財務資金管控措施范文

導語：如何才能寫好一篇財務資金管控措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：集團 財務 管控 措施

集團公司作為由多種組織形式、多層次組織結構組成的經濟組織，其股權關系和管控模式復雜，呈現出財務管控的重要性、復雜性特點。財務管控是集團控制的主要手段之一，任何一個集團成員企業,不管其經營管理能力有多強，經營規模有多大，集團公司都必須加強對其財務活動進行管控。集團的財務管控范圍應當有以下幾個方面：預算管理、資產管理、投資管理、薪酬管理、績效考核管理、財務部門與會計人員管理、內部審計管理、全面風險管理等。

為了能更好地發揮財務管控的作用,必須逐步完善集團財務管控體系建設,其具體措施是：建立全面的預算管理制度，有效的組織與協調企業的經營管理活動；建立資金結算中心，對集團成員實行統一結算，集中籌、融資的資金管理形式;制定統一的會計核算制度及財務管理制度,構成一套完整的會計計量、確認、管理體系;建立集團化、網絡化的財務信息系統，支持集團加強財務管控;建立獨立的內部審計制度，對集團經濟活動的真實性、合法性、效益性進行審查和評價。

1 建立全面的預算管理制度

全面的預算管理是集團企業財務管控最為有效和必然的管控手段之一，是對公司經營活動全面的總體安排。所謂“全面”，一方面指預算管理要貫穿公司經營活動的整個過程，以公司的發展戰略、中長期規劃以及年度經營計劃為基礎的預算管理；另一方面全面預算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。實施全面預算管理是實現集團整合的有效途徑，通過集團公司與各成員企業預算的編制，實現了企業資源的有效配置。全面預算管理為財務管控奠定了基礎。

2 建立以資金管理為核心的財務管控措施

資金的管理是集團財務管理的核心內容,資金管理的有效與否關系到集團的存續與發展，設立資金結算中心作為集團財務的職能部門,辦理集團成員企業之間的結算、運籌、融資，為集團企業的總體發展戰略和企業的整體利益服務。

2.1 內部監控功能，集團內部成員企業統一在集團資金結算中心開設賬戶，資金結算中心統一在銀行開設賬戶辦理各種資金結算業務。集團所有成員企業的業務活動都在資金結算中心在銀行開立的賬戶結算。結算中心對集團成員企業資金進出的合規性、安全性進行審核和監督,將對成員企業的資金運作全部納入集團的監控管理范圍。

2.2 盤活、融通資金功能，資金結算中心可以把集團內閑置和分散的資金集中起來，由資金結算中心統一管理，調劑使用，減少資金沉淀、浪費，提高資金的使用效率。集團內部資金的相互調節減少了外部融資,也降低了財務費用，減少了財務風險，實現了集團整體利益最大化。

3 建立統一的財務管理制度

在集團內部,統一執行一套全面規范、操作性強的財務管理制度 ，既能明確集團母、子公司各項財務管理職責和業務操作流程,同時也能明確集團母、子公司的風險管控責任,規定了資金、重要資產、重大投資的風險控制措施，提高了子公司和集團整體的財務管理效率。落實統一財務管理制度的最重要措施是集團公司向各子公司、控股公司派出財務負責人，財務負責人對子公司總經理和董事會負責，同時對集團公司負責。財務負責人的工作任務，一是保證會計核算的真實性、準確性、完整性；二是加大財務監管的力度，以保證各項財務制度的貫徹實施。

4 建立集團化、網絡化的財務信息系統

集團財務管控中財務信息的時效性、正確性制約著集團經營管理水平的提高，如果集團母公司與各子公司之間的財務信息不能及時傳遞,不能實現信息資源的共享, 數據處理口徑不一致，就無法實施集團內部的財務管控。加強和完善集團的財務管控就應該從建立集團化、網絡化的財務信息系統著手，集團各成員企業共用一套財務核算系統，利用國際互聯網、局域網技術建立網絡財務管理系統，對業務和財務數據進行集中核算和一體化管理,從而提高會計信息質量和時效性，為集團的經營管理提供正確依據。

5 建立獨立的內部審計制度

5.1 集團建立內部審計的作用

集團內部審計的作用是加強企業內部控制，建立、健全，完善風險管理和集團經營管理的有效性，為集團的最高決策機構服務。是集團財務控制的主要手段之一。集團內部審計是企業管理控制系統的再控制環節,集團財務信息的真實性、合法性和收益性以及集團全面預算管理、內控制度的執行情況,都需要通過內部審計進行檢查評價。

5.2 加強和完善內部審計制度的主要措施

5.2.1 建立具有較強獨立性的企業內部審計模式

在集團董事會下設內部審計委員會，安排部署集團年度審計計劃和重大事項審計，審核審計計劃和重大事項的審計結果；集團設審計部，執行董事會內部審計委員會安排的審計工作任務，并向董事會內部審計委員會匯報工作進度及審計結果。

5.2.2 統一內部審計制度管理體系

集團要依據中國內審協會《內部審計基本準則》、審計署《關于內部審計工作的規定》等有關法律、法規，結合集團實際情況建立統一的內部審計管理制度和業務流程，建立規范的審計工作體系。

5.2.3 拓展內部審計工作重點、推進審計方式創新

隨著國民經濟的發展，內部審計由傳統的財務收支審計向經濟責任審計、內控制度審計、經濟效益審計、物資采購審計等領域拓展，集團內部審計應逐漸拓展工作重點，實行“全面審計，突出重點”的工作原則，做到事前、事中、事后審計相結合，努力提高內部審計人員的素質，提高內部審計隊伍的知識結構和職業道德水平，發揮內部審計在集團經營管理中日益重要的作用。

通過集團財務的管控發揮集團各成員企業的資本放大功能，整體的協作共享功能，是實現整個集團企業資源的有效整合和共享、有效控制、戰略統一、動態分配，實現集團企業規模化、國際化的根本。

參考文獻：

[1]付鋼.現代企業集團內部會計控制的構建.冶金財會，2006，06.

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【關鍵詞】中小企業；成本；管控

中小企業一直是我國經濟發展的主要推動力量之一，在當前我國經濟逐步進入“新常態”的大環境下，在“去產能、去庫存、去杠桿”主要經濟任務的驅動下，中小企業需要盡快建立核心競爭優勢，在產業整合調整的過程中，不斷成長壯大。這其中，做好成本管控至關重要。

一、中小企業成本管控的重要性

1.做好成本管控是提升管理業績的關鍵

成本管控主要是指通過對企業業務流程的全周期管控，實現對成本要素的精細化核算，通過數據橫向與縱向比較，分析企業成本構成及相關要素的缺陷，并實施改進措施，實現企業低成本運營，促進企業取得競爭優勢。對于中小企業而言，成本管控更是企業管理的重中之重?？梢哉f，成本管控是通過一系列管理手段的應用，實現企業成本的逐步降低，進而提高企業的經營利潤，形成企業管理業績與競爭優勢。如工程施工企業通過實施詢價、招標等采購成本控制措施，有效降低了施工材料成本，這些業績的取得離不開成本管控措施的實施。

2.做好成本管控是促進規模擴張的基礎

中小企業要擺脫“中小”的帽子，關鍵在于規模擴張。實現規模擴張，需要中小企業通過經濟活動的有效實施，不斷積累資本，促進企業擴大再生產與多元化投資，實現中小企業向大型企業與企業集團的轉變。成本管控通過一系列控制措施的實施，滲透到中小企業的各個業務環節，在提高企業管理效率的同時，使得中小企業的成本利潤率不斷提升，形成現金凈流入，實現資金資本的積累，進而促進企業規模的擴張。如生產制造企業通過營運成本的管控，壓縮了對中小企業自身的資金占用，并增加對企業外資金的無償占用，減輕中小企業的負擔，實現了企業資金的積累，為規模擴張打下基礎。

二、中小企業成本管控的主要問題

1.成本管控體系相對薄弱

中小企業一般由企業主一人說了算，缺乏現代企業治理結構的搭建，使得在成本管控體系建設方面無章可循。一是有的中小企業實行“一支筆”管理，企業主有相當大的權力，由于企業主信息有限，一旦決策失誤，必然造成損失，企業成本管控將無從下手。二是有的中小企業“想到哪，干到哪”，“干到哪，算到哪”，缺乏事前預測分析，缺少過程控制，造成企業成本無管控，放任自流，使得中小企業蒙受損失。三是有的中小企業缺乏內外部交流，即便發現了問題，卻難以找到原因，使得成本管控成了無源之水。如有的工程施工企業材料采購部門與財務部門缺乏對采購物資付款條件的溝通，而完全以現金作為支付手段，造成企業已有的銀行承兌票據變現較慢，一定程度上造成了企業成本的增加。

2.成本管控意識相對薄弱

中小企業由于規模較小，企業主一般只重視銷售量或業務量的增加，而忽視企業成本管控的重要作用，管控意識相對薄弱。一是有的中小企業不重視財務人員，僅聘請兩個財務人員，甚至只聘請一位財務人員，使得財務人員人力有限，難以發揮成本管控的引領指導作用。二是有的中小企業財務人員水平有限或僅滿足于會計核算，沒有發揮財務人員加強成本管控的職業素養，造成人力資源浪費。三是有的中小企業成本管控全部交由財務部門辦理，缺乏全員協同管控意識，使得財務部門勢單力薄，難以將管控措施推行下去，造成成本管控有名無實，無法發揮降本增效的作用。

三、中小企業成本管控的主要措施

1.加強成本預算管理

成本預算管理是中小企業需要著重加強的財務管理手段。加強成本預算管理，一是做好歷史數據積累和行業形勢預判，為制定預算年度的成本管控目標提供決策依據。二是做好成本要素分解，將預算目標分解到各要素，并落實到中小企業每個人員。三是做好全員參與，成本預算關系到每個人，而不僅僅是財務人員自己的事情，需要全員參與，并提出意見，作出符合中小企業實際的成本預算。四是做好成本預算的過程控制和后評價，及時采取糾偏措施，保證成本控制目標完成，并做好改進與完善工作。

2.加強管控體系建設

成本管控體系要求中小企業從企業治理結構到業務部門職責有清晰的安排。一是參照現代企業治理結構，建立符合中小企業實際的治理結構，目的在于避免因信息不對稱而造成的成本管控失誤。二是明確成本管控的部門分工與職責，確保管控落地。如工程施工企業一般以項目部作為成本核算單位，企業應對項目部的成本管控制定目標，并加強現場指導與跟蹤，不斷修訂指標，以保證成本管控到位。三是加強成本管控考核，建立中小企業成本管控目標體系，并結合不斷發生變化的實際情況，對成本管控指標定期修訂，保證指標符合實際，考核發揮效應。

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摘要城建項目建設關乎社會公眾的利益，與人們的生活質量與水平息息相關，為了提升項目管理的質量，必須要加強財務管控，制定相關財務管控措施。

關鍵詞城建項目項目管理財務管控

隨著我國城市化進程不斷向前推進,為更好地解決城市建設資金不足問題,需要建立城市建設投資公司來對城市資產進行經營運作。文章結合城建投資公司的特征，分析城司目前財務管理的問題、提出對城建項目財務管理進行綜合管控、調整財務體系等措施，以進一步適應經濟社會和城市建設的發展。

一、城建項目管理財務管控的特點

（一）城建項目管理財務管控的內涵

城市投資建設公司是具有多重性質的經濟實體，其具有特有的經濟運行模式，首先，公司具有特定的財產權，具備市場主體的基本條件，要按市場經濟原則和規律進行投資，搞好經營，實現資金良性循環。其次，由于各城市基礎設施具體不同投入-產出關系，要體現市場原則和社會效益原則的共同要求。同時，城建投資是政府財政性支出的重要組成，城建投資公司具有受政府委托進行投資，履行政府職能的特征，相關政府部門必須加強管制，維持建設規模的適度，在提高工程項目建設質量的同時不斷降低建設項目的成本，促使項目建設效益的最大化。因此，不同建設項目不可套用單一的財務管控措施，只有結合項目建設與管理的特征，才能制定相應的財務控制策略。

城建項目建設管理財務管控的基本內涵可以概括為以下內容，財務管控運用基本財務管理理論與控制理論，依據有效的約束方式與手段，對項目的財務內容進行控制，從而更加充分合理的利用資源，提高企業在市場競爭中的優勢，以促使工程項目建設的可持續發展，實現企業規模和經濟效益的同步增長，企業價值最大。

（二）城建項目建設管理財務管控的原則

1、系統系原則，城建項目建設管理財務管控必須要形成一個較為完整的管理體系，讓各項目管理在有效、規范的程序下進行，有效的組織形式對于提升項目財務管控意義重大。

2、全面統一性原則，首先城建項目的財務管控要貫穿于項目的全過程，只有掌控全局，才能顯著降低建設成本。形成全員成本控制的理念，調動員工參與財務管控的積極性與主動性，實現全員成本控制。同時城建項目建設管理財務管控必須要將質量成本考慮進去。對項目質量、工期、安全等內容進行統一控制，不能為了降低成本，忽視質量管理，不斷縮減建設開支，造成項目建設質量的降低。

3、平衡性原則，從平衡角度考慮，實現成本控制必須要維持綜合平衡，財務管理中，貫徹的是收付實現制，而非權責發生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現金收入（流入）與現金支出（流出）在數量上、時間上達到動態平衡，即現金流轉平衡。

四、利益協調原則，城建項目建設的整個財務管理過程，是一個協調各種利益關系的過程，利益關系協調成功與否，直接關系到財務管理目標的實現程度。

企業在進行財務活動時，離不開處理與債權人、職工、內容各部門、債務人、國家（政府）、社會公眾等利益主體之間的財務關系。城建投資公司是集城市基礎設施融資、建設、經營為一體的經濟實體。政府與公司之間是委托投資建設、經營的關系。城市投資公司對所有存量和增量的城市基礎設施資產具有法人財產權，這是明確和理順與市政設施管理單位之間關系的基礎。城司可以自營基礎設施資產，也可以通過租賃、承包等方式轉讓基礎設施經營權，與現有市政單位形成全資或投資控股關系。從這個角度看，作為城市建設體制改革過程中形成的城建投資公司要在城市建設過程中發揮“統管”作用。

二、 城建項目建設管理在財務管控上存在的問題

（一）城建項目部門的內部控制措施不完善

當前地方政府為多方籌措資金,往往把城建基礎設施工程交給多個部門負責，由于項目建設部門對于財務管理與控制的重視度不高，基礎管理薄弱。一些建設單位雖然注重財務管理，制定相關管理與控制措施，但是缺乏有效的執行力度，城市項目建設有其專業性，其它部門很難直接介入，由此造成財務部門對其約束性不高，弱化了預算管理。建設管理項目需要較長的建設周期，且資金的投入量較大，所以在資金控制的整個過程，要對資金進行統籌安排，但很多建設項目部門缺乏統籌安排的能力，預算管理能力弱，造成資金浪費，資金管理存在嚴重空缺。

（二）城建項目建設管理與傳統財務管控不匹配

隨著時代的發展與建設思想的革新，傳統的財務管理與控制措施與當前項目建設的實際不相符，但很多施工單位與項目建設部門缺乏革新思想，仍采用傳統的財務管理辦法，由此造成財務管理問題的存在。在一般的項目建設中，財務管理采用單列基建帳核算。會計制度按兩種方式執行，兩種方式執行的會計制度在實際的運作過程中，往往出現不同的會計主體，不在同一個會計主體反映的財務與賬目往往缺乏客觀公正性，此外，很多項目的財務部門將各項財務項目勉強反映在一個主體內，但具體的核算方式與科目設置存在較大差異，由此造成財務管理存在較大偏差。傳統的城建建設項目財務工作，財務人員缺乏對整個項目的統一管理，單單致力于算賬與記賬，造成財務安全方面的偏差。

（三）財務管控上存在的不規范現象

城建項目建設的招標需要按照有關形式規范進行，很多基礎項目在招標時流于形式，缺乏規范性的指導。由于在項目招標方面的缺失，造成建設單位在成本控制上缺乏有效指導，且招標方式的偏差造成投資建設的成本不斷上升。項目建設必須要有有效的合同保證，但建設單位缺少法律責任感，簽署的法律條款、付款方式存在諸多不完善的地方，這些問題造成管理存在爭議，這些爭議與矛盾的存在，讓管理人員難以控制局面，當出現問題時，很多問題就難以解決。項目建設時，支付與結算必須按照嚴格的程序進行，各監管部門要加強溝通交流，但現實建設中，很多管理部門之間缺乏協調與溝通，造成成本分析存在缺陷，定期成本得不到執行與檢查。項目建設完成后，要配合相應的后期工程效益的評價與分析，但很多城建建設項目在財務管控上缺乏有效審批環節，對工程執行的進度與工程的質量管理不到位，造成多方面的預算管理與財務問題的存在。

三、 城建項目建設管理的財務管控措施

（一）統籌布局，對財務進行綜合管控

1.城建項目建設中的各項資金應當由建設公司自行合理分配，統籌安排資金調度，城市建設管理部門對項目資金定期進行審查，保證其合理性。

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關鍵詞：資金管控；全面預算；成本管理；標準成本

一、發展歷程

企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，這是由粗放型生產方式轉向集約型生產方式的客觀需要，也是企業集團轉型升級和國際化布局的必然要求，凸顯了資金管理在企業管理中的核心要義和特殊地位。河鋼集團歷來重視資金管理工作，多年企業資金管理積累了豐碩的經驗，按發展歷程主要分為三個階段：

（一）組建以前，初具基礎（2008年6月以前）

河鋼集團組建成立之前，各成員單位作為當地最大國有企業和工業制造企業，管理底蘊深厚，都積累了豐富的資金管理經驗，為后續河鋼集團資金集中管理奠定了基礎。1.理論積淀，提升管理。例如：形成于1990年，于1991年正式全面推行的“邯鋼經驗”，模擬市場價格核算，將成本與效益掛起鉤來，將效益與分配掛起鉤來，并以成本否決為杠桿，充分調動了廣大職工當家理財、精打細算、加強管理、深挖潛力的積極性，進而達到個人增收、企業增效的目的。宏觀上邯鋼經驗的推廣，其實已顯現由單純資金運營管理向標準成本核算與資金精準管控有機結合的導向和曙光，微觀上極大促進了邯鋼、冶金行業甚至工業企業的企業管理、成本效益、資金管理的全員參與意識和主人翁精神。2.統一結算，集中辦公。例如：唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼等各主體鋼廠都初步建立了資金結算中心，總部機關部室和各下屬單位對外付款結算統一在結算中心辦理，從形式上已經實現了資金集中管理和業務集中辦公。

（二）組建之初，漸進統一（2008年6月—2013年末）

河鋼集團自組建以來，繼續致力于加強資金集中管理、提升資金運行效率、確保集團整體利益最大化。按照集團組建之初“七統一”（發展規劃、資本運作、財務資金、人力資源、市場營銷、技術研發和審計監督）的科學管控體系設計架構，河鋼集團資產財務部率先梳理制定財務管理制度，成立集團結算中心，引入招商銀行CBS（跨銀行現金管理平臺），統一并規范融資擔保業務和資本市場直接融資業務，一系列措施的出臺，在河鋼集團成立之初財務資金管理過程中發揮了重要作用，效果顯著。河鋼集團成為國內第一大鋼鐵企業，綜合實力獲得各大金融機構青睞，2009年全集團總計獲得各大銀行綜合授信2000多億元。僅置換高額貸款一項，全集團每年就可節約財務費用達3億元。

（三）逐步成熟，一體管控（2014年初至今）

2014年，河鋼集團進入轉型發展的陣痛期，資金管理方面的一些不足也暴露出來。面對嚴峻形勢，以集團總會計師為總設計師、集團財務總監為總掌舵人的財務金融板塊眾志成城，審時度勢，提出了“保安全、調結構、降成本”的財務資金工作思路，借助于“互聯網+”“大數據”“大智移云”等新思維，開發了集團內部網絡銀行系統，構建“跨區域綜合票據池”，創建集團“大資金池”，先后設立融資中心、票據中心、管控中心等資金管理專項團隊，打出以成功注冊DFI為首的資本市場創新融資組合拳，2017年秋末冬初集團經過周密調研、充分討論后，連發3個專項紅頭文件（集團〔2017〕86、87、88號）推行資金集中管控，建立起一整套現金流一體化集中管控體系。內部銀行自2015年6月正式啟用以來，各成員單位間內部結算均通過內行虛擬貨幣結算，有效節省結算資金占用；資金歸集與調度效率顯著提升，大大提高統籌運作能力；集團整體負債結構得以持續調整優化，長期融資占比不斷提升，為集團發展壯大金融產業奠定基礎。一系列創新舉措的穩步實施，有的放矢，終結碩果，集團內部銀行實現年創效達到6.67億元。管理的深化和提升，獲得國內外金融機構的廣泛認可和持續支持，截至2018年，河鋼集團獲得金融機構綜合授信額度近3000億元，金融資源豐盈。

二、存在不足

通過一系列財務資金管理模式改革和創新，集團加強了對資金的有效管理和控制，提高了資金的使用效率。但由于人員素質參差不齊、人員編制缺乏合理性、財務信息不對稱、資金預算缺乏依據等因素影響，財務預算管理機制缺乏可控性，使得資金支出預算不合理，仍然存在一些資金浪費、把關尺度不易界定甚至違規挪用等情況，主要體現在：1．資金預算編制相對滯后。依然使用傳統的方式方法，只是通過資金數據進行資料整合，缺乏實際可行性和對稱性，對企業實際資金需求缺乏有效評估和預判，資金預算未能完全發揮應有作用。2．執行力度不夠，貫徹相對弱化。國企預算具有一定的系統性，執行過程中需要很多歸口管理部門的相互配合，但實際執行過程中往往預算的大多數工作都落在財務部門，對預算執行工作重視不夠，存在重編制輕執行等情況。3．考核機制尚不完善。雖然都建立了考核管理體系，但沒能真正認識到預算管理的重要性，使得考評機制缺乏科學合理性，執行考核工作時也只是形式上將當期相關數據進行簡單比較，尤其是獎懲機制落實方面，落實力度相對較低。

三、應用實踐

《史記孫子吳起列傳》曰：“善戰者因其勢而利導之。”比喻順著事物發展的趨勢加以引導。隨著資金管理工作走向縱深，針對后期存在或新出現的一些問題，結合集團自身財務資金運行現狀、發展階段、資源條件、管理訴求，深入研究作業成本法，堅持“成本對象消耗作業，作業消耗資源”思想理念，結合集團公司成熟的全面預算管理，開始逐步探索資金集中管控與成本預算管理橫向聯合的財務資金管理方式，以提升資金預算管控的精準性、執行力和貫徹力，主要做法有：

（一）提綱挈領，確定資金管控基本原則

“成本核準，預算控制”原則：實行資金管控與成本預算管理有機結合，推行資金、成本橫向聯動機制，嚴格執行全面預算制度，以成本預算定資金預算，以資金預算控制資金支出?！耙允斩ㄖ?，量入為出”原則：要求集團所有成員企業的銷售收入資金全部上交集團內部銀行，對外支付一律申請內行支付指令?！叭粘＝洜I，內行結算”原則：要求所有內部成員單位間資金往來業務一律通過內部銀行進行，不允許用外部資金；對外收付款業務一律提報內行指令?！敖洜I融資，紅線分控”原則：要求各子分公司按照系列專項文件要求，嚴格執行集團資金集中管控政策，要按照實體經營活動和財務金融活動進行分離管理的原則，劃定紅線，集團公司及所屬企業的實體經營活動和財務金融活動實行縱向到底的管控體系?！皻w口業務，專項審批”原則：要求工資薪酬、工程項目等歸口業務，必須取得集團歸口管理部門批復后，才能辦理財務資金結算支付。

（二）高屋建瓴，建立完善科學預算體系

宋葉適《水心別集》：“論立于此，若射之有的也，或百步之外，或五十步之外，的必先立，然后挾弓注矢以從之?！币饧磳拾凶由浼?。比喻說話或做事有明確的目的，有針對性，有的放矢。創新推動資金集中管控與成本預算管理有機結合，就是針對當前企業集團資金管理中的現實問題和管理弱項，搭建新型、科學、完善的資金預算管理體系。1.橫向建立資金、成本預算溝通機制。通過強化過程控制，實施資金管控與成本管理有機結合，建立起資金、成本橫向聯合的預算控制體系。加強資金管理人員與預算管理人員橫向溝通機制和溝通頻率，側重收付實現制理念的應用。（1）以成本管理確定資金預算。通過標準成本推算原燃料消耗，通過全成本推算動力、人工、財務費用及四要素外各要素項目理論消耗值，然后按四大要素成本和四要素外費用系統分類并模塊化確定資金預算，以資金預算確定資金支付限額，超出支付限額部分實行預算控制并限制支付；集團內部銀行將確定的資金預算布施于預算管理模塊頂層控制塔，預算管理模塊頂層控制塔由集團資金管理中心統一維護和監控，在該模塊下同一資金名目下、核定預算額度內，各直屬子公司內部各下屬單位間可以自行調劑該資金明目下預算資金余缺，既便于子分公司預算安排及謀劃，提升預算使用效率，又實現集團資金預算精準把握，提高預算管控水平。（2）以現金流確定成本支出及核定當期利潤。以當期銷售收款確定營業收入金額，以當期資金支出確定各類成本、費用支出，再考慮庫存變化、往來款等因素影響，然后推算當期經營利潤。（3）規范核定各項名目支出。通過成本核定和資金預算控制，確定各支出名目月度資金支付預算金額，原則上月度資金預算為剛性預算，不允許調整和追加。2.縱向建立月度資金預算申報溝通制度。每月中旬前，各子分公司成本核算人員通過標準成本先核定次月各類成本、費用支出，資金管理人員據此確定當月資金預算，然后到集團當面溝通匯報月度資金預算，形成集團與各子分公司上下縱向協同溝通機制，定稿后的資金預算錄入集團內部銀行作為月度收支依據，每天、每周進行匯總分析，每月提出修正、完善方案。3.條線化實施歸口業務專項負責和審批。通過成本與資金結合的資金預算管控方式，倒逼各子分公司相關部室和業務單位高度重視當期成本控制和當期資金支付，調動起各業務部門條線全員參與，真正做到“全面預算、全員參與”。4.統一協調集團專業公司統采物料結算。各子分公司和各專業公司真正面對面商談當月資金支付預算，當面確定集團統采和各子分公司自采物料消耗和支付結算金額，一方面確保統采物料的保料保供，另一方面確保子公司向集團統采物料規范結算，切實做到內部結算業務也要“紅紅臉、出出汗”，各子分公司和各專業公司就集團統采物料當面簽訂月度資金支付確認書，作為月度資金預算統采結算唯一依據。

（三）防患未然，強化內控和預算執行考核力度

首先，將資金預算執行偏差率正式納入集團年度經營業績考核辦法，作為集團重點關注的財務指標和價值方向，將集團戰略分解落實為具體的、可衡量的、可達到的、有限時的系列考核指標，確保集團戰略管控的有效實施。其次，資金管理考核指標與工資薪酬掛鉤。具體包括資金預算執行偏差率、融資總量、超上限占用資金等指標，按月進行匯總考評、按月剛性執行兌現，觸碰考核的，按照考核目標值下浮該公司月度工資總額，對于“超上限占用資金”等重點考核指標，年終匯總仍占用資金的單位，將下浮當年該公司領導班子兌現薪酬。再次，實行數據匯總統計與考核評價分離制度。資金管理預算執行情況等基礎數據由歸口的財務部門負責提供，考核評價由歸口的企業管理部門負責進行，避免權力過于集中導致的數據造假、利益尋租等情況發生，同時亦做到部門間的業務制衡。第四，審計監察部門進行獨立審計。由集團安排資金管控專項審計，審計進駐子分公司期間，所有集團財務資金工作者實行人員回避、業務隔離制度，保證審計獨立性。資金專項審計，作為審計監察部門的年度重點工作納入集團年度經營業績考核。第五，執行嚴厲懲戒措施。對違反結算紀律、惡意拖欠或不主動結算的單位，集團采取強制措施辦理結算；對違規違紀行為，直接懲治相關責任人員。

四、實施效果

（一）預算執行效率顯著提升

通過推行資金與成本橫向聯合的預算管控模式，尤其是將該項工作納入集團年度考核體系后，各子分公司對資金管控和資金預算工作的重視程度達到歷史最高水平，每月到集團溝通資金預算都一絲不茍，甚至因為某些支出名目的核定達到“錙銖必較”的地步，預算執行效率顯著提升，預算偏差大幅縮小，部分子公司逐步出現超額完成銷售收入的情況。

（二）非生產性資金得到嚴控

通過標準成本測算來核定成本、費用資金支出，再輔以實施嚴格的剛性月度資金預算管控，超預算行為被徹底禁止，調整、追加預算成為歷史，一些非生產支出得到有效控制。各子分公司以資金預算執行偏差率為標桿，在核定的資金預算范圍內，力爭追求月度資金預算高準確率和低偏差率，資金預算執行效果成為子分公司管理水平和執行能力的一個重要體現。

（三）提升財務部門管理職能和角色參與

隨著預算工作走向縱深，資金管控達到三個“徹底改變”：徹底改變資金預算就是財務部門事情的舊有局面，徹底改變財務部門就是跟隨業務部門、任由擺布“錢袋子”的老舊觀念，徹底改變財務部門就是記賬算賬“賬房先生”的傳統觀念。財務部門角色參與度大幅提升，既調動起公司各部門各單位全員參與預算管理和規劃的意識，又提升了財務部門決策支持、管理服務和價值創造能力，為集團公司改革發展和財務金融轉型升級提供有力支撐。

（四）財務數據更加真實可靠，為決策者提供堅強后盾

通過成本預算管理與資金集中管控橫向有機結合，使得獲取的財務信息更加真實有效，使得資金管理更加有的放矢、精準無誤；有效實現了三個“更加”：更加深入了解企業最真實生產經營情況、更加全面獲取企業最豐富的財務資金狀況、更加及時反映企業最突出的財務經營問題，為財務會計向管理會計轉型提供基礎支撐，為企業決策者戰略經營抉擇提供最強有力保障。綜述，將資金集中管控與成本預算管理有機結合，是資金管理工作結合實際情況的一種創新嘗試，能夠顯著提升企業內部管理水平，對于合理配置企業資源、實現企業發展戰略有重要的現實意義。然而，在河鋼集團成效顯著的措施，在其他企業集團不一定適用；在河鋼集團一個下屬單位適用的策略，在另一個下屬單位不一定完全適用?？紤]問題、布政施策，既要周全，更要因地制宜。《詩經邶風匏有苦葉》曰“深則厲，淺則揭”，意思是涉淺水應撩起衣服，涉深水撩起衣服也沒有用，應連衣服下水，比喻處理問題要具體問題具體分析，因地制宜，因勢利導。所有管理理念和創新策略的實施，都要因地制宜、因時制宜、因境制宜，具體問題具體分析。

參考文獻：

[1]李華甫.對財務管理的地位和作用的再認識[J].冶金財會，1995（11）：8-11.

[2]寶鋼計劃財務部.強化預算管理完善以財務為中心的管理體制[J].冶金財會，1996（05）：31-42.

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關鍵詞：集團總部；價值最大化；財務管控

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

一、 基于價值最大化的集團財務管控的背景

（一）及時規避市場風險的需要。現代企業所處的外部環境日益動態和復雜，并且，隨著市場化進程的重點由商品市場向投入要素市場轉變，不斷地在主動或被動的并購中選擇自己的發展道路。

（二）發揮協同效應的需要。由于層級眾多、結構復雜，集團公司內部往往存在成員單位各自為政、資源在成員間調動困難、資源配置重復浪費等問題。因此，通過財務管控確保對子公司的有效控制，將各成員單位的資源納入集團統一的目標、戰略和政策的規范引導之下，是實現集團資源集聚整合優勢和管理協同優勢的關鍵所在。

（三）實現企業又好又快發展的需要。當今企業整體進入一個轉型期，一方面大規模兼并重組實現更快發展，另一方面向集約式經營方式轉變實現更好發展。在這個背景下，并購重組過程中，除了文化、戰略、人事等方面的整合之外，起點和基點還是財務整合。

（四）構建高效集團管控體系的需要。集團管控戰略從管控力度而言，可分為三個級次：財務管控、戰略管控和運營管控。財務管控關注企業的經營結果，關心投資回報率，在滿足預期收益的前提下，不干預企業的戰略規劃和經營運作。戰略管控是統分結合型的。一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、資金等方面進行控制；另一方面，對于符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制。運營管控不僅要求企業遵從集團統一發展戰略，并從資金、采購、銷售、生產等多環節參與企業運營。

二、目前管控模式存在的問題

1.未實現真正意義的集團管控。

2.總部對下屬公司的經營管控、數據收集、分析還停留在手工操作階段，經營數據的可視化程度低，管理響應時間過長。而且總部與子公司之間，子公司之間或公司內的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準確的相關信息，阻滯信息流，造成信息嚴重的不對稱和不集中；另外由于種種原因，集團存在一些對會計報表非法的操作處理，這容易造成財務報表財務信息的失真，影響會計資料的真實性，增大了經營風險，影響總部決策及時性及管理意圖的執行與實現。

3.資金的調度未完全實現集中和統一，公司層級多，資金滯留下屬重慶市外子、孫公司，無法集中管理，不能形成規模；另外各分子公司資金投向不合理，總部與成員企業的投資責任分工不明確，存在“短貸長投”的現象，協同效應低，無法實現規模效益。

4.會計處理方法不統一，財務管理水平參差不齊。

三、集團財務管控模式的定位與戰略目標

1.集團財務管控模式的定位。

2.集團財務管控的戰略目標。

四、集團管控模式的設想與實施方案

（一）完善財務制度體系。以財務權利和責任為核心的財務制度是企業集團開展財務管控的行為準則，建立統一的財務會計制度，也是企業集團實施科學財務管控的前提條件。為了保障集團整體財務的有序運行，總部應根據各子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度。首先是統一會計核算制度，統一主要業務的會計科目及處理方法。

（二）創新財務信息管理。打造財務信息平臺，以信息化帶動財務決策科學化。選取適合公司的集團管控的ERP系統，在條件不成熟的條件下，可首先實施財務模塊。

（三）實施全面預算管理。新型的集團預算一端面向資本市場，另一端與各業務板塊實際經營相連接。一是成立以總經理為主任的預算管理委員會，負責制定預算編制大綱、審定年度經營預算目標、制定動態調整預算。二是采取上下結合的方式進行預算編制，并通過制定落實預算保障措施，將預算貫徹到經營的全過程。三是嚴格預算的執行與監督。一方面，要求各子公司和二級單位每月報送預算執行進度，另一方面借助健全的會計系統對其經濟業務處理進行跟蹤管理，既保證了預算控制的適時性，也控制了會計信息失真的源頭。四是加強預算分析和評估。定期召開預算執行分析會，對預算執行中的各種差異認真分析原因，找出內部控制中的強項和弱項，制定有針對性的改進措施。在此基礎上，根據預算完成情況全面考核和評估。五是發揮預算管理決策、控制和價值導向職能。實行按周利潤控制，按月分析考核綜合指標，按季度進行滾動預算，實現預算的精細化管理。

（四）加強資本、資金運作。

1.增強資本運營能力。2.建立高效統一的籌融資系統。3.強化資金使用過程管理。

（五）實施全面風險管理。隨著產經營與發展中的各種不確定因素的增多，企業面臨的風險越來越大，為此，財務應從建立和完善內部控制體系入手，實施全面風險管理，為企業的快速發展提供了有力保障。

1.持續加強風險控制能力，率先啟動風險評估機制。持續的自我評估是企業的第一道防線，各單位的管理人員最了解企業的業務和管理流程，應被賦予識別和管理風險的責任和權利，基于這種思想，為了避免風險防范過程中的效率遞減，持續提高控制風險的能力，專業管理部門實施全面風險評估大檢查，檢查的范圍從財務延伸到經營管理領域，通過全面大檢查，不僅發現了問題、改進了工作，更將風險控制機制引入到企業內部各項管理活動領域之中，加強了全員風險防范意識，提高了企業內控的力度和整體防范風險的能力。

2.強化過程監控，控制經營活動風險。

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一、企業財務風險防范和管控概述

(一)財務風險概述

狹義的財務風險也稱為傳統財務風險，是指企業用貨幣資金償還到期債務的不確定性。傳統財務風險實質上是指流動性風險，是一種資產負債結構性風險，很難在市場上化解，只能通過不斷調整資產負債匹配關系來解決，如采取建立流動性資產組合等措施。廣義的財務風險是指企業在財務活動的過程中，由于各種難以或無法預料、控制的因素作用，使企業實際收益與預期收益發生偏離的不確定性。這樣財務風險的概念得到更為廣泛的外延，涉及資金籌集、投資、占用、耗費、回收、分配等各環節，包含了籌資風險、投資風險、資金收回風險、收益分配風險及營運管理風險等。廣義的財務風險理解有利于經營者充分和完整地認識財務風險的寬度與廣度，更適應現代企業管理理念。

(二)財務風險防范和管控的目標和功能

由于財務風險的不確定性，決定了財務風險不可能被完全防范和管控，必須理性認識風險防范和管控的目標。財務風險防范和管控的目標應是協調企業財務風險容量（riskappetite）與戰略，增進風險應對決策，抑減經營意外和損失，識別和管理多重貫穿于企業的財務風險，積極實現機會，協調企業改善資本調配。財務風險防范和管控系統應具有如下功能：一是監測功能；二是診斷功能；三是免疫功能。

二、建設投資企業風險防范和管控現狀的分析

建設投資企業主要從事房地產開發等項目建設業務，具有投資建設項目具有較強的計劃性、投資建設周期長、一般都會跨會計年度、投資金額巨大、投資建設項目業務復雜、財務杠桿率高等特點。經作者對所在地區建設投資企業進行的調查發現，這些企業的財務風險防范大都存在如下問題：(1)沒有全面風險管理的企業文化基礎，風險防范意識較弱，僅將財務風險狹義理解為財務支付困難的流動性風險。(2)企業沒有將財務風險防范和管控措施整合成為一個有機系統，沒有量化的、科學的風險識別手段和評估方法，風險應對措施粗放，缺乏事前預警和事中診斷能力。以主觀判斷為主的風險識別工作失誤率較高，往往是在企業財務風險發生之后才被動采取補救措施。(3)企業的突發財務風險應對能力不足，沒有建立應急反應機制，若發生對外擔保、未決訴訟等或有事項形成的重大風險，往往會使企業陷入嚴重危機。(4)企業的財務風險管控方法落后，風險防范機制僵化，有的企業甚至還在沿用計劃經濟時代的資金管理方式和方法，嚴重不能適應企業不斷發展和業務拓展的新常態。(5)重大投資或融資項目的可行性研究中，沒有進行必要的財務風險研究，造成財務風險只能治標不能治本。

三、基于某建設投資集團公司的企業財務風險防范分析

(一)實施財務風險防范和管控的基本情況

2014年，某建設投資集團公司（以下簡稱建投集團）部署財務風險防范和管控系統，防范和管控目標為“及時識別風險、客觀評估風險、科學應對風險，重點防范籌資風險，合理保障資金鏈安全，為企業價值創造活動提供安全保障”。財務風險防范和管控系統的基本思路：首先篩選與財務風險相關的財務指標，建立以財務指標為基礎的評測指標體系；然后，根據評測指標的重要性與相關性配置權重進行綜合評分；再后，按綜合評分分析財務風險發生的置信區間；最后，根據風險等級確定相應的應對措施。

(二)財務風險防范和管控系統的內容

1、評測指標體系對企業償債能力、盈利能力、營運能力及發展能力等四個方面進行定量對比分析和評判，每個方面由基本指標和修正指標構成，以修正指標對基本指標的評價結果作進一步的補充和矯正。(1)償債能力指標選取“資產負債率”和“已獲利息倍數”作為基本指標，選取“速動比率”、“現金流動負債比率”、“或有負債比率”作為修正指標。(2)盈利能力指標選取“凈資產收益率”作為基本指標，選取“銷售（營業）利潤率”、“盈余現金保障倍數”、“成本費用利潤率”作為修正指標。(3)營運能力指標選取“總資產周轉率”作為基本指標，選取“不良資產比率”“、應收賬款周轉率”、“流動資產周轉率”作為修正指標。(4)發展能力指標選取“銷售（營業）增長率”作為基本指標，選取“銷售（營業）利潤增長率”作為修正指標。2、財務風險評測指標按權重綜合評分評測指標實行100分制評分，指標權重依據評價指標的重要性和各指標的引導功能設定，將償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、發展能力指標權重分別確定為50%、20%、20%、10%。3、指標評分方法根據企業實際值與全國國有企業行業標準值對比，按照功效系數法計算指標測評分。功效系數法：各項指標的評價檔次分別為優、良、中、低、差五檔；對應五檔標準值賦予五個標準系數：1、0.8、0.6、0.4、0.2；按以下方法對每個指標計分：上檔基礎分=指標權數×上檔標準系數、本檔基礎分=指標權數×本檔標準系數、調整分=(實際值-本檔標準值)/(上檔標準值-本檔標準值)×(上檔基礎分-本檔基礎分)、單項指標得分=本檔基礎分+調整分；總得分=∑單項指標得分。4、測評標準值確定和修正財務風險測評行業標準值根據國務院國資委的年度《企業績效評價標準值》選擇確定，企業根據本地區和本企業實際情況進行適當修正，經董事會批準后應用。5、財務風險等級和置信區間根據評價分數結合定性分析，確定企業發生財務風險的置信區間并推定風險等級：得分X|85分，發生財務風險的置信區間處于[0,15]范圍為“優質”級別；得分X為70≤X<85，發生財務風險的置信區間處于[15,30]范圍為“良好”級別；得分X為50≤X<70，發生財務風險的置信區間處于[30,50]范圍為“中性”級別；得分X為40≤X<50，發生財務風險的置信區間處于[50,60]范圍為“危險”級別；得分X<40，發生財務風險的置信區間處于[60,100]范圍為“高?！奔墑e。6、定性分析補充驗證當置信區間推定財務風險處于“中性”、“危險”、“高危”等級別時，采用定性分析法進行補充驗證，避免出現錯報或漏報。財務風險聯系會議制度。由財務總監召集，財務與各業務部門負責人為成員召開會議，通過溝通驗證財務風險發生的概率及危害程度。外部專家調查咨詢意見。組織外部財務、法律等各領域專家運用專業方面的知識和經驗，通過直觀的歸納，對企業發生財務風險的概率及危害程度提出咨詢意見?！八碾A段癥狀”分析。對照財務風險“病癥”特征，判斷財務風險發生的概率及可能所處的階段。7、財務風險應對機制(1)當企業處于“優質”或“良好”風險等級時，一般不需要采取特別措施；(2)當企業處于“中性”風險等級時，列為關注，將財務指標采集頻率提高到每周一次，與業務部門協同進行風險跟蹤；(3)當企業處于“危險”風險等級時，啟用風險應對和化解措施，將財務指標采集頻率提高至三天一次，向管理層提交風險報告，控制非主業投資、對外兼并收購、固定資產投資、債務融資等事項；(4)當企業處于“高危”風險等級時，立即啟動應急預案或申請外部救助，測評數據轉為實時更新，成立由董事會、監事會和管理層組成的“危機管理委員會”監管企業財務風險危機處理事宜，停止非主業投資和非日常經營性的重大支出事項，嚴格控制主業固定資產投資和日常經營支出。

四、建設投資企業風險防范和管控改進建議

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（一）內部控制體系不完善

環保企業經常出現會計核算違法違規現象，企業內部控制體系不健全。會計信息不真實，隱瞞真實財務數據，難以綜合把握企業的整個財務狀況，因而導致會計信息失真，不能反映企業的真實經營狀況。國內大多數環保企業內部控制體系不完善，系統性不足，整體性缺乏，這必然導致財務管控體系執行效率低下，長此以往會導致嚴重的內部控制風險。例如，某些環保企業受成本控制壓力的制約，擅自違反內部控制制度規定，將出納、記賬、保管，稽核等崗位由一人兼任，甚至直接由財務負責人經手。

（二）資金管控執行力度不夠

近年來，隨著國內環保企業的飛速發展，資產規模越來越大，但在資金管控方面的投入力度卻無法與資產規模的增長相匹配，資金管控執行力度不夠。首先，資金治理失控，環保企業不遵守財經制度，“賬外賬”、私設“小金庫”等現象嚴重，滋生轉移股東資產、偷逃稅收、侵吞公款、等現象。其次，籌資失控，使得整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模較大，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。再次，投資失控，使得整個集團的投資規模過大投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大。

（三）財務信息透明度不足，財務人員素質不高

我國環保企業由于部分財務人員缺乏職業道德精神，責任心你不強，并且有些財務人員違反企業的規章制度，自行做事，沒有嚴格執行法律法規，使得企業出現嚴重的舞弊現象。環保企業的財務數據，比如原始資料、會計憑證等財務信息透明度不高，環保企業編制虛假的會計信息，多報費用少計收入等等，企業管理者難以全面、及時、準確掌握整個企業的財務狀況。

二、環保企業財務管控的措施

目前，環保企業所處的經營環境變化萬千，市場競爭日益激烈，從而導致其生產經營的持續性、安全性。環保企業要想在挑戰與機遇并存中生存和發展，就必須加強其財務管控能力，促進環保企業的健康發展。

（一）建立健全財務管控制度

根據環保企業自身特點來制定合理的財務管控制度，制度應包含環保企業的資金管理籌集、公司的長遠發展計劃、成本費用控制、資金的合理使用、使用的申請審批等。我們應建立健全財務管控制度，比如資金、成本費用、收入等管理制度和內部控制體系，并要求部門認真貫徹執行，以達到企業價值最大化。在日常經營過程中，應正確登記企業有關的財務狀況和經營成果的報表，并填寫相應的納稅申報材料，使環保企業能夠健康有序的發展。

（二）加強全面預算管理

加強環保企業的全面預算管理，首先要從根本上對環保企業有個全面了解和認識，樹立正確、科學的全面預算管理理念。有些財務信息必須從整體上去把握和運籌，做到有計劃、有步驟地去預算和管理，這樣才能有效地實現企業的經營目標。環保企業的財務管控在實施全面預算管理過程中，要發揮預算部門的職能作用，對于資金的使用，必須提前做好安排和籌劃，為企業以后市場的運作打下基礎；對于收入、成本、費用等財務狀況，逐個進行全面預算，實施嚴格的考核制度，以防有關財務人員和管理層在其中使壞，打亂企業的健康發展次序，影響企業價值最大化的實現。財務管控過程中，還得加強環保企業的事前預算，事中控制，和事后分析，使環保企業能夠健康有序的發展下去。

（三）強化企業員工的財務管控意識，提高財務管理人員的素質

企業選拔人才時，除了要求員工具備較強的業務能力外，還要關注員工的職業道德恪守情況，爭取為企業挑選德才兼備的人才。企業管理者應該從企業實際出發，制定科學合理的考核評價制度，在企業運作中實行競爭上崗制度，定期輪換崗位職責，嚴格職務任期制度的實行。此外，管理者應該加強財務管控方式的創新，關注對財會人員專業技術方面的定期培訓，實時更新財務人員的知識結構，保證財務人員能夠運用專業知識應對企業新業務的需要。

（四）加強資金管控，提高資金使用效率

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關鍵詞：企業信息化 環境 財務管控模式 設計 運行

目前，新技術、新材料、新能源不斷涌現，就IT業來說，新一代信息技術的代表是云計算。云計算使得移動互聯網、物聯網飛速發展，它是移動應用、互聯網、大數據的基礎，是新一代信息技術的心臟，也是企業財務管控模式設計和運行的最佳解決方案。由于受企業所處的行業特性、發展戰略、經營模式、企業文化等多種因素的影響，企業的財務管控模式設計需要從財務管理涉及的每一個環節深入思考，充分利用云計算技術，遵循內部控制規范的要求，保證管控模式的健康運行，推動企業財務管理的規范化、科學化、精準化。

一、簡述企業信息化環境中的財務管控的重要性

1.實現企業資金的合理利用

資金是企業經營正常運行的血液。在企業信息化環境中，如何保證資金使用的安全性，如何提高資金使用的效益性，設計科學的財務管控模式尤其重要。由于網絡技術的發展，銀行支付手段日新月異，很多企業普遍采用網銀進行資金歸集、調撥和支付，逐步減少現金支付和支票支付手段，實現資金支付的便捷，掌握資金的流向，保證采購貨物或勞務的真實性。此外，企業委托銀行理財日益盛行，通過購買銀行理財產品，提高資金的收益率。所以，財務管控需要充分了解現代支付手段和理財方式，設計不同層次的權限和管控流程，實現企業資金合理利用的目標和效果。

2.有利于提高財務管理效率

財務核算是財務管理的基礎工作之一。但隨著財務核算軟件的普及，企業普遍建立了會計電算化系統，會計核算人員從繁瑣的核算工作中解脫出來，更多地參與資產管理、成本控制、財務分析等活動。在企業信息化環境中，企業在崗位設置和人員配置方面，往往要求財務人員身兼多職，增加了財務管理工作的多樣性。同時，財務信息是企業信息的核心，所有的企業信息都與財務信息相關。在實現資源共享的前提下，財務人員需要將各種信息進行加工處理，提供準確的財務信息，從而增加了財務管理工作的復雜性。為了提高財務管理效率，企業需要設計科學的財務管控模式，按照內部控制規范的要求，實行不相容職務分離控制，在信息處理系統中設置相應崗位和權限，設計合理的處理流程。

二、分析企業信息化環境中的財務管控存在的相關問題

1.資金管理過程松散

目前，很多企業都采用資金池方式管理總部和下屬企業的資金集中收付，只是通過網銀將幾個子企業的銀行賬戶掛入總部銀行賬戶進行管理。而一個子企業開立一個基本銀行賬戶外，還存在幾個或多個一般結算賬戶、臨時賬戶、專用賬戶。這增加了管理資金的難度。同時，資金的收付在每個經營（投資）項目前期就可能發生，其與整個項目經營過程都存在聯系，如果資金管理系統沒有跟經營業務系統（合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務信息平臺）及時關聯，就存在資金管理的漏洞。這增加了管理資金的風險。因此，企業資金管理過程普遍存在松散的問題。集權后如何分權和管權？企業需要通過制度建設和財務管控模式設計來制衡，使得資金合理利用，提高使用效率，促進企業資源優化配置。

2.財務管控方式過于簡單

隨著信息化社會的不斷發展，財務管理工作呈現出上述的多樣性和復雜性。而傳統的財務管控方式仍只是人管人或人管機（即主要通過財務人員的主觀意識和價值判斷參與財務管理的整個過程），由于主觀意識或“內部控制人”的干預，財務管理容易擺脫制度的約束，使內部控制流于形式，往往造成巨大的財務風險。而且簡單的財務管控方式，只是從財務的角度發現財務領域的問題，對引起跨領域連鎖反應的信息處理缺乏必要的手段。在企業信息化環境中，很多信息需要各部門，各專業技術人員協同處理，形成立體的管控模式，多管齊下，才能快速地全面地解決問題，提高經營管理效能。因此，財務管控方式應該采用多種技術手段，不僅要人管機，還要機管人（即結合企業管理制度和計算機信息系統，通過計算機信息系統對每個工作環節的審批權限和稽核關系進行監督和信息反饋），以應付復雜多樣的財務管理工作，保證企業經營健康運行。

三、探討企業信息化環境中的財務管控模式設計和運行

1.財務管控模式的選擇

現代企業財務管控模式大致分為集權式管控模式、分權式管控模式、混合式管控模式。集權式管控模式便于推行和實行統一的財務決策，保證子企業的規范運行，降低經營風險，但容易降低子企業經營的積極性和創造性。分權式管控模式便于快速應變市場環境，提高經營的靈活性和競爭性，但容易獨立于總部控制之外，難以實行統一的經營決策，存在較大的經營風險。由于大企業集團（特別是國有大中型企業）防控風險意識逐漸提高，所以集權式管控模式被大多數企業采用。然在企業信息化環境中，云計算信息技術的應用，對集權式管控模式提出挑戰，采用混合式管控模式更能發揮集權式與分權式管控模式的優點，在降低經營風險的前提下，使得企業總部決策結合統一性和靈活性，子企業經營具有積極性和創造性，搶占市場，保證集團利益最大化。

2.財務管控模式的設計對象與原則

財務管控模式設計的對象狹義上是指在財務信息系統范圍內的會計核算系統、資金管理系統、稅務管理系統、財務分析系統、財務風險控制系統；而廣義上應該包括財務信息系統范圍外的業務平臺，如合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務信息平臺等。只有按照業務流程和審批流程建立各環節的信息庫，實現內外部資源共享，并賦予必要的權限管理，財務管控才能體現財務信息的全面性和準確性，從而采取相應的控制措施防范風險。

財務管控模式設計的原則是：

（1）綜合性。財務管理雖然是企業管理的一部分，但它貫穿于企業經營的全過程。在企業發展戰略方面，財務管控模式要適應于財務戰略目標，包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略等；在經營管理方面，財務管控模式發揮控制、監督、反饋的功能；在人力資源方面，財務管控模式要參與績效考核與評價、收益統計與分配的活動，所以財務管控模式設計需要綜合考慮企業經營的各個領域。

（2）系統性。企業必須尋求各個領域的管理系統的結合點，并且了解各系統的關鍵控制點和處理規則，運用信息技術手段建立查詢、審核、監督、反饋、評價功能，使各系統信息能夠交互傳遞和控制，形成企業資源網絡體系，提升工作效率。

（3）制衡性。由于混合式財務管控模式需要兼顧企業決策的協調性和靈活性，所以在設計財務管控模式時，企業需要考慮其應當具有制衡效果。制衡性原則要求企業完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，同時，還要求履行內部控制監督職責的機構或人員具有良好的獨立性。

3.財務管控模式的設計方式

財務管控模式的設計分為橫向設計與縱向設計。財務管控模式的橫向設計是指在企業組織架構確立的基礎上，根據財務信息系統跟其他各個領域的管理系統的業務依存關系，按照財務管控模式構建的綜合性原則和系統性原則，設計各個管理系統的溝通機制。財務管控模式的縱向設計是指根據企業經營業務流程和審批流程，按照財務管控模式構建的制衡性原則，設計信息流的傳遞和控制機制。

財務管控模式的橫向設計包括會計核算與全面預算、應收應付與合同管理、資金管理與項目管理、工資核算與人力資源、投融資管理與發展戰略等跨系統的聯系。企業應當了解各個環節的關鍵控制點及控制措施，形成一種動態的評價機制。

財務管控模式的縱向設計包括資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告、全面預算、合同管理等業務的單向聯系。按照企業管理制度與審批權限，信息系統對業務流程進行記錄和控制，形成一種動態的監督機制。

4.財務管控模式的運行

財務管控模式的運行基礎是搭建信息收集平臺。由于云計算信息技術的發展，子企業及項目部可以共享總部的企業資源，同時，企業領導層不管身處何時何地，都可以通過移動辦公審批文件。所以，混合式財務管控模式在企業信息化環境中，可以快速、及時、靈活地處理好集權與分權的關系。在企業層面，總部只需根據內部控制規范“三重一大”（企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務）的要求，集中部分的財權與人事權，包括資金管理和財務主管委派制；在業務層面，子企業可以利用總部資源和信息系統處理相關業務，由于共用同一套信息系統，總部能夠方便地隨時監控子企業的經營運作情況。對于子企業除“三重一大”外的決策信息，可以實行備案制。履行內部控制監督職責的機構或人員需要定期總結、評價內部控制的實施效果，修正內部控制缺陷，建立反舞弊機制，保證財務管控模式的健康運行。

四、總結

總之，在企業信息化環境中，財務管控模式的設計和運行是現代企業經營管理的必經之路。財務管控模式設計必須綜合考慮企業所有信息，充分地利用網絡技術，正確地處理好集權與分權的關系，形成內部控制體系的一部分，降低經營風險，更好地為企業服務。

參考文獻：

[1]王紅霞.企業財務管理中存在的問題及對策分析.中國外資，2011年第14期

[2]謝虹.民營企業財務管理存在的問題及對策分析.時代金融，2012年第06期

[3]高燕.項目成本控制探析.現代商業，2011年第07期

篇9

【關鍵詞】 電網企業； 財務管控模式； 企業集團

作為一種新型的組織形式，企業集團有效地推動了我國企業集約化經營和規模經濟的形成。如何有效選擇與企業集團發展戰略相匹配的集團財務管控模式，并確保財務管控有效實施，是實現企業集團資源優化配置、風險有效管控，確保集團戰略目標實現、企業可持續發展的基本保證，是企業集團發展的關鍵。

一、企業集團財務管控模式概述

（一）企業集團財務管控的主要模式

企業集團財務管控模式，是指企業集團財務管理系統的結構和組成方式，是企業集團為實現整體財務目標而對集團內部各層級的財務控制權限、責任和利益加以明確的制度。企業集團財務管控模式的核心在于集權與分權的有效選擇。目前，企業集團財務管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務管控模式。2.分散型財務管控模式。3.相融型財務管控模式。

（二）企業集團財務管控選擇的影響因素

1.集團管控模式。集團財務管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經營管控型的企業集團一般采取集中型財務管控，財務管控型的企業集團一般采取分散型財務管控，戰略管控型的企業集團一般采取相融型財務管控。

2.業務核心程度。企業集團應根據業務的核心程度，合理選擇財務管控模式。對集團核心業務，適合采用集中型管控模式；對非核心業務，可實行相融或分散型財務管控模式。

3.競爭環境。企業集團還應根據市場競爭情況，合理選擇財務管控模式。當企業處于壟斷狀態，適合采取集中型財務管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務管控。

4.產業戰略。當企業集團實施高度專業化戰略時，適合選擇集中型財務管控；實施非多元化戰略時，適合選擇分散型財務管控；實施多元化戰略時，適合選擇相融型財務管控。

5.產權關系。企業集團財務管控模式的選擇還需考慮企業產權關系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業集團信息化水平的高低也是影響企業財務管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業集中管控。

7.企業文化。如果企業文化統一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業未形成統一的企業文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團總部在選擇財務管控模式時，要綜合考慮以上各相關因素，特別是集團管控模式、核心業務等因素，以確保集團財務管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權和分權中找到一個最合適的平衡點，過分的集權和過分的分權都不可取。

二、廣東電網公司財務管控模式現狀

（一）廣東電網公司財務管控模式現狀

廣東電網公司是南方電網公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構、50個縣級供電企業子公司和15個輔業修造企業。

廣東電網公司目前實行兩級財務管控，集團公司設財務部，各下屬單位分設財務部，直接受集團財務部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。

經過多年的實踐，特別是隨著“創建國際先進省級電網公司”工作的深入開展，廣東電網公司基本建立了一體化、集約化的財務管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務集中管控特征明顯。

（二）廣東電網公司財務管控模式存在問題

盡管廣東電網公司目前的財務管控已初具集中型財務管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰略匹配問題。在戰略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰略思路實現相關管控目標；第二，未實現對分、子公司全過程全業務管控；第三，未按戰略舉措落實相關資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實現對經營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。

3.系統性優化問題。在系統性優化方面，還存在整體優化、結構優化、動態優化問題，需要進一步完善。

4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰略發展階段相匹配的、分步實施的財務管控計劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網公司集團經營管控的進一步深化，影響了財務管控對集團戰略實施的有效支撐。廣東電網公司必須重新構建與戰略匹配的財務管控模式。

三、廣東電網公司與戰略匹配的財務管控模式的選擇和構建

（一）廣東電網公司財務管控模式的選擇

根據廣東電網公司財務管控的現狀，結合企業集團財務管控模式選擇的影響因素，對廣東電網公司的財務管控模式進行分析、選擇。

1.集團管控模式。廣東電網公司中長期執行戰略強調“兩型兩化”，即“服務型定位、經營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經營型管控,宜選擇集中型財務管控模式。

2.業務核心程度。廣東電網公司負責廣東電力供應，業務核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環境。廣東電網公司統一管理廣東電網，主要業務電力供應具有基礎產業和公用事業特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務管控。

4.產業戰略。廣東電網未來發展的戰略選擇是集中精力做強做優主業，實施高度專業化產業戰略，宜選擇集中型財務管控模式。

5.產權關系。廣東電網公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網公司目前已實行統一的財務信息系統，宜選擇集中型管控。

7.企業文化。廣東電網公司已形成統一的企業文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網公司集團管控模式的是集中型財務管控。也就是說，廣東電網公司應繼續走集中管控的路子，繼續完善、深化集中型財務管控。

（二）廣東電網公司財務管控模式的構建原則

要完善、深化廣東電網公司集中型財務管控模式，需要遵守以下相關原則：

1.戰略導向原則。廣東電網公司財務管控模式的建設必須按公司戰略設置財務管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調整資源配置路徑等，支撐公司戰略目標的實現。

2.經營管控原則。廣東電網公司財務管控必須以集中型財務管控為原則，在全省一體化的基礎上強化經營管控，實現戰略目標。

3.系統優化原則。在構建廣東電網公司財務管控過程中，必須堅持系統原則，做到整體優化、結構優化、動態優化。

4.分步實施原則。廣東電網公司財務管理模式的構建，必須與公司發展狀況、發展階段相匹配，隨公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。

（三）廣東電網公司財務管控模式的基本思路

廣東電網公司建立集中型財務管控模式的基本思路是：以公司戰略目標為導向，以創造價值為目的，以經營管控為特征，以資產全生命周期管理創先和全面預算管理創先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經營活動實施全過程、全業務財務管控，引導經營決策，管控企業風險，優化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經營型、控制型的財務管控模式，支撐公司“創建國際先進省級電網公司”戰略目標實現。

四、廣東電網公司財務管控模式的實現方式

根據廣東電網公司財務管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構建廣東電網公司集中型財務管控模式。

（一）財務一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標

以一體化為主線，強力推進一體化建設，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務業績指標、管理水平達到國內先進水平，支撐公司實現“國內先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構實行集中型財務管控，對輔業修造企業實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務流動，加強配電網、農網的完善，逐步消除區域發展的不平衡，做強做優主業；做好電動汽車充電業務、節能服務、信息通信業務拓展的規劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內部，企業級資產管理系統全面上線并優化應用；推行標準化設計，簡化資產類別；減少物資庫存點，全省統一調配物資設備；完成農電資產的接收；50個子公司逐步變為分公司，集團資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內部，以企業級資產管理系統為業務、財務處理的統一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現子公司、中心機構“一本賬”核算；加強數據分析，提高決策支持。

（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內部，完成公司財務職能規劃的編制；制訂KPI財務指標中長期規劃；深化標準成本應用；優化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰略、價值導向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內部，分公司、中心機構實施賬戶零余額管理，子公司、輔業修造企業收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構建現金存量模型。

（5）風險管控體系：風險管控“一張網”。在集團內部，完善風險點和關鍵控制點，動態維護風險信息庫；構建風險管控模型，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，全面實現企業級資產管理系統上線，完善流程、功能，深化應用。

（2）組織保障。在集團內部，完善組織架構，分、子公司增設總會計師崗位；50個子公司逐步變為分公司，地級市向其外派財務組；編制財務隊伍建設戰略規劃；設計財務人員知識結構和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財務集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標

以集約化為主線，強力推進集約化建設，集團初步形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國內領先水平，支撐公司實現“國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，主業繼續做強做優；企業資源開始向電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務流動。

2.管控體系

（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內部，企業級資產管理系統逐步向營銷、客戶服務、人力績效等管理領域延伸，基本實現對經營全過程全業務的管控；資產管理關鍵績效指標達到國內領先行列；集團初步形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業。

（2）核算管控體系――初步建立一個會計業務處理中心。在集團內部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”；優化數據分析加工模型，提高預測的科學性。

（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內部，預算管控覆蓋經營全過程全業務，不斷完善預算責任網絡、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現戰略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監控。

（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內部，依托企業級信息系統，實現在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統一的風險管控中心。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，繼續優化、深化企業級資產管理系統的應用，系統基本覆蓋經營全過程全業務。

（2）組織保障。在集團內部，取消各下屬單位財務機構，集團向各下屬單位外派財務總監和財務分部，實行一級財務管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務分部負責財務管控。

（三）財務精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標

以精益化為主線，深化精益化建設，集團形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現“國際先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、縣級供電企業子公司（已變為分公司）、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型或集中型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，集團資產優勢、客戶資源優勢顯著，主業做強做優，電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務成為新的業務增長點。

2.管控體系

強化集團管控，集團形成統一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現精益化管控，綜合運營效益效率提高。

（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內部，企業級管理系統實現對經營和財務全過程全業務的精益化管控；集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，企業核心競爭力不斷提升；資產管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。

（2）核算管控體系――一個會計業務處理中心。在集團內部，規范完善集團“一本賬”管理；規范“會計共享服務中心”運作；完善分析系統，提高精準度和預測的科學性，引導經營決策。

（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內部，深化并完善預算的全過程管理，業務財務高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。

（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內部，集團形成統一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，持續優化、深化企業級信息系統應用，實現對經營全過程全業務的精益化管控；持續優化戰略分析決策中心，實現對集團發展的戰略支持。

（2）組織保障。在集團內部，持續優化“會計共享服務中心”運作，完善財務總監制，實現財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。

五、財務管控模式實施過程中需注意的事項

廣東電網公司財務管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財務管控模式的相對穩定與動態管理問題

企業集團財務管控模式與企業集團的發展戰略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩定外，還要隨著企業發展、外部環境變化、戰略調整、組織結構變化等進行動態的調整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財務決策權的集中與適度分散問題

盡管廣東電網公司選擇了集中型財務管控模式，但在實施過程中仍需注意財務決策權的集中與適度分散問題，充分調動公司各層級的積極性和創造性，確保企業的效率、整體效益、創新能力、快速反應能力不受影響。

【參考文獻】

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［2］ 胡逢才.企業集團財務控制［M］.暨南大學出版社，2004.

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關鍵詞：企業集團 資金管控 難點

一、集團資金集中管理的主要難點

近年來，我國企業集團受跨國公司集團資金管理經驗啟發，積極在集團內部推行資金集中管理，盤活內部閑散資金，加快資金使用效率，降低資金成本，在一定程度上起到了提高資金效益和防范資金風險的作用。但在推進過程中，也存在一些難點。

（一）資金集團化管控程度不高

企業集團大多存在著資金集中管理要求與內部法人單位資金分散的矛盾，資金集中管理雖然取得了很大突破，但集團眾多企業中多頭開戶、多頭融資現象仍然存在，資金集中度還有進一步提升的空間，影響了集團資金合理配置，降低了資金周轉速度和使用效率，資金成本仍然偏高。

（二）集團資金風險管控亟需加強

從集團資金管理的特性來看，集團財務的首要職責是風險控制。由于企業的任何經濟活動都伴隨著資金流動，各項風險最終都會反映到資金風險上。通過一些企業資金風險案例分析和實地調研可以看出，資金風險的形成與企業經營管理的具體運作環節密切相關。企業經營管理與風險控制制度不夠完善，資金使用流程不夠合理，在合同管理、客戶管理、經營方式管理、存貨管理、賒銷預付管理、投資管理等方面缺乏明確規定和具體要求，或是基層企業在具體業務操作中，不能嚴格執行有關規章制度，導致經營項目出現風險，最終導致資金損失。

二、集團資金集中管理存在的問題

集團資金集中度不高，資金集團化管控程度不夠，一方面原因是各分（子）公司對資金集中管理工作在思想認識、重視程度上不盡一致，對資金集中管理規定和部署落實不到位，各單位之間資金歸集率差距較大，造成閑置資金沉淀，不能充分發揮資金效益，也直接導致了資金集團化管控能力的弱化；深層次原因是，集團資金集中管理是一項較為復雜的系統工程，集團企業在治理結構、資金管理機制、資金集中相關制度措施等方面能否與集團管控的要求相適應，對資金的集團管控有著深刻影響。

（一）集團治理結構和管理體制有待進一步優化

由于我國集團企業發展的歷史原因，大多數存在著企業各級單位功能定位不清晰、權責不對等、機構設置與經營管理不協調、集團理念淡薄、總部控制乏力等問題。集團成員單位分布相對分散、運行相對獨立、風險控制比較薄弱。從部分企業實際資金運作情況看，由于成員單位多、都有獨立的經營和管理權，企業賬戶多、資金分布仍較分散，資金的實際運作風險仍然突出。

（二）集團化業務運營模式尚未有效建立

從一些集團企業業務運營模式來看，由于組織機構與管理體制整合不到位，成員單位處于分散經營、各自為戰的狀態，統一經營、集團化運作程度不夠，自我應變和風險防范能力弱，集團公司網絡化、規?；f同化運營優勢遠未發揮。人財物管理的分散導致了業務經營和資金運作的分散，存在難以控制的風險隱患。在分散經營模式下，集團業務管控能力薄弱，部分成員單位可能在經營理念、經營方式等方面出現一些偏差，甚至上當受騙，最終導致風險事件，使企業資金蒙受損失。

（三）集團資金集中管理相關制度措施有待進一步完善

在集團企業推行資金集中管理過程中，如何確定資金集中范圍和程度，合理確定成員單位賬戶備付金余額，企業預算管理能否為資金集中管理提供有效支撐，資金信息化系統能否滿足資金集中管控需要都是一個在實踐中不斷完善的過程，許多企業尚未做到全部賬戶集中管理、存款集中管理、貸款集中管理、票據集中管理，資金集中管理制度及相關配套措施也需要根據內外部環境和集中管理工作實際逐步完善。

（四）集團資金風險管理有待進一步加強

由于影響企業資金活動的因素很多，涉及面廣、不確定性強，集團資金管理和控制面臨的風險很大。一些企業在資金使用的具體環節方面缺乏嚴格的風險控制要求，特別是對應收款項、存貨資金、投資項目等方面的具體措施不夠嚴格，可能因基層企業出現的資金周轉問題影響集團資金的良好運行。

此外，在資金監督管理體系建設方面，資金風險管理與企業業務經營管理、財務管理、資產管理、信息管理、法律事務管理、人力資源管理、審計管理等有著不可分割的關系，同時涉及到集團總部、分（子）公司和直屬企業等各個層面，系統資金風險管理的整體合力尚未形成，需要進一步加強相互銜接與協調配合。

（五）集團資金管理模式有待優化

集團企業應當設立相應的組織機構負責推行資金集中管理工作，目前主要有財務公司、結算中心、財務部門管理等形式。由于財務公司是非銀行金融機構，設立門檻較高且需銀監會批準，多數集團企業以內部職能部門或結算中心承擔這一職能。隨著資金集中管理工作的快速發展，許多集團企業面臨著資金集中體制機制、管理手段、結算工具、融資方式、風險管理等方面的一些制約因素和障礙，在規范性、專業化等方面還存在較大差距。

（六）資金集中管理機構人員不能滿足需要

從隊伍建設來看，資金管理作為現代企業管理的核心內容和風險防控的關鍵環節，需要進行專業化、規范化和精細化管理，對從業人員和素質有著較高要求。隨著資金集中管控的推進，資金管理工作面臨著日益繁重的工作任務和風險防控壓力，對資金管理人員提出了更高要求。集團各個層面普遍面臨著人員不足、隊伍素質不能適應的情況。

三、加強集團資金集中管控的措施建議

（一）統一思想、堅定信心，進一步推進資金集中管理

推進資金集中管理是加強集團化管控的一把金鑰匙，要進一步統一思想，樹立集團全局觀念，完善管理制度，繼續推進資金集中管理。積極宣傳引導，細化具體措施，嚴格制度執行，強化監督考核，促進各級企業做好閑置資金的上存歸集工作，提高資金集中度。嚴格銀行賬戶統一管理，由控制賬戶實現控制資金；由主動上存逐步到自動歸集資金；由定期歸集資金逐步到按日實時歸集資金；由賬戶資金限額管理逐步到零余額管理。要積極創造條件，實施集團債務集中管理。充分發揮集團信用優勢、統一融資優勢，與商業銀行開展合作，爭取最高的授信額度和最優惠的借款利率，為集團發展提供更加有力的資金支持。同時，推行統一結算管理、統一票據管理和統一擔保管理等，逐步實現更為全面的資金集中管控。

（二）建立適應集團化運作的管理體制

目前許多集團企業面臨著數量眾多、管理鏈條較長、控制難度大等實際情況，經營管理及資金運作風險問題十分突出。因此，必須從集團戰略高度出發，積極探索適應企業發展和集團化管理的公司治理與組織體系，實現集團戰略牽引體制，增強集團決策力與控制力。大力推進專業化經營、板塊化運作和扁平化管理，完善集團化、規?；洜I業務運營機制，改變成員單位分布相對分散、運行相對獨立、風險控制比較薄弱的現狀，從根本上提升集團管理與風險防控能力。

（三）提高集團資金信息化管理水平

集團企業推行資金集中管理，一方面要解決資金管理的制度性安排，另一方面必須有與之配套的信息化手段。建立資金集中管理信息系統是實現資金資源整合，有效管控資金風險的必要條件。在此基礎上建設銀企直聯系統，可以充分利用銀行網絡系統功能，實時查詢企業資金收支、流向、結余及其他信息情況，實現資金的統一管控、在線監控和自動預警。要不斷豐富和完善資金管理信息系統功能，使資金運行與業務信息系統相銜接，變事后監督為過程管理，完善業務工作全過程的監控，最終實現企業物流、資金流和信息流的統一管理。

（四）健全制度、規范流程，完善資金風險監管體系

集團企業應當加強全面風險管理，結合本企業經營管理特點，針對主要風險來源和關鍵控制點，特別是在風險易發的合同管理、客戶管理、存貨管理、委托經營、賒銷預付等環節，進一步完善業務流程和內部控制制度，制定明確的職責、程序及相應控制措施，做好事前防范和事中控制，才能有效管控關鍵風險點，提高企業資金風險防控能力。加強資金風險預警監控體系建設，合理劃分集團各部門各層級資金管理權限，逐步建立在線監控與現場監管相結合，事前預防、事中控制、事后監督相結合的風險管理體系，加大監督檢查和獎懲力度，提高制度的執行力，確保資金安全。

（五）加強資金集中管理機構和隊伍建設