企業的能源管理范文
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篇1
關鍵詞：能源管理；體系建立；標準；要求
中圖分類號：F206 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0124-03
一、課題研究的背景
能源管理體系概念源自對能源問題的關注，能源問題已經成為我國經濟發展的問題，發展需求與能源制約的矛盾喚醒和強化了人們的能源危機意識。隨著對節能工作的重視和質量、環境等管理體系在我國的深入推廣，一些先進企業將節能融入企業經營理念中，把能源管理作為企業管理的重要組成部分，在能源科學管理和合理利用開發積極進行探索，不斷接受先進管理思想，采用系統的管理模式來提高企業能源精細化管理水平，能源管理體系概念逐步形成、完善。
能源管理工作既是企業管理的重要組成部分，也是國家和地方能源管理系統的終端環節之一。企業能源管理工作涉及范圍廣泛，除了做好能源的利用規劃、保證供應外，更需要做好能源的合理利用，提高能源的利用效率，力求以最小的能源消耗取得最大的經濟效益。企業能源管理體系的建立有助于上述目的的實現，能源管理體系是建立并實現能源方針、目標的一系列相互關聯要素的有機組合，包括企業的組織機構、職責、慣例、程序、過程和資源等。2011年12月，國家12部門制定下發的《萬家企業節能低碳行動實施方案》第三部分“萬家企業節能工作要求”的第三項內容明確提出：“建立能源管理體系。萬家企業要按照《能源管理體系要求》（GB/T 23331），建立健全能源管理體系，逐步形成自覺貫徹節能法規與政策標準，主動采用先進節能管理方法與技術，實施能源利用全過程管理，注重節能文化建設的企業節能管理機制，做到工作持續改進、管理持續優化、能效持續提高?！?/p>
二、能源管理體系標準情況
進入21世紀以來，一些發達國家如英國、美國、丹麥、瑞典、愛爾蘭等進行了能源管理體系的研究與實踐，陸續出臺了一些能源管理體系標準，主要有英國《能源管理體系要求》（BS EN16001-2009），美國《能源管理體系》（MSE2000），2005年和2008年進行了修訂，丹麥《丹麥能源管理規范》（DS2430-2001），目前已被歐洲標準EN 16001《能源管理體系》取代，瑞典《能源管理體系說明》（SS 627750-2003），目前已被歐洲標準EN 16001《能源管理體系》取代，愛爾蘭《能源管理體系要求及使用指南》（I·S·393-2005）、目前已被歐洲標準EN 16001《能源管理體系》取代。國際標準化組織（ISO）也在關注并組織編制能源管理體系國際標準，2011年，ISO能源管理體系國際標準委員會了ISO50001《能源管理體系要求及使用指南》。
我國重視能源工作，研究能源管理標準較早，1995年國家了GB/T15584《工業企業能源管理導則》，2008年進行了修訂。該標準對我國工業企業加強能源管理起到了重要作用。2002年我國提出了能源管理體系的概念，并組織專家進行系統研究，2009年我國出臺了《能源管理體系要求》（GB/T 23331-2009），目前我國正依據ISO 50001《能源管理體系要求及使用指南》對其進行修訂，配套《能源管理體系實施指南》國家標準正在制定過程中。
三、建立能源管理體系的總體要求
企業建立能源管理體系時，應結合企業生產、管理狀況，特別是企業自身能源管理情況，依據GB/T 23331-2009《能源管理體系要求》，借鑒ISO90001：2008《質量管理體系要求》、ISO14001：2004《環境管理體系規范及使用指南》等先進管理模式的理念和方法，建立適合企業自身情況的能源管理體系。
（一）能源管理體系標準基本框架
（二）能源管理體系核心思想
能源管理體系采用過程方法和管理的系統方法，采用其他管理體系普遍采用的、先進成熟的PDCA循環管理模式。能源管理體系與質量、環境等其他管理體系相比，針對能源管理和利用的特點，強調能源利用全過程的監視測量和控制，強調對用能設備運行參數的控制，強調建立和持續更新能源目標指標，注重能源績效的評價和持續改進。
企業能源管理體系總體結構框架示意圖如圖2所示：
四、能源管理體系建設步驟
能源管理體系采用PDCA循環管理模式，能源管理體系建設包括四個階段：策劃階段（P）、實施階段（D）、檢查階段（C）和改進階段（A）。
（一）體系策劃
體系策劃包括統一思想、領導決策，組建領導小組和工作小組，開展宣傳培訓，制定工作計劃，開展初始能源評審，識別評價能源使用，建立能源方針、目標和指標，職責分配與資源管理，策劃能源管理和利用活動，編制能源管理體系文件等十項工作，我公司自“十一五”以來，公司領導非常重視節能工作，但沒有實現對能源管理和能源利用的全過程、及時化、系統化管理，下面根據公司能源管理現狀建議體系策劃階段開展如下工作。
1.組建領導小組和工作小組。公司需要在2012年公司修訂完善的節能領導小組和工作小組基礎上，重新建立能源管理體系領導小組和工作小組。領導小組負責體系建立實施工作的決策和協調，由公司董事長與能源管理相關部門負責人組成，主要任務是審議有關體系建立和實施的重大決策，協調體系建立和實施過程中出現的重大問題。工作小組負責能源管理體系策劃階段的組織和實施工作，工作小組建議由具有企業管理經驗、掌握能源管理制度、了解節能技術、有體系建設經驗、有較強文字水平的相關管理人員組成。工作小組從各相關職能單位抽調，他們的主要任務是負責能源管理體系的策劃，負責聯絡各相關單位，提出初步方案，起草體系文件。
2.開展宣傳培訓。能源管理體系的建立是一項綜合性很強的系統工作，涉及到公司的各個單位。在開展工作之前，培訓工作由人力資源部負責，外聘老師對公司領導、中層干部、內審員及能源管理體系中的關鍵崗位人員進行培訓，培訓內容重點是《萬家企業節能低碳行動方案》、GB/T 23331-2009《能源管理體系要求》、能源管理體系標準內容、能源評審內容、公司建立能源管理體系的目的和初步計劃等。宣傳教育由工作小組負責，將建立實施體系的決策和意圖傳達到各單位，在公司內形成良好的氛圍，引起全體人員的重視并予以配合。在體系建立和實施初期，宣傳的主要內容是體系建立、實施的目的和意義及執行體系文件的重要性等。
3.制定工作計劃。由工作小組編制建立能源管理體系工作計劃，確保能源管理體系的建立工作按照一定的程序和步驟進行。工作計劃編制完成后報領導小組審議批準后進行實施。結合公司實際情況能源管理體系工作計劃如表1所示：
4.開展能源評審。能源評審是企業建立能源管理體系的基礎，是企業對其本身的能源管理行為及能源利用狀況進行全面、綜合調查和分析的過程。近幾年，由南車集團安排戚墅堰節能監測中心對我公司進行能源監測和能源診斷，但沒有進行過能源評審，而且南方匯通正在重組，建議南方匯通重組工作完成后重新開展一次能源管理評審，首先要確定能源評審的范圍，即確定企業能源管理體系的邊界，只要確定了范圍，企業在這個范圍內的所有活動、產品和服務都應當包括在能源管理體系中。
公司目前的能源管理部門為建設裝備部，能源管理人員配備相對較弱，建議請外部專家評審組為我公司進行能源評審，可以請戚墅堰節能監測中心或貴州的評審機構，同時，公司內部要組織相關精干力量，協助評審組工作。
能源管理評審的主要內容包括對法律法規、能源管理現狀和能源利用狀況三個方面的評審。法律法規主要是識別評價收集與獲取適用法律法規、標準和其他要求情況，識別應遵守的具體條款和評價落實情況。能源管理現狀主要是評價現有的管理機構及其職責落實情況，與標準要求的差距，各項操作的可操作性、適應性以及各規定間的系統性。能源利用狀況主要是分析掌握目前能源利用全過程的管理情況和控制現狀、水平，發現能源利用全過程的薄弱環節和節能潛力。能源評審結束后由評審機構為公司編制能源評審報告。工作小組將根據能源評審報告針對公司現狀建立有效的能源管理體系。
5.識別評價重要能源使用。識別能源使用是工作小組針對能源評審所發現的問題，進行全面、系統、深入的分析，識別出影響公司能源利用各過程、環節能源消耗的原因和條件，根據能源使用的能源消耗和節能潛力大小，評價出重要能源
使用。
這個階段的工作重點是確定公司能源基準，廣泛收集標桿，針對能源評審中發現的薄弱環節，采用一系列科學的方法和適用的工具，對產生能源浪費和能耗較高的用能設備設施進行深入系統的原因分析，找出造成能源浪費的根本原因，采取完善的管理制度或節能改造等方式不斷提高能源利用效率，減少能源利用過程中的浪費。
公司主要消耗能源為電、工業液化石油氣、氧氣、壓縮空氣、水、煤油和汽油，識別時按照種類和車間進行識別即可，分析哪些條件或原因能夠對能源的消耗產生影響，將這些條件或原因逐條記錄分析結果，并分類匯總。在評價重要能源使用時應重點考慮以下方面：能源使用是否產生了能源浪費或出現了用能違規行為；產生能源浪費或出現用能違規行為的頻次及造成的影響；產生能源浪費或出現用能違規行為的原因；改變重要能源使用的技術難度；采取措施減少能源影響所需投資資金。
識別評價能源使用應把握以下原則：一是識別能源使用要全面、系統并具有針對性；二是確定重要能源使用要按照程序、按步驟分類進行；三是對重要能源使用的排序應符合公司實際、切實可行。
6.建立能源方針、目標和指標。
（1）制定能源方針。能源方針應包括：對法律法規的遵守、為能源目標、指標體系的建立提供框架、優化能源結構和提高能源利用效率的承諾以及與公司經營方針的協調。
制定能源方針時，首先收集相關信息，包括國家、省市等的總體規劃和政策方針，公司總的經營方針、理念和目標，能源評審結果內容，公司員工的節能意識，公司能源管理現狀，計量監測設施配備和運行情況，員工的意見和建議等。然后領導小組根據收集的信息，以會議的形式進行充分討論，最后達成共識，確定公司能源方針。最后由公司董事長簽署。
（2）制定能源目標、指標。2010年公司雖然開展了前方修造車系統單耗定額，但指標的制定不太科學，工作小組必須根據公司已經制定的能源方針，依據能源基準，對比能源標桿，綜合分析公司當前的能源狀況和節能潛力，確定能源目標，而且制定的目標、指標應該是具體、可測量、通過努力可以達到的。比如鑄造事業部電爐鋼單耗，目前的實際單耗與標桿差距太大，制定目標、指標時必須綜合考慮，制定的指標如果責任單位通過努力達不到，反而達不到制定目標、指標的
目的。
7.職責分工與資源管理。
（1）能源管理組織機構及職責分工。合理的職責分工與充足的能源管理人員配置是能源管理體系運行的保障。能源管理職責目前由建設裝備部歸口管理，但涉及到多個管理部門，如物料部采購、技術部工藝管理和計量管理、建設裝備部設備管理、動力車間動能供應運行管理、儲運部儲存發放煤油、汽油、人力資源培訓、企業文化部宣傳等。因此，公司在建立能源管理體系時，應在滿足節能法律法規及《萬家企業節能低碳行動方案》要求的前提下，針對各職能和層次的人員，說明其在能源管理體系實施運行中的位置和作用，并賦予職責和權限，特別是對于能源利用全過程的各個關鍵環節，公司應指定專人負責。
（2）策劃資源管理。提供適宜的資源支持，是保證能源管理體系有效運行的基礎性條件，包括人力資源、設備設施和資金。
人力資源管理主要包括三個方面內容：節能意識、崗位能力評價和培訓。公司通過建立、運行能源管理體系，采取宣傳節能降耗所帶來的效益，提高員工認識，培養節能習慣和落實制度細化考核、開展表彰獎勵活動等措施不斷提高員工的主動節能意識。公司應明確各崗位特別是關鍵能源管理崗位在能源管理、節能技術等方面的能力需求，每年利用公司績效考核平臺通過技能、教育、培訓和經驗等方面對相關人員進行崗位能力評價，并通過采取培訓等措施使其滿足所需的能力。
設備設施主要指基礎設施、能源計量器具和用能設備設施。設備設施的采購、使用、配置、維護保養的管理水平直接影響公司的能源利用效率。設備設施是公司用能的終端環節，消耗了絕大多數能源，因此，在保證正常生產經營的條件下，加強了用能設備設施的節能管理，才能提高能源利用效率。公司對用能設備應實行全過程管理，即從技術部的工藝提出、設備設施選型、選擇生產廠家、設備設施安裝、投產使用、設備操作、維護保養、技術改造到設備報廢整個過程。
資金是能源管理體系各項活動順利開展的前提，建議公司每年考慮一定資金確保體系的運行。
8.策劃能源管理和利用活動。在能源管理體系策劃階段，公司應利用能源評審過程中現有的管理機構、制度、職責權限與能源管理體系標準要求的差距，對現有管理組織機構進行整合、調整或增加，明確職責、權限，策劃各管理層次、部門、崗位在能源管理體系中的作用、位置及具體的能源管理和利用活動，將策劃結果以文件形式將其固定下來，形成能源管理體系文件，并依據體系文件定期檢查、評價各崗位開展工作、活動的履行情況及效果。
9.編制能源管理體系文件。能源管理體系同質量、環境管理體系一樣，需要編制體系文件。編制體系文件是公司建立和有效運行能源管理體系的重要基礎工作，也是公司達到能源目標、指標，實現能源方針，評價與改進體系，實現加強能源管理和提高能源利用效率的依據。公司在體系運行過程中，應當根據發現的問題、按照規定的程序評審和修訂所編制的體系文件，以保證體系的適宜性和有效性。能源管理體系文件包括：能源管理手冊、程序文件和作業指導書、相關記錄等支持性文件。
（二）體系實施
策劃階段已經建立了系統化的能源管理體系文件，體系的實施就是按照編制的體系文件要求運行能源管理體系，對能源利用的各個過程加以控制，從而實現能源管理的規范化、系
統化。
能源管理體系實施可按照以下五個步驟進行：體系文件，培訓體系文件，執行體系文件，監視測量和不符合、糾正、糾正措施及預防措施。
（三）體系檢查
檢查是保證能源管理體系持續有效的重要手段，主要通過內部審核的手段進行。在此過程中，公司應檢查能源管理體系覆蓋的各部門是否履行了能源管理體系的管理職責，體系文件是否能夠有效執行；能源利用的各個過程及采取的節能改進方案是否按照預定安排執行并達到了預期效果；檢查公司遵守法規貫徹機制運轉情況，評價能源管理和利用的各個過程是否能夠滿足法律、法規、產業政策、標準及其他要求，確保能源管理體系運行的充分性和有效性。
（四）體系改進
改進能源管理體系不是階段性的，而是經常性、持續性的，主要通過管理評審的手段進行。能源管理體系具有自我完善的功能，在建立實施的任何階段、任何活動和所有過程中，主要發現問題就要及時改進。
五、建設實施能源管理體系應注意的問題
公司在建立實施能源管理體系時，應特別注意以下幾個問題：
1.建立能源管理體系要以現有管理為基礎。
2.能源管理體系建設是動態的過程。
3.公司能源管理體系應反映自身特點。
4.能源管理體系應融入公司其他管理體系。
5.能源管理體系建設的關鍵是領導重視。
6.建立能源管理體系要防止“兩張皮”現象。
參考文獻
[1] 趙旭東，朱輝.工業企業能源管理體系[M].中國標準出版社，2010.
[2] 楊申仲.能源管理工作手冊[M].中國計量出版社，2009.
篇2
關鍵詞：企業；能源管理體系；構建；實施
引言：能源，是我國社會和經濟發展的基礎，從概念來講能源就是向自然界提供能量轉化的物質。人類社會的進步離不開對能源的使用，人類社會的發展也離不開能源的開發。能源不僅是企業生產和經營的必要條件，也是企業生產經營中成本支出的重要組成部分。能源管理體系能夠在保證企業正常生產運營的同時降低企業的能源消耗，從而在節約能源成本投入的前提下保護環境，在企業中有著廣泛的應用前景。我國企業能源管理體系的構建正處于發展初期，由于企業能源管理體系對企業生產成本的控制、利潤的增加以及環境保護方面的優秀表現，不僅國家將企業能源管理體系的建設提上日程，各企業也紛紛將精力和資金投入到對企業能源管理體系的建設中。隨著經濟的發展，企業能源管理體系必然會為企業的發展，為環境保護帶來巨大的貢獻。
一、企業能源管理體系構建的前期工作
企業能源管理系統是以能源高效管理技術為核心，以計算機技術為手段發展起來的對企業能源供應的實時監測、分析和控制系統。運用企業能源管理系統，我們能夠實現對企業生產和經營中所需能源的高效調配，在組織好企業生產和運營的前提下對企業能源使用進行有效控制，達到降低企業能耗的目的。
1、準備齊全的設備設施
企業能源管理體系是一個復雜的體系，進行企業能源管理體系構建時，我們首先要對企業的能源耗用結構進行分析，并針對能耗結構進行能源管理系統構建的初步計劃，按照計劃進行企業能源管理系統的交換機、服務器、辦公場所、辦公設備等硬件設備的采購和配備，為企業能源管理系統的構建提前做好設備配置。對于化工和機械生產企業，想實現能源管理的第一步則是優化機械設備，化學工藝生產流程和機械制造工藝中有很多設備都是能夠通過技術更新和設備換代實現能耗降低的，我們在搭建企業能耗管理系統時要首先考慮到對企業生產環節設備能源消耗的降低，實現了設備能耗降低的最優化后，再對進行企業能源管理系統的構建，只有這樣才能提升企業能源管理系統的能源節約效率，實現節約企業能源消耗成本，提升企業生產和經營效率，到達保護環境的目的。
2、準備完善的監督管理制度
企業能源管理體系分為計算機技術的自動化管理系統和企業能源管理監督系統兩個體系，自動化能源管理系統雖然能夠對能源的利用和管理有效控制，但為了提升企業能源管理體系的管理效果，仍然需要建立一套系統的監督管理制度來對企業能源管理系統的實施進行管理和監督。只有監督管理制度和企業能源自動化管理系統雙管齊下才能實現企業能源節約的最大化。我們在建立監督管理制度時，要圍繞著企業能源自動管理系統的架構進行設計，保證企業能源管理系統能夠最大限度的實現企業的能源節約。
3、準備相關流程的工作人員
企業能源管理體系，是計算機管理系統和企業能源管理規章和文件共同構成的，因此，在企業能源管理體系中，需要很多具有專業技能的工作人員。為了保證企業能源管理系統的成功構建并為企業發展貢獻力量，我們一定要做好相關人員的招聘和培訓，打造一支技術優良的高素質企業能源管理系統隊伍，保證企業能源管理系統能夠發揮最大的效用，實現我們降低企業能耗的目的。
二、企業能源管理的體系策劃過程
1、依據標準、結合企業實際制定策劃體系
第一，優化能源的利用過程及管理流程。為了實現對企業能源利用的有效控制，我們首先要按照能源控制標準進行能源利用過程和管理流程的優化，其中包括對耗能設備的更換、維修和技術升級等。
第二，建立節能的法律法規及標準數據庫。目前我國政府和行業都對高耗能企業提出了一系列節能的法律法規，地方政府也會對企業的能耗做出一定的規定，我們在建立企業能源管理體系之前首先要仔細研讀這些規定，參照這些規定建立企業節能標準數據庫。
第三，進一步確立能源方針。能源方針的確立對企業節能管理體系的構建有直接影響，根據我國能源方針“開發與節約并重，把節約放在優先地位”，確定企業能源管理方針是“節約在先，優化運行，技術創新，和諧發展”
第四，制定能源目標、指標及能源管理方案。每個企業都有其各自的運營特點，因此在進行能源管理體系的構建時，要針對不同的企業的不同特點進行能源管理的有效構建，組織制定企業產品能源消耗的方案和措施，并監督各單位實施。
第五，實施節能改進方案。節能改進方案的設計是企業能源管理體系建立的重要步驟，因此，我們要實事求是的設計節能改進方案，并讓企業的各單位按照節能改進方案的要求進行節能改進，針對有困難的單位和部門，需要進行詳細的調研，幫助其解決困難完成改進方案，如果困難較大，可以對節能改進方案進行適當調整。
2、進行企業能源管理體系的文件編寫
第一，確定管理體系文件框架。管理體系文件框架是企業能源管理體系構建的基礎，因此我們在進行能源管理體系文件框架構建時一定要詳細。我們可以在進行企業能源初始評審、全面分析能源利用現狀的基礎上，按照能源管理體系標準要求，確定體系文件框架。保證文件體系框架滿足企業能源管理體系的構建需求，促進能源管理體系的成功構建。
第二，組織編寫能源管理手冊和程序文件。組織編寫能源管理手冊時，首先要根據企業的能源管理需求進行能源管理體系文件框架的編寫，并組織相關人員進行能源管理體系的編寫和設計，之后我們要對能源管理手冊和程序文件進行合并，之后分階段、分層次、分專題的召開能源體系文件的評審會議，確保能源管理手冊的可操作性，之后才能將評審通過的能源管理手冊和程序文件應用于能源管理體系的創建中。
第三，動態管理能源管理規章制度和文件。做好能源評審后，我們要對能源管理制度進行反復的梳理和驗證，實用的能源管理制度和文件需要妥善保管，脫離實際的，不適用且低效的能源管理制度和文件進行更改或刪除。在進行梳理時，我們要基于企業的能源運營結構進行思考，按照節能的需要對已有規章制度和文件進行完善，確保能源管理體系的有效運行。
三、組織體系運行并不斷改進
1、全面實施管理體系文件
這一階段的企業能源管理體系文件，通過設計、審核等程序已經能夠滿足企業的能源管理需求。但管理體系文件、規章制度只是企業能源管理體系建立的基礎，真正構建一套高效的企業能源管理體系，我們需要將體系文件應用到企業的運營生產中，并以實踐對我們的管理規章制度和文件進行檢驗，并對管理制度和文件進一步完善，從而提升企業能源管理的管理效率。
第一，組織體系文件知識培訓班。企業能源管理體系文件和知識內容繁多，涉及的管理項目更是相當復雜，能源管理體系文件還涉及到眾多部門的許多工作細節。因此，為了使能源管理文件和辦法更好的指導企業的能源管理，我們就要為相關員工增設具體的培訓班。培訓班的開設不僅能夠使員工快速掌握企業能源管理的規章制度和文件，還能夠提升員工的能源管理意識，從而形成企業內部從上到下的能源節約風氣，提升企業能源管理體系的節能效率。
第二，及時進入基層了解問題。為了保證企業能源管理制度和文件符合企業的生產和經營，我們必須秉著實事求是的精神，下到基層對能源管理制度的文件和規定的落實和應用情況進行調研，在調研過程中要善于發現不足，以發展的眼觀看問題，對有問題的地方予以及時的解決，最終使我們的企業能源管理體系真正和企業的經營管理融合在一起，提升企業能源管理體系的節能效果。
第三，定期監督并及時整改。企業能源體系試用過程中難免會出現問題，因此我們要加強對企業能源管理體系的監督并及時做好整改，只有這樣才能從根本上促進企業能源管理體系的建設，并最終使企業能源管理體系能夠高效的為企業經營和發展服務。
第四，建立體系考評機制。為了提升企業內部對能源管理體系的重視，促進企業能源管理體系的管理效果，可以建立系統的考評機制，在考評機制中，可以對完成企業能源管理目標的單位和個人予以獎勵，未完成能源管理任務的單位和個人給予一定的懲罰，提升企業員工參與企業能源管理的積極性，促進企業能源管理的健康發展。
2、組織體系內部審核和管理評審，持續改進體系績效
第一，組織能源管理體系內部審核。能源管理體系文件運行一段時間后，為了檢查體系運行的效果，需要對能源管理體系進行內部審核，在審核中如果發現問題，需要責令相關部門進行有效的整改，對建設性的意見和值得推廣的方法，可以先在小范圍內進行實踐，時機成熟后推廣到整個能源管理體系，促進能源管理體系的整體發展。對于各單位的整改情況，需要及時進行驗證，保證各單位整改措施落到實處，實現企業降低能耗的目的。
第二，組織管理評審活動。經企業最高管理者批準，能源管理負責人應組織管理評審活動。評審以會議的方式進行，會議由最高管理者主持，要求會議中能源管理系統的工作人員系統匯報能源管理體系前期準備、策劃建立、實施運行、內部審核等總體情況，各單位根據評審輸入材料要求對本單位能源管理工作進行匯報。會上，最高管理者對能源方針、基準、標桿及目標指標等變更的重大決策、能源管理體系的改進措施、實施改進的資源需求等方面做出決策。會后，能源辦制定管理評審報告并在廠內局域網上公布，能源管理負責人和能源辦負責組織貫徹落實管理評審活動中的改進措施。
四、實現企業能源管理體系的總體要求
1、實現企業能源管理科學化
現如今，企業能源管理受到社會各界的重視，我們在進行企業能源管理體系的構建時，要以科學的眼光構建一套先進的能源管理系統。為了實現這個目的，我們可以以計算機能源管理系統和傳統以人為本、以生產為核心的能源管理體系綜合運用，并將這兩大能源管理體系有效的結合到一起，構建一個科學、高效、全面的能源管理體系，提升企業能源管理體系的能源節約效果。
2、實現企業能源管理標準化
能源管理標準化，是指企業在應用能源管理體系的時候，要將能源管理方法作為主要的管理依據，堅決做到能源管理的協調統一，通過制訂、和實施能源管理方法和措施，提升企業能源管理的效果，并獲得最優的能源管理和使用秩序和節能效益。
第一，能源技術標準
能源技術標準包含能源質量標準，設備能耗標準及產品能耗標準幾個方面。能源質量標準是指能源采購時要對能源的質量進行有效監控，從而確保能源質量符合要求。設備能耗標準是指用標準化的方法確定設備的能源利用率和轉化效率，為企業生產和經營的能源消耗提供參考。產品能耗標準是用標準化方法確定終端產品能源單耗指標，不符合能源單耗指標則需要改進設備及生產工藝流程，最終達到能源單耗指標。
第二，能源管理標準。能源管理標準是指將企業在能源管理中經常出現的事項和工作進行標準化，并最終確定管理工作法規。在后續生產和經營活動中，所有類似的企業生產和經營活動都應該按照這個標準進行，提升企業對能源使用的控制力度。
第三，能源工作標準。能源工作標準一般分為能源管理部門工作標準和能源管理崗位工作標準兩部分，能源管理部門工作標準是根據企業能源管理目標和管理環節要求，對能源管理部門的業務內容、工作職責、工作流程等進行的規定。能源管理崗位工作標準是指從事實業管理的崗位職責和任務，每項任務的數量、質量、完成期限的規定。各項任務的完成程序和工作方法，與相關崗位的協調配合、信息傳遞方式、考核辦法等
3、實現企業能源管理程序化
能源管理的程序化是指對企業能源管理的工作和業務流程進行系統分析，并不斷優化，最終使之成為一套最優的工作程序固定下來，并加以推廣和實施，企業能源管理程序化是企業能源管理標準化的重要體現，是提升企業能源管理效率的前提。
五、總結
做好企業的能源管理，提升企業的能源管理水平，降低企業的能源消耗提升企業的效益是目前我國企業發展的核心戰略任務。隨著世界經濟一體化進程的推進，我國的企業不僅承受著著國內巨大的市場競爭壓力，也面臨著來自國際市場的龐大行業競爭挑戰。為了使企業在全球經濟一體化進程中能夠健康發展，為我國的經濟可持續性發展貢獻力量。企業需要構建自己的企業內部能源管理體系，降低企業生產經營的能耗，提升企業的行業競爭力，為我國的社會主義建設貢獻力量。
參考文獻：
篇3
[關鍵詞] 合同能源管理 節能投資額 節能效益分享型 會計核算
一、節能項目投資額的確定
合同能源管理是一種由政府給予政策支持，通過市場化運作的節能技改新機制，由專業節能公司（以下簡稱“EMCo”）與用能企業簽訂節能目標合同。其實質是：“以減少的能源費用來支付節能項目全部成本的節能投資方式。這種節能投資方式允許用戶使用未來的節能收益為企業單位節能設備升級，以及降低目前的運行成本。”
筆者認為合同能源管理具有所有權與使用權相分離、融資與融物相統一等特點。根據我國2006年《企業會計準則第21號――租賃》規定，可以將其認定為融資租賃。該節能模式是融資租賃的特殊表現形式，與現行準則規范的租賃企業至少具有二點不同：其一，EMCo是一個以提供節能技術而非向客戶企業出售所需先進設備（甚至節能設備）的技術服務性企業；其二，EMCo為客戶提供全程技術服務和設備維護。正因為合同能源管理具有融資租賃的主要特征，所以用節能收益支付的節能合同費用的核算就成為會計界爭論的焦點，筆者主張耗能單位用節能收益支付的節能合同費用應予資本化，并形成節能投資成本。
為準確確定節能項目投資額，筆者建議應結合節能項目投資回收特點，依據所簽節能合同的不同類型進行會計計量。當節能投資合同期限較短，建議以購買節能設備的實際成本確定耗能單位節能投資成本。當節能投資合同期限相對較長，引進節能設備價款有可能會延期支付時，建議耗能單位節能項目投資額應當以購買（節能設備及技術）價款的現值為基礎確定。其具體做法，可參考2006年企業會計準則中融資租入固定資產的相關處理。
二、節能效益分享型企業會計核算方法
為不斷提高能源利用效率，構建和諧社會，作為節能產業，在發現、挖掘節能市場過程中，還應結合用能單位的對節能的認識不同等情況，采取不同的合作方式和費用結算辦法，以求節能事業的快速、穩定發展。因合同能源管理雙方采取的合作方式和費用結算辦法不同，其會計處理方法也不盡相同。由于歷史成本計量模式下的會計處理比較簡單，在此僅就現值計量模式下的會計處理進行探討。
節能效益分享型模式適用于誠信度很高的企業。其特點：節能改造工程的全部投入和風險由公司承擔，項目實施完畢，經雙方共同確認節能率后，在項目合同期內，雙方按比例分享節能效益。項目合同結束后，先進高效節能設備無償移交給企業使用，以后所產生的節能收益全歸企業享受。
1.耗能企業會計處理方法
例:A集團過去年耗電約4000萬千瓦時，需付電費2400萬元。2006年12月1日，A集團與某EMCo達成“節能服務合同方案”：EMCo提供項目資金150萬元；提供項目設計、設備選型購買、安裝調試、維修保養等一攬子服務，累計需耗資37.6萬元。節能工程當年完工交付使用。確保每月節約電費7.3萬元。EMCo從節電效益中獲取回報，其分成比例為6∶4。節能服務合同內含利率為6%。合同開始日為2007年1月1日，期限3年。節能設備的使用壽命約10年。假設本例合同期內實現的節能收益用于支付節能服務費。
(1)2006年末，接受節能項目資產。
最低服務費付款額現值=500000×2.6730=1336500（元）
引進節能資產入賬價值=1336500+376000=1712500（元）
未確認融資費用=500000×3-1336500=163500（元）
借:固定資產――視同自有固定資產 1712500
未確認融資費用163500
貸:長期應付款――節能項目應付款 1500000
――節能項目初始費用 376000
(2)2007年末，支付節能服務費用、分攤融資費用并計提折舊。未確認融資費用的分配表如表所示：
＊尾數調整
應計提折舊=1712500/10=171250（元）
每年實現節能收益=7.3×12=876000（元）
按分成比例，可用60%的節能收益支付節能服務費。其余40%劃歸EMCo。
①借:長期應付款――節能項目應付款500000
貸:銀行存款 500000
②借:財務費用 80190
貸:未確認融資費用80190
③借:制造費用――節能項目折舊171250
貸:累計折舊 171250
④借:制造費用――節能收益分成轉出 350400
貸:銀行存款 350400
2008年及2009年支付節能服務費用、分攤融資費用并計提折舊的賬務處理，比照2007年相關賬務處理。
耗能企業實現的節能收益，不需做會計處理，自然體現在有關的賬戶里。
(3)節能合同期滿，節能資產無償移交耗能企業。這樣，既能為EMCo日后進行維護保養等服務提供管理上的便利，又能提醒耗能企業按期將節能項目資產的折舊額計入相關成本。
2.EMCo會計處理方法
例:資料從前例。
(1)提供節能項目資產及初始直接服務，形成應收款項。
借:應收節能項目款――某單位 1876000
貸:節能項目資產1336500
遞延收益――未實現節能項目融資收益 163500
銀行存款376000
(2)分期收到節能服務費（即節能設備投資成本及獲益）。
借:銀行存款 850400
貸:應收節能項目款――某單位500000
主營業務收入――節能收益分成轉入350400（876000×40%）
借:遞延收益――未實現節能項目融資收益 54500(163500/3）
貸:主營業務收入――實現的融資收益 54500
(3)每期分配節能收益時，應分攤初始直接費用，計當期損益。
借:主營業務收入――節能收益分成轉入125333(376000/3）
貸:應收節能項目款――某單位 125333
(4)如節能項目使用費愈期未能收回，可先用保證金抵付節能項目費用中所含的投資成本。
借:其他應付款――保證金
貸:應收節能項目款――某單位
(5)節能項目使用費愈期未能收回時，EMCo應停止確認節能合同費用中所含的節能服務收入，并將以前期確認的項目服務收入予以沖回，直到使節能設備投資成本全部收回為止。
借:主營業務收入――節能收益分成轉入
貸:遞延收益――未實現節能項目融資收益
綜上，在社會各方面的共同努力的基礎上，不斷完善和規范相應的會計制度及核算方法，合同能源管理機制一定會得到進一步的推廣應用，并發揮其應有的作用。
參考文獻:
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關鍵詞：工業企業能源計量管理體系要求
能源是經濟社會可持續發展的重要物質基礎， 日益突出的能源瓶頸更加凸顯出能源管理的重要性。工業企業耗能是我國能源消耗的主體，其能源消耗量超過國家能源消耗總量的70%。因此加強工業企業能源管理不僅是國家能源政策的需要，同時也是提高產品市場競爭力、提高企業經濟效益的可靠保證，是建設節約型企業、實現企業可持續發展的需要。
一、建立和實施能源計量管理體系的目的和依據
我國提出了在“十一五”期間萬元GDP能耗降低20%的總目標。 在眾多的能源管理措施中，能源計量是一項最基礎的工作。在工業生產領域，從原材料采集、運輸、物料交接、生產過程控制到成品出廠，都需要通過測量數據控制能源的使用。因此，能源計量是企業生產經營不可缺少的基本條件，加強能源管理，建立健全能源計量管理體系是企業節能量化管理的核心內容，是建設節能型企業的重要措施。
1、建立和實施能源計量管理體系的目的
ISO9000族標準中對管理體系的定義為：建立方針和目標并實現這些目標的體系。一個組織的管理體系可包括若干個不同的管理體系，如質量管理體系ISO9000、環境管理體系ISO14001、職業健康和安全管理體系OHSAS18001、信息安全管理體系BS7799/ISO27001、食品安全管理體系HACCP等等。這些管理體系是社會不斷發展、不斷總結的產物，往往以“標準”的方式規定不同方面的管理體系的建立和實施。
能源計量管理體系就是在能源計量方面指揮和控制組織的管理體系，包括為實現節能降耗目的而持續控制和管理用能單位能源計量工作所必需的一組相互關聯或相互作用的過程。
能源計量是為了確定用能對象的能源利用完善程度而對能源及相關量的計量。這里所說的用能對象可以是系統、設備、過程，甚至是微元；也可以是國家、地區、企業等行政區劃或法人單位。能源利用的完善程度可以是設備效率、能效比，也可以是單位產品能耗、單位產值能耗、單位GDP能耗乃至一個國家或地區的能源彈性系數。
能源計量管理體系是能源管理的一個重要基礎部分，同時也是計量學的一個重要分支。工業企業能源計量屬于工業計量類，是一項非常復雜的社會活動，是技術與管理的結合體。我國政府非常重視能源計量工作，在《節約能源法》別強調了加強能源計量的要求；作為《節約能源法》的配套法規，《重點用能單位節能管理辦法》中也規定了重點用能單位應健全能源計量、監測管理制度，能源計量器具的配備和管理應達到國家標準規定的要求；國家先后制、修訂了一批能源計量與監測的國家標準、行業標準用以指導能源計量工作的全面開展。全國各省市對能源計量工作也高度重視，先后出臺了許相關的政策、措施和辦法，并加緊對能源計量管理及技術的研究。
建立和實施能源計量管理體系的目的就在于貫徹落實《節約能源法》和《計量法》，從管理層面和技術層面上全面加強能源計量工作，從而提高企業能源管理和節能工作水平，推動企業節能降耗，走新型工業化道路。
從管理層面上看，采取強有力的節約能源措施勢在必行，而這些措施的落實都離不開計量。建立和實施能源計量管理體系，要貫穿企業生產和管理的全過程，主要基礎工作包括建立能源計量的組織機構，建立能源計量管理制度，明確企業領導的職責和能源計量隊伍的建設等。要提倡建立和實施能源計量管理體系，量化跟蹤和量化考核發現工藝缺陷、技術潛力和管理漏洞，及時加以改進提高，促進技術進步，把節能挖潛落到實處。
從技術層面上看，能源計量涉及熱工、化學、力學、電學、光學等專業，幾乎涵蓋了現有計量學的各個學科，并根據能量守恒定律及熵增原理來測量用能設備、用能系統的用能情況。能源計量的對象為一次能源、二次能源和載能工質，很多情況下能源計量屬于現場工業計量，其計量對象多是動態的、多因素的，能源形式又是多樣的，這些都充分體現了能源計量技術的復雜性和綜合性。并且隨著科學技術的進步，能源計量器具的種類不斷增加，能源計量器具的數字化、自動化、智能化不斷提高，能源計量器具的準確度也不斷提高，能源測試要求亦愈來愈高，對能源計量技術研究提出了更高更新的要求。
可見，作為能源管理的一項重要的工作，能源計量充分體現出技術上的發展和管理上的創新。
2、建立和實施能源計量管理體系的依據
對于能源計量工作，國家政府和相關部門出臺了一系列的法律法規和標準，為建立和實施能源計量管理體系提供了強有力的支持，并且有關法律法規和標準還在不斷完善。
建立和實施能源計量管理體系的主要依據如下：
《節約能源法》、《計量法》、《重點用能單位節能管理辦法》、《中小企業計量檢測保證規范》、GB 17167《用能單位能源計量器具配備和管理通則》、GB/T 19001《質量管理體系要求》（idt ISO 9001）、GB/T 19022《測量管理體系測量過程和測量設備的要求》（idt ISO 10012）、GB/T 20901《石油石化行業能源計量器具配備和管理要求》、GB/T 20902《有色金屬冶煉企業能源計量器具配備和管理要求》、GB/T 21367《化工企業能源計量器具配備和管理要求》、GB/T 21368《鋼鐵企業能源計量器具配備和管理要求》、GB/T 21369《火力發電企業能源計量器具配備和管理要求》、GB/T 2589《綜合能耗計算通則》、GB/T 6422《企業能耗計量與測試導則》、GB/T 15316《節能監測技術通則》、GB/T 16616《企業能源網絡圖繪制方法》、GB/T 17471《鍋爐熱網系統能源監測與計量儀表配備原則》、GB/T 18603《天然氣計量系統技術要求》、SH/T3104《石油化工儀表安裝設計規范》、JJF 1112《計量檢測體系確認規范》等。
二、工業企業建立和實施能源計量管理體系的要求
本文力求提供一個有效的能源計量管理體系模式，強調企業遵守相關法律法規和其他要求，對用能有關的活動進行計量控制，以完整的系統管理的方法將能源計量各項工作組織成為一個具有的的邏輯關系的有機整體，達到以最小的管理投入，產生最大的效益。
1、能源計量管理體系的管理職責
企業應建立文件化的能源計量管理體系。
①確立能源計量方針和目標：企業應根據自身管理方針和節能目標，充分考慮經濟、社會和環境效益并結合國家能源政策、計量工作要求和有關法律、法規及標準要求，確定可測量的、分級的能源計量方針和目標。
②建立能源計量管理組織和工作機構，可以專門設立或與其他職能部門合并設立，但應有企業領導負責，設立專職崗位職責和管理職責，并下達正式文件明確其職責范圍。
管理職責可主要包括：企業領導管理職責，能源計量管理職能部門職責，能源計量管理人員崗位職責，能源計量技術人員崗位職責，能源計量檢定，校準及維護人員崗位職責，能源計量統計分析人員崗位職責等。
2、能源計量管理體系的制度（或程序文件）
企業應齊備有關能源法規和標準文本，建立完善的能源管理的規章制度（如崗位責任、部門職責分工、人員培訓、能耗定額管理、獎罰等制度）；建立、保持和使用文件化的程序來規范能源計量人員行為、能源計量器具管理和能源計量數據的采集、處理和匯總。
能源計量制度（或程序文件）可主要包括：能源計量人員管理制度，能源計量器具管理制度，能源計量數據的采集、處理和匯總管理制度，能源計量培訓教育制度，能源統計報表制度，能源計量管理檢查和評價制度，能源消費統計和能源利用狀況分析制度等。
3、人力資源
企業最高管理者應確保實施能源計量管理所必要的人力資源。應明確能源計量管理負責人，全面負責能源計量管理工作。企業應根據有關要求和工作需要，配備足夠的管理人員以保證能源計量管理體系的有效運行，并將培訓要素貫穿人力資源管理過程，規定對相關人員的培訓及能力要求。配備的能源計量人員主要負責以下工作：
①能源計量的策劃和控制工作；
②能源計量器具的配備、使用、檢定（校準）、維修、保養、報廢等工作；
③能源計量數據的采集、處理、匯總、統計、分析工作；
④能源計量管理體系的內部檢查、管理評審工作；
⑤能源計量評價及改進工作。
4、文件和記錄
企業應識別、收集、編制和控制能源計量管理所需要的所有文件（包括內部制定或來自外部的），如有關能源的法律、法規、規章、其他規范性文件、能源計量器具檢定規程或校準規范、能源生產轉換等的技術規范、指導書等。企業對以上文件和資料應進行有效的控制。
企業應建立并保持能源計量管理記錄的標識、儲存、保管和處理的文件化程序，記錄應清晰、完整并規定適當的保存期限。
5、能源計量器具的配備和管理
能源計量器具的配備和管理應滿足GB 17167《用能單位能源計量器具配備和管理通則》的要求。對于石油石化、有色金屬冶金、化工、鋼鐵、火力發電等企業，能源計量器具的配備和管理還應分別滿足GB/T 20901《石油石化行業能源計量器具配備和管理要求》、GB/T 20902《有色金屬冶煉企業能源計量器具配備和管理要求》、GB/T 21367《化工企業能源計量器具配備和管理要求》、GB/T 21368《鋼鐵企業能源計量器具配備和管理要求》、GB/T 21369《火力發電企業能源計量器具配備和管理要求》。企業通過能源計量器具的計量確認和測量過程的控制應滿足GB/T 19022《測量管理體系測量過程和測量設備的要求》（idt ISO 10012）規定的計量要求。
企業應編制完整的能源計量器具一覽表。表中應列出計量器具的名稱、型號規格、準確度等級、測量范圍、生產廠家、出廠編號、內部設備編號、安裝使用地點、目前狀態（指合格、準用、停用等）、檢定/校準有效期限和量值溯源方式等。主要次級用能單位和主要用能設備應編制獨立的能源計量器具一覽表分表。
企業應建立能源計量器具檔案，對在用能源計量器具實行分組管理。能源計量器具檔案應包括：使用說明書、出廠合格證、檢定或校準證書、維修記錄、其他相關信息。
企業應制定能源計量器具的周期檢定/校準計劃，并按計劃對能源計量器具實施檢定/校準，確保計量器具量值能溯源到國家計量基準。因無法拆卸或檢定安排受生產裝置的檢修時間牽制的計量器具，應制定核查等方法對計量器具的準確度、可靠性進行評定，并制訂檢定/校準計劃。
在用的能源計量器具應有相應的標識可反映其檢定/校準狀態，并與能源計量器具一覽表相對應；對影響其計量性能的調整裝置應進行封印或采取其他保護措施,以防止未經授權的改變。
企業應按JJF1112《計量檢測體系確認規范》要求做好在用能源計量器具的監視工作，及時識別不合格計量器具，防止不合格計量器具的使用。
6、能源計量點的設計與控制
能源計量器具的設計、安裝和使用應滿足GB/T6422《企業能耗計量與測試》和GB/T15316《節能監測技術通則》，并對用能設備進行能源效率監測。
企業應正確識別主要次級用能單位、主要用能設備或主要用能單元（裝置、系統、工序、工段等），合理確定能源計量點。依據設計規范、使用說明書等內容確定能源計量器具的安裝位置、安裝方法、使用條件以及計量人員、計量方法、環境控制、計量數據采集、計量數據轉換等要求，并形成相應文件。應建立能源計量網絡圖。能源計量網絡圖應能清楚反映計量器具的安裝位置、準確度等級和能源數據鏈的流向等內容。
7、能源計量數據的管理
企業應建立能源統計報表制度，能源統計報表數據必須能夠追溯至計量測試記錄。能源計量數據的采集應采用規范的記錄格式，計量單位應采用法定計量單位。記錄表格應便于數據的匯總與分析，應說明被測量與記錄數據之間的轉換方法或關系，并滿足統計和能源管理部門的要求。
能源計量數據應如實讀取并準確記錄，應記錄讀取量值的時間和人員。能源計量數據應分級采集，按級統計，避免遺漏和重復。能源計量數據應統一歸檔，保證數據來源和流轉的真實性、準確性和可靠性。企業應建立能源計量數據的核查和分析制度，對能源計量數據進行分層次計量結果的比對或平衡分析，確保計量數據采集信息的完整性和準確性。
篇5
關鍵詞：企業家是一個企業的塔尖，是企業的龍頭。企業家不是一朝一夕就培養出來的，是各種先天性因素和后天性因素綜合的結果。本文旨在研究影響企業家的先天性因素和后天性因素的重要程度。
正文：
現代企業的競爭是人才的競爭。企業的人才結構一般呈金字塔型,基層員工是塔底,是企業的基礎;中層管理者是塔腰,是企業的骨干;高層管理者是塔頂,是企業的龍頭。
一個優秀的企業家,在企業困境時,可憑借自身的人格魅力和管理藝術吸引人才,使其有效運轉,逐步提升企業的整體素質和綜合實力,從而救活企業;一個不稱職的企業領導,即便外部條件成熟,也可能因決策錯誤,或用人不當,使企業走向衰敗。因此,在企業人才結構層次中,企業高層管理者居于最重要的位置,成為企業興衰成敗的關鍵。
然而企業家不是一朝一夕就能培養出來的，是各種先天性的和后天性的因素要綜合作用的結果。那么影響企業家的因素中，先天性與后天性因素哪個比較重要呢？要討論這個問題，首先得知道企業家的本質與定義。企業家最本質特征是冒險家，創新者。而我們可以把企業家定義為：企業家是擔負著對土地、資本、勞動力等生產要素進行有效組織和管理、富有冒險和創新精神的高級管理人才。企業家與一般廠長、經理等經營者之不同，主要表現就在于企業家敢于冒險，善于創新。企業家是經濟學上的概念，企業家代表一種素質，而不是一種職務。直接解釋:企業家就是企業中能夠讓企業合法經營、不斷發展具有社會責任的人。在現代企業中企業家大體分為二類，一類是企業所有者企業家，作為所有者他們仍從事企業的經營管理工作；另一類是受雇于所有者的職業企業家。
我認為不管哪種企業家都要具備以下素質：
1.企業家要有遠大的眼光，能看出哪里具有潛在市場和潛在客戶；
2.企業家要有冒險精神和決策的智慧，看準了能為公司帶來利潤的項目，敢于去排除困難，設計一個可行的程序去做；
3.企業家要有務實精神基礎上的組織能力，能領著企業的全體職工把帶來利潤的項目做好；
4.企業家要有果斷的應變能力，善于改革和應變，能在變化的時代把公司的經驗持續下去；
5.企業家要有強烈的社會責任意識，所做干的事情有要能為社會、國家、企業和廣大職工帶來利益。
篇6
一、戰略經營伙伴：美國企業人力資源管理職能轉變的角色定位
自20世紀80年代以來，美國企業的人力資源管理職能一直在經歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當時稱為“人事管理”）在企業中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負責招募甄選、培訓、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業戰略方向之間的關系是很疏遠的。到了20世紀80年代初，美國企業的人力資源管理部門所扮演的就已經不再是簡單的單向聯系角色了，它開始幫助企業執行戰略。而到了90年代以后，美國企業的戰略決策者們進一步認識到了人的的重要性，許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標作出貢獻的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業中“關于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它還必須參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。準確地說，人力資源管理職能是以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。
美國企業人力資源管理部門在行政管理事務方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務等）所花費的時間比重之所以越來越小，主要原因是內聯網等技術的進步已經使得美國企業的人力資源部門在維持人事記錄等方面的重要性越來越低，新技術的出現使得企業所必需的一些人力資源服務可以越來越多地通過自助的形式提供出來，它不僅使得傳統上的那種面對面的服務提供方式變得不必要，大大降低了提供服務的成本，而且賦予了直線管理人員和企業員工控制人力資源事務的能力。自助服務系統除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門看成是一個積極的部門，同時它還與心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個人職業方面承擔起的更大責任。
美國企業人力資源職能的管理角色外包也已經越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。事實上，在美國企業中，負責人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到企業戰略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執行官、總裁或經營委員會匯報工作，而且當企業遇到一些經營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。
二、以客戶為導向：美國企業人力資源管理職能轉變的實施戰略
一旦人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略伙伴，它已經投入到了企業的戰略制訂過程之中，并且還負責通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進行戰略調整來使得自己確確實實成為一個戰略性的職能。由于人力資源管理職能在企業中同時扮演著多種角色，執行著多種活動，所以，在面臨時間、經費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業的人力資源高層管理者必須作出戰略選擇，即應當如何對現有的資源進行分配才能使人力資源管理職能為企業帶來最大的價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業的戰略經營伙伴。
在這方面，最近在美國的人力資源管理領域中出現了一個與全面質量管理一脈相承的新趨勢，這就是，企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的來執行該職能。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是一個戰略性的業務單位來看待，并且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務。
首先，美國企業的人力資源管理部門開始辨認誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。此外，戰略規劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對與人有關的業務問題加以確認、并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們因雇用關系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。
其次，美國企業的人力資源管理部門開始確認本部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工。而企業的戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議，同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業發展的機會等等。
最后，美國企業的人力資源管理部門還根據所要滿足的顧客需要本身的木同來分別確定需要運用哪些技術來滿足他們的需要。甄選系統需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力。培訓和開發系統則需要通過向員工提供發展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績效管理系統則需要向員工表明企業對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰略制訂者保證：員工的行為將會與組織的目標相一致。最后，報酬系統需要為所有的客戶（直線管理人員、戰略規劃者以及員工）都帶來類似的收益。這些管理系統將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務于組織的利益，它們還向戰略規劃者提供相應的措施來確保所有的員工都采取對企業的戰略規劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統顯然同時為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價的回報。
這種以顧客服務為導向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應當如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業的戰略伙伴。
三、強化人力資源專業人員的能力：美國企業人力資源管理職能轉變的要求
當前在美國企業中所形成的這種戰略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業最為重要的財富即它的人力資源來積極主動地為企業提供競爭優勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業戰略的形成，幫助企業找出它所面臨的與人有關的經營性問題，而且一旦企業的戰略決定下來，那么人力資源管理對于戰略的執行還有著非常重大的影響，它將負責通過建立和協調人力資源管理實踐來確保公司能夠對具備必要技能的員工進行有效的激勵。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運用他們所掌握的以下兩個方面的知識：一是人在企業的競爭優勢中所能夠扮演的角色以及它實際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成為企業獲得競爭優勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業中的人力資源專業人員尤其是戰略性高層管理人員提出了重大的挑戰。
美國密歇根大學商學院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色的基礎上，同時也指出了，人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎上具備一些新的能力。人力資源管理專業人員，尤其是人力資源方面的基層戰略管理人員，必須注意開發自己的經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統地運用這樣一整套全新能力的基礎上，才能在企業的人力資源管理中真正實行這種戰略性的管理。
首先，人力資源專業人員必須具備經營能力，即清楚地了解企業的經營，并且了解企業的財務狀況。這就要求人力資源專業人員必須根據盡可能精確的信息來作出對企業的戰略規劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何～家企業中，對決策的有效性都必須以錢為標準來進行評價，所以高層人力資源管理者必須能夠每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產生的貨幣。同時，他們還必須把人力資源決策所產生的非貨幣影響也考慮在內，必須能夠充分認識到每一種人力資源實踐中所涉及的和倫理。
其次，人力資源專業人員還需要具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業技術知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發、報酬、組織設計以及溝通等等。新的甄選技術、績效評價方法。培訓計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發出來。其中的某些計劃可能還是有一些價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實踐可能不過是新瓶裝舊酒了。企業的人力資源管理者必須能夠對這些所謂的最新人力資源技術在批判的基礎上進行評價，并且只采用那些能夠給企業帶來益處的計劃。
再次，人力資源專業人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當企業對其戰略進行非常微小的改變時，整個企業都必須出現變化。這些變化往往會導致必須執行這些新計劃或新方案的人們之間出現沖突、抵制和感到困惑等情況。企業的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監控變革完成的技能（事實上，一項對《財富》500強公司所進行的調查發現，87％的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。
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關鍵詞：企業管理；員工潛能；開發潛能
一、什么是員工的潛能
（一）潛能的含義：員工的潛能廣義上是指員工的潛在的能力，即指經過訓練開發就可以變成現實能力的可能性。狹義上“潛能”專指員工的創造潛力。人的大腦的創造潛力是無限的，但是受制于觀念，受制于背景知識的局限，人們無法把這種創造潛力發揮出來，在企業管理中的開發員工的創造潛力具有非常重要的意義。
（二）員工的潛能尚待開發：美國心理學家奧托認為， 一個正常健康的人只運用了其能力的百分之四， 換言之， 人的潛能百分之九十六尚待開發。前蘇聯科學家的研究表明， 在正常情況下工作的人， 一般只使用了其思維能力的很小部分， 如果我們能迫使我們的大腦達到其一半的工作能力， 我們就能輕而易舉地學會四十種語言， 將一本蘇聯大百科全書背得滾瓜爛熟， 還能學完十所大學的課程。潛能是我們最大而又開發得最少的寶藏！無數事實和許多專家的研究成果告訴我們：每個人身上都有巨大的潛能還沒有開發出來。
二、員工的潛能釋放受阻的原因
（一） 自我觀念的局限：自我觀念的局限是影響員工潛能釋放的主要原因。自我觀念主要是指員工的自我評價。負面的自我評價直接阻礙員工的潛能的發揮，員工的負面評價通等于給自己設定一個固定區域，員工固守在這個區域里不敢去做任何嘗試，這就是自我觀念的局限，它控制著員工的潛能的輸出，直接影響到潛能的釋放。企業想讓員工把潛能釋放出來，那么一定要讓員工突破自我觀念的束縛。
（二）企業管理上缺乏激勵機制：心理學研究表明，個體總會按照已經形成的習慣去做事。但是如果想要開發人的潛能，就必須不斷地有新的激勵，或者是物質激勵，或者是精神激勵，只有如此人的潛能才能釋放出來。如果沒有合適的激勵，個體很難把他的潛能釋放出來的。企業在缺乏科學、有效激勵的情況下，員工的潛能只能發揮出20-30%，只有科學有效的激勵機制才能夠讓員工把大部分的潛能發揮出來。
（三）企業對員工缺乏相關培訓：能力心理學研究表明，個體的才能是可以經過學習和訓練開發出來的。如員工缺乏教育和訓練，教育背景不足，他的潛能是沒有辦法開發出來。員工的潛能是無限的，但如果其頭腦中的知識量不夠，員工很難發揮其創造力。企業必須不斷用知識來磁化員工頭腦，只有這樣他才能不斷的產生創造性的構想，他的潛能才能釋放出來。如果企業對員工缺乏相關的教育培訓，員工的潛能很難釋放出來。
（四）工作環境制約：如果員工處在一個墨守成規的工作環境中，干的又是習慣性的事情，日復一日都是固定的工作任務和內容，每天按習慣模式去工作，幾乎不用思考，這樣的工作環境肯定會對員工潛能的釋放構成制約。反之，在企業管理過程中，建立一個具備良好溝通途徑和有效領導方式的工作環境，能夠充分發揮員工工作的積極性和主動性，這對于員工個人潛能的發揮具有至關重要的促進作用。
三、企業管理中如何開發員工的潛能
（一） 改變觀念，增強自信：（1）突破“我不能”的自我觀念
要想把員工的潛能釋放出來，首先第一個就是改變以往自我觀念的局限，每個人在頭腦中都有一個“我不能”的錯誤的自我觀念，在能力圈內，他會認為他能做到，一旦超出能力圈范圍，他就會認為，我不能。所以要想讓人的潛能釋放出來，首先在觀念層面上要員工突破“我不能”的自我觀念，變“我不能”為“我能”，舊的自我觀念的突破是有效發揮員工潛能的前提條件。（2）增強自信 改變思維模式。自信是個人發展的內部動力，是企業創新的源泉，是員工潛能開發的前提。信心會轉化為一種積極的情感，激發潛意識釋放出無窮的熱情、精力和智慧，幫助員工獲得成功。因此，應引導員工改變思維模式，改變思維技巧，拓展員工想象能力，充分運用靈感、直覺等潛意識，使自己經常處于創造性思維狀態，便可以更好激發運用自己的潛能。
（二）建立有效的激勵機制：（1）目標激勵。目標激勵就是通過制訂科學的發展目標，激勵員工為之奮斗，最終達成目標，滿足自我實現需要的一種激勵方式。確立了發展目標，就明確了工作方向，促使廣大員工在實現發展目標的過程中，不斷提高自身素質，實現自身價值。在進行目標激勵時要注意兩個方面：一是要注意根據崗位職責和工作任務，制訂一個科學合理、切實可行的量化目標，防止目標不切實際、遙不可及。二是要注意將員工在實現目標過程中的績效情況進行動態的反饋，并做出公正的評價，進一步堅定員工的信心，激勵員工的熱情，同時糾正工作的偏差。（2）文化激勵。企業文化是企業的靈魂，優秀的企業文化能夠不斷激勵著員工為企業發展竭盡全力。通過加強企業文化建設，進一步增強員工的歸屬感和自豪感，用企業文化規范員工日常行為，靠企業文化激發員工工作激情，逐漸把企業文化變成員工的自覺行動，不斷推動企業持續健康發展。（3）物質激勵。物質激勵是最為直接有效的激勵方式，而收入分配機制是否科學合理則是決定物質激勵成效的關鍵。要通過建立科學的績效考核體系，嚴格考核流程管理，實施公正的績效考核，并把考核結果直接與員工工工資收入掛鉤，逐步實現全員同工同酬，真正體現按勞分配的收入分配原則，用利益杠桿激勵員工加倍努力，取得更好的業績。
企業通過建立有效的激勵機制，是員工保持積極的工作狀態，充分發揮員工的潛能。
（三）加強員工的教育和培訓：教育和培訓的內容有兩塊，一方面是企業業務技能技巧的培訓，另一方面是員工個人成長的訓練，這兩塊要同時進行不能偏廢，企業不僅要注重業務技能技巧的訓練，更應該重視員工個人成長方面的學習和培訓。通過加強員工的教育和培訓，在觀念上對員工的需要加以引導，重新建構員工的動機結構和行為方式，使員工的個人需要和行為與組織的目標要求保持統一，促進了員工個人潛能的發揮，有利于員工個人的成長和發展。
（四）建立企業有效溝通渠道，營造民主和諧的工作環境： 在企業管理過程中良好的溝通渠道對群體和組織的工作效果是非常重要的。建立管理層與員工進行有效溝通的渠道，營造一個民主和諧的工作環境和氛圍對于員工潛能的發揮非常重要。企業應建立一個由上而下的溝通渠道和由下而上的溝通渠道都非常必要。通過領導者或管理者應向員工提供組織有關信息，及時反饋績效評估的結果，并讓員工參與與他們息息相關的一些決策等，使員工知道企業里正在發生什么事情，他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減輕由于不可控、不確定性帶來的心理壓力，同時企業各級主管在與下屬的溝通過程中可以全方位了解下屬在工作生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，不僅減輕了各種壓力源給員工帶來的種種不利影響和壓力，還能縮短與下屬的心理距離。另外，企業通過建立一個自下而上的溝通渠道，讓員工通過組織內的溝通來表達自己的意見和情緒，使管理者能及時了解員工的心理狀，以便采取相應管理措施，為員工提供一個和諧寬松的工作氛圍，幫助員工充分發揮個人的潛能。
參考文獻：
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摘要：隨著社會主義市場經濟、知識經濟、信息經濟的快速發展，現代人力資源管理正逐步走向對人的知識、智力、技能和實踐創新能力的管理，為了適應知識經濟快速發展，西方經濟學家與企業家提出"能本管理"的企業管理思想，應引起企業的高度重視并廣為運用?！澳鼙竟芾怼钡暮诵氖且匀说闹R、智力、技能和實踐創新能力為內容,以人的能力、智力為管理理念。其實質，就是建立一種“各盡其能”的運作機制。
21世紀已經來臨，在新世紀的社會發展中，以信息、知識、智力為內容的新經濟日益成為社會經濟的主流。以能為本的知識管理已經形成一個新的管理領域而受到關注，世界許多知名企業，如美國摩托羅拉、福特等企業實施"能本管理"戰略，每年撥款10多億美元用于職工教育，加快提升企業員工技術與能力。在歐洲，許多大公司倡導建立學習型企業，出現"員工充電，老板出錢"的浪潮。西門子、拜耳等一些企業均加強了企業教育學院建設，實行員工帶薪水上學并提供學雜費的鼓勵措施。這些做法，使"能本管理"上到了一個新的層次，大大推進了企業向新經濟轉變，增強了企業的核心競爭力。我們必須面對現實、深入研究，深化改革、實行制度創新，以適應這一新的全球知識管理的挑戰。
一、能本管理的涵義
“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，并實現組織發展的目標以及組織創新。傳統的泰勒管理模式中最顯著的特點是"物本管理"，即把企業看作是一個大機器，而企業的員工則是這一機器中的具體零部件，把人當物來管理。而"能本管理"則認為企業不再單純是一種經濟組織，人不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資源和財富?！澳鼙竟芾怼钡暮诵氖且匀说闹R、智力、技能和實踐創新能力為內容。這里的“能力”，其內在結構是由知識、智力、技能和實踐及創新能力構成的。知識是人的認識能力的體現和結果，智力是知識轉化為智慧的能力，技能是智慧在實際工作中的一種應用能力，實踐及創新能力是以知識、智力、技能為基礎的改造世界（對象）的能力。“能本管理”的理念是以能力為本。企業"能本管理"是企業管理新動向，認識"能本管理"的新思想，對于企業提升知識經濟時代的市場競爭力具有極其重大的現實與深遠意義。我們不僅要確立"人本管理"思想，更為重要的是不斷提升人的智能，提高企業員工的創新能力，實現以人的能力為本的管理升華。
二、"能本管理"在新經濟時代企業人才管理中的應用
以科技創新和集體創造力為核心的知識資源已經成為新經濟時代企業中的另一種資本，有著原來資金資本無從替代的作用。科技創新和集體創造力源于人的發明創造、傳授推廣和實際應用，沒有掌握高新技術的人才，知識資源也就不復存在，誰擁有了人才誰就擁有了財富。企業的生存、發展離不開人才，如何管理好人才，使人才為企業所用，是企業不能忽視的重要課題。
首先，在招聘人才時,要把好入口關，組織選人用工應嚴格按照崗位的需求和人的才能進行，"任人唯賢",努力杜絕根據人情關系隨意安排人,拒絕"任人唯親"和"因人設崗",避免"近親繁殖""拉幫結派",必須盡力打破身份界限、特權門第和人情關系對用工的干擾，根據才能選人才，按照人才的特點用人才。招聘者應當把眼光放到鑒別應聘人員的現實知識水平上，不論你是否有學歷和職稱，“山不在高，有仙則靈”，學歷不在高，有真才實學則靈。因此，企業招聘前的準備工作非常重要，就是根據本企業的實際需要和特點對本企業各層次、各崗位、各工種的人員應具備的知識結構、勞動技能、創造能力、心理素質、行為規范等進行認真細致的調查、研究和統計，制定出相應的標準和考核測試方法，以此遴選出適合本企業需要的人才。人才進入企業后，就有施展其才華的“用武之地”，真正為本企業所用，為本企業服務。
其次，能本管理在用人機制上，要力戒在少數人圈內根據人情關系、領導印象和主觀好惡用人、選拔人，要根據德才兼備和政績用人，把有能力有業績的人推到重要的、合適的工作崗位上。具體來說：
（一）要根據人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用,充分發揮每一個人的才能,充分調動每一個人的積極性；
（二）應該敢于恰當合理使用“歪才”、“廢才”和“犟才”，將其用到“地方”，用到“點上”；
（三）要大膽使用和提拔"新人"和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”；
（四）給每個員工提供和創造合適的發揮其才能的舞臺、機會和條件，敢于選拔選好出類拔萃、能獨當一面的能人，以能人啟動眾人，以拔尖人才帶動一切有才能的人；
（五）充分利用和發揮每個人的興趣、愛好、特長和個性。
（六）企業可開放內部人才市場，讓那些既有專長又雄心勃勃，不愿長期固守在一個崗位上富有創新精神、勇于自我拓展的人才在企業內部流動。即企業內部的崗位，不論是管理層還是生產第一線，全部向員工開放，只要他們具有那個崗位技能、從業知識水平和上崗標準，就可以去競爭那個崗位，激勵他們不斷學習新知識，掌握新技術，開拓新業務，甚至可以創辦子公司、新企業，獲得成功后則給予不同凡響的重獎。
（七）企業應認識到在知識經濟時代，信息量不斷擴大，知識更新相當迅速，要保持本企業人才知識優勢，就必須有計劃地對本企業各類人才進行職業生涯設計，制定計劃，明確方向，采取培訓、掛職、輪崗等形式，進行職業培訓，不斷增加他們的新知識、新技能，提高總體素質。對那些在培訓中積極接受新知識，并在工作中有創新的要給予相應的獎勵乃至職務的提升。此舉既可使得益者看到自己在企業中有光明發展的空間，增強報效企業的主動性、責任感，又可帶動和激勵更多人自覺注重自身智力開發，發揚積極向上的學習精神，企業的高素質人才隊伍由此而得以不斷擴大，企業生存發展的基礎由此而得以不斷加固，企業的成功就大有希望了?？傊谟萌酥贫壬蠎龅竭x才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金。要讓有潛力的人能有所作為，有才能的人能各盡其才。
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引言
戰略人力資源管理主要關注人力資源管理與企業經營戰略的整合[1，2]。但是，對于整合的性質，理論界存在一定的分歧。一種觀點將戰略人力資源管理定義成為了符合企業經營戰略而制定的合適的人力資源管理系統[3，4]，這種定義實際上將人力資源管理看作被動反饋型（reactive）管理范疇。另一種觀點認為它是一些“計劃好的能使組織達到組織目標的人力資源活動的集合[1，5]”，這種觀念則將人力資源管理看作具有積極主動（proactive）的職能。盡管如此，大部分學者都贊同戰略人力資源管理通過整合的、協同的人力資源管理實踐組合來有效地管理人力資源資產，從而補充和提升企業總體經營戰略，使企業獲得更多的競爭優勢[6～8]?？梢钥闯?，戰略人力資源管理主要關注“一致化（integration）”和“適應（adaptation）”，目的是保證人力資源管理與企業戰略的一致化，人力資源政策間的協調等[8]。
就目前來說，戰略人力資源管理還屬于一個廣受討論與爭議的領域，很難找到一個清晰的框架來改進、整合各種分散不一的觀點與視角，戰略人力資源管理的研究有很多關鍵問題還需要更深入地關注[9]。文獻顯示大多數戰略人力資源管理的研究都落在人力資源管理如何與企業經營管理流程的“契合（fit或者alignment）”這個常規框架上，可惜的是很少有研究真正去探索這個“契合”真正所包涵的內容[1，10]。許多學者使用量表對戰略人力資源管理的關注非常狹窄，研究中多是從被動反饋性（reactive）視角來看待戰略人力資源管理[6，11，12]，一個顯著的局限就是未能用全面的視角去看待人力資源職能，而是只注重個別少數的人力資源實踐的戰略聯系。而研究只由單一的人力資源管理實踐引導進行，其結論可能會有失偏頗[9]。
綜上所述，本文在大量文獻研究的基礎上，從企業整體角度定義了由4種戰略人力資源管理契合模式組成的戰略人力資源管理契合結構（簡稱shrm契合結構），并通過對企業的實證研究，探討shrm契合結構對企業人力資源管理效能與企業組織績效的影響以及它們之間的關系。通過對契合問題的全面深入了解，將有利于企業在各種經營實踐（如企業組織重組）中使得人力資源管理與企業其他各個領域相協同匹配以保持企業的競爭優勢。更重要的是，通過對戰略人力資源管理契合結構的分析，為企業在新環境下構建適合自身的人力資源管理系統提供了一定的指導與參考。
1 文獻回顧與假設提出
carroll和schuler的研究總結了1900年到1980年間每一個10年人力資源管理創新的情況[13]，人事管理（personnel management）被認為是期間最主要的創新，而戰略人力資源管理完全沒有提及。但是從1990年代開始，戰略人力資源管理成為了主要創新之一，而且越來越引起學術界的廣泛關注?，F在，人力資源被視為 “創建和實現組織使命、愿景、戰略和目標的潛在貢獻者[14]”，與企業戰略管理的關系越來越緊密。
目前，戰略人力資源管理的概念嵌入了補充、整合和契合的概念。而“契合”是兩個元素各自的需求、要求、目標、目的和結構協調一致的程度[10]。“契合”理論都是基于有效的契合能提高組織效率的前提下的[15]。在國外的研究中，有一部分學者探索了人力資源管理與企業戰略的契合問題[15～17]。也有少數研究關注了人力資源管理與企業其他職能領域的契合問題[17，18]以及人力資源角色與地位的問題。
轉貼于
第一類研究主要是討論人力資源管理與企業戰略的契合，是戰略人力資源管理的一個重要維度。它主要包括人力資源戰略與經營戰略的匹配，人力資源戰略與企業愿景的整合，高管層對人力資源問題的重視與興趣等問題，國外有不少學者從不同角度對此類問題進行過研究[3，11，15，19]。國內學者范秀成[2]以60多家制造業企業為樣本，檢驗得出了“人力資源管理與企業戰略契合的程度同企業績效之間存在積極關系”的結論[20]。李鑫等基于山東省151家企業的問卷調查，得出“人力資源管理戰略化程度高的企業，經營績效相對較好”的結論，間接地支持了人力資源管理與企業經營戰略的契合關系[21]。
第二類研究是關于人力資源角色與地位。主要涉及人力資源管理部門在董事會的地位、人力資源經理的地位與職責以及是否為高管層的成員、對人力資源管理者的一般管理培訓等。人力資源管理角色是指人力資源管理在實踐中所具有的作用、價值和意義。而國外很多學者的研究表明，人力資源部門在企業中的地位與人力資源管理角色的匹配契合是戰略人力資源管理的另一重要維度[22，23]。國內在此方面的文獻相對不足，本文認為研究以中國企業為背景，企業人力資源管理角色與人力資源部門在企業中地位的相互契合是一個很重要的、不可剔除的元素。
第三類研究是關于人力資源管理內部職能間的契合，具體指諸如各項人力資源活動的協調匹配（如薪酬管理、人才甄選、崗位設計等活動）、人力資源愿景的表達、協調的人力資源戰略、人力資源管理者之間的信息共享等。國外學者的研究說明人力資源管理內部契合的主要價值在于對組織的財務績效、生產和靈活彈性的貢獻[4，10，24]。王朝暉、羅新星肯定了內部契合對企業績效的貢獻并詳細分析了內部契合的中介機制與兩種模式[25]。綜上，人力資源管理內部職能間的契合也是戰略人力資源管理的一個重要維度。
第四類研究具體是指人力資源管理職能與組織的其他經營職能（如市場營銷、財務管理等）的匹配協調[9，24]，人力資源經理與其他職能領域的信息共享[11，16]，人力資源職責對直線經理的下放等問題[6，11，16]。張洪霞對戰略支持系統中職能支持系統的闡述表明了對人力資源管理職能與組織的其他經營職能的關注[26]。
在大量文獻研究的基礎上，綜合以上四類研究，本文界定出相對于戰略人力資源管理的四種“契合”結構（如圖1），即人力資源管理與企業戰略之間的契合（簡稱hrm-bs fit）；人力資源的角色與其地位職能的契合（簡稱hrm-rp fit）；人力資源管理內部職能間的契合（簡稱hrm-if fit）；人力資源管理與組織其他職能部分的交叉契合（簡稱hrm-cf fit）。這四種不同的契合構成了戰略人力資源管理契合結構（簡稱shrm契合結構）。
根據權變理論[34]和角色行為觀點[6]，人力資源管理策略必須結合具體經營競爭策略，才能加強組織績效或人力資源管理的有效性。戰略人力資源管理契合結構中的契合從人力資源管理和企業戰略間的密切聯系出發，有助于留住和激勵員工。綜上所述，本文根據權變理論，提出假設：
h1：戰略人力資源管理契合結構對人力資源管理效能有正向影響。
眾多學者研究討論了人力資源管理效能與企業組織績效的關系。結果發現，人力資源可能是一個持續競爭優勢的來源，支持有效的人力資源管理實踐可以通過提高企業員工與客戶滿意度、維護加強公司信譽、支持大膽創新等方式積極正向地影響企業組織績效[27～29]。殷圣儀、姚春序以浙江地區臺資制造企業與臺灣本地制造企業為研究對象，探討人力資源管理效能對企業績效的影響。實證分析發現制造行業中，人力資源管理效能越高，企業績效越佳[30]。因此，對于高新技術行業，本文提出假設：
h2：人力資源管理效能對企業組織績效產生正向直接的影響。
guest認為，在戰略人力資源管理研究領域，特別是探索人力資源管理和績效之間關系的研究仍然面臨著缺乏有關戰略人力資源管理和績效聯系的理論的根本挑戰[31]。到目前為止，關于人力資源管理和組織績效之間聯系的研究仍然沒有一個統一的結論，實證檢驗工作困難重重。
從理論上看，不同學者在考察人力資源管理與企業績效之間關系遵循不同的邏輯，關于人力資源管理與企業績效關系的研究主要有三種不同的觀點：普遍觀（universalistic perspective）、權變觀（contingent perspective）和形態觀（configurational perspective）。三種理論中，形態模式的觀點比前兩種研究模式更復雜[29]。形態模式觀點強調組織現象間的“整體本質（holistic nature）”，認為各元素間高度協調并有非線性的協同效果。所以，對管理系統的認識應該注重元素間組合的模式形態，而非其兩兩關系。第二，形態模式有一個稱為“殊途同歸性（equifinality）”的假設，暗示了多種人力資源管理系統的組合在相同條件下都可能達到高績效形態。由于形態模式觀點不是關注單一自變量與因變量如何關聯而是涉及整合的自變量系統，因此其理論核心在于“契合”。因此，本文提出假設：
h3：戰略人力資源管理的契合結構對組織績效有正向影響。
關于有效人力資源管理實踐對加強企業競爭力的問題[6，9，29]，支持權變觀點的學者發現當企業的人力資源管理戰略與企業競爭戰略相協調時，企業組織績效與人力資源管理效能都會有相應的提升[10，12，14]。但是，在討論戰略契合與人力資源管理效能的互動效應對企業組織績效的影響方面，國內參考文獻略顯不足。因此，本文提出假設：
h4：戰略人力資源管理的契合結構對人力資源管理效能與組織績效的關系有正向調節作用。
基于上述分析，本文建立了關系模型，如圖2所示。
2 研究方法
2.1 樣本與數據收集
本文采用問卷調查方式收集數據，通過郵件方式（郵政信件和電子郵件）發放問卷。為了得到更多有效數據，采用三波郵件發放電子郵件，郵政信件內附可直接寄回的帶郵票信封。研究樣本范圍主要集中在重慶和湖北開發區內的高新企業。問卷回收率達21.2%，相對同類調查研究回應率（一般在17.4%左右[29]）
轉貼于
較高。剔除無效問卷后，有效問卷108份。樣本企業中，外資企業23家，約占21%；中外合資企業36家，約占33%；民營企業42家，約占39%；國有企業7家，約占6%。
2.2 變量定義與測度
調查問卷設計主要依據國內外使用過并認為有良好信度與效度的問卷，以此為基礎加以適當的修改與調整以更加符合此次研究。shrm契合結構主要包括hrm-bs契合、hrm-rp契合、hrm-if契合和hrm-cf契合四種關鍵契合關系，共44道題目，經驗證性因素分析，其中有4項因素載荷度較低，最后運用40道題目測量shrm契合結構，其中12道題目測量hrm-bs契合、11道題目測量hrm-rp契合、7道題目測量hrm-if契合、14道題目測量hrm-cf契合[32]。人力資源管理效能問卷由23道題目構成，其中14道題目測量結構資本，9道題目測量關系資本[6]。組織績效分成財務績效與非財務績效兩個指標類別，應用9道題目測評（5道衡量財務指標，4道衡量非財務指標）[33]。上述所有變量均以likert量表1～5級衡量，1表示非常不符合，5表示非常符合。研究中，企業規模作為控制變量，參考youndt等學者的研究，以組織員工總數的對數作為組織規模的衡量指標。
2.3 信度與效度檢驗
本文以cronbach’s α值來檢驗各變量的信度，見表1，各變量α值均大于0.7，可見量表具有較好的信度。
由表2可知，驗證模型的實際值都在可接受范圍內，且各載荷系數都大于0.5，表明各變量具有較高的信度和效度。
2.4 結果分析
本文采用pearson相關系數進行分析，各變量的相關分析結果見表3。表3顯示，組織績效、人力資源管理效能、shrm契合結構指標之間都具有顯著的相關關系。其中shrm契合結構各指標之間、人力資源管理效能各指標之間與組織績效各指標之間相關度較為顯著。hrm-rp契合與組織財務績效、非財務績效以及關系和結構資本的相關度不顯著，與hrm-if契合的相關度也不顯著。shrm契合模式對于人力資源管理效能的2個指標呈正相關關系。就組織總績效指標而言，它與shrm契合結構和人力資源管理效能的各個指標都顯著正相關，初步證實shrm契合結構與人力資源管理效能有助于組織績效的提升。
進一步使用層級回歸分析法對數據進行分析，以便更深入地探討企業的shrm契合結構對組織績效的影響作用。根據delery和doty的文獻，先將控制變量（即組織規模）作為自變量加入回歸式，再將shrm契合結構的各個契合模式置入自變量，以總體績效、財務績效、非財務績效指標作為因變量進行分析，具體結果見表4。
表4中，模式 1、模式3、模式5 為shrm契合結構對組織績效的層級回歸分析，把控制變量加入自變量后再將4項shrm契合模式以逐步回歸的方式分別加入自變量中，模式7、模式9為shrm契合結構對人力資源管理效能維度的影響。shrm的各個契合模式加入回歸式后，對因變量財務績效與非財務績效的解釋力分別提升了約24%（p<0.01）和29%（p<0.01），對總體績效的解釋力提升了26%，p值達到0.05。在結構資本與關系資本方面，shrm契合模式的解釋力分別提升了19%與27%，達到0.01的顯著水平。shrm契合模式對總體績效的解釋力也提升了20%，達到0.05的顯著水平。模式2、模式4、模式6、模式8、模式10為把控制變量加入自變量后將shrm契合結構以強迫回歸的方式置入自變量中。表4顯示shrm契合結構對總體績效、財務績效、非財務績效、結構資本與關系資本的解釋力提高（δr2分別是0.091、0.128、0.087、0.097、0.078）均達到0.05的顯著水平。由此可以看出這些分析結果支持h1、h3。
模式11、模式13、模式15為人力資源管理效能對組織績效的層級回歸分析，把控制變量加入自變量后再將2項人力資源管理效能以逐步回歸方式加入自變量中，模式12、模式14、模式16為把人力資源管理效能以強迫回歸方式加入自變量中。由表5可以看出，人力資源管理效能對組織績效的解釋力很強，都達到顯著水平。值得注意的是關系資本對組織績效的解釋力最強，對總體績效約本文由收集整理為29%（p<0.01），對財務績效約為27%（p<0.01），對非財務績效約為29%（p<0.01），可見關系資本與組織績效的關系最為密切。綜上所述，h2得到支持，人力資源管理效能對組織績效有正向作用。值得注意的是，通過表4與表5的對比，發現戰略人力資源管理契合相對于人力資源管理效能對組織績效的影響更大，這在理論上符合持權變觀點學者的一些假設。
本文使用多元調節回歸分析 （moderated multiple regression， mmr）驗證shrm契合結構對人力資源管理效能和組織績效關系的調節作用。表6給出了標準化后的回歸系數，并對3個模型的方差膨脹系數vif和dw進行檢驗，證明模型不存在多種共線性和序列相關問題，具有較好的擬合效果。分析結果如表6所示，所有f值都顯著，因此回歸模型整體顯著。
模式a對控制變量進行分析，回歸結果發現高新企業組織規模與組織績效的相關性并不十分顯著。這可能是由于高新企業的核心在于提高產品的附加價值而不是達到規模效應。模式b顯示了人力資源管理效能對組織績效的正向影響。模式c的擬合優度（調整后r2）比模式b的擬合優度更大，說明shrm契合結構與人力資源管理效能整合的交互作用對組織績效的解釋力大于單個變量的解釋力，因此h4得到支持，可以認為shrm契合結構對人力資源管理效能與組織績效之間的關系起到了加強的調節作用。由此可見，shrm契合結構不僅分別對人力資源管理效能、組織績效有影響，它對與加強人力資源管理效能與組織績效的聯系也起著重要作用。
3 研究總結
篇10
[關鍵詞]企業；工商管理；能力提升
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.140
我國社會經濟的發展和企業行業的變化使越來越多的人認識到提升工商管理人員能力的重要性，工商管理人員的能力由企業需求所決定，在工作中，應該具備掌握市場信息能力、參與市場競爭能力、創新性思維應用能力、團隊能力以及執行能力等。
1 現階段工商管理人員現狀
在企業中，工商管理人員發揮著重要的作用，其能力在企業的發展中也具有非常重要的作用，很多企業開始重視員工的能力，進行不同程度的改革與培訓，但是現階段的成效并不顯著。
1.1 工商管理人員在企業中的定位不清
在很多企業中，工商管理人員的工作范圍并不明確，很多被定位為企業中高級管理人員，沒有將其中理論性人員和技術性人才區分開來，導致在實際工作中出現任務項目不能真正落實的后果，一系列問題會對企業的發展造成影響。同時在對工商管理人員的培養方面，企業中的領導干部沒有明確的意識，企業中需要什么樣的人才沒有清楚的認知，達到的效果也沒有很好的估計。很多企業在發展中對工商管理人員的要求還只是停留在傳統的老舊思維教育方面，隨著科學技術的發展，很多傳統的培養方式落后達不到實際的作用，不能切實滿足實際社會經濟市場發展。所以在企業中的定位不清，跟不上時代，導致工商管理人員所具有的能力與實際需求相差越來越遠。
1.2 我國企業對工商管理人員的培養系統結構不穩定
很多人認為工商管理人員只是所屬于管理部門，所以把培養的重點放在管理上，導致在培養過程中的課程極為相似，不具有創新性，體系也極為類似，沒有針對性。在人才培養中，沒有將理論和實踐有機地結合起來，而是注重理論教育忽視實踐所帶來的好處。在企業工作中，工商管理具有很強的實踐管理性，其是與企業中生產直接聯系，這方面在現階段的培養中沒有體現出來。工商管理人員的操作性不強，在入崗后很難進入角色。同時在對工商管理人員評價中也過分重視理論，用理論的高度要求人員。這種系統結構中，培養出來的人大多工作能力較低。
1.3 在對工商管理人員的培養過程中不重視能力
創新能力在工作中能夠發揮出重要的作用，但是現階段的工商管理員工大多缺乏創新能力和自我價值認知能力，教師在教學中也沒有將創新的必要性凸顯出來。
2 工商管理人員應具備的能力
工商管理人員在企業中擔任著非常重要的角色，其能力可以根據實際情況而變化，是一種動態的素質能力?，F階段，企業在發展的過程中需要怎樣的工商管理人員這個問題應該仔細分析，然后做出符合時代特征的調整。工商管理人員的能力很大程度上影響著企業的經濟效益，甚至是企業的發展方向。企業中需要成功的管理者來適應當今的市場經濟，對其素質能力也要有著更高層次的要求。
2.1 掌握市場信息
如今，信息科技迅速發展，在知識經濟市場中，掌握了信息就能夠控制市場，信息是一種資源存在于人們生活中。企業要在市場經濟中占有一定的地位，就要在信息方面存在優勢，能夠快速地掌握信息，分析形勢，找到企業的發展方向。所以在企業工商管理人員要有掌握市場信息的能力，并且快速地處理分析，復雜的信息領域找到能夠使用的信息，根據市場變化做出調整，發揮企業優勢。
2.2 參與市場競爭
企業競爭力能夠提高企業的經濟效益，同時增長社會效益，有效地提高我國發展中的經濟水平及綜合國力。競爭是企業發展的動力，在當下社會中，競爭十分激烈，企業更要找到發展目標參與到市場競爭中，這就需要工商管理人員對市場競爭有良好的分析，具有決策、組織和協調能力。
決策能力是指在瞬息萬變的市場狀況下，能夠快速準確的判斷市場中的機會，同時做出決策，找到企業發展的突破口。組織能力是指當找到企業發展目標后，落實企業工作，要能夠發揮出組織才能，使企業生產正常運行。協調能力是指在企業的發展中會遇到問題，牽扯的事情紛雜，在眾多利益之下找到一個適合的切入點，多方協調。分為員工之間協調、企業與員工之間協調與行業之間的協調三種。
2.3 創新性管理思維
在技術與知識充盈的當下社會，工商管理人員的創新能力十分重要。創新是一個企業發展的保障，也是一個能夠維持管理穩定的能力。在管理體系中，每一方面都離不開創新。在企業現有的管理體系中結合市場發展進行針對性的創新和調整，并且解決創新后帶來的困擾，將企業制度與創新結合起來，幫助企業能夠在市場經濟中有效可持續發展。
2.4 團隊能力
企業的發展必不可少的就是員工之間的團隊合作能力，相互尊重，相互協作，對企業的效益及發展產生重要的影響。管理人員要融入到員工中間去，將自己視為團隊的一分子，通通努力，協調之間的關系，調動員工的積極性，更好地為企業服務。
2.5 執行能力
管理中的項目落實十分重要，所以，員工的執行能力在其間發揮著重要的作用，管理人員更要加大執行力度，有效解決企業中的問題，保證企業具有行業競爭能力，保持活力。
3 工商管理人員能力提升途徑
工商管理人員在企業中的重要作用不言而喻，在市場競爭中管理者要有能力有秋陽，有良好的心態工作，這樣企業才能夠不斷地發展，在行業競爭中脫穎而出。
3.1 積極培養符合企業需要的工商管理人員
每個人都有自己的特點，企業要全面了解這個人才能有針對性的培養，發揮他們個性中的長處，做出合理規劃。同時，企業要重視團隊合作理念的培養與形成，企業的發展不是靠個人的獨立思維，而是靠所有員工之間的協調和配合，擁有團隊能力，使企業中凝聚力增強，發揮出企業的優勢。
3.2 不斷學習，保持先進性
當今社會的發展十分迅速，科技信息更新速度更是飛快，知識掌握的全面性十分重要，也是企業中逐漸被重視的一項資源。工商管理人員在工作期間也要保持不斷學習的態度，提升自身能力，積極掌握新的知識理念，成為具有專業性的全面人才，保證企業長遠發展。其中包括黨的方針學習、專業知識學習和法律知識以及權益認知學習等幾方面。
3.3 不斷地深入研究和實踐
研究是管理人員決策之前重要的一步，仔細的研究能夠保證決策落實的正確。管理者要將研究與實踐結合起來，確保企業的發展方向正確。調查研究是提高管理人員能力的一種，只有當管理人員深入市場調查時才能掌握真實的市場需求信息，準確做出判斷。
4 結 論
總之，企業中工商管理人員能力的提升對企業的發展十分重要，加強對管理人員的培訓，不斷地學習創新，研究與實踐，使企業的發展更具有競爭力，提高企業經濟效益。
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