行為科學理論主要內容范文

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[關鍵詞]企業文化；企業管理變革

[作者簡介]文小潔，廣西經濟管理干部學院教師，廣西南寧530007

[中圖分類號]G11：F27　[文獻標識碼]A [文章編號]1672-2728(2008)12-0146-03

經濟和文化的一體化是時代的大趨勢，2001年初，美國福氏咨詢公司在對《財富》500強評選的總結中指出：“公司出類拔萃的關鍵在于文化。”可以說，21世紀是文化管理的時代，也是文化致勝的時代。企業文化作為一種管理模式，凸顯了現代企業管理思想的根本變革。

一、企業管理文化的發展演變

企業管理的理論和實踐不斷發展，大致經歷了經驗型管理、古典管理、行為科學管理、非理性主義管理，再到企業文化管理方式五個階段。

經驗型管理方式顧名思義即憑借管理者(往往也就是企業所有者)的個體智慧和實踐經驗對企業經營實施組織管理，具有很大的不確定性，但其中的一些經驗對后人產生了重要的啟迪作用。

古典管理理論主要是以生產為中心，圍繞提高勞動生產率和建立比較嚴密的組織形式而展開的，包括了以泰羅為代表的科學管理學派和以法約爾、韋伯為代表的組織管理學派。泰羅制的實施前提是“經濟人”的人性假設，利益驅動是該學派用以提高生產效率的主要途徑。泰羅制的實施，推動了企業管理從經驗管理到科學管理的過渡。法約爾著重分析研究高層管理效率和一般管理原則，他第一個明確闡述了“一般管理”理論，并根據自己總結的管理經驗，提出了“十四點管理”原則。韋伯對近代管理理論的貢獻是提出“理想的組織機構模式”。他認為，行政組織體系應當具有準確性、穩定性、紀律性和可靠性，只有這樣才具備提高工作效率的條件。古典管理學研究的重點是組織管理的科學性、嚴密性和紀律性，但缺乏對人的認識和關懷，排斥人的感情因素，同時也扼殺了個人的主動性和創造性。

20世紀中期，行為科學理論逐漸興盛。行為科學著重分析研究人的本性與需要、行為與動機，以達到協調人際關系和提高工作效率的目的。其中，人性假設是行為科學管理理論的出發點，激勵理論是它的核心內容，群體行為理論是它的重要支柱，領導行為理論是它的重要組成部分。同古典管理理論注重提高勞動生產率和強調行政組織的作用不同，行為科學重視人的因素，把對人的管理看作是管理的中心，運用人類學、社會學、心理學、經濟學、管理學的理論和方法，從多角度研究人的行為、心理與管理的關系，這是管理思想的重大變革。行為科學理論的發展，推動了管理思想由物到人的進步。

20世紀80年代以來，全球經濟、政治、文化發生了深刻變化，人們的生產方式、生活方式、交往方式和思維方式不斷更新，為管理理論的創新提供了強大的動力。非理性主義理論的興起，正是西方管理學取得的新進展之一。

傳統的管理理論認為：組織具有明確的意圖和目標，可以清楚地加以確定；管理人員運用精確的分析，特別是定量分析，就可以選定能夠達到目標的最佳辦法，從而作出合理決策，即一切都是理性化的。非理性主義則把當代科學理論成果如系統論、控制論、決策理論、模糊理論等應用于管理規劃和管理流程中，它認為具有社會性的人并不僅僅嚴格按照事實或邏輯來采取行動，無論在什么地方，完全理性地合乎邏輯支配行為的人幾乎找不到。人的動機和意圖的確定是一個復雜的過程，目標的選擇涉及人的價值取向，與其說靠清晰的思考，不如說取決于影響個人的各種社會因素和心理因素；而且組織管理的過程，不僅僅是決策制定的過程，還包括了執行過程和創新過程，這兩個過程更是充滿了變化和強烈的個人感彩。所以，科學的合理的管理模式應當是非理性的，人的問題要求人性地解決，完全理性，必然把人機器化，進而破壞人生的價值和意義。從認識論的角度來看，傳統的理性管理模式是在一定歷史條件下，將各要素加以簡單化和抽象化后所概括出來的一整套明確的規章制度與工作方法，屬于精確性認識；而“非理性”管理理念則是在新的歷史條件下，通過實踐，突破了傳統的理性化認識的局限性和對時代的不適應性，而后總結概括出來的“模糊性”認識。古典管理學也重視員工，但其對員工的重視與老板愛護機器在邏輯上是一致的。新型的管理理念則注重人情、人的主觀能動性，強調管理的靈活機動性和變通性；不主張用哪一種既定的理論模式去機械地管理變動中的企業和復雜多變的人。所以管理無法過于精確，必須引進“模糊機制”，這便是“非理性”思潮。非理性主義要求實現管理形態的根本性轉變，這種轉變的本質，是要以人性化替性化，管理既要包容理性因素，又要包容非理性因素，把人的非理性和理性統一起來，這就是人性化管理。

美國管理大師彼得?德魯克曾指出，管理以文化為基礎。他在《管理―任務、責任、實踐》一書中指出：管理是一種社會職能，因而既要承擔社會責任，又要植根于文化之中。管理雖然是一門學科，但同時也是一種文化。管理是一種社會職能并植根于一種文化(一個社會)，一種價值傳統、習慣和信念之中。管理受到而且應該受到文化的影響，同時管理和管理人員也會影響文化和社會的發展。管理理論發展演變的實質之一，就是管理學對人本身的不斷重新認識，在管理學理論體系中人的本體地位不斷提高、越來越關注人的情感與精神需求，從而不斷提升人的價值。管理理論不斷演進更新的過程，就是從把人當作單純的管理客體到強調管理中人的主體性的過程；就是從片面運用科學原理對工人進行控制監督，到把文化概念應用于企業管理，強調通過保護和倡揚人的主動性、創造性而獲取良好的企業經濟和社會效益的過程。鑒于此，當今文化被看做企業“軟實力”的核心因素，成為企業的核心競爭力因素。企業文化作為一種管理理論，正是在這樣的時代背景下產生的。

二、企業文化管理的特征

企業文化往往表現為一種現象文化，因為企業文化本身和企業文化建設過程強調活動顯象、氛圍和儀式。但是，企業文化其本質是組織文化，它體現出組織成員所共有的行為方式，共同的信仰理念及價值追求，如企業的經營哲學、核心價值觀、企業人文精神、戰略發展、團隊建設、管理規程等等。企業文化致力于企業運行中深層次的基礎因素的建設，直接影響和制約著企業的經營狀態和效益，進而影響和制約著企業的生存和發展。

企業文化是人本文化。在企業管理體系中，人本主義是針對資本主義或物本思想提出的。以人為本，首先是一種哲學價值觀，它揭示了在這個世界上，什么最根本、什么最重要、什么最值得關注，它是一種從哲學意義上產生的對組織管理本質的

新認識。

20世紀50年代以后，隨著科學技術的進步，人對企業生產效益的貢獻率越來越大，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業管理體系中的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生。人本管理其基本思想就是把人作為管理系統中最基本的要素，以人的全面發展為核心，堅持人的發展是企業發展和社會發展的前提。

在企業的資源系統中最寶貴也是具有決定意義的是人，但是，并非什么人都寶貴。企業發展需要的是忠誠負責、積極主動、富于創新精神的員工。如何才能培養出這樣的員工呢?實踐證明，金錢可以換來一時一事的積極，但換不來永久的忠誠；權勢可以換來服從和逢迎，但換不來主動負責。企業培養優秀員工，需要理念灌輸，需要制度塑造，需要環境薰陶、習慣養成，即需要良好的企業文化培育。現代管理不只是一門技術知識，更應是一種理念、文化。企業文化是將文化特點和規律應用于經營管理之中，以人的素質提高作為基本途徑，以培育企業經營哲學、價值評判和選擇、企業精神等核心理念為主要內容和引導方式的管理理念和管理方式。

企業文化的最大特點，就是通過管人來管事務，通過提升人來提升效益，通過改變人的觀念來改變人的行為，通過創建優秀的員工隊伍來創建優秀的企業，實現企業效能的放大。企業文化具有多方面的功能，全面貫穿于企業運營的全過程。

三、企業文化的功能及其價值

現代區域文化管理理論認為，當一定的區域或組織形成某種歷史傳統、文化觀念、共同的價值準則、道德規范以后，在組織目標和個人目標的矛盾中就找到了一個統一的理想的“結合點”。由此，在“區域文化”這個公正無私的“管理者”面前，個人的價值觀被潛移默化地引導和同化；被管理者沒有來自管理者的壓力，卻無形地受到區域文化的約束和規范，任何人都必須考慮自己的舉止言行、道德品質能否被置身于其中的區域文化所接納。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產生心理共鳴，繼而達到觀念和行為的自我控制。企業文化作為一種“區域文化”，對員工的思想、心理和行為具有引導、激勵、凝聚、約束和規范作用，它可以通過組織機構、制度規定、程序和儀式、觀念和習俗、人際關系、環境氛圍、心理活動等等的塑造實現對全體員工的全程引導，從而塑造企業的生存和發展。

第一，企業文化為企業提供長久深厚的發展動力。企業文化體現著一個企業的價值取向，規定著企業所追求的目標，并能引導全體員工把個人目標和理想與企業目標相統一，從而形成巨大的凝聚力和向心力，激發員工對企業的忠誠心、歸屬感和主動精神。企業要獲得長久穩定的發展，就必須建立起自己的信仰體系，讓員工堅定地確認企業的戰略目標、經營方針、管理規范等等，自覺地把自我價值與企業價值、把個人命運與企業命運緊密聯系在一起。企業文化可以從價值觀、企業精神、倫理道德、管理宗旨到規章制度、員工行為、企業形象等方面，以規范嚴謹的方式，構建自己的信仰體系，營造起企業的精神家園，為企業發展長久戰略提供源源不斷的內在動力。

第二，企業文化是創建企業核心競爭力的基石。每個企業，客觀上均具有與其他企業不同的個性。企業核心競爭力來源于企業在個性基礎上形成的比較優勢：人無我有，人有我優，人優我異。比較優勢必須依靠自我創新，創新又來自于文化，企業文化素質決定創新能力，創新能力決定比較優勢，有了比較優勢才能具備核心競爭力。許多企業的興衰成敗一再證明：文化作為企業的制導系統、經絡系統，決定著企業的發展狀態；文化的丟失是生存權的丟失，文化的缺憾必然帶來企業的衰敗。隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。

第三，企業文化能有效地放大管理效能?，F代企業管理強調嚴格精細管理，強調過程管理、過程控制，要求在管理全過程中，堅持標準，嚴格程序，扣緊環節，實現規范化操作，標準化管理，精益生產，敏捷生產，清潔生產。實施現代化管理必須依靠高素質的員工隊伍，這支隊伍必須依靠企業文化的培育。企業文化把文化的特點和規律運用于經營管理之中，把傳統的員工管理的經濟主導方式、制度主導方式改變為文化主導的方式，著重于文化啟發，注重挖掘開發員工內心美好優秀的元素，并使它升華為理性的認知，改變員工的工作態度和行為模式，激發員工的自覺性、主動性、創造性，從而有效地放大管理的效能。

第四，企業文化引導著企業人力資源開發。當今人力資源開發被看做是組織投入產出比最大的開發，人力資源被看做是企業的核心資源。人力資源包括了體能、智能、技能和文化，要最大限度地發揮員工的體能、智能、技能，首先就要使員工與企業產生文化認同，依靠建立優良的文化體系來引導人力資源開發。一旦員工認同了企業的目標、愿景、戰略、精神、價值觀，其職業生涯和企業的發展使命就會自覺結合起來，其個人的價值取向就會和企業價值觀的引導統一起來，個人的體能、智能、技能就會最大限度地發揮出來，奉獻給企業。

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1、“知識管理”的興起

伴隨著新技術革命和新經濟增長理論的提出，企業知識管理日益重要，并成為創新型企業和其它各類企業越來越關注的領域。20世紀90年代以來，彼得?德魯克，威廉?哈拉勒分別在他們的著作《后資本主義社會》，《無限的資源》中指出：在新社會，真正控制資源的、決定性的生產要素，既不是資本，也不是土地或勞動力，而是知識。知識管理將是基本條件，是企業競爭地位的決定性因素。知識和思想是一種“無限的資源”，能夠更大范圍的交換與共享。據報道，美國已有30%以上的企業在運用知識管理，其余企業也在紛紛實施。但是到目前為止，知識管理理論體系還很不完善，至今還不能從理論上明確解釋知識是如何作為經濟資源起作用的，關于知識管理的定義，中外學者從不同的角度出發，認為知識管理是“利用組織的無形資產創造價值的藝術”，是“關于有效利用公司的知識資本創造商業機會和技術創新的過程”，是“對知識進行管理和運用知識進行管理的學問”。研究中發現知識資源不同于傳統的有形資源，對它的管理也有其特點和特殊性。創造知識、分享知識的過程更多地是一種無形的勞動，它不易定量和監控也無法強迫完成。這無疑對企業管理提出了更高的要求和新的課題。

2、“人本經營”內涵的升級

企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。在新經濟和知識管理時期，人的作用日益引起企業的重視。在全世界享有盛譽的美國“FORTUNE”雜志最近評選世界優秀企業時，采用的是這樣9項指標：創新精神；總體管理質量；長期投資價值；對社區和環境的責任；吸引和保留有才華人員的能力；產品和服務的質量；財務的合理性程度；巧妙地使用公司財產的效率以及公司做全球業務的效率。從這些指標中我們看到：企業對員工、對社會、對用戶、的責任等指標在整個指標體系中占了相當分量。

從人本管理的以人為核心（如：人際關系學派、行為科學理論）。到“育人”、“服務于人”，關注員工和企業的同步發展（相關的理論主要人力資本投資理論、企業文化理論、團隊理論和學習型組織理論）。如果把第一層次的人本管理看作是一種“手段人”管理，它的主要內容包括：①認為管理就是對人的管理，把人作為管理的核心和重要資源之一；②采取有效的制度設計和方法最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性。③研究人的心理活動和激勵理論。那么，第二層次的人本管理理論提高到“目的人”的管理。它在第一層次的基礎上，更強調：①人的參與管理和民主管理；②重視人力資源開發和人才的選拔、培養、保護；③創造良好的企業文化氛圍，鑄造員工的共同行為準則；④建立學習型組織，開展團隊的合作和學習。認為人本管理成功的標志是組織的目標與組織成員的個人目標都能得以實現。最近的人本管理理論，或稱作第三層次的人本管理理論則把研究對象從企業的“內部人”擴展到企業的“外部人”等利益相關者。它強調企業除了追求內部人利益外，還要關注企業的社會責任，要求企業在追求利潤的同時為社會提供盡可能多、盡可能好的產品和服務，把它作為企業發展的最終目的。

3、“學習型組織理論”的提出

20世紀90年代末以來，由美國麻省理工大學教授彼得?圣吉（Peter Senge）在他所著的《第五項修煉――學習組織的藝術與實務》中提出的“學習型組織理論”在理論界獲得一致好評。在應用方面，世界排名前100名的大企業中，有35%的企業已按照學習型組織的模式對公司進行改造。美國微軟公司等世界一流企業都聲稱自己正向學習型組織邁進。該理論主要研究企業的生命活力如何才猛不斷延續及壯大，認為：在急劇變化的經營環境中，要想延續企業生命周期，必然是能使企業人員全心投入，并不斷學習的組織。這種組織理論在以下方面突破了傳統管理理論，進行批判性反思：①在傳統的組織中，專業化分工制造把一個組織分割成相互獨立且常常相互沖突的領域；②傳統的組織過分強調競爭，削弱了組織內部人員之間本該有的合作，降低了組織整體的力量；③傳統組織中的“反應性”把注意力關注于眼前具體問題，而忽視了長遠的、根本的、結構性的問題，這使得組織在急劇變化的環境面前十分脆弱。學習型組織理論強調了組織永不間斷的學習。

4、柔性管理與企業再造

柔性管理就是打破原有的分工邊界，充分利用外腦，以了解各方面信息的基礎上，采用柔性的生產技術和動態的組織結構。通過創造“穩定和變化”同時進行管理的方法，使企業對變幻不定的市場做出靈活、迅速、及時的動態反應，以達到保持和獲得競爭優勢的目的。企業在實施柔性管理時：①以滿足顧客的需求和偏好為經營導向。傳統的批量生產型企業是供給創造需求，企業的利潤由市場和生產能力決定。柔性管理則是將顧客的需求偏好放在首位。利潤蘊涵于顧客對物品需求和滿足顧客偏好之中。其關鍵在于確定如何創造豐富顧客價值的方案、如何解決顧客所關注的問題的方案；②以虛擬實踐社會團體作為創新的源泉。在市場的需求結構瞬息萬變的時代，只有通過發揮各個方面的創新力量，才能不斷獲得新的競爭優勢。而現代信息技術使配置資源突破單個企業的限制，組建各式各樣虛擬實踐社團成為可能。并能增強企業的適時學習能力，使企業成為一個真正的學習化組織；③以網絡式、扁平式、虛擬式組織取代層級組織，新的組織開工的各個部分相對獨立，各部分之間是一種融合共生的關系，不存在完全劃定的邊界，提高了信息仁慈的效率和工作效率和整體反應靈敏度。④以企業再造為手段。柔性管理以“人性化”為標志，強調變化和速度，注重平等和尊重，主動創造和企業精神，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異互補等，創造競爭優勢。

1993年，美國管理學家邁克爾?哈默(M?Hammer)和詹姆斯?錢皮(J?Chanpy)出版的《再造企業――工商業革命直言》一書向亞當?斯密提出的流分工和效率提出挑戰。他們認為，傳統的工業經濟正在逐步向知識經濟時代過渡，流行200多年的分工理論已經成為亟需變革的羈絆，推出以業務流程本來面貌為根本內容的企業再造理論。

企業再造理論的核心是流程重組，直接針對的就是割裂得支離破碎的業務流程，目的就是要重建完整和高效率的新流程。在企業再告的過程中一定要牢固樹立流程的思想，以流程為再造的出發點和終點，用嶄新的流程替代傳統的分工理論為基礎的流程。改革以后的業務流程具有以下的特點：①工作單位變為流程執行小組；②工作從簡單的任務變為多方面的工作；③人的作用從控制變為授權；④組織結構從等級制變為減少層次；⑤衡量業績從按照活動變為按照成果；⑥晉升的標準從重工作成績變為重工作能力；⑦價值觀從維持型變為開拓型；⑧管理人員從監工變為教師，創造一個平等工作環境，人們不必費時費力去爭取職位和權勢，只需以個人專業知識文化背景，獨特思維方式去參與創造，以實現文化人的價值。

企業再造理論告訴我們，企業應當以價值流為導向進行組織設計，按照價值增值的過程將相關的操作環節進行重新整合，按照“合工”的思想重新設計企業流程，組成高效率的、能夠適應顧客需要的完整的流程中。企業再造重視培養人的學習能力，目的是把企業變成一個學習型組織，增強企業從員工個人到整個組織對瞬息萬變的環境的適應能力。企業再造還包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造和質量控制系統再造。

5、CSRP――客戶同步資源計劃

1997年，Symix計算機系統公司率提出客戶同步資源計劃(CSRP――Customer Synchronized Resource Planning)，認為傳統的制造業管理的基本手段：提高產品質量和降低庫存，價格、市場推廣、銷售渠道，都正在失去作用。CSRP認為企業對高效運作和產品質量的要求依然存在，由于信息的高速傳播和實施使企業間的競爭水平趨于相當。質量和效率曾經是大企業的制法寶，但是現在，中小企業和新興企業也可以做到這一點。因此，僅僅依靠這些來保持競爭優勢已經遠遠不夠。認為為了更有效地競爭，制造廠商為滿足不同客戶提供獨特的價值?！翱蛻敉劫Y源計劃”理論把客戶作為管理的核心，是一種基于客戶服務和需求的管理理念和方法。

企業一般通過四種元素取得競爭優勢。這些元素即指的是產品、分銷渠道、價格和促銷?！翱蛻敉劫Y源計劃”在上基礎上增加了第五種元素：客戶化。