公司財務管控體系范文

導語：如何才能寫好一篇公司財務管控體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務管控 構建 集團財務管控

隨著現代經濟的持續發展和企業發展規模的逐漸擴大，母子公司這一經濟主體已成為企業的一個基本形態。如何界定母子公司的責權利，選擇什么樣的管控模式能使企業的管控職能發揮作用成為一個重要問題。

一、構建財務管控體系的必要性

目前我國大部分母子公司采取的是分散式財務管理，財務數據存儲在財務當地，各子公司財務都是各自為政，根據自己的實際情況進行基礎數據處理，對于財務控制體系以及流程的確定都尚未建立，具體體現在：

（一）軟件平臺不統一

集團及集團下屬各子公司所使用的財務系統及商品化的業務系統不一致，有自主研發的軟件和部分商品化軟件，主要用于憑證錄入、報表輸出。業務部門數據與集團總部數據不一致、無接口，共用性差。

同時，下屬企業財務軟件使用的是部門級的財務系統，這些系統主要是進行核算的功能，無法充分滿足集團財務的管理需求。

（二）會計制度和報表體系不統一

集團下屬的子公司比較分散，具有跨地域、跨行業、多產業等特點，存在多行業會計科目體系；集團需要統一科目體系，各子公司卻根據自己的情況進行科目設置和使用。

（三）數據傳遞不及時

集團各單位數據存放在本部門地的計算機（或服務器）中，集團公司無法實時了解各單位動態的財務狀況；集團公司和各子公司之間財務數據和財務報表因業務系統不一致，數據無法共用，主要以手工報表傳遞為主，數據統計分析比較滯后；集團領導無法實時掌控企業的經營狀況。

作為集團總部如何統一管理財務，來加強財務的管控。選擇什么樣的財務管控模式實現企業利益最大化是企業目前面臨的主要問題。

二、集團公司財務管控體系構建

集團財務管控模式有集權、分權及統分結合型，幾種方式都能使企業達到財務集中控制的目的，企業集團可以一種方式為主，其他為輔，也可以根據企業自身的發展特點，建立財務管控體系，以實現對子公司財務的有效控制。下面簡要說明財務管控體系的幾種構建方式：

（一）實施會計核算信息化

在集中數據采集與監控的財務管理模式之下，通過嚴格的權限分配機制，所有具備權限的人員可以查詢、處理、監控任意一個公司的財務業務和數據。這種處理是實時的，任何一個層次的公司財務數據的最新變化可以一秒鐘都不延遲的速度反應到集團公司或下屬企業財務管理人員的管理桌面上。并將業務系統的數據和財務系統的打通，業務數據直接生成憑證到新的信息系統中，同時在財務系統中能從憑證直接追溯到原始單據。財務信息是企業所有經營活動的最終數據體現，實施財務核算信息化，可以更快捷的獲取和核算業務數據，并可以使業務數據核算的更細致，為管理和分析提供更真實、有效、深入的信息，從而使得財務核算更有深度、更真實。

（二）統一集團資產管理

加強資產管理，實現集團公司統一固定資產編碼，集團范圍內的資產匯總和統計。母公司作為這些資產的所有人，子公司在對這些資產進行變更、轉化或者處置時，必須首先獲取母公司或董事會的同意和認可，通過一定的申報制度，在獲得許可后方能對資產進行處置，母公司通過這樣的程序和制度達到對子公司資產的監控，防止了集團資產的流失。

（三）強化資金管理

實現資金集中管理，對下屬子公司資金進行全面監控，便于集團公司對所屬子公司的資金進行統一調度，因此，在管理上，集團公司資金管理需求可概括為對籌資、投資及集團內部的借貸款管理。改善資金管理，方便實現內部資金結算功能，實現資金集中管理，每日及時上報資金日報表。對下屬公司單位資金使用實行必要的額度審批程序，便于投資、融資的控制，并在基層單位之間實行資金的有償借貸業務。

（四）加強財務預算管理

全面預算管理是集團財務管控的重要方法，通過預算管理為主要線索，落實整體戰略的執行，協調分配全局的資金、資產、人力資源，建立完善的績效考評體系，是集團公司及下屬子公司激勵各級團隊的重要工具。預算管理主要在于預算編制、預算執行控制和預算分析三大方面。加強預算管理，集團對子公司統一布置預算表樣，分公司上報預算、集團審批并反饋預算表上報后的匯總表。基層公司每月預算執行情況的反饋統計表。公司對內部部門制定預算并下達，日常提供考核，預算等機制。

（五）深化財務制度建設

在財務管控模式下，制定一套適應集團公司自身發展和管理需要的內部財務制度。按照國家法律法規及公司規章制度對公司進行依法治理、依章管理，并將公司內部形成的各類制度，標準和工作程序以立法建章的形式固定下來，作為規范集團公司及子公司的行為準則，此外，下屬企業可以根據自身行業性質和生產經營特點制定相應的執行制度和流程，但前提是不與集團財務總體管控思路相矛盾。因此集團公司在制定財務制度時必須全面規范各項財務活動，使財務工作有章可循，形成一個相互補充相互制約的財務制度體系。

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關鍵詞：子公司；財務管理；風險控制；措施

上海東方通泰軟件科技有限公司作為北京東方通科技股份有限公司的一個全資子公司，其財務風險極有可能導致北京總公司陷入財務破產和財務危機的困境中。當前市場和外部環境在不斷地變化，給實現子公司的財務風險控制增加了難度。北京東方通科技股份有限公司要想在當前的市場競爭中立于不敗之地，就必須加強對上海全資子公司的財務風險控制，更好地促進企業的發展。

一、風險控制的含義及方法

1.風險控制的含義由于當前市場的不斷變化，導致一些潛在風險的存在，往往這些風險是不因人的主觀意志而改變的。對這些難以控制的潛在風險，就需要采取一些相應的措施和方法，應對可能發生的這一風險或者減小這一風險所帶來的損失。風險始終伴隨在企業發展的整個過程中，風險一旦出現，就會對企業的發展造成極大的影響，從而對企業的收益造成不同程度的損失。所以，必須加強對企業的風險控制[1]。風險控制的內容主要由風險決策、項目的可行性風險研究、項目的投資成本風險研究、項目建設風險研究、項目風險評估、風險發生后的補救方法和內部風險控制制度等內容組成。2.風險控制的方法企業風險控制的方法主要包括對風險的回避、對投資損失的控制、對投資風險進行轉移和對投資的風險進行保留[2]。對風險進行回避的控制方法是企業在進行投資的過程中，對可能存在風險的投資項目進行自動放棄以避免可能產生的損失，但往往企業的投資者在選擇放棄的同時，也有可能失去一定的收益。損失控制是指采取相應的措施或者制定可行性的計劃來減少所投項目的損失，而不是放棄這一風險投資。控制損失包括對投資前、投資中和投資后三個控制階段，投資前期的控制能夠減少企業投資損失的概率，投資中和投資后期的損失控制能夠大大降低實際投入的損失。對投資的風險進行轉移是指通過讓渡人或契約的方式將風險轉移給他人承擔，這一轉移方法能夠將企業的風險大大降低，主要通過合同轉移和保險轉移的方式來實現。將投資的風險進行保留的控制方法是指經濟主體利用可以進行支付的任何資金進行自我保險和無計劃的自留，但這一風險控制方法往往由于實際損失超過預計損失，經常造成資金周轉困難的現象。

二、子公司在財務管理中進行風險控制的措施

1.建立科學完整的會計機構

要對上海東方通泰軟件科技有限公司進行風險控制，首先要在公司內部建立起完整的會計機構，對子公司內部的環境進行有效的控制。會計機構的建立，需要將子公司的業務特點、公司規模、組織結構和經營策略等結合起來，同時還要將北京東方通科技股份有限公司的管理理念和經營方式以及市場變化等結合起來，進行公司內部會計機構的設立。會計工作人員必須具有良好的專業水平，嚴格按照《會計基礎工作規范》進行工作，全面展開風險控制工作。同時，將會計工作的最終目標作為子公司制定各項任務、制度以及工作程序的理論基礎，與北京東方通科技股份有限公司的經營策略和業務標準保持一致，對子公司內的各個崗位進行嚴格的界定與控制，保證公司內財產安全控制的完整性，對資金和資產進行定期的檢查，保證公司財務的安全性。

2.建立和完善子公司的內部控制制度

除了要在上海東方通泰軟件科技有限公司內部建立完整的會計機構，還要不斷建立完整的內部控制制度，對子公司內部的經營目標和經營戰略進行有效的控制與實施。內部控制制度能夠有效保證子公司的工作人員，按照其要求嚴格完成自己的工作職責和相應的經濟業務，避免由于公司前景和環境的不穩定性所帶來的問題。內部控制制度對會計的控制，要嚴格按照《內部會計控制規范—基礎規范》進行工作，在對子公司的貨幣資金控制方面要嚴格按照這一規范對采購和付款以及收款、存貨進行嚴格的控制；對子公司的工程項目，不僅要對對外投資的資金總額進行控制，還要對擔保工作進行控制，需要北京東方通科技股份有限公司進行控制后實施[3]。同時，子公司的財務部門也要嚴格按照《內部會計控制規范—基礎規范》，對北京總公司的財務管理理念和財務管理方式進行總結，并建立一套適合于子公司的內部控制制度，對公司的財務風險控制起到積極作用。

3.加強對子公司財務人員專業知識的培養

上海東方通泰軟件科技有限公司的會計從業人員對財務風險控制起著決定性的作用，因此必須要不斷提高子公司工作人員的會計專業知識，對子公司的會計工作進行準確的把握和整理分析。在沒有得到收益的情況下，不能違規地對會計事務進行管理，更不能為子公司做假賬，要嚴格遵循會計從業人員的職業道德，杜絕違法事件的產生，不斷提高子公司會計人員的業務素養，加強對會計業務的處理能力。由于上海東方通泰軟件科技有限公司與北京總公司的規模相比，相對較小，所以子公司的財務工作人員也相對比較少。因此，在對子公司進行財務風險控制的過程中要進行合理的分工與管理，進行相互制約與相互管理。

4.加強對子公司的財務信息管理系統建設

上海東方通泰軟件科技有限公司的管理層次與北京總公司相比往往比較少，也使子公司的財務機制相對比較靈活，子公司的管理人員往往能夠在第一時間內獲得財務信息。正是基于此，財務信息管理系統并不嚴謹，為了提高對財務風險控制的管理，就必須不斷完善財務信息管理系統，將財務流程規范化和制度化。比如，在對公司的收款和付款流程進行核算的過程中，會計工作人員首先需要對收款和付款的會計憑證進行出納，再將支票的引鑒進行分類管理。同時，只有將財務信息管理系統強化到子公司的實物管理中，才能更好地將這一制度落到實處，也要按照相關的程序文件進行落實，并對制度的落實情況進行監督與檢查。

5.制定科學合理的風險控制體系

上海東方通泰軟件科技有限公司與北京總公司相比，總公司所形成的風險控制體系的級別和層次相對較高，員工之間的分工也比較細。子公司如果照搬北京總公司的那一套風險控制體系，會在很多方面受到不同程度的限制，導致子公司很難達到這一套風險控制體系的實際效果。因此，子公司在制定風險控制系統的過程中，可以借鑒北京總公司風險控制系統的優點，并結合子公司的實際發展情況，制定一套適合自己的風險控制體系[4]。由于子公司本身的財務管理水平相對比較低，對財務預算目標的制定往往不切實際。針對子公司的這一現狀，必須要與總公司的財務預算進行對接與交流，加強企業之間的管理。

三、結束語

子公司對大型企業的發展起到了非常重要的作用，而當前我國市場經濟和外部環境處在一個競爭激烈的狀態下，對子公司財務風險造成了極大的影響。企業風險控制的方法主要包括對風險的回避、對投資損失的控制、對投資風險進行轉移和對投資的風險進行保留。因此，在子公司在財務管理中進行風險控制的過程中，可以從風險控制的這幾種方法出發，在子公司內部建立科學完整的會計機構，完善子公司的內部控制制度，加強對子公司財務人員專業知識的培養和子公司的財務信息管理系統建設，以促進子公司的發展。

參考文獻

[1]王春朝.集團企業加強子公司財務管理的策略探析[J].中國鄉鎮企業會計，2015（，1）：46.

[2]桑紅霞.優化子公司財務管理模式，實現集團效益最大化——山東石橫特鋼集團子公司財務管理探討[J].冶金經濟與管理，2012（，5）：37-39.

[3]周忠智.企業子公司財務管理會計核算的監督體會探討[J].低碳世界，2014（，12）：193-194.

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關鍵詞：集團公司；財務管控；問題建議

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

隨著市場經濟的不斷發展，企業面臨的風險困難也就越來越多。所以，在企業的財務管理上就需要更加嚴格的要求才能盡量的規避風險；特別是對于大型的集團公司來說，財務管控建設尤為重要。但是在實際的工作過程中，現有的集團公司財務管控存在著一些問題，接下來我將進行問題的探討分析。

二、集團公司財務管控目標及原則

集團管控主要是為了服務于集團的整體戰略、整合集團公司的財務資源及合理的配置財務權限這三個方面。集團的財務管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風險的有效控制原則。對于集團的發展來說，管控目標是最終要達到的結果，而原則是在財務管控過程中需要執行的原則。對于一個集團公司來說，只有明確自身發展的目標，按照規范科學的發展原則，才能實現企業效益的最大化。更重要的是，無論是集團現有的財務管控問題還是我即將提出的建議，跟目標和原則都是有關聯的，所以熟悉了解財務管控的目標及原則是必要的。

三、集團公司財務管控現有的問題

1.集團公司缺少有效的機制

在現有的集團公司中，由于缺少必要的一些管理機制，導致在進行財控管理工作中存在著許多的不足。最主要是有效的激勵機制和考核機制。我國的集團公司大多數都是由許多的分級公司共同構成，然而分級公司和總公司存在的多種復雜關系使得很難完善治理結構。這就造成兩者之間無法形成明確的利益機制和決策機制，就導致總公司缺乏對子公司有效的激勵機制和約束機制。在沒有有效的管理機制時，集團公司的大多數項目都無法很好的被完成。

2.集團內部信息交流不完善

目前，我國大多數的集團公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段，不能有效的結合企業內部各個部門的信息資源去處理信息，大多數任然集中于集成和數據管理。集團下的各個子公司為了自身的利益最大化可能會對信息進行修改，使得集團不能準確的掌握正確的信息使得集團在信息資源的利用上大大的削減。再有，因為信息的錯誤不能對集團旗下的公司進行有效的稽核和風險控制，形成決策和投資風險。

3.集團財務管控理念應該更加的現代化

受到現有的集團與其旗下公司行政隸屬關系的影響，總公司在對子公司進行財務管控時存在很多講人情的成分，缺乏規范性，沒有平等的對待公司的每一個員工。再加上沒有整體觀的財務管控觀念，集團沒有很好的和其旗下的子公司進行信息的溝通交流，導致公司不能形成規范、完整的財務管控體系，使得集團財務水平的提高受阻。

4.集團在并購后缺乏深度整合

隨著經濟的不斷發展，越來越多的企業為了擴大自身的規模都進行了適當的并購重組；整合后的集團下屬企業有著各自不同的發展目標，而這些不同的發展目標給集團的整體發展帶來了很大的影響。對于沒有實現并購后深度整合的集團來說，信息資源在集團內部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團優勢不明顯。

四、集團公司財務管控改進建議

1.建立科學有效的績效考核體系

在實際的工作過程中，大多數的企業的績效考核業績衡量標準都是通過短期的財務結果來制定的，沒有真正科學、有效的績效考核體系。這對于集團的穩定長遠發展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”，這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。

2.加強集團內部的信息化建設，建設財務分析和評價系統

對于一個企業的發展來說，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團財控管理中正是因為缺乏有效的信息交流，為了解決這個問題我們可以在流程優化和IT集成環境下，將集團的組織結構、核算體系及內部控制機制等通過信息平臺進行融合，強化集團公司的整體掌控能力和決策能力。集團公司的財務管控不只是控制結果，對于過程也是需要一定的控制的。定期的財務分析、評價是有效的風險預警機制及信息反饋機制；在日常的工作中，可以要求集團內的各個財務部門定期的編制管理報告，這樣可以及時的掌握了解企業現有的生產經營狀況。并且通過分析集團的財務狀況，為集團的重要決策提供要有效的依據。

3.更新財務管控理念，構建有效的集團公司財務管控體系

傳統的財務管控理念，對于現在的集團公司來說已經不適用了；因此，我們應該根據現有的經濟市場，再加上自身公司的發展戰略目標，構建一個新的財務管控理念，要盡可能的現代化。再有就是在此基礎之上，構建有效的集團公司財務管控體系。對于集團公司財務管理來說，有效的財務管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團公司的管理模式，明確母子公司之間的財務關系及協調運作機制。另外，加強對子公司的經營活動的監督。在這方面，可以直接由集團委派財務總監到子公司進行監督。為了確保監督機制的有效，要定期的更換財務總監。財務總監由集團總部統一管理，獎懲結合進行管理。

4.對并購后的集團進行深度整合，對集團實行全面預算管理

為了實現集團并購后內部資源的有效共享，要及時的對并購后的集團進行深度整合。在整合的過程中，要注意以集團總部的效益益為前提，在不損害集團總部效益的情況下，再考慮集團旗下的各個子公司的效益。全面預算管理是一種有效的財務管控手段。它可以使企業內部的管理控制得到加強，與此同時優化企業的內部的資源配置，還能夠促進集團的管理水平及整體競爭力的提升。集團應該根據自身的發展戰略目標，建立預算、績效考核及戰略規劃為一體的全面預算管理體系。在財務管控中，充分的發揮其作用，提升集團的核心競爭力。

五、結語

總的來說，集團在財務管控上還存在許多的不足，我們應該根據自身公司所存在的實際情況進行相應的調整解決。財務管控作為集團管理的核心內容，在提升集團的核心競爭力中起著重要的作用，所以做好集團的財控管理工作是必要的，這對于集團未來的發展是必要的。

參考文獻：

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中圖分類號：

F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）23016801

1 集團簡介

DT集團有限公司系股份制企業，成立于2011年10月，由三個股東共同出資，是一家國有控股企業，隸屬于國有獨資公司HC汽車集團控股有限公司，注冊資本10億元人民幣。目前，集團已控股或參股7家企業，另有30余家合作意向企業，集團的運營模式為股權投資模式和工業園模式，其中，股權投資模式為主要運營模式。DT集團已控股或參股7家企業，其中全資子公司三家，控股達80%及以上的兩家，共同出資各占50%的兩家。

2 集團財務管控現狀

2.1 現行財務管控模式

DT集團總部旗下共劃分為8個戰略業務單元，除了D國際汽貿有限公司的直接管轄外，對其他六個分子公司的管理是通過專用車事業部的形式來進行的。專用車事業部負責推進公司專用車事業發展，通過控制分子公司的生產運營，加強專用車所屬企業資源共享和協調發展，使專用車事業部具備以市場為導向、協同產業鏈資源的能力，提高產品質量，降低生產成本，提升專用車事業經營管理效率和盈利能力，形成品牌、產品、市場競爭合力。

2011年―2014年，是DT集團成立的初期階段，此時DT集團所處的生命周期特點是規模較少，資金有限，為了提高管控的效果，降低協調成本，凸顯集團的規模運作優勢，提高資金配置水平，集權型的財務管控模式成了DT集團的最好選擇。集團財務管控內容包含資金運作、資源配置、全面預算、內部控制與風險防范、利潤分配等，是集團管控活動的重要環節。集團總部扮演的是“管控者”的角色，集團財務管控模式相對集權。

DT集團實行集權為主的財務管控模式，具有如下特點：

（1）資金集中管控。資金由集團母公司財務部門統一歸集和管理，具體包括資金籌集、資金管理、資金撥付幾個方面。

（2）分子公司的財務部門由集團公司派出，對財務崗位設置、人員招聘、解聘沒有話語權。

（3）集團母公司財務部門參與分子公司所有重大財務決策，如融資決策、投資決策、資產重組、資金管理、收益分配、業績評價等業務，都由母公司財務部門參與。

2.2 現行財務組織機構

集團的財務系統一共分為三個重點的職能部分，由經營計劃部、財務部和法律事務辦公室構成，如圖1所示。經營計劃部負責經營指標的計劃和管控、監督計劃的落實、組織所屬企業經營業績考核等工作。財務部負責基本業務管理，如資金、稅務、資產、報表等工作。法務辦公室負責公司全面風險管控、法律事務服務、所屬企業法律事務指導、知識產權保護等工作。

圖1 DT集團財務系統組織結構

從圖1可以看出：第一層次為集團分管副總裁，全面負責集團母公司的資產財務管理工作，向集團總裁負責，并參與集團總經理辦公會；第二層為主要職能部門，具體負責組織、實施經營計劃和財務管理工作，由經營計劃部和財務部兩大部分組成；第三層次為具體的業務小組和子公司財務部，主要負責具體業務開展和子公司的財務管理工作。

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摘 要 我公司是建德市供電公司下屬的集體企業，在“三集五大”管理體系下，我們經歷了主多分開清產核資，集約化管理，到整合資源，縮減集體企業數量，我公司原來7家集體企業，最終縮減為3家。在公司財務管理工作中，積極學習國網通用制度，融合“三集五大”體系管理，結合自身實際，使財務管理工作的效率和效果得到進一步的提升。

關鍵詞 企業 管理 制度 基于“三集五大”體系的供電企業管理制度

“三集五大”是由國家電網公司在十二五期間所提出的電力企業管理體系，結合標準化建設、精益化管理、集約化發展、集團化運作等方面的要求，在物資、財務、人力資源這三個方面實現集約化管理，同時進行大營銷、大檢修、大運行、大建設、大規劃這五個方面的構建，從而成功的轉變電力企業的管理和發展方式。

具體來說，“三集”主要包括了物資、財務和人力資源。而這三個方面的資源，也是我公司當中最為基礎的硬件和軟件條件。對于公司財務管理工作而言，在有力的制度保障下，對這三方資源進行集約化管理，能夠極大的提高其管理效率和質量，從而達到事半功倍的效果。

二、“三集五大”基礎上我公司財務管理制度的構建

為進一步規范集體企業財務管理，提高集體企業財務集約化、專業化管理水平，自2014年11月起，我公司財務管理工作實現了財務一體化管理模式，改變了以往按企業劃分會計工作的管理模式中。建立了集體企業經營平臺，整合了原來7家集體企業的財務機構，設立了財務管理中心，實施財務管理的“四統一”（統一會計核算、統一資金管理、統一預算管理、統一資產管理），實現財務集中管理、會計集中核算以及財務人員集中辦公。 規范崗位職責的劃分

依據國網財務通用制度要求，結合我公司集體企業財務管理現狀，按照一人一崗、一人多崗、多崗一人相結合的原則設置財務崗位。我公司現有3家集體企業，其分別設有分公司共5家，企業行業類型主要涉及建筑安裝業、制造業、物資銷售等，8家公司共設報表管理、稽核崗1名，資金管理、薪酬管理1名，成本核算、往來核算2名，日常報銷2名，稅務管理1名，檔案管理、薪酬管理1名，出納崗2名。各財務人員認真學習財務通用制度，明確崗位職責要求，規范財務管理工作。2014年底國網公司對會計科目體系進行統一的調整，并統一了財務信息系統及財務報表管理，“統一會計核算”加強了對集體企業的監督和管理。

（二）建立資金預算的黨員監管機制

在黨風廉政建設當中，經濟方面的廉潔自律是一項十分重要的內容，同時也是專項工作建設當中的重點內容。而在我公司財務管理資金預算的方面，應當將業務部門和財務部門中黨員干部的監督作用進行充分的發揮。在涉及到公司資金的預算和使用等工作中，可以由黨員干部成立專門的監督小組，以黨風廉政建設的良好態勢為依托，確保我公司的資金能夠得到準確的預算和高效的使用。

（三）建立全過程的資金管控機制

我公司嚴格按照資金管理辦法，搭建集體企業資金管理體系，開設了資金歸集賬戶，統一資金管理使資金歸集率達70%以上，實現資金在橫向上的管控?？v向看，以建筑安裝公司為例，自業務部承接項目開始，就以工程項目為單元，建立相應的資金管控機制，業務部在合同中明確預付款、進度款及尾款的比例和時間，工程部明確實施工進度，在整個工程過程中，對資金的管控工作進行細致的劃分，并且指派專人進行負責。為管控資金到賬的及時性，我公司自行編制了“收款通知單”一式三聯在業務部門簽訂合同后，通知財務需要確認的工程款、物資款等，到賬后財務將其中一聯交還給業務部，一聯作為確認收入附件，一聯存根備查。在支付分包工程款項時，也有相應的進度款審批單。我們爭取在每一個細節上對資金的收支進行嚴格管控，做到每項工程的收入成本合理匹配。 我公司財務管理制度的創新特點 財務報賬員

根據省公司財務資產部下發的相關制度，結合我公司具體工作中的實際需求，特別設置了財務報賬管理員的的職位，同時衍生出了相應的管理辦法。。財務報賬員必須經過我公司財務部門的同意，才能夠上崗工作，是對我公司業務單據、財務規章制度信息等進行傳遞的專（兼）職人員。每家集體企業設置一名報賬員，根據業務需求可以增設比如車輛管理，報賬員按照要求規定收集整理本單位的業務單據，定期向財務管理中心提交，但是不得從事會計賬務處理。對這一職位，我公司采用的是雙重管理辦法，在行政方面，由所負責公司進行認識薪酬管理;在業務方面，由財務管理中心對其工作進行指導和監督。 資金審批權限

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今天，伴隨著中國經濟的飛速發展，集團公司正在整個市場經濟中扮演著越來越重要的角色，集團公司往往擁有復雜的業務模式和眾多的分子公司，所以集團公司財務管理的重要性日益凸顯，這不僅關乎集團公司財務處理的統一規范，稅收籌劃的高效合規，更關乎整個集團資金運行的有效和安全，因此，有必要對集團公司財務進行集中管控。

一、集團公司加強財務集中管控的必要性

財務集中管控是集團公司防范財務風險的有效手段：首先，在賬務處理上，通過財務集中管控實現集團公司內所有業務單元賬務處理原則的統一，可有效防范財務數據失真帶來的決策風險。其次，通過財務集中管控，可實現集團公司內資金的統一調度和使用。最后，加強財務集中管控，也便于強化集團公司稅收籌劃，對于合理避稅，降低企業稅務負擔也有現實意義。

二、集團公司財務集中管控存在的主要問題

1.各項財務集中管控制度尚不完善

我公司擁有多家分子公司，業務遍布全國多個省市和地區，會計機構設置也伴隨組織機構設置分散在各地，在賬務處理上，總公司層面對強化統一的會計處理原則和要求不夠，在賬戶管理上，跨行、跨地區開戶的現象較為普遍，同時由于缺乏足夠完善的技術手段支撐，資金在集團公司內部的流動性較差，甚至存在集團公司資金被下屬單位大量占用的情況，造成集團公司一定時期內的資金流短缺，降低了資金的使用效率。由于資金在集團公司兼具高流動性和差安全性，所以集團公司應建立健全各項資金管理制度，加強資金的管控，保證資金的安全。

2.全面預算管理體系尚不健全

目前，我公司雖已開始推行全面預算，但由于基礎薄弱，所以在實施層面仍存在諸多困難：各級人員甚至包括一些中高級管理人員仍缺乏全面預算的概念和意識，預算編制不夠規范，由于缺乏專業的預算團隊和人才，缺乏軟件系統支撐，完全依賴于人工編制，所以預算編制耗時較長，編報的范圍不完整，這也在一定程度上影響了預算的準確性，另外，預算編制過程中，由于各級預算人員缺乏足夠的執行力，導致預算指標上傳下達的周期較長，影響預算及時性，此外，集團公司對各業務單元的預算控制目前還不能擴展到事前、事中和事后的全流程控制，預算的作用沒有得到充分的發揮。

3.財務分析控制不到位

我公司系國有企業改制而來，下屬分子公司眾多，業務類型差別較大，由于財務核算沒有完全統一，所以各項財務數據缺乏完全的橫向和縱項可比，再加上分子公司會計機構的設置相對獨立，下屬分子公司存在隨意記賬而導致財務信息失真的問題。此外，公司財務部門內部也沒有完全形成財務集中管控的思想，管控意識不夠、職責分工不明，導致問題出現時，不能得到及時有效的解決。

4.財務管理信息手段不足

集團財務管控應具備一定的技術手段，特別是原始財務數據的收集，由于我們集團公司目前還沒有形成統一的財務數據錄入收集系統，導致下屬分子公司提供的各項財務報表的準確性不夠，同時，如果財務信息的真實性、準確性和及時性得不到全面保證，制作的財務報表就不能準確反映集團公司的實際經營和財務資金狀況，容易給集團公司高層決策帶來負面影響，出現決策失誤。

三、加強集團公司財務集中管控的措施

1.建立健全集團公司財務集中管控制度

首先在集團公司財務組織架構的設計上，要有一個科學合理的架構設置，確保財務集中管控有組織保障。其次在財務核算層面，要制定統一的、符合我集團公司實際情況的財務管理和會計核算制度，這也是集團總部解決下屬公司隨意調節會計處理導致信息失真的關鍵。再次，為順應財務集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，確保集團公司下達到下屬單位的任務能夠得到有效落實，提高財務集中管控的效率。

2.全面加強集團公司預算管理

實施全面預算并加強集團公司的預算管理是實現集團公司財務管控的有效手段，在實施全面預算管理時，要強調全過程、全方位和全員參與，實現對公司各項經營活動的全程控制。全方位則強調公司一切經營管理活動都納入預算管理，消除實際管理中的盲點。全員參與則是指公司各級領導、各崗位員工都必須參與預算管理。

3.提高財務分析控制力度

要加強財務集中管控，就必須做到分析透徹、控制到位，只有這樣才能全面提升集團財務創造價值的能力，所謂分析透徹，是指財務分析要從“面”向“點、線”滲透，面上強調對各分子公司的財務數據做全面集中的分析，“點”上要結合公司實際業務特點，對單個產品及單項工程就其成本費用和盈利能力展開分析，特別是虧損產品和虧損工程，一定要深究原因，分析判斷其存續進行的必要性，加強企業業務調整力度，迫使企業良性發展。此外，通過信息化系統的建設，促進集團公司對下屬單位財務活動及流程的全方位監督也是不錯的選擇，高效的信息化系統明確各崗位職責分工，并形成相互制約，可以快速準確的對各類財務數據進行匯總和分析，甚至提供相應的解決辦法，確保集團公司財務活動能夠安全、高效的進行。

4.加強資金的管理

資金是集團經營活動的基礎，是公司正常運營的保證，加強集團公司資金統一管控，是提升資金整體使用效率，降低資金綜合運營成本，從而最大化創造資金收益的關鍵。對資金的管理，首先可以從機構設置上下手，建立相應的資金平臺，例如可以借助銀行的資金系統，并通過建立和完善企業自身內部的資金管理平臺，在集團內部建立統一的現金池，一方面可以壓縮集團內各分子公司的現金持有量，同時面對銀行時，也可以集中力量，發揮規模優勢，為企業爭取更優惠的籌資成本。其次，在集團內的資金資源使用上，充分評估和考慮不同分子公司間的差異，對優質企業，在資金使用上基于優先傾斜，及時幫助其解決碰到的各種問題和障礙，助推其快速發展。

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關鍵詞：財務，管控問題，應對措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機以來，裝備制造業陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統的企業財務管控模式和管理方法已經很難適應經濟的進一步發展的要求。裝備制造業財務管控模式要研究加強集團公司財務監督力度，有益于科學合理的財務管控設計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續發展。按照當今企業管理制度的客觀因素，研究裝備制造業財務管控問題，是徹底降低企業運行成本，提高企業效益，卓越發展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務管控模式，解除裝備制造業財務管控問題，試圖從管理學的思考摸索調動裝備制造業管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務管控觀念落后且缺乏科學性

集團公司是在政企分離、國有企業改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現為母、子公司的投資及產權關系難以完全取代現有的行政隸屬關系。風險資料的采集和風險管理流程設計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監督體系，讓出資者的決策權與監督權等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構建。

2.內部控制管理意識薄弱

集團公司財務控制機構不健全、財務控制制度不完善、控制部門的權威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質性的集團管理部門，它的勝任力和執行力只是一種組織結構的設置，風險管控流于形式。

3.財務監控力度不足

集團公司財務監控管理制度應建立包括內部職級授權制度，內部不相容制度，內部審計監督制度，財務報告與分析制度，財務分析預警制度，財務預決算制度等財務監控制度。

4.財務預算執行力度差且缺乏執行性

全面預算指標只是控制財務成本費用的限額，預算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環境和市場變化來編寫，全面預算目標與集團的戰略目標和發展遠景存在差距。

5.財務管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業集團公司沒有完整的財務信息共享平臺，財務信息系統維護開發存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。

二、優化管控模式的應對措施

要結合不同的企業因所處的行業，市場環境，經營規模以及在戰略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務管控成果轉換為管理效益，完善財務管控模式，必將是集團公司最能體現經營管理智慧，事關公司成敗和可持續發展的關鍵。

1.重視財務風險管理

集團公司應該建立財務風險管理制度，建立內部控制規范體系，從而有效防范財務風險。財務風險管理從風險評估，控制監督力度，信息與溝通和風險控制執行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監控，開展風險預警預防，以達到預防、規避、轉移管理風險的目的。健全財務風險管理制度，評估財務管理活動面臨的財務風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業集團健康發展。

2.設置管理組織構架

組織構架或組織結構設置處于集團管理的基礎地位，主要是合理設置控制機構。在集團公司董事會和高層領導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設置各類業務管理中心，執行股東大會對重大事項的表決權，執行董事會經營決策權。目的是規范各級財務機構的崗位設置，拓展公司財務管理的職能。增設投資管理中心、資金結算中心、成本控制中心、稅務管理中心等專業化的分支機構，以適應集團財務公司化發展的需要。擁有獨立的財務管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發揮核算主體的積極性。成立結算管理中心，將權力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權，形成集團管控拳頭優勢。按照財務職責的管理分工，根據垂直管理的要求，結合集團公司各業務中心的信息交換和業務對接，合理設置和規劃各財務崗位

3.集中資金管理模式

實行集團公司體制的大型集團公司，應該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發揮公司資金結算中心的功能，對內部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現在企業集團主要財務負責人和總會計師的領導下，實現對集團資金集中使用和統一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現金池，可以變外源融資為內源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現金透明度；避免實際資金多次劃轉，減少系統風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務。

4.增強財務監督權

在有條件的集團公司大力推行財務控制監督權，引導大中型企業過度執行。財務監督權由集團公司的監事會會同審計部門，對其經董事會批準的公司重大經營計劃和方案的執行情況、對下屬單位的有關國家政策和財經法規的執行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續加大對項目投資與執行情況的審計監督和盤查力度，充分共享財務網絡化信息，維護正常的生產經營秩序。及時對經營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規范的守法情況、各項各類目標的執行情況、關鍵經濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經營目標對接，并為年終考核提供依據，確保公司財務監督權有效執行。

5.加強財務信息共享

網絡信息技術的發展，是實行集中財務管控模式的物質基礎和前提條件，為母公司進行財務控制提供了極為便利的條件。實現集團公司整體信息共享，將各子公司的財務運行納入母公司“局域網”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務信息，及時溝通信息、并確做出經營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務信息的產生還是在財務信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態掌握和控制各子公司的業務與財務信息，從而能夠對他們進行動態遠程管理。這也會為集權制財務權力配置模式的選擇提供技術和信息的支持，同時也增強了財務信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現了由核算會計向管理會計的轉變。陜汽實施的ERP系統是近幾年來在企業界率先實行的管理系統，為實現管理信息數據共享集成樹立了成功典范。

6.科學培育會計人才隊伍

對于集團型公司來說，財務管控要求如何發揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務某些風險的執行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創新性財會人員隊伍，尤其是培養適合現代財務管理水準的復合型人才，是現在財務管理的新問題。集團公司要適應集成化發展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業務素質和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養，倡導財務協作意識，重視現代財務管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務總監來實現日常的財務監控，參與公司的重大經營決策，控制公司重大財務會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務內控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經濟等知識的相關人員組成，發揮監事會和審計監督職能，整合一般監督與重點監督，結合業務監督與日常監督，形成上下連接、環環緊扣、權力制衡的監督機制。設計集團公司總審計師制度，有效的對內部控制進行評估，監督和完善公司的內部控制制度，完善審計規章制度建設，引導社會中介機構監督，為企業的內部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業預算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協調，相互配合、以提高企業內部控制的實施效果。

8.構建財務公司管理模式

在我國，集團公司構建財務公司管理模式是一種創新理念，更是一種嘗試成果，已經成為現代集團企業加強財務監控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務公司管理機構，是盤活國家資金，增強企業活力，發揮產業資本與金融資本相結合的需求。集團財務公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉效率和使用效率為目的，為公司提供財務服務的非銀行金融機構。在我國，財務公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎，為集團內部成員單位提供一個穩定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

績效考核作為企業管理的組成部分，只要設計出合理的績效考核指標，形成科學的考評體系，才能調動各管理層工作的積極性，保證企業總體經營目標的順利實現?？己伺c獎罰能維護組織權威、失去考核評價就會助長不正之風、腐敗之風。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標，運用管理學及數理統計學等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經營業績、資本管理效益、風險控制情況進行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監事與股權代表考核與平衡，建立利潤目標與經營目標、績效考核與戰略規劃相結合的考核方式。

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關鍵詞：企業集團 母子公司 財務管控 問題及改進

我國經濟的不斷發展和深化，經濟素質的提高和增強，主要源于市場上企業集團的高速發展所影響。我國企業集團歷經多年的發展，在各個方面均以呈現規模，并在經濟建設中有著重要作用。企業集團母子公司的組織結構今年來成為較普及的經濟結構形式。在企業集團母子公司結構中，母子公司都是獨立的法人，而子公司在母公司允許的范圍內享有生產銷售等經營權。這樣一來問題就產生了，母公司追求的是實現企業集團整體利益最大化，而子公司是追求自身收益最大化，企業集團母子公司的利益之間產生了矛盾，在企業管理母子公司財務管控方面也存在一定的問題。企業集團母子公司如何運用有效的財務管控措施，妥善處理好母子公司之間的利益關系，增強企業集團的盈利能力，已成為需要認真研究的熱點事件。

一、企業集團母子公司財務管控組成結構

（一）企業集團母子公司財務制度管控

企業集團開展的財務活動行為準則是依據財務權利和責任的內部財務制度，這也是企業集團實行科學財務管控的前提。為了能更好的了解更子公司的經營情況，比較盈利成果，進而保證企業集團整體有序的運行，母公司還依照子公司的實際情況，制定統一的結合了子公司特點的財務制度，規范子公司財務決策和財務處理的審批程序。

（二）企業集團母子公司財務目標管控

母子公司財務目標管控包括三方面，即財務目標評價系統，它是以母公司制定的財務目標為基礎貫徹子公司的評價系統；資金控制系統則包括了現金控制、籌資控制和投資控制系統等；收益控制系統是指企業集團整體的收益利潤，它是母公司和各子公司之間收入及成本的分配比例結果。

（三）企業集團母子公司財務信息管控

母子公司的財務信息管控可以利用網絡電算化加強財務報告制度和內部審計制度。財務報告包括事前報告和事后報告。子公司在進行重大決策前，要向母公司報告；而內部審計則是由審計部門負責，它不僅可以監督子公司的財務工作，還可以稽查評價內部管控是否完善合理及企業內部機構執行職能的效率。

（四）企業集團母子公司財務戰略管控

企業集團母公司負責集團公司的財務和資產運營的戰略規劃，而各子公司則負責本公司的業務規劃，并提出實現目標計劃所需要的資源預算。企業集團母公司負責審批子公司的預算計劃，通過后再由子公司執行。這種財務戰略管控，對子公司業務關聯度要求高，母公司則是平衡資源需求，督促完成計劃目標。

二、企業集團母子公司財務管控問題與矛盾

（一）母公司對子公司財務監管不到位

母子公司財務監督和管理方面如果出現問題，原因可能是母公司制定的財務政策子公司沒有有效的進行執行，監管力度顯現出弱勢不足。與此同時，子公司為確保自身利益，在母公司所制定的規定總是以“上有政策，下有對策”的態度面對，導致財務人員基本的監督和核算職能沒能具體實施。而子公司的財務工作都依據子公司領導的意圖開展，主觀性較大，在一定程度上影響了母公司對子公司的財務管控工作，使企業集團的長遠發展收到阻礙。

（二）母子公司財務目標存在分歧不統一

母子公司的總體發展目標基本是一致的，但在某個階段會產生分歧甚至是矛盾和沖突。企業集團母子公司財務管控中所指的財務目標主要是財務控制目標，子公司一般情況都是單一依據自身的發展需求制定財務控制目標，很少與母公司的實際發展情況進行聯系。母公司的高層領導對子公司實際經營情況了解不及時、信息掌握不全面，因此母公司無法對子公司進行事中管控，這影響了企業集團的財務目標，管控中左形同虛設。

（三）母子公司會計核算方式存在差異

企業集團母子公司經營行業不同或者所處區域的差異使得母子公司的財務核算方式不能完全相同，子公司需要根據自身所處的實際環境制定適合自身的財務核算方式，這樣導致了該子公司與母公司之間的財務信息缺少統一性和可比性，財務管控工作難度劇增。為了能更好的反映企業集團的整體財務狀況及經營結果，內部的關聯業務要做相應抵消，多數母子公司所編制的財務報表則與實際的財務管理工作有著許多不合適之處，工作難度隨之增加。

（四）母子公司資源配置不合理協同效應差

企業集團的優勢在于成規模的經濟和之間的協同效應。但母子公司中，某些子公司相對其他子公司擁有富裕的現金流入，卻缺少適合的投資機會，使得資金閑置和使用率低，而其他的子公司可能正有個適合的投資機會，但缺少內部資金，融資的風險又很高。如果企業集團可以依據經營目標和發展戰略，對內部資源進行合理分配，就能提升企業的協同效應和規模經濟，母子公司之間都不會受到影響。

三、企業集團母子公司財務管控中應對問題的改進

（一）提高企業集團母公司的管控能力

對于財務管控制并不全是企業集團財務部門和企業經營者的職責，而是投資人首要對企業財務做出全面綜合監控。一個完善的企業財務控制系統，實際上可以表現出法人完善的治理結構。對于大型的企業集團總公司來說，建立健全一個決策、管理和經營三權分立的財務管控機制，各層之間相互獨立、相互補充又相互制約，集合各層智慧減小財務風險，是企業集團財務管控戰略的正確選擇。

（二）積極創造完善的內部控制環境

內部控制環境指的是加強或削弱特定的政策及程序所產生的各種影響因素，它反映了企業集團領導層和管理層對母子公司財務管控的重視程度，是企業內部一種氛圍。它即能影響員工的管控意識，還能決定財務管控能否發揮其作用，對控制其他要素起到基礎用作。內部控制環境直接影響了企業集團的經營目標和戰略實施。

（三）建立健全的企業集團信息系統

大部分企業集團的信息系統均包括集團財務信息系統及管理信息系統。企業集團母子公司的財務管控既需要集團財務信息系統提供企業相關財務方面信息，還需要集團管理信息系統提供有助管控的非財務信息。信息系統的好壞會影響到企業集團財務管控的效率及效果，良好的信息系統可以使母公司更好的掌握子公司的運營情況。

（四）建立行之有效的激勵約束機制

企業集團母子公司這種結構，母公司及子公司之間已形成了委托和的關系，它們之間即存在利益又存在矛盾。因此，建立健全行之有效的激勵約束機制非常必要：如果子公司的經營行為有可能出現損害減少利益的情況時，要給與相應的約束；如果子公司的經營行為可能維護增加利益時，要得到相應的獎勵。

隨著經濟體制的改革不斷深入，企業集團母子公司發展不斷壯大，但是由于母子公司間普遍存在財務管控不嚴謹的問題，加強管理和提出有效改善方式是本文研究的重點。根據本文研究，對企業集團母子公司財務管控體系的構建，母公司可以建立快速及時的了解子公司的經營情況，既能明確母公司對子公司的投資是如何運用的，又能為母公司指引子公司的其他財務活動，是解決財務管控不嚴謹行之有效的方法。

參考文獻：

[1]高勇強，田志龍.母公司對子公司的管理和控制模式研究[J].南開管理評論，2002（4）

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【關鍵詞】煤炭企業集團 母子公司 財務控制

在國家鼓勵支持煤炭企業兼并重組的背景下，煤炭企業集團化發展趨勢明顯，大型煤炭企業數量趨于增多，在此背景下必須構建完善的母子公司財務控制體系，才能保障集團利益的最大化，有效防范和控制財務風險。

一、完善煤炭企業集團母子公司財務控制的意義

集團母子公司財務控制系統是指煤炭企業母公司為加強對子公司的財務控制，通過制定財務管理制度、加強子公司財務人員管理等方式而形成的財務管理體系。在煤炭企業發展環境出現較大變化的前提下，強化母子公司財務控制具有重要的價值。

（一）有利于維護子公司的權益

在集團公司模式下，子公司財務管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負責的運營模式更是如此。這就要求構建完善的母子公司財務控制體系，充分尊重子公司財務方面所應當擁有的自，并適當限制母公司的干預，只有這樣才能調動子公司的積極性，才能保障子公司的正常運轉。

（二）有利于保障母公司對子公司的控制

在集團公司模式下，財務控制是母公司實現對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規避各種財務風險，而且可以利用資金管理實現母公司的發展戰略，這就保障了母公司對子公司控制權的落實。

（三）有利于協調好母子公司的關系

在集團公司模式下，母公司會采取集中核算、內部銀行甚至財務公司的模式協調母子公司的關系，這就要求有完善的財務控制系統規范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權利與義務不對稱等而引起內部矛盾，甚至影響集團公司運轉。

二、煤炭企業集團母子公司財務控制體系的構成

煤炭企業集團母子公司財務控制主要包括財務管理制度、財務人員控制、財務目標控制和財務信息控制四大子系統，以此構成一個完備的控制體系。

（一）財務管理制度

母子公司財務控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財務活動中的權限和責任，包括哪些活動需要經過母公司的批準等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實現對子公司的控制。如母公司通過構建全面預算管理制度，明確子公司預算支出方案包括支出項目于規模，并通過預算考核與監督推動預算的落實，以此實現財務控制。

（二）財務人員控制

母子公司財務人員控制主要表現為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財務負責人（部分企業包括下派會計人員）實現財務控制，在這種模式下，子公司對財務負責人的控制權限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會、股東會等形式影響子公司財務負責人的產生，但具體的聘用工作由子公司負責，在這種模式下，母公司對子公司的財務控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財務監督人員（如財務總監等）監督子公司的財務行為，但子公司財務部門擁有較大的自。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴格。

（三）財務目標控制

財務目標控制即母公司在確立財務指標目標值后，通過一定的方式將目標值分解到各子公司，并設立相應的評價系統，對子公司的財務狀況進行考核，通過考核形成一種監督，“倒逼”子公司遵循預定的財務控制制度。此外，母公司還可以通過會計政策和盈余分配來推進目標控制。

（四）財務信息控制系統

財務信息控制系統主要由三部分構成，首先，通過推動財務信息網絡化實施控制，在網絡環境下，母公司通過計算機網絡可以有效的查看、跟蹤子公司的財務動態，從而達到財務控制的目標。其次，通過財務信息報告強化財務控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項發生時向母公司匯報而控制子公司的財務行為。

三、推動煤炭企業集團母子公司財務控制體系完善的思考

煤炭企業集團母子公司財務控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權責關系、完善考核監督等方面著手。

（一）選擇適合于煤炭企業集團自身的控制模式

首先，煤炭企業集團要根據戰略需要選擇合適的財務控制模式，在集團公司模式下，煤炭企業集團要明確自身財務系統的運營模式，如成立財務公司、采用內部銀行模式等，以此確定母子公司財務控制模式。其次，要根據煤炭企業集團發展的需要對財務控制模式進行調整，財務控制模式并不是一成不變的，而是需要根據企業集團業務、戰略的變化而動態的進行調整，如原來采用內部銀行模式的，在企業集團發展到一定程度后，可以采用財務公司模式進行運作。

（二）構建權責明確的財務控制配套管理體系

母子公司財務控制不能單純的以增強母公司對子公司的控制為目標，而是要協調好母公司控制權的落實和子公司積極性發揮相結合的平衡點，因此，在設計財務控制模式時，首先，要明確母公司、子公司的權利和義務，如果母公司統籌管理子公司的資金，則要保障子公司預算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財務進行指導，則子公司要對母公司的利益負責，要保障母公司戰略的落實。其次，要設計完善的激勵制度，激勵母子公司共同推動財務控制目標的實現。

（三）完善考核監督推動財會控制的落實

母子公司財務控制體系的完善，需要以完備的考核監督體系作為支撐。首先，要構建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財務管控模式背景下，要對子公司財務運行效率、安全程度等進行測試，并設計包括流動性、安全性等在內的考核指標進行考核，以保障子公司財務控制的有效性。其次，要強化對子公司財務的監督，要明確審計等部門的職責，對子公司重大經濟活動，可以引入全過程跟蹤監督等模式，以保障母公司控制權的實現。

參考文獻

[1]孫和群.集團公司財務控制若干問題探析[J].華章，2013（7）.

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關鍵詞：物業管理；內部控制；建議

對于物業公司來說，收入、成本、費用構成物業公司財務管理的主要方面。主營業務成本是成本控制的重點，同時管理費用也應重點控制。在物業公司財務管理模式不斷優化的今天，雖然成本費用的控制對企業的發展產生了積極影響，但依然有很多不足之處。筆者以某集團化物業企業為例，對其成本費用控制的現狀進行描述和分析，找出問題，針對問題提出對應的改進措施，希望能夠通過個例來總結出一個適用于物業公司內部控制的方法，推動物業企業內部控制不斷完善。

1物業公司內部控制存在的問題

1．1收入

物業公司收入來源多為物業費收入、多種經營收入、代收代繳水電收入等，收入方式較為單一，且物業費、水電等受物價局的影響，收費標準低且多年不上漲。①制度建設不健全，導致物業費減免隨意。②多種經營多為共有收益，存在輿情。③信息化程度低，為企業造成損失。代收代繳水電，受政府政策的影響，一般為無差價銷售或小幅加價銷售，盈利的金額較少。項目財務在日常收費過程中，多運用財務軟件和財務系統進行收費，因為各系統之間關聯性差，存在私自收費現象，營私舞弊和私設小金庫現象嚴重。

1．2成本

物業公司成本組成主要有人工成本、物料成本。物業公司主要從事保潔、綠化、安全的服務，隨著物業公司規模的不斷擴大，人員分散，管控難度較大，所以人工成本難免存在“吃空餉”的現象，對于保潔、綠化等多采用招投標的方式來進行管控。①招標采購過程流于形式，過程文件存在缺失，沒有對招標采購過程進行有效管控。②采購無計劃，質量不合規，造成資金浪費。

1．3費用

費用主要分為管理費用和財務費用。從目前信息化的程度來看，財務費用營私舞弊的空間較小。管理費用的內部控制是薄弱的，管理費用的列支小項主要是管理員工福利費、培訓費、差旅費、辦公費、交通費等費用。對于這些管理費用，公司內部制度要求不明確，存在漏洞，導致人員在報銷時，無意識或有意識的違背財務原則，附件或流程上存在不合規現象，容易營私舞弊，僅2019年交通費不合規現象就出現5次，涉及金額上萬元。

2完善物業公司內部控制的對策建議

2．1提升對內部控制的重視程度

2．1．1設置內部控制部門，建立內部控制制度。在公司內部設立專門的內部控制部門，該部門的設立應該是獨立的，應當獨立于利害部門之外，作為一個單獨的管理職能部門行使相關的權力，履行相應的義務。根據物業公司整體的業務情況，應建立從督導檢查到培訓的內部控制制度，建立一套與業務密切貼合的內部控制制度，將風險識別、風險控制、風險防范、整改復核納入的閉環管理的內部控制制度。物業企業制定的內部控制制度要與企業自身經營規模、業務范圍、內外環境相適應，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脫離實際，確保控制效果有效。

2．1．2建立內部控制管控要點，完善內部控制體系。物業企業內部控制部門應制定全年的內部控制計劃和方案，根據全年內部控制計劃分解到每月和每類業務，每月出具內部控制的相關報告，在報告中紕漏內部控制的管理情況，并出具整改意見，整體提升公司的內部控制環境。同時，根據每類業務的業務實質，制定各業務內部控制的關鍵環節的管控要點，并對要點進行解讀和宣講，宣貫至每類業務的負責人，從業務源頭改善內部控制。建立一套從檢查督導到培訓宣貫的內控工作體系，如圖1所示。

2．2提高財務信息化程度，降低舞弊風險

企業必須不斷完善網絡基礎平臺建設、保證信息系統的穩定運行和信息安全，以現有財務數據庫為依托，朝智能化和規范化邁進。對于財務收費中收入管理方面，通過提高收費系統的智能化水平，提高水電系統、車位系統、財務收費系統、發票系統、銀聯商務系統等關聯性，減少私收費和少收費現象。另外需要關注，在信息化系統建設過程中，應按照權責分離的原則，進行權限匹配。

2．3開發多種經營渠道并注重過程管控

開發多種經營渠道，對于集團化的企業可以依托售樓部，開發客戶潛力。在原有的公共空間多種經營的基礎上，建立公有收益分成方案，定期進行公示，降低輿情風險。多種經營應關注過程管控，按照多種經營的性質，建立規范化的制度，多種經營開展有據可依，從開展到業務撤場，有明確的實際操作標準，使過程管控更加行之有效。

2．4根據業務性質改善招投標環境

在招標時，應評估投標單位的合法性和合規性，避免惡意競價和串標，相應的部門應當進行實地考察，合格的投標單位應具備合格的營業執照及合法經營場所，持有應有的行業資質證書，無質量糾紛等。所有的外包業務合同，期限不應太長，不能超過3年，定期要召開供應商溝通會，發現的問題和提出的要求，要有書面記錄，雙方簽字確認。關于采購類業務，簽訂合同后，每次進行采購時，應由需求部門提交需求，采購部門根據庫存和實際業務開展情況，進行采購審批，審批通過后，聯系供應商發貨，改善了部門采購無計劃和一人決策問題，成本采購類業務和外包業務內部控制可以得到較好的改善。

2．5建立預算和資金計劃管控機制

針對費用和成本中存在的問題，應建立預算管理體系。在每年年底，進行下一年度的預算編制，各部門根據業務開展情況，核算人工支出、物料支出、外包業務支出等，同時針對園區或服務范圍內，需要更新改造的項目，設置單獨的預算管控科目，預算填報時，相應的部門進行審核，審核通過后，方可進行預算的批復。預算管理時，應建立預算費用之間的管控，例如物料支出和人工支出之間不得調劑，采用此種方法，限制項目支出隨意行為。在每月度進行資金計劃的上報，在預算范圍內，上報本月要指出的實際資金，在預算的基礎上進行二次管控。在進行費用報銷時，財務部門應設置費用報銷的標準，包括預算科目的選擇，報銷附件的要求，不同業務類別，流程審核人的設置，通過給標準和要求，使費用支付更加合理和規范，報銷完成之后，相應部門建立季度復核機制，一些高風險項目應建立復核要點，從而降低內部控制的風險。

3結束語