企業戰略管理范文

導語：如何才能寫好一篇企業戰略管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：戰略管理；問題；對策研究

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：企業戰略管理的問題及對策研究

收錄日期：2013年4月8日

1965年美國管理學家安索夫出版了《企業戰略》一書，戰略管理一詞開始成為企業管理方面的專業術語。戰略管理最初興盛于西方，尤其是20世紀八十年代，美國管理學大師邁克爾?波特提出的競爭戰略理論廣泛應用企業管理實踐，并取得了顯著的成效，戰略管理開始被全世界的企業所重視，逐漸成為企業管理的一項重要內容。由于我國的市場經濟發展較晚，企業戰略管理方面還存在很多問題，導致戰略管理在許多企業實際應用中的效果并不理想，這就需要加強對企業戰略管理的研究，提出解決之道。

一、戰略管理亟須解決的幾大問題

當前，我國企業戰略管理中存在很多問題，極大地影響了戰略管理的實際效果。總結起來，主要有以下幾點：

（一）管理層缺乏戰略意識。在我國，多數管理層對企業的戰略管理僅僅停留在口頭上，說著重要，做著不重要。企業的管理層，尤其是高級管理者，不僅僅要處理好企業的日常事務，更重要的是有充足的時間對企業發展方向等重要問題進行系統的思考，從企業戰略管理層面對企業如何發展進行梳理，理清楚企業的發展脈絡，明晰企業最重要的優勢是什么，劣勢表現在什么地方，制定出符合企業實際情況的戰略措施，進而采取優勢力量彌補企業的薄弱環節，增強企業的競爭力。

（二）戰略管理缺乏整體性。戰略管理是由多個層次的戰略共同組成的戰略體系，是一個整體性戰略。企業戰略管理自上而下由三部分組成，最上層為總體戰略，中間層為業務層戰略，最底層為職能層戰略。其中，部分企業沒有總體戰略，直接就過渡到業務戰略，缺少整體戰略的指引；部分企業沒有競爭戰略，只有一個整體戰略，只能起到畫餅充饑的作用；最重要的是大部分企業根本就沒有職能戰略，使得企業戰略管理成為了無根之萍，難以實施。企業戰略管理作為一個有機的整體戰略，應該制定三個層次的戰略內容，使之相互依存，互為支撐，只要這樣，戰略管理才會發揮應有的作用。

（三）戰略管理缺乏長期性。戰略管理是企業長遠的發展藍圖，不能夠朝令夕改。很多企業在發展過程中，雖然已經制定了完善的戰略管理，但是由于產品銷售困難、資金缺乏等各種原因，經常會對企業的戰略管理內容隨意修改，缺乏戰略管理的長期性。這常常造成企業的員工無所適從，不知道企業的未來怎么樣、有沒有發展潛力，導致公司優秀員工的流失、管理水平的快速下降，給企業的發展帶來不利影響。

（四）戰略管理缺乏科學分析。企業在制定戰略管理時，應該采取科學的方法，不能任由領導個人偏好決定企業的戰略管理，否則，這樣制定出來的戰略管理會對企業造成重大的損失。在這方面，當年巨人集團的快速衰敗就是鮮活的案例。目前，我國多數企業仍然實行的是人治管理，企業管理層在處理問題時，往往不經過科學分析，而是主觀草率地做出有關決定，不可避免地出現了各種經營失誤。企業戰略管理應該采取科學的方法與工具進行分析，利用戰略管理的有關理論知識，并結合企業的實際情況，在廣泛征求員工意見的基礎上科學地制定企業戰略，防止出現假、大、空的企業戰略。

（五）戰略管理缺乏創新。創新，是一個企業的靈魂。企業無論是做管理，還是做產品，都不能生搬硬套，都要有一定的創新思維，只有這樣，企業才能夠做大做強。企業的戰略管理活動，只能學習借鑒一些好的企業的優秀做法，而不能拿來主義，直接挪用。許多企業都在學習海爾公司的先進管理經驗，但是都目前為止，全國還是只有一家海爾，沒有任何企業通過模仿海爾的管理取得了成功。企業的戰略管理，要結合企業的實際情況，認真加以思索，形成符合企業發展情況的戰略管理之路。

二、應對措施

針對戰略管理中存在的五大問題，本文有針對性地提出了具體的策略措施來加以解決，從而發揮出戰略管理的重大作用，促進企業的快速發展。

（一）進一步提升管理層的戰略管理意識。凡事預則立，不預則廢。對于企業的戰略管理，領導層一定要加強戰略意識，認識到戰略管理的巨大作用，讓戰略管理早日在企業中發揮出應有的作用。在當前激烈競爭的市場環境中，企業應該把戰略管理當作企業生死存亡的大事來對待，要時時講戰略管理，時時重視戰略管理。企業的領導層，要懂得放權，學會授權，把工作進行分解，把日常管理工作從自身的工作范圍中分離出去，從而有時間對企業的宏觀發展進行思考，掌控企業發展方向。企業領導層應在企業的會議中進行宣講，讓廣大員工也認識到戰略管理的作用，同時，企業可以聘請外部的有關專家、學者對企業戰略管理的有關知識進行講解，普及戰略管理思想，提升員工戰略素養，形成人人重視戰略管理的良好企業氛圍。

（二）健全戰略管理體系。企業戰略管理是一個統一的管理系統。針對戰略管理體系不健全的情況，企業應該加以補充完善，形成完整的戰略管理體系。首先，對于整體戰略，企業要從全局加以分析，知道企業要做什么，發展方向是什么，方向找準了，企業發展就不會出現偏差；其次，對于業務戰略，企業要知道怎么做、如何做，對競爭對手的情況加以分析，制定出針對性的競爭措施，提高企業的競爭力；最后，對于職能戰略，企業各部門要制定具體的策略措施進行實施，只有職能戰略成功實施了，企業的戰略管理目標才有可能實現。

（三）持之以恒的實施戰略管理。戰略管理是一項長期性的工作，企業要持久地予以實施，不能半途而廢，朝令夕改。戰略管理制定后，不要隨意進行更改，要持之以恒的堅持下去，只有這樣才能成功。越是瞬息萬變的經營環境，越是能夠體現出一個企業戰略管理的水平。當企業經營環境發生變化時，要善于根據競爭環境、競爭對手的變化對戰略管理進行完善，制定出更多有益的管理措施，使之具有更強的操作性，更加能夠提升企業的管理水平，促進企業經營業績的提高。

（四）采用科學的戰略分析方法。戰略管理的制定，需要采用科學的分析方法與工具。在制定戰略管理之前，首先要對企業外部環境進行分析，尤其是重點對行業環境進行分析，找出企業面臨的機遇與挑戰；其次對企業內部環境也要進行評述，發掘出企業的優勢與不足之處；然后，利用SWOT分析、價值鏈分析、波士頓分析等戰略工具進行系統的分析，結合公司的實際情況制定出合理的企業戰略，從而實施有效的企業戰略管理。

（五）加強戰略管理創新。企業戰略管理應該合理地進行創新，通過戰略管理的創新，改變企業之間相似的戰略管理方式，從而使企業的戰略管理適應企業的發展。企業戰略管理創新的重點應放在競爭戰略方面，因為企業間的競爭是否成功就在于企業的競爭力。競爭戰略是戰略管理中十分重要的一個環節，也是企業最有能力進行創新的地方，當然，戰略管理的創新不僅僅局限在競爭戰略方面，生產戰略、營銷戰略等方面都可以進行創新，通過創新，形成企業行之有效的戰略管理體系。

企業戰略管理中都會存在這樣或那樣的問題，只要認真地加以研究，采用有效的方法加以解決，企業的戰略管理就會越來越完善，更加有效地提升企業的戰略管理水平，促進企業經營業績的提高。

主要參考文獻：

[1]畢睿罡.企業戰略管理淺談[J].創新科技，2010.5.

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【關鍵詞】勢；企業戰略；戰略框架

一提到企業戰略管理，大家耳熟能詳的大都是西方的各種戰略理論和工具，像SWOT分析、五種力量模型等等。其實，中國傳統戰略思想博大精深，相關著作也浩如煙海，不過由于中國長期處于封建社會，工業商業欠發達，這些戰略思想主要應用于軍事與政治領域，在經濟領域應用較少。但是，隨著市場經濟制度的建立和不斷完善，中國的許多專家學者在引進經西方的各種戰略理論和工具的同時，開始嘗試著對傳統的戰略思想進行深入挖掘，致力于創建中國本土化的戰略理論。本文秉承這一研究思路，嘗試著從中國傳統戰略思想的核心概念之一“勢”的角度對企業戰略作了新的詮釋。

一、“勢”的概念

“勢”是中國傳統戰略思想的核心概念之一，但對其下一個明確的定義卻非常的困難。因此，許多古代學者喜歡用比喻來談“勢”：李斯以“廁中鼠”與“倉中鼠”的不同表現來解釋“勢”；韓非則認為，“夫有才而無勢，雖賢不能制不肖。故立尺材于高山之上，下臨千仞之溪；材非長也，位高也。桀為天子能制天下，非賢也，勢重也。堯為匹夫，不能正三家，非不肖也，位卑也。千鈞得船則浮，錙銖失船則沉，非千鈞輕而錙銖重也，有勢之于無勢也。”

那么，到底什么是“勢”呢？筆者認為，“勢”是指一種不以人的意志為轉移的必然趨勢，是事物發展的客觀規律，人們對“勢”的種種解釋，實質上都是在這一基本含義的基礎之上延伸出來的。

作為一種發展趨勢和客觀規律，“勢”具有隱蔽性、廣泛性和動態性三個鮮明的特點：首先，“勢”是無形的，具有隱蔽性的特點。任何發展趨勢和客觀規律，都不可能是顯而易見的，其必然隱藏在錯綜復雜的環境變化之中，只有認清事物背后的“勢”，才能不被各種復雜的表面現象所迷惑；其次，“勢”是廣泛存在的，上至國家社會，下至企業個人，都有“勢”的存在，明白這一點，我們就可以順應和借助各種各樣的“大勢”和“小勢”，在工作學習中游刃有余；最后，“勢”是不斷變化的，是動態的。隨著時間的變化，好“勢”與壞“勢”會相互轉換的。如果不能很好的把握時機，好“勢”也可能變為壞“勢”。

二、勢與企業戰略管理

企業戰略的定義是多種多樣的，從“勢”的角度來看，企業戰略是研究如何用“勢”從而幫助企業獲得長期生存和發展的整體性決策。在這一定義中，幫助企業獲得長期生存和發展是戰略目的，而研究如何用“勢”則是戰略的核心，是實現企業戰略目標的有效手段和方法。一般來說，根據企業對環境的能動程度，由低到高可以將戰略上對“勢”的運用可以分為順勢、借勢和造勢三個不同的層次。順勢是被動的適應環境，借勢是對環境的創造性適應，造勢則是去主動的管理環境，改變環境。下面用“勢”的三個層次與西方的主流戰略理論討論它們之間的關系。

（一）順勢與古典戰略理論

順勢，就是指順應企業環境的發展趨勢，遵循客觀規律?！秾O子兵法》云：“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”這里是講要遵循事物客觀規律，如搬木石，用力搬它事倍功半，利用勢推動它則事半功倍。

西方的古典戰略理論實際上包括戰略規劃學派與環境適應學派。戰略規劃理論的本質是尋求企業內部資源與環境中所蘊含的機會匹配，其代表性的分析工具SWOT分析就是通過分析企業的資源與能力找出企業的優勢、劣勢以及通過分析環境發現其機遇與威脅，從而采取戰略行動。環境適應學派認為，環境的變化是不確定的，因此企業要通過審視環境和不斷地嘗試新戰略來確保和環境變化相適應。盡管這兩派學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的，這主要體現在：（1）企業戰略的出發點是適應環境，環境是企業無法控制的，只有適應環境變化，企業才能生存和發展；（2）企業戰略的核心是資源的配置方式，即如何以企業現有的或計劃的資源與目前外部環境中的機會相配合，以及各種資源如何在企業戰略經營單位和經營活動之間配置。由此可見，古典戰略理論實際上就是尋求發現企業環境的發展趨勢，遵循其客觀規律使企業得以長期生存和發展的過程，這與順勢的核心思想本質上并沒有差別。

（二）借勢與產業組織理論和資源基礎理論

對于企業來說，僅僅被動的去適應環境是遠遠不夠的，借勢是比順勢更高層次上的勢的運用，借勢更強調對環境的主動性和創造性的適應。荀子說，“君子性非異也，善假于物焉。”意思是說即便是聰明睿智的君子與大多數人也沒有什么根本的不同，他們之所以會取得非凡的成就，就在于擅長“借勢”。

轉貼于

借勢包含兩種基本的途徑，即借外勢和借內勢。外勢既包括不同產業之勢，也包括其他企業之勢，這與產業組織理論和資源理論中的資源外取戰略是密切相關的。產業組織學派的核心思想是：企業的競爭戰略必須將企業同它所處的環境相聯系，而行業是企業經營最直接的環境，每個行業的結構又決定了企業競爭的范圍，從而決定了企業潛在的利潤水平。企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而獲得競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處行業的贏利能力，即行業的吸引力；一是企業所在行業的相對地位。該理論實際上就是在講如何選擇和借助有吸引力的“行業勢”來形成競爭優勢的。

借勢的另一種途徑就是借助企業內部的各種勢，其中即包括人、財、物等有形之勢，也包括企業文化、品牌、組織能力等無形之勢。資源基礎論認為：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的而且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。所以，根據資源基礎論的觀點，企業戰略就是確定和評價公司的各種資源和能力，從中選擇最有價值的、難以模仿的資源作為重點培植的對象，依靠他們幫助企業獲得競爭優勢。這一過程實質也是在講怎樣借勢的過程。

（三）造勢與核心競爭力理論及戰略理論的最新發展

造勢是最高境界的用勢行為，是指企業在經營的時候，不能僅僅去被動的適應環境的變化，還要能夠主動地去管理環境，對復雜多變的外部環境施加影響，使之朝著有利于本企業的方向發展。

其實，核心競爭力理論以及戰略理論的最新發展大多都是圍繞著造勢理論展開的。普拉哈拉德和哈默認為，從本質上來講，企業核心競爭力是指企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭?？傊粋€企業要成功就要培養自己的核心競爭力，要勇于打破“舊勢”，創造“新勢”，成為游戲規則的制定者與破壞者。

戰略理論的最新發展主要包括超強競爭理論和“競合”學說。超強競爭理論是達維尼在研究競爭環境變化過程中短期競爭優勢和持久競爭優勢的關系時提出的。他認為，今天的企業處在一種優勢迅速崛起并迅速消失的環境，任何企業都不能建立永恒的競爭優勢，因此必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，從而使公司能夠在較長時期內保持競爭優勢。這一連串短暫的行動就是在“造勢”?！案偤稀睂W說是將博弈論引入戰略領域后提出的戰略觀點，該理論強調游戲規則的可變性，認為通過實施威脅、承諾、針鋒相對等戰略手段能夠改變競爭對手的預期，從而改變其行為，進而改變環境。從本質上看，核心競爭力理論、超強競爭理論和“競合”學說是一脈相承的，它們其實都是在討論為什么和怎樣“造勢”的問題，都是在探討在企業外部環境變得越來越動態和復雜的情況下，企業應該如何對外部環境施加影響，從而使環境向著與己方有利的態勢轉變。

三、結論

綜上所述，我們可以得出如下結論：勢與企業戰略管理有著非常密切的關系，事實上，如果用“勢”的概念來描述企業戰略管理可能更貼切，而且順勢、借勢和造勢的戰略框架幾乎完全可以涵蓋西方的各種主流戰略理論。東西方管理在本質上并沒有什么不同，只不過可能相同的意思用了不同的語言來描述罷了。

“善弈者，謀勢；不善弈者，謀子”是古人對弈棋之道的經驗性概括。其實，經營企業也是一樣的，要顧全大局，籌劃全盤，“謀勢”而不僅僅“謀子”，這樣才能使企業保持持久的競爭優勢。如果目光短淺，只注意眼前的蠅頭小利，卻忽略了對勢的把握，則很有可能“丟了西瓜，撿了芝麻”，不利于企業的長遠發展。

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[論文關鍵詞]戰略管理會計　企業戰略　內容　方法

[論文摘 要]戰略管理會計是當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。本文從戰略管理會計的內涵、目標及特點闡述到戰略管理會計的主要內容和方法對戰略管理會計進行論述。  

 

一、從企業戰略的高度來看戰略管理會計 

 

1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合，提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上，以企業價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發，科學地審視、分析企業的經營現狀， 持續地降低企業經營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計， 企業管理者必須根據本企業自身情況，以市場為導向， 從長遠利益出發， 全方位地制定動態的戰略戰術，才可避免企業經營中出現的成本浪費現象， 時時為企業注入新鮮的活力，使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析，以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。 

 

二、戰略管理會計的目標及特點 

 

（一）戰略管理會計的目標 

傳統管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。 

（二）戰略管理會計的特點 

與傳統管理會計相比， 戰略管理會計具有以下特點。 

（1）戰略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。 

 

三、戰略管理會計的主要內容和方法 

 

（一）戰略管理會計的主要內容 

戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰略管理會計主要研究了以下問題： 

1．戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰略方案， 供高層管理者選擇， 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。 

2．戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。 

3．戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。 

4．全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎，根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。 

5．人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。 

6．風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經?？紤]風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。 

7．戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。 

（二）戰略管理會計的研究方法 

戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷，更注重企業的外部市場環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，將企業置于整個產業的價值鏈中，研究企業與市場競爭者的關系位置。 

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，還須有一定的基本方法加以保證。這些基本方法主要有：（1）作業成本法。作業成本法是依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。（3）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。（4）質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。 

 

參考文獻 

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關鍵詞：企業文化；企業戰略；戰略分析；戰略管理

20世紀80年代以來，企業管理從經驗和科學管理進入了文化管理，企業文化日益成為企業競爭力的核心。企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規范在內的工作作風等。企業情況不同，企業文化也各不相同。但有一點是共同的，即每個企業都有與企業發展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。

一、企業文化和企業戰略的關系

目標帶動戰略，戰略驅動文化。企業必須確立目標，進而達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實施需要信念的支持。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。

第一、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。

第二、企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。

第三、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，因為企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎；同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。

綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。

二、企業文化在企業戰略管理中的作用

企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。如《南網方略》是南方電網公司企業文化的精髓，它為企業的戰略計劃、戰略實施和戰略分析等做出了統一的標準。因此，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升并重。

企業戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化通過其物質文化層次、制度文化層次、精神文化層次的共同作用，激發員工熱情、統一群體成員意志。

第一、企業文化為戰略實施提供行為導向。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。 轉貼于

第二、企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。

第三、企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束；軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網公司能在六年的時間內快速融合、發展，以《南網方略》為核心的企業文化發揮了重要作用。南網方略，明確提出了企業的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支持，成為了激勵員工干事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。

三、建立符合企業發展戰略的企業文化

通過對國內企業文化與國外企業文化的研究與分析，在未來的全球競爭中，企業要立于不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。但是，企業文化建設涉及到方方面面，需要系統思考，協調關系，最主要的是企業文化建設必須要符合企業發展戰略要求。

第一、企業文化理念必須以企業發展戰略為依據。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。

第二、企業制度和行為文化必須以企業發展戰略為依據。例如企業若實行差異化戰略，則企業在規章制度的制定上則較為靈活，給員工的空間將較為寬泛，鼓勵員工進行創新。而一個規章制度制定比較嚴謹的企業與崇尚自由創新的企業戰略是不相符合的?？傊贫群托袨橐c企業發展戰略相匹配和適應。

第三，企業物質文化必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業文化理念的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。許多企業紛紛調整競爭戰略，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換，道理就在于此。

綜上所述，企業文化建設離不開企業發展戰略。企業戰略是一個企業的長期規劃，必須把它作為一項重要工作來抓。對于尚未進行戰略發展規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要規劃出企業發展戰略的輪廓，或者制定出企業發展戰略目標方向，并以此作為企業文化建設的基本依據，才能將企業文化建設工作扎實有效地推進下去。

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摘要：本文結合我國建筑企業數量多，規模小，競爭優勢不明顯等特點，介紹了戰略管理的特點及程序，分析了建筑業的現狀及環境，從而提出了我國建筑企業在戰略管理方面因該采取的措施。

關鍵詞：建筑企業 戰略管理

Abstract: combining with our country building enterprise quantity, scale is small, the competitive advantage is not obvious and so on characteristics, this paper introduces the characteristics of the strategic management and procedures, and analyzes the present situation of the construction industry and the environment, thus puts forward the construction enterprise in strategic management for the measures taken.

Keywords: building enterprise strategic management

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

1前言

企業戰略管理是企業管理中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷涌現以及信息交流過程發生根本性變革的超競爭環境下，越來越多的企業逐漸認識到戰略管理的重要性。然而，還有很多中小型企業沒把戰略管理看的很重要，希望通過本文，能夠提高企業對戰略管理的意識。

2 戰略管理的特點及程序

2．1 戰略管理的特點

企業戰略管理是企業全部經營活動中最高層次的管理，企業的戰略管理與一般的經營管理相比較，具有以下特點：

(1)目的性。企業戰略是關于企業長遠發展的綱領，是為企業適應未來環境變化的有長遠目標的對策，它不是為了維持企業的現狀，而是為了創造企業的未來。

(2)對抗性。正如沒有戰爭就沒有戰略一樣，沒有激烈的市場競爭，也就沒有企業的戰略管理。企業戰略總是在特定環境條件下針對特定的競爭對手制訂的，是競爭雙方各種力量對抗的謀劃。

(3)系統性。企業戰略是未來企業經營活動的綱領，而不是具體某項管理或生產經營活動。它是一個系統，是由企業內外相互關聯的一系列要素的有機構成，具有全局性指導作用。

(4)風險性。企業戰略面向企業的未來，而未來的發展變化具有很大的隨機性，能否把握未來內外環境變化，做出正確的戰略決策，直接關系到企業的生存與發展。

(5)差異性。企業戰略不同于具體管理方法和手段，由于各個企業都有自身條件和環境的差異性，因此，沒有一個固定不變的，通用的企業戰略。它總是依據各個企業的不同情況而制定，每個企業的戰略都應有其各自鮮明的特點。

2．2 戰略管理的程序

戰略管理的實際過程在各個不同的企業或企業的各個不同層次上是有細微差異的，但可以將其共性和規律性的東西概括出來。企業戰略管理程序一般包括3個主要階段：戰略的制定、戰略的實施、戰略的評價和控制。企業管理過程包括了從企業內部環境因素和外部環境因素的分析到對企業戰略管理的結果進行評價和控制的一系列相互聯系的活動。為了制定企業戰略。企業高層管理者必須分析企業的外部和內部的環境，明確企業的優勢、劣勢、機會和威脅。因為企業的內、外環境日益復雜多變，企業戰略管理的關鍵或實質就是要在不斷審視企業的內、外環境變化的前提下，尋求一個能夠利用優勢，抓住機會，弱化劣勢和避免、緩和威脅的戰略。企業高層管理者根據對企業優勢、劣勢、機會和威脅的分析、比較，明確企業的宗旨，樹立企業的目標，選擇企業的戰略，制定企業的政策，這就是企業戰略制定階段的主要內容。企業戰略確定以后，首先要建立一個戰略實施的計劃體系，其中包括各種行動方案、預算、程序，目的是將企業戰略具體化，使之在時間安排和資源分配上有所保障。其次，要根據新戰略來調整企業的組織結構、人員安排、領導方法、財務政策、生產管理制度、研究與發展的政策、企業文化等等，目的是通過這些戰略措施使企業戰略的實施更有效。最后。對企業戰略管理的過程和結果要及時地進行評價。通過評價所得到的信息要及時、準確地反饋到企業戰略管理的各個環節上去，以便企業的各級管理者采取必要的糾正行動。造成戰略實施的進度和結果與原來計劃不同的原因是多方面的。企業管理者在發現這種偏差之后，首先是重新審查或調整戰略實施的計劃體系或實施措施；其次是檢查企業的政策、戰略、目標是否正確；最后是重新考慮企業的宗旨。如果造成這種偏差的原因是因為企業內、外環境中的關鍵因素發生了重大和根本性變化，那么整個企業戰略都要重新制定。

3建筑業的現狀及環境分析

從我國建筑業的發展狀況來看，雖然在其改革后的十幾年問取得了一定的成績，生產形勢好轉，整體實力增強，但建筑業產業整體效益不佳、勞動效率低下、國際競爭力不強仍是不容忽視的重要問題。就其原因，是由于建筑業長期以來受計劃經濟體制的影響，其產業結構性的問題一直存在。在我國。建筑業產業基礎較差，一直被劃為勞動密集型產業，工程服務中的技術含量相對較低，傳統建筑業產品的施工生產技術和工藝并不復雜，企業的起始資本小，行業的進入壁壘低，再加上建筑業產業規模經濟不顯著，使得建筑業產業內的大企業或聯合企業的生成機制不強，大量存在的大而全、小而全企業的組織結構缺乏層次，產業內專業分工與協作的結構體系尚沒有很好地形成和運轉，企業大的不強，小的不專，不同層次、不同類型建筑業企業的市場特征不明顯。企業在市場上采取的各種決策行為雷同，造成當前建筑市場的供需嚴重失衡，為了生存，產業內的企業之間往往采取降價競爭的方式，導致了建筑業產業內的無序競爭和過度競爭不斷加劇。行業的整體效率不高，產業的資源配置不合理。

加入WTO。中國的建筑市場將逐步對外開放，市場環境將發生新的變化，中國的建筑業將面臨更大的潛在市場和與國際承包商同臺競爭的機會，總的形勢是機遇與挑戰并存。就國內每個建筑企業而言，可以說挑戰大于機遇。而直接受沖擊的是占市場主體地位的國有大型建筑企業。挑戰主要來自于三個方面：

(1)市場規則國際化的挑戰。人世以后中國建筑市場最終要與國際市場規則接軌。過去，中國建筑業在對外開放上一直采取謹慎態度，這在一定程度上保護了一批中國企業，人世將使得中夠建筑企業享有的部分政策優勢減弱。

(2)國際承包商的挑戰。對比國際大承包商可以看出中國建筑企業存在的三大明顯差距。一是國際著名大承包商經過多年的發展，技術積累豐厚，創新成果倍出，各類人才薈萃，市場覆蓋全面；二是國際著名大承包商具有的先進管理理念、管理經驗和管理方法與手段，能夠轉化為強勁的競爭優勢和企業實力；三是國際著名大承包商都是產業資本與金融資本結合，融承包商和投資商為一體，或者以實力雄厚的金融機構作為后盾。而以上這些正是我們相當多的國有建筑企業的突出弱項。

(3)民營與外商復合機制的挑戰。民營企業與國有企業相比，具有更為靈活的適應市場競爭的體制和機制。外國承包商進入中國市場主要是靠品牌、靠資金、靠技術，由于建筑產品的地域化和成本等原因，眾多的管理人員和作業層都要實現“本地化”。而國內民營企業靈活的用工機制、低廉的的人力成本能夠與國際大承包商“一拍即合”。這種民營與外商復合機制的新型競爭主體，會以市場化的用人機制強烈沖擊和吸引國有大型建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的牌子一中國民營企業的機制一大型國有企業的人才“三位一體”。既有適應中國市場的能力，也有參與市場競爭的強勁實力。這將是對國有大型建筑企業的最大挑戰。

所以，加入WTO以后，中國的建筑市場將引發競爭格局的劇烈變化，同時，也為了適應國際建筑市場的競爭，建筑業必須施行適應市場環境的管理模式，即戰略管理。企業之間競爭關系的存在，并不排除企業內部各單位之間合作的必要性，必須注意不要把企業間的對抗性競爭戰略擴大應用到企業內部問題的處理上。企業內部的精誠合作，可以促進企業內部各部門之間的經驗與技能的有效轉移，提高企業內部資源使用效率，從而最終起到增強企業競爭優勢的作用。而且，隨著現代科技的發展，研究開發費用不斷提高，對于許多重大科技問題的解決，越來越需要全社會的共同努力，因此，在實際中出現了越來越多的企業之間合作現象，雖然與競爭企業之間的合作往往很困難，其中最主要的原因是人們很難接受這個觀念。即競爭對手之間能夠建立真誠合作的關系，這使得合作雙方往往存有戒心，相互之間缺乏信任感，并在關鍵時刻相互拆臺。

戰略管理過程。一般說來，戰略管理包含三個關鍵要素：戰略分析―― 了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇――涉及對行為過程的預測，制定，評價和選擇；戰略實施一采取怎樣的措施使戰略發揮作用。

4建筑企業發展戰略管理

事實說明，建筑企業迫在眉睫的任務就是必須盡快的制定與實施切實有效的發展戰略，僅僅組建集團還不能從根本上解決企業的發展問題，這是第二次大變革，也是企業增強市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。

從企業發展戰略管理的視角來看，應以四個相關的步驟進行戰略管理的實施：第一，必須改造企業的經營決策層，要把經營管理班子改造成高素質的戰略管理研究執行班子。改造后的企業發展戰略管理研究執行班子至少應由四種不同類型智能的人組成，[2]這四種不同類型的人是：一是善于創新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領導系統和被領導系統的協調工作；三是及時調查收集、整理企業內外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負責各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應該是建筑行業的專家里手，熟知企業的技術實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運用社會經濟生活規律指導_爪業發展戰略的制定，并能組織企業實現發展戰略。

這四種高素質的人才一方面是靠培養；二方面是靠引進；三方面是要有一個好的用人機制， 拘學歷，不拘職務、職稱，及時發現和重用。在人員配置上，應隨工作任務的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企業發展戰略。企業發展戰略的制定，要具有先進性、可靠性和科學性。在企業的發展戰略中，主要應確定企業的社會貢獻目標，企業應滿足社會不斷增長的物質文化生活需要，不能違背社會利益。在企業發展戰略中，要分析企業的現狀，根據企業外部的環境條件，重點確定企業的市場目標和戰略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發、新技術開發、人才開發，中長期規劃、生產規模擴展等；[3]在企業發展戰略中，還應確定企業的經濟效益目標，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產保值率、勞動生產率；要確定企業形象目標、無形資產、已完成工程項目優良率、創魯班獎、爭創各個級別的企業集體榮譽、樹立各層次的知名人士等。

要制定多個企業發展戰略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標權重評分方法，評選一個最利于企業發展的方案。評選的項目可側重以下幾個方面：第一是企業發展方向、重大投資、企業規模、生產布局；第二是企業結構、資產重組、產品結構；第三是新技術、新產品及人才開發的方針，技術改造和多種經營的發展方向，企業發展戰略的重大調整，等等。

第三，企業發展戰略實施。企業發展戰略實施是貫徹落實企業戰略方案，完成戰略目標，取得預期成果的過程。企業發展戰略研究執行班子制定企業發展戰略之后，要在組織上落實實施戰略方案的領導、機構及工作人員；要認真研究、領會發展戰略的精神實質，攻克重點和難點；將發展戰略分解，明確主責部門和協作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協調好各職能部門和各責任人之間的關系上下級之間的關系、內外部的關系；對發展戰略的實施進行跟蹤監控，即時調整和糾正偏離目標的方向，主要是將企業發展戰略的執行情況及時與企業發展戰略日標相比較，認真分析介業發展戰略日標執行效果與制定的企業發展戰略目標之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調節和糾正。企業發展戰略監控，除了借助企業的定期報表外，還應組織一個靈敏的企業發展戰略管理信息反饋系統，建立一套企業發展戰略執行的評價標準，評價標準可以借鑒IS09000系列標準認證的方法。

第四，企業發展戰略的修訂。企業發展戰略在執行過程中，受企業內部條件的限制和外部環境的變化影響，出現偏差甚至難以繼續執行下去，就必須迅速作出調整、糾正或終止執行的決定，對企業發展戰略進行一定的修訂。特別是虧損企業，要分析企業是由于哪些原因導致虧損，是政策性虧損、腐敗性虧損、負擔性虧損(如企業辦社會，負擔過重)、技術性虧損(技術設備落后)，還是產業結構性虧損、經營管理性虧損。要根據國家的產業發展政策、法規、行業發展趨勢，企業內部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關、提合理化建議等方法進行盡快的修訂，以利企業抓住機遇，保證企業戰略目標的實現。

國有大中型建筑企業面臨著第二次大的改革，企業發展戰略管理的每一項工作都關系到建筑企業的興衰、成敗。結合建筑企業的實際，認真研究制定和執行企業發展戰略，是企業參人國內、國際市場競爭的需要，機不可失，刻不容緩。實踐已經證明，而且還將繼續證明，切實有效進行企業發展戰略管理的企業成長壯大，在行業排序表上一再向前或領先。

5 結束語

加入WTO以后，我國建筑業實施戰略管理，可以改變當前建筑業管理體制上的職能交叉、多頭管理的局面并建立統一的建筑業管理模式，可以解決大中小建筑企業同處于一個競爭平臺上而造成的建筑市場過度競爭的矛盾．可以調整建筑業的產業結構。確保建筑市場的正常秩序。提高大中型建筑企業的競爭力，促進建筑業的整體優化發展。從而使我國建筑業能更好、有效地在國際建筑市場的競爭中真正抓住機遇，迎接挑戰。

參考文獻

[1]項保華．企業戰略管理― ―概念，技能與案例，科學出版社．

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戰略管理在20世紀50年代到60年代初得到大規模的，受到企業越來越多的重視。麥肯錫咨詢師把20世紀50年代至80年代期間企業規劃過程概括為四個發展階段。從基本財務規劃到基本預測規劃，再到外向性規劃，最后才發展到戰略管理階段。這是因為隨著環境的變化，企業所處的環境更加復雜，變化多端，企業面臨著日益激烈的競爭，公司必須放棄原有的規劃系統而建立更加靈活的戰略管理系統。

企業戰略管理一詞最初由安索夫在1976年出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出，他認為，企業戰略管理是將企業日常業務決策同長期決策（戰略）相結合而形成的一系列經營管理決策。而拜亞斯則指出：戰略管理是指對一個組織未來方向做出的決策以及實施這些決策的活動，拜亞斯還指出，戰略管理大體可分為戰略規劃與戰略實施兩個階段。兩個定義本質上是相同的，二者分別從不同角度對戰略管理進行陳述。由此可見，戰略管理是戰略制定、戰略決策和戰略實施的整個過程。戰略制定是指戰略計劃的形成過程，戰略決策是指戰略的選擇和批準過程，而戰略實施指的是企業日常業務決策同戰略決策相結合而形成的一系列經營管理任務。

二、管理審計的定義

勞倫斯。索耶認為，管理審計就是以管理者或管理咨詢師的眼光去審查組織的各種活動，它與其他審計形式的區別在于它的思維方式而不是它的技術。

王光遠教授認為管理審計是內部審計人員或CPA為了維護股東、投資者、債權人及其他委托人的利益，對組織內部的各種管理活動或資金狀況、盈利能力及組織結構等獨立的、客觀的、綜合的、建設性的、面向未來的檢查、評價或分項，以幫助管理當局這一資金委托人改進決策、提高獲利能力和經營能力，或者就委托人對委托管理責任的履行情況發表評判性意見，并對外報告。

從操作層面來理解管理審計，可以看出：

1、管理審計的目的是指在幫助組織改善管理，進而實現組織目標。

審計機構通過管理審計，對組織實現其目標的可能性進行評估，對經營活動的性、效率性和效果性進行估價，檢驗組織的整體狀況發現現存的薄弱環節，并提出改善辦法。強調實現組織目標。

2、管理審計的范圍是各項管理活動。

從計劃、組織、領導、監督涉及到管理活動的各個方面和多個層次，強調對組織的管理職能、整體管理過程、各項管理制度進行審查。例如預算管理審計、投融資決策體制審計等等。

3、管理審計是一項獨立的評價活動，而不是管理本身。

它是一種管理的再管理、控制的再控制，其作用是通過評價、反饋、咨詢來調控企業經營者的行為，降低經營風險，促進企業利益的最大化。

前面已經論述，戰備管理本身是一種管理活動，是對戰略制定、戰略決策和實施過程的管理，貫穿企業管理的全過程。因而對戰略管理進行審計也是管理審計的一部分，其目的是通過對戰略管理過程的審計，提高戰略管理水平，實現企業戰略目標，進而實現組織的目標。

對戰略管理進行審計，往往是企業管理審計的盲點或弱項，這是因為對戰略管理理解不到位而引起的。首先，認為戰略管理是企業董事會或高層經理人的活動，不屬于審計的對象，不在審計范圍之內，這是由于忽視了戰略管理的多層次性、系統性而造成的；其次，很多人把戰略管理僅僅等同于戰略制定，忽視了戰略實施階段，從而錯誤地認為只須對戰略制定過程或者戰略制定部門進行審計就可以完成戰略管理審計了。

戰略管理在我國企業中并不廣泛，隨著我國加入WTO，企業面臨的環境更加動蕩，競爭更加激烈，如何加強戰略管理成為企業的迫切需求和當務之急。但是，如果在引進戰略管理的同時進行戰略管理審計，對于加強企業的內控，提高企業的管理水平，可能起到更好的推進作用。

三、如何對戰略管理進行審計

戰略管理是一個系統的動態過程，盡管內審是一種再控制、再管理活動，但它不能夠進行直接的管理活動。戰略管理的一系列活動，包括戰略制定、戰略決策和戰略實施，是各相關部門的職能，不是內審的職能。審計要在戰略管理中發揮作用，就要找準切入點，在戰略、戰略選擇和戰略實施階段發揮作用。

（一）戰略制定審計

審查戰略制定的主要有：

1、審查企業是否對組織所處的環境進行分析，是否對外部環境、內部環境進行分析，是否運用分析，是否收集足夠的資料，對相關信息是否進行綜合、概括、系統化。

2、審查企業是否分析所擁有的資源。資源的收集是否完整，各部分數據是否形成一個有機的整體，數據來源是否真實可靠等等。

3、審查是否分析了組織文化。對組織文化是否進行了科學地概括，組織文化與戰略之間是否建立了聯系。

（二）審查企業戰略選擇的主要內容有：

1、審查有無明確的組織目標；

2、審查是否歸納出多套戰略方案；

3、審查是否運用科學方法和技術做出戰略扶策；

4、審查是否擁有戰略決策的標準、準則。

（三）對戰略實施的審計

1、審查是否建立資源規劃和資源配置方案；

2、審查是否建立與戰略相適應的組織結構；

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一、企業戰略管理的定義和發展情況

早期理論研究的企業戰略管理理論最早從上個世紀20年代展開的，上個世紀三十年代的切斯特?巴納德首先向介紹了戰略的概念，在日趨變化的外部環境中，企業經營者和管理者必須要時時刻刻作出決定，在作出決定的過程中，就必須考慮戰略因素根據外部的競爭環境來制定相應的競爭戰略。在上個世紀六十年代，美國管理科學家Alfred D?Chandler出版了“戰略與結構”這本書，在這本書中他把企業經營戰略定義為，通過確定特定的長期和短期目標，并通過特定的實現途徑來實現制定的目標。除此之外，作者在書中還分析了企業當前的面臨的競爭環境，以及競爭戰略和企業組織結構之間的關系，作者認為企業在制定戰略管理這個過程中，必須結合自身和外界的競爭環境，來制定與自身企業實際發展情況相適應的競爭戰略。同時，美國學者安索夫出版的“企業戰略”一書，在這本書中，作者詳細探討和揭示了企業戰略研究，使得企業戰略研究前進了一大步。在這本書中，作者把企業戰略管理定義為，一種有目的有意識的控制過程，并根據當初制定的戰略規劃，通過特定的途徑不斷進行實行，企業的高管主要是進行制定和實施戰略計劃。就是從那時候開始，企業管理戰略就被視為為企業是否能夠成功發展的關鍵因素，企業戰略管理不斷推廣，影響擴大。安索夫的研究創造了戰略規劃的先例，標志著現代企業戰略管理理論的開始。企業戰略管理理論的研究進入了一個嶄新的階段。從上個世紀五十年代開始，不同國家的學者不同的專家學者從不同的理論角度形成了各種特色鮮明的理論和學術觀點。明茨伯格等人在他的著作“戰略課程：戰略管理學院概述”一書提出新穎的觀點，在這本書中，作者主要從戰略管理的歷史背景出發，詳細梳理了從上個世紀五十年代開始至今不同學術界不同專家的各種理論流派。并針對理論研究的重點進行了詳細的探討。上個世紀九十年代以來，經濟全球化的趨勢不斷加深，互聯網經濟和信息經濟不斷快速發展，這對企業的想法發展帶來了全新的挑戰，企業的生存環境發生了深刻的變化。無論是從學術界還是市場商界，都日益重視企業戰略管理的重要性，并針對企業戰略管理提出了各種新穎的管理理念，促進了企業戰略管理理論的不斷創新和發展。

二、企業戰略管理的發展類型

企業戰略管理要求企業要根據實際的經營環境和企業自身的實際發展狀況，來建設和不斷完善自身的企業戰略管理，企業不能夠一味的模仿別人的企業戰略管理，這種企業戰略管理從本質上來說是不能夠模仿的，是否能夠有效地建立和完善企業的戰略管理，決定著一個企業是否能夠持續地獲得核心競爭力。企業戰略管理的核心思想包括，企業的競爭優勢是建立在企業獨特的資源基礎上，通過對企業特定的資源進行有效的配置，發揮企業獨特的資源優勢，通過有效地發揮資源優勢，獲得市場的壟斷地位，這樣就會使得企業持續的獲得競爭優勢，從而獲得超額利潤。根據管理學術界對于企業資源的定義，企業資源主要包括三種方式，有形資產無形資產以及組織能力。相關的專家認為，對企業面臨的市場環境以及企業自身的資源價值進行評估，通過與其他競爭對手進行比較從而確定企業自身資源的優勢和劣勢。并針對企業資源的優勢和劣勢提出資源價值評估的三種標準，稀缺性標準以及不能被模仿標準。上個世紀九十年代美國管理學者，Prahalad和Hammer在“哈佛商業評論”發表相關的論文，就是企業核心戰略管理的代表。他們認為，企業戰略管理當中企業的核心競爭力是最為關鍵的要素，企業的核心競爭力是企業這一組織集體的學習能力該表現。企業的核心競爭力，表現在企業估值是否能夠有效地協調各種生產技能以及各種技術或能力，使得企業業務能夠緊密地結合成一個整體，從而獲得。，連續的競爭優勢。除此之外，美國學者斯塔克，埃文斯等人對核心能力作了進一步的補充研究，他們認為在企業戰略管理當中，企業的核心競爭能力強調的是企業內部的技能和集體學新的管理技能，他們認為，持續獲得競爭優勢的根源在于是否能夠有效地不斷提升組織能力？，這是獲得核心競爭力的持續源泉。企業的核心競爭優勢適宜企業實際生產過程中的獨特能力為起點，并根據企業自身獨特的優勢為核心，根據這個制定企業的經營發展戰略。作者進一步提出，企業的競爭本質在于企業的戰略核心，而不是企業的產品和市場結構，應該是企業制定戰略并能夠依據戰略，有效地發揮企業的競爭優勢。

三、其他企業戰略管理理論研究

除了上文的各種戰略管理理論，還有集群競爭戰略，這是由Michael Porter在上個世紀九十年代提出來的，在作者的著述當中，作者認為企業的集群對于保持企業的競爭優勢起到關鍵作用，通過在某一地理位置進行集中組織管理，在本文中，波特肯定企業集群對于保持企業競爭優勢的重要性至關重要。他認為，集中某一地理位置，相互關聯的企業享受規模經濟和規模經濟的好處，同時可以保持企業自身的便捷性，除此之外可以降低交易成本，促進企業不斷進行創新。

除了集群競爭戰略之外，還有合作與競爭戰略理論，這一理論是由美國學者詹姆斯?摩爾提出的一種比較新穎的，這一理論是將企業的生態系統與企業競爭戰略相結合在一起，將生態學原理應用于商業管理之中，這種理論打破了傳統的理論思路，突破了行業分工的局限性。 隨后，Nalbagh和Brandenberg提出了“合作競爭”中的新思想理論。在書中，作者認為，企業的管理理論應該傾向于各個理論學科的整合，企業戰略管理不應該僅僅局限于管理學領域，而是應該結合經濟學社會學以及生態學等等其他學科，在更大的范圍內，進行戰略管理的綜合。不同學科領域之間的互動和借鑒，可以有效的促進企業生產技術的不斷提高，也可以促使企業不斷積極探索如何發展先進的企業理念建立良好的企業文化，提高企業發展的核心競爭力。

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【關鍵詞】戰略管理；企業管理；理論演化

【中圖分類號】F27【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）01-0089-1.5

20世紀60-70年代早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特征，主要包括三個學派：設計學派、計劃學派、規劃學派。設計學派的安德魯斯認為，企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應；計劃學派的安索夫主要以主張戰略制定是一個有控制的、有意識的計劃過程。安索夫和安德魯斯進一步將戰略概念規范化，明確提出競爭戰略，強調戰略的制定和實施是企業管理實踐中具有重要意義的工作。隨后興起的戰略規劃學派開始采用運籌學和改進的預測技術進行規劃，制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施。

20世紀70-80年代這一時期，以環境變化分析為中心的戰略理論（包括波特的產業組織理論）便占主導地位，開始出現基于企業內部分析（如價值鏈理論）的戰略理論以及基于企業社會關系分析的戰略理論（如網絡優勢理論）。這一時期戰略管理理論的特點是強調戰略適應環境，認為最適合的戰略制定與決策過程依賴于環境波動的程度。

20世紀90年代以微電子、信息技術為基礎，以計算機、網絡和通訊為核心的技術革命，引起了經濟和社會生產方式的深刻變革，增加了經營因素如競爭強度、消費者力量的劇烈程度，也帶來了一些與以前截然不同甚至完全相反的權變因素如歸核化經營、規模不經濟等。因此，從動態角度研究戰略管理問題雖然逐漸成為這一時期國內外戰略管理學者的研究重點，如布朗和艾森哈特（Brown&Eisenhardt，1998）提出的“邊緣競爭戰略”、法杰恩（Farjoun，2002）提出的“有機戰略”觀點等。

分析與述評：戰略管理研究靜態、線性，缺乏系統性。經過以上三個階段的研究演化，企業戰略管理理論已經取得非常豐碩的研究成果。在研究內容上，涵蓋了社會責任、企業倫理、非營利組織、動態環境、全球競爭等領域，形成了設計、計劃、定位等十大戰略流派；在研究視角上，涉及管理、政治、經濟、人類、生態、社會、歷史、心理等眾多學科，出現了從過程、產業、資源、能力、博弈、風險、環境、生態等角度考察企業的戰略九論。

但是，現有研究成果很少系統、完整地研究過戰略管理控制的全過程。有的側重于戰略的分析和形成，有的側重于戰略的評價和控制；有的從外部環境因素的分析入手，有的從內部資源、能力或核心能力的分析入手，有的則從產業競爭或產業結構的分析入手。

英國的約翰遜和斯科爾斯（Johnson&Scholes，1987）雖然較為全面的研究了一個相對完整的戰略管理過程，但是這種研究是靜態的、線性的和單項的，而且他們對于企業戰略管理模式的組成要素及要素間的邏輯關系，雖有研究但也比較零散、缺乏系統性，多是靜態的、總結性的。

戰略管理控制研究零散，尚處于起步階段。國外最早對戰略管理的研究始于20世紀60-70年代，國內學術界和企業界重視戰略管理不過也只有十幾年的歷史，而將管理控制理論和企業戰略管理理論相結合的研究更是近幾年興起的，沒有完整的理論體系，也沒有對這一領域的通用的觀點，研究非常分散而零碎，研究成果也不多見。有國外學者（具有代表性的是戰略管理會計學派）從集團戰略管理的視角研究企業集團的管理控制問題；此外，部分學者從企業集團內部的戰略、組織與管理控制相互作用的關系角度進行研究，重點分析集團圍繞戰略實施進行管理控制系統的開發、設計和更新等問題。但總體而言，國內外關于企業集團的戰略管理控制研究尚缺乏較為系統的研究，結合企業集團的實證研究較少，還沒有形成一個成熟的理論體系，仍處于研究起步階段。

側重于單體企業戰略管理研究，較少關注企業集團戰略管控研究現代企業集團的戰略管控與傳統單體企業的戰略管理，無論在理論研究上還是實踐過程中都存在巨大差異，在為數不多的研究成果中，研究者更側重于傳單體企業的戰略管理過程研究，而忽視現代企業集團作為一種特殊而重要的企業形式，其母子公司戰略管理控制系統的內在規律、運行機理和管控特征。傳統單體企業戰略管理的特征傳統單體企業的戰略管理模式是在相對靜態的環境中，逐步形成和建立的，穩定的產業結構是其基本的假設前提，因此具有先天的局限性。從不同的維度分析，有以下突出的特點：戰略環境，單體企業的外部環境影響要素相對簡單和穩定，內部資源條件要素也因企業規模較小、結構層次單一、業務板塊集中而更易管理和控制。

戰略目標，單體企業的戰略目標是靜態的、一元化的，認為維持企業的競爭優勢是企業戰略管理的唯一目標，因為這是企業獲得利潤的唯一來源，集中表現在與競爭對手搶拼市場份額和提高市場占有率上。戰略思維，單體企業的戰略思維呈靜態、漸進和線性特征?？颍?980）就認為，戰略是點滴湊集，逐步演進的……，真正的戰略是在企業內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員有對行動的新的共同的看法后，才逐漸形成，表現為不能整合的、跳躍式和發散式的思考問題。

戰略行為主體，單體企業的戰略行為主體單一，認為戰略管理是領導的事情，領導的戰略思維決定了戰略的形成，領導是戰略的思維者、推動者和執行者。

戰略層級，單體企業沒有復雜的戰略層次，在多事業部組織的企業中，有企業戰略、事業戰略、職能戰略三個層次，但是無企業多層級或跨層級結構而引起的多層級戰略系統。

現代企業集團戰略管控的特征。傳統單體企業的戰略管理模式已經越來越不適應于現代企業動態、復雜的變化環境，企業集團的戰略管控必須進行模式創新，即通過思維方式的改變、構成要素的改變、結構關系的改變，以及原有管控內容的整合，來克服舊有模式的局限性，構建新的戰略管控系統。

戰略環境，現代企業集團，無論是一般環境、產業環境和市場環境，還是內部資源和組織條件，都發生了深刻的變化，快速、不確定、復雜多變是其突出的特征，戰略管控過程中不僅要考慮企業集團整體的內外部環境，還需要對不同的分、子公司的戰略環境加以仔細甄別和分析。

戰略目標，企業集團的戰略目標層動態、多元化特征，不僅要適應外部環境的變化，維持現有的競爭優勢，而且更要通過自身條件的改變創造有利于企業集團發展的外部環境，使企業集團不斷地獲得競爭優勢。與此同時，集團母公司與子公司的戰略管控目標還存在著一定差異，子公司的戰略要點通常是競爭性，獲取自身個體的競爭優勢；而母公司的戰略要點是整體性和協同性，獲取整個集團的利益最大化。

戰略思維，企業集團的戰略思維是發散式、多維度的，不像傳統的單體企業僅從一個角度或一個層面思考整個集團的戰略發展問題，而是立足于企業集團，又充分考慮各級分、子公司，這是一種立體、整合、非線性的，甚至是逆向或網絡化思維。戰略行為主體，由于企業集團是一種多法人聯合體，那么組成企業集團的各成員單位都有權力參與集團戰略的制訂與實施，因此，戰略管控主體呈現多元化的特征，既包括母公司也包括子公司，但是母公司居于主導核心地位。

戰略層級，企業集團的戰略管控對象是一群法人企業聯合體，包括母公司、子公司，乃至孫公司（也稱二級子公司）。因此，企業集團具有復雜的戰略系統，戰略層次呈多極化特征，不僅包括企業總體的發展戰略、總部各職能部門的發展戰略，還包括各級子公司的發展戰略和職能戰略。

隨著企業集團在我國國民經濟體系中發揮日益重要的作用，理論界對企業集團的各種研究必將進入一個新的階段，戰略管控作為集團管理控制的最高層次和主要手段，以企業集團運營發展的核心內容之一，將會有更多的學者和實踐者對此問題展開大量的研究。企業集團運營管理、管理控制、戰略管理等理論的研究成果為我國企業集團管理控制的研究提供了很好的鋪墊作用，在今后的研究過程中，需要研究如何利用現有的研究成果，結合我國企業集團的特點，從系統運行和控制的角度對集團戰略管控的運行規律和內在機理展開深入的研究，并根據實踐需要開發設計相應的戰略管理控制方案，這對于解決我國企業集團所存在的各種問題是十分必要的。

【參考文獻】

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［2］李勇．企業集團管理模式的研究［J］．技術創新與管理，2003（6）：62-64．

篇9

隨著我國經濟社會不斷發展，人們對于獲得更高學歷或進行相關教育培訓的需求不斷增加。與此同時，民辦教育企業數量不斷增加，其市場競爭日趨激烈。因此，提升民辦教育企業戰略管理水平對于提升其市場競爭力，促進其自身良性發展具有重要作用。本文的研究對于我國目前社會上涌現出的各種各樣的培訓機構及其他一些民辦教育機構如何提升戰略管理水平具有指導意義，對這些民辦教育的未來發展有著重要的借鑒意義，對培訓行業的團隊建設也有一定的幫助。

關鍵詞：

戰略管理；環境分析

一、背景

教育公司的戰略管理主要存在以下幾方面問題：第一，戰略目標不明確；第二，戰略選擇不清晰；第三，戰略控制不充分。這些問題導致其戰略實施效果不佳。以上問題能否解決事關企業發展，教育公司應采取相應措施著力解決企業在戰略管理領域所存在的問題，鞏固企業已取得的成績，并不斷發揮企業對社會教育服務所產生的巨大影響，最終實現企業的規模發展。戰略管理思想及理論是一個不斷發展的動態研究過程。隨著西方有關企業戰略管理理論與實踐的發展，企業戰略管理研究問題的核心是如何獲得企業的競爭優勢。企業戰略管理是影響企業發展的重要管理模式，在企業戰略管理發展的過程中，衍生出多種企業戰略管理的思想和方法用以指導企業戰略管理實踐，通過對這些思想和方法的研究，能夠幫助企業認識到現有的戰略管理存在的問題并運用相應的理論加以改進。國內外學者的研究成果影響了戰略管理學科的發展，近幾十年來，國內外學者已經對企業戰略管理進行了深入細致的研究，并形成眾多學術流派，不同學派有著不同的研究方式與核心觀點，各學派的學術發展共同促進了企業戰略管理理論的整體發展。

二、存在問題

教育公司的戰略管理是一個漸進的過程，作為一個教育培訓企業，以培訓課程質量以及相應的服務質量為核心，但長期以來，公司缺乏對于企業戰略管理的高度認識，具體而言，在發展過程中，教育公司在企業戰略目標、戰略選擇以及戰略控制等方面都未能達到滿意的效果。1．戰略目標不明確。企業戰略目標是指企業在一定的時期內，執行其使命時所預期達到的成果。對于教育公司而言，在實現總體戰略目標的過程中，要將總體目標進行分解，形成分項目標，并逐步實現分項目標，最終完善企業戰略管理中的總體目標。但就目前教育公司的戰略目標而言，該公司的總體戰略目標模糊，分項戰略目標混淆，難以指導企業實踐。因此，分析教育公司戰略目標存在的問題并使其更加清晰和完善，具有十分重要的現實意義。2．戰略選擇不清晰。第一，加盟制與直營制發展模式不清晰。第二，多元化發展思路不清晰。第三，產品優先和效益優先選擇不清晰。教育公司在戰略選擇過程中，存在意見不統一的現象，公司高層領導者更注重產品優先發展，而分校管理者則更注重效益優先發展，這導致上有政策，下有對策的戰略選擇十分明顯。原本在進行戰略選擇的過程中，上層決策要求對于現有的培訓課程進行創新和改革，但是在進行相關實踐過程中，下級卻不能夠使現有的戰略選擇被實際應用，下級分校管理人員更為看重的是完成銷售任務獲得更多盈利，往往采用原有的課程。3．戰略控制不到位。戰略管理的模式是一個封閉的，進而循環的整體模式。在這個模式中包含戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略控制等過程，教育公司戰略控制環節不到位，公司缺乏對于事前、事中、事后控制，導致整體上的戰略管理模式沒有獲得完整的閉環的形式。

三、教育公司戰略管理問題產生原因分析

通過上文分析得出教育公司戰略管理過程中存在戰略目標不明確、戰略選擇不清晰、戰略控制不到位的問題，這些問題嚴重影響了教育公司戰略管理的實施及效果，對存在的問題進行原因分析。1．缺乏目標管理。企業的戰略管理需要戰略目標來體現，教育公司領導者對企業總體戰略目標管理不夠重視，僅提出籠統的描述性口號目標，沒有將總體目標具體細化，沒有提出重點戰略目標，也沒有將戰略目標與實際情況聯系起來，在一定程度上脫離企業的實務，導致企業戰略管理不能夠順利地進行。2．缺乏長遠規劃。教育公司戰略選擇不清晰歸根結底是由于公司缺乏長遠規劃所導致的。公司高層領導者在進行戰略選擇之前應結合企業實際情況開展廣泛論證，形成完整的企業長遠規劃，要注重企業長遠利益，這樣就可以避免由于采取加盟制所導致的利益分歧以及企業品牌受損，也可以避免盲目進行多元化發展給企業帶來的經濟損失，同時確立企業以產品為核心的理念，避免分校只注重眼前利益的短視行為。3．缺乏規章制度。教育公司戰略控制的缺失從根本上來說是公司缺乏相應的戰略管理規章制度所導致的。公司在以往經營過程中比較注重經濟效益的取得，但忽視對于企業戰略管理規章制度的建立，特別是對于戰略控制領域規章制度的建立，包括事前控制、事中控制、事后控制的相應制度以及評價、反饋等相應制度的建立。規章制度的建立還應考慮具體化、定量化的原則，完善其相關考核體系指標。4．缺乏對于戰略管理價值的認識。教育公司戰略管理存在問題的根源在于企業高層領導者以及基層管理人員對于戰略管理價值認識不夠。教育公司的高層領導者往往較為重視課程及服務質量以及各分校所產生的利潤，對于公司戰略管理問題不夠重視。

參考文獻：

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［2］巴納德（美）．經理人員的職能（30周年紀念版）［M］．北京：機械工業出版社，2007．

篇10

運籌學是現代管理學的一門重要基礎課，是20世紀30年代初發展起來的一門新興學科。

集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，對下屬企業或部門實施的管理控制及資源的協調分配等。

商業模式是管理學的重要研究對象之一，MBA、EMBA等主流商業管理課程均對商業模式給予了不同程度的關注。