企業如何開拓海外市場范文

導語：如何才能寫好一篇企業如何開拓海外市場，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞]電建建設；項目施工；海外市場；國際化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094

[中圖分類號]TM621；TU71 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01

隨著國內電力建設市場日趨飽和，為了在嚴峻的市場經濟形勢下求生存、求發展，實現企業的發展新突破，我國越來越多的電力建設企業將目光瞄向了海外市場。

近幾年來，山東電建二公司積極實施“國際優先”戰略，海外工程足跡遍布非洲、西亞、東南亞、南亞等國家，先后完成了蘇丹吉利、沙特PP8與PP10、孟加拉西萊特、印度尼西亞龍灣等項目。在海外項目實施中，該公司推進本土化戰略，加強與當地社會的文化融合，為項目實施創造了良好的內外部環境，成就了多項精品工程，贏得了豐厚的市場份額，打響了“中國電建”品牌。

電力建設企業承接海外項目，會面臨著比國內項目復雜多變的風險和難題。結合工作經驗，本文將對這些風險和難點進行分析，并提出相關對策，以期對國內電建企業同人們有所啟發，規避相關風險，拓寬擴大電建國際市場，做大電力建設的海外市場。

1 電建企業海外市場開發的難點分析

1.1 資金方面存在的難點

近幾年來，電力建設項目的投資越來越大，需要的資金量也越來越大?，F在在很多海外國家，由于施工建設市場的競爭，電力建設項目前期往往需要施工方墊資建設，因此需要的項目資金特別是流動資金巨大。一些電力建設施工企業由于自身發展薄弱，企業自有資金少，很難滿足承包大型國際項目流動資金的需要。此外，我國的出口信貸利率比一些發達國家的貸款利率高、還款期短等，這些政策上的短板也直接影響了電力建設施工企業帶資承包國際工程項目。

1.2 品牌影響力方面的難點

在國際電建承包市場上，施工企業的品牌對海外市場的開發影響巨大。目前我國的電力建設的施工技術和管理水平雖然近幾年來得到了很大提高，但與發達國家特別是一些歐美國家來比較，還存在很大差距。近年來，我國一些電力施工企業紛紛走出去，相繼完成了一大批的海外電力建設施工項目，但這些項目多是在一些發展中國家或落后國家，在歐美等發達國家的電力建設施工市場中，輕視中國企業總體實力的現象仍普遍存在。

1.3 技術和管理人才方面的難點

國際化綜合型人才的缺乏，直接影響電力建設施工企業對海外市場的開發。語言不通也是一大障礙。目前，我國電建企業的技術、管理等人員多為工科院校畢業生或從工程實踐中成長起來的老員工，他們的外語水平很差，外語溝通能力不佳，不能滿足國外項目的語言需要。而懂外語的人則多為外語專業人才，他們對電力建設的技術、管理等知識嚴重欠缺。由于我國教育體制的影響等因素，復合型人才嚴重缺失，成為電力建設施工企業開發海外市場的一大短板。

1.4 國內承包商不良競爭方面的難點

目前由于國內電力建設施工市場的競爭激烈，導致大多數電力施工企業紛紛把目光投向海外市場。國內的絕大多數電建施工承包商都各自為政，各顧各的市場，不能抱團作戰。更有甚者，一些企業在電力建設海外市場中“內戰外打”，采取惡性價格競爭等不正當的手段爭取中標工程，擾亂了市場秩序，破壞了我國電建企業的整體國際形象，導致兩敗俱傷。

2 海外電力建設市場的開拓策略

2.1 加強全球化觀念

電力建設企業要善于抓住機會，迎接挑戰，制訂全面的海外市場開拓計劃。參與到海外工程建設市場的競爭中，是歷史的必然選擇，電力建設企業要加強參與力度，建立全球化的觀念，解放思想，大膽作為。

2.2 建立大型的電力建設施工集團企業

國內電力建設企業要強基固本，發展壯大，建立強大的企業集團，才能增強自身競爭力和抵御市場風險的能力。同時，國內電建企業要抱團作戰，減少過分競爭和無序競爭。

2.3 加強國際化人才的培育

要注重培養大量具有高素質、綜合型的專業人才。要聯合高校和專業培訓機構以及科研單位，共同培養熟悉外語、熟悉國際法律法規及國際施工相關標準要求和及市場規范等知識的綜合性人才。還需要培育一批具備高水準的管理能力、專業能力、公關能力以及適應市場和社會變化的人才。除了自己培養外，要面向社會廣泛招攬人才。對人才要招進來、留得住。這樣就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、機制留人、文化留人相結合，管理好人才。

2.4 提升承包項目的技術和管理水平

在進行海外項目施工時，施工企業一直都是產業鏈的最末端。所以，電力施工企業要善于提升承包項目的技術水平，進行相應的行業結構組合和資源調整，把設計、施工等方面融合到一起，建立區域性集團，增強國際EPC工程項目的能力。此外，還要健全企業經營管理制度，吸收國內外先進的管理模式。

3 結 語

電力建設的海外市場開拓無法一蹴而就，需要一個循序漸進的過程。在市場全球化的今天，電力建設施工企業要想在海外市場占有一席之地，就要不斷增強自身實力，解放思想，開拓創新，在技術上、管理上向發達國家標準看齊，增強企業核心競爭力，順應國際市場的需求，不斷爭取更多的海外業務。

主要參考文獻

[1]盛慧峰，葛艷莉，柯慧.電力企業海外市場開發戰略研究[J].中國市場，2015（21）.

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日前，第五期產品家沙龍在北京騰訊匯舉行，業內人士就中國互聯網創業企業國際化展開激烈的思想交鋒。他們認為產品設計之初就應該有全球一體化部署，增強產品的全球輻射力至關重要，同時國內本土市場的依托、品牌意識、合適的合作伙伴和健全的制度體系都成為進軍海外市場必備的成功因素。

不是所有產品都能全球化

在走向全球化之前，首先創業者們要知道一件事：并不是所有的產品都一定可以全球化，需要清晰的判斷。熱酷CEO劉勇認為微信、日本的LINE和其他吃喝住行等工具類產品都比較適合國際化，而非工具類的產品包括游戲，在國際化過程中會有一些問題。智明星通兼行云CEO唐彬森則認為：“中國互聯網如果真想去海外，要有Facebook這樣的全球一體化業務輻射能力，而不是專門搭一個班底去做海外市場”，他以Facebook舉例道，互聯網行業有馬太效應，用戶只選擇最好的，不選擇次好的。很多國際化的公司一開始就會思考產品的架構、服務器體系、運營體系是不是能做到全球化。而中國網創者進軍海外市場經歷了過度悲觀到過度樂觀的階段，對全球一體化的認識不夠嚴肅，“很多時候大家覺得先找一個版本試試，這種想法是致命的”。

除了產品之外，視野同樣重要?！耙曇鞍霃經Q定了你對公司未來的構想，也決定了公司將來能走多遠?！本W秦CEO林宇同時表示，互聯網產品在最初設計時就應該考慮到，服務體系應該能夠擴展支持全球性的業務，語言、運營各方面是能夠擴展支持將來全球性的業務，只有這樣才能實現全球化的資源優化和協作。

品牌做先鋒 國內市場為后援

那么，在具備了全球化的基因構建后，如何真正打入海外市場？“本土化是必然條件，但絕不是充分條件”，海豚瀏覽器CEO楊永智總結了中國創業企業海外生存的三大要素：較好的用戶基礎、清晰化的商業模式，最重要的則是品牌，三者缺一不可。林宇也強調：“和合作伙伴談合作的話，品牌至關重要，而對中國公司而言最難做的就是品牌。”此外，品牌背后的文化內涵也十分關鍵，“硅谷就是在美國市場上做到一定的用戶基數，得到了一個好的品牌和影響力，然后再往全球其他國家的市場擴展。”楊永智補充道。

兵書用“兵馬未動，糧草先行”來說明后備力量的重要性。而對于想進軍海外市場的中國創業者們來說，打好國際戰，最大的依托來自于國內市場。微云即趣商務總監張禮鏡以韓國市場舉例表示，進軍海外市場應遵循“前行、正行和節行”的規律，即充分挖掘本土化需求，做好前期準備；做好市場預熱，找尋到合適的合作伙伴，以及充分挖掘產品落地的聯動效應。

劉勇也對本土化需求深有感觸，“像Facebook、Google做出來的產品為什么靠英國、美國的市場能完全輻射出去？是因為存在著一種普適價值觀，他們的產品能為主流的人群接受，這不是說中國人不夠聰明，而是說在我們生活的社會里想問題的方式不一樣。” 藍汛副總裁霍濤則表示，中國創業企業進軍海外市場找準“橋頭堡”城市十分關鍵。而在實際執行中要多考慮幾個問題，一是要考慮技術和技術環境，二要考慮文化，三要考慮商務環境，四要考慮對方政府的一些政策，第五才是你的合作伙伴和合作廠商。

唐彬森則認為：“很多國際化的公司開始也不是選擇在很多地方建辦事處，招很多人，而是首先思考產品的架構、服務器體系、運營體系是不是做到全球化。當把這些做好以后，你會發現做全球化這件事情本身就不是一件事情。中國公司有很好的優勢，我們有很好的市場，我們的劣勢就是對全球一體化的認識不夠嚴肅。中國的互聯網想去海外一定要依托中國這個市場強大的輻射能力?！薄兜谝回斀浿芸否v硅谷主筆駱軼航則以守成型和開拓型的分類，總結了中國創業企業在海外的發展軌跡。他認為，守成型的企業其實只是承擔一些支持型工作，并不能對企業的海外發展注入活力，而以華為和騰訊為代表的開拓型企業，會有效推動其在海外市場的版圖擴展。

外靠合作伙伴 內有制度體系

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從北京到硅谷，從默默無聞到上榜Garnter企業級防火墻魔力象限報告，且位列前瞻性維度全球第三（2014年4月），北京山石網科信息技術有限公司（以下簡稱山石網科）只用了9年時間。這家2006年成立的公司，在網絡安全領域憑借技術優勢，實現了快速成長。在激烈的市場競爭中，如何尋找到一條安全的快速道？本期高端訪談邀請山石網科聯合創始人之一、現任總裁兼CEO羅東平先生對此進行解讀。

作為公司的創始人，您更愿意以技術上的突破來標志企業的成長路線。很明顯的，這是一家以技術驅動成長的公司，請問山石網科是如何在激烈的市場競爭中保持自己的技術優勢的？

我以旗艦產品智能下一代防火墻為例來進行說明，在這個產品中采用了全新的威脅檢測技術，基于行為分析，準確發現變種惡意軟件等未知威脅。這和傳統的特征庫檢測技術不同，可以成為相互補充的安全技術。這項技術正是在基于對市場需求的洞察中研發而成的。我們對于技術的把握采用小團隊快速試錯的研發過程，如果市場定位不對迅速砍掉，發揮小公司的快速掉頭優勢。在前幾年，我們曾為對網吧市場的判斷錯誤而交過學費?，F在，我們認為云安全是重點發展市場。

實踐證明，市場是對技術的最好肯定。最近Cybersecurity Ventures公司的《網絡空間安全企業500強》中，山石網科位列142位，是唯一進入該榜單的國內下一代防火墻供應商。IDC的“2014上半年中國IT安全硬件市場分析報告”顯示，Hillstone以12.2%的市場份額占據中國UTM硬件市場第二，在世界500強公司和重要行業客戶中得到了廣泛的應用和部署。2014年被Frost& Sullivan授予“2014中國區下一代防火墻技術領導獎”。

創新是保持技術優勢的法寶，那么，山石網科在內部的組織架構上是如何支撐技術創新的？

我們以金字塔形的人才結構保證研發力量。金字塔的塔尖是位于硅谷的大約10位架構師，他們將最新的技術趨勢無時差地傳送到國內。而位于北京的研發團隊，大概有60、70人，他們與位于蘇州的以畢業生為主的100多人團隊協作，成為金字塔堅實的中層和底部，將技術融入產品。

作為一家有600多人的公司，“工程師文化”是我們奉行的管理風格，借助移動辦公等工具及時溝通實現彼此的有效溝通，這使得公司內部可以保持一致的信念。在管理風格上，既有“一票否決”的決斷，也有不斷“微改進”的努力。

作為一家安全公司，您是如何看待海外市場的？是否有國際化的打算？

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對此，很多國人會產生好奇：為何國外媒體會如此看衰中國汽車制造發展？中國自主汽車企業的合資之路走過30余年，自身實力現在變得如何？中國自主車企又是如何看待海外市場的？在當前平淡低迷的中國汽車市場環境中，中國本土汽車品牌正在經歷一輪洗牌，而一份來自中國自主汽車品牌提交的銷售數據卻讓人眼前一亮，或許我們從中能夠找到一些答案。

重塑核心競爭力

根據吉利汽車公布的最新數據：10月集團總銷量為48609部，按年增長約35%、按月增長約13%，為過去兩年內按年增長最佳的一個月。今年前10個月總銷量為372547部，按年增長約13%，并達到全年銷量目標46萬部約81%，其中杭州灣基地投產的帝豪EC7轎車日產量實現415臺，而這一產能意味著其11月份的產量將突破1萬臺。“單一基地這樣的產能在國產自主品牌車系中是史無前例的。”吉利汽車杭州灣基地副總經理宋春光說。

在中國消費者心中，對吉利汽車多年來的印象就是低檔、便宜、安全質量一般，與德系、美系車不可同日而語。

“吉利董事長李書福早在2007年就已經從市場實踐中預感到，汽車這個行業靠價格便宜、打價格戰，已經很難維持下去了。所以，要從戰略上進行徹底改變，要從‘造老百姓買得起的好車’，轉向‘造最安全、最環保、最節能的好車’，把技術領先、品質領先和服務領先作為吉利在新的歷史時期的發展戰略和企業戰略轉型的核心思想?！奔嚫笨偛谩⒀芯吭涸洪L趙福全在接受《小康？財智》記者的采訪時說道。

為此，從2007年5月開始，吉利停止了豪情、美日、優利歐“老三樣”產品的生產；創建了全新的“全球鷹”、“帝豪”、“英倫”三大品牌。而在技術層面，構建完成了5大技術平臺、15大產品平臺并能衍生42款全新產品的技術研發體系。

趙福全認為：“相比其他自主品牌，吉利的核心優勢就是安全！市場越成熟，將越關注安全性。為此，我們構建了GTSM吉利全方位安全管理系統，即從車輛研發初期策劃、到高標準的安全技術開發、再到生產環節的嚴格控制；從主動安全到被動安全，實現全方位的整車安全管理。這其中既包含銷售市場的輸入和售后的參與，制造保證一致性的高質量生產，采購對供應商成本及質量的有效管控，更包含了研發與供應商的密切合作，以及研發自身的系統集成開發和匹配能力。這是一個全方位的體系，也是一個復雜的綜合性技術。由此吉利GTSM技術日益豐滿，并成為自主品牌第一個安全技術品牌，帝豪EC8以49.6分的高分獲得C-NCAP五星安全認證，這一成績甚至超過眾多合資品牌?！?/p>

不僅如此，吉利汽車還于2010年3月收購全球第一安全汽車品牌沃爾沃百分百的股權，并通過雙方的交流對話委員會平臺，進行全方位的溝通和交流?！斑@是吉利和沃爾沃兩家企業層面的交流平臺，定期召開例會，技術也涵蓋其中。在這個過程中，我們受益很深，我們從沃爾沃學到造車的理念、方法等很多的東西。相信以后我們的收獲會越來越多，體會會越來越深?！壁w福全說。

海外謀求價值新洼地

除了國內市場表現搶眼外，吉利的海外市場同樣強勁擴張。就在今年4月，吉利汽車出口目標還是6萬輛，比去年增長50%。數月后，鑒于銷量的持續增長，其主動將目標調整至8萬輛。不料這一目標很快被打破。截至今年10月底，10月份出口量超過12200部，為歷史上最高的單月出口量，2012年累計出口已突破8.1萬輛，比去年同期增長190%，提前兩個月完成全年目標，全年有望突破10萬輛大關。

在吉利目前眾多的海外市場中，俄羅斯、伊拉克、沙特和烏克蘭等市場的表現最為搶眼。其中，俄羅斯市場前10個月累計銷售2.1萬多臺，成為今年吉利海外銷售的“龍頭”市場；伊拉克和沙特市場分別以1.8萬多臺和1.3萬多臺的銷量位居第二和第三位；烏克蘭市場也以銷量過萬的不俗表現位居第四。

經過近10年對海外市場的探索和培育，吉利汽車的出口業務現已初具規模。截至目前，吉利汽車已出口至全球30多個國家，產品遍布南美、東南亞、中東、非洲和東歐等地區，形成了較為完善的海外營銷和服務網絡。目前，吉利已采用合資或合作等靈活的商業模式分別在埃及、烏拉圭、俄羅斯、埃塞俄比亞、烏克蘭、伊拉克、斯里蘭卡等地建立了KD工廠，以實現產品本地化組裝，降低成本并提升產品競爭力。

如此積極開拓海外市場，吉利控股集團副總裁、吉利國際貿易公司總經理張林在接受《小康？財智》記者采訪時解釋道：兩個方面，大的方面講，有它的必然性，第一，國內市場的增長速度也在放緩，一個企業的增長性，它肯定是有限制的，比如說今天整體市場增長5%到8%，我們有這個增長速度或者略高的增長速度是非常不錯的業績。中國的競爭市場差不多是全球最厲害的競爭市場，美國看到了，還有雪鐵龍、標致，菲亞特最近要說通過和克萊斯勒合作，大眾在美國也不是一個很強勢的品牌。在中國全世界的品牌都進來，中國競爭會越來越激烈。

那么從我們吉利來講，國內的增長性是有限的，從另外一個角度來講，汽車是一個規模效應的產品，舉個例子，EC7如果在國內賣十萬臺甚至更多，那么如果海外再增加五萬臺的話，對整個的成本優勢以及我們這個投資的回收完全是很大的差別，汽車具有規模效應，在其它市場有很大的增長的話，對整個國內是一個非常好的補充和支撐。從另外一個角度，你看所有這些汽車行業，成功的企業是全球性的企業，你過分依賴一個市場，長期來講會陷入困境，你看歐洲的標致、雪鐵龍，就是它過分依賴于歐洲市場，它在北美、中國和新的市場如果沒有足夠的銷售來支撐它的全球性業務，未來增長會有很大的困難。相反這個全球性業務做得好，你看豐田、大眾甚至韓國現代，那么美國三大品牌很明顯，通用、福特全球性遠遠比克萊斯勒要好，它的總體業務也是比較健康的。

“從這兩點看，我認為吉利發展海外的道路很有必要，我們今天內部做了一個分析，即使撇開北美市場，撇開歐盟市場，這個市場容量也和中國市場差不多，也有2000多萬臺，那么就是說我今天在這個市場上是剛剛起步，我的基數還很低，給我提供一個成長空間，我認為還是很大。我就撇開歐盟、撇開北美，就目前階段，未來的五年，我暫不考慮這兩個市場，我專注于這些新興市場和發展中國家，我認為這個市場足夠大。”張林說道。

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“40年前,我們幾乎沒有像樣的技術,第一臺電視是幾個人四處找零件拼湊起來的。而今天,我們形成了具有海信特色的技術研發體系,在多媒體技術、家電、智能交通、移動通信、光通信等領域的核心技術有所突破;在工業設計、電路開發、縱向產業鏈整合等方面拉大了與國內很多同行的距離,不斷逼近行業標桿。”周厚健說,“我們是該為國內市場的快速增長沾沾自喜,還是應該在全球市場的艱難起步中壯志未酬?”

海信的國際化之路最早可追溯到1985年開展的對外貿易業務。1998年,海信進出口有限公司正式注冊成立。2003年海信整合了所有海外市場和業務,正式開始了國際化征程。2006年,海信將科龍冰箱、空調等海外業務正式并入,成立了海信國際營銷總公司,構建了海外銷售平臺。目前,海信的產品遠銷近百個國家和地區。

針對海外市場不同的需求,海信在不同的地區因地制宜,采取成立銷售公司、產品總、與戰略伙伴一起開設工廠進行本土化生產等方式,促進海外市場多元化和合作方式多樣化,推廣自主品牌。為了提升海外市場管理水平,海信在全球范圍內選取研發、制造、營銷、服務、物流等方面的標桿,對比海信的現狀尋找差距,持續改善,促進企業全面且持續發展。同時,海信積極與國際先進企業進行戰略合作,近距離學習它們的經營理念和管理方法,在合作中實現“雙贏”。為了適應海外市場的需求和社會文化,海信的海外營銷團隊大量使用當地的管理人員和營銷人員,從而取得了一個又一個階段性的成功。就在席卷全球的金融海嘯中,海信在海外市場迎來新的發展契機。

不久前,在由香港理工大學亞洲品牌管理中心主辦的第五屆品牌管理國際會議上,海信(香港)有限公司董事兼總經理王志剛向《新營銷》記者介紹了海信在海外市場探索的經驗與面臨的挑戰。

危機之中把握機會

《新營銷》:2009年,海信的經營狀況如何?

王志剛:2009年爆發的金融危機,對大家都很不利,但是對海信來說很特殊,海信剛好成立40周年,隆重舉行了慶典?？梢哉f,2009年是海信40年來發展最好、最快的一年,尤其是在向國際市場進軍方面,做得尤為成功。所以,經濟危機對我們而言是危中有機,我們剛好趁此機會向國際市場大規模進軍,而且取得了很大的成效。

《新營銷》:你們到底把握住了哪些機會?

王志剛:首先,在研發方面,金融危機促使行業或產業發生劇烈的變革,行業中的中小企業,或者在相關領域,比如家用電器連鎖企業,很多企業垮掉了,像美國的電路城公司,本來是個很大的電器公司,倒閉了。金融危機之下,市場更加需要物美價廉的產品。畢竟,人們的生存與發展不能光靠那些國際一線品牌,金融危機恰恰給我們這種既有技術又有實力但品牌還不大響亮的企業進入國際市場提供了最好的時機。因為我們能幫助世界各地的經銷商發展、賺錢,這就是我們切入國際市場的最好時機。金融危機爆發以來,我們在國際市場上進行了特別大的投入?，F在看來,都取得了很好的效果。

其次,金融危機以來,我們找到了許多我們需要的人,在世界各地的公司本土化實行得比較好。不像以前,大家都很不錯的時候,我們要招兵買馬就沒那么容易。還有,在這個時期,大力推廣和建設品牌所要投入的成本也比較低。總的來說,2009年,海信的出口額大約可以突破10億美元。

高質中價戰略

《新營銷》:在海外市場,你們是怎么進行渠道開拓和品牌推廣的?

王志剛:以前中國家電產品給國外消費者的印象就是低質低價。現在,經過我們在制造、技術、品質等方面的不斷提升,就海信來說,已經達到和國際一線品牌同樣的水平。對此,我們有十足的把握。在向海外推進的過程中,我們采用了高質中價戰略,就是說,在技術、質量方面,一定要向國際一線品牌看齊或者超過它們。另一方面,相較于國際一線品牌,我們的產品價格是有競爭力的,當然我們遠遠高于那些剛入門的品牌,如果把價格按照等級分為A、B、C三類,我們屬于B類價格。采取這種措施,對國外經銷商和渠道很有吸引力。此外,我們提供高效率和完善的售后服務,再加上一些品牌推廣手段,我們就取得了不錯的成績。

舉個例子,在澳大利亞市場,我們現在已經進入市場前三名。當時我們就是采用這種措施,先以高質中價進入,然后建立完善的售后服務體系。我們的廣告語是:“有愛,科技也動情?！蔽覀兊钠放骑@示了兩個特性,一個是體育,一個是娛樂。我們根據各個地方的不同情況制定市場策略。為了在當地推廣品牌,我們花了大價錢把澳大利亞網球公開賽的體育場冠名權買了下來。在比賽后的4個月,海信在澳大利亞的銷量增加了12倍。我們沒想到澳網在澳大利亞有著那么大的影響力。澳大利亞是我們在海外開拓的第一個市場,成功之后,我們就在非洲、歐洲和北美推廣經驗,在美國、加拿大銷量增長了3倍多。

還有,在以色列,我們跟當地的商合作,贊助了以色列國家足球隊。在以色列,我們選來選去,發現足球是它的第一運動,踢足球的人特別多,于是我們就贊助足球。可惜的是,以色列沒有進入南非世界杯足球賽決賽。

經過嘗試,現在我們有很大的把握,2010年我們在美國、加拿大可以做到100萬臺的銷量。不過這只是目前的策略,以后我們必然要往上走。

穩健經營的辯證法

《新營銷》:海信在海外如何選擇合作伙伴?

王志剛:我們接觸新市場的途徑,首先是參加展會,這是最古老、最笨,但也是最有效的方法。想要走出去的中國企業,一開始的國際生意大多都來自展會。其次是主動開拓市場。然后,當主要市場做起來以后,有了影響力,就會有一些人主動找上門來,后續客戶會越來越多。

在海信成立40周年慶典大會,也是全球經銷商大會,來了120多位海外經銷商,包括沃爾瑪、百思買、家樂福等合作伙伴。大家的合作理念必須一致,雙方要追求雙贏,這是最基本的原則,只有這樣,在進行市場推廣時才有合力。我們在很多地方建立了龐大的銷售隊伍,全力支持合作伙伴。除了市場推廣,我們還根據合作伙伴的需求提供技術支持,開發新產品,我們分別在美洲、歐洲、非洲、大洋洲設立了四個研發中心,與合作伙伴們一起占領主要渠道。

《新營銷》:你們在海外遇到過哪些挑戰和困難?

王志剛:中國企業走出去,走國際化之路,說起來很容易,做起來特別難。以前我們是小步前進,摸索前行,簡單說就是把產品賣出去就行了。這是最低級的。高級一點就是在海外建立一個辦事處或者分公司?，F在我們只能做到這個階段,以后我們會提出更高的要求,在全球范圍內以海信品牌為中心調動全球資源。假如說我們的幾個品牌做得很好了,那么就像一些國際品牌一樣,在全球組織生產、進行物料供應、提供市場保障、進行渠道建設,全球都可以做,那是我們的最高目標?，F在我們只能不斷努力,把品牌和產品盡力推出去。這個階段我們已經做了很長時間,2009年只能說取得了相對比較好的成績?，F在我們的出口額能做到10億美元,以后我們的目標是海信60%~80%的市場份額在國外。

《新營銷》:海信在國際化過程中如何進行風險防范?

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2008年好幫手公司將如何乘勢前進，今后的發展方向如何？日前，記者就此采訪了該公司的總經理羅大軍先生。

記者：2007年12月，好幫手公司旗下的“卡仕達”和“科駿達”兩大品牌產品雙雙獲得“國家免檢產品”稱號。請問好幫手的產品是如何定位的？

羅大軍：好幫手公司是一家集專業研發、生產和銷售汽車導航影音系統、汽車安全檢測系統等產品的大型高新技術企業，是目前中國生產規模最大的汽車電子產品生產廠家之一。公司成立至今，已先后通過國家質量、環境和安全管理體系等多項認證。

我們的產品主要定位在專車專用型導航影音系統和通用車型導航影音系統兩大類別，共“卡仕達（CASKA）”和“科駿達（KOGND）”兩大品牌?！翱ㄊ诉_（CASKA）”品牌是好幫手較早推出的導航影音產品，尤其以專車專用型產品為市場最大競爭力。而“科駿達（KOGND）”品牌是好幫手公司繼“卡仕達（CASKA）”之后推出的又一汽車導航影音品牌，目標消費群鎖定在占有轎車市場70%份額的、售價在15萬元以下的車型，品牌定位是個性化、時尚化和年輕化的汽車導航影音產品?！翱乞E達”品牌的推出是好幫手推行雙品牌戰略的重要舉措，是向人們展示“科駿達”與“卡仕達”并肩作戰的市場策略。

記者：良好的發展前景，吸引了越來越多的企業加入到汽車電子行業的陣營中。好幫手如何應對激烈的競爭？

羅大軍：目前中國汽車電子行業，每個細分領域的競爭都異常激烈。正所謂“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者贏”。好幫手發揮對行業敏銳的洞察力和快速多變的反應力，憑借技術創新成為本行業中的一匹快馬。

從外部因素上分析，好幫手的行業特征決定了以后向汽車電子智能化發展的趨勢。從內部因素上分析，要將“卡仕達”和“科駿達”打造成為國際知名品牌，必須走國際化道路，同時多向國際同行知名企業“博世”學習，借鑒其先進的經驗，為我們自身的發展做參考。

在硬件方面，我要說的是兩個字“舍得”，有舍必有得。不舍不得，大舍大得。好幫手公司在硬件投入尤其舍得，這在同行業中是少有的。公司新建設的好幫手電子產業基地共占地270畝，投入大量先進的生產設備，包括五條現代化國際標準流水線，18臺進口高速貼片機。好幫手電子產業基地建成后將成為中國汽車智能電子產業示范基地。正是強大的硬件保障為好幫手實現更大的前景打下了堅實的基礎。

記者：那么好幫手在行業技術上占有什么優勢？

羅大軍:作為汽車電子高新技術企業，技術本身就是企業的最大競爭點之一。而好幫手目前在行業內能夠擁有較高的口碑及強大的市場影響力，領先的技術無疑是其最具競爭力的優勢之一。

好幫手的技術優勢概括起來就是：人無我有，人有我精。這也是我們一直致力于開拓技術藍圖。具體表現很多，比如2002年全行業都在賣液晶單屏的時候，好幫手研發出了國內第一臺液晶伸縮屏和DVD主機；2004年當行業都在賣車載通用DVD、VCD，大斗價格戰的時候，好幫手公司率先推出了專車專用技術，直至當前此技術仍具有相當大的市場競爭力；2005年當大家都跟風專車專用時，我們又將導航與娛樂完美結合，讓導航得到了全面普及；當大家都在跟風導航時，我們又于2007年隆重推出智能技術，將娛樂、導航、安全融為一體，再度領先。

總之，保持創新，永不止步，這就是好幫手公司技術優勢的根源所在。

記者：2007年10月，好幫手公司首次在香港舉行新品會，并參加了秋季香港電子產品展和香港亞洲國際博覽館的China Sourcing Fair07秋季展覽會，邁出沖向海外市場的關鍵一步。目前，好幫手在國內外市場的業務是如何定位的？

羅大軍：好幫手公司的市場業務分為汽車后裝市場、海外出口、整車配套三大市場，目前三大市場業務均取得了長足的發展。

特別是后裝市場，其業務市場已擴展到二三級城市，而在整車配套領域，好幫手已經為國內的多家知名汽車制造廠商提供整車配套產品，得到了各大廠家的廣泛認可，并成功為通用、大眾、現代、本田、豐田等汽車品牌麾下的各款車型量身定做具有市場競爭力的汽車導航影音產品，并投入重金購買各種暢銷品牌的汽車用于產品的開發，使產品與整車融為一體，滿足更多的市場需求。

海外出口已經破億元大關，產品遠銷歐美、東南亞等國家和地區，整車配套已經與上海匯眾、奇端、江淮等多家汽車廠家建立了廣泛而密切的合作。

記者：2007年年底，好幫手公司成立好幫手大學，這是三水區第一所企業大學。請您談談貴公司在人才計劃方面的規劃？

羅大軍：企業的競爭說到底就是人才的競爭，人才是我們最為重要的資產。以前只有海爾、聯想、華為這樣的著名大企業才辦有企業大學?，F在我們開辦，是由于公司充分認識到人才的重要性。我們希望，在德為先，德才兼備的用人原則下，通過內部培訓體系的建立和完善以及公司獨特的企業文化熏陶，培養一大批實干、精干人才，使進入公司的每一位員工都有學習與提高的機會和平臺。

人的結構就是相互支撐，好幫手的事業需要我們每個好幫手人的參與。所以，對外，我們依靠品牌、文化、機制來吸引人才；對內，則以文化感染員工，用培訓提升員工，用機制激勵員工。讓我們的員工在大學校、大熔爐、大舞臺中提升幸福指數、持續激發潛能、提高人生價值，讓我們的員工及其家人為在好幫手工作而感到快樂和自豪。

記者：相信好幫手大學一定能為貴公司帶來更多優質的人才。能夠以此培養人才固然重要，同時對于企業來說，用人更是重要的一環。

羅大軍:是的，用人是否得當是企業成敗的關鍵。好幫手公司的用人觀是：人管人累死人，制度管人，文化管人。

好幫手的愿景是“創中國的博世,建人才的高地”，經營觀中也明確指出“視人才為資本”。因此公司將指導人才選拔和使用的用人觀放在了戰略的高度予以重視。

“有德則有得、有為則有位”是好幫手的用人標準。好幫手對人才的界定是認同、符合好幫手文化并能創造良好業績的人。公司將為那些符合好幫手人才標準的員工提供充分展現才華的舞臺。

明其德、勵其志、展其才、安其心是好幫手培育人才的四項基本原則。即明確好幫手提倡什么、反對什么；明確職業發展階梯，鼓勵員工實現自我超越；通過勝任力測評將合適的人放到合適的舞臺，最大限度地施展個人才華；完善激勵機制使有德有才的員工獲得精神和物質的雙重激勵。

此外，在好幫手公司的企業文化中，領導與員工都須具有良好的團隊觀和溝通觀。沒有完美的個人，只有完美的團隊。在溝通方面，好幫手公司則推崇講誠信，重大局，存個性，求共識，善聆聽，高保真。

記者：2007年好幫手公司向西南街道捐資100萬元，成立“好幫手教育基金”，專門用來獎勵每年評出的“十佳教師”。這是出于什么因素的考慮？

羅大軍：好幫手公司的使命是“智予車

樂予人”，成立教育基金、回饋社會是我們企業文化精神的一部分，也是企業的一種責任。

好幫手在自身發展的同時，將通過及時回報社會來造福一方水土，是“智予車

樂予人”精神內涵的延伸。

記者：2007年好幫手公司隆重推出新一代智能產品，D103技術平臺步入一個新臺階；在開拓海外市場的同時，好幫手公司還針對華南市場成立廣東分公司，業務得以進一步拓展。請您評價一下2007年在好幫手公司發展中的地位。

羅大軍：從營銷方面而言，2007年是一個大的轉折，它意味著我們將隨著公司業務的發展、針對不同地區的需求進行細分市場，轉變全國一盤棋的營銷模式。

一直以來，好幫手都是通過在各省設立獨家總經銷商的模式，將卡仕達和科駿達兩個品牌進行推廣，我們的市場份額也接近50%。但在2006年底，廣東省的銷售業績、網絡覆蓋率、品牌影響力都不盡人意，這與廣東省的經濟水平在全國中所占的地位也不相符。經過分析，我們發現原有的營銷模式已經不適應廣東的市場。于是在2007年初成立了廣東分公司，并在廣州和東莞兩市設立了營業點，這就是要搭建一個平臺，把廣東分公司既作為一個經銷者，又是廠家的營銷體系的延伸，融經銷商的優勢和廠家的優勢為一體，更好地貫徹市場開拓理念。

記者：2008年，好幫手公司將如何乘勢前進？

篇7

建立文化沖突下的品牌感召力

這幾年中國企業在海外市場的遭遇，很多人認為是由極大的文化沖突問題導致的，因為中國文化并未得到世界普遍認可，品牌自然也就不會被當地消費者所接受。但是，30多年的改革開放為中國累積了巨大的財富，也極大地提升了中國的國家地位。今天的中國已經具備全球性經濟大國的主要特征，正在被推向世界經濟舞臺的中心，同樣，強盛的中國，也為中國文化領先于世界提供了強大的經濟基礎。事實上，文化沖突僅僅是其表象，真正的核心問題還在于品牌是否具有強烈的品牌感召力。這種品牌感召力的缺乏，主要在于很多中國品牌習慣于用中國式思路和結合中國消費者的需求進行品牌定位和傳播訴求，但是缺乏能體現出足夠國際化的品質以及國際化的消費者心理認同理念。因此，品牌融入國際化的文化元素以及塑造能讓海外消費者共鳴的元素是中國品牌改變當前品牌形象需要去著力的方面。

將中國元素塑造成獨特價值

在跨國傳播中，日韓和歐美的品牌總是不斷地將本國的文化融入到品牌文化中，使品牌產生巨大的張力，例如日本文化中對制造細節追求精致完美的工匠文化，以及家族式的文化管理方式，是其品牌在海外市場贏得快速成長的法寶。無論是日本豐田還是索尼、尼康、松下等品牌，品牌文化中都具備這樣的文化基因。中國品牌面對國際化競爭時存在的問題是，在中西方文化交融的時候，往往盲目西化而對中國文化中的優秀基因堅持和挖掘不夠，或者在中西文化之間徘徊和游走，最后導致缺乏品牌的個性和風格。而大凡將中國文化中的經典元素融入品牌傳播的企業，在海外都獲得了認可，例如佰草集在國內市場更加側重介紹產品的中草藥配方和功效，但是在海外市場，佰草集則根本不提及“復方”、“君臣佐使”等用藥原則，而是借助歐洲消費者熟悉的中國文化符號――“玉手”、“針灸”、“太極”等進行溝通，并以黑白雙色映射中國文化中廣為人知的太極概念，營造一種東方神秘主義的品牌聯想，在歐洲取得成功。

借國家形象傳播契機宣傳品牌

2011年1月份，《中國國家形象片――人物篇》于紐約時代廣場精彩上演，以中國紅為主色調，展示了包括宋祖英、姚明、袁隆平、楊利偉等在內的，涵蓋文藝、體育、農科、航天等各行各業的杰出國人，以“智慧、美麗、勇敢、才能、財富”等詮釋中國人形象，全景展現了現代的中國國家形象以及偉大的中華民族精神，引起了國際社會的廣泛關注。國家品牌的打造就是向世界輸出中國的文化和價值觀。文化輸出為品牌傳播創造環境，企業品牌的塑造也在進一步傳播國家品牌和文化。因此，對于中國品牌來說，借助中國國家品牌形象塑造的契機，緊隨中國國家品牌傳播的節奏來加大傳播企業品牌形象，可以更加有效地提升影響力。例如，在《中國國家形象片――人物篇》熱播的同時，中國的企業可以借機傳播企業品牌文化符號，以及中國優秀的產品品質，讓更多的外國消費者在記住國家品牌的同時也記住了企業品牌的形象。

建立品牌國際化傳播的體系

品牌國際化是一個系統工程，涉及國際市場對企業的貢獻率、品牌的國際影響力、海外市場銷量、產品與技術的全球領先度、海外產業基地布局等等。其中，品牌的國際化影響力塑造是品牌價值提升的核心，這需要企業有足夠的耐心去逐步地完善品牌文化傳播體系，慢慢地培育品牌文化。中國品牌的系統化管理體系在本土就比較缺乏，放眼到國際市場，這必然也會是一個短板。韓國的三星在全球崛起，主要依靠三星的全球化品牌戰略管理以及其背后的三個重要因素：產品的領導性、系統性的品牌管理和差異化營銷模式，同時三星堅持走體育營銷戰略，借助國際平臺上的重大體育賽事來塑造自身品牌的高端形象。在這方面，中國品牌的經驗還比較少，未來需要逐步對品牌的國際化打造做到系統化、科學化以及持續化。

利用新媒體平臺塑造品牌

社交媒體的興起讓營銷界一躍步入完全透明的時代，Facebook、Twitter、YouTube和消費者博客等，讓品牌傳播的模式徹底改變，消費者有可能和素未謀面的數百萬個消費者相互交流，在其中談論各種品牌。因此，在全球數字化平臺上的品牌傳播可以覆蓋龐大的全球受眾群體。如今，很多國際化的品牌都在Facebook等數字化媒體平臺上進行營銷投入和品牌塑造。對于中國品牌來說，需要考慮抓住科技化的浪潮以及全球互聯網的發展機遇，利用新媒體的平臺面向全球消費者進行品牌傳播。

篇8

關鍵詞：數字化儀控系統；國際化；國際貿易

中圖分類號：F74　文獻標識碼：A　文章編號：1672－3309(2012)01－54－02

A公司是從事數字化儀控系統設計、制造和工程服務的專業化公司，A公司已完成數十個高端儀控工程項目。積累了豐富的儀控實踐經驗。2006年12月，A公司通過了IS09001質量體系認證，建立了質量管理體系，逐步完善了以Oh、OC和技術管理3大模塊為主要構成部分的質量管理體系：同年A公司還通過了高新技術企業認證、軟件企業認證；2009年6月，A公司取得了國家級研究中心：2011年A公司通過了CMMl4級評估。

A公司以推進儀控系統國產化、自主化進程為使命。立足專業化、自主化、國際化的發展戰略，提供端到端、全生命周期的數字化儀控系統解決方案，業務涵蓋工程設計、產品制造、系統集成、定制開發、技術支持和服務外包等多個領域。

一、A公司國際市場拓展

A公司在以歐洲二代核電機組為原型的國內核電機組儀控系統的改造方面取得了一些成功經驗，并在國內新建二代加機組的全數字化DCS系統方面獲取了若干臺百萬千瓦核電機組的供貨合同。鑒于在選擇供應商的時候，國際核電業主都非常重視供應商既有的、同類型項目的實施經驗，選擇相似技術路線的機組作為重點市場開拓對象，這對于A公司來說是比較有利的。主要原因是：

1.A公司在該類型機組上。有大量的成功改造經驗，而且這些經驗可以無縫地移植到其他同類型的機組上。

2.A公司對于該類型機組的項目，成本和工期均是可控的。換言之，風險是可控的。

該堆型來自于歐洲，應用的是歐洲已經成熟的核電技術。歐洲業主公司在上世紀七八十年代大規模地投建了一系列標準化的該類型機組。結合產品的特點。如下的核電市場是A公司應重點考慮的方向：

(1)現役核電機組儀控系統的改造：(2)新建機組全數字化DCS系統的供貨；(3)新建機組專用儀控系統的供貨。

綜上分析，可以鎖定歐洲、美洲等作為A公司國際化戰略的重點投入區域。并將歐洲作為重點突破口。其中。一旦拿下歐洲市場訂單，必將在美洲其他市場產生品牌效應。以下將逐項分析歐洲、美洲核電市場的狀況及未來發展趨勢。

A公司目前所擁有的能力和達成目標所需要的資源相比，仍然存在不少的差距。具體來講，(1)技術方面，通過引進、合作和追趕。應能很快縮小和核電儀控國際同行的差距，但是，必須在國際核電業主眼中建立可靠、規范、持續發展的企業形象；(2)在國內，A公司擁有同時開工若干臺機組的工程能力，但是，在國際市場，這個能力需要重新進行評估。應該從成本、運輸、生產制造、人員素質等方面建立A公司國際工程能力的評估模型；(3)質量體系建設，應遵循相關的國際標準，建立健全一套國際化的質量保證和質量控制體系；(4)在管理、企業文化、制度建設等方面，需要建立匹配的體系。以適應公司國際化的需要；(5)建立可持續性的國際化人才培養機制；(6)為公司的國際化建立清晰的、有較強可操作性的中長期發展戰略。

綜上所述，A公司目前的國際化能力現狀和達成目標所需要的能力相比，技術能力差距相對較小。工程國際化能力需要重新評估，而在管理國際化、人才國際化、品牌國際化、制度建設國際化方面需要更多的關注。

二、A公司國際化進程中所擁有的優劣勢和面臨的機會及挑戰

要制訂A公司的國際化戰略，首先要確定A公司當前面臨的市場機會和挑戰，以及A公司未來所能投入的資源。因此，特對A公司做一個SWOT分析：

(一)公司的優勢(s)

1、成本低于國外競爭對手；2、具有獨立的、自主知識產權，不受制于任何外方企業；3、系統改造工期控制方面有成功的經驗，

(二)公司的劣勢(w)

1、在國際上知名度不高；2、中國產品在國外。尤其是發達國家中不太得到認可：3、沒有在發達國家核電站應用的經驗，對海外市場的具體情況也缺乏了解；4、目標市場由于沒有常駐機構，很難獲得最新、最詳細的第一手資料。在響應業主需求的及時性上存在劣勢；5、缺乏海外市場開拓方面的專業人才。

(三)外部機會(o)

1、我國政府對企業走出去的支持和集團公司的走出去戰略：2、海外業主對核電站儀控系統升級改造的需求。

(四)外部威脅(T)

因為核能的敏感性。容易受到政治的影響。

三、如何面對來自內部的挑戰

A公司除了要繼續擴大市場份額，創造更多優良工程項目業績外，主要精力更要放在打造公司的軟實力上，即創造和提升公司的品牌價值，培養和建立國際化的人才隊伍。以滿足國際市場開拓的需要。

營銷宣傳是提升企業品牌價值的最有效途徑?？紤]到核電儀控行業項目周期長、技術含量高、業主密集的特殊性和公司處于成長階段的特征，目前營銷宣傳的形式以參加大型核電展會、事件營銷、組織技術交流和技術會議、技術合作、工廠參觀和申請技術認定為主；并與行業媒體保持密切聯系。及時報道公司相關咨詢。

打造國際化人才隊伍。其實，A公司自數年前即把國際合作作為公司重要的戰略方向。目前，就整個公司而言。工程技術人員的技術英語水平普遍較高。

作為海外市場開拓的排頭兵。營銷部門更是把積極推進公司的國際化作為己任并有計劃地招收和培養了一支多元化的國際市場開拓人才梯隊。

但是。為滿足公司國際化的戰略目標，公司必須建立涵蓋技術、工程、質量和市場等部門的國際化人才培養機制。具體培養思路為：一是技術。加快培養國際售前技術經理。這些人員能使用英語對所負責技術領域進行流利的技術宣講、英文技術標書的編寫以及無障礙的技術交流。二是商務。能進行國際項目談判的商務人員數量可以滿足同時進行若干個項目的要求。三是營銷。增加國際營銷能力，進行國際范圍內營銷宣傳。

上述人才的到位，采取培養、選拔、內外部招聘等不同手段。以實現公司國際化的戰略目標。

四、如何面對來自外部的挑戰

針對政治因素，我們必須密切關注各核電國家核電政策發展方向及地緣政治走向。根據政策的變化及時調整戰略方向和目標。要加大與國外大企業集團的合作力度，爭取更多的國外客戶，不斷增強國際競爭力。

篇9

關鍵詞：國際金融危機 企業區位選擇 實證分析

中圖分類號：F061.5 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）01-068-02

一、引言

在國際金融危機的沖擊下，我國的出口總量增長速度明顯下降。2008年全年的出口總額為14285.5億美元，2009年出口總額為12012.3億美元，與2008年相比下降了15.6%，加上國際貿易摩擦不斷，短期內大幅度改善的可能性比較小，因此，很多廠商長久以來面對的市場空間結構發生了轉變，被迫由主要面對海外市場轉向了開發國內消費市場。而我國當前也面臨著地區經濟發展不平衡的問題，沿海東部地區經過30多年的改革開放，集聚了大量產業，同時也面臨著產業升級的問題，而中西部地區則有待進一步的發展，因此，如何通過企業區位選擇實現產業轉移，由東部帶動中西部發展，是我國東西部協調發展的重要課題。筆者正是基于國際金融危機這一全新視角，通過理論和實證兩個層面研究由貿易環境的變化引發的市場空間結構的變化對企業區位選擇的影響，因此具有重要的現實意義。

二、理論分析

阿爾弗雷德?韋伯1909年提出“工業區位論”，他提出的問題是在資源、市場、勞動力以點分布的形式給定的情況下，如何布局一個企業使得它到各個區位因素點（資源供應點、市場點、勞動力點）的運費和最小。由于僅僅考慮單個生產企業，生產成本和市場價格是給定的，所以運費和最小，也就意味著利潤最大。

設d（s，k）表示區位因子k與生產企業s的空間距離（歐幾里得距離），則在兩維時有：

生產所有產品消耗的某種資源或者某種產品的總運輸（重）量為Mk，單位距離單位重量的運輸費為Ck，在總運輸成本最小的約束條件下，我們可以得到韋伯模型的數學表達式為：

式中n為區位因子的數量，?萃為所有可能布局生產企業的位置集合。上式的意義就是在?萃中尋找一點s+使得它到各個區位因子位置的運輸費用總和最小。

為便于分析問題，筆者對模型進行新的改造和限定，只考慮消費市場區位因子，而不考慮資源供應區位因子和勞動力區位因子，因此，n=1，但是這并不影響模型的本質意義。進一步假設?萃中只有東部、中部、西部三個選擇點。k表示生產企業面對的消費市場區位因子，有海外市場和中國的東部、中部、西部共計四個消費市場，并用圖1簡單表示這4個消費市場區位的相對地理位置，H代表美海外消費市場，AEB代表中國的東部，CFD代表中國的中部，G代表中國的西部。為簡化分析，假定中國東部地區到歐美的距離用EH=30表示，東部到中部的距離用EF=5表示，中部到西部的距離用FG=10表示。設產品到各個消費市場單位距離單位量的運輸費Ck都相同。

根據以上假定，并忽略不計在s處設廠生產的企業在s處當地銷售產品的運輸費用，若生產企業選擇在東部E點設廠，銷售產品總的運輸成本為：

J1=30CkM1+5CkM3+15CkM4=Ck（30M1+5M3+15M4）；

若在中部設廠生產，運輸總成本為：

J2=35CkM1+5CkM2+10CkM4=Ck（35M1+5M2+10M4）；

若在西部設廠生產，運輸總成本為：

J3=45CkM1+15CkM2+10CkM3=Ck（45M1+15M2+10M3）。

因此生產企業在何處設廠將取決于J1、J2、J3的大小比較，理性的生產企業將選擇最小的運輸成本，以使總利潤最大化。

那么，東部、中部、西部這三地中如何選擇能使總運輸成本最小呢？從以上的分析中，可以看出，在假定單位產品單位運輸距離運輸成本不變的情況下，J1、J2、J3的大小將取決于M1、M2、M3、M4的大小，即到各個消費市場的產品運輸（重）量，也就是到海外市場、東部市場、中部市場、西部市場所需產品運輸（重）量?？梢宰C明如果M1、M2、M3、M4只是同比例變化，而他們之間的比例不變，那么并不影響J1、J2、J3大小的排序；只有當M1、M2、M3、M4之間的比例發生變化，即市場份額發生變化，J1、J2、J3的大小排序才會發生改變。這說明市場份額發生變化，將影響總運輸成本的變化，即市場空間結構的變化，會影響生產企業區位的選擇。

三、實證分析

1.首先分析市場空間結構的變化情況。每一個生產企業都有自己的市場空間結構，有的生產企業以國內市場為主，而有的生產企業則以出口為主。如果對每一個生產企業的市場空間結構的變化都進行考察，在技術上是有相當的難度。因此，筆者從總體的變化特征上進行考察市場空間結構的變化，即以我國出口的工業制成品額與規模以上工業總產值的比例變化代表生產企業的市場空間結構的變化。為取得統計口徑上的一致，只考察1998年之后的情況，具體資料如表1。從絕對指標上看，出口的工業制成品總額規模不斷擴大，到2007年底，總額達到11562.67億美元，是1998年的7倍；規模以上工業總產值也逐年增加。從相關指標上看，雖然工業總產值和出口的工業制成品都在逐年增加，但是，從1998年―2005年出口的工業制成品增長的速度快于國內工業制成品的增長速度，以致在2003年出口的工業制成品占工業總產值的比重高達23.5%，之后略有放緩。這一比例的變化，反映了海外消費市場和國內消費市場空間結構的變化情況，說明雖然海外市場和國內市場從絕對值上看都在增長擴大，但是他們兩者各自的比重卻有此消彼長的關系。

2.分析我國產業布局變化情況。以規模以上工業總產值在東中西三大地帶的分布情況作為考察對象。由于各種原因，在歷史統計資料要么不齊全，要么統計口徑不一致，所以主要考察1998年―2007年的情況。其中2004年無法取得統計口徑一致的資料。為了不影響分析的順利進行，對于缺失的數據，采取前后兩年的平均值法進行估計。

如表2所示，東部所占的比例在1998年―2003年期間處于逐年遞增的狀態，并達到最大，約占73.5%，之后，這一比例略有下降，到2007年下降到71.6%；中部的情況則相反，在1998年―2003年期間處于下降的態勢，從20.6%下降到17.9%，達到最低，然后再逐步回升，在2007年達到19.5%；而西部的情況則和中部的變化情況相類似，在2005年達到最低值。這一特征卻和市場空間結構的變化特征相一致。

綜合以上的分析，可以看出，海外市場的比重變化趨勢與在東部布局生產的企業的單位數的比重變化和在東部布局生產的規模以上工業總產值的比重變化趨勢都表現出驚人的一致性，這一特征與理論模型分析得出的結論相符合，即市場空間結構的變化會影響生產企業的區位選擇，從而影響產業的空間布局。海外市場比重的增加，會吸引生產企業在東部集聚布局；而隨著海外市場比重的下降，國內市場的開發，會吸引生產企業轉移到中西部地區進行生產，因為這可以節省產品的運輸成本。

3.國際金融危機爆發之后，我國出口海外市場的變化情況。在1990年之后，國際金融危機爆發之前，我國的出口總額一直處于上升狀態，并在2008年達到最大值，為14285.5億美元；國際金融危機爆發之后，出口總額有所下降，2009年出口總額為12012.3億美元，比2008年下降了15.6%。由于國際貿易摩擦不斷，一些國家采取貿易保護主義，可以預見，開拓海外市場的壓力增加；與此相反，國內市場則潛力極大，再加上政府實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，這有助于擴大內需。因此，這將促使生產企業面對的市場空間結構進一步深化調整。

四、結論與啟示

從以上分析可以看出，國際金融危機爆發以來，我國的出口受到極大的沖擊，各種貿易摩擦不斷。這一客觀環境的變化，將使生產企業面對的消費市場的空間結構發生深刻變化，這在客觀上將促進生產企業重新進行區位選擇，這也為我國東部中部西部之間的產業轉移提供了微觀基礎和動力。生產企業和政府都應該抓住這次機會，促進產業轉移，實現東中西部協調發展。當然，在促進產業轉移的過程中，要具體問題具體分析。對于以出口為主的一些企業可以考慮繼續在東部沿海地區布局生產，因為東部沿海地區地理位置便利，海運發達，靠近海外市場，這有利于節省產品的運輸成本；而對于一些以國內市場為主要市場的生產企業，則可以考慮遷移到中西部地區，減少運輸成本。

當然，筆者觀點也存在許多不足和局限。企業的區位選擇不僅僅只依賴于運輸成本，還依賴選擇的地區是否有成熟的產業工人、各地區的營商環境、各地區的地區治理水平等，而且各個因素的影響程度是不同的。但是，本文只分析了運輸成本對企業區位選擇的影響，而對其他因素未加考慮。

參考文獻：

1.全國進出口總值表[J].中國經濟景氣月報，2010（2）

2.王錚，鄧悅等.理論經濟地理學[M]：北京：科學出版社，2002

3.李小建.經濟地理學[M]：北京:高等教育出版社,2002

4.陳建軍.中國現階段的產業區域轉移及其動力機制[J].中國工業經濟,2002(8)

篇10

關鍵詞：自主品牌；汽車企業；跨國經營；SWOT

中圖分類號：F426.471 文獻標識碼：A 文章編號：1672-1101（2012）01-0015-05

一、跨國經營是我國自主品牌汽車企業走向世界的必然選擇

在我國汽車產業走向世界的進程中，自主品牌汽車企業有著不俗的表現。奇瑞汽車連續多年保持我國汽車產品出口第一的位置。2010年3月，吉利汽車以18億美元收購福特汽車旗下的瑞典沃爾沃轎車100%的股權。自主品牌汽車企業在跨國經營上的一系列大手筆，領跑著我國汽車產業國際化的征程。從理論層面看，我國汽車企業開展跨國經營的理論依據有壟斷優勢理論、產品生命周期理論和國際生產折衷理論。Prahalad和Doz認為跨國經營戰略在很大程度上是幾組相互沖突的力量協同作用的結果。Blomstrom和Wang在Findlay模型假設的前提下構建了跨國經營和企業間戰略性相互作用的模型。Bommer檢驗證明了嚴格的環保標準降低了國內生產者的競爭力，得出汽車企業轉移生產地可看作是戰略原因。Wilkinson從網絡的視角分析了汽車企業的國際競爭力和貿易促進政策之間的關系，強調汽車公司間的關系和跨越產業與國際邊界的網絡的角色及其重要性。從產業層面看，汽車工業發展與汽車產品出口具有很強的相關性。統計分析表明，汽車工業總產值增長速度與汽車產品出口總額的增長速度具有很強的指數相關性，兩者之間的關聯函數為Y=4.4532e0.0003x，R2=0.9234，呈強正相關；汽車產量的增長速度與汽車整車出口數量的增長速度也具有很強的指數相關性，兩者之間的關聯函數為Y=0.7785e0.0051x，R2=0.9659，也呈強正相關。這充分說明我國汽車工業的穩定快速發展，對我國汽車產品的出口是一個良好的支撐。從企業層面看，我國大型汽車企業集團紛紛制定了跨國經營戰略，進行了有益的探索并取得了初步的成效。一汽集團的跨國經營戰略以出口產品為主，東風汽車實行產品出口和海外上市同時并舉，上汽集團實施的是海外并購戰略，奇瑞、吉利等自主品牌汽車企業則通過產品出口和海外設立散件組裝廠（CKD）逐步實施跨國經營戰略?？偟膩砜?，基本上都在實施“自我擴張型”的跨國經營戰略，這客觀上符合我國自主品牌汽車企業的發展階段、綜合實力、品牌現狀、企業規模以及管理水平，但國際化程度總體上還處于起步階段，全球配置資源能力差，品牌知名度低，售后服務體系欠缺，海外生產尚難以形成規模，海外并購整合困難重重。國際金融危機對我國自主品牌汽車企業跨國經營造成了嚴重沖擊，后金融危機時代，這些影響依然存在。因此，我們一方面要認真進行態勢分析，認清存在的問題，采取有效的對策，推動我國汽車企業跨國經營戰略實施。另一方面要穩步推進，國外經驗表明，汽車強國之路不是一蹴而就的，而是要通過長期學習、積累和創新的。日本和韓國等后起汽車工業大國無不是從引進技術起步，經過技術引進、消化吸收再自主創新，實現由內向型發展模式向開放型發展模式的轉變。我們也要苦練內功，方能成就汽車強國大業。

二、我國自主品牌汽車企業跨國經營的SWOT分析

（一）我國自主品牌汽車企業跨國經營具備的優勢

1.中國汽車市場產銷均快速增長。隨著我國工業化和城市化進程的加快，我國汽車產業正處于快速發展時期。雖然國際金融危機在短時間內對汽車產業造成了一定的影響，但我國政府應對措施及時有力，使得汽車產業快速發展的趨勢沒有改變。據中國汽車工業協會的統計，2010年，我國汽車產銷量分別為1826.47萬輛和1806.19萬輛，同比分別增長32.44%和32.37%，總體為快速增長。從市場需求上來看，我國消費者表現出較強的購車欲望。2010年，我國乘用車產銷量分別為1389.71萬輛和1375.78萬輛，同比分別增長33.83%和33.17%，增速高于行業1.39個百分點和0.8個百分點。自主品牌轎車市場表現十分出色，由于絕大多數自主品牌轎車均為1.6升及以下品種，受車購稅利好因素影響較大，自主品牌轎車市場占有率連續穩居第一。2010年，我國乘用車自主品牌銷售量為627.30萬輛，同比增長37.05%，占乘用車銷售總量的45.60%；其中自主品牌轎車銷售量為293.30萬輛，同比增長32.28%，占轎車銷售總量的30.89%。從2009年起中國已超過美國成為世界上最大的汽車生產國和消費市場。

2.自主品牌汽車企業具有價格和效率等方面的優勢。中國自主品牌汽車企業普遍具有較為準確的市場定位，即生產低端車、主打低端市場，如SUV、皮卡、微面、微卡、低價位的轎車等。因此，其產品價格普遍較低，這已成為開拓國際市場的一把利器。比如，奇瑞SUV在俄羅斯市場的售價比同類亞洲產品要低35%左右，奇瑞瑞虎在歐洲市場的售價僅為1.3萬歐元。這種價格上的優勢是與我國自主品牌汽車企業所擁有的成本優勢是分不開的。并且，這種成本上的優勢主要體現在人力成本上，同比美國汽車企業平均每小時73美元的人力成本，我國自主品牌汽車企業的平均每小時人力成本還不到2美元，兩者相差近36倍。另外，由于具有較好的企業治理結構，我國自主品牌汽車企業的效率也是很高的，普遍具有靈活快速的決策流程和追求效果的執行機制。

3.汽車產業自主品牌日漸深入人心。我國自主品牌汽車是在“與狼共舞”的過程中逐漸發展和壯大起來的。在近幾屆國際車展上，自主品牌汽車已經成為最大亮點。通過多年的艱苦努力，自主品牌汽車企業已取得了驕人的業績，其國內市場份額陜速上升。2011年1月中國乘用車自主品牌銷量達70.34萬輛，占乘用車銷售總量的46.01%，遠高于單一合資品牌的比例。合資品牌中日系、德系、美系、韓系和法系分別銷售27.31萬輛、22.88萬輛、17.06萬輛、11.12萬輛和4.19萬輛，分別占乘用車銷售總量的17.86%、14.96%、11.16%、7.27%和2.74%。我國汽車自主品牌知名度和市場地位得到了進一步提升。

4.自主品牌汽車企業日顯后發優勢。日本和韓國是汽車工業發展后來者居上的典型例子。日本汽車產業起步于20世紀50年代，由于堅持走自主開發的道路使其成為世界汽車產業最發達的國家之一。1957年，豐田公司的第一輛皇冠車登陸美國，今天豐田公司已成為世界第一大汽車制造企業。韓國汽車產業起步于20世紀70年代，最初也是從組裝外國車型開始，但韓國人始終堅持技術上的自主性，政府對汽車本土化發展提供了高度優惠的條件，最終發展成為汽車先進國家。我國自主品牌汽車企業通過與國外知名汽車企業合作，消化和吸收其核心技術，有利于提升自己的技術水平，形成后發優勢。比如奇瑞汽車公司與奧地利AVL公司合作開發的擁有自主知識產權的新一動機ACTECO，上汽集團在英國設立專門的研發機構里卡多2010。目前我國自主品牌汽車企業正通過自主創新實現著質變，一是品牌從低端向中高端發力，二是技術研發能力正在增強。2009年6月，奇瑞汽車推出轎車品牌瑞麒和商務車品牌威麟兩大中高端品牌。2009年7月，吉利汽車推出首款中高端品牌帝豪汽車。在自主品牌汽車企業向中高端挺進的背后，是逐步掌握了汽車產品的核心技術。這些企業正從“借助于外腦”的研發模式，轉向“以我為主”的研發模式。幾年前主攻的是車身和發動機，現在開始突破自動變速器的障礙，接下來就要攻克汽車電子這個難關了。與此同時，自主品牌汽車企業在新能源汽車的研發上也取得了重要進展。

5.自主品牌汽車企業率先開拓跨國經營之路。2001年10月，剛剛正式上市僅7個月的奇瑞轎車就開始在國際市場上投石問路，小批量出口敘利亞，這次出口突破了長期以來國產轎車出口幾乎是零的紀錄。2年后，奇瑞汽車在馬來西亞建立了自己的散件組裝廠（CKD），又實現了中國汽車自主品牌走出國門辦廠零的突破，在跨國經營的征程上邁出了重要的一大步。2005年1月，上汽集團成為韓國雙龍汽車公司第一大股東，這次收購標志著中國自主品牌汽車企業首次并購海外汽車企業，開創了中國汽車企業在世界范圍內整合品牌的先河。2007年1月，華晨汽車在德國不來梅與歐洲大型物流公司HSO簽署了為期5年共15.8萬輛轎車的出口協議，標志著中國自主品牌汽車企業進軍歐洲市場的大幕正式拉開。

（二）我國自主品牌汽車企業跨國經營存在的劣勢

1.自主品牌汽車企業自主創新環境有待改善。日本和韓國的經驗充分說明，對國外技術的引進要和消化、吸收結合在一起，其最終目標是要建立起自主設計、自主開發的創新能力。然而，始于1984年引進國外汽車制造技術的我國大型汽車集團，在20多年合資過程中并沒因此掌握國外核心技術，相反自己原有的研發中心相繼關門，逐步成為國外技術的依賴者。于是，在我國汽車產業就出現了一種匪夷所思的現象：大型汽車集團自主創新能力持續不足，自主品牌汽車企業自主創新能力逐步增強。

2.自主品牌汽車企業的產品普遍是低端車。由于技術的局限性和發展的階段性，我國自主品牌汽車企業普遍生產的是小排量的低端車。某些企業的某些產品尚未經過國內市場的充分檢驗，其穩定性、可靠性、安全性、可維修性及耐久性等尚無充分把握。我們進一步用中國新車質量研究SM（IQS）報告來分析。該報告由全球權威的專業消費者調研機構J.D.Power。IQS是指新車質量調研，主要關注新車車主購車后2-6個月內遇到的問題，綜合得分以每百輛車的問題數（PPl00）來衡量，分數越低表明發生故障的頻率越小，質量也越高。該項調查是汽車制造企業產品質量和行業地位演變的體現。下表1列出了2000-2009年中國自主品牌與國際品牌新車質量對比情況，該表也顯示了中國自主品牌汽車企業正在縮小與國際品牌之間的新車質量差距。

與低端車相伴的一個問題是出口價格偏低。出口企業多、無序競爭導致出口價格混亂。除了客車和一些特種車價格較高外，其他出口整車平均銷售價格低于1萬美元，且呈現不斷下降的趨勢。我國人力成本和原材料成本正不斷走高，人民幣也面臨升值壓力，我國汽車產品的性價比優勢正在不斷弱化。

3.自主品牌汽車企業普遍缺乏跨國經營的經驗。我國自主品牌汽車企業開拓國際市場具有后來者劣勢。這主要表現為：①人才劣勢：普遍缺乏能在海外獨當一面的優秀人才，這種人才既要懂法律、會經營，還要善于公關，能有效地與當地政府和公眾開展交流。②資金劣勢：普遍面臨擴大產能、提升技術的壓力，資金較為缺乏。③技術劣勢：進入海外市場時必須要作排放、節能標準的改進，方向盤位置及車內配置的改進等，我們可能都面臨不小的挑戰。④分銷網絡劣勢：海外分銷網絡不僅承擔銷售和售后服務，還提供市場信息。而海外分銷網絡建設卻決非易事。⑤品牌劣勢：海外客戶普遍不熟悉我國自主品牌汽車。由于缺乏有效的廣告宣傳和同質化現象嚴重，總體品牌認知度不高，且很難讓客戶產生差別認知。⑥管理劣勢：普遍缺乏跨國經營戰略規劃和跨國經營管理經驗，難以對人、財、物、信息等資源進行統籌和合理分配。因此，海外目標市場的開拓和經營只能“跟著感覺走”，只能依靠當地的銷售商來處理各種事務，自己難以掌握市場主動權。

（三）我國自主品牌汽車企業跨國經營面臨的機會

1.政府和企業層面均高度重視自主品牌建設?！丁笆濉币巹澗V要》明確提出：推動自主品牌建設，提升品牌價值和效應，加快發展擁有國際知名品牌和核心競爭力的大型企業。保持現有出口競爭優勢，加快培育以技術、品牌、質量、服務為核心競爭力的新優勢。鼓勵制造業優勢企業有效對外投資，創建國際化營銷網絡和知名品牌。我國《汽車產業調整和振興規劃》也提出了“加強自主創新，培育自主品牌，形成新的競爭優勢，促進汽車產業持續、健康、穩定發展”的指導思想。從企業層面看，耿昭杰提出“沒有自己的品牌，在世界上就沒有你的位置”。吉利集團董事長李書福指出：自主創新已經迫在眉睫，要讓中國的汽車走向全世界，而不是讓全世界的汽車跑遍全中國。奇瑞汽車有限公司董事長、總經理尹向躍認為，自主創新是自主品牌企業的必然選擇。

2.海外市場存在巨大商機。在發展中國家，有對中低端車的較大需求，我國自主品牌汽車企業可借此開拓新的市場。即使在發達國家的成熟市場或略有萎縮的國家或地區，也存在特定的、需要補充的低端市場。具體來說，在東南亞、中東、中東歐、中南美和中南非等發展中地區，各類車型都有市場。在歐美等發達國家市場，對SUV、皮卡、低價位的轎車有特定的需求。

3.我國已與一些國家或地區簽署貿易協定。我國已對外簽署了8個自貿協定和相關安排，涉及16個國家和地區。作為我國出口企業，可以憑借自貿伙伴向我國提供的零關稅或優惠關稅待遇，使出口產品打入新的市場或擴大原有的市場份額，還可進一步尋求合作甚至整合利用當地資源。我國自主品牌汽車企業應抓住這一有利的政策契機。

（四）我國自主品牌汽車企業跨國經營遇到的威脅

1.國際金融危機導致海外市場需求減少。從金融危機對世界汽車產業的影響上來看，遭到重創的是世界汽車產業，受損最嚴重的是發達國家的汽車企業。通用汽車作為一家百年老店，最終也走到破產保護、瘦身重組的地步，成為金融危機沖擊下企業受損最典型的實例。從世界市場需求上來看，汽車出口受到影響。雖然國產汽車對發達國家的出口量并不多，但是由于全球經濟的關聯度高，很多目標市場國或地區在金融危機面前難以獨善其身，后金融危機影響繼續擴散，全球汽車需求量不平衡和不穩定。2010年，我國汽車整車出口56.62萬輛，同比增長53.17%。盡管整車出口呈現恢復性增長，但總量仍低于2008年和2007年，出口形勢依舊嚴峻。

2.海外目標市場難以選擇。自主品牌汽車企業進軍海外市場首先面臨目標市場國或地區的選擇，這是一件很困難的事。若選擇進軍無汽車制造能力的國家或地區，則可能要與發達國家傾銷的價廉物美的品牌車和擁有完善售后服務體系的二手車展開正面競爭。若選擇有一定本國汽車制造能力的國家作為目標市場，就可能遭遇其旨在保護本國民族工業的政策壁壘，而且這些國家對進口廉價車非常敏感，政府極有可能采取提高進口轎車關稅的對策。若從發展中國家人手，可能進入比較容易。但發展中國家往往存在政治和經濟上的不穩定性，可能導致市場需求上甚至支付上的風險。若選擇進入發達國家市場，面臨的挑戰主要有產品質量和售后服務網絡，苛刻的環保和安全等市場準入技術標準門檻，不斷推陳出新的行人安全標準、舊車回收標準和更高的排放標準，這些均構成了巨大的進入障礙。

3.跨國經營存在許多不確定因素。這包括：①技術標準：國外特別是發達國家安全、排放和節能標準等市場準入要求越來越高。若要滿足這些要求，則產品價格會有所提高，可能對產品的競爭力產生一定的影響。②政局的穩定性：一些發展中國家政局并不穩定，這可能導致巨大風險，比如支付上的問題，嚴重時可能造成產品、經營場所和人員的安全問題。③零部件供應商：發達國家汽車企業開展跨國經營的成功模式是零部件供應商跟著整車企業跑。我國自主品牌汽車企業若選擇在國外建立組裝廠，那么零部件供應商的積極響應將是成功的一個重要保證。④競爭者：一是來自于日本和韓國的中低端新車的競爭，二是來自于發達國家汽車企業的二手車的競爭。⑤自相殘殺：就是出口企業相互間競相壓價，使得國外采購商“坐收漁利”，也招致眾多的“傾銷”。⑥國內市場：國內市場是主戰場，不可丟失。當國內市場競爭日趨激烈時，應適度調整國外市場。

三、我國自主品牌汽車企業跨國經營的幾點結論

（一）增長性戰略是現實選擇

我國自主品牌汽車企業在跨國經營過程中既面臨許多機會、擁有許多優勢，又面對不少威脅、存在不少劣勢。盡管跨國經營尚存在許多不確定因素、自主品牌汽車企業還普遍缺乏跨國經營的經驗，但海外市場的巨大商機足以吸引我國自主品牌汽車企業繼續開展跨國經營活動。在這一過程中，要正視我們的產品普遍是低端車的現狀，更要看到我們的產品具有價格和效率等方面的比較優勢。雖然后金融危機時代相關影響并未消除，可能使得一些汽車企業暫時收縮海外市場，但大多數自主品牌汽車企業仍應選擇增長性戰略。

（二）跨國經營是企業可持續發展的內在要求

事實上，我國不少自主品牌汽車企業一開始是被動地進人海外幣場的。由于海外市場對低端產品也存在需求，早期許多海外經銷商主動找上門來接洽業務。對于自主品牌汽車企業而言，找上門的生意沒有不做的道理，這樣既可以增加企業銷售額和利潤，還能提高企業產能利用率。至于海外經銷商買走產品后如何銷售，會不會有短期行為則不甚明了?，F在是自主品牌汽車企業變被動為主動的時候了，這既來自于國內市場競爭壓力，實現市場結構調整；更來自于企業自身內在要求，即立足國際市場，利用國際資源，在更大的舞臺上實現競爭優勢的提升。跨國經營是任何一家汽車制造企業長期穩定發展和最終走向成功的必然選擇，自主品牌汽車企業亦無例外。