企業薪酬管理范文

導語：如何才能寫好一篇企業薪酬管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在當今市場條件下，人才的競爭是企業最根本的競爭，企業是否能留得住人才是人才競爭的關鍵，而企業留得住人才的重要因素又在于一個企業的人力資源管理制度，特別是員工的薪酬管理制度是否合理。現代企業人力資源管理中最重要的一個環節是薪酬制度設計，一個人性、合理的薪酬體系不僅可以使員工對企業有很好的前景認同感，也可以激發其自身的工作積極性，也可以使企業在激烈的人才爭奪和儲備戰中快速建立一支高質量和高素質的人才隊伍。

二、目前我國企業薪酬管理中出現的問題

1、薪酬制度與企業經營戰略聯系不緊密

不同的企業戰略，也就產生了不同的薪酬策略。不同的發展階段，企業的薪酬制度也不一樣。就我國目前的人力資源狀況來看，仍有相當多的企業把人力資源管理工作歸為后勤類。企業進入的發展階段不同，其薪酬戰略也隨之應有相應的變動，但很多企業的人力資源管理者卻沒有被授權給員工的薪酬應有的調整，企業最高決策者也缺少對薪酬管理的全力支持，這也就產生了薪酬制度與經營戰略的脫節和錯位。

2、薪酬設計、管理不科學

外部競爭性、內部公平性和個人公平性是薪酬制度設計必須滿足的三個原則。我國目前多數企業在薪酬制度設計初期，沒有考察市場的準確總體行情，資料的收集缺少一定的真實性和可靠性，這樣導致薪資水平的確定也沒有了市場數據的有力支撐。其次是職位評價體系不是很健全，職位和工資等級依賴于企業的職工評價，這樣會導致企業內部薪酬的不公平性。有些企業主管管理觀念陳舊、績效薪酬設計不科學，使績效薪酬慢慢演變成一種固定薪酬，最后當固定工資發放，致使員工的工作積極性嚴重受挫。

3、拉近薪酬和績效的關系

職工在傳統的企業薪酬制度中增加薪酬的主要途徑是晉級。不同的級別影響和決定著薪酬的差距性，員工的資歷、學歷、職稱往往是判斷級別高低的主要因素。所以資歷、學歷、職稱就對薪酬有著重要影響，經常是級別不同，獲取的薪酬和獎勵也就不同。不管上班是否履行了崗位職責，“有崗拿錢”已經被認為是理所當然，以前多勞多得的認識顯然已名存實亡，效率優先就更談不上了。即使是現在普遍實行的崗位技能工資制，與效益和貢獻也仍有間隙，致使薪酬與績效脫節嚴重。（本文來自于《勞動保障世界》雜志?！秳趧颖Ｕ鲜澜纭冯s志簡介詳見）

4、薪酬分配缺少公平性，方式單一

我國目前的企業薪酬分配方式還不夠完善，盡管企業薪酬已經重視和考慮了資本要素在分配上的參與性，但在技術、勞動要素方面參與的分配上還是比較少。職工角色的單一也就決定了薪酬方式取得的單一性。就目前的薪酬體系來看，企業薪酬增長還是趨于遲緩，水平也有待提高，缺乏一定的市場競爭力，導致在優秀人才的選拔、留用方面優勢欠缺，最重要的是員工對企業的滿意度和心理平衡收到挫傷，進而影響到職工隊伍的穩定性和勞動效率。

5、薪酬考核體系不科學，不嚴密

我國目前大多數企業對薪酬體系方面的完善還比較少，即便是已有薪酬考核體系，也常常是粗放型的，缺少一定的科學性和嚴密性。太多的評價往往只是存在于上級對下級的經驗判斷方面，這樣考核體系的局限性和不科學性極易導致上級的言論決定著下級的一切，例如工資的提升，獎勵的大小等等。也容易讓職工感到缺少一定的公平、公正性，覺得自己的薪酬和個人對企業的貢獻不相符，導致企業失去員工的向心力和忠誠度。

三、改革企業薪酬管理制度的幾點建議

1.企業薪酬管理制度的設計應以本企業發展戰略為導向2.推行以崗定薪制度，突出公平性3.薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工的培訓教育4.建立科學、合理、高效的績效考核評價體系5.建立適合公司業務要求的內部薪酬結構6.為員工提供有競爭力的薪酬7.注重非物質報酬8.建立人工成本總額調控機制9.積極尋求上市，試行員工持股計劃和股票期權10.薪酬分配制度公開化等等

四、結語

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關鍵詞：旅游企業；薪酬管理；管理問題

薪酬管理是企業管理中的重要內容，是提高企業人員工作積極性的重要管理內容。從實際的管理現狀能看到，旅游企業薪酬管理當中還存在著諸多不足之處有待解決，通過從理論上對此進行深化，就能為具體管理提供相應參考依據。

1旅游企業薪酬管理的重要性和問題

1.1旅游企業薪酬管理的重要性

旅游企業的薪酬管理對其企業的可持續發展有著促進作用，通過科學的薪酬管理就能有效整合企業資源，尤其是處在當前市場經濟的環境中，旅游企業的發展是需要實現最大化經濟效益的，這就需要做好相應薪酬管理的工作，將資源優化配置，整合企業資源，適應市場經濟發展的要求。再者，通過薪酬管理能激發企業員工的積極主動性，有助于激發員工工作熱情，這就成為促進旅游企業發展的重要舉措[1]。薪酬管理工作的進一步開展下，能有效實現成本的控制，實現利潤最大化目標。

1.2旅游企業薪酬管理的問題

旅游企業薪酬管理工作的開展中，還存在著諸多問題有待解決，主要體現在幾個重要層面：其一，薪酬管理激勵性不強。薪酬管理的主要目的就是激發員工的工作積極性，提高員工工作的質量。但是從旅游企業薪酬管理的現狀能看到，薪酬管理的激勵性不強的現象比較突出，薪酬管理沒有重視創新，這就很難調動企業員工工作積極性，使得員工對企業的滿意度大大降低。其二，薪酬設計的不科學。要想發揮薪酬管理的積極作用，就要充分注重薪酬的科學設計，薪酬的高低決定員工工作的積極性，在設計薪酬的時候就要從多角度考慮，如員工努力的程度以及工作的職責和任職資歷等，這些都是薪酬設計中需要考慮的因素[2]。而從實際薪酬設計的現狀能發現，薪酬設計的隨意以及不規范的問題還比較突出，造成旅游企業的內部矛盾叢生，這就不利于企業的良好發展。其三，薪酬管理觀念有待更新。新的發展時期，旅游企業實施薪酬管理就要融入新的觀念，提高薪酬管理的質量。而一些旅游企業在薪酬管理方面還是采用傳統的觀念，平均主義以及鐵飯碗的觀念沒有及時消除，薪酬管理當中缺乏公正及公平等，這些都造成了薪酬管理的質量問題。

2旅游企業薪酬管理原則和措施

2.1旅游企業薪酬管理原則

旅游企業薪酬管理過程中，為提高管理的質量水平，就要充分注重遵循相應的原則，注重激勵原則。薪酬管理工作的開展要將激勵的作用得以充分發揮，制定科學合理薪酬體系，結合員工的工作能力以及對企業的貢獻進行設計薪酬，將薪酬的激勵作用充分發揮出來，這樣才能調動員工工作積極性，為企業帶來更多的效益[3]。再者，薪酬管理過程中要遵循公平原則，采用統一合理的評價機制，結合考核結果決定員工薪酬。

2.2旅游企業薪酬管理措施

旅游企業薪酬管理工作中，要充分重視發揮薪酬的激勵作用，薪酬設計過程中能對員工的多方面要素進行考慮，綜合性的設計薪酬，保障薪酬設計的科學公正，從而通過科學的薪酬設計來激發員工的工作積極性，提高員工的競爭力。旅游企業領導層要充分重視薪酬管理對企業發展的重要性，薪酬管理要實現透明化以及公開化，積極促進企業的薪酬改革。注重績效考核和薪酬制度之間的聯系，兩者的結合是提高薪酬管理效率的重要保障，這就需要從多角度進行考慮，每個實施環節要控制好質量?？冃Э己艘?，企業員工在工作當中表現突出的就要加大獎賞的力度，對于投機取巧的也要進行采取相應處罰措施，將績效考核的作用得以充分發揮[4]。結合考核的指標以及內容，保障對員工公正公平考核，以此為基礎進行薪酬管理。旅游企業薪酬管理工作的實施當中，要從薪酬福利制度的完善方面進行加強，企業的福利優劣和薪酬管理水平是有著直接聯系的，所以要從薪酬制度的基礎上來完善福利制度，最大程度的滿足員工的物質需求，讓員工能在企業中感受到領導的關懷，這也是提高員工歸屬感以及忠誠度的重要舉措。

3結語

總而言之，旅游企業的薪酬管理工作開展當中，要充分重視薪酬的科學設計，管理中注重理念的創新，按照時展對企業的要求進行及時轉變，這樣才能有效促進旅游企業的良好發展，促進企業員工的進一步發展。希望本文對旅游企業薪酬管理的探究，能為具體的旅游企業薪酬管理提供相應參考。

參考文獻：

[1]左曉娟.關于旅游企業薪酬管理的思考[J].讀天下,2016(14):112.

[2]張海飛,侯彩俠.如何快捷的發放崗位績效工資[J].智富時代,2015(10):14.

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1．薪酬的含義。所謂薪酬是指，企業與員工存在雇傭關系的前提下，員工從雇主那里得到的各種形式的經濟收入，以及各種福利和有形服務。

2．薪酬分類。員工從企業那里獲得的薪酬主要包括三個部分：基本薪酬、間接薪酬和可變薪酬。所謂基本薪酬是指企業根據員工所具有的完成工作的能力和技巧，或是給予員工所完成或承擔的工作任務而向其支付的一種相對穩定性的報酬。所謂間接性薪酬一般包括：健康以及醫療保健、員工個人以及家庭服務、非工作時間帶薪、人壽保險、養老金等，既是企業給予員工的福利和服務。所謂可變薪酬是同員工的績效進行掛鉤，需要根據員工的具體工作表現進行定奪。

二、薪酬管理的內容

1．確定薪酬管理目標。企業薪酬管理目標需要根據人力資源管理戰略確定，其主要內容包含以下三個方面：吸引高素質人才，建立穩定的員工隊伍；激發出員工的工作激情，使其創造出高的工作績效；爭取實現企業員工發展和組織目標的協調。

2．薪酬政策的選擇。薪酬政策是指企業的高層管理者制定的薪酬管理運行的目標、手段、任務和組合，是企業對員工薪酬所采取的具體策略方針。主要包含以下三方面：企業薪酬成本投入政策；確定企業的工作水平和工作結構；根據企業自身的實際情況，選擇適合企業的合理工作制度。

3．制定薪酬計劃。將企業薪酬政策具體化就是一個好的薪酬計劃。具體來說就是企業預計要實施的薪酬管理重點、支付結構和薪酬支付水平等。在制定薪酬計劃時，企業需要進行通盤考慮，并且需要把握一系列相關的原則。

4．調整薪酬結構。所謂薪酬結構是指企業為員工制定各種薪酬的構成及比例，其內容主要包括：崗位和職務工資的確定；基本工資以及獎勵工資的調整；企業員工輔助以及浮動工資的比例等。企業薪酬結構的確定和調整掌握的一個最基本原則是：員工最大激勵的原則。需要強調的是企業薪酬管理的宗旨是：公平付薪。

三、當前我國企業薪酬管理存在的問題

1．薪酬水平和員工價值不對應。在企業薪酬制度中影響員工工資的主要因素包括三個方面：職稱水平、行政職務、工齡，其中職稱和職務最為重要。通俗些說就是在企業中有職就有錢，職位的高低致使員工的獎金具有一定的差異，而企業職稱的評定通常與員工的學歷和工齡直接掛鉤。但是在很多企業中經常出現能力極強、學歷不高的員工獲得的待遇非常少，體現不出其重要價值。

2．企業薪酬制度和經營戰略沒有進行有效結合。當前我國很多企業實施的薪酬調整與企業的整體發展關聯不大，甚至基本沒有什么關聯，在很大程度上同企業的經營戰略是脫軌的。一個企業在不同的發展時期，其經營戰略不可能完全相同，因此在制定薪酬計劃時，應當充分考慮到此方面因素，及時進行相應的調整，但是很多企業并沒有對員工工資給予及時、適當的調整。一些企業根本就沒有制定長期的福利計劃和激烈機制，從而造成人才流失嚴重，人員流程頻繁，阻礙了企業健康、可持續發展。

3．企業薪酬設計和操作過程不夠透明。在很多企業忽略了薪酬設計和操作過程中公平性的問題，在整體程序上不透透明、不夠嚴謹。甚至一些企業認為只要員工獲得的報酬同他們對企業的貢獻相當就可以了，或者是與他們的價值相當就是薪酬管理得到很好落實了，從而忽略了薪酬管理在具體操作中的透明性和公平性。

4．激勵機制不健全。近些年，我國企業薪酬管理改革大多只能在一定范圍內起到效果，激勵機制不夠健全，很難形成富有激勵效果的分配制度。獎勵手段相對單一，更多的是在工資、福利、獎金等短期物質方面的激勵，員工在精神上的成就感和歸屬感沒有被有效的激發出來。企業往往認為通過加薪便可以解決人才流失的問題，但是從實際效果來看并不是很理想，這就是因為員工對企業的滿意度和忠誠度不夠高，從而增加了企業的管理難度和成本。

四、完善我國企業薪酬管理的對策

1．建立科學合理的工資體系。企業將以人為本的思想貫穿到企業的薪酬管理當中，實施以人為本的薪酬制度，從而真正起到激烈人才的作用，才能真正留住人才。企業在制定薪酬標準時應當考慮周全：首先需要參照同類企業經驗數據的32％，其次依據本企業歷史水平的24％、并且根據主管機構規定的標準參照16％，再根據公司實際的財務狀況參照14％和以及薪酬調查結果參照14％。另外還需要對工作薪酬制度進一步完善，大體分為七個方面：一是合理確定企業的薪酬策略和原則，這也是設計企業員工薪酬體系的首要原則。二是對職位進行有針對性的分析。三是對職位進行合理評價，尤其是解決對企業內部公平性的問題。四是及時對薪酬進行調查，主要是調查對外競爭問題，需要充分考慮勞動市場的工資水平。五是對企業薪酬進行定位，這需要對同行業其他企業的薪酬數據進行全面分析的基礎上，并結合本企業的實際情況進行設定。六是對薪酬結構進行設計，在此應當特別注重行業特征、分配方式和企業文化的有機結合。七是對薪酬體系進行實施和進行及時修改，在確定薪酬比例的基礎上，對總體薪酬水平做出準確的預算。

2．企業薪酬體系應當同發展戰略相對應。企業發展戰略是否可以進行有效的實施，往往取決于企業薪酬體系與戰略之間的統一程度，當企業薪酬體系與組織戰略相一致，可以為企業提供持續性的競爭優勢，將成為企業的核心競爭力。企業的發展戰略需要各個部門和人員進行及時有效的分解和落實，對不同的職能部門，應當在企業總的發展戰略的指導下，制定出相應的部門戰略計劃。企業薪酬體系是人力資源管理體系的重要組成部分，因此，必須符合企業的長期發展戰略。

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關鍵詞:薪酬設計;薪酬制度;績效管理

薪酬管理是企業人力資源部門敏感的工作之一,它對于企業的正常運作十分重要。一個企業的薪酬體系的合理性對吸引人才、留住人才、激勵人才及滿足組織需要方面有十分重要的作用。薪酬體系一旦出現故障,不僅會給企業帶來很多麻煩,甚至會使企業運作失靈。受傳統薪酬管理的影響,我國企業在薪酬管理上仍然存在著大量的問題。

一、薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位。

企業戰略不同,薪酬策略也應不同。企業在不同的發展階段,薪酬制度不一樣。從目前國內人力資源管理的現實狀況看,人力資源管理的工作離企業戰略還很遠。許多企業仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,部分企業即使設立了人力資源部門,也并未真正推行人力資源管理的思想,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位,對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協調。當企業進入了不同的發展階段,薪酬戰略應該有相應變動時,絕大多數企業的人力資源管理者卻并沒有獲得授權將員工薪資予以適當調整。薪酬管理還未能獲得企業最高決策者的全力支持,這導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。

二、薪酬設計、管理不符合原則,有很大的隨意性。

薪酬制度的設計必須滿足三個原則,即外部競爭性、內部公平性和個人公平性。目前我國許多企業在設計薪酬制度時,無法準確的獲取市場總體行情,收集的資料缺乏真實可靠性,薪資水平的確定缺乏有力的市場數據支撐。其次缺乏科學的職位評價體系,企業通過職位評價確定職位和工資等級,但在實際操作中容易管理者主觀影響,由于領導重視程度不同,有此職位等級定得很高,有些崗位定得很低,然而事實上并非如此,有些企業只是運用簡單的排序法排出等級,將同等級同類別的職位歸類歸檔,不科學的職位評價,造成企業內部薪酬的不公平。有些企業由于績效薪酬設計不合理,主管的管理觀念落后,使績效薪酬演變為另外一種固定薪酬,最后當固定工資發放,嚴重挫傷員工的工作積極性。

三、盲目地運用薪酬保密制度,造成不必要的麻煩和問題

薪酬保密制度對于我們而言不再是新鮮事物,它在一定程度上防止了職員在工資方面的盲目攀比行為,有利于公司在薪酬調節上的靈活可彈性。而從現實看,可以證明在實行這種制度并不能達到預期的效果。其一,員工受好奇心的驅使四處打探,導致員工之間的相互猜測和怠工,因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低,從而產生不滿情緒,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又覺得對方不如自己干得好,自然就會產生不滿,甚至于消極工作,影響企業的經濟效益,因此密薪制形同虛設。其二、薪水的公平不僅體現在自身工作的努力上而且也體現在與別人的比較上。密薪制不利于員工了解相關的信息,不能有效地激勵員工的工作熱情。其三,密薪制不利于開展提高生產效率和積極性的各種活動。比如開展勞動競賽,以一年為限,對員工的工作數量與質量進行比較,選出最優者實行獎勵,能起到積極號召的榜樣作用。而密薪制無法解決這一高度透明化的問題。薪酬體系應該是公開的,薪酬體系鼓勵什么,反對什么,具有導向和溝通的作用,而且有利于消除由此引起的員工關系惡化問題,易獲得員工的支持與信任。

四、激勵動力不足,缺乏績效管理系統的支持

薪酬制度的激勵機制在于縱向的職務升遷與橫向的薪酬增加這兩個方面。隨著企業組織的日趨扁平化,職位等級鏈慢慢縮小,傳統的薪酬制度激勵效果有明顯下降趨勢,其結果導向偏離目標,缺乏積極的員工發展工具,無法使員工能夠不斷地獲取新的技能,支撐績效的發展。雖然出現了以寬帶薪酬思想設計的薪酬體系,但由于實施的范圍及條件的限制,在實際運作中成功案例很少。另外以橫向激勵代替縱向激勵,忽視了縱向激勵的作用,使得晉升成為一個比較困難的事情,也容易引起企業員工的反對。由于大部分企業缺乏適宜于本企業的的績效管理制度,使得薪酬制度的激勵作用大打折扣,甚至造成員工薪酬漲了,但員工的滿意度和工作積極性并未因此而上升。

五、員工個人能力與績效之間的尷尬

傳統薪酬體系考慮了崗位技能、績效等特征對員工薪酬的影響,而忽視了員工個人能力或素質對薪酬的影響。企業在進行薪資設計時,是否應為員工的能力付酬這個問題常常使企業感到困惑。如果不為能力付酬,員工能力提高的動力來自何處?因為員工能力是取得優秀績效的前提。如果為能力付酬,那么以什么能力為付酬基本?應付出多少?而且能力只有得以充分發揮才能為企業帶來績效?；谶@些原因,在薪酬設計時就面臨一個兩難的處境――企業為能力付酬卻需承擔未獲得所需績效的風險;企業不為能力付酬,造成員工缺乏能力提升動力而影響績效和人才培養機制。

六、福利系統不完善,獎金獎勵流于形式,難以起到激勵作用

完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要,它也是企業人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好,不僅能給員工帶來方便,解除后顧之憂,增加對公司的忠誠,而且可以節省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。現實中許多企業在廠房設備方面的投資熱情很高,但給員工辦理社會保險卻心有不甘,能省就省。由于社會保險體系的不完善,企業員工的安全感、歸屬感不強,公司薪酬缺乏吸引力。在獎金和獎勵方面,許多企業在相當程度上已經推動了獎勵的意義,而變成了固定的附加工資。這種定期的、一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性,對員工起不到激勵的作用。

七、溝通不良,薪酬制度效果產生偏差

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關鍵詞：薪酬管理優化

0引言

薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。

1突破傳統的薪金支付方式

任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰來提升效應。

很多民企經營者在遇到員工不滿、業績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以多金錢作推動力的獎勵計劃，但往往沒有得到預想的結果。金錢沒有辦法完全使員工做的事有份量，但老板的肯定卻可以。當人的需要處于較低層次時，運用金錢可以收到激勵效果。支付足夠的薪金可以獲得生理、安全需要，以金錢做激勵手段，可以取得較好的效果，可以提高員工的積極性，提高生產效率。但是當較低層次需要得到滿足，而繼續以金錢為激勵手段則不能獲得很大成效。此時應選擇更多的非財務報酬來作為激勵因素。為員工提供成長空間和專業發揮的環境，以及提供適合的工作環境和提高工作的趣味性來滿足員工的內部報酬。對于基層的員工，其往往注重對基層需要的滿足，可用金錢的方式來滿足，同時也讓其參與一些活動提高積極性。對于中層管理者，他們更注重工作及自身的價值是否為老板所接受和肯定，對他們來說，金錢并不能很好發揮激勵作用，而是要給他們提供社交環境，讓他們有歸屬感，對他們的工作、人品、能力和才干給予承認和較高評價。而對于更高層的，則突出自身價值是否實現，因此，要為他們提供有挑戰性的工作、足夠的發展空間和創造性的活動。當然金錢對他們來說也還是重要的，只是不是最主要的。

2聯系企業發展戰略

民企發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與企業發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

企業選擇的薪酬戰略要與企業所處的不同階段相結合，在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理持技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衷衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬。

3將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域

將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有:民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。

4重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。

5堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。

6薪酬設計科學化

首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。

7逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新方面及時根據企業發展合理調整，那么家族企業就能在市場競爭中立于不敗之地。

8更新薪酬計量方法

8.1薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。:

8.2計時制和計件制。這兩種計量方法，對某些生產型民營企業來講頗為有效。

8.3年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

8.4分紅制，它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。

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關鍵詞：油田企業 薪酬管理 對策

一、引言

薪酬是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的，系統的薪酬管理體系．對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義。但是當前在油田企業制度改革中．薪酬制度改革明顯落后于企業其他制度改革，從而存在著很多與企業制度不相適應的地方．制約了企業的發展?？梢?，建立與油田企業制度相適應的、合理而公正的薪酬分配制度．進一步發揮薪酬分配的激勵職能．使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規定的各項工作任務．也是當前油田企業面臨的一項緊迫任務。

二、油田企業薪酬管理中存在的問題

1油田企業的薪酬管理中存在思想誤區

油田企業雖然已經對計劃經濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前油田企業在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想。沒有真正樹立起按勞分配。爭先創優的競爭意識。主要表現在以下幾個方面第一．工資分配上的存在著平均主義傾向。在油田企業技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現象．起到了獎懶罰勤的負面作用。第二．工資上漲存在同步性。多年來計劃經濟體制下薪酬制度給大家形成了一個固定的思維模式，即漲工資齊步走。不管企業效益如何．自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入．造成了員工對企業一定程度上的依賴性，養成了員工的惰性思想。此外．在油田企業尚未認識到非物質報酬的重要性．對內在薪酬更是較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用．從而造成人才的浪費和企業的損失。

2薪酬管理和績效評價聯系不緊密

目前在油田企業存在著同工不同酬不同工同酬的現象，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來．致使素質低的員工不愿離開．高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高．薪酬在相當程度上已經失去了激勵作用。由于薪酬管理不能與績效評價緊密聯系起來．從而不僅不能夠調動員工的積極性．甚至連企業急需的人才也留不住。低素質的員工在薪酬水平較高的前提下死死固守著這塊陣地，而高素質的員工、戰略性員工卻漸漸地對企業失去了興趣．造成了現有人才流失和企業招聘不到高素質的人才．從而使企業產生供血不足和失血過多的雙重壓力。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應的報酬．從而降低他們工作的積極性．不利于企業的發展。

3薪酬設計缺乏有效性

薪酬設計的有效性主要表現在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性二是從企業或組織的角度來看．薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益。當前，在油田企業的薪酬設計缺乏有效性，主要體現在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創造性沒有得到有效的調動。在薪酬設計中存在著以品位而非職位分類，以資歷而非能力和績效為導向的現象．使員工的個人收入與貢獻大小和能力高低聯系不緊密，不同程度地存在平均主義，忽視了對有能力者和工作績效突出者的激勵。第二．企業的工資成本還未真正市場化。當前企業的工資水平方面存在“一高一低”的現象．即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對不利于油田企業是向企業最大目標或最大效益。

三、建立科學有效的薪酬管理體系的對策與建議

1樹立科學的薪酬管理理念

建立科學有效的薪酬管理體系．必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現激勵性。要在企業內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按勞和按貢獻的分配原則．徹底屏棄平均主義的分配制度。其次．要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內部公平和外部公平薪酬分配要合理拉開差距．將企業員工的工作能力和與工作能力相關的能力．知識與薪酬掛鉤，以促進員工不斷培育，開發自己的能力，做到相對內部公平。此外，要使企業的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。最后，要樹立經濟合理理念。提高企業薪酬水準毋容置疑會提高企業的競爭力，但同時也會提高企業的人工成本，所以薪酬制度還要受企業的經濟性制約，在建立新型薪酬制度時要考慮人工成本在總成本中的比重，在法律允許的框架內，綜合運用內在薪酬和外在薪酬，充分發揮薪酬的激勵作用。

2．把薪酬管理與績效管理緊密結合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，企業要進行薪酬結構設計。薪酬結構設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作．提高工作業績上來．避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。首先．建立合理的薪酬結構。一個合理薪酬結構應該是既有外在薪酬如基本薪資、津貼、加班補助、獎金以及利潤分享、股票認購權、保健計劃、非工作時間的給付等．又有內在薪酬如參與決策、承擔較大的責任、個人成長的機會以及較大的工作自由、活動的多元化、豐富化等等。其次建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統．針對不同崗位的性質特點、職責權限大／J、及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，以能力和績效為導向，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度的發揮員工的工作積極性和創造性。

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（一）薪酬管理與企業發展戰略脫節

不同的企業有著不同的發展戰略，應該制定不同的薪酬管理策略，觀察我國的各大企業到中小企業，尤其是在中小企業之間，大多實行的是相同的薪酬策略，導致在某些企業中，薪酬制度與企業的發展戰略脫節。而在同一個企業，其發展的不同階段，也應該對其實行的薪酬制度進行調整，但很多企業也沒有注意到這一點，并沒有對員工工資根據企業的經營發展狀況和經營戰略目標進行調整。甚至在一些情況下，會出現薪酬制度與企業經營戰略策略的矛盾，例如在公司對外聲明中是將股東的長期利益作為企業的策略目標，然而在實際運行中卻只注重獎勵短期的經營業績。這樣的薪酬管理制度，不僅不能促進企業的發展，還會對于企業發展目標的實現起到負面的作用。

（二）薪酬制度的科學性不足

薪酬制度是指薪酬制定的標準、依據，以及制定不同人員的薪酬水平的方法，通常情況下，薪酬制度取決于勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度、勞動環境、工作條件等因素，根據這些不同的因素，將各類薪酬劃分為不同的等級，不同的等級對應不同的薪酬標準。從這一點我們可以看出，薪酬制度在企業薪酬管理中的作用，可以說是薪酬管理機制的基礎和根本，而不合理的薪酬制度則是薪酬管理效用不高的根源。

（三）薪酬激勵制度不完善

很多企業雖然在形式上實行了績效工資，但在實際運作中，薪酬與績效之間并沒有實現真正的掛鉤，尤其從事知識性工作的員工，他們的貢獻一般難以進行客觀評價，從而無法與績效掛鉤，因此對于他們來說，激勵作用就會減弱。另一方面，一些企業的管理者，尤其是一些中小民營企業的老板，往往只注重對眼前的、短期的物質利益的追求，在薪酬設計的環節中忽視長期激勵機制的作用，對員工的獎勵形式也多只是局限于加薪等現金形式，無法滿足核心員工的多樣化需求，導致激勵作用不足。

二、薪酬管理策略的完善及展望

（一）建立內部透明的薪酬體系

原則上講，一個好的薪酬系統應該是公平合理的，而實現公平合理最好的途徑就是將其公開透明化。這樣的薪酬體系之下，企業的員工可以以此為根據制定自己的職業發展道路。薪酬的上升渠道，同時也是員工職業上的晉升道路，員工會在此激勵之下為達到自己的目標而不斷努力，從而能夠保證員工的長遠可持續發展。另一方面，這樣公開透明的薪酬體系，也在一定程度上避免了不公平、暗箱操作等行為的發生，能夠有助于在企業內部建立起良性競爭的環境。

（二）適時調整薪酬體系

即便是制定了最合理、最完善的薪酬體系，在其真正的執行過程中，也難免會發現一些不足之處，或者隨著企業的發展而與現實不符，這些情況之下都需要對薪酬體系進行適時適度地調整。這些調整，可以通過對市場上的薪酬調查和與員工進行溝通，如召開座談會等形式進行。調整可以是對企業全部員工的薪酬進行調整，也可以是對部分員工的薪酬進行調整，這主要是基于是企業的外部環境和發展階段有所改變還是個別或者部分員工對企業的貢獻有所改變而決定。

（三）制定彈性薪酬制度

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【關鍵詞】企業薪酬管理 問題 對策

現在市場競爭逐漸呈現出白熱化的狀態，這對于企業而言是挑戰與機遇并存的時期。知識經濟的到來讓企業之間的激烈角逐演變成為各自人才資源的碰撞，人才已經成為制約企業生存的法寶，誰擁有更強大的人才資源，誰就能夠在競爭中得到更多的力量支撐，因此加大薪酬管理力度是企業生存與發展的決定性因素。當前的經濟體系結構以及人才市場形勢的轉變，讓企業內部的薪酬管理承受著艱巨的挑戰，以往的薪酬管理制度顯然已經無法滿足當前企業的發展需求，企業需要采取更加科學有效的薪酬管理措施。如何通過合理的薪酬管理，激發員工對于工作的熱情，養成正確的工作心態，提高員工對于企業的忠誠度，是擺在現代企業面前十分重要的現實性問題。

1.我國企業薪酬管理現狀

1.1企業的工資體制不規范，透明性較差，彈性不高

所謂工資體制的不規范主要是指企業內部沒有形成一個相對固定的科學而合理的員工薪酬管理的制度，企業員工的工資標準往往是約定俗成的或者是由企業的領導隨意確定的，常常模糊不清。員工工資的各個項目的核算都缺乏一些明確的依據以及科學性的辦法，企業員工均無法通過公司的薪酬制度直接地了解到自己大致的收入。而企業工資體制的透明度差主要是指企業的薪酬管理制度與管理的過程并沒有向內部的員工進行公開。企業內部的員工對于制度的公平性通常都是高度敏感的，而在人力資源的管理體制方面，和員工的利益最直接性相關的并且員工最能夠直接感受到是否公平的便是企業的薪酬管理制度。中國的很多企業之所以選擇將薪酬管理制度保密，個中原因是多個方面的，但其最根本的出發點都是相同的。也就是在沒有辦法確定其薪酬管理制度的公平性程度的狀況之下，盡量回避薪酬制度的公平性這一問題，想要通過這樣的方式來減少員工和企業以及員工和員工之間可能的矛盾。事實上，這樣的做法只可能帶來更多也更大的矛盾和問題。而工資體系的彈性差主要是指企業的工資體制當中在不同的層次以及不同崗位上的員工，其工資水平的等級較少，在整個的工資體系當中，和員工的績效或者企業的效益直接掛鉤的項目比較少，從而表現出來的員工之間的工資差距也比較小，員工們的工資基本上沒有出現起伏的現象，而一個企業的工資體系的彈性差將會造成集體吃大鍋飯的狀況，致使企業的效益低下。

1.2政府部門對于企業內部薪酬管理的干涉過多

我國的企業，尤其是國有企業的分配性主體地位并沒有根本地確立起來。盡管企業已經擁有了比較大內部的分配自，但是為了能夠實現社會公平，大多數的國有企業的員工工資總額的決定權仍然是由政府的有關部門所掌握的，政府部門通過其行政手段對企業實施工效的掛鉤或者工資總額包干的辦法。有些地方性政府，不但控制企業的員工工資總額，甚至還直接干預企業的內部工資比例之類的具體性的管理決策。

1.3高層管理人員和普通員工之間的薪酬標準差距太大

這幾年以來，中國的企業在其薪酬的管理方面一直存在的另外一個問題就是其高層的管理人員的薪酬標準和普通員工之間的差距太大，同時這種差距有著越來越大的發展趨勢。企業內部的薪酬差距拉得太大之后，將會引起企業其他員工強烈的不滿，也會引發出新的矛盾。中國有相當一部分的企業，特別是改制之后的國有企業，由這種情況所帶來的內部矛盾時有發生。

1.4薪酬的設計不符合企業的管理原則，有著相當大的隨意性

當前，我國的很多企業在設計其薪酬制度的時候，都沒辦法準確地獲取到市場的總體行情，其收集到的資料缺乏所需的真實性和可靠性，薪酬水平的確定也缺乏較為有力的市場數據作支撐。其次，企業薪酬的設計缺乏科學性的職位評價標準體系，在實際的操作當中很容易受到管理者的主觀影響。例如由于領導的重視性程度不一樣，有些崗位的等級就定得很高，而有些崗位的等級則定得很低。在事實上，有很多企業僅僅運用了簡單的排序方法就排出了等級，把同一等級和同一類別的職位進行歸檔，這樣不科學的崗位評價，造成了企業內部的薪酬很不公平。有的企業因為績效的薪酬設計不甚合理，而且主管的管理觀念相對落后，使得其績效的薪酬演變成了另外一種固定性的薪酬，最后以固定工資的形式發放，嚴重地挫傷了企業員工工作的積極性。

2.加強薪酬管理力度的措施

2.1建立科學的考核體系

企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，對當前市場發展行情以及該職位所能創造價值進行全面的考察。再者，要制定科學嚴謹的考核制度，考核內容不光是局限于員工的技能水平及勝任該崗位的能力，還應該全方面的考量同一崗位員工的勞動差距。最后，結合上述問題，設定合理的工資標準以及完善的工資結構，并在決策之前廣泛征求各部門的意見，建立系統科學的考核體系就要保證公平、有效。 3.2科學規劃薪酬制度體系、明確薪酬分配原則

管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。科學的分配原則就是在薪酬體系建立的過程中，就是要選擇領先，落后還是要跟隨薪酬戰略，是側重于保留、吸引、以及鼓舞人才的薪資標準，怎樣在確保企業內部公平性的同時保持一定的市場競爭水平，薪酬的比例構成，以及薪酬與員工個人所創價值之間的聯系等。

2.3福利設置的全面化

企業要向最大限度的留住人才，避免人才的流失，就要提供有吸引力的待遇，除了制定具備同行業優勢水平的薪酬標準之外，同時也需要豐厚的員工福利。福利是一個企業在人才競爭中多能夠提供的有力策略，在福利的內容規劃上除了法律規定的福利項目，還需要假如人性化的福利政策設計，從而確保具備更大的人才吸引優勢。在進入世界貿易組織之后，一系列的人才爭奪戰就在各企業之間持續上演，我國企業也應該在設置福利的時候參考西方發達國家的成功案例，將其先進科學的福利制度進行企業當中，全面的整合企業福利制度，為人才資源的儲備提供更加豐厚的優勢條件。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

2.4以職位評價系統為基礎實現薪酬分配的公平公正

崗位評價和分析是現代薪酬管理體系的基礎，也是解決了根本上對內的公平的關鍵所在，首位，職位評價立足于崗位，崗位評估不是崗位，而是崗位員工，應從勞動多樣化的角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職位之間比較科學化、規范化，讓員工清晰每個職位的價值，都反應該職位對公司的貢獻，即有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行界定，避免員工的不信任，和對偏袒歧視的懷疑，以提高員工之間對職位的差距可接受的程度，使其接受薪酬差距的心理承受能力也隨之加強。

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1.1薪酬管理機制不完善且存在滯后性由于我國人力資源的薪酬管理機制起步較晚，所以多數企業尤其是中小企業在人資薪酬的規劃、管理、培養以及績效考核等方面的方式或者技術存在滯后性，而且也未能將企業戰略發展目標與薪酬管理機制有效結合，企業人資所建的薪酬管理制度不夠健全，對于企業不斷變化的需求不能全面滿足。而且，相關資料表明，我國多數企業的薪酬制度較為單一，這種做法也對薪酬激勵作用的發揮產生一定阻礙。1.2薪酬分配方式單一，績效管理同分配形式不具一致性我國目前的薪酬分配主要體現于績效工資與年終獎這兩個方面，由于缺乏多元化的分配方式，企業的勞動力、技術以及管理要素產生一定弱化。而且，企業發展進程中并不具備合理科學的管理理論，缺乏針對薪酬管理的正確認識，使得員工的績效考核最終結果同企業整體的經濟效益聯系出現淡化。

2創新企業人力資源薪酬管理的實際效用

2.1實現員工長遠發展員工付出個人勞動的同時需要獲得相應補償，以保證勞動繼續，實現再生產，如此一來，社會才得以進步發展。而企業員工為提高個人綜合素質，必然需要進行一定的教育投資，此類費用也同樣需要獲得補償。否則的話，就不會有員工自愿進行教育投資，個人素質難以提高，對社會發展造成影響。2.2實現企業經濟效益薪酬不僅對企業招聘到的人員質量以及數量起到決定性作用，而且對現有員工的獎勵狀況有所影響，尤其是影響員工的工作態度、行為與業績，這些都與企業生產效率與經濟效益直接相關。2.3實現勞動力合理配置薪酬作為一種價格信號，可對勞動力具體流向與供求發揮調節作用。當某一行業或者某一地區的勞動力出現供不應求時，當地的薪酬水平自然就會上升，促使其他地區的勞動力涌向該地區，使區域供求趨向平衡。

3企業人力薪酬管理的有效創新途徑

3.1健全薪酬管理制度，明確分配原則結合企業組織發展與業務規劃合理確定薪酬管理制度，保證企業一直處于良性的發展中。薪酬分配方面，可以根據市場中的具體行情支付薪酬，當然也可以按照員工工作崗位、工作性質、員工對企業所做貢獻以及員工個人對于企業的整體重要性科學的分配薪酬。同時，企業應健全各項薪酬管理制度，創設良好的薪酬管理執行環境，加強崗位評價與崗位分析，編制詳細的崗位職能說明書，分門別類的明確列出績效指標，劃分崗位等級，根據難易程度確定薪酬等級與薪酬水平，將此作為參考依據進行績效考核與薪酬管理，以免不公平情況發生。3.2強化薪酬模式穩定性與彈性彈性模式主要是指根據員工具體績效明確具體薪酬，如果某一時間內員工的績效成績高，其薪酬也應相應提高。穩定性是指根據企業實際發展情況與員工工齡確定薪酬，這與員工績效之間的關系不大，因此員工收入會相對穩定。3.3有效結合企業戰略發展計劃與薪酬管理關系施行薪酬管理的目的是提供企業員工的勞動所得，從而提高企業整體實力，有利于戰略目標的進一步實現，同樣，這一目的就要求薪酬管理在實施過程中，需要與企業的最新戰略目標相適應，立足于發展角度實施管理，確保管理符合現展需求。3.4薪酬管理逐步實現獨立化我國多數企業在薪酬管理方面并沒有完全的實現獨立自主，實際管理過程中遭受外界因素的多方面影響。當前發展形勢下，企業應開展改革，爭取薪酬管理實現自主化，根據企業經營特點與員工崗位設置的具體特征，建立一套合理完整的薪酬體系，加強薪酬彈性空間，有機結合物質以及精神薪酬，使員工在獲得物質酬勞的同時，獲得精神上的滿足感，最大程度的滿足馬斯洛五個需求，肯定員工自身價值與對企業的價值，激發工作熱情。3.5薪酬管理機制具有針對性人員不同，相應的薪酬構成及薪酬管理則存在差異，一線人員、財務人員、銷售人員與企業高管，其薪酬具體的構成體系與管理辦法都是具有針對性的。一般來說，企業高管的薪酬構成中應增大非貨幣性形式的薪酬支付比例。例如：制定高管人員的職涯成長規劃，對高管的個人價值與社會地位給予肯定。一線人員的薪酬中，貨幣性的薪酬支付應占主要部分，并根據員工具體工作態度、表現、能力發放薪酬，保障其物質生活的同時，使其看到個人發展方向，激勵員工提升自我，創造價值。

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1.1薪酬管理的概念薪酬管理就是在國家宏觀政策和社會保障制度的規定下，對員工的薪酬進行明確的規定，比如員工薪酬支付的時間、標準、發放形式以及薪酬結構等等，薪酬管理受國家宏觀、微觀因素的影響，同時企業的的內在制度、文化業會對薪酬管理帶來影響。具體而言企業的薪酬管理是隨著企業發展而不斷發展的過程，企業薪酬水平的確定需要根據企業的戰略發展、企業文化要求，然后在建立完整的薪酬體制，并且根據員工的能力劃分合適的薪酬結構，進而通過薪酬的預算、核算以及發放、溝通等實現對薪酬的管理。

1.2薪酬管理在企業管理中的重要性

1.2.1薪酬管理是維持企業與員工關系的前提員工之所以為企業工作是因為企業與員工之間簽訂了勞動合同，即員工為企業勞動，企業支付員工報酬，而薪酬管理則是企業與員工利益實現的紐帶與中介，如果企業的薪酬管理不能滿足員工的利益，那么員工就不可能繼續為企業勞動，當然員工的勞動滿足不了企業的要求，企業也就不會對員工支付報酬，因此薪酬管理保證了企業與員工雙方的生存和發展。

1.2.2薪酬管理具有激勵功能薪酬管理的核心就是激勵，也是薪酬管理的主要目標，企業通過薪酬激勵可以吸引、保留與激勵企業所需的人才，企業通過薪酬激勵可以激發員工的工作激情，讓員工獲得滿足感，使其在工作中會更加努力，企業通過合理的薪酬管理能夠激發員工朝著企業期望的方向發展，進而實現企業的戰略發展目標，因此薪酬管理激勵功能是企業與員工共贏的有效手段。

1.2.3薪酬管理也是對員工個人價值判斷的重要依據企業通過有效地薪酬管理可以準確地反映員工的個人價值，比如企業對某個員工進行升職或者加薪，說明這個員工的價值獲得企業的認可，也表明此員工具有優秀的個人能力，反之，則說明員工的價值沒有被企業認可，或者說明其沒有足夠優秀的個人能力，因此員工可以通過企業的薪酬管理評價自己的價值是否得到滿足。

2薪酬管理在企業管理中存在的問題

隨著我國改革開放的推進，我國企業已經意識到人才的重要性，并且也在積極為吸引與挽留人才而進行著一系列的改革，薪酬作為吸引人才的重要因素，企業的薪酬管理在企業的管理中還是存在不少的問題：

2.1企業的薪酬設計缺乏戰略性思考企業在薪酬設計時其更多的是考慮公平、公正原則，而忽視了企業的戰略發展目標，結果導致企業的薪酬設計不能滿足企業戰略目標的實現，而且企業的薪酬設計也缺乏變化性，企業的薪酬管理受到國家宏觀、微觀調控的影響比較大，一旦國家政策出現變化，企業的薪酬設計也要更隨做出調整，但是企業更多的時候選擇的是固定的薪酬標準。

2.2缺乏科學的薪酬制度薪酬制度是薪酬體系的前提，只有確定科學的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企業并不重視薪酬制度，其主要表現在：一是企業的薪酬制度存在很大的隨意性，也就是員工的薪酬完全由企業的管理者、人力資源管理領導按照員工的表現決定，存在很大的隨意性，導致員工不知道自己應該獲得報酬的具體依據，以及自己不能對自己的勞動價值進行薪酬計算；二是企業的薪酬制度缺乏對非物質性報酬的規定。員工在工作中不能具有物質滿足的需求，還有精神上獲得滿足的要求，但是企業的薪酬制度缺乏對非物質報酬的規定，導致員工不能在心理上獲得滿足感。

2.3績效評估存在問題薪酬管理是根據員工的表現，以及企業的薪酬制度而對員工進行的物質與非物質回報，而不是一味的對所有的員工進行薪酬福利獎勵，因此對員工的績效評估在企業管理中具有重要的作用，但是很多企業在使用績效評估時缺乏應用經驗，導致績效評估存在很多的問題：一是對績效指標不易把握。企業在確定績效指標時更多的是采取理論指標或者借鑒其它企業的指標，而不是根據企業的現狀合理的確定績效評估指標；二是績效評估形式化，評估方式單一。雖然大多數企業都建立了績效評估機制，但是企業并沒有將績效評估機制應用到具體的薪酬管理中。

3完善薪酬管理在企業管理中的具體對策

3.1將薪酬管理納入到企業的發展戰略中人力資源是企業獲得持續發展的重要動力，而企業的戰略規劃則是企業長期發展的導向，因此企業的任何制度建立都要以企業的發展戰略為指導，企業薪酬管理作為企業管理工作的一項重要內容，薪酬管理的每一項內容、制度的確定都要符合企業發展戰略的方向，如果企業的薪酬管理中的具體內容偏離了企業的發展戰略，就會影響企業的長遠發展，其結果也會影響到員工的薪酬，因此企業要將企業發展戰略納入企業薪酬管理工作中。

3.2合理設計薪酬制度薪酬管理是人力資源管理的一部分，因此企業在設計薪酬制度時一定要把以人為本的管理理念納入到薪酬制度的設定中，根據不同員工的需求制定不同的薪酬標準。比如對于工資比較高的員工，要多給他職務上的晉升機會，而對于工作較低的員工，要多給他物質報酬，比如我國著名的海爾集團就是根據員工的不同標準制定了不同的薪酬制度。同時薪酬制度在設計的過程中要加強對市場的調研，借鑒市場企業的薪酬制度標準，以此結合企業的實際情況制定合理的薪酬制度，充分體現薪酬制度的彈性，企業在確定薪酬制度時要對崗位進行分析，不同的崗位帶給企業的經濟效益是不同的，因此薪酬制度在不同的崗位上要做出差別，以此激烈不同崗位員工的工作積極性。

3.3完善績效評估體系薪酬管理要充分發揮績效評估的作用，完善績效評估體系：一是企業要制定明確的工作細則，通過明確的規章細則讓員工了解自己工作的重點，進而為員工提供工作目標；二是制定科學的績效評估標準，評估標準的制定一定要結合企業的實際情況；三是將績效評估的結果作為評定員工薪酬的重要依據。通過績效評估結果對員工的薪酬做出適當地調整，進而可以幫助員工分析自己在工作中所存在的問題，協助員工提高自己的工作能力；四是建立多重評估體系?；诳冃гu估中主觀因素的比例較大，企業的績效評估要盡可能多采取多重評估制度，實現績效評估的準確性、科學性。

3.4引入薪酬管理的動態戰略導向薪酬管理的戰略導向決定了薪酬管理符合企業的發展需求，并能為企業的經營發展帶來推動力。和企業戰略管理目標動態變化一樣，薪酬管理也要用動態的眼光看待戰略導向。企業的每一個職位、每一個薪酬水平都隨著市場環境的改變而調整，企業也必須做出積極回應。

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