團隊管理范文

導語：如何才能寫好一篇團隊管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘要:管理者是組織的統帥，是戰略管理的核心主體。從政府到企業乃至學校的班級，管理者作用發揮的好壞直接決定了組織的興衰。而塑造一個高效的團隊并發揮其作用，就成為組織有效實施戰略管理的重要方面。

關鍵詞:團隊管理 團隊激勵 團隊溝通

1 團隊管理的重要性

建立共同愿景。由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會占據領導地位。每個人的工作是這一目標的具體化。共同愿景的建立，能夠激發出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分發揮自己的潛力并主動合作，從而團隊也才能獲得協同效益。

嚴守紀律規范。組織在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，會使嚴明的團隊紀律阻礙了團結，導致了管理制度的不完善。比如說，在一個班級某個學生沒能按期完成某項學習任務或者是違反了學校某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。

合理分配角色。如果將團隊精神理解為集體主義，并簡單地與個人英雄主義對立起來。這樣會導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續創新能力。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。因此，團隊中合理的分配好每個成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發揮每個人的積極性，更可以提高其創造性。

2 團隊管理中的問題

我國企業團隊管理存在著很多問題，具體表現為：

2.1 不能。在團隊中，每個成員都有自己的個性，他們只有最大限度地發揮自己的才能，才能實現自己在團隊中的價值。這樣，那些個人能力很強的成員之間可能會形成惡性競爭，從而不利于其個人和組織目標的實現。以一個班級為例，從團隊的角度來講，其學生的學習成績不應當僅僅是將每個學生成績的簡單的算術和，而是要大于這個算術和。

2.2 彼此過于依賴。團隊中的成員由于經常在一起生活和工作，所以常常會導致成員之間相互依賴，而失去相對的獨立性。雖然團隊是其成員相互合作的團隊，只有團隊成員相互依賴，團隊的作用才能得到發揮，但是成員過于依賴容易阻礙成員積極性德發揮，從而導致南郭先生和大鍋飯現象的發生。

2.3 不愿認同他人。作為組織的一名員工，在加入一個團隊一段時間后，會逐漸認同他們所在的團隊，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規范、工作習慣同時作用在某一個人身上，使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環境。

2.4 存在溝通障礙。成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等等，不可避免地會產生文化沖突。例如由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解；在合作過程中，習慣性的防衛心理和行為，也為團隊內部的溝通設置了障礙。

2.5 協調起來困難。團隊每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰性。同時，每個成員有著不同的作息時間、不同的工作學習順序、不同的生活方式等，這也給整個團隊的協調增加了難度。此外，每個成員的技術熟練程度不同也可能會導致信息的單向流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。

2.6 存在道德風險。團隊的特點決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的信息優勢規避義務或責任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所處的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術的泄漏，給組織帶來嚴重損失。

3 團隊管理應注重的方面

團隊激勵，即為激發人的動機，鼓勵人們形成行為、從事某種活動而采取措施的過程。團隊激勵的方式：對團隊一般成員的激勵，如以績效為中心的激勵、采取彈性獎勵的激勵手段、對不同團隊成員的權變激勵、達到激勵的公平；對團隊管理者的激勵，如引入競爭機制、適度授權、運用薪酬杠桿、強調精神激勵。

團隊溝通，即兩個人或者兩個主體之間對某種信息的傳遞、接受、理解。溝通的功用：傳遞和收集信息 、改善人際關系、改變成員態度和行為 、帶來創意與新路徑。

團隊沖突，即個人或團隊對于同一事物持有不同的態度與處理方法而產生的矛盾。沖突的處理：消除破壞性沖突的技術，如問題解決、轉移目標、開發資源、回避或抑制沖突、緩和、折中、上級命令、改變人的因素、改變組織結構因素；激發建設性沖突的技術，如運用溝通技術、鼓勵團隊成員之間的適度競爭、引進新人、重新構建團隊。

團隊領導。高層領導團隊的一般特征：成員的年齡結構合理、任期相對穩定、成員具有良好的教育背景、成員具有多樣化知識技能結構、具有合理的決策規模、具有集體決策機制。高層領導團隊的構建：提升高層領導團隊成員的共性特質、注重高層領導團隊制度的建設、形成有效的學習制度和機制、培育高層領導團隊成員的系統性思維、完成好高層領導團隊的構建。

團隊創新。創新的內容：產品創新、技術創新、管理創新、組織創新、制度創新、知識創新、思想創新、理論創新。

篇2

人的一生由許多選擇組成的,在每次的選擇面前總是很痛苦,因為不知選擇的結果給自己帶來的什么樣的生活,這次的工作選擇是因為自己的責任,因為周全的需求,自已需要一份工作,這份工作要是自己游刃有余而且能讓自己有所成長,這樣才能兼顧到家庭與自己,而現在的似乎比較適合,這只是起點,人生的另一個起點,還記得曾經看過一段話:”二十歲跟對人,三十歲做對事”,在初出社會時,我跟對了人,跟對了對自己一生幫助很大的主管,而即將三十歲的現在，就要努力做對事了，做對自己應該做的事！

前兩天因為自己主管讓心底有些難過，也許是公司氛圍的原因，主要看工作的年限，與個人的能力關系不大，所以主管不會主動為下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像臺企競爭的氣氛，以前會勸自己做總是會有好結果的，但現在不這樣想了，做好是自己的本職，與主管關系不大，他們不能給我積極性，但我不能因為他們而不去做，我要做好對的事，這些是為自己在做，是為自己的資歷加分，這樣的想法讓努力工作的自己有了新的動力。

現在的工作相對來講輕松一點，說是相對，是因為工作本身沒有輕重之分，重點在于工作的人的態度，另外是相對以前管理著一兩千人的現場，壓力要小很多，但是自己也并沒有因為壓力小而不去費心，可能是因為個性的原因，不管做什么，總是盡力做到最好，回顧一年的工作，做個小小的總結，以此勉勵自己未來繼續努力！

1.負荷大工作量 記得沒來之前，問在這里工作的曾經的同事，他說我即將接手的那個女孩要離職，主要是太閑了，沒事情做，可是來了之后發現，不是沒事情做，是根本沒人好好做，現在的自己，要帶下面的小朋友，要負責系統的運營，要整理確認培訓的資料，要對應主管時不時的突然想法，還要負責以前另外一個同事的期刊，大部份時間都安排的滿滿的，有人總問我，為什么之前的人很閑，你怎么這么忙？這也許是個性原因吧！

2.團隊管理得當 初到時接手這個小團隊時，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個人都懷著自己的心思，時不時還給你鬧點矛盾出來，一年的調整，整頓，總算讓這個團隊有了向心力，有了團隊的目標，每次看到這些小朋友的活潑勁，團結合諧的氣氛，心底總會有些滿足感，當然也離不開新升的兩個組長的努力呵。

3.部門關系緩解 最初聽到下面的人每次開會都會反應，部門在公司地位低，沒人甩我們，而現在這樣的抱怨越來越少，偶爾還會有，是因為工作的性質和個人的想法，我不能做到百分百，但我會盡百百力量去做，現在和一些經常來往的部門中間主管關系比較融洽，工作上的溝通也挺好的，下面的人最近總是問我，為什么許多人都好溝通了，我知道是自己的努力有了結果。

篇3

我們知道，團隊是由一群有著共同目標的人組成的，為了完成共同的任務而相互結合在一起的組織。虛擬團隊，同樣有團隊的基礎，只是相互聯結的方式發生了改變。虛擬團隊是一種新型的工作組織形式，是由具有共同理想、共同目標或共同利益的人組成的，這些人不一定在同一個地區或者同一個時間段工作，他們通過電話、網絡、傳真或可視圖文來溝通、協調工作，共同討論、交換文檔，不需要面對面便可以分工合作，完成一份事先擬定好的工作任務。虛擬這一概念意味著邊界的暫時性和可滲透性，最早是用于20世紀60年代描述IBM 360大型計算機為提高短時間功率而進行的存儲器的臨時分配。虛擬團隊借用了這個概念，表示一種暫時的工作分配形式。換句話說，虛擬團隊就是在虛擬的工作環境下，由進行實際工作的真實的團隊人員組成，在各成員相互協作下提供更好的產品和服務。

虛擬團隊實際上早已應用在真實的團隊建設里，第二次世界大戰期間，法國Jedburg的團隊就是虛擬團隊最早的雛形。這個團隊由受過高等教育的研究人員組成，當時的科學技術已允許具有虛擬團隊概念的遠程軍事團隊在全球范圍內、在不同單元之間完成規劃、相互協調、實現智力共享。 由于戰爭的需要，該團隊的成員在全球范圍內，在不同的地區之間完成了規劃、協調和信息與決策的共享。戰后，Jedbrug團隊成員開始步入商界，賦予傳統團隊以新的概念（ Smith，1972）。

20世紀末，以計算機網絡通信技術為主的信息技術迅猛發展，將人類社會帶入了網絡時代，為虛擬團隊的形成創造了良好的外部條件。

傳統意義上的團隊，都以團隊成員之間能建立面對面的聯系為前提，然而，隨著現代通信技術的進步，在越來越多的企業里，由于各種因素，團隊成員面對面的聯系越來越少，逐漸被通信技術的遠程溝通所取代，這就是虛擬團隊的產生――遠程辦公。隨著市場經濟的發展和商業全球化，企業的團隊對溝通重要性的強調和組織成員分散化的趨勢增強，建立和完善虛擬團隊這種新的團隊模式，已經成為組織管理的重要內容。

遠程信息技術的發展和普及以及信息全球化發展，使得虛擬團隊進行跨地域、跨組織溝通成為可能。因此，大多數研究者將遠程信息技術的運用作為界定虛擬團隊的重要特征之一。

虛擬團隊的特點

與傳統團隊相比，虛擬團隊有以下幾個特點：

（1）跨越時間空間實現合作

傳統團隊的成員需要同時出現在同一個地點進行交流，而虛擬團隊的成員多不在同一地點同一時刻工作，他們利用信息技術克服時間和空間障礙，實現團隊溝通與合作。虛擬團隊是一種新的人員配備形式，它比傳統的人員配備方式更為有效，并將越來越流行。這種人員配備的方式，使得項目團隊可以迅速構建、協同工作，甚至解散再組織，以抓住新的機會或應對新的威脅。對于虛擬團隊來說，招募成員最重要的考慮因素是知識和技能水平，成員所處的地理位置并不重要。

（2）不同的文化背景

通常虛擬團隊的成員來自不同的組織不同的地區，甚至來自不同的國家，因此有著不同的文化背景。一般來說，虛擬團隊由于不經常面對面交流，需要接觸的機會比較少，不會由于文化背景的不同而發生較大的沖突，因此虛擬團隊成員的文化背景多樣性，不妨礙任務的進行。但虛擬團隊的成員，尤其是技術成員和高級經理，常常會同時服務多個虛擬團隊，文化背景的不同也會使得團隊成員關系更為復雜，對領導力的要求更高，更具有特殊性。

（3）組織邊界的模糊

虛擬團隊是為了適應高速變化的內外部環境而產生，團隊成員不在同一地區同一時間段工作，并且虛擬組織也致力于消除限制行動自由的邊界，以增強組織適應力和靈活度，因此就決定了虛擬團隊的邊界是模糊的。在虛擬團隊中，區域的限制被消除，地域上的靈活性使組織可以吸收最有能力的團隊成員而無需考慮他們身處何處。

虛擬團隊的優勢

相較于傳統團隊，虛擬團隊具有明顯的優勢，主要體現在以下幾個方面：

（1）效率優勢。團隊是高效組織應付環境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，團隊成員之間可以及時地進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時作出相對正確的決策。Haywood（1998年）的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結構化溝通（ structured communication）的方式，并且受到的干擾更少。許多研究證實，遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。

（2）高度靈活性。虛擬團隊是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性，組織根據實際需要來組建團隊，并能針對具體問題及時調整，項目完成之時，也就是虛擬團隊解散之日。此外，團隊成員的工作模式從傳統的辦公室工作走向虛擬工作室，如遠程辦公（telecommuting）、旅館辦公（hoteling）、家庭辦公（home workers）以及完全流動工作模式（fully mobile workers），辦公場所和時間更加靈活。組織還可以將團隊成員派遣到客戶所在地，更快速地獲得客戶信息并為之提供支持和服務。施樂公司（Xerox）就利用了虛擬團隊的這一優勢，1995年，施樂關閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼徹斯特的辦公室，將5500名銷售和技術支持人員的工作地點安置在客戶所在地區，成員在客戶地區投入了更多的精力，并能夠更快速地對客戶需求作出響應。

（3）成本優勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源，從而減輕了組織內部人工成本壓力，組織得以精簡機構，重新設計組織構架，促使組織結構扁平化。此外，溝通方式的變化及辦公地點的多樣性，減少了團隊的運營費用，還節省了成員的交通費，從而降低了管理成本。

（4） 人才優勢?，F代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區位不再成為直接影響人們工作與生活的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得很難招聘到的具有專業技能的人才創造了條件，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題?！疤摂M”方式使得組織可用的人力資源大大增加，同時也能減少關鍵人才的流失。

（5）競爭優勢。邊界的弱化和遠程辦公模式，使得虛擬團隊能夠集聚世界各地的優秀人才，而不局限于某一地區，這些人在各自的領域內都具有知識結構優勢，眾多單項優勢的聯合，必然形成強大的競爭優勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優秀成員好的經驗、靈感能夠很快通過數字化網絡得以推廣，實現優勢互補和有效合作，這些都能成為企業的競爭優勢。

虛擬團隊的缺點

作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優勢，但由于團隊邊界的模糊和工作方式的不同，虛擬團隊也有其弊端，虛擬團隊的劣勢主要體現在以下幾個方面：

（1）團隊缺乏凝聚力，管理難度大。虛擬團隊成員之間的交流主要是針對業務上的需要，業務之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態，并且主要通過網絡手段進行交流，這使得管理的難度增加。由于虛擬團隊的成員來自不同的地區和組織，具有不同的文化背景，這些跨邊界問題會給團隊內部管理帶來困難。虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關系和社會資本的形成。另外，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。

（2）高風險。虛擬團隊具有更高的靈活性，也意味著更大的風險性。市場機會的不確定性、組織的復雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加，此外，虛擬團隊的“動態性”和“臨時性”更容易導致核心能力和技術等的外泄和喪失，當前的合作伙伴也可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手。虛擬團隊還可能帶來一些經營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現。

（3）技術條件的限制。虛擬團隊的溝通離不開技術手段的支持，由此就會產生一些問題，例如，有些成員可能不會使用某些溝通工具，或者條件不允許等。另外，信息通訊技術硬件設施是虛擬團隊運行的基礎，一旦這些設施出現故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全切斷，從而影響虛擬團隊的正常運作。

二、虛擬團隊的管理

基于團隊的特性和虛擬環境的優勢與劣勢，虛擬團隊的管理與傳統團隊的管理有相同之處也有不同之處。

虛擬團隊管理中面臨的主要問題有：

（1）有效溝通問題。無論是虛擬團隊或者傳統團隊，有效溝通對于團隊的運作績效都是至關重要的。與傳統團隊可以隨時進行面對面的交流相比，虛擬團隊的成員在信息表達、處理突發問題、達成共識等溝通問題上會更加困難。因此，虛擬團隊成員必須依靠各種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區的溝通障礙，并且能夠在不同的任務條件和環境下選擇合適的溝通媒體技術，以達到提高溝通績效的目的。這一點比傳統團隊的管理要更具挑戰性。

（2）團隊成員之間的信任問題。由于虛擬團隊的顯著特性――不在同一時間段和同一地點辦公，因此，虛擬團隊成員之間信任的建立和維系是虛擬團隊管理最核心的關鍵，上文說到虛擬團隊的“動態性”是導致風險的重要因素，實際上就是團隊成員之間的信任關系的外在表現。信任是團隊運作的基礎，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關系的建立相對比較難，而且很容易失去。此外，虛擬團隊的不確定性與成員之間的信任度成反比，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低。虛擬團隊中的成員是相對獨立的個體，他們之間存在信息不對稱以及道德風險監管無力的問題，這也是影響合作伙伴之間的相互信任的因素之一。如何克服這些困難，在虛擬團隊中有效建立和維系信任關系，最大限度地發揮團隊的協同效應，是虛擬團隊管理需要解決的又一重要課題。

（3）文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將這個團隊的成員區別于另一個團隊的成員?！痹谔摂M團隊中，文化對于團隊成員個體對信息的感知和處理有很大影響。在交流過程中，團隊成員往往會根據自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息解讀的偏差和誤解。

此外，領導權的集中與分散、績效測評與考核、薪酬制度與激勵機制等，也是虛擬團隊管理面臨的問題。

虛擬團隊的管理誤區

正因為虛擬團隊有其特殊性，因此很多企業在管理虛擬團隊時顯得格外謹慎，有時候又用力過猛。以下是虛擬團隊管理的幾個誤區：

誤區一，權威式管理

權威無疑是團隊有效實施管理的條件之一，并且權威式管理在傳統團隊的管理中普遍運用。實際上，在任何組織管理中，領導者在不同程度上都需要借助權威來保證組織的正常運作和管理制度的貫徹實施，但是虛擬團隊的特點是打破了時間、空間、組織邊界，通過成員之間自主的高效協作而達成目標，團隊存在較大的不確定性，傳統組織固有的管理制度和管理手段在虛擬團隊的管理中作用被削弱甚至完全不適用，尤其是傳統的領導者憑借職位和頭銜而獲得的權力，在虛擬團隊中并不適用。因此虛擬團隊領導者必須慎用權威式管理。但這并不意味著虛擬團隊完全不需要某種權威來保障其管理的有效性，虛擬團隊也是團隊，同樣需要權威的維系，比如專業上的權威，這是能讓團隊其他成員真正折服的權威，而非僅憑職位得來的權威，在虛擬團隊管理中會顯得尤為有效。

誤區二，管理的兩極分化

有些虛擬團隊的領導者為加強對跨越時間、空間與組織邊界、分散工作的團隊成員進行管理，會建立比傳統團隊更加嚴格、頻繁的工作匯報制度與詳細的工作行為規范，希望借此來掌控處于視線之外的團隊成員及工作進展。事實上，這種對團隊成員不信任的行為，是破壞虛擬團隊之間信任關系的最有力武器，因為成員會從這些繁瑣的制度和行為規范中感到很大的不信任，從而挫傷其工作積極性，一旦虛擬團隊成員失去自主性，則管理更加有難度。而且這也有違虛擬團隊有效利用社會資源節省成本的特性。

與之相反的另一種極端，是虛擬團隊的管理者一味強調民主管理，放任團隊自生自滅，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者樂觀地認為團隊只要擁有優秀的成員，就自然能夠完成工作任務、實現團隊目標，順利取得期望的績效。這也是不可取的一種管理方式，在工作壓力大生活節奏快的當下，完全放任式的團隊管理會令虛擬團隊松散無度，工作無限期拖延。

制度太多不行，沒有制度也不行，虛擬團隊的管理應該松弛有度，在原則和大方向上制定規范，不具體到細節，適度的管理制度才是管理虛擬團隊最有效的方法。

誤區三，績效考核不全面

羅賓斯認為，績效是組織期望的成果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括組織績效與個人績效。因此，虛擬團隊的績效應當包括團隊整體績效與團隊成員個體績效兩個層面。虛擬團隊往往是以目標為導向組合在一起的，有些企業對虛擬團隊的績效考核僅以團隊目標的考核為準，而忽略了每個成員的不同表現，雖然這種做法強調了團隊目標的重要性，但忽視了團隊成員的個體貢獻，成員的成就感與責任感就會下降，將會導致虛擬團隊的績效管理活動的低效率甚至失敗。還有一種是只注重虛擬團隊成員個體層面上的績效考核，這將促使團隊成員過分重視自身的個體績效，而忽略團隊的整體目標，導致團隊成員之間的惡性競爭，有時甚至以犧牲團隊整體利益為代價追求個人績效，嚴重影響團隊成員之間的密切配合，無法稱之為團隊管理。

因此，虛擬團隊績效考核應當兼顧團隊和個體兩個層面，才能確保全面考核與績效有關的關鍵要素。

三、虛擬團隊成功案例――太陽團隊

太陽微型計算機系統公司（Sun Microsystems ）是較早意識到虛擬團隊的優勢并啟用虛擬團隊模式的公司。1993年，太陽公司開啟了一套以“網絡就是計算機”為理念的獨特方法對產品進行質量改進。當時任太陽公司質量管理總監的吉姆.林奇（Jim Lynch）說：“我們不斷地自問：如何才能將質量融入到公司的基因中去？”。為了尋求最終的答案，公司的總裁，也就是公司的創辦人之一斯考特.邁克里尼（Scott McNealy），與公司的高級員工召開了一系列會議，同時也邀請在同行業中領先的其他公司的總裁進行演講，聯邦快遞公司總裁弗萊德.史密斯（Fred Smith）、摩托羅拉公司的總裁蓋瑞.圖克（Gary Tooker）、Xerox公司的總裁保羅.阿雷爾（Paul Alaire）都曾被邀請到太陽公司做演講。

這些會議的主題有兩項：強調團隊的重要性，并建議讓員工直接參與滿足客戶的要求。太陽公司是典型的簡化公司，它提倡內部工程師的獨立性和進取性。吉姆.林奇形容這些人為“有聰明頭腦的工程師，沿著自己既定的節奏工作，并重新創造計算機的基本規則”。但是這樣的人越多，意味著公司里個人英雄主義的氛圍越濃，要在這種文化氛圍中鼓勵團隊工作是比較難的。太陽公司以前也曾組建過團隊，而此時，太陽公司要組建的團隊與以往的團隊不一樣，是跨越邊界的，這在當時而言還是嶄新的方式。

之后的時間里，斯考特.邁克里尼和他的同事考察并學習了摩托羅拉公司組建團隊的經驗，并于1995年2月組建了太陽團隊。之后斯考特.邁克里尼又建立了太陽廣域網（Sun Wide Area Intemet），這不是傳統的廣播站，而是公司內部用來傳送各種媒體（包括文本文件、圖表、聲音等）的一個網站，太陽團隊的成員可以在這上面相互交流。斯考特.邁克里尼的目的是讓太陽團隊的成員以最快的速度解決公司目前面臨的客戶問題。

太陽公司的團隊在某種程度上是以虛擬的方式運作，成員分散在不同地點和時區，隨時為客戶提供最快最好的服務。為了方便，太陽團隊不是按照地理位置來稱呼團隊成員，而是直接以他們所在的時區來稱呼，比如澳大利亞時區、東京時區等。每一個太陽團隊的人數大約是10～15人不等，團隊成員都是來自不同領域的專家，并且有時候會從外部聘請需要解決問題的領域的專家來組建太陽團隊，供應商、經銷商和客戶也可能是太陽團隊的成員。

太陽團隊的運作模式是：當某個客戶提出問題被確認需要解決，或者項目進行到某個關鍵時刻需要解決某個問題，太陽團隊就會產生，組建后的太陽團隊能從公司獲得所需的資源支持。他們會集中精力完成工作任務，有時候是幾個月，有時候長達1年，完成既定的任務之后便宣告解散。太陽團隊還會有自己的子團隊，當項目內容擴大到一個團隊無法完成時，便會分解項目，產生子團隊。

太陽公司有5個主要的太陽團隊，是由位于12個不同地區的成員聚集在一起組成的，他們一般每年召開3次面對面的會議。第一次是在團隊開始組建時召開，目的是建立信任，并進行工作流程梳理和分配任務，另外兩次則是在團隊運行的關鍵時期召開。太陽團隊保持良好的溝通方式是每個星期至少通過電話進行1～2個小時的交流，交流的內容是每個人的任務進程和結果呈現。此外在項目進行期間，根據需要他們會利用網絡及電話進行一對一的交流。他們的所有工作都會在共享的網站上公開，于是網站成為了太陽團隊主要的工具和工作基地。

虛擬團隊的模式，使得太陽團隊的效率顯著提升，在太陽公司，客戶提出的問題需要等上幾天時間才能匯報給高層管理人員的時代早在上世紀九十年代就已經結束。對此，太陽團隊第二代領導者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，團隊項目之所以能正常發揮作用的原因有三個：團隊成員的信任水平、高層管理者的充分信心以及中間管理層的消失。

公司的總裁兼首席執行官埃德.贊德（Ed Zander）要求每個星期召集成員召開3次電話會議?！八箍继?邁克里尼大多數時間都會參加，我們會用20到30分鐘的時間對目前最迫切需要解決的客戶問題進行探討”，吉姆.林奇說，“我們以較快的速度解決問題，并確定需要對哪些方面進行投資。”

篇4

關鍵詞:團隊;科技創新團隊;管理

根據當前我國產業發展的現狀和趨勢,亟待建立跨學科、跨部門、跨地域的開放式科技創新團隊，合理設計創新團隊的宏觀布局。這需要從管理體制和運行機制上加強新興的科技創新團隊的研究工作, 建立健全靈活合理的選人

用人機制和激勵約束機制，科學的實施科技創新團隊的分類管理和科學的多層次目標系統管理。

一、創新與團隊基本理論

創新（innovation）一詞的拉丁文為“innovare”，意指“to make something new”，我們一般將創新定義為創造性地開發新產品、新技術、新服務甚至于新的組織結構。一般來說，單獨工作的個人不具備成功創新所需要的廣泛而多元的專業技能和知識，把具有相關知識的個人召集起來組建為一個團隊，才能更加有效的促進創新工作。

團隊，又叫工作團隊，是西方組織中廣泛采用的管理形式之一，是指由一定數量的員工根據功能性任務組成的工作單位。[1]

采用團隊創新，團隊成員間可以發現彼此的謬誤，可以在必要的時候對彼此的方法進行評價，及時交流進而共同提高。

二、科技創新團隊管理

科技創新團隊與一般的團隊不同，其主要目的是面向經濟發展和社會進步的需求,提升科學技術創新能力,為經濟發展和社會進步提供可持續發展的動力。

（一）科技創新團隊是大科技時代科技創新的組織保證

大科技時代,科學研究的對象涉及多學科，研究的方法交叉綜合,來自經濟和社會發展中的實踐問題也需要多學科的知識才能夠有效地解決,單科孤立發展已經變得寸步難行。

創新主體呈現多元化，知識經濟條件下與傳統經濟下的科技創新行為主體由原來的純粹的科技部門和科研人員轉變為企業、大學、研究機構、中介機構和政府等，企業則成為創新的核心，脫離企業和企業行為的創新不可能具有持久的生命力。

創新過程的網絡化。傳統的技術創新過程被認為是“線性模型”，即基礎研究——應用研究——新技術、新產品開發與應用。而現今，創新過程正演化為系統集成和網絡模型，表現為各個子過程的相互作用和反饋。

創新目標的效用化。知識經濟條件下，科技創新主要是企業通過科技創新追求市場效用的最大化，而不再是傳統經濟下科研單位的某項發現或發明達到新的水平。

大科技時代科技創新團隊是實現科技活動社會建制化的基本單元，科技創新活動主要方式是社會建制化的活動方式。面對專業化帶來的個人知識和技能的有限性,科研人員必須轉而應用集體智慧,采取團隊的方式。美國國家科學基金會的亨尼西指出, 在1980至1995 年間國際范圍內合作發表的科學論文數量翻了一倍多。[2]

（二）科技創新團隊可以有效提高科技創新效率

1．科技創新團隊內部各個成員之間在技能上可以互補,這為各成員在彼此合作中受益提供了良好的基礎,通過相互間幫助和支持,不僅對增加工作的滿意度有利,使隊員擁有更加飽滿的工作熱情,提高隊員的創新能力;而且有助于促進工作的協同開展,減少了不必要的內耗和不協同作業造成的延擱,產生比個體簡單綜合高得多的生產效率。

2．科技創新團隊可以協調人際關系，規范科研人員的行為,提高科研人員的歸屬感,進而通過他們相互理解完成共同目標,從而有效地把個人目標融入和升華為團隊目標;與此同時,那些工作敷衍塞責的人會感到因團隊工作氣氛而產生的外在壓力,促使團隊成員承諾他們的共同目標,為團隊的榮譽努力工作。

3．科技創新團隊成員間通過在研究課題中的分工協作, 交流溝通的頻度極大地提高了,通過交流與共享,不僅能很好的完成研究課題,而且有助于其他學科的研究成果在本研究領域的應用,發現新的學科增長點，這與一般的科研群體相比有著明顯的優勢。

4．科技創新團隊還能提高管理層的工作效率。采用團隊形式,尤其是自我管理工作團隊形式,管理者可以將主要精力集中于具有前瞻性、整體性的重大問題,搞好戰略規劃。

（三）科技創新團隊可以有效提升各類組織的競爭實力

如果缺乏良好有力的組織管理，即使擁有再多的科技人才，科研人員也只能成為一盤散沙，沒有凝聚力。硅谷是全世界知名的高科技企業聚集地區和創新中心之一,1998 年12 月31 日,硅谷成為美國價值最高的“公司城”,導致其在科技和經濟領域取得驚人成就的原因是多方面的, 在總結硅谷成功時，斯坦福大學工程學院的院長詹姆斯吉本斯指出,成功的第二個要素是創業者組成高素質、有高度獻身精神的團隊。[3]

三、我國科技創新團隊建設管理中存在的問題

我國在科技創新團隊建設方面主要存在以下問題:

（一）缺乏具體建設科技創新團隊建設法規政策

全國除了國家自然科學基金委員會和教育部外,基本上沒有專門促進科技創新團隊建設的政策規定, 就各個地方政府而言也只是在部分人才隊伍建設的文件中有所涉及。

（二）缺乏頂層設計,部分科技創新團隊是自發形成或臨時搭建

目前,國家自然科學基金委員會和教育部對創新團隊資助時,對團隊之間的協同關系和戰略布局沒有給予應有的重視，沒有充分考慮現有學科分布及未來學科發展趨勢,也未能充分整合資源和挖掘具有潛在創新能力與可持續發展的科技創新團隊。

有些團隊通過課題申請者人際關系強行組合拼湊，由此造成這些拼湊的團隊的價值取向融合度不夠,缺乏必要的信任，相互合作沒有默契,結果導致研究力量分散。這些組合拼湊的科技創新團隊并非真正“有機組合”的科技創新團隊,更有甚者部分科技創新團隊的目標不是以科研為導向而組建,而是以獲取資源為主要目的,這種團隊不可能形成團隊效應,難以獲取重大創新成果。[4]

（三）缺乏有效管理

一些單位在學術管理中行政權力過大，對科技創新團隊的管理有明顯的行政化傾向,導致“單位行政權力泛化,團隊學術權力弱化”。在管理運作模式上,用行政管理機構的組織和操作程序履行學術管理機構的職能，往往傾向于對項目和經費的管理,而缺乏給予團隊成員更人性化的激勵措施，忽視了對人的管理。

四、科技創新團隊建設的若干建議

根據當前我國產業發展的現狀和趨勢,應合理設計創新團隊的宏觀布局，建立跨學科、跨部門、跨地域的開放式科技創新團隊,確立高績效的學習型組織，構建學術管理與行政管理相協同的運行機制,實施科技創新團隊的分類管理，達到科學的多層次目標系統管理,建立靈活合理的培養人、使用人的機制，健全科學合理的激勵和約束機制。

參考文獻：

[1]顧鋒.管理學.上海人民出版社.2003

[2]李茂飛. 錢美文. 論溝通在團隊中的作用[j ] . 冶金經濟與管理,2005

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一、科研團隊績效管理的特點

1. 科研活動的特點。首先，科研工作是一個復雜而系統的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規律可循，對績效考核周期的設定是一大挑戰；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發項目過程中出現的問題很難區分責任；最重要的一點，研發活動是一種創造性的活動，其研發的過程和結果，都很難量化。研發的成果在進行產業化之前，很難精確的判斷其價值，而且產業化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產業化的成果，也很難區分清楚對最終結果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產業化的過程，哪些是來自于產品市場推廣的過程。

2. 科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內，由于專業和分工不同，所承擔的工作任務的工作量、工作難度以及任務本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現與價值體現，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。

二、科研團隊績效管理的現狀

1. 在績效管理角色定位上出現偏差?？蒲袌F隊的管理者多為技術出身，很多團隊的管理者重技術、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發經驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設計出一套合理有效的績效管理體系。

2. 混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環節，忽視了績效管理其他的環節，沒有績效目標的設定與溝通，沒有及時的進行績效輔導，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3. 科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓，在績效目標設置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應團隊成員的實際績效，進而導致員工對績效管理工作的抵制。

4. 績效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創造性的發揮；有的企業只對個人進行考核，同樣也會導致員工的“個人主義”，對團隊的協作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內部的矛盾。二是考核維度設置的局限性，很多團隊的考核指標都是執行力、積極性、創新性等定性指標，無法對團隊的戰略進行有效支撐，也無法體現員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經濟目標，忽視了長期的發展性和戰略性指標，導致績效管理與團隊戰略缺乏相關性，同時也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續發展。

5. 績效考核結果沒有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結果運用到團隊的運營質量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業發展相關聯，從而失去了績效管理的價值。

三、科研企業在績效管理中的策略分析

1. 樹立先進的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰略目標，必須通過員工的工作成果來實現，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊戰略目標與員工的業績目標統一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優表現，對工作的偏差及時的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔目標溝通、績效輔導與記錄、績效考核與反饋的重任。

2. 建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續提升的循環過程。

績效目標制定是績效管理的第一個環節，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰略目標保持一致，研發團隊的管理者將團隊的戰略目標逐級分解，在和研發人員溝通達成共識之后，一起制定研發人員的個人的績效目標?？冃繕说闹贫ㄒ裱璖MAT原則，即具體的（specific）、可衡量的（measureable）、可達成的（attainable）、相關的（relevant）、有時限的（time-based）。

績效輔導溝通是績效目標實現的過程，也是績效達成的關鍵環節。一方面，團隊的管理者要密切關注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協調溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關鍵事件和與員工溝通的重要內容，作為績效評價時的依據。

績效考核評價是對員工績效好壞的評判過程，該環節的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據不同類型的考核指標選擇適應的考核方法，定性與定量相結合；三是對考核者進行培訓，通過培訓盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性。

績效考核結果的應用是績效管理有效性的保證，績效考核結果能否得到合理有效的應用決定了員工參與績效考核的積極性。考核結果要與員工的薪酬調整、晉升以及職業發展相掛鉤；同時，績效分析的結果也可以應用于團隊的經營質量分析，只有體現出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視。

績效反饋與績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內的績效表現是否達到了目標，有哪些優勢和不足，并就績效考核結果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環。

3. 設定科學合理的績效考核指標體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動周期長，短期內很難有明確成果的體現。科研成果的輸出也大多以團隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標不僅要關注最終成果，也要關注階段性輸出，不僅要關注團隊業績，也要關注個人貢獻。另一方面，科研人員個人的績效指標是團隊戰略目標逐級分解的結果，所以員工的考核指標也不能與團隊的長遠發展相脫節，不僅要有短期的業績指標，也要有著眼長遠的技術儲備和個人能力提升等指標。

因此，科研團隊的績效指標可分為三個層次的指標。

第一層是團隊層指標。團隊指標主要體現團隊的戰略發展要求，可以從團隊的研發創新能力、研發的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進行評價，考核結果應用于團隊領導的績效，也可作為核算團隊年終獎金總額時的參考數據。

第二層是項目層指標。項目組指標體現項目組的項目控制能力和科研項目完成質量，主要從項目進度、完成質量、預算控制和預期收益四個維度進行評價，考核結果應用于項目經理的績效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項目未完結之前，可以對項目獎金進行預測，在可控的范圍內計提部分獎金在月度進行發放，待項目結束之后，再進行項目獎金的核算。

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一、目標管理

首先、團隊目標一定要明確、要數字化、有計劃有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據團隊的實際情況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰任務，短期目標的總合要大于長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標（任務目標不能提前讓隊員知道）。所有隊員的任務目標總和要大于單次短期目標。

二、技能培訓

隊員可分為兩類：一是有經驗的、二是無經驗的；培訓也分為兩類：一是心態培訓、二是技能培訓。對于有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太愿意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態，甚至會影響其他員工的心態。這樣的員工首先要對其進行心態調整，最重要的是在監督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品對比的優勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。

三、團隊凝聚力的營造

團隊首先要調節情緒達到巔峰狀態，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘；其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流；第三、主管要將自己樹為標兵；第四、主管要幫助員工完成目標；第五、要將目標作為團隊的使命；第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。

四、獎罰分明

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而就IT項目成員來講，大多數成員不是很善于言談，因為大多數人基本上和電腦相處的時間比較多，而與人溝通技巧上相對缺乏。然而項目管理中溝通卻非常重要，既有項目成員之間的溝通，上下級之間的溝通，還有Team之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會導致需求的誤解，目標的偏移，項目的delay或失敗，甚至更嚴重的導致人員的離職，因此在團隊和項目管理中值得我們引起足夠重視。

溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個基本問題，也就是心態（mindset）。一個人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態的人都是很難溝通的：

自私：關心只在五倫以內，沒有關心幫助他人之心自我：別人的問題與我無關，不要多管閑事自大：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的。

溝通其實很簡單，其基本原理就是關心（concern）。例如，注意他人的狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設身處地的關心別人。管理者可以經常進行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動來控制員工的行為，監督員工是否按你的方向去做，及時發現問題和困難，并串聯所有團隊成員和資源，保證項目進度。關心還能實現溝通的另外一個重要目的，那就是表達情感，實現團隊的融洽。

在溝通中，還要有主動性（initiative）。如果只是一味等待，那就錯過了最好的時間。溝通是相互的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團隊成員提要求之前主動的關心他的困難并進行支援，團隊成員可以主動的反饋當前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運用，要準確，簡練，找準詞語切入點。要善于運用自己的幽默和才智，巧妙的轉化資源優勢。如果是國外項目，還應注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業術語，而是使用對方熟悉的語言和詞匯簡明的進行闡述，這樣才能達到溝通的效果。

上級對下級布置任務應當要將清楚，有的時候你以為你講清楚了，其實別人根本沒有聽明白；為了預防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動管理”的方法。而下級對上級布置的任務一定要事前問清楚，事后負責任。這些都是交代和接受任務時候要注意的。

溝通的個人障礙：

地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領導應該要知道這一點并進行克服。

來源的可信度。溝通中如果經常引用不可信的未經證實的東西為降低溝通可信度，從而達不到溝通的效果，因此做領導的一定要言出必行。

個人偏見。

過去的經驗。有的人特別是領導自恃經驗豐富，居高臨下和別人進行溝通，有時候就往往影響溝通效果。其實即使你2004年的經驗拿到2007年也不一定管用，更何況是1999年的呢？項目管理者聯盟，項目管理問題。

情緒的干擾。領導者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動。

這其中還有一些重要的溝通建議，個人覺得非常有用，摘錄一下：

往下溝通建議：

要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實際經驗，才能對手下講出問題的關鍵和瓶頸；否則會被手下認為是外行。

提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經驗的領域要給新手提供經驗和指導，中間要緊盯過程，防止事情出現偏差。

作為領導要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經驗主義和個人主義。因為以前的經驗不一定在現在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機會。

開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠變成聊天會。與會人員要預先準備，注意效率，控制時間，控制與會人員的數量；大領導盡量少發言，盡量最后發言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領導一旦定調，后面就是一言堂。

注意態度和姿態，注意講話技巧。要關心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。

往上溝通建議：

在和領導溝通前一定要預先有答案和解決方法，而且一定要有兩個以上的答案，自己已經有想法了。盡量不要給領導出問答題，而是出選擇題。

對各個答案和對策一定要有優劣對比和可能的后果風險評估。

和領導溝通不一定非要在領導辦公室或會議室。只要有機會，任何時間地點都可以和領導溝通。

和領導溝通盡量簡化語言和重點。

如何做才能主動讓領導了解你？

1.自動報告你的工作進度和當前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現在在干啥，這一點非常重要。

2.對上司的詢問，有問必答，詳細，讓上司放心。

3.充實自己，努力學習，跟上上司的境界和步伐，學會上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。

4.不忙的時候主動幫助別人，而不是獨善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學到更多的東西，何樂不為呢？

5.毫無怨言的接受上司布置給你的任務，讓上司圓滿。有時候上司也有難處，這種任務你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報。所以無論什么時候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務，不要做扶不起的阿斗。

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關鍵詞：社區健康管理責任團隊；管理模式；團隊考核

1社區健康管理責任團隊

隨著社區衛生服務工作的不斷深入與發展，從人員結構、素質特點、綜合的工作效率、基本醫療與公共衛生任務等已不能滿足群眾的基本衛生服務需求與政府的衛生防病決策工作要求，所以必須通過團隊的組織架構與整合機制來充分利用與開發團隊的人力資源，提高社區團隊的綜合效率，完成醫療與社區衛生服務各項工作。本社區近幾年一直采用社區健康管理責任團隊的模式進行社區健康管理，明確的任務、分工和有效的績效考核，不僅大大緩解了社區人力資源緊缺，任務繁重的困境，也使高血壓、糖尿病等社區主要慢性病的管理更加深入民心，對社區居民健康的發展起了極大的推動作用[1]。

2團隊考核

本社區衛生服務中心管轄服務區域面積58.9平方公里，11個行政村，31個自然村，合計10532戶，約2.78萬人口，65歲以上老年人4142人，約占14.87%。本中心自2012年以來積極探索社區衛生實踐，實現”四個化“－服務網絡化、責任網格化、管理一體化、信息現代化”，“五個轉變”——服務功能轉變、服務模式轉變、知識結構轉變、運行機制轉變、投入機制轉變，率先提出：“中心圍著社區轉，醫生圍著居民轉”，實行社區責任醫生制分片網格化團隊服務。目前本中心社區責任醫生配備原則：以行政村為單位，約2000人口成立社區健康管理責任團隊，實行團隊長負責分片網格化責任制。本社區共組建9個團隊，每個團隊5-6人，其中全科醫生2名，全科護士2人，其他科室相關人員1名和鄉村醫生1人，同時將團隊又分成兩個團小隊（全科醫生1人、護士1人和其他相關人員或鄉村醫生1名），為了充分發揮社區健康管理責任團隊網底優勢，實行轄區鄉村醫生一體化管理（全部并入本社區衛生服務中心下設的社區衛生服務站），統籌協調，合理利用鄉村醫生熟悉本村群眾基本健康狀況的優勢，在團隊長統一協調、指揮與監督下，各司其職，各負其責，共同承擔起社區健康管理服務任務。團隊長職責是對團隊一切工作負責，協調團隊工作，負責安排工作任務、上交報表。每月向院團隊工作會議匯報本團隊工作情況，傳達會議精神。隨訪員職責是隨訪員必須按時下村，每月不少于3天，按規定完成對隨訪對象的隨訪工作，并及時做好記錄，每月向信息員提供本月隨訪情況。信息員職責是對隨訪信息輸入家庭檔案中，并對隨訪情況提出建議和整改措施，每月向團隊長提供團隊信息報告。配合檔案管理員做好家庭檔案建檔工作和體檢資料的整理和錄入工作。檔案管理員職責是完善家庭紙質檔案和電子檔案[2]。對檔案的錯誤和缺項及時提供給隨訪員進行信息落實和完善，做好體檢治療的整理和錄入工作。聯絡員職責是配合隨訪員做好隨訪工作。聯村（責任）醫生工作內容是了解所聯村工作的基本狀況，掌握聯村范圍內慢性病人數（心腦血管疾病、糖尿病、高血壓、惡性腫瘤）和個體基本情況，對高血壓、糖尿病進行分級，并按分級規范進行隨訪。每月定時下村進行慢性病隨訪工作（每月不少于3個工作日），對新發現慢性病及時上報。對隨訪干預效果不明顯的慢性病患者進行會診，并按要求進行轉診。在聯村范圍內開展多種形式的健康教育和醫療咨詢服務。負責建立規范化家庭健康檔案。

3管理模式

現代慢性病管理是社區健康管理責任團隊的一項重要工作。本社區充分利用團隊優勢，與建團隊前的相關管理率均有不同程度的增加，目前本社區網格化管理覆蓋率92.5%。高血壓發現率13.35%，35歲以上門診首診病人測血壓率100%，高血壓規范管理率85.5%，高血壓患者服藥率78.2%，血壓控制率65.8%，高血壓防治知識知曉率85.22%；糖尿病發現率3.03%，糖尿病規范管理率82.28%，糖尿病管理人群血糖控制率52.88%。全人群規范建檔率91.25%；重點人群（60歲以上老人、孕產婦、3歲以下兒童、殘疾人和高血壓、糖尿病等慢性病人）居民健康檔案規范（有動態記錄）建檔率97.38%，健康檔案合格率91.55%，檔案使用率78.2%；60歲以上老人年度健康體檢率86.28%，健康體檢表完整率91.5%.轄區內學生體檢率達100%。社區健康管理質量管理過程中，考核占有重要地位，應將考核作為評價社區健康管理質量管理的重要組成部分。堅持社區健康管理責任團隊績效考核，并制定考核細則。建立以完成工作任務、工作質量和居民滿意度相結合的激勵考評機制，提高社區健康管理責任團隊管理下社區工作的積極性。結合市衛生局指導團隊的每月考核情況，對團隊工作實行月結月報制度，團隊長對每月工作都要作認真的記錄，及時向社區辦填報當月工作報表。中心與團隊簽訂責任書，每月對團隊工作進行督查，定期對團隊工作進行考核（考核分為季度考核和年度考核，考核內容包括團隊工作完成情況、服務對象滿意度評價、相關資料上報情況，原則上績效考核成績不得低于90分）[3]。中心成立由業務院長為組長，各團隊長為組員的績效考核辦，采用二級管理模式。團隊長每月對團隊成員的工作量進行考核，考核辦負責對各團隊的考核。院辦根據季度考核結果，確定團隊成員考核期內的基礎性績效工資和獎勵性績效工資核發系數。年度考核由績效考核辦組織實施并結合市局年終對我院社區與公共衛生績效考核成績，對各團隊年度工作綜合評定，確定各團隊年度績效工資系數及崗位目標考核等級[4]。經過深化“網格化管理組團式服務”，目前工作中職責明確，信息共享，服務有效的網格體系形成，促進了社會和諧穩定，同時還形成了穩固的宣傳教育陣地，提升了團隊人員的素質，提高了廣大群眾的思想覺悟，進一步優化了發展環境，形成了政府—醫院—居民三贏的新局面[5]。

4總結

因此在當今社區衛生服務工作人員緊缺、效率普遍較低的形勢下，通過建設一支高效團隊來完成社區衛生服務的繁重任務是一條值得探索的途經。

參考文獻

[1]包家明，付偉，胡斌春.社區護理人力資源管理現狀分析與對策研究[J].中國實用護理雜志，2004（22）.

[2]薛錦花.推行社區家庭醫生責任制服務模式存在的困難與對策[J].中國當代醫藥，2011（11）.

[3]蒲昭謙.社區衛生服務健康檔案及其管理運作模式探討[J].中國衛生事業管理，2007（09）.

[4]高秀芹,肖建彪,吳浩,張亞峰,王靜.社區團隊模式在社區糖尿病健康管理中的效果評價[J].現代中西醫結合雜志,2010,22:2776-2777.

篇9

1互聯網軟件開發的特點

軟件工程的基本理論,比如軟件開發的模型、軟件開發的周期等,大家比較熟悉。但是,互聯網的軟件開發與傳統的軟件開發有不同的特點。

互聯網軟件開發實際是SAAS(Software As A Service),即軟件作為一種服務來提供。傳統的軟件,比如微軟開發出的軟件,必須有一個拷貝,通過物理的介質分發出去,用戶才能安裝使用?；ヂ摼W軟件則不同,沒有分發的過程,軟件本身以服務的形式來提供,不需要物理介質,只需要一個瀏覽器?；ヂ摼W軟件開發面臨的特點和開發方式也與傳統的軟件開發不同。以“云計算”為例,支持這樣的服務,后臺必須有非常高效的基礎結構,實現軟件的功能,以便承擔高效率的集中訪問?；ヂ摼W對軟件的可靠性要求也更高,傳統的Windows系統,如果運行錯誤,重新啟動就可以,而Internet上的軟件,一旦癱瘓,所有人都無法接受服務。

互聯網軟件開發明顯的特點是所謂“小步快跑”。即:(1)軟件開發的周期短,節奏快。(2)分特性上線。先上線一些功能,然后再去改進。(3)系統優化要大于大規模的重構,不會動不動就,從頭再來。(4)對Bug的容忍度比傳統的軟件開發大。如果有Bug,馬上修改,再改進上線。

互聯網軟件開發的另一個特點是“先上線后優化”。先實現核心功能,再補充功能。功能上線后,逐步優化,使之變得更穩定,性能更高?；ヂ摼W軟件開發遵循“技術適用原則”。只要能夠實現功能,提供服務足夠,不用單純追求技術先進。工業界的技術一定要成熟、穩定、盡可能降低風險,很多時候傾向于采用適用的技術。

互聯網軟件開發的代表是Google公司,傳統軟件開發的代表是微軟公司。在SAAS發展迅速的時代,微軟這種傳統的軟件公司也感到了壓力,開始向互聯網服務轉型。Google公司證明互聯網軟件具有高的擴展性,技術發展快,商業也比較成功。Google公司以大概10年的時間,發展壯大為微軟的1/3大小。

2團隊合作與團隊文化

現在不是個人英雄主義的時代,尤其是軟件開發,一定是團隊合作的結果。很多的服務,動輒幾萬行、幾十萬行甚至幾百萬行的代碼,依靠一個人或者幾個人難以完成,必須有團隊的分工,大家各做一部分,聚合起來提供服務。相對傳統的軟件開發,互聯網軟件開發對團隊合作和團隊管理的要求更高。

團隊合作之于公司。好的團隊文化,富有凝聚力,高效地運作,這是好的技術隊伍的特征。“一個中國人是一條龍,三個中國人是一條蟲”,這說明中國人有時不善于團隊合作,但“三個臭皮匠,頂個諸葛亮”的諺語,又說明了中國人對團隊合作的重視。這其實是意識問題,團隊中的每一個人,不管是龍是蟲,怎么把他們凝聚起來成為有戰斗力的團隊,是團隊管理的任務。團隊的力量勝過任何一個個人的力量,這是不言而喻的。對于公司而言,團隊合作非常重要。

團隊合作之于個人。團隊合作對個人的重要性從以下方面可見一斑:(1)提高個人的績效。沒有他人的配合,沒有團隊的氛圍和文化支持,個人很難取得好的績效。作為團隊的一分子,沒有團隊目標的實現,個人的價值也難以體現。(2)增強個人的能力。把事情做好,既需要技術技能,按時保質完成任務,同時也需要和別人合作,提高自己的軟技能。(3)體現個人的信用。團隊目標是分解的,落實到每個人,如果接受任務而沒有按時完成,拖了團隊的后腿,就會失去信用。團隊中的很多東西,都會決定個人的信用。

3團隊合作能力

專業能力

超強的專業能力是團隊合作的基礎。個人基礎扎實,技術過硬,做事高質量,這是團隊合作中最重要的。作為團隊中的一員,就是要把自己的事情做好,不要成為團隊的瓶頸。

表達能力

團隊中,每個人要闡述自己的想法,介紹自己的工作,并且讓別人理解,這需要很好的表達能力。表達能力不僅是口頭的,也包括工作的文檔化,且更為重要。不僅要說清楚,而且能寫明白,讓讀的人理解。項目往往具有延續性,文檔的閱讀者可能沒有任何的背景,這就要求文檔編寫者站在讀者的角度思考,寫出詳盡的說明,讓文檔能夠自我解釋。

全局觀

個人是團隊的一分子,一定要明白團隊的整體目標,知道自己的工作在全局中的位置和價值,才能夠在情況變化時做出正確的判斷。比如,個人要知道自己工作前后左右的接口以及接口之間的關系,接口變化時,有意識地通知相關的人。實踐中,有些人想當然地認為別人知道發生的變化,沒有有意識地通知合作伙伴,最后誤事的教訓并不罕見。

不要成為團隊的瓶頸。團隊目標都有許多里程碑,里程碑的達成,有賴團隊中每個人高效的工作。如果一個人工作沒有完成,可能成為整個團隊的瓶頸。整個團隊等一個人,個人很難受,團隊目標也受損。

敬業精神

富有職業精神,不要被人推著走,要積極主動地工作。所謂“取法其宗盡得其上,取法起上盡得其中,取法其中盡得其下”。如果標準設低,實際達到的可能比期望還低一級。所以,工作中要追求卓越,高標準要求自己,才能越做越好。

個人信譽

在團隊中要做可信之人,贏得大家的尊重。如果每個人都可以信賴,團隊就會非常強。

4團隊管理

團隊管理,是團隊領導者必須面對的問題。作個形象的比喻:把一盤散沙從高處倒下,對地面的沖擊非常小;如果把這些沙子變成混凝土,從同樣的高度砸下,對地面的沖擊力就會強百倍。散沙凝聚成混凝土,就是團隊管理的任務。

團隊的英文Team,實際是Target、Education、Ability和 Morale四個單詞組成。

Target,團隊要有目標。團隊目標能夠凝聚團隊,讓大家的勁往一處使,而且目標的設定一定要滿足Smart原則。

Education,教育或者培訓。團隊領導者,要能夠發現團隊的問題,有意識地讓每人得到發展,使團隊中的合作更無縫。教育不能老唱高調,而要用具體的事情教育成員,增強他們的團隊意識。發現成員的錯誤,要及時糾正;發現做得好的地方,要及時獎勵。這樣才能對團隊有好的教育效果。

Ability,團隊的能力。個體能力相加并不一定等于團隊的能力,凝聚團隊力量,團隊領導者要做許多工作。

Morale,士氣。團隊的士氣一定要高,有一股勁想把事情做好。每個人都信心滿滿,互相合作,非常愉快。一盤散沙凝聚成糊凝土,需要加入石塊、鋼筋、水泥等,用水攪拌。團隊管理也是起到攪拌機的作用,把優秀的團隊成員凝聚在一起,產生團隊生產力。

團隊管理是團隊產生戰斗力的關鍵,主要有四個方面:

團隊文化

文化是一套做事的方式,團隊以什么樣的形式在工作,是團隊的特征,或者團隊的哲學。團隊領導者,要營造一個團隊氛圍和環境,讓大家認識到自己是團隊的一分子,樂意在團隊中工作。

好的團隊文化,包括三個方面:(1)實事求是?？茖W對待每一件事,就事論事,不需顧及人際關系,通過有根有據的邏輯和數據,科學地解決。(2)追求卓越。每個人都把自己的事情做好,爭創世界或者國內一流,繼而演變為團隊的氛圍。(3)高效率。這樣的團隊有戰斗力,也是團隊管理的根本目的。

組織結構

設置團隊的組織結構,發揮最大的效率。比如互聯網軟件開發,一般需要產品、研發、質量保障和運媒四個部門。產品團隊設計產品功能和UI,滿足用戶需求,制定推出時間;研發部門以書面化的產品說明書來研發系統;質量保證部門通過兩種方式保證產品的質量,一是對開發的產品進行測試,二是監督產品研發的整個過程是否按照規范去走;運煤團隊負責軟件上線和服務的維護。

組織結構的設計要考慮相互制衡,不能讓一個團隊權力過大。比如研發和質量保證兩個團隊,必須是平行的,才能夠獨立工作、實事求是。

制度規范

團隊必須有章可循,大家做事方式遵循一個標準,這就是制度規范。獎勵制度、懲罰制度、開發規范和文檔的標準,都是制度的范疇。制度有兩個重要的比喻。一個是火爐原則,團隊中一定存在火爐,溫度很高,誰碰到都會被燙到。這體現了制度的嚴肅性,對每個人一視同仁。另一個是破窗理論,有人打破了教室的一塊玻璃,如果沒有受到處罰,其他人也會跟著打破玻璃。這說明制度建立的過程中,懲惡揚善一定要及時,才能夠深入人心。

人員管理

團隊管理,本質是管人。所謂“小主管管事,大主管管人”,也表明了管人的重要性?；ヂ摼W的軟件開發,最有價值的是人,只要人在,什么東西都可以做出來。團隊管理,主要是把人的積極性調動起來,凝聚團隊的戰斗力。團隊領導者,必須以人為本,尊重每一個人,理解他們的需要,及時溝通,幫助他們解決困難,讓成員感受到團隊的溫暖。

人員管理,需要在三個方面下功夫:

快樂地工作,激發創作力

讓每一個人都很快樂,愿意在集體中工作,或者通過智力上的碰撞,讓成員學習,能力有所增長。除了工作,還可以談心事,一起玩,增強成員的感情。此外,可以用成績去鼓勵大家。比如團隊目標達成時,大家一起慶祝,有一股向上的動力。

尊重每個人

技術研發團隊,每一個人都非常優秀。團隊領導者要盡可能解決成員的后顧之憂,激發他們的創造力,把他們的智慧用在最有效的地方。比如我們倡導的彈性工作制,很多技術人員非常喜歡。有些人是夜貓子,就讓他們晚上多工作一會,不用趕早;有些人是early bird,早上創造力旺盛,就讓他們早上班早下班。一切的達成是以團隊目標來衡量,而不是朝九晚五打卡之類的東西去限制團隊成員。

人才的選、育、用、留

對團隊中的每一個成員,都要非常謹慎,在選、育、用、留四個方面多下功夫。

選,是招聘,選擇。選擇團隊需要的人加入團隊,把嚴進口。既要考察硬技能,了解其理論和動手能力,又要考察文化因素等軟技能。優秀的團隊,應該用好的文化很快地去同化進來的人,而不是被不符合文化特征的人來稀釋。

育,是培養,培養。每一個人都有優點和缺點,通過很多事情的強化,增強他們的能力,改善他們的不足。

用,用人所長,避人所短。把每個人放在最適合的地方,做他喜歡而且擅長的事情。團隊領導者需要分析成員的長處和短處,對癥下藥。比如有些人算法強,動手能力弱,就讓他去做調研;動手能力強的人,則讓他多做一些編碼。對團隊管理而言,也需要選拔管理方面的人才。有意識地培養這方面的人才,給他一些事情去管,讓他去協調。

留,留住人才。在團隊中是否得到了成長,是否與個人目標一致,是否快樂,都與成員能否留在團隊里息息相關。留住優秀的人才,也就需要從這幾個方面去留心。留,還有一個內涵是裁,把不合流的人清除出團隊。清除績效不好和不符合團隊文化的人,對團隊是一個激勵。

5如何培養團隊精神等軟技能

如何培養團隊精神,其實是軟技能的培養。

從小事做起,從現在做起,善于總結提高

從一點一滴的事情做起,去培養團隊精神。不能只是想著做大事,大事都是小事積累起來的,所以要腳踏實地,從小事做起,從現在做起。善于學習很重要,既包括硬技能的學習,也包括軟技能的學習。IT技術發展日新月異,不學習很快就會過時,只有善于學習才能跟上時代的進度。同時,軟技能也需要總結提高,每天自省,看看哪些地方可以做得更好,總結提高。

有抱負、強烈的進取心、高標準

不想當將軍的士兵不是好士兵。一定要有抱負,有高遠的目標。樹立強烈進取心,高標準要求自己,工作積極主動,更多地投入,把一點一滴的事情做到極致。

團隊合作力

除了工作,其他團隊也可以培養團隊合作力。比如旅游,說是30分鐘后集合,那就一定要30分鐘內回來。不能只想到自己做什么,而要想到團隊,想到大家。承諾的事情,就要做到,這也是團隊合作力的表現。

團隊領導力

如果團隊管理是你的人生目標,就要積極地鍛煉團隊領導力。從小事做起,協調一些東西,配置一些資源,想辦法把人凝聚在一起實現團隊目標。

篇10

目的：研究團隊管理模式在急診護理管理中的應用價值。方法：將2015年1月到2015年12月實施團隊管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為研究組對象，將2014年1月到2014年12月本院未實施團隊管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為對照組對象，對比兩組患者的臨床護理滿意度。結果：觀察組患者臨床護理滿意率為84％（84／100），對照組患者臨床護理滿意率為98％（98／100），兩組患者的臨床護理滿意度對比具有顯著差異（p＜0．05）。結論：團隊管理模式在急診護理管理中的應用，能夠有效提升患者的臨床護理滿意度，為患者提供更為優質的護理服務，有助于和諧護患關系的構建。

關鍵詞：

團隊管理模式；急診護理管理

急診科多為病情較為嚴重的患者，加強對急診科綜合護理水平對患者的生命能夠帶來更多的保障。文章將2015年1月到2015年12月實施團隊管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為研究組對象，分析團隊管理模式在急診護理管理中應用的價值，現報道內容如下。

1資料與方法

1．1一般資料

將2015年1月到2015年12月實施團隊管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為研究組對象，將2014年1月到2014年12月本院未實施團隊管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為對照組對象。兩組患者在性、年齡、臨床表現等均無顯著差異（p＞0．05）。

1．2方法

1．2．1樹立人性化護理管理理念

將人性化的管理理念融入到臨床護理工作中，積極回答患者問題，結合患者的實際臨床表現給與針對性的護理干預。在護理服務中，積極幫助他們，注重合作的價值，努力營造和諧的護理管理氛圍。

1．2．2建立有效的溝通機制

加強護理人員之間的溝通和交流，比如可以每天利用晨會時間進行問題交流，加強互相之間的業務學習，明確護理中需要注意的問題，并可以邀請一些患者好評度較高的護理人員為其他護理人員講解臨床護理的方式以及注意的問題等等［1］。

1．2．3完善團隊規范制度

結合急診科的實際臨床護理需求制定團隊護理規范制度，規范每一位護理人員的責任，完善急診科護理安全應急預案和護理風險管理機制，每一位護理人員都需要按照制度嚴格實施［2］。

1．2．4建立機制機制

適當引入激勵機制調動每一位護理人員的工作熱情。比如可以將護理人員的好評度、工作態度以及合作能力等直接與護理人員的晉升、薪資水平等相互關聯，營造良好的急診科工作氛圍。

1．3評價標準

采用自制問卷調查表對兩組患者的臨床護理滿意度進行對比，主要分為滿意、一般和不滿意三個等級。滿意率＝（滿意＋一般）／總數×100％［3］。

2結果

觀察組患者臨床護理滿意率為84％（84／100），對照組患者臨床護理滿意率為98％（98／100），兩組患者的臨床護理滿意度對比具有顯著差異（p＜05）。

3討論

護理工作的核心是通過技術質量和專業內涵的提升，進而保證患者臨床治療的安全性，提升臨床護理的質量。團隊管理模式能夠充分發揮每一位護理人員的專業水平，在互相協作、互相努力的前提下，更好的完成臨床護理服務工作。同時，在完善的制度保證下，也能夠使各項臨床護理工作更加規范，改善傳統護理模式中的不足之處，降低急診科臨床護理中存在的風險，避免醫患雙方不良問題的發生幾率，有助于和諧護患關系的構建，優化急診科護理工作流程，是提升整體醫療衛生形象的重要方式。在本次臨床護理實踐研究中，觀察組患者臨床護理滿意率為84％（84／100），對照組患者臨床護理滿意率為98％（98／100），兩組患者的臨床護理滿意度對比具有顯著差異（p＜0．05）。結合數據對比結果能夠看出，團隊管理模式下急診科臨床護理的質量更高，能夠顯著提升患者的臨床護理滿意度，降低不良問題的發生幾率。

綜上所述，團隊管理模式在急診護理管理中的應用，能夠有效提升患者的臨床護理滿意度，為患者提供更為優質的護理服務，有助于和諧護患關系的構建。

作者：王亞君 單位：重慶市巴南區第二人民醫院急診科

參考文獻

［1］滕遂川．前瞻性護理質量管理模式在急診內科護理管理中的應用研究［J］．實用臨床醫藥雜志，2014，08（18）：73－74＋77．

［2］郭建琳，趙璐，劉晉華，李青，趙利云．“一提高三強化”護理管理模式在提高急診病人滿意度中的應用［J］．護理研究，2015，21（29）：2625－2627．

［3］桑寶珍，葉桂香，李鈺燕，王欣．急診－重癥科一體化護理管理模式對培養急危重癥專科護士的效果觀察［J］．現代臨床護理，2011，01（10）：53－56．