績效考核管理體系范文

導語：如何才能寫好一篇績效考核管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]煙草；直營店；績效考核體系；PDCA循環

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.161

績效管理是人力資源管理中最重要的管理手段之一，科學有效的績效管理對提升企業管理水平、促進企業戰略目標的達成有著至關重要的作用。加強企業績效管理研究，有助于提升企業的績效、保證員工行為和企業目標的一致、提高員工滿意度、實現人力資源管理其他決策的科學合理。本文通過對濟南煙草直營店績效管理當前工作的系統化梳理分析，找出了直營店績效管理的關鍵癥結，形成了有針對性的績效考核管理體系，進而全面提升了直營店經濟效益和運行質量，具有較強的現實意義。

1 現狀分析

2012年以來，濟南煙草根據山東全省煙草行業“一體兩翼”發展方略的要求，圍繞“零售戶致富工程”，投資成立泰山1532公司，主要借助行業資源優勢，依托現代卷煙零售終端，通過直營店和電子商務運營帶動網絡店及加盟店建設。其中直營店是由草投資建設，自主運營管理的經營終端。目前濟南煙草共有直營店15個，營業面積3000平方米，營業人員70人。自運營以來，著力加強直營店經營管理，圍繞企業中長期發展戰略，積極探索有效的績效管理模式，取得了一定成效，但也發現了一些問題，主要表現在以下四個方面。

（1）指標設置較為單一。僅通過卷煙、非煙、非煙重點品牌銷售額來評定直營店員工工作業績，對運營工作的指導性不強，對提升銷售額、零庫存管理的引領作用不夠突出。

（2）員工歷史銷售任務完成比例偏低。2015年僅有53.2%的員工能夠完成銷售任務，個別員工累計任務完成率不足50%。

（3）考核結果應用的作用不明顯?？己私Y果的應用比較單一，主要體現在工資發放上，導致直營店員工的壓力和動力不足，銷售任務完成的員工與完成較差的員工工資差距較小，無法充分調動直營店員工工作積極性。

（4）對直營店整體工作的關注度不足。部分直營店員工任務完成情況差距較為明顯，同一直營店內員工完成情況參差不齊，整體水平不好，對員工集體存在感的促進不夠。

2 加強煙草直營店績效考核管理的措施

（1）確定績效考核原則，加強體系組織建設?？冃Ч芾碜鳛闃嫿ㄆ髽I核心競爭力，促進煙草企業由成長型向成熟型轉變的有力管理工具，得到決策層的高度重視，提出構建績效管理體系要遵循以下幾項原則：一是激勵導向原則。科學設計考核指標，合理確定考核標準，將考核結果作為薪酬分配和人事用工的重要依據，充分發揮績效考核的激勵和導向作用，激發員工隊伍活力，提高企業運行水平；二是公開公正原則。公開考核標準、考核過程、考核結果，實行過程監督、考核申訴和結果修正，確?？己诉^程公開透明，考核結果公平公正；三是全面覆蓋原則。實現考核對象和考核內容的全覆蓋，考核內容覆蓋主要工作目標和業務流程；四是突出重點原則。以企業的戰略目標為重點，以業績為中心，突出卷煙經營、非煙經營等重點工作指標，進一步增強考核指標的針對性和有效性。

同時為加強績效管理的領導，成立直營店績效管理考核委員會，下設績效管理辦公室，設立專職績效管理員，定期進行績效管理問題研究，開展考核等工作。

（2）緊密結合發展規劃，科學設定指標體系。一是根據當期工作實際和工作重點，認真選擇KPI指標，合理分配指標權重，將卷煙業績指標權重增加至經營業績指標的50%，使卷煙指標和非煙指標比重對等，突出發揮煙草直營店依托、服務主業，又積極拓展的思路；二是增加卷煙品牌培育、陳列上柜、新品卷煙、不動銷卷煙等扣分項，促進卷煙營銷工作的全面推進；三是增加直營店現場管理、安全管理、客戶服務等基礎管理指標，使指標體系更加全面，充分發揮考核結果對樹立1532品牌形象的導向性作用。

（3）固化考核工作流程，形成工作標準文件。圍繞使考核工作流程、制度化，一是建立非煙指標數據庫、卷煙指標數據庫、非煙重點品牌數據庫、低毛利品牌數據庫，定期下達次月指標和重點工作；二是建立基礎管理工作清單，基礎工作記錄表格化，增加數字考核，減少文字表述，各項工作更加清晰；三是明確規定每月考核時間、溝通渠道、組織結果反饋，進行月度通報，使考核成為常態運行機制。

（4）堅持PDCA循環，推動業務良性運行。一是發揮績效考核結果的反饋作用，實行重點工作通報制，幫助直營店及時查漏補缺、總結經驗，不斷提高各直營店經營水平；二是根據重點品牌培育方向、經營毛利比例、卷煙上柜要求，結合上月完成情況，及時對相關指標做出調整，考核引領、助推作用更加明顯；三是對容易出現問題的基礎管理環節節點，查找原因，提出對策，組織重點整改。

（5）引入先進管理理念，凝聚整體發展共識。一是引進團隊概念，實行業績全店掛鉤制，員工業績、店長業績按不同比例與全店業績掛鉤，注重個人發展的同時，兼顧全店能力提升，有效提高店員的主動參與性；二是實行店長負責制，合理設定店長績效系數，在指標分配、商品引入、店員培訓、內部管理等方面給予一定的權利，充分發揮店長帶頭作用；三是建立排名通報制度，對直營店整體完成情況進行全市排名，對店員個人完成情況進行本店排名和全市排名，完成較差的開展績效溝通談話，店長重點幫扶，比、學、趕、幫、超的氛圍逐漸濃厚。

（6）加強績效結果應用，助推隊伍素質提高。一是作為正常的工資發放的依據；二是根據月度績效和全年績效結果，制定了年度績效工資發放辦法，將日?？己私Y果與年度獎勵相關聯，設置獎勵系數，多勞多得、不勞不得，拉大店員工資差距，有效提高店員的工作積極性；三是在直營店范圍開展業務帶頭人評選，公司給予一定的經費，由帶頭人確定研究課題，開展研究，實現個人價值；四是根據歷史績效考核結果，建立后備店長人才庫，為今后人才流動、新開店做好人才儲備。

3 取得的成效

（1）指標體系更加全面。個人績效得分與本店總體指標以及本店基礎管理工作實現了掛鉤，使員工在追求個體發展的同時，兼顧集體，直營店現場環境得到了有效改善，對樹立1532品牌形象起到了積極的作用。

（2）績效計算方式更加科學合理。形成了一套流程合理、計算科學、公正客觀的考核評價體系，員工多勞多得，少勞少得，有效區分了員工工資差距，員工任務完成率得到了明顯提升。

（3）銷售額穩步提升。2016年直營店實現銷售額7158.5萬元，人均銷售額189.38萬元。其中，實現非煙銷售額1202.2萬元，人均銷售額31.80萬元，同比2015年人均銷售額（27.46萬元）增加15.8%；實現卷煙銷售額5956.3萬元，人均銷售額157.57萬元，同比2015年人均銷售額（53.67萬元）增加193.6%。

4 結 論

通過對濟南煙草直營店績效考核管理體系的積極探索，直營店經營管理運行狀況得到明顯改觀，員工對企業的關注度進一步增強，今后我們將繼續關注績效考核管理體系的運行情況，不斷完善，逐步提升。

參考文獻：

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關鍵詞：全面預算 戰略 管理

一、 全面預算管理體系概述

全面預算是公司的總體預算，它涵蓋了公司經營的各個方面，反映公司在未來期間內開展經營活動的貨幣需求。全面預算使公司的各項經濟業務能夠更好的得到協調和把控、使公司的管理更加全面科學、大大提高管理效率。相對于普通的預算管理，全面預算具有機制性、戰略性、全額性、全程性、全員性等顯著的特點。

為了保證全面預算在公司管理中能夠充分的發揮作用，全面預算在實施過程中應該遵循全面性、真實性、一致性、合理性、對等性、及時性等基本原則。

全面預算管理在現代企業管理中起著舉足輕重的作用，具體可以概括為以下幾個方面：有利于明確企業的發展目標、有利于強化企業的內部綜合控制管理、有利于企業的資源配置優化、有利于各分支機構明確工作目標及責任、有利于協調各業務部門控制上的沖突、有利于加強企業內部會計管理控制。

二、 全面預算的管理流程

概括的說，全面預算首先要確立與企業戰略目標相一致的總體目標，其次建立以全面預算管理理事會、全面預算專職管理部門、全面預算管理責任群體等為框架的預算管理組織體系，接下來結合企業自身的實際情況選擇合適的預算編制方式，然后將企業總體預算目標分解到各個責任部門，對各個具體責任中心的預算執行情況進行管理控制，同時對預算的執行結果建立配套的監督考核制度，最后對于市場波動等造成的預算偏差，企業結合實際情況進行適時、適度的調整。

三、 基于戰略愿景的全面預算管理模式

企業的戰略愿景是為了實現企業長遠目標而確立的整體行動規劃。通過預算這一管理工具，企業應將公司的長遠戰略規劃與企業日常的經營活動有效的結合起來。公司構建基于戰略愿景下的全面預算管理體系有這樣幾個考慮：首先，企業戰略目標為企業一定時期內的工作指明了工作方向，預算落實了戰略執行所需要的資源。其次，企業戰略目標的實現最終是由企業內部人員來完成，預算將戰略目標細化分解到具體責任人，加強了整體戰略與個人的聯系。再次，對預算管理中出現的偏差進行分析，能夠幫助管理層結合實際對戰略進行調整，優化企業戰略。最后，復雜的外部環境變化使企業決策受阻，難以在長遠目標和短期利益間進行取舍，在此情況下，戰略能夠為預算指引方向。

四、 基于戰略愿景的全面預算管理體系設計

1.確定基于戰略愿景下全面預算的總目標

基于戰略愿景下的全面預算總體目標要考慮全面充分，企業通常根據財務、內部業務流程、客戶、企業成長這四個平衡計分卡的維度來設立目標。

首先，財務目標的設立是企業平衡計分卡組成的關鍵部分，財務指標可以客觀的反映出企業過去的經營成果，也可以評價財務預算執行對總體目標的貢獻，財務預算目標設立應考慮收入結果和增長程度是否合理、運營效率提升及成本費用降低、資金合理使用提高使用效率等。

其次，在客戶層面目標確立上，根據不同企業的情況差異，其目標設立的側重點也不同。概括的說企業可劃分為：產品領先性企業，其客戶層面目標是保證產品質量、新品研發、改善營銷、擴大市場；操作領先型企業，其客戶層面目標是調控產品價格、提升服務標準、保證產品供應、擴大占有市場；客戶關系領先型企業，客戶層面目標是滿足客戶需求、提供解決方案、建立長期客戶關系。

最后，企業文化的建設及知識體系的構建必將影響企業未來的發展。在企業學習成長這個層面上的目標應該具體分解為：企業員工保有率、企業員工滿意度、企業培訓體系有效性等指標。這些指標的提升，對企業的長遠發展能夠起到積極的作用。

2.基于戰略愿景下全面預算的組織機構

全面預算要求將企業各項工作都納入到管理體系中，構建起基于戰略的全面預算組織架構。

全面預算管理責任群體可總體劃分為成本中心、投資中心及利潤中心。通常可將企業的高層管理者歸類投資中心，將面向客戶的經營管理層歸類利潤中心，將作業操作層歸類成本中心。

建立預算管理理事會，制定全面預算管理的基本原則、目標及程序等，并承擔預算管理責任。

設立預算編制部門，協調各部門提供有效信息、收集預算編制所需資料、對預算進行總體編制。

對于預算執行情況進行監督，應專門設立監督機構，實時監督企業預算執行情況，并結合實際情況對預算細節進行適當的調整。

預算執行情況及結果還必須有效、迅速的反饋，企業還應設立預算執行反饋部門。

3.基于戰略愿景下全面預算的執行

預算目標的實現要通過強有力的執行來完成，企業要積極跟蹤預算的執行情況，查缺補漏，發現問題及時解決；強化經營管理中的薄弱環節，綜合提升全面預算的管理效率；對預算執行情況和經營管理變化等信息要及時收集匯報，保證反饋信息真實準確；預算執行過程明確責任關系，指標具體落實。

五、 全面預算管理體系的績效考核

預算監督的考評原則。首先，運用平衡計分卡原理從多個維度對預算執行情況進行考評，強調考核的全面性；其次，財務維度作為四個維度中的根基應加大權重比例，注重核心指標的考核力度；最后，應該客觀的區分開管理業績與經營業績。

預算監督績效考評的內容。一方面，對預算執行過程中的動態考核進行評價。評估預算執行的進度和質量，對較大的預算執行偏差發出預警，對差異做出合理化分析并有效的加以處理；另一方面，對預算年末的綜合指標達成情況進行評價。評價預算年度末期各個預算指標責任主體的目標完成情況，從平衡計分卡的多個維度綜合計分，并對完整的結果進行分析總結。

參考文獻：

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【關鍵詞】醫院；績效考核；績效管理

新的醫療制度改革方案對我國醫院系統的績效考核管理提出了新的要求，即“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員積極性”。由此可見，我國醫療機構的績效考核管理是通過施行綜合績效考核來調動醫療員工的工作積極性，最終以提高醫療機構的服務質量為目的的。醫院績效考核管理系統有其自身的特點，必須遵循一定的原則。

一、醫院推行績效考核管理的原則

（一）以提高服務質量為目標。醫院同盈利性機構的性質不同，作為一種服務性機構，其最終目標是給患者提供更好的醫療服務，而不是以利益最大化為目的，因此，醫院推行績效考核管理的目的也是為了約束和激勵醫院的員工如何更好的提高醫療服務的質量，給人民群眾提供更安全、有效、價廉的醫療服務。

（二）體現公平、公正原則。為了更好地調動醫院員工的積極性，醫院在推行績效考核管理的過程中必須要兼顧公平、公正原則。市場經濟條件下分配制度的基本原則是以按勞分配為主體，效率優先、兼顧公平，醫院機構作為服務性行業，在市場經濟條件下并不以盈利性為目的，造成了醫院系統的貢獻與收入之間的不協調，因此，國家通過政策上和法律上都對醫療機構給予了一定的補償。為體現公平性原則，醫院的績效考核管理一定要堅持多勞多得，更好的調動員工的積極性。

（三）體現優勝劣汰的原則。醫院推行績效考核管理除了可以提高醫院的服務質量和服務水平，還有利于選拔和提升有能力的管理和技術人才。采用競爭聘任制取代行政任命制，通過加強對醫院員工的監督與考核，對員工的能力和業績進行綜合評價，建立優勝劣汰的人才競爭機制，將更有能力的人放到更合適的崗位上去，從而促進醫院系統的人才隊伍建設。

二、我國醫院實施績效考核管理過程中存在的問題

（一）對績效考核管理的認識不足。大部分醫院對績效考核管理的內涵和重要性認識不足，有的醫院認為績效考核管理只是為了考核和監督醫院的員工，通過將考核結果與員工的薪酬工資掛鉤來對員工的行為進行規范，而忽視了推行績效考核管理的最終目的是為了調動員工的積極性來更好的提升醫院的服務質量和服務水平，有的醫院領導因害怕推行績效考核管理會引發內部矛盾，不利于醫院的團結，可能會造成人才的流失，因而使得績效考核管理流于形式，并沒有發揮實質的作用。

（二）績效考核管理缺乏與員工的溝通。很多醫院在推行績效考核管理的過程中，往往忽視了與員工的溝通和交流，未能讓全體員工都參與到績效考核管理過程中來，很多領導認為績效考核管理是領導層的事情，是領導層對員工的考核和監督，忽視了與員工之間的績效溝通和信息反饋，因而帶來了員工情緒不滿、員工的積極性遭到打擊、員工流失等現象的出現，醫院推行績效考核管理困難重重，效果不容樂觀。

此外，推行績效考核管理就可以及時發現員工工作的問題所在，通過對員工行為評價并及時的將問題反饋給員工，可以讓員工更好的改善工作中出現的問題，不斷提升自身的工作能力和服務水平。

（三）缺乏科學、客觀的績效考核體系。很多醫院制定的績效考核管理體系不科學、不合理，考核指標與實際工作不能有效結合，缺乏可操作性，例如很多考核指標設置模糊，沒有重點，指標設置不均衡，各個科室之間公平性難以把握，導致不同科室和崗位之間的績效考核結果與責任不匹配，績效考核的推行得不到員工的認同和支持，不利于績效管理的推進。

三、改進醫院績效考核管理的對策建議

（一）提高對績效考核管理的認識?？冃Э己斯芾韺︶t院的長遠發展具有非常重要的意義，只有醫院所有員工都能認識到績效考核管理的重要性和意義，真正推行績效考核管理，才能調動全體員工的工作積極性和主動性，從而真正實現提高醫院服務質量和水平的最終目的。醫院的領導要以身作則，帶頭支持績效考核管理工作，擴大對績效考核管理的宣傳，讓所有員工都了解推行績效考核管理的目的不在于處罰員工，而是在于規范員工的行為，幫助員工及時發現和改正日常工作中出現的問題，最終提高醫院的整體服務水平，這樣才能達到員工和醫院獲得雙贏。

（二）增進與員工之間的雙向溝通。推行績效考核管理，與員工之間的溝通非常重要。在推行之初，就必須將實施績效考核管理的重要性和意義跟員工解釋清楚，從而獲得員工對工作的支持；在設置績效考核指標過程中，為體現指標設置的合理性和科學性，必須對不同崗位員工的職責和工作內容進行了解，聽取員工的意見，避免盲目設置考核指標，造成員工對績效考核的反感；在獲得績效考核結果之后，要積極做好考核信息的反饋工作，讓員工通過績效考核信息能夠清楚了解到自己工作現狀與所要求技能之間的差距，不斷改善自己的工作，提升服務質量和水平。

（三）建立科學合理的績效考核體系。科學合理的績效考核指標體系是推行績效考核管理的關鍵。首先，應完善醫院的各個崗位設置，明確崗位職責和要求。其次，要在與員工溝通交流的基礎之上，堅持公平、公正的原則，依據不同科室和崗位的特點設置不同的考核指標和標準，既要客觀公正、實事求是，又要具有可操作性，便于考核。最后，考核指標和標準要以調動員工積極性、提高服務質量和水平為目的，真正為員工的工作指明方向，起到激勵的作用。

參考文獻

[1] 余華英，沈華亮.公立醫院績效工資分配辦法改革初探[J].醫學與社會，2008，21（8）.

[2] 孫凌.醫院管理中人力資源與成本核算的關系[J]，浙江臨床醫學，2010，12（10）.

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一、基本概念

KPI的定義：KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫，國內稱之為“關鍵績效指標”。它是通過對影響崗位業績關聯性最大的業績指標或管理指標的有效管理，從而達到提升崗位業績和管理水平的目的。

SS的定義：SS是“Stakeholder Satisfaction”的縮寫，國內稱之為“利益相關者的滿意度”。利益相關者是指積極參與項目、或其利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織，項目負責人的工作需要利益相關者的支持。筆者采取逆向思維將利益相關者定義為與被考核崗位有既定利益，或者工作相關聯的個人和組織，通常是指被考核崗位所服務的客戶崗位，稱為“干系人”。被考核崗位需要對“干系人”進行足夠的支持，比如下級的工作多數是為直接上級服務，所以直接上級是下級的強干系人。

KPI+SS績效考核體系概述：首先，將企業的戰略目標通過平衡計分卡（BSC）分解成若干個關鍵績效指標；其次，再將關鍵績效指標層層分解到部門和崗位；然后，各崗位根據關鍵績效指標所服務的客戶崗位確定考核干系人；最后，由考核干系人對被考核崗位的服務情況進行考核評分。

內涵：KPI績效考核方法是側重對工作結果的考核，而忽略了對工作過程的管理，績效考核過程中經常會出現一些指標不受考核客體自身努力所能改變，單一地以結果來評價被考核者的工作績效顯然不夠全面。SS是對績效過程的考核，也是對KPI結果考核的補充。兩者進行有效的結合使得考核結果更加客觀和公平。

要素：平衡計分卡、關鍵績效指標考核、干系人。

價值管理（VBM：Value based Management）的定義：價值管理（Value Management），又稱為基于價值的企業管理（Value Based Management，VBM），是企業管理的一種全新模式。它是基于企業追逐價值最大化的內生要求而建立的以價值評價為基礎，以設計價值目標和管理策略為手段、整合各種價值要素和管理方法，再造管理和業務流程的新型管理體系和管理思路。

價值管理（VBM）概述：價值管理要求在企業日常生產經營管理中，遵循價值導向的理念，依據價值增長各種規律，來探索企業價值的運行模式和管理技術，從而建立起連接企業戰略，并應用于所有對企業價值有影響的各個因素和整個經營過程中的決策和控制體系。

內涵：價值管理的目的是通過對價值的有效管理，實現企業長期持續的有效經營。價值管理除了強調提高企業的經濟價值外，更加注重培育企業的核心價值觀，即通過培育員工共同的價值觀念，為企業持續的價值創造提供動力。

要素：價值鏈管理、預算管理、績效評價和激勵機制。

二、KPI+SS績效考核體系與價值管理的相同點

兩種管理思想的來源相同。兩者都是源于公司的戰略，是對公司戰略目標的落實、執行和反饋。前者是利用平衡計分卡的工具對戰略目標進行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接來源于公司的戰略目標。

追求的目標相同。兩者追求的目標都是實現企業利潤長期穩定的增長，前者是通過對關鍵績效驅動因素中的關鍵事件進行有效的管理，把握重點，實現企業的長遠發展，后者是從“創造價值”的目標出發，研究公司實現價值最大化的經營策略，以期實現企業長期的利潤增長。

管理的指標相同。兩者都是基于價值的管理，管理的指標由傳統財務性績效評價指標和非財務性績效評價指標兩部分組成。傳統財務性績效評價指標能從價值的角度對企業績效進行衡量但又具有一定的局限性，非財務指標可以反映企業為獲得長期戰略性成功而應當采取的必要行動。

三、KPI+SS績效考核體系與價值管理的不同點

KPI+SS績效考核體系是價值管理思想的落地工具。價值管理是從“創造價值”的目標出發，研究公司實現價值最大化的經營策略，而KPI+SS績效考核體系是根據經營策略確定績效考核指標群，并按照集團、公司、部門乃至員工層面進行細化和層層分解，落實KPI指標的考核干系人；然后，定期分析價值驅動因素，讓管理者能夠專注于那些驅動價值增長的關鍵因素，調整和改善與其相關的績效評價指標；最后，通過激勵制度來改善和執行，在提高管理水平的同時不斷創造價值。

四、如何在KPI+SS績效考核體系中體現價值管理理念

KPI形成“人人肩上背指標，公司指標大家挑”的企業氛圍；同時，SS在工作中建立和形成一種互為客戶關系的崗位間協作配合關系，也形成多元評價主體的績效考核方法，使得考核結果更加客觀、公平，并通過如下方法實現在KPI+SS績效考核體系中更多的體現價值管理理念。

1.考核指標的選擇及量化

KPI+SS績效考核體系既要通過財務指標追求短期的價值創造，更要通過非財務指標兼顧長期的價值創造能力，績效考核指標在選擇過程中遵循重點突出的原則，反映考核客體最關鍵的方面；考核指標盡量量化，便于績效考核體系的執行，但是量化不是數字化，只要把一項工作分解成可以操作的執行標準，這就是量化。

2.績效考核標準的設定

評價標準是對評價客體進行分析評判的參照物和尺度，是決定評價客體績效優劣的基本依據，常用的評價標準有經驗標準、歷史水平標準、行業標準和競爭對手標準，等等。評價標準設定的過低或過高都不利于價值的創造，在設定評價標準時既要考慮標準的可行性又要考慮標準的挑戰性，這樣才能發揮考核指標的最大價值。同時，根據所考核指標價值的大小及重要程度的不同設定相應的權重，最大限度地監控關鍵價值指標的進展情況。

3.績效考核方法的確定

有了考核指標和考核標準，還要采取科學而合理的考核方法對考核指標和考核標準進行實際運用，以取得公正的評價結果。根據其性質和特點的不同，績效考核方法可以分為定量評價法和定性評價法兩類。在KPI+SS績效考核體系中盡量采取定量為主定性為輔的考核方法，定量的考核方法有助于對考核指標進行客觀公正的評價，也有助于考核客體向著明確的考核目標努力奮斗，創造更大的價值。

五、KPI+SS績效考核體系成功實施的關鍵要素

基于價值管理的KPI+SS績效考核體系成功實施必須強調三個關鍵要素：即高級管理層的領導及支持、培訓及溝通、營造良好的績效考核文化。

1.高級管理層的領導及支持

KPI+SS績效考核體系是一個閉環的管理流程，流程中戰略的制定、實施、調整都需要高層人員的參與和領導。常言道，選擇比努力更重要，高級管理層所做的抉擇在績效考核體系中發揮著舉足輕重的作用；另外高層管理人員在公眾場合表現的他們對該項目的興趣，會引導公司其他管理者的重視，改變保守、頑固派員工的觀點，全心全意支持公司的管理變革。

2.培訓及溝通

通過培訓的方式反復向企業生產線及各層管理人員灌輸績效理念，促使他們認可并掌握本績效考核體系的目的和操作方法。在績效考核體系的實施過程中要求各級員工都來共同參與，尤其是在KPI考核指標的設定和干系人的確認環節，不僅需要明確考核主體的考核指標和評價標準，還需要與考核干系人進行溝通和確認，確保組織戰略目標能夠完全分解到最基層崗位，實現“凡事有人負責，凡事有人監督”的管理模式。

3.營造良好的績效考核文化

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關鍵詞：高速公路；運營管理；績效考核；評價系統

經濟不斷發展，促進了高速公路的大規模發展。隨著高速公路的大規模建成，對績效考核評價體系有了更高的要求，要做好高速公路的管理工作，完善公路管理機制。新時期我國經濟不斷發展，為了營造開放的市場環境，需要減少干預因素的影響，滿足公路運行的績效管理要求，建立完善的考核評價系統。

一、高速公路運營管理績效考核體系的現狀

（一）人為因素影響大

在高速公路運營管理中，對績效考核體系有嚴格的要求，受到考核人因素的影響，會導致考核結果不公平，甚至出現不真實的現象。在實際考核過程中，考核人員為了顧及員工的顏面，對表現不出色的員工也給予良好的考核結果，進而導致考核效果存在問題。部分考核人員為了更好的約束員工，憑借主觀感情對員工進行要求，但是會導致員工感覺管理措施過于生硬，甚至出現消極抵抗的心理，對工作失去信心。

（二）考核缺乏公正性

在高度公路運營管理過程中，對績效考核評價體系有一定的要求，在考評過程中需要從實際情況入手，做好基礎考核評價和指導工作，從各個方面入手，對各項工作類型進行掌握，按照工作屬性和要求落實。但是部分考評人僅憑借自己對工作態度和脾氣決定考核結果，對于那些做事不拘一格，勇于創新的員工卻心存顧慮，這樣就會無形中扼殺員工的創新精神和做事風格。

（三）考核結果失真

在高速公路單位運營管理過程中，對績效考核和評價機制有嚴格的要求，根據考核評價機制以及管理模式的具體要求，在實施階段要對各項考評內容進行分析，以綜合性分析作為基礎，提前對考評機制和模式進行掌握，按照考核評價模式和基本要求落實，能保證評價機制的合理性和有效性。如果考核結果失真，勢必影響工作環境，在一定程度上降低工作效率。

二、如何完善高速公路運營管理績效評價體系

針對高速公路運營管理體系的具體要求，在實施階段，需要從實際情況入手，提前對績效考核評價機制進行分析和掌握，按照要求落實。以下將對如何完善高速公路運營管理績效評價體系進行分析。

（一）建立系統的績效評價系統

員工的績效考核評價對整體運營和管理有嚴格的要求，針對具體管理階段存在的各類問題，在實施過程中需要建立完善的績效評價系統，提前對評價模式進行分析。在實施過程中要對所有因素進行全面的分析，確定各項指標的水平，以量化標準作為基礎，對基本標準和卓越的標準進行考量。以預期績效評價機制作為基礎，要提前對職位進行描述，職位描述指的是明確績效管理指標，在考評過程中，要對所有量化影響因素進行分析，確定各項指標的綜合水平，以量化處理作為基礎，根據基本標準和卓越的標準要求，對各項環節進行分析，按照預期管理模式要求落實，保證績效管理的合理性和有效性[1]。

（二）進行規范化運營管理

以現有的管理標準為例，在實施過程中要以細節作為基礎，做好績效考核評價工作，以規范化流程為基礎，建立完善的監督制約機制，按照績效考核模式的要求落實。此外在實施過程中要明確績效體系，對各工作崗位的工作人員進行充分的評價，其次需要構建完善的業務處理流程，以O督管理模式作為基礎，做好運輸管理的監督和指導工作，外業辦主任、綜合辦主任等要做好復查工作，避免出現運營管理的相關業務問題，進而實現標準化管理。此外需要貫徹落實月考核和季考核制度，負責考核工作的領導小組，每月應定期考核當月執行任務完成情況，并給出具體的分數。以季度性評估作為基礎，針對其中存在的不足之處，要提出對應的彌補措施，進而提升執法水平[2]。

（三）落實績效考核體系的培訓

以績效考核機制作為基礎，在實施過程中要營造良好的培訓環境，讓員工在短時間內掌握績效管理的準則要求。此外以知識系統的培訓作為基礎，要以記錄卡作為基礎，引起員工的高度重視，通過有效的培訓管理，提高員工對績效考核的認知度，進而提升其工作積極性。此外績效管理是一項區別于其他活動的一種特殊活動，要以完善的制度作為基礎，在實施過程中需要構建合適的管理制度，保證執行結果的連續性。以相關立法體系作為基礎，要明確劃分各方的責任，做好技術性的立法工作，為績效管理提供有效的立法依據。領導部門要，客觀公正地對員工做出真實的評價，并且對考核結果要有充分的理由和依據，確保每個員工都能得到真實客觀的評價[3]。

三、結束語

針對高速公路運行管理過程中存在的各種問題，在實施階段要提前對績效考核體系進行分析，以現有的評價機制和模式作為基礎，結合管理體系的要求落實。針對當前具體管理階段存在的人為因素影響大、考核缺乏公正性、考核結果失真等現象，從建立系統的績效評價系統、進行規范化運營管理、落實績效考核體系的培訓的方面入手，做好績效管理工作，進而提升運營管理優勢，促進高速公路的可持續發展。

參考文獻：

[1]趙月芳.論完善高速公路運營管理績效考核評價體系的具體對策研究[J].財經界（學術版），2015，13（01）：98-99.

[2]劉超.論完善高速公路運營管理績效考評體系的具體對策研究[J].新經濟，2015，32（13）：25-26.

篇6

關鍵詞：績效管理；績效考核；體系

在企業發展過程中人力資源是重要的競爭因素，能夠全面提升企業發展能力，所以當前企業需要擬訂完善的管理措施?，F階段績效管理制度在企業人力資源考核中占有重要位置，不僅能夠為企業發展輸送動力，還能有效解決企業與員工在職業規劃以及個人薪酬福利方面的矛盾，確保企業與員工能夠共同發展。

一、我國績效管理與績效考核體系基本發展現狀分析

隨著我國社會經濟的快速發展，當前企業之間的競爭日趨激烈，部分企業在自身發展過程中充分認識到績效管理以及績效考核體系的重要作用，在一定程度上能夠全面促進企業綜合發展，提高員工工作積極性。但是從當前我國部分企業績效管理以及績效考核體系運行現狀中可以看出，仍舊存在相應問題。其中考核機制在實際運行過程中缺乏安全性與科學性。比如針對部分企業管理部門對管理人員以及企業基層員工采取相同的管理方式以及考核制度，從而對員工進行一系列否定，并實施相應處罰。這樣將會全面降低員工工作積極性，也不利于企業人力資源管理。此外，加上績效考核沒有設定明確的指標，使得考核工作不夠精確。針對企業自身發展來看，管理層在擬定績效考核制度與考核體系設定的各項考核指標與企業實際發展情況不相適應，從而無法體現出考核的主要目的[1]。

二、績效管理的重要作用概述

當前在市場經濟環境下，企業要想獲取長遠發展，需要針對各項管理工作擬定具體的計劃。雖然當前大多數企業在實際發展過程中都擬定了各項管理制度，但是實際執行缺乏嚴格的規范化要求，使得多項管理活動較為混亂，沒有明確的管理目標。通過實行績效管理，能夠使得企業各項管理制度有效落實，也能確保員工在日常工作中嚴格遵守各項規定，為企業全面發展奠定穩定的環境。企業的績效管理需要企業多個部門共同合作參與，各個部門組成人員結合自身部門發展現狀對績效管理提出各項意見與發展觀點，通過觀點整合與實踐能夠對績效制度進行補充和完善，對企業業務發展過程進行優化，確保各項工作能夠有效落實到個人，這樣也便于個人評價指標的設立。企業發展壯大需要經歷相應的發展過程，當前通過績效管理能夠讓企業管理部門充分認識到自身發展過程中存在的各項問題，明確各個部門發展的優勢以及不足之處，這樣能夠確保企業決策人員能夠尋求適應企業發展的重要對策，促進企業全面發展。企業各項管理措施的最終目的都是為了進一步實現自身發展戰略性目標，實行績效管理也是如此。企業結合自身不同的發展階段擬定相應的績效管理目標，再結合各個崗位實際發展現狀更好地實現企業發展戰略性目標[2]。

三、績效考核體系的應用探究

1.企業管理部門需要建立科學化的管理理念

績效考核體系實際應用價值的有效體現在于企業管理部門需要建立科學化管理應用理念。現階段實施績效考核的主要目的是為了進一步強化企業管理部門與基層員工之間的交流，使得企業廣大員工能夠積極參與到各項建設活動中，為企業全面發展投入自身的力量。所以當前在績效考核工作中管理人員需要結合實際現狀及時更新發展理念，建立較為人性化的考核方式，確保企業各個部門員工工作積極性能夠全面提升。此外，需要明確績效考核的主要目的。在企業發展過程中需要對員工實際工作情況進行評價與考核，通過建立績效考核體系，能夠全面提升員工工作積極性，鼓勵員工參與到各項工作中，發掘自身潛能，在付出勞動之后需要給予相應報酬，讓員工能夠深刻感知到公平的存在[3]。

2.企業管理部門與員工需要建立信任

績效考核體系是對員工個人能力進行評判的重要標準，但是在企業各項工作開展過程中并非強制性要求員工以此標準開展工作。比如員工生活和工作中遇到各項難題之后，企業管理部門需要給予相應理解，提供人性化幫助，讓員工具有自身發展的自由空間，這樣能夠全面提升員工工作積極性。管理部門還需要進一步完善獎懲制度，建立應用績效考核體系的主要目的是為了對員工實際工作情況進行評判，單方面通過績效管理并不能對所有員工進行督促。所以當前需要完善獎懲制度，在績效考核之后對實際考核結果進行分析，給予表現突出的員工相應獎勵，對表現較差的員工進行引導，以此來強化其工作效率[4]。

3.選定適宜的考核原則

實行績效考核體系需要選取相應的考核原則，需要與企業文化緊密聯系?？冃Э己梭w系是企業人力資源管理中重要的組成部分，所有需要對企業員工工作方式以及工作態度等多方面進行監管，建立績效考核體系需要適應企業基本的文化發展理念。此外，績效考核體系的內容需要注重測中(“測中”是什么意思)點，要確保企業各個部門員工能夠明確自身工作職責以及工作目標。最后績效考核體系需要具備可行性，考核目標需要建立在企業整體發展目標的基礎上，結合各個部門實際工作性質擬定相應的考核標準，使得績效考核工作能夠有序進行。

四、結語

在日趨激烈的市場競爭環境下，企業要想保持自身長遠發展，需要結合企業發展現狀擬定完善的績效管理制度，彌補企業管理工作中存在的各項問題，提高員工工作積極性，全面促進企業長遠發展。

參考文獻：

[1]牛偉.績效管理作用及績效考核體系的構建初探[J].時代金融:下旬,2016(8):322.

[2]路詠梅,房耀華,李霞,等.績效管理作用及績效考核體系研究[J].城市建設理論研究:電子版,2015,5(33).

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(一)明確目標，統一思想

只有目標明確了，各項管理舉措的考核才有方向?？冃Ч芾砜己斯ぷ鞯那疤崾且葬t院整體發展戰略為導向，以提高不同崗位、不同層級員工的積極性為目標，在醫院領導的高度重視和大力支持下，考核部門和被考核部門要加強溝通，建立多渠道、多樣化的方式，讓全休員工都能夠參與到績效管理考核的工作中來，形成上下合力的態勢，最終推動績效考核的有效開展。

(二)優化流程，明晰職責

明確的崗位分工，高效的組織架構和服務流程，是落實績效管理考核的有力保障。醫院的運行就是以滿足患者的需求為出發點，通過對人、財、物的耗費到最終能為患者提供有價、高質、便捷、滿意的服務為根本的一系列活動，一個優質快捷的服務流程就是要能夠以最快最優的方式解決一線的需求，使業務流程的質量、成本、效率以及接受服務者的滿意度達到綜合最優。因此，在崗位設置和職責分工上，要實現統籌兼顧，內外、輕重有序，實現自我協調、主動協作，保證業務流程中的各個環節都能通暢有效的進行。

(三)信息支持，持續改進

隨著醫院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫院信息化程度的要求越來越高，醫療行為的組織、計劃和實施，醫療質量的管理，醫療動態的監督、控制、統計、財務數據的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統，因此，醫院信息化建設是醫院提高管理水平，增強整體實力的重要環節。同時，績效管理考核的目的在于確保醫院目標的實現，因此，在管理考核過程序中應關注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標，使其能夠科學、全面的反映醫院的管理目標和發展導向。

二、績效考核的指標設置

綜合醫院是集醫療、教學、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設上應結合醫院戰略目標，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術水平和服務質量并重、當前發展和持續發展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標，圍繞滿意度、醫療質量、財務指標和人才培養四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫院應承擔的社會責任，又涵蓋了醫院自身發展所必須的內涵建設。

(一)滿意度層面

醫院經營的目的在于提供讓患者滿意的服務而獲得社會的普遍認可，從而提升醫院在公眾心中的形象。因此，在指標的設定上，要選擇與患者相關聯的指標與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數、門診量、門診及住院病人平均醫藥費用等。通過這些指標的設定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優質服務的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務的能力和服務的水平，增強病人的信任度；可以規范診療行為，減輕患者負擔，提高醫院的競爭能力。

(二)醫療質量層面

醫療質量管理是醫院管理的核心，建立一套科學、規范、嚴謹、符合實際的醫療質量管理指標，有利于醫院的生存和可持續發展，因此，在指標設置上既要有質量指標，又要有效率指標，主要應包括如下指標：病床使用率、病區平均確診日、治愈率、環節質量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質量、治療質量、安全質量進一步的規范化、科學化、日常化、在兼顧效率和效果的基礎上，不斷提升服務水平。

(三)財務指標層面

為綜合反映醫院發展狀況和經濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業務收支結余，百元醫療收入的醫療支出、每萬元總資產產出比，藥品收入占醫療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產負債率等。財務指標的考核旨在加強醫院內部管理，完善醫院內部成本控制，提高醫療服務成本效益，推進醫院精細化管理。

(四)人才培養層面

醫院要想持久的發展，人才隊伍的建設是重中之重，培養一批批醫德優良、責任性強、業務素質過硬的高素質人才是醫院提升服務水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫療技術新領域，以至于更好的服務于廣大民眾的根本保證。考核指標有：發表科技論文、引進和培養高層次人才，帶教培養人數等。通過對以上指標的考核，可以推動醫院?？平ㄔO，更好打造醫院品牌形象，可以規范學科建設和學術研究，有利于醫院人才梯隊建設，增強醫院的硬實力，大大提升醫院的服務能力和服務水平。

三、績效考核的核算方式

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[關鍵詞：房地產　子公司　目標管理　績效考核　初探]

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。133229.Com

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

①規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、與開發進度相關的指標包括：

①土地權證辦理；

②拆遷安置；

③方案設計；

④報批報建；

⑤營銷策劃；

⑥工程建設；

⑦物業管理。

3、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

②為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。

二、年度經營目標責任考核

以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核?？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵?/p>

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

②經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：ai為實際收入；bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：σai/bi×i×100%。

③計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（σai）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④經濟指標的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。

②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。

⑤品牌建設：包括認真執行集團的cis系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；

⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。

3、獎懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。

三、經營授權

在現代企業管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：

1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。

3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。

四、經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：

1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

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doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2017.10.042 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2017）10-0083-03

現階段，我國醫療水平在快速提升，護理行業也在不斷發展，新的醫療體制下人們對護理工作的要求越來越高。如何提高護理服務質量，改善醫患關系，已經成為當前護理工作急需解決的問題。績效考核作為企業管理的一個環節，是指企業在既定的戰略目標下，通過運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及工作業績進行系統評估，最終根據評估結果制定方案，調動人員主動性與積極性，使得工作質量與效率得到有效提升[1]。全面績效考核在呼吸內科護理管理工作中取得了比較顯著的應用效果，它作為一種現代化的科學管理理念，有效提升了科室的護理工作質量和效率，同時使得科室人力資源得到了優化配置。筆者所在醫院通過選取2014年4月-2016年4月呼吸內科收治的128例患者作為研究對象，比較實施全面績效考核前后的護理質量，現將具體結果報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取筆者所在醫院呼吸內科2014年4月-2015年4月收治的64例患者作為研究對象，將其設為對照組（實施常規考核方法），男40例，女24例，年齡18～81歲，平均46歲，再選取2015年4月-2016年4月收治的64例患者作為研究對象，將其設為觀察組（實施全面護理績效考核方法），男39例，女25例，年齡1～78歲，平均45歲，所有研究對象均符合呼吸內科疾病的診療標準，且排除不在知情書上簽字者，排除資料不全者，排除合并癥者等，兩組患者一般資料比較差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。

試驗中護理管理工作人員共15名，均為女性。護士長1名，副主任護師2名，護師2名，護士10名，護理人員年齡23～42歲，平均（29.5±4.7）歲，所選護理工作人員一般資料比較差異無統計學意義（P>0.05）。

1.2 方法

1.2.1 對照組 對照組實施常規績效考核方法，首先成立專項考核小組，本次考核由護士長及3名質控人員共同組成，小組人員通過對日常工作情況進行現場考評，進而制定考核標準、護理人員績效獎金分配規則，使得護理人員的工作積極性和主動性得到有效提升，呼吸內科人力資源能夠優化配置。

1.2.2 觀察組 觀察組實施全面護理績效考核，具體考核內容包括：護理人員從業素質，該項目總分設置為20分，包括工作人員是否嚴格遵循護理工作要求，是否遵守職業道德、是否自覺進行業務學習、是否積極參加科室活動等；教學指標，該項目總分設置為10分，包括護理人員參加相關技能培訓情況、輔助教學任務情況、撰寫相應護理理論及開展新技能學習的科研情況等；護理質量，該項目總分設置為50分，包括工作人員在護理服務過程中是否嚴格按照該科室的規章制度具體進行、護理服務標準的落實情況、是否區分常規護理與生活護理、是否全面掌握護理等級的識別，并準確落實醫囑，是否在工作過程中能夠及時發現患者的病情變化，并配合主治醫生實施治療，降低護理缺陷等不良事件發生率、是否具體落實科室查對制度，如檢查患者評估單與病情是否一致，特別是危重患者，做到正確執行醫囑，不使用口頭或電話通知醫囑、患者及其家屬對護理工作的滿意度是否達到標準等；護理服務，該項目總分設置為20分，包括護理人員的儀容儀表和行為舉止是否達標、工作過程中是否熱情接待，耐心回答患者的疑問及主動幫助情況等[2]。

護理工作人員獎金分配：是先由院財務科室根據呼吸內科護理人員數量進行核算，算出該科室總獎金數目，然后進行科室二級分配。其中50%按照績效考核進行發放，30%按照班次情況以職稱獎金名義發放，20%以崗位獎金名義發放。具體公式：績效考核獎金=本科室護理人員總獎金數×30%/在崗護理人員總數×個人績效總分。由于護理人員每月的崗位獎金與基礎獎金相對固定，所以績效考核結果與每月獎金變化情況有直接關聯性[3]。

1.3 觀察指標

本組試驗由專項考核小組參照呼吸內科制定的績效考核管理細則以隨機抽查形式了解本科室護理工作情況，以從業素質、教學指標、護理質量及護理服務四大指標作為評估觀察內容，記錄并對比相應數據。

1.4 統計學處理

采用SPSS 20.0軟件對所得數據進行統計分析，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗；計數資料以率（%）表示，采用字2?z驗，P

2 結果

觀察組從業素質、教學指標、護理質量及護理服務指標評分顯著優于對照組，差異有顯著統計學意義（P

3 討論

臨床上呼吸內科患者的疾病大多為慢性疾病，其病以復雜性、反復發作率高且遷延不愈等為特征，在實施對癥治療的同時，優質全、全面的護理方案也尤為重要，能夠提高治療效率，縮短治療療程[4]?？冃Э己耸侵冈诩榷ǖ膽鹇阅繕讼拢\用特定的標準和指標，對員工工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為、工作業績產生正面引導的過程和方法。實踐證明，全面護理績效考核模式的應用可有效提升護理工作質量和工作效率，調動護理人員的積極性和主動性，使其以飽滿的激情投入到工作中，從而達到降低不良事件發生率，減少醫療糾紛的目的[5]。文中就如何改善護理管理模式，保證護理質量進行了簡單分析，希望通過本組實驗的探究，以高質量的護理服務，不斷優化護理行為、提升醫療整體水平。

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關鍵字:建筑企業,工程管理人員,績效考核

1、前言

對建筑企業而言,工程管理在建筑企業的整個企業管理中占有極其重要的地位,它是企業的微觀基礎,是企業所有管理的基點,是企業經營的主體,是企業綜合實力和水平的集中反映。建筑企業工程管理人員是建筑企業進行工程管理的關鍵力量,他們的管理能力、直接參與能力、工作態度等直接關系到建筑企業的生存和發展。工程管理人員必須是懂技術、會管理、善經營的高素質復合型人才,這樣才能高質量、高水平、高效率地完成工程建設任務。

2、績效考核體系的設計原則

2、1績效與薪酬掛鉤原則

優秀的建筑企業要在市場競爭中取得優勢,收入水平必須高于市場水平,拿著高薪酬就必須高效高質地完成工作,這是薪酬與績效管理必須遵循的原則。但是薪酬水平的高低既要參照市場收入水平,給予被考核者具有競爭力的物質待遇,也要考慮企業的實際情況,防止出現超出企業承受能力的薪資標準。

2、2持續改進原則

隨著經濟全球化、信息化的發展趨勢,建筑企業的環境是不確定的,因此,制定長期企業戰略是不可能的,同樣績效考核體系和目標也不可能是一成不變的。因為世界在一定程度上是可知的,所以企業管理者在研究分析、預測判斷地基礎上制定戰略和目標,以此為依據進行考核,推動企業發展。因此,企業的績效考核也是一個不斷制定、檢查、反饋、調整的過程,以動態的循環來促使業務單元和員工績效考核持續向前改進和提高。

3、績效考核指標體系構建的思路

3、1通過崗位職責分析確定關鍵績效考核指標

建筑企業首先要根據企業規模、行業特點和績效考核目的,選擇適當的方法提取各個層面的考核指標,建立初步的績效考核指標體系。

進行崗位職責分析是建立健全的績效考核指標體系的有效方法。但這種方法并不適合于所有的建筑企業,它需要以健全的組織結構和較高的管理水平為基礎展開。同時,這個過程需要較多的資料,對操作者的專業素質要求較高,執行成本比較高。一般適用于規模較大、發展趨于穩定又亟待建立系統的績效考核指標體系的建筑企業。

3、2選擇績效指標體系的構建方法

結合建筑企業的戰略目標和各個層次的績效目標,選擇最適合企業的績效指標體系構建方法。這一步驟是構建績效考核指標體系的關鍵。只有確定了指標體系的構建方法,才能有針對性的確定具體角度的績效指標。

3、3通過各個管理層與員工之間的溝通,確定績效考核指標體系

選擇了績效指標體系構建方法后,需要讓績效考核的利益相關各方參與確定最終的績效考核指標體系。崗位層面的績效指標需要基層員工與其上級領導確定,部門的績效指標需要部門管理人員與企業的高層管理者決定,讓利益相關者參與績效指標體系的確定,可以增強企業員工對績效考核指標及績效考核的認可,有利于績效考核的開展。

4、績效考核體系的實施

4、1績效考核實施方法

本文使用全方位績效考核法,又稱360度考核法,它是一種較為全面的績效考核方法,強調從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括:來自上級監督者的自上而下的反饋;來自下屬的自下而上的反饋;來自平級同事的反饋;來自企業內部的協作部門和供應部門的反饋;來自企業內部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。

對于那些經常與客戶打交道的員工來說,客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。

實施全方位績效考核方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。通過這種考核,工程管理人員可以客觀正確地評價自己,了解自己在職業發展中所存在的優勢與不足;可以激勵他們更有效地發展自己的工作能力,贏得更多的發展機會;提高他們的參與性,創造良好的工作氛圍,激發其創新性和工作動機;幫助建筑企業進行團隊建設,在客觀分析和使用反饋信息的基礎上,做出正確的考核與決策。

4、3績效考核的實施細則

為了能客觀、公正、持續地對工程管理人員進行績效考核,本文將工程管理人員的考核周期定為每季度考核一次,即實施季度考核。

第一,人力資源部代表在每季度首月5日前將上一季度工程管理人員關鍵績效指標的完成情況、考核結果以及本季度的關鍵績效指標表遞交給總經理辦公室。

第二,總經理辦公室將上季度的考核結果匯總并提交績效考核領導小組確認?？己私Y果經考核領導小組批準后,總經理辦公室進行反饋并轉人力資源部執行和歸檔,由人力資源部制定下季度的工程管理人員績效考核計劃。

第三,人力資源部代表在每季度末月月底向工程管理人員及其上級、同事、下級和客戶發放關鍵績效考核指標體系表,宣讀指導語,解答疑問,由他們對其進行評價。

第四,人力資源部組織專門的績效評價會議。人力資源部將所有參與績效評價的專家和相關人員組織在一起,為每位參評的工程管理人員進行打分。會議上,首先由人力資源部代表宣讀考核流程;由各參評工程管理人員進行20分鐘的述職報告,將其在考核期內的工作內容、工作業績及工作態度等進行詳細陳述;考核者根據工程管理人員的述職報告內容、人力資源部提供的對工程管理人員考核期內相關績效的記錄以及所有能證明他們績效的有關資料進行最后的評價。

第五,人力資源部代表回收評分后的考核表,整個過程實施標準化管理。

第六,人力資源部代表統計考核信息并報告結果,報告將由被考核本人,直接經理及人力資源經理收閱。

第七,人力資源部針對反饋的問題制定行動計劃。

以上即為建筑企業工程管理人員績效考核體系實施的整個流程。

5、結語

建筑企業工程管理人員是受企業委托對工程施工過程進行管理,在整個施工活動中起著舉足輕重的作用。對工程管理人員的績效進行客觀、公正地評價是對其進行激勵的重要因素。因此,對工程管理人員的績效考核進行研究具有重要意義?？冃Э己耸且粋€復雜的系統工程,不可能一蹴而就,只能在發展中不斷地修訂與完善。而且只有結合企業實際,績效考核才能真正成為建筑企業獲得競爭優勢的戰略法寶。

參考文獻:

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