審核人員，企管審核人員對報銷單的事項、金額、票據等一系列事項審核;審核完畢，每周三交給企管部領導審核，領導審核完畢，我錄入到費用登記軟件中，并對比較特殊的報銷單做其它方面的錄入，;再交由張總審核，張總審核完畢，再重新把所有報銷單登記，做一個詳細的費用報銷單明細表，交由財務。

2、保險柜文件的管理。此類文件涉及范圍非常廣，整體上分為政府性的、公司內部性的;公司內部性的又分為公司所有證書證件、合同、協議、行政后勤等。需要進行整體的區分，方便各部門人員需要時，及時提供。

3、統計報表的填寫及上報。我這一塊的統計報表涉及到南昌市經濟技術開發區、南昌市經貿委、南昌市重點企業服務平臺網、省外經貿廳發展處以及其他政府不固定性的相應政府報表五大塊。報表部分與財務部協調完成，財務出相應的數據，有些數據需要自己的計算，每大塊涉及到的報表較多。

4、檔案這一塊，是花時間、經歷最多的一塊，其分為兩大塊：

(1)紙質檔案：全部是用手寫，每個人的檔案上都要寫好員工的個人信息，我接手這一塊完全是空白;并且還要分部門，統計好各部門的人數，在上面列清單。在這樣有效的分類下，公司所有人員信息都可能很直觀的查到。

(2)電子檔案：這一塊是紙質檔案的另一種呈現方式，是對員工個人基本信息的錄入，例如：姓名、身份證、畢業學校等一系列。涉及得非常細。這樣一種錄及方式方便公司各領導對員工個人基本信息的查看。

5、公司印信的保管及用印情況的登記。各部門憑用印申請單，經領導簽字，待我審核，才予蓋章。并且每月整理所有用印申請單，并錄入到電腦，方便領導對某一時段用印情況的審核。

6、外賓的接待。公司來訪的客人較多，經常需要陪其去車間，向其解說公司相應情況，對于客人一系列問題進行解答;也要準備好會議室，放好資料、倒水等事項。

7、有關政府性文件、事項的處理。今年在陳經理的引導下，處理了兩大項：一是公司環評文件，二是公司內部固體廢棄物的處理。這兩大塊在多方的協調下，終于完美的完成。接下來就是一些后緒的工作。當然也有些相應的政府類似文件也進行了處理。

8、部門內部電話傳真的接收。對于外部來的電話，我會根據相應情況進行篩選，挑選出一些重要的文件上交給領導，待領導查閱。

9、人員的招聘，辦公用品的領用等一系列涉及到辦公室內部事項，進行了相應的處理。

三、工作中存在的不足：

工作一涉及到與人的協調就會產生相應的矛盾，很多人對于要求的執行性不予配合，要多方面做思想工作，很多事情細節方面完善性不足，但整體性不錯。所以對這些事情的規范還要改進。我會力求做到盡善盡美。

四、2017的規劃：

2017對我來說是一個嶄新的一年，也是一個新的起點，我會加倍的努力，規劃好我明年的工作，完善我這一塊工作。

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1

總則

1.1

業務管理制度是公司業務管理運作策劃結果的表達，業務管理制度的價值在于溝通意圖、統一行動，是保證管理公司房地產經營業務取得預期成果的重要手段。

1.2

適用的業務管理制度有賴于系統的業務運作策劃，識別、分析和確定業務運作過程，有效構建業務管理模式，是編制管理制度的基礎。

1.3

易于理解和可操作是對管理制度文件的基本要求，適宜的文件系統結構和表達方式將有助于對管理制度的理解、執行和修訂。

2

業務運作策劃

2.1

管理公司房地產業務運作的總體策劃，由管理公司經營管理委員會統籌進行，從切實保證項目開發業務效益和效率的目標出發，優化、規范項目開發作業過程，明確管理公司和項目所在公司各自工作責任和方法，以及相互間的配合關系。

2.2

系統的業務運作策劃應遵循以下要求進行：

a)

充分識別房地產企業業務管理所需要的過程，構建以項目管理為核心的過程網絡；

b)

合理安排這些過程的順序和作用，保證過程接口嚴密、運作有序；

c)

規定過程操作的準則和方法，實現業務管理的規范化；

d)

提供必需的信息，確保業務運作的效率和準確性；

e)

建立必要的控制措施，對業務運作過程進行適當的監控、測量和分析；

f)

持續改進業務運作流程，促進管理水平和經營績效的不斷提升。

2.3

根據項目開發管理的特點，業務運作策劃應特別關注項目開發中的顧客需求識別、產品定位、營銷推廣、業務分包，以及項目運作計劃體系、工程質量、項目成本的管理。

2.4

根據管理公司確立的基本管理模式，管理公司和項目所在公司的協調運作需要在以下方面進行明確，并具體規定操作方式和控制程度。

a)

管理公司房地產業務運作的基本要求；

b)

項目所在公司為執行管理公司的規定要求，結合自身實際情況進一步細化的操作方法和控制措施；

c)

管理公司為履行策劃、指導、監督和控制的職能，促進項目所在公司執行房地產業務運作要求、其內部的運作方法和要求。

3

管理制度表達與適用范圍

3.1

文件結構

3.1.1

手冊及其支持文件的規定表達了管理公司房地產業務運作的基本要求，為方便文件使用和修訂，根據表達的內容不同分為不同層次的文件，包括業務管理手冊、作業流程、工作指引、標準表單等。

3.1.2

本手冊及其支持文件的內容沒有包括僅適用于某個（些）項目所在公司內部運作的管理規定，為保證管理制度的充分性和適用性，各項目所在公司應根據本手冊及其支持文件的規定，并結合自身管理需要進一步制訂相應管理文件。

3.2

業務管理手冊

3.2.1

業務管理手冊是管理公司房地產業務運作管理制度中最高層次的文件，規定了管理公司業務管理的基本原則和管理政策，并按章節分別闡明了管理公司房地產業務運作過程的基本流程、管理權責、控制內容，以及遵循本手冊規定所需使用的作業流程、工作指引、標準表單。

3.2.2

本手冊的規定對管理公司和項目所在公司均是強制性要求，具體工作中必須嚴格執行。

3.2.3

本手冊中的規定并不具備直接的可操作性，執行本手冊規定需要使用相應的作業流程、工作指引、標準表單，以及要求各項目所在公司自行制訂的文件。

3.3

作業流程

3.3.1

作業流程是支持業務管理手冊的第二層次的文件，是對常規的、普遍性的、內容較固定的作業過程制定的規范與程序。管理公司房地產業務作業流程采用跨職能流程圖的方式進行編制，可以清晰地表達業務作業步驟、作業內容、順序、責任，以及執行重要作業步驟所需要使用的工作指引和標準表單編號。

3.3.2

支持本手冊的所有作業流程規定屬于強制性要求，具體工作中必須執行。

3.4

工作指引

3.4.1

工作指引一般是作業流程的支持性文件，對流程中的重要活動起解釋、指導、提示、補充或輔助決策作用，但也可以是直接支持業務管理手冊的文件。工作指引是公司積累知識、經驗，提升核心競爭力，成為學習型組織的重要基礎。

3.4.2

工作指引可分為強制性和參考性兩類，強制性的工作指引各項目所在公司必須執行，參考性工作指引由項目所在公司根據自身實際情況決定是否執行，或進行修訂。強制性工作指引和參考性工作指引的區別，將通過工作指引的文件編號方式予以體現。

3.5

標準表單

3.5.1

標準表單是預先設計好的、用于作業過程中登記、填寫、簽署和傳遞特定信息的表單或文件，它以特定的格式規定了所填寫的內容、類型、要求等。

3.5.2

與工作指引類似，標準表單也分為強制性的和參考性的，并通過標準表單編號予以區別。

4

管理制度文件編碼規則

4.1

編碼目的在于規范管理公司各項制度文件的編制要求，以及編碼標識方式，以便于文件識別和使用。

4.2

本編碼規則適用于業務管理手冊、作業流程、工作指引、標準表單等。

4.3

文件內容表達的格式要求

4.3.1

業務管理手冊每一節的內容在表達形式上應按以下三部分展開：

a)

總則——說明管理公司針對某項業務管理的基本原則和總體要求；

b)

正文——說明管理公司對某項業務活動的職責分配及管理工作內容；

c)

支持性文件——列出落實該項業務管理工作的作業流程和工作指引。

4.3.2

作業流程統一以跨職能流程圖的方式表達，對流程圖基本畫法明確如下：

表示過程中的一個步驟/動作

表示過程中的判斷步驟，其引出線至少應有2條

流程線，表達步驟間的前后關系

表示該步驟/動作的內容為計劃/報告的編制

表示各流程間相互關系

流程結束點

4.3.2.1

流程圖中的每一步驟框圖應盡可能填入“執行動作”，流程圖的方向用箭頭表示，反映“執行動作”的時間或邏輯關系。

4.3.2.2

在執行某個過程步驟時，需要使用其它工作指引，以及形成標準表單形式的記錄時，均應在流程圖中該步驟的旁邊寫出相關文件、標準表單的編號。

4.3.3

工作指引一般采用文字表達方式，不要求執行統一格式。其內容應具體規定完成某項具體工作任務所需的操作方法、技巧，或特定的工作責任劃分。

4.4

文件編號

4.4.1

業務管理手冊

業務管理手冊各章節的編號方式如下：

X

.

X

某一節的自然序號（0～9）

所在章的自然序號（0～9）

4.4.2

作業流程、工作指引與標準表單

a)

業務類別代號及其流程模塊序號

業務類別

流程模塊

名稱

代號

名稱

序號

企業發展戰略管理

Development

stratagem

management

DSM

項目經營目標管理

Project

object

management

POM

項目經營目標管理評價與改進

100

業務信息管理

Business

information

management

BIM

經濟合同管理

Economic

contract

management

ECM

招投標管理

Project

purchase

management

PPM

管理公司集中采購

100

第一類招標

200

第二類招標

300

第三類招標

400

材料設備采購

500

供方管理

600

安全文明生產管理

Safe

&

environment

management

SEM

危機管理

Corporation

crisis

management

CCM

成本管理

Project

cost

management

PCM

目標成本

100

成本統計與控制

200

工程結算

300

進度管理

Scheme

management

SM

項目投資管理

Project

investment

management

PIM

項目論證與決策

100

項目經營策劃

200

項目設計管理

Project

design

management

PDM

規劃方案設計

100

建筑方案設計

200

景觀環境設計

300

初步設計

400

施工圖設計

500

設計變更

600

項目施工管理

Project

engineering

management

PEM

施工準備

100

施工過程

200

工程驗收

300

工程移交

400

工程保修

500

項目銷售管理

Project

sales

management

PSM

營銷策劃

100

銷售準備

200

階段促銷

300

銷售過程

400

交樓入伙

500

物業管理

Property

management

PRM

b)

文件類型代號

作業流程

P(procedure)

工作指引

G(guide)

標準表單

F(form)

c)

上述編號方式中，某一流程模塊僅有一個作業流程時，其作業流程編號中的“DE”設置為“00”；如某一流程模塊有多個子流程時，其作業流程編號中的“E”設置為“0”。

如：PEP100，表示“施工準備”流程模塊只有一個作業流程文件。

如：PEP220，表示“施工過程”流程模塊中的第二個子流程，即“項目施工質量控制”。

d)

工作指引和標準表單一般都直接支持某個作業流程，在編號方式上只與作業流程有關，均以“E”字段進行區別。

e)

部分流程模塊因只有一個作業流程，其相關工作指引和標準表單較多（大于9），此時工作指引和標準表單的流水序號同時使用“DE”兩字段，從01開始編排。

f)

部分沒有作業流程，直接支持業務手冊的工作指引和標準表單，其編號中的“CDE”字從001開始編排。

g)

所有建議使用（非強制規定）的工作指引和標準表單，其文件編號和版本狀標識碼之間加“(T)”表示，如標準合同文本（參考文本）的編制為ECG003(T)A。

h)

部分工作指引和標準表單在一個類型文件編號下，可進行繼續細分，如：施工圖審查要點，可根據結構、電氣、給排水等專業分別制訂文件，為區別不同施工圖審查要點文件的編號，分別表示為PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。

4.5

文件版本標識

4.5.1

業務管理手冊的版本狀態，以日期作為標識。

4.5.2

作業流程、工作指引和標準表單的版本狀態，以英文字母加以標識，寫在文件（表單）編號后面。如：PDP100A，表示規劃方案設計流程文件的版本為“A”（即第一版）。

4.5.3

無論修改內容多少，作業流程、工作指引和標準表單每次發生修訂，均須更換文件“版號”，按A、B、C……順序遞增。

5

管理制度體系審核

5.1

審核目的

規范對各項目所在公司管理制度執行情況的監控，增強管理制度的執行力度，促進各項目所在公司內部管理水平的持續提高。

5.2

審核依據

1)

國家及地方相關法律法規；

2)

集團公司行政管理制度匯編；

3)

管理公司萬達房地產經營管理制度；

4)

項目所在公司制定的管理制度（規定）；

5)

項目所在公司制定的計劃性文件；

6)

集團、管理公司下達的專項工作指令（文件）。

5.3

審核機構

5.3.1本著公平、公正、公開的審核原則，管理公司設立管理制度審核領導組，負責管理公司范圍內的制度體系審核工作，監督項目所在公司的管理制度內部審核工作，并指導審核過程和有效利用審核結果。

5.3.2

管理制度審核領導組下設執行秘書，經營管理部作為執行秘書負責審核工作的聯絡協調和具體操作執行。

5.3.3

項目所在公司應建立保證管理制度有效執行的內部審核小組，負責項目所在公司的管理制度內部審核工作，并配合管理公司的制度監督、審核工作，該小組成員名單、工作方式等情況應上報管理公司經營管理部備案。

5.4

審核方式

5.4.1管理公司的日常業務審核

在管理制度審核領導組的領導下，管理公司各部門負責按照管理制度要求檢查項目所在公司應審批、核準、備案事項的執行情況，并進行督促和指導。

5.4.2

管理公司的現場審核

根據相關指引文件規定，管理公司不定期對項目所在公司進行管理制度現場審核。

5.4.3

項目所在公司的內部審核

項目所在公司根據相關指引文件規定，定期（每半年）對本公司的制度執行進行內部審核，并且將內部審核報告上報管理公司經營管理部備案。

5.4.4

管理公司的年終綜合評價

管理公司審核領導組依據管理公司日常業務審核情況、現場審核情況、項目所在公司的內部審核情況、執行中的制度反饋建議、外部情況變化等信息，在每年年終組織對在管理公司范圍內的制度執行進行總體評價，分析存在的問題，提出改進的要求，形成評價報告。

5.5

審核結果利用

5.5.1

項目階段性（半年、年終）考核評價時將該階段的制度審核情況作為考核公司內部管理能力（水平）的一項重要指標依據。

5.5.2

開發項目經營管理責任書中的綜合調整系數B的一項“內部管理系數”的確定依據。

5.5.3

對項目所在公司高級管理層進行績效考核、人力資源考核的重要依據。

5.5.4

持續改進項目所在公司和管理公司內部管理水平的依據資料。

5.5.5

管理制度持續改進的主要依據資料。

6

相關作業流程和指引文件

1)

MSG001

管理制度審核基本要求

2)

MSG002

現場審核指引

3)

MSG003