如何開拓海外市場范文

導語：如何才能寫好一篇如何開拓海外市場，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關鍵詞］　中國石油企業；開拓海外市場；博弈分析；競合策略

［中圖分類號］F407.22［文獻標識碼］A［文章編號］　1673-5595（2012）06-0001-06

近年來，隨著中國石油安全問題日益突出和國際市場上石油之爭越演越烈，中國石油企業加快了開拓海外石油市場的步伐。但是，由于缺乏合作競爭意識，在國際市場上往往是中國石油企業相互之間過度競爭，只注重自身利益而忽視國家利益。例如，兩家石油公司為了競爭同一個項目，大大壓縮自身的利潤空間，甚至盲目競爭導致虧損；又如，各石油公司單獨參與國際競爭，錯失聯合獲得項目的機會，使得企業投入的前期成本成為沉沒成本等。這對中國石油企業的發展和能源戰略的實現是不利的。因此，如何促進其在開拓海外市場的過程中進行合作競爭、做到競合有度、建立良好的競合關系，成為中國政府和石油企業亟須解決的一個難題。

競合策略又稱為合作競爭策略，它是一種不同于傳統競爭和合作準則的重要思想或戰略，具有二維性，主要包括高競爭高合作、高競爭低合作、低競爭高合作和低競爭低合作四種類型［1］。目前，學術界主要圍繞產業鏈中的競合和區域集群中的競合展開研究。李健和金占明構建了反應聯盟企業競合關系的二維模型，提出了有效評估競合關系的衡量指標，包括反映企業間競爭關系的指標和反映企業間合作關系的指標［2］。唐喜林針對寡頭市場，建立了以核心企業為中心的兩條供應鏈之間非合作的Conmot模型和合作博弈模型，對兩種情形下的博弈結果進行了比較分析，得出的結論為鏈間合作均比鏈間競爭收益更大，給出了一個供應鏈鏈間收益共享契約協調策略［3］。項后軍和江飛濤基于集群核心企業視角所進行的研究表明，競爭和合作關系已經演進到了不同類型的企業之間，競爭方面主要由集群中的核心企業所主導，合作方面則體現在核心企業與協作企業的合作關系中。集群中的競爭與合作關系不僅競爭關系要比合作關系更為重要，而且競爭關系支配著合作關系［4］。目前對競合的研究定性研究居多，定量研究較少；理論研究居多，應用研究較少。與合作競爭戰略不同，中國石油企業開拓海外市場的戰略研究或過于強調競爭，或過于強調合作，而忽視了二者的有機統一和協調。因此，本文以博弈論作為理論工具，將競合作為中國石油企業開拓海外市場的策略，這不僅有利于實際問題的解決，也是對競合理論應用研究的補充。

一、中國石油企業開拓海外市場存在的問題及原因分析

（一）存在的問題

1.中國石油企業在海外市場“撞車”頻繁

現在的海外油氣資源市場是一個“賣方市場”，油氣資源的競爭非常激烈。面對一個海外項目，多家石油企業往往蜂擁而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外國石油公司公開招標，從125家投標企業中篩選出的35家外國石油公司開始角逐伊拉克石油蛋糕，中國有4家石油企業參與了競爭，出現了“撞車”現象。另外，在其他的油氣資源市場上也經常出現中國多家石油企業競爭同一個項目的現象，這大大分散了中國石油企業在國際市場上的競爭力量。

中國石油大學學報（社會科學版）2012年12月第28卷第6期黃昶生，等：中國石油企業開拓海外市場競合策略研究2.中國石油企業相互間存在“拆臺”現象

中國各大石油企業為了實現自身的戰略版圖擴張，常常會與其他石油企業的戰略版圖相重合，由此，產生了利益沖突，有時為了自己的利益，甚至不惜犧牲同胞企業的利益。例如，2004年，中石油和中石化在蘇丹爭奪石油管道招標項目的廝殺。中石化的舉動不僅損害了中石油的利潤，還打亂了中石油的海外經營戰略。這種現象，顯然不利于兩大石油企業之后的和諧健康發展。

3.企業利潤空間小，國家利益受損

中國石油企業為了中標海外石油項目，普遍報價偏低，甚至以低于成本的價格投標，但當它們履行完若干合同后，才發現項目利潤實在太少，甚至入不敷出，最終因成本過高而被迫擱淺，使企業蒙受嚴重的經濟損失。2009年，中石油聯合英國BP拍得伊拉克最大油田魯邁拉油田，而給中石油帶來的收入僅僅是2美元／桶的報酬。結果是只拿到每桶2美元的勞務費，而沒有給國家帶來任何石油資源的進口。

（二）原因分析

分析以上現象產生根本原因就是中國石油企業間過度競爭，缺少合作。具體分析，既有企業自身的原因，也有政府政策的原因。

1.合作競爭意識淡薄

中國的石油企業在進行國際石油競爭時大多孤軍奮戰，不僅很少和其他同胞石油企業合作，甚至相互之間還惡性競爭。合作競爭意識不強，使得它們失去合作競爭的主動性?；仡欀惺偷暮Ｍ鈹U張之路，其曾經與BP、哈薩克斯坦國家石油和天然氣公司、道達爾勘探生產伊拉克公司、馬來西亞石油公司等外國石油公司聯合，與國內石油企業的合作卻很少?？梢?，激烈的競爭使其合作對象轉向了國外，卻忽視了國內兄弟公司間的合作。

2.缺乏溝通和協調

中國石油公司海外擴張，“撞車”現象在所難免。每家石油企業開拓海外市場的根本動機是自身利潤的最大化，因而，當出現多個中國石油企業爭奪一個石油項目時，往往想到的是與實力更為雄厚的大型跨國石油公司合作，甚至不惜出讓國內的部分油品零售市場。如果中國石油企業不能主動圍繞矛盾進行溝通和協調，矛盾只能激化。

3.協調組織機構不健全

中國大型石油企業目前由能源局領導，但能源局的力量是有限的。當多家石油企業在海外市場出現矛盾的時候，除了自身的協調外，還缺乏相應的協調組織機構，即企業、政府之外的第三股力量——社會團體或者組織機構。在中國，目前有石油學會、石油化工信息學會等，而這兩個組織在中國各大石油企業的協調中并沒有起明顯的作用。

4.缺少國家政策引導

目前，國家對石油企業開拓海外市場鼓勵競爭的政策強調了市場的自動調節作用，符合了市場的淘汰機制，然而，過度的競爭則損害了國家的利益。中國各大石油企業作為各自獨立的個體，如果沒有國家政策的引導、相關的法律法規的約束，權責不分，任其自由發展，從長遠來看，無論是對企業自身還是國家的能源安全來說都是不利的。

二、中國石油企業競合動力模型構建

（一）石油企業開拓海外市場的目標

由前面的研究發現，在開拓海外市場的過程中出現的過度競爭、忽視合作的局面于公于私都是不利的。我們倡導“和睦相處、齊頭并進”，在維護自身利益的同時，要維護國家的利益。為此，中國石油企業在開拓海外市場時應該以下面三點為目標：

——形成合力，開拓海外市場，獲取更多的石油資源，承擔起維護國家石油安全的重任；

——每個石油企業都可以以較低的成本獲得更多的收益，實現個體利益的增加；

——建立大型石油企業相互之間良好的競爭秩序，實現在開拓海外市場過程中企業與企業、企業與國家之間的共贏。

（二）基于博弈論的競合動力模型構建

模型假設有以下四種假設：

假設一：背景假設。假設伊拉克某個油氣項目公開招標。中石油和中石化積極參與競標。二者均有兩種行動策略：單獨競標開發和合作競標開發。

假設二：二人假設。在開拓海外市場的過程中，多家石油企業間的博弈實質上是兩兩之間的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈來進行分析。

假設三：經濟人假設。即兩家石油企業都是理性人，他們都追求個體利益的最大化。

假設四：完全信息假設。指在博弈過程中，每一位參與人對其他參與人的特征、策略空間及收益函數都有準確的信息。

本文為得到競合模型中的收益數據，采用德爾菲法進行數據的收集，獲得專家的相關意見。調查問卷的發放對象為勝利油田、江蘇油田及中原油田的有關領導和專家。調查內容主要包括中石油、中石化在該項目中兩種競爭策略下的收益，中石油、中石化對國家利益的態度以及中國政府應持有的態度等三大方面。本次的調查共發放調查問卷20份，實際收回17份，對回收的問卷進行統計得到收益矩陣，見表1。

表1中石油、中石化各種策略下收益矩陣

矩陣D中石化單獨競標開發D中石化合作競標開發　中石油單獨競標開發D（52，44）D（71，58）　中石油合作競標開發D（63，51）D（82，69）

表1中，收益矩陣中的數值并不代表兩家石油企業的實際收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，獲得最大收益時為10，其次為9，以此類推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利潤最低的情況，也包括利潤為負的情況。在表中，對每個收益均保留了一位小數。

由表1可知，專家認為中石油由于在伊拉克的項目中具有優勢，收益相對于中石化也較高。如果二者單獨競標開發，由于競標成本的上升和開發成本的上升，導致收益很低，中石油收益為52，中石化收益為44；如果二者在競標和開發的過程中均選擇合作，由于節約了較大的成本，中石油收益為82，中石化收益為69；如果中石油選擇競爭，中石化選擇合作，中石油的收益為71，中石化的收益為58，反之中石油收益為63，中石化收益為51。若都選擇合作，二者的整體收益即國家利益最大，為151。由此，該模型的結論是兩者都應該選擇合作競標開發。

此外，筆者對調查問卷進行了統計分析。調查結果顯示，882％的專家認為中國石油企業應該考慮國家的利益，706％的專家認為一家獲得了石油權益，對另外一家有有利影響。因此，筆者認為，中國各大石油企業的策略是具有國家效應的，即一家石油企業獲得了一部分海外市場，另一家石油企業也會因此受益。另外，94％的調查問卷都認為國家不能用行政命令干預它們的策略，但是可以用政策加以引導。

（三）基于競爭優勢的競合動力模型構建

由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的優勢和劣勢是不同的，因此，競爭優勢的差異性使得各大石油公司之間具有了合作的基礎和可能。

根據競爭優勢理論，本出如下假設：

假設一：背景假設。假設中海油和中石化兩家企業參與競標一個海外海上石油項目，中海油具有海上開發技術優勢，中標的可能性大，中石化具有陸上管道運輸優勢，中標的可能性小。

假設二：二人假設。在競爭優勢理論中，競爭優勢是相對的，多人的競爭本質上是兩兩之間的競爭。

假設三：假設合作時投資項目支出由于優勢差異而不同，投入產出分配與相對競爭優勢有關。

假設四：假設企業為競標該項目做前期準備所付出的成本是一定的，各家企業的成本也是相同的，均為m。

構建投入-產出模型：

Si=Pi-Ii-m?。?）

Pi=f（Ci，Mi）?。?）

Ci=f（T，F，H，E，D）　（3）

式中，Si表示第i個企業在該項目上的收益；Pi表示第i個企業采取單獨競標策略時的預期收益；Ii表示第i個企業在該項目上的競標支出；m表示企業為競標該項目前期投入的成本；收益Pi是第i企業的能力Ci和中標后的可變成本Mi的函數，而Ci是技術（T）、資金（F）、人力資源（H）、管道等基礎設施（E）及其他影響收益的因素（D）的函數。下面，分析當中石化分別采取完全競爭策略、完全合作策略和競合策略時，二者的收益情況。

一是當中石化采取完全競爭策略時，由于自身的劣勢，不但提高了中海油的競標額外支付I′，而且幾乎沒有中標的可能，此時預期收入和支出都等于0，而m成為沉沒成本，中海油的收益為S1，中石化的收益為S2，由式（1）得：

S1=P1-（I1+I′）-m

S2=P2-I2-m=-m

二是當中石化采取完全合作的策略時，由于中海油和中石化是兩個獨立的經濟實體，在開拓海外市場的過程中必然存在競爭，因此，二者完全合作沒有競爭是不可能的。

三是當中石化采取競合的策略時，與中海油聯合競標，在以后的項目開發中為中海油提供陸上管道運輸，中石化會得到一定的報酬，中海油也因此節約了運輸成本，這不但提高了中標的可能性，而且避免了二者之間的“價格戰”。但是，中石化也必須為此行動付出一定的成本，成本為ΔI。設中石化的投入ΔI給中海油帶來的收益是λ1ΔI，中海油給予中石化的報酬是λ2ΔI，此時：

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI?。?）

S2=-m-ΔI+λ2ΔI?。?）

為了保證二者的收益都比單獨競爭的收益大，根據式（4）和式（5），令

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m

S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0

得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

繼而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

即當λ1>λ2>1+m/ΔI時，二者就有很好的合作的利益基礎，二者實現利益的“雙贏”。由此，該模型的結論是，中國石油企業也應該在開拓海外市場的過程中采取合作競爭策略。

三、中國石油企業開拓海外市場的競合策略

中國石油企業在開拓海外市場的過程中，實施競合策略，需要在自身轉變競爭觀念的同時，建立良好的協調溝通機制。國家和政府應制定相關的支持政策，拓展開拓海外市場的空間，增加石油企業競合的機會，協調利益相關企業之間的關系，以促使中國石油企業在開拓海外市場的過程中形成合力，從而保障國家的能源安全，保障國民經濟的發展。

（一）石油企業競合導向

根據中國各大石油企業在開拓海外市場中的具體活動，本文構建了中國石油企業海外市場開拓流程圖（以中石油、中石化和中海油三家石油企業為例），見圖1。

圖1中國石油企業海外市場開拓流程根據布蘭德伯格和內勒巴夫的研究，價值創造本質上是一種合作過程，而價值獲?。ɑ蚍峙洌﹦t本質上是一種競爭過程；企業間在共同開拓或占領市場時通常會相互合作，而在分配市場份額或分配收益時則會相互競爭［5］。因此，根據各環節特點以及各環節是創造價值的過程還是分享價值的過程，找出中國各大石油企業的競合導向以及在各環節的工作重點，見表2。中國各大石油企業要以競合導向為策略方向，抓住工作重點，具體問題具體分析。

表2中國石油企業開拓海外市場的競合導向

流程環節D競合導向D工作重點獲取市場信息D強合作弱競爭D搜集并分析市場信息

分析宏微觀環境項目可行性分析

及風險評估D強合作弱競爭D建立項目可行性分析體系

建立項目風險評估體系

進行可行性分析和風險評估競合伙伴選擇D弱合作弱競爭D各種力量的衡量和分析合作投標和經營D強合作弱競爭D合作建立海外項目聯合體

共同與其他競爭者競爭

技術、資金、勞務、基礎設施等的合作利益分配D強競爭弱合作D公平分配利潤

（二）企業層面策略

1.堅持國家和企業利益兼顧的原則

中國石油企業開拓海外市場的過程，不僅是自身壯大的過程，還是國家能源戰略實施的過程。中國石油企業作為國家實施石油“走出去”戰略的主力軍，必須把國家利益與企業利益緊密結合起來，努力提高國際競爭力，盡可能多地參與分享國際石油資源和市場，努力保障國內油氣供應［6］。中國石油企業在海外市場上要堅持國家利益最高的原則，避免為了各自的利益過度地內部競爭、相互打壓、抬高價格、相互“殘殺”、陷入所謂“國際化”的陷阱。

2.增強合作競爭意識

中國石油企業只要認識到了需要承擔的社會責任，就要轉變過去“各自為營”的觀念，積極尋求相互合作的機會。中國石油企業雖然具有很強的競爭力，但是參與國外油氣資源的勘探開發，與國外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在這種情況下，中國的石油企業必須聯合起來，采取競合的戰略措施才可能獲得突破。復雜的國際環境、強大的競爭對手、不穩定的外在因素都要求中國石油企業積極合作，建立良好的競合關系，提高在國際市場上的競爭力。

3.建立有效的溝通協調機制

中國的石油企業之間應有效地實施競合策略，從石油的勘探、開發、儲運、煉化、油品銷售一直到國內外的市場分布、資金、技術能力等都需要有清晰的了解。這不但為合作找到了機會，而且還可以充分利用對方的能力，節約成本。石油企業之間的競合，利益分配是一個關鍵環節。通過合作把市場這塊“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成為它們競爭的焦點。如果不能保證分配的公平和效率，就會失去合作的基礎。此時，合作的各方需要通過談判、相互溝通，達成讓各方都滿意的分配方案。

4.成立開拓海外市場的“聯合體”

要徹底改變中國石油企業在海外單打獨斗的局面，避免在“走出去”尋油的項目中“撞車”，中國石油企業必須建立統一協調的機制。這可以借鑒日本和韓國綜合商社的經驗，整合內部資源，加強聯合、一致對外，適應國際競爭的“非零和博弈”和“合作博弈”。“聯合體”的形式很多，戰略聯盟是近幾年較為流行的一種方式。聯盟成員之間既相互獨立，又具有利益的相關性；既有合作，又有競爭。例如，聯盟成員承諾任何一方獲得項目，都要引入其他兩方參與項目。

5.制定執行競合協議的獎懲措施

合作是有風險的。一個博弈是否合作，要看是否存在一個具有約束力的協議，使參與人采用帕累托最優［7］。當寡頭廠商們為了各自的利益達成共謀協議之后，這種合作協議隨時都可能被破壞。同樣，中國石油企業各自作為市場主體，同樣會在各自的利益驅動下，尋找更有利于自己的機會，從而沒有實現合作協議中的規定。例如，聯盟成員并沒有實現當初的利益公平分配的承諾，為了自身利益最大化，暗自尋找其他的合作伙伴等等。這些都會破壞競合關系。因此，參與競合的石油企業必須增強自我約束，維護競合的基礎，主動執行競合協議，否則就會受到協議的懲罰。

6.加強石油企業間員工的交流

員工之間的交流可以促進良好文化的形成，避免在合作的過程中由于文化的差異導致的效率低下等現象的產生。李晶鈺和沈灝通過實證研究證明，企業間合作時，個人關系的改進有利于知識獲取，對合作績效產生積極影響，并且這種影響在競爭程度高且合作程度也高的競合關系中最有效［8］。因此，不同公司員工之間的交流很重要，尤其是石油企業間合作進行某項石油技術研發和攻關時，良好的員工關系可以提高技術研發的效率，并促進對技術的分享和獲取。

（三）政府層面——推進競合策略的實施

1.發揮國家能源局“石油管家”的作用

國家能源局在2008年8月8日正式掛牌成立，它承擔著保障國家能源需求和能源安全的重大任務。面對中國石油企業國際市場上的“撞車”現象，國家能源局要發揮其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓勵中國石油企業積極合作。國家能源局負責協調中國石油企業海外擴張版圖的沖突，為維護國家利益在必要情況下甚至可以做出處罰石油企業的決定。

2.加強政策引導

由于中國石油企業間的競合缺少系統的政策指導，因此，中國政府要有明確的行業政策，引導它們有效地開展競合活動使之符合國家的利益，尤其是其進行內部競爭時，要避免其過度競爭。例如，可利用稅收和財政補貼，對石油企業的投資方向和投資地區進行引導，使之向良性循環方向發展。

3.建立高效的國際石油市場信息網絡

當今世界的石油工業正處于一個受全球經濟一體化影響、競爭更加激烈、風險更大的信息時代。由于企業對海外信息掌握不夠、可行性研究和分析不全面，導致“上當”的情況很多。中國石油企業要開展跨國經營，必須建立高效、快捷、準確的信息網絡系統和分析機構，以確保信息的真實性、有效性、及時性、系統性。然而，一家公司單獨建設信息網絡系統，不僅缺乏專業的技術和經驗，而且也不利于信息的共享。中國政府應組織力量建立高效的國際石油市場信息網絡，為石油企業的決策提供支持，這也是維護國家石油安全的一種形式。

4.建立國際化經營支持系統

要加強對海外項目的技術支持和經營支持，就必須建立國際化的經營支持系統，為中國石油企業開拓海外市場形成有效的服務體系。例如，提供技術支持主要包括地質研究、勘探開發論證、勘探開發評價、勘探開發部署、開發工藝、流程設計、市場信息服務、專題技術研究服務等。在經營方面，可以提供法律顧問、財務顧問、保險服務、金融服務等。系統應該是全方位的，要起到推進和支持的作用。

5.健全國際石油市場開拓促進組織體系

為促進石油企業更好地開拓海外市場，政府需要建立健全國際石油市場開拓促進組織體系。例如，成立由國家能源局倡導，由三大石油公司領導代表、石油行業協會代表等組成的國際石油開拓促進會，負責三者之間利益及其一切開拓海外市場事宜的溝通和協調；成立技術交流組織，負責石油工程技術服務的交流與學習；建立境外投資促進中心，初期工作調研的基金由企業和政府共同分擔，若項目成功可歸還政府出資部分，若項目失敗國家則承擔部分損失，以此分攤風險。

6.改善外交關系，拓展競合空間

目前，國際上質量較高、風險較小的油田項目已經基本上被西方石油巨頭瓜分殆盡，中國的石油企業不得不將目光轉向中東、非洲等風險較高的地區。政治的不穩定對中國石油企業的海外項目發展造成很大的威脅。政府應充分利用外交資源，為石油企業的國外投資創造良好環境，為中國石油企業開拓海外市場創造機會、擴大空間。尤其是駐產油國的外交機構，要積極改善與產油國的政治關系，盡可能減小政治不穩定因素的影響。

四、結束語

中國石油企業在開拓海外市場的過程中，要擔當起維護國家石油安全的重任，加強合作，防止惡性競爭。本文從博弈論的角度出發，建立了競合模型。通過分析表明，在競合關系中，在競爭的同時加強合作，進行合作競爭已成為中國石油企業參與海外市場競爭的必然選擇。基于競爭優勢理論，三大石油公司之間也存在合作的基礎。實施競合策略，建立有序的競合關系需要政府和企業相互配合，建立一套完整的策略體系和組織體系。本文繪制了中國石油企業開拓海外市場流程圖，提出了中國石油企業開拓海外市場各環節的競合導向和工作重點，并分別從企業和國家的層面論述了各大石油公司之間如何實施競合策略和推進競合策略的實施，希望對中國石油企業在開拓海外市場的過程中建立良好有序的競合關系有一定的促進作用。

［參考文獻］

［1］　劉衡，王龍偉，李垣.競合理論研究前沿探析［J］.外國經濟與管理，2009，31（9）：18.

［2］　李健，金占明.戰略聯盟內部企業競合關系研究［J］.科學學與科學技術管理，2008：129134.

［3］　唐喜林.基于寡頭市場的供應鏈鏈間合作與協調研究［J］.技術與創新管理，2010，31（2）：202204.

［4］　項后軍，江飛濤.核心企業視角的集群競-合關系重新研究［J］.中國工業經濟，2010（6）：137146.

［5］　布蘭登伯格.合作競爭［M］.第1版.王煜昆，譯.合肥：安徽人民出版社，2000：319321.

［6］　呂建中.關于加快提升我國石油石化企業國際競爭力的戰略思考［J］.國際石油經濟，2002，10（8）：1722.

篇2

日前，第五期產品家沙龍在北京騰訊匯舉行，業內人士就中國互聯網創業企業國際化展開激烈的思想交鋒。他們認為產品設計之初就應該有全球一體化部署，增強產品的全球輻射力至關重要，同時國內本土市場的依托、品牌意識、合適的合作伙伴和健全的制度體系都成為進軍海外市場必備的成功因素。

不是所有產品都能全球化

在走向全球化之前，首先創業者們要知道一件事：并不是所有的產品都一定可以全球化，需要清晰的判斷。熱酷CEO劉勇認為微信、日本的LINE和其他吃喝住行等工具類產品都比較適合國際化，而非工具類的產品包括游戲，在國際化過程中會有一些問題。智明星通兼行云CEO唐彬森則認為：“中國互聯網如果真想去海外，要有Facebook這樣的全球一體化業務輻射能力，而不是專門搭一個班底去做海外市場”，他以Facebook舉例道，互聯網行業有馬太效應，用戶只選擇最好的，不選擇次好的。很多國際化的公司一開始就會思考產品的架構、服務器體系、運營體系是不是能做到全球化。而中國網創者進軍海外市場經歷了過度悲觀到過度樂觀的階段，對全球一體化的認識不夠嚴肅，“很多時候大家覺得先找一個版本試試，這種想法是致命的”。

除了產品之外，視野同樣重要。“視野半徑決定了你對公司未來的構想，也決定了公司將來能走多遠?！本W秦CEO林宇同時表示，互聯網產品在最初設計時就應該考慮到，服務體系應該能夠擴展支持全球性的業務，語言、運營各方面是能夠擴展支持將來全球性的業務，只有這樣才能實現全球化的資源優化和協作。

品牌做先鋒 國內市場為后援

那么，在具備了全球化的基因構建后，如何真正打入海外市場？“本土化是必然條件，但絕不是充分條件”，海豚瀏覽器CEO楊永智總結了中國創業企業海外生存的三大要素：較好的用戶基礎、清晰化的商業模式，最重要的則是品牌，三者缺一不可。林宇也強調：“和合作伙伴談合作的話，品牌至關重要，而對中國公司而言最難做的就是品牌?！贝送?，品牌背后的文化內涵也十分關鍵，“硅谷就是在美國市場上做到一定的用戶基數，得到了一個好的品牌和影響力，然后再往全球其他國家的市場擴展?！睏钣乐茄a充道。

兵書用“兵馬未動，糧草先行”來說明后備力量的重要性。而對于想進軍海外市場的中國創業者們來說，打好國際戰，最大的依托來自于國內市場。微云即趣商務總監張禮鏡以韓國市場舉例表示，進軍海外市場應遵循“前行、正行和節行”的規律，即充分挖掘本土化需求，做好前期準備；做好市場預熱，找尋到合適的合作伙伴，以及充分挖掘產品落地的聯動效應。

劉勇也對本土化需求深有感觸，“像Facebook、Google做出來的產品為什么靠英國、美國的市場能完全輻射出去？是因為存在著一種普適價值觀，他們的產品能為主流的人群接受，這不是說中國人不夠聰明，而是說在我們生活的社會里想問題的方式不一樣。” 藍汛副總裁霍濤則表示，中國創業企業進軍海外市場找準“橋頭堡”城市十分關鍵。而在實際執行中要多考慮幾個問題，一是要考慮技術和技術環境，二要考慮文化，三要考慮商務環境，四要考慮對方政府的一些政策，第五才是你的合作伙伴和合作廠商。

唐彬森則認為：“很多國際化的公司開始也不是選擇在很多地方建辦事處，招很多人，而是首先思考產品的架構、服務器體系、運營體系是不是做到全球化。當把這些做好以后，你會發現做全球化這件事情本身就不是一件事情。中國公司有很好的優勢，我們有很好的市場，我們的劣勢就是對全球一體化的認識不夠嚴肅。中國的互聯網想去海外一定要依托中國這個市場強大的輻射能力?！薄兜谝回斀浿芸否v硅谷主筆駱軼航則以守成型和開拓型的分類，總結了中國創業企業在海外的發展軌跡。他認為，守成型的企業其實只是承擔一些支持型工作，并不能對企業的海外發展注入活力，而以華為和騰訊為代表的開拓型企業，會有效推動其在海外市場的版圖擴展。

外靠合作伙伴 內有制度體系

篇3

一、勝利油田海外市場跨文化管理的必要性

首先，實施跨文化管理是勝利油田打造世界一流企業的需要。在國內石油工程市場相對飽和的情況下，加大海外市場開拓步伐成為勝利油田石油工程板塊的必然選擇。開拓海外市場，除了要具備一流的裝備、技術外，還需要有科學規范的管理。因此，采用先進的跨文化管理理念，正確處理中國文化與異域文化的差異與沖突，是順利開拓海外市場，實現合作共贏的必然要求。

其次，實施跨文化管理是勝利油田海外項目順利實施的必然選擇。目前，勝利油田海外項目基本采用項目部制。根據項目所在國勞工政策，項目部除中方員工外，還必須雇傭一定比例的外籍員工。在海外項目部就形成了兩個群體，中方員工和生活習俗、完全不同的外籍員工。如果漠視文化差異引發的沖突，會嚴重影響項目的順利實施。正是因為文化差異的不可避免性和持續性，要求項目部實施跨文化管理，融合差異，促進中外員工交流，保障海外項目的順利實施。

第三，實施跨文化管理是借鑒吸收國外先進管理經驗促進管理升級的需要。一流的企業需要具備一流的技術、裝備、人力資源實力，也需要科學先進的管理作支撐。文化作為一種更高級的管理手段逐漸被越來越多的企業所重視和采用。在單一人員群體組成的項目部，采用傳統的一元文化管理就可以起到凝聚共識、激發活力的作用。但是，在海外項目部這種由不同國籍人員組成的“多國部隊”，就必須用多元的文化管理模式來處理文化的多樣性所帶來的消極影響。

二、勝利油田海外市場跨文化管理必須堅持幾個原則

首先，要突出勝利文化主體地位。經過50多年開發建設發展，勝利油田不僅創造出巨大的物質財富，而且凝練出獨具特色的勝利文化。從核心價值理念，企業精神，到愿景目標，勝利文化已經形成一個科學嚴謹的文化體系。在海外項目部實施跨文化管理中，項目部要把勝利文化融入各項管理制度，在管理過程中體現以人為本、精細管理等理念。同時，要豐富“勝利”品牌內涵，引導外籍員工認可勝利品牌，培養外籍員工對項目部的歸屬感。

其次，要尊重異質文化傳統。實施跨文化管理，關鍵要處理好求同與存異的關系。推動文化融合，并不是強制外籍員工放棄自己的生活習慣、。為了項目高效運行，項目部要樹立中外員工都認可的目標，引導全體成員為共同的目標而努力工作；要建立規范統一的管理制度，要求全體成員共同遵守。同時，要尊重外籍員工自身的生活習慣、，尊重所在國的法律政策、審美觀念、價值取向等。在求同的基礎上尊重文化差異，逐步實現不同文化的融合，激發不同國籍、不同信仰員工的積極性，保證海外項目的順利進行。

第三，要推動文化融合創新?？缥幕芾砣绻麅H僅停留在融合差異、消除沖突階段，將是一種低水平的管理。勝利油田海外項目部在跨文化管理中，一方面要推動中國傳統文化、中國石化文化、勝利文化與項目所在國文化、外方公司文化的融合，另一方面，要積極學習借鑒西方跨國公司的優秀文化和先進的管理經驗，在融合中創新，在創新中發展。按照跨文化管理理念，努力形成既體現優良傳統，又吸收先進管理方法，還符合全球規律的中外雙方員工都高度認同認可的項目部文化。

三、勝利油田海外市場跨文化管理的對策建議

首先，完善海外市場跨文化管理體制。一是制定海外市場跨文化管理總體規劃，明確跨文化管理的指導思想、應遵循的原則等內容；二是及時推廣總結海外項目部跨文化管理經驗；三是具體指導海外項目部實施跨文化管理；四是負責跨文化管理培訓等工作。

其次，融合多元文化建設海外項目部文化。一是項目部文化要具有高度的包容性。一方面，既保持中國傳統文化“吃苦耐勞”、“勤儉節約”等優良傳統，又要體現勝利文化“為國奉獻”、“精細管理”等特色；另一方面，尊重外籍員工的生活習俗、，中方員工要積極遵循當地的風俗習慣，并積極為外籍員工工作、生活創造寬松的環境。二是項目部文化要建立共同的價值觀。海外項目部文化要明確經營目標，形成全體成員共同遵守的管理制度，以目標激發斗志，以制度規范行為。三是項目部文化建設要與制度完善結合起來，要樹立共同的遠景目標凝聚人，同時也要把高度認同的價值理念落實到具體的制度中。

第三，借鑒引入“本土化”經營管理模式。實施“本土化”經營，包括兩個方面：一是人員的本土化。可以在充分考察、了解的基礎上，挑選部分工作認真，責任心強，對項目部忠誠度高的本地人擔任項目部的中層管理者，即“讓當地人管理當地人”。二是設備的本土化。對于項目所需的設備可以從當地購買或租用，同時聘任一些技術服務人員，這樣能夠有效地規避因技術、設備標準不一致而引發的矛盾和沖突。

篇4

鐵路貨車是軌道交通很重要的一部分，也是我國目前唯一與國外軌道交通技術比較接近的，可以與國外同行競爭對手抗衡的領域。入世以來，隨著市場經濟的放開，我們技術水平的不斷提高，我國國內鐵路貨車生產企業的出口份額也越來越大，以中國南車集團和中國北車集團下屬的從事鐵路貨車車輛生產的企業為例，已經先后在博茨瓦納、尼日利亞、伊朗、巴基斯坦、緬甸、美國、韓國、巴西、委內瑞拉、南非、澳大利亞和東南亞等國家和地區開辟了市場，且銷售份額逐年上升。2006年出口貨車的總量達到2 000多臺，總價值10億多元人民幣。其中，以澳大利亞為主要出口國。2007年，僅中國南車集團株洲車輛廠出口澳大利亞的一筆合同就達6 000多萬美元。因此，鐵路貨車成為中國軌道交通企業進軍海外市場最有成效的一個領域。但由此引發的國內鐵路貨車生產企業與國外鐵路貨車生產企業，甚至國內企業之間的海外市場競爭也日趨激烈，在海外涉及知識產權的事件也不斷發生。尤其是國外同行企業在各自的市場所采取的專利布局，使得我們國內鐵路貨車生產企業的產品出口層層受限，市場很難迅速擴大。因此，充分了解海外市場中鐵路貨車的專利布局情況，并逐步開展海外專利戰略研究，進行我們自己的海外專利戰略布局，將成為我們鐵路貨車站穩并進一步擴大海外市場的關鍵性問題。

由于澳大利亞盛產鐵礦石，每年有大量鐵礦石出口，而且都是通過鐵路貨車運送到碼頭，因此，澳大利亞的鐵路貨車技術十分先進，其鐵路貨車技術情況很具有海外市場整體情況的代表性。我們根據各種專利檢索手段，對澳大利亞的鐵路貨車專利情況進行了檢索和分析。通過檢索，我們發現在澳大利亞鐵路貨車技術的主要IPC技術領域為B61D(鐵路車輛的種類或車體部件)、B61F(鐵路車輛的懸架，如底架、轉向架、輪軸)和B61G(連接器，牽引裝置或緩沖裝置)、B61H(鐵路車輛特有的制動器或其他減速裝置)4類技術，這4類占澳大利亞鐵路貨車技術專利的38％。但同時也可以看出，澳大利亞鐵路貨車技術在其他技術領域仍占有62％，說明鐵路貨車技術的應用分布是比較廣泛的。在這層意義上，以產品類別細分鐵路貨車技術更具有合理性。在澳大利亞鐵路貨車各技術領域的專利，按國際專利分類(IPC)分布如表1。

為了對競爭對手進行有效跟蹤，我們對澳大利亞鐵路貨車專利申請人進行了專利檢索分析，檢索情況如表2。

上表列出了鐵路貨車技術的前十七名主要申請人及專利申請情況，由此表可以看出，以專利申請量衡量的優勢公司均為外國的生產企業，其中，以美國和日本的企業為主。該表反映出各強勢公司的研發能力與發展水平，而且這些公司的整體實力形成了一個國家在本領域的競爭力，這與專利申請的國別分布和專利申請優先權的國別分布分析結果是相吻合的。相反，我國鐵路貨車制造企業在澳大利亞申請的專利僅有中國北車集團哈爾濱車輛有限公司的4件專利。如此情形不難看出國內軌道交通企業在專利戰略上的不成熟，因此，我們的企業在澳大利亞還有很漫長的道路要走。

通過檢索分析可以判斷出，在澳大利亞鐵路貨車領域的強勢公司主要為美國的Westinghouse Air Brake(西屋制動)公司、美國的Amsted(阿姆思泰德)公司和法國的Plasser公司，這些公司掌握著本領域內的核心技術，而并非澳大利亞的公司。由此可以看出，鐵路貨車技術領域同樣存在國際化的趨勢。

從專利申請的國別分布來看，美國專利處于數量上的優勢地位，但許多核心專利已經失效。日本專利上升勢頭明顯，可能由于大量外國強勢公司申請帶動，仍會平穩增長，不太可能出現大的波動。而法國、德國的專利也會在一定時期保持穩定。中國專利十分稀少，且缺乏戰略意識。由此可見，本領域的強勢國家是美國、日本、法國和德國，他們不僅擁有大部分強勢公司，同時也培育了本技術領域的最大的下游產品或應用市場。因此，這4個國家的專利狀況，既反映了本領域的新技術開發趨勢，也同時提供了相應的市場開拓信息。

國外公司海外專利布局對我們在澳大利亞市場開拓構成嚴重威脅

許多國外強勢公司已經就鐵路貨車技術建立了自己的專利布局，而且形成了一定程度的多層次的專利保護網。有些公司雖然申請的專利不多，但卻十分有制約性，如美國Stan，dard Design&Research公司，主要從事新產品的設計，雖說僅在澳大利亞申請了5件專利，但基本都屬于基礎專利，對我們的后續發展構成很大威脅。目前，我們國內企業的出口產品雖尚未涉及上述相關專利，主要是因為我們所用的技術仍是國外已經失效的專利技術?？呻S著技術的不斷進步，市場對技術的要求越來越高，尤其是發達國家市場對技術的要求更高，我們的出口產品想要有較強的市場競爭力，就必須提高技術含量。為此，我們就必須想辦法突破國外強勢公司在海外市場的專利布局，否則就很有可能會涉及侵犯他人專利權，這對于我們要想穩定已有的海外市場，并進一步擴大海外市場造成了極大的困難，國外公司海外專利布局對我們海外市場開拓構成了嚴重威脅。

由于在此之前，我們國內軌道交通制造企業極少有到國外申請專利的，所以，也就談不上進行海外專利戰略布局。而經過檢索發現，國外企業已經建立專利布局后，國內企業也深刻意識到在海外市場建立專利戰略布局的必要性。但通過我們的檢索分析，發現目前想要建立自己的專利布局是有很大困難的。主要有以下幾方面的原因。

首先，有關鐵路貨車先進技術的基礎專利已經完全由國外公司申請，我們已經不再可能形成自己的基礎技術體系，這對于要建立我們自己的專利戰略布局，已經顯得十分困難。

其次，對于很多技術改進，國外公司已經圍繞他們自己的基礎專利形成了多層次的專利保護網，許多專利是從他們的基礎專利延伸出來的，而且幾乎是一個技術要點申請一個，甚至是多個專利。因此，我們要想通過外圍專利建立專利戰略布局也存在一定的難度。

最后，專利戰略布局經費短缺是國內企業目前想建立專利戰略布局另一方面的困境。由于到國外申請專利費用相對較高，而且要建立專利戰略布局不是一兩個專利可以做到的，尤其在我們已經明顯落后國外公司，缺少基礎專利的情況下，要想做到通過少數幾個專利就可以建立專利戰略布局是不可能的。但要拿出一大筆經費來建立海外的專利戰略布局，國內的企業無論從意識上，還是從經濟實力上都十分困難。

我們目前強調自主創新，但從實際的情況來看，要想真正做到這一點卻是十分艱難的。尤其是對于出口產品，往往在我們應用新技術時就會遇到與國外公司專利布局相沖突的問題，這給我們產品的升級換代造成很大影響，也給我們的自主創新增加了難度。如何突破國外公司專利布局的防線，應該說是國內企業真正形成自主創新體系的核心任務，但要做到這一點不是十分容易的事情。在我們的檢索分析中，曾經對企業的產品改進進行了可行性分析，其結果是很難找到可以繞過國外專利網的途徑，但不想辦法突破國外專利的布局，從技術上想辦法擺脫對國外專利技術的依靠，建立自己的自主創新體系，我們未來的海外市場發展又將十分艱難這就使我們的自主創新能力提高處于一種十分尷尬的處境。

通過上述分析，我們已經清楚地看到，要建立自己的海外專利戰略布局存在很大的困難，但并不是說不要或放棄建立我們的鐵路貨車海外專利戰略布局。因為，只要我們繼續走改革、開放、參與國際經濟一體化的道路，面臨國際上知識產權的制約就不可避免，而要消除這種制約的最終解決辦法仍是要積極地逐步建立自己的海外專利戰略布局，而且還應根據我們國家的特色來建立海外專利戰略布局。為此特提出以下幾點建議。

進一步加強海外專利戰略的研究。通過此課題的研究，我們深深感覺到開展海外專利布局研究，對于指導發展我們的海外市場是至關重要的，只有清楚地看清了國外公司的專利戰略布局，才有可能確定我們自己的戰略方針。因此，很有進一步深入開展鐵路貨車海外專利戰略研究分析的必要，應更細致、更全面地對鐵路貨車海外專利狀況進行分析研究。

學會積極合理利用失效專利。在檢索分析中，我們發現，國外許多基礎性專利已經處于失效或即將失效的狀況，我們所分析的國內企業目前出口的產品，未真正發生大規模的侵權事件，很大程度是得益于這些專利的存在。因此，在我們進行進一步的專利戰略研究中，合理地利用這些專利是我們尋找國外公司專利網突破口的基礎，并在失效基礎專利的基礎上來建立自己的專利戰略布局。這應該是目前我們在處于弱勢狀態時，一種有效的專利戰略布局手段。

通過聯盟的形式建立專利戰略布局。由于國內企業在海外專利戰略布局方面尚處于比較被動的局面，而且各自的力量相對比較弱，因此，在開展海外專利布局方面，我們應該走專利聯盟的共同發展的路子，有效進行資源整合，以緩解國內企業申請國外專利、進行專利布局在技術和資金方面的不足。在申請專利方面各個企業針對自己企業的特點申請專利，貴在精。再將所有專利聯盟的專利組合起來形成專利池，這樣才可以做到“以小博大，以弱博強”，充分利用我們的集體力量，來抗衡國外公司的專利布局。

篇5

今年以來，像很多中國IT企業一樣，“國際化”也被提上了網絡游戲廠商的日程。完美時空、金山、網龍、盛大等公司紛紛加大了海外拓展的力度，并取得了不錯的成績。完美時空的財報顯示，完美時空今年前9個月的海外授權許可收入達到了1900萬美元。

在網游廠商大舉進軍海外的同時，很多業內人士也在思考，有顯著民族文化色彩的網游產業進軍海外市場，該如何避免國際化的暗礁？在金融危機的影響下，網游企業的國際化步伐是否會因此而放慢？

國際化起步

據有關數據統計，2007年，中國有12家網游廠商進軍海外，而去年實現的海外營收僅有5500萬美元。這與國內“日進斗金”的網游市場相比，少得可憐。

但國際化儼然成了眾多網游企業的重要戰略。完美時空2006年7月第一次實現出口; 金山的網游已經在越南等東南亞國家開始商業運營; 2007年，盛大的《傳奇世界》、《瘋狂賽車》兩款游戲也登陸越南。

完美時空董事長兼CEO池宇峰總結了中國網游必須國際化的四大原因: 第一，國際市場非常廣闊，中國有100多億元的網游市場，但海外是中國市場的很多倍; 第二，要想成為一個健康成長的企業，一定要多學習其他企業，包括國外企業的先進經驗; 第三，游戲出口可以傳播中國文化; 第四，產品出口的利潤率比較高。

而在國際化的過程中，網游廠商多采用循序漸進的國際化路線。完美時空高級副總裁竺琦表示，完美時空自2006年開始拓展海外市場，先在東南亞，隨后進入歐洲市場，推出英文版、法語版等，最近成立了北美子公司，未來還會在南美等地進行嘗試。完美時空在國際化過程中，逐漸實現了本地開發。記者調查發現，其他網游廠商的國際路線大抵相似。

資料顯示，4年間，完美時空已經向17個國家和地區出口了《完美世界國際版》、《武林外傳》、《誅仙》、《赤壁》等4款游戲，盛大、金山等網游企業，也在海外市場有所收獲。

但即便如此，主管海內外業務運營拓展的竺琦仍表示，目前網游企業的國際化拓展還處于起步和布局階段。

海外拓展的“三座山”

如同中國IT企業國際化并非一馬平川一樣，網游企業的國際化也需要跨越三座大山。竺琦認為，一是文化的差異，二是品牌的認知，三是當地的運營方式。

網游歸根到底還是文化產業，有著深刻的民族文化的烙印。竺琦舉例子說，比如三國故事，日本或者東南亞市場的用戶很容易理解，但到了北美等地區，復雜的三國故事對他們來說如同天書。

本土網游企業進軍海外所面臨的另外一個障礙是品牌的認知。品牌的認知度低，使很多游戲廠商在拓展市場時困難重重。

篇6

作為中國高爾夫業界首個專門服務于經理人的俱樂部，第二屆高爾夫品牌營銷論壇由中國高爾夫經理人俱樂部、智贏盛世咨詢顧問機構、中國人民大學商學院高爾夫EMBA項目中心聯合主辦，是繼1月22日首屆高爾夫品牌營銷論壇、3月份麗江古城湖畔首屆高爾夫經理人聯誼賽之后的第三次大型活動，本屆高爾夫品牌營銷論壇以“品牌，提升球會價值與業績”為主題，通過對廣東省球會的深入探討研究，從解決實際問題的態度出發，引導各方積極參與討論。

40多名高爾夫球會總經理共聚一堂，圍繞著“品牌，提升球會價值與業績”的主題，共同尋找廣東球會會籍現狀以及經營現狀的根源，尋求廣東球會會籍產品提升之道以及經營性收入增長之道，探討高價值的會籍產品與人氣球會的打造之路。

以品牌為核心引領球會價值與業績提升

智贏盛世咨詢顧問機構總裁黃焱就“品牌提升球會價值與經營業績”做了專題演講。首先通過洞察LV、賓利、寶馬、麥當勞、可口可樂的成功指出了品牌大于產品，品牌是產品附加價值的核心載體，也是消費者表達自己情緒的媒介的觀點。接著，結合十多年對十幾個行業的品牌營銷咨詢經驗，總結提煉出關于品牌的四大核心觀點――品牌按鈕論、品牌核心論、品牌價值統領論以及品牌規劃體系論。指出了品牌是一種企業與消費者關系的總和，是聯結企業與消費者的紐帶，品牌是唯一引導消費者行動的按鈕；品牌一定是以消費者為核心，以市場為導向的，消費者是品牌的核心；品牌是一切企業行為的統領，以品牌價值統領企業經營價值鏈，特別對于高附加值的產品，尤其是高爾夫行業更是如此；同時，品牌規劃是一個完整的體系，從品牌定位到品牌傳播與管理是一環扣一環的系統工程，而不是簡單的做廣告。

在系統闡明了品牌觀點后，結合高爾夫行業三家最具代表性的球會品牌規劃案例，分別從品牌核心價值的提煉規劃、品牌整合傳播規劃以及品牌突圍策略等三個方面，結合華彬莊園、觀瀾湖以及陽江濤景的品牌案例給予從方法論、思考模式、執行計劃等方面的具體指導。結合華彬莊園的案例，闡明了如何塑造高端球會品牌價值，如何通過差異化品牌核心價值的提煉與系統執行打造高價值球會的途徑。從觀瀾湖的案例，透視了如何利用整合傳播規劃最大化的創造銷售業績，并例舉了如何幫助觀瀾湖通過一次會議營銷創造4600萬元會籍銷售業績的歷程。而對于大多數球會都有可能遇到的困惑――又想賣會籍又想做散客增加人氣的兩重矛盾，結合陽江濤景的雙品牌策略，從升華策略以及挑戰策略的雙品牌策略出發，給予了在高價銷售會籍的同時又增加球會人氣的新的模式。

與國際接軌，提升中國球會業績

沈陽隕石山球會總經理崔明就“如何與國際市場嫁接提升球會經營業績”的主題演講也吸引了在場眾多高爾夫經理人的強烈關注。崔明結合對泰國高爾夫市場以及韓國高爾夫市場的多年經驗，總結提煉出影響兩國高爾夫行業迅速發展的六大關鍵因素，分別為高爾夫市場教育環節，培養更多的高爾夫市場人群；推廣環節，利用賽事以及海外市場的推廣增強球會的知名度；增值服務，利用民族特色的服務吸引更多的海外高爾夫人群；商務平臺打造環節，利用商務平臺，升值韓國的高爾夫球會品牌價值；政府支持環節以及海外市場的開拓環節。

在吸納泰國市場成功經驗的基礎上，要形成中國高爾夫球會發展的模式，總結海南高球市場冬季的失敗教訓。加強海外市場的開拓，建立中國球會的品牌聯盟體，共同做海外市場推廣，搭建中國高爾夫球會的聯合體。緊抓市場推廣、渠道、產品、服務、管理等環節，做好球會內部管理，開展五常管理：仁義禮智信。深層次的精神管理，健全統計系統管理體系――財務――市場――策劃――推廣，用數據說話達到整體管理的目標。

與華北、華東地區會籍價格居高不上形成鮮明對比的是，華南廣東地區的會籍價格近幾年來卻是居低不下，根源是什么？這個話題在當天的第一場巔峰對話激起了與會人士熱烈的討論。廣東陽江濤景高爾夫度假村總經理黃和峰認為在于廣東地區打球人群本身追求實在的人文精神與環境；圣安德魯斯總經理呂衛釗則認為是行業規范程度與球場定位影響會籍價格；深圳光明總經理王瑞鎖覺得投資者理念影響球場定位，從而影響了球會本身的價值；世紀海景總經理曾永明則覺得是一朝被蛇咬，十年怕井繩，廣東球會陷入了一種惡性的市場習性……

針對如何改變廣東球會目前的低會籍價值現狀，與會者分別從品牌、從銷售渠道、從服務等各個角度給予了很多不錯的建議。隕石山總經理崔明建議廣東球會應該向泰國、韓國球會學習如何做好會員服務，從而在服務上保障會員的權利，提升會員的價值感受，從而提升會籍價值；珠海翠湖周志山總監則認為要從品牌方面以及球會的差異化方面入手，打造差異化的球會定位，從而擺脫球會之間無序的價格競爭，從品牌上建立球會的價值感；世紀海景總經理曾永明結合世紀海景從開放性低端球會走向精品、高端球會的轉變的經驗，指明球會的定位是最重要的，品牌是球會能否進入高端的關鍵……一石激起千層浪，主持人的引導及嘉賓各方的觀點中使這場對話討論得越發深入并具現實指導意義。

篇7

[關鍵詞] 零售業 國際化 可行性 戰略選擇

一、國外零售業國際化成功經驗分析

隨著零售業自身日益成熟，加之各種因素的驅動，零售業國際化已成為零售業發展的一種趨勢，越來越多的零售企業融入了國際化的浪潮之中。 在這里主要介紹兩家具有代表性的國外零售業企業――沃爾瑪和家樂福的國際化之路和成功經驗。

1.沃爾瑪經營國際化

回顧沃爾瑪成功拓展海外市場的歷史，可以看出沃爾瑪一直以其謹慎作風開拓海外市場，堅持專注于開好每一家店，服務于每一位顧客的優良傳統，其成功進入市場方式和經營經驗是值得中國零售企業學習的。主要表現在以下幾個方面：

(1)進入原則。沃爾瑪在海外擴張中堅持“利潤最大，風險最小”原則，在進軍海外市場上采用先易后難的策略。

(2)進入時機。沃爾瑪在進入的時間選擇上是經過深思熟慮的，只有當東道國的經營環境己經成熟，它才會相機而入，而不是一味地追求擴張速度。

(3)進入方式。沃爾瑪進入海外市場方式，是根據不同國家地區的投資環境相應地采取靈活的市場進入方式:要么收購一家現成的當地企業，要么與當地企業合資聯營，抑或從頭開始建立獨立的經營系統，或者是綜合使用這三種方式。

2.家樂福經營國際化

家樂福全球零售業中的排行老二，在世界500 強中，是惟一能與沃爾瑪相抗衡的零售企業。在家樂福的國際化進程中，值得我們學習的經驗主要以下幾個方面：

(1)聯盟戰略。跨國零售業在新進入一個國家或地區時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內熟悉當地的市場，往往會采取，選擇與當地有經驗的零售商結成戰略伙伴的關系。

(2)本土化策略。家樂福在國際市場上取得如此好的成績，除了不斷完善它的全球信息系統、發揮自己在經營上的優勢外，因地制宜地開拓國外市場、采取本土化戰略起了關鍵性的作用。

(3)試探經營，減少風險。鑒于國際化經營的巨大風險性，家樂福一般在投資前對投資市場進行細致的市場調研和風險評估，在經過可行性投資分析后，會采取一貫性試探經營方法。

二、借鑒國外零售業國際化經驗的理性分析

1.中國零售業國際化的國際市場條件分析

(1)新興零售市場的出現。目前，全球有三大新興的零售市場，即中國、俄羅斯和印度，它們的經濟發展和市場規模增速均很快，除了我國還有兩大新興市場。

(2)世界經濟和技術的發展。世界經濟正在呈現出全球化和一體化的發展趨勢,同時我國加入了世界貿易組織，促使了貿易自由化的發展，也為我國零售企業國際化提供了機遇；另外，現代通訊和信息技術的發展，為我國零售企業實現全球范圍的信息共享和遙控管理提供了可能；低成本物流體系的出現，有利于全球采購和運送貨物，也促進了我國零售業的國際化經營。

（3)外部廣大的發展中國家市場的特點及當地政府頒布的政策使我國企業又具備了區位優勢。根據世貿組織成員國達成的《服務貿易總協定》的規則，市場開放是雙向性的，在我國對外開放的同時，外國也同時對我國開放市場，這就為我國商業進入國際市場提供了良機。

(4)國際消費需求趨同?，F代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合,消費信息流行傳播極快,人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同,使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業態、銷售方式和商品購買得到滿足。

2.中國零售業國際化的國內市場條件分析

(1)中國國內市場需求的規模和發展程度給零售業“走出去”奠定了基礎。中國零售市場規模大，發展速度快，消費者需求和購買習慣差異大，選擇多元化，這些使零售市場呈現出不平衡和層次性。近年來消費結構的升級，對零售業的服務水平提出了更高的要求。在這種環境中成長起來的企業能適應具有不同條件和環境的外國市場?？鐕镜南嗬^進入，更是給中資企業一個家門口練兵的好機會。

(2)隨著我國經濟的發展，一些大型連鎖零售企業快速發展起來。經過多年流通體制的改革和探索，我國零售企業的經營規模、營銷方式、服務手段、管理水平都有了長足進步。極少數零售企業已經“走出去”接受了國際市場的洗禮，積累了國際競爭的經驗。如上海聯華的歐洲之行，天客隆的俄羅斯之行等等。

(3)零售企業呈現低利潤運行的狀態。隨著競爭日趨激烈，零售商業企業獲取超額利潤的時代已經結束，企業平均利潤率已經從過去的 15%降低到目前的 1.5%的水平。在低利潤狀態下運行，發展空間日趨變小，零售企業必然要對外尋求市場。

(4)勞動力要素資源的優勢。生產要素中的勞動力要素資源的優勢仍然是中國零售企業可以充分利用的優勢，但零售業發展更需要的是提高高等要素水平，如何盡快將要素優勢由以基本要素為主轉變為以高等要素為主，培養、造就零售領域管理和營銷人才及科學研究隊伍，提高零售業科學技術水平，加快零售業現代化步伐，是中國零售企業迫切需要解決的問題。

從零售業的國內外環境，我們可以看出，中國零售企業具有“走出去”的環境條件，但走出去的條件還不是很充分，這說明“走出去”不僅會遇到國際市場種種不穩定性帶來的風險，還會遇到自身缺陷造成的問題，對外國的成功經驗也不能照搬照用，因此對于成長中的中國零售企業來說，在制定國際化發展戰略時，需要科學界定和規劃企業的發展階段和步驟，在戰略實施中充分考慮彌補這些缺陷并采取措施防止因此帶來的損失。

參考文獻:

[1]湯定娜:零售業國際化營銷．北京：清華大學出版社，2004．

篇8

引論 當前我國企業國際化的兩種主要模式

關于中國企業跨國經營的發展模式，中美嘉倫認為大致可以劃分為兩種模式：一種是以內涵式拓展的漸進式國際化，另外一種是以海外并購為主的跨越式國際化。漸進式國際化即依次經歷不規律地間接出口、規律地間接出口、直接出口、建立海外銷售機構、建立海外生產機構；跨越式國際化則不完全按照國際化的幾個階段一步一步地向前發展，而是依據自身條件的許可，直接通過對外直接投資進入國際市場，開展跨國經營。海爾和華為是前者的典型代表，而聯想則是后者的忠實信徒。

第一節 漸進式國際化的典型代表 – 海爾與華為

從擴張模式上看，海爾和華為均采取了漸進式的海外擴張戰略。兩者均以貿易方式進入海外市場，以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要和主觀可能，具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經營，把握時機，步步為營。

一、海爾與華為的國際化戰略 – “海外銷售，海外建廠”

海爾的漸進國際化模式主要表現在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業有時間積累經驗、積累資源，增強經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。

海爾將其國際化戰略概括為“三步走”：第一是“走出去”，海爾將出口產品作為第一階段的戰略；第二是“走進去”，海爾的第二階段戰略是建立海外營銷網絡；第三是“走上去”?！白叱鋈ァ保催M入主流市場，在這個階段，海爾遵循了先難后易的策略；“走進去”，即進入主流市場的主流渠道銷售主流產品；“走上去”，即成為當地化的主流名牌。

從海爾在美國的發展路線來看，海爾1995年開始向美國出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在5年之后，這時海爾已經積累了較多的有關美國市場的經驗。在產品進入和投資方式上也是如此。從產品品種上看，海爾先以主打產品冰箱進入，然后開始多元化發展。在海爾的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來工廠生產空調、電視、洗衣機用。

華為也采取了類似的漸進國際化模式，華為將自己的海外發展之路分為三個階段：走出去、國際化和全球化。

海外擴張的第一階段是“走出去”，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，訂貨量大幅下滑，這成為華為被迫走出去的導火索。由于2000年的IT泡沫，西方設備商開始收縮戰線，并逐漸退出一些邊緣市場，華為迅速彌補了這個空缺，海外市場逐漸開花。

海外擴張的第二階段是“國際化”，通過英國電信的標準認證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規則和國際標準參與國際市場的競爭。雖然華為的三大競爭對手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統的歐洲企業，但到目前為止，華為實現了在歐洲市場三分天下有其一。

從2009年開始，華為進入海外之路的第三個階段：全球化。這是一個全球化配置資源的階段，華為在全球各個主要地方進行人力中心建設，依托本地化的優勢進行本地化的經營。其中一個顯著體現是，華為海外本地化人員已經超過了70%。華為以此為標準，成為真正的全球員工組成的全球化企業。

二、海爾與華為國際化經營的差異

雖然，這兩個企業都采取了漸進國際化的模式，但在國際化市場進入策略、國際化人才策略等方面還是有許多不同。

1、國際化市場進入策略：海爾“先難后易”與華為“先易后難”

海爾“先難后易”的策略簡單的說就是先打開發達國家市場，后進入發展中國家市場。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領制高點，然后，居高臨下，進入其它市場。海爾堅持先難后易的原則，先進入市場成熟、技術水平要求高、產品要求嚴格的發達國家市場，提高自身的技術水平及產品的適應能力；同時通過市場細分，鎖定縫隙產品，滿足用戶不被關注的需求，獲取市場份額。從海爾的海外實際的運作情況來講，這個策略的運作并非非常順利。海爾在美日歐市場一直沒有占領主流市場，只是在個別細分市場上小有斬獲，其海外銷售額目前占其總量的1/3左右。

華為國際化采取的是務實的“先易后難”的策略，這是“農村包圍城市”的海外翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的策略創建起來的。這種“先易后難”的策略與其說是華為的主動選擇，在某種程度上也是不得已而為之，因為華為當時不管在產品、技術、人才、綜合實力上和強大的國外競爭對手都差距懸殊。華為拓展國際市場的起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發達國家競爭的強大實力，華為才陸續登陸歐洲、日本、美國市場。農村包圍城市的“先易后難”的戰略取得了階段性的勝利。研發方面，1999年，華為在印度班加羅爾成立首個海外研發機構。20多年來，華為已在海外設立了15個研究所，并與全球主流運營商成立25個聯合創新中心，其國際化研發體系已然成型。經營業績方面，分析華為的年報不難發現，近年來華為亮眼的業績主要得益于海外市場，華為海外銷售收入1999年僅5000萬美元、2000年首次達到1億美元、2004年達到22.8億美元、2011年已達到219億美元（1383.64億人民幣），華為在海外市場營收從1999年的5000萬美元上升到2011年的219億美元，只用了12年就實現了超過400倍的增長，海外銷售額占其總量的70%左右。2012年上半年，華為在整體銷售收入上超越愛立信，已成為全球通訊行業的領軍企業。

2、國際化人才策略：海爾“三融一創”與華為“輸出革命，赤化全球”

企業要國際化，必須要有開拓國際市場的國際化人才。海爾在國際化人才策略上基本上是“拿來主義”，集中體現在海爾的“三融一創”（融資、融智、融文化來創立品牌）中的融智上。海爾國內從事國際市場開拓的銷售人員加上各產品部負責海外銷售的人員，加起來也不過數百人。海爾海外的銷售管理模式基本是采用區域的制為主，在當地成立的獨資或合資的銷售公司雇傭的絕大部分是當地的職業經理人。海爾負責海外銷售的人員大部分是以商務出差的形式去管理海外市場，常駐海外的人員很少，基本是依靠當地的職業經理人來經營和管理。海爾這種依靠當地人才的國際化人才策略在國際化發展的初期階段是有問題的。大多數的歐美、日韓跨國企業，它們在國際化的過程中，人才策略步驟一般是這樣的：第一步從國內培養本國的國際化人才輸出派駐海外市場；第二步本國的人才培養當地優秀人才；第三步逐漸實現人才當地化、本土化，只有部分高層職位由本國人員擔任，甚至全部本土化。這個過程要根據每個國家的實際情況，持續五至十年的時間。松下公司和沃爾瑪公司人才的徹底當地化都用了十年左右的時間才完成，三星、LG在中國市場派駐的韓國人員一度有上千人之多。海爾的國際化人才策略看似走了一條捷徑，但是過早的去依賴海外市場當地的職業經理人，而不是花大力氣培養自己的國際化人才，弊端是很多的。最根本的問題就是海外市場不受控，海外的各分支貿易機構成了游離于總部管理之外的割據一方的諸侯。

華為的國際化人才策略上走得是和很多跨國企業相同的路徑。先從國內大批的向海外輸出人才開拓國際市場，華為在海外工作的員工一度達到一萬人左右，占其員工總數的1/4強，華為幾乎將其所有的高層管理者“驅逐”到海外去開拓海外市場，華為海外市場的銷售業績基本上是由中國派駐的華為人做出的。為了推進國際化進程，華為在內部通過薪酬考核和提拔向海外員工傾斜的政策，保證在海外工作人員的薪酬待遇遠遠高于留在國內的人員，同時在文化制度上，賦予一線更多決策權，這也就是任正非在內部講話中提出的“讓聽得見炮火的人來決策”，華為把這種人才策略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。中國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但是華為在海外市場用自己人主要出于以下考慮：一是中國的電信市場已經是一個高度國際化的市場，經過國內市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經過一段時間的歷練，同樣能征善戰；二是在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便于總部的直接管理，有很好的執行力。當然，隨著華為國際化的深入推進，華為正在走國際化人才策略的第二步，培養當地的優秀人才，開放更多的高級職位給當地人才，讓當地人才逐漸替代華為派駐的人員，只有這樣，華為才能持續保證國際化競爭優勢。反觀海爾，其國內市場人員和海外人員基本上是不流動的。家電行業其實在中國也是一個已經充分競爭和國際化了的市場，海爾完全可以把國內的優秀市場人才大批輸出到海外，讓他們在海外，像國內市場一樣，開疆拓土，建立完全受控的海外銷售和市場體系。

第二節 跨越式國際化的佼佼者 – 聯想

與海爾和華為不同，聯想采取了跨越式的海外擴張戰略。聯想的國際化并沒有像海爾和華為一樣，按照國際化的幾個階段一步一步地向前發展，從簡單易行、投資要求最少的出口方式逐漸轉向資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，而是直接通過并購IBM PC業務的方式進入國際市場，開展跨國經營，力爭“一步到位”。

一、聯想的國際化戰略 – “海外并購、借船出?！?/p>

聯想實施國際化的背景在于2001-2004年楊元慶實施的“多元化戰略”的最終失敗。楊元慶經過戰略反思，最終選擇了收緊戰略，回歸到PC業務上，PC重新成為聯想的重中之重。由于國內市場容量的限制，日趨白熱化的競爭，而且聯想的增長率一直下降，國際化成為聯想的必然選擇。但是與海爾和華為相比，聯想當時剛剛在多元化戰略上受挫，急于尋求新的業績亮點，扳回經營不利的局面，沒有條件也沒有耐心去循序漸進得實施漸進國際化經營。

從2003年開始，聯想就一直堅定不移地走國際化道路，開展國際化戰略。因為“legend”在海外許多地區已經被注冊，作為國際化的前奏，聯想首先在2003年宣布全球“換標”，由“legend”換為“Lenovo”。2004年12月8日，歷經了長達13個月的談判之后，聯想集團最終以12.5億美元收購IBM全球PC業務，這是典型的“蛇吞象”式并購，并購之初聯想營業收入僅30億美元，而當時IBM PC的收入是90億美元。憑借其2.2%的市場份額，以及IBM5.5%的份額，聯想一舉成為當時的全球第三大PC制造商。

回顧聯想并購IBM PC之舉，這是一步對聯想來說，很高明的險棋。如果聯想按照原來的路走下去，在既沒有核心技術又沒有營銷渠道的條件下，國外市場將是聯想很長一段時間內無法觸及的夢想，這從并購IBM PC之前聯想基本可以忽略不計的海外營業收入上可見一斑。而中國PC市場雖然在全球市場一支獨秀，在未來的一段時間內會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢，當中國市場逐漸開放之后，聯想面臨的路會越來越窄。而IBM有聯想夢想擁有的一切，技術、渠道、研發能力、一流的管理團隊等等，并且IBM在國內市場幾乎很少有跟聯想重疊的業務，如果兩者順利融合，聯想在研發、品牌、渠道等各方面將會發生質的飛躍，而IBM也會給聯想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯想才是真正的世界性的PC巨子。

除了聯想收購IBM PC業務，當時TCL收購湯姆遜彩電業務以及阿爾卡特手機業務等也是轟動一時。但是這種做法，表面上看是一種“一步到位”的模式，但對企業的自身能力及并購對象提出很高的要求，是一種高風險的選擇。尤其是在中國企業的國際化能力及經驗都不足的情況下，這種戰略都給聯想和TCL留下了嚴重的后遺癥。并購IBM PC后，聯想連續兩個財年的凈利潤都出現大幅度下滑，在整合IBM PC業務的七年間，平均不到兩年便出現動蕩，類型囊括業績下滑、文化摩擦、及不止一輪的高層人事更迭，期間本已退居幕后的聯想創始人柳傳志更是一度再次履新董事長，楊元慶重新擔任聯想CEO?？梢哉f，國際化并購并不像先前想得那么簡單，聯想花費了整整六七年的時間才真正整合消化了對IBM PC的并購。

2011年聯想在磕磕絆絆完成對IBM PC的整合消化后，并購已然成為聯想實現快速海外市場擴張的慣用手段。從2011年開始，聯想四處出擊：2011年1月，聯想在相對封閉的日本市場收購了NEC PC，成為日本第一大PC廠商；同年6月，聯想在德國市場收購了Medion AG，成為德國第三大PC廠商；2012年9月，聯想又出手收購巴西CCE，一舉成為巴西第三大PC廠商。在短短不到兩年的時間內聯想為并購砸下6.63億美元，聯想的國際化再度提速。

目前，聯想的國際化已初步取得了成功。2011年，聯想全年銷售額同比增長37%達到296億美元，位列世界500強第370名；在市場份額上，2012年上半年聯想的全球市場占有率同比上升3.1個百分點至13.5%，成為全球第二大個人電腦生產商，離超越惠普只有一步之遙；在海外市場上，目前聯想海外市場銷售額占其總量的六成左右，值得一提的是2011年聯想在美日歐成熟市場的份額首次達到了10%，國際化取得了不錯的成績。

二、聯想跨越式國際化的經驗教訓

在國內企業以跨國并購實現跨越式國際化的諸多案例中，大多并不盡如人意，例如五礦和TCL在跨國并購中的慘痛教訓。聯想是一個成功的開頭，對聯想國際化歷程的復盤將是中國企業未來海外征途的必備手冊，尤其是考慮到聯想是“蛇吞象”的這種特殊背景。在全球化背景下，聯想對IBM PC成功的整合已將本土企業跨國收購的內涵重新闡釋，其中的經驗教訓值得后來者深思。

聯想整合IBM PC的過程，沒有什么先例可循，絕大多數情況下要自己摸著石頭過河，“吞象”的困難有具體業務上的，但更多的是心理和文化上的。聯想為中國企業未來并購國際企業后的整合提供一些可借鑒的經驗，雖然它們之間的差異未必像聯想和IBM這么大，每個企業的架構、文化基因也都各自不同，整合間各種問題呈現的方式也有別，但路徑卻大致相當。

1、整合初期，搭建國際化管理團隊

要走出國際化，首要是搭建國際化團隊，因此在并購IBM PC業務前，聯想便已規劃好了公司未來國際化后的領導班子。由于擔心客戶和員工的流失，聯想盡量保持IBM PC原管理團隊的穩定性，在新聯想的13位集團管理層中，來自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席運營官、首席市場官、產品開發負責人等重要職位。并購后，新聯想的前兩任CEO都是美國人，第一任CEO卸任時，柳傳志認為第一任CEO完成了兩項工作，第一是保留了客戶，第二是挽留員工。柳傳志一度特別害怕日本的員工不能接受在一家中國企業工作，因為有美國人做CEO，最終穩定了軍心。這樣的人員布局，讓聯想避免了企業并購，尤其是中國企業國際化進程中的人員流失、高層“動蕩”給企業帶來的不利影響。

2、整合深入期，進行文化和管理整合 – “入模子”

文化及價值觀的沖突在跨國并購整合過程中無法跨越，這一點在聯想身上也不例外，聯想一直信奉的強調速度和效率的目標導向、結果導向理念受到IBM的技術導向、產品導向理念的切實沖擊。IBM的文化與聯想的文化是截然不同的，IBM以前端大客戶為主，后面提供的咨詢、服務等業務，鏈條非常長，因此它的核心文化是：要將產品技術做到極致，每一個細節標準化。這就會影響效率并且提升成本。而聯想所代表的PC廠商的特點是：要靈活快速地適應市場，如果庫存超過3個月，產品價值就會大打折扣，業務模式的不同帶來了IBM和聯想的企業文化截然不同。

由于文化及價值觀相互不認可，中西方高管在一起工作、決策上有很多分歧。例如，聯想最開始整合的時候，成立了全球整合團隊TMT，主要是實現整合過程當中重大溝通和決策，中西兩方高管始終無法就TMT的人選名單達成一致，最終聯想當時的TMT變成一個由五十個中國人和五十個美國人組成的奇怪組織。因此，聯想也在諸多亟待磨合的矛盾中接近谷底，從2008年11月開始，聯想業績下滑，同時還有部分外籍高管離職，內外部對聯想的國際化非常悲觀。

2009年初，本已退居幕后的聯想創始人柳傳志再次履新董事長，原董事長楊元慶接替美國CEO阿梅里奧，重新擔任聯想集團CEO。這一次“收權”行動一度曾引發外界的擔心，但也正是此番變動，最終扭轉了聯想國際化不利的局面。

柳傳志重新出山后，按照他以前帶領聯想成功的管理三要素 - “建班子、定戰略、帶隊伍”，首先解決了“班子的問題”。2009年初，聯想集團進行了管理層的大調整，成立了一個以楊元慶為首的中西合璧的班子 - 聯想執委會（Lenovo Executive Committee，LEC）。LEC會議會選擇在聯想近期戰略中的重要區域城市舉行，每月一次，會期一周，在執行的過程中，每個成員都是戰略里面的重要組成部分，這種方式和國際上流行的以CEO為主說了算、其他人都配合的管理方式有很大不同。2009年之后聯想所有重大的決策都是出自LEC。

在這個基礎上，柳傳志主動承擔了聯想的企業文化重建工作，其主要任務不再是戰略布局，而是“統一價值觀”。2010年4月初，聯想集團在全球各大區（中國、西歐、北美）開展了“文化日”啟動活動，這正是文化建設工作的內容之一。在“文化日”啟動活動上，正式向骨干員工們推出了新的文化 - “聯想之道”，核心是“說到做到、盡心盡力”，具體體現為行為上的4P（Plan-想清楚再承諾，Prioritize-公司利益至上，Perform-承諾就要兌現，Practice-每一年每一天我們都在進步）?；顒觾热莅鴤髦娟P于聯想文化的演講、CEO楊元慶等高管的演講、小組討論、與高管的Q&A互動、領導力測評、逐級向下推動的流程和指南等。在之后的兩年，柳傳志輾轉各個海外市場，進行聯想之道的roundtable（圓桌討論），柳傳志親自參加制定培訓大方案，講述聯想的創業故事，聯想要倡導什么，應該如何去改善，引導海外員工廣泛討論。每年初，聯想召開業務部署會，在歐洲、日本、美國、中國四個地方，最高管理層都有一場活動，向員工演示各個角色怎樣配合工作，由楊元慶和COO共同主講。這個工作持續至今，中外籍員工已對聯想價值觀形成空前共識，聯想給所有員工灌輸了一個概念：目標導向，結果導向，不能是技術或產品導向。并且通過各種活動，慢慢讓員工有家的感覺，開始覺得聯想不是臨時打工的地方。

以此同時，聯想在以前管理模式的基礎上，開始向全球推廣中國成熟的經驗和運營模式，即“復制中國模式”。在推廣中國模式的過程中，LEP（Leadership Experience Program）項目成為海外市場團隊建設最重要也是最受歡迎的項目，其形式與坐在辦公室里宣講的入職培訓不同：每一期把各地區骨干帶到中國，第一站到北京參觀售后服務中心、工廠、研發中心，然后跟高管進行座談和交流，其后很重要的一個環節，就是把這些地區骨干帶到省公司，跟省級的團隊做深度交流。聯想省級分公司的團隊跟一些新興市場國家的聯想團隊很像 – 十幾個人或者幾十個人的團隊在一幢寫字樓里租一個不大的屋子，負責一個區域市場。海外市場團隊在與省級分公司在一起交流的時候，共同語言比較高，通過省級分公司現身說法，如何才能夠做到五六億甚至十億美元的生意，讓聯想文化以及聯想式工作方法在這些外籍員工心中扎根。隨后這些學員們還會被帶到分銷商那里，這些與聯想成長起來的分銷商沿襲了聯想的氛圍以及做事方法，他們親口說“從沒有想過分銷別家廠商的產品”時又一次增加了學員們的信心。接下來學員們還會被帶到零售端 - 電腦城，每到一處，電腦城的總經理都會帶隊鑼鼓喧天、橫幅歡迎，通過這種場面讓學員們感受到聯想的勢能。在隨后的“復盤”中，項目負責人就會告訴學員們：當年聯想就是這么成功的，從一個小店，一個業務代表開始，從零開始做，和你們現在的情況一樣。實踐證明，這樣一種中國式、聯想式的方法對于國際化的團隊同樣適用。

當然，文化和管理整合的過程中，絕不止文化建設和運營模式推廣如此簡單。與之同時執行的，是整體戰略，體系化的業務推進策略和階段性成果檢測機制，最終歸結為與績效掛鉤的管理制度。聯想有一個落實戰略的六要素：組織、人員、流程、目標、考核和激勵，要全都落實。從2009年開始，聯想在全球推行嚴格的績效制度，承諾不按時兌現，便會進行人事架構調整，一切只為確?！罢f到做到”的執行力。

通過以上舉措，聯想逐步扭轉了原有的IBM思維，讓海外員工看到聯想跟IBM的業務是不一樣的，首先在聯想需要的文化 - 速度、效率等達成一致，最終完成雙方在文化和管理上的整合，成功將海外業務納入聯想的“模子”。

3、聯想的國際化市場經營策略 – “保衛+進攻”的雙拳策略

在2009年聯想管理層調整后，聯想改變了此前對于所有的業務單元和管理層一律以利潤和營業額是否達到預算進行管理的策略，推出了“保衛+進攻”的雙拳全球運營策略。聯想將全球市場劃分為成熟市場及新興市場（俄羅斯、巴西、印度、東南亞、東歐、拉丁美洲），對兩者采取不同的策略：“保衛”成熟市場，在這些市場強調利潤，要賺錢；依靠成熟市場的利潤，去“進攻”新興市場，在這些市場強調成長，需要快速地獲得更大的市場份額，而不把利潤放在第一位，甚至在很多新興市場，聯想是先投入、出現虧損也要搶占市場份額。

雙拳策略的推出，體現了聯想對于國際化業務更深刻的理解，把每個業務單元的目的講得很清楚，所以每個單元行動起來目標非常明確的。聯想近兩年取得不錯的成績很大程度上要歸功于其雙拳策略的實施。

第三節 國際化切忌盲目躁進，事先一定要有縝密、合理的規劃

近些年，作為最重要的新興國家之一，中國企業“走出去”的機遇在不斷增加，海外投資的步伐大大加快。然而事實上，中國企業的海外擴張之路并不全是鮮花。以國內企業海外并購為例，像聯想這樣能最終順利完成對被并購公司整合的企業少之又少，重大挫折屢見不鮮。據一些報告顯示，在過去20年間，全球大型的企業并購案達成預期效果的比例低于50%，而中企的海外投資失敗率更是高達67%。究其原因，除了對行業產業鏈分析不充分、市場發展趨勢誤判、自我評估過高等之外，對被并購公司所在國的法律、勞務、稅收等信息了解不充分，都成了中國企業海外并購和投資失敗的主要因素。

中國企業“走出去”需要深刻反思和調整節奏，決不能一哄而上，切忌盲目躁進。國際化是企業發展到一定階段自然而然的結果，絕不是為了趕時髦，國際化需要企業具備出色的全球運營能力、領先的企業發展戰略、整合多方資源的實力以及事先縝密、合理的規劃，并不是所有企業都能國際化。

篇9

未來基金專戶會更受關注

《經濟》：11月初，證監會的《證券投資基金管理子公司管理暫行規定》，允許基金公司成立專業子公司，并且子公司也可以做專戶。您怎么看待行業的這個變化？

劉曉艷：基金公司成立子公司并且可以做“專戶”，確實受到了廣泛的關注?？梢哉f，公募基金正從相對壟斷的行業向一個完全競爭的行業轉變。這個轉變對于整個基金行業的發展也很關鍵。基金公司成立子公司只是這個大轉變里的一小部分。

《經濟》：未來基金行業將會呈現出怎樣的特點？

劉曉艷：相信未來公募基金領域的熱點會更多，而不僅僅限于規模和凈值排名，而且也很難再去做一個綜合性的排名了。未來我國的基金行業也會像國外的成熟市場一樣，投資領域和投資廣度都會大大增加，基金公司會從單一的資產管理向財富公司轉型。

長期穩定收益為最終目的

《經濟》：易方達有沒有想過發一些短期理財產品呢？是否更注重長期收益？

劉曉艷：到現在為止，我們沒有報7天、14天短期理財產品，主要是沒想清楚其中的投資邏輯。今年我們會推出一個月或兩個月的理財產品，如果是從規模角度考慮應該定在月初或月中發行，但是我們沒有這樣做，而是準備安排在11月和12月的中下旬。這樣安排主要是考慮到這個時候發行對投資最有利，有可能獲得更好的收益率。我們不太關注規模，而是更傾向于從投資邏輯和收益率方面考慮產品發行，我們希望在給客戶提供持續、穩定、優秀的業績過程中做大做強。

《經濟》：易方達基金的固定收益產品，無論是規模還是業績在行業內也都有口皆碑。雖然自去年以來，你們的固定收益規?？傮w增長很快，但貨幣基金的規模的推動效果還不是非常顯著。這是什么原因呢？易方達未來有什么打算？

劉曉艷：這可能是因為前幾年貨幣基金的收益率并不高。當時，基金行業是把貨幣基金當成是蓄水池。自去年10月份開始，整個貨幣基金的投資管理發生了很重要的變化，可以做協議存款之后，貨幣基金的收益率不僅穩定而且收益率提高了。此外，現在的貨幣基金的容量擴大了很多。

明年易方達也會在貨幣基金上做很多的投入和創新，給客戶提供實實在在的配置選擇。

《經濟》：固定收益產品，是如何實現長期穩定的收益呢？

劉曉艷：這方面，易方達總裁助理馬駿也特別強調，固定收益產品要明確產品風險收益特征、控制波動。我們可以看到，如果從某個單獨的年份看，易方達債券基金、貨幣基金年度業績排名可能不一定進入前三名，但從三年業績、兩年業績來看，我們的固定收益產品業績確實名列前茅。公司最不希望基金經理今年業績第一，明年業績倒數第一。公司不看重短期業績排名第一，因為業績排名年年第一是不可持續的。只要基金經理能做出自己的風格，年年都能提供穩定的絕對收益，客戶就會認同。

好產品比好客戶更重要

《經濟》：在公募基金這個行業，好的儲備客戶對于基金公司的發展是不是很重要？

劉曉艷：我覺得客戶儲備對于基金公司來說不是最重要的，好的產品才是根本。就像信托行業，就是因為有了很好的產品，才有了很多優質客戶。

《經濟》：那么，未來易方達在基金向全面競爭大發展中，如何搶得先機？

劉曉艷：就是要有充分的準備。監管層不斷放開的領域，對于基金行業來說都是藍海領域。但對別的行業也許是成熟領域。因此，對于基金公司來說，人才儲備非常重要。而在產品方面，基金公司既要有創新，又要做好風控。

《經濟》：應該說公募基金的固定費率現在還是主流？

劉曉艷：目前從世界范圍來看，固定費率制還是公募基金主流的收費機制。固定費率的主要目的是為了讓公募基金不會過于偏重追求當期收益或高風險類投資。除了固定費率外，我們也會積極探索新的管理費率，考慮推出相應的產品。

篇10

盡管經過了當初的驚慌失措后很多國內企業對外貿出口的困惑有了自己的認識，但是它們對困惑的認識還處于初級的、感性的階段，他們只知道自己生產的產品現在在別的國家遭到高關稅的懲罰，至于別人為什么會拒絕自己的產品，而我們又有什么方法去消除別人的“敵意”與顧慮，多數人還沒有考慮到這些。他們忙著在烏云的漆黑中尋找閃耀著光芒的出口，如何沖破這層烏云成為了他們的當務之急。怎樣才能見到隱藏在烏云后的藍天？波導在所有人的注視下用自己的智慧和勇氣給出答案。

明確目標

波導作為“國產品牌手機銷量五連冠”、“惟一進入全球十強的中國本土手機廠商”、 “手機行業中國市場產品質量用戶滿意消費者首選第一品牌”等多個榮譽和獎項的獲得者，已經成為國內手機行業當之無愧的龍頭。值得注意的是波導2004年的手機出口量突破了300萬臺，在占據了國產手機年度出口量半壁江山、實現國內和國外市場雙贏的同時，更制定出“2005年翻一番，2006年出口1000萬部”的目標。這不僅僅在國內的手機業中顯得“異常扎眼”，在外貿出口業中更是有鶴立雞群的感覺。波導能沖破烏云，關鍵在于它的兩只充滿動能的機翼―打造品牌和提供定制，為波導提供了足夠的出口動力，而機頭駕駛艙也明確發出了“走出去”的出口戰略思想指引，在它們的幫助下，波導的一飛沖天自然就成為了理所當然。誠然，國內手機業當初的異軍突起曾讓人產生了很多不切實際的幻想，就像當年的網絡泡沫，不過一盆冷水過后人們被徹底澆醒，特別是那些從一開始就保持清醒的手機實業家們更是在冷水的刺激下對手機產業的現狀與未來有了更深刻、更長遠的認識和規劃，他們意識到只有走“自主品牌”的路，只有國內市場、國際市場兩道同行，企業才能生存、開拓、發展、成功。波導的“機長”徐立華早已在駕駛波導“起飛”時就把它鑄入了自己的飛行軌道中去，并一直一絲不茍地遵循著，沒有偏離。

準備起飛

波導早在三年前就已規劃走向世界的藍圖，從2002年的謀劃，到03年的探索，再到2004年的突破，從沒有出口到出口50萬部再到出口超過300萬部，波導的出口之路走得很穩。

“站穩腳跟再出擊”是它整個藍圖的構筑基礎，波導首先牢牢地掌握了國內市場12%的份額，成為年度品牌手機銷量第一，使企業有了一個繼續發展、開拓的平臺，才能亮了東方亮西方。在搭建基礎的同時，波導在提高手機技術方面作出了很大的努力，它與國外通訊、手機業巨頭薩姆基、西門子、高通的合作使得自己產品的技術含量有了很大提高。波導手機中的關鍵零配件如LCD、FLASH、電芯、語音芯片等都是由英特爾、三星、東芝、索尼、雅馬哈等世界級企業提供的，而產品外觀造型則是自行設計，在開發應用軟件與操作系統中波導更是占有95%的知識產權。

搏擊長空

在開拓海外市場方面，波導堪稱靈活運用“白貓黑貓論”的典范，他們根據各個國家、地區的不同情況，采取了不同的行之有效的策略：對于歐美等發達國家，因為這些國家的手機銷售市場比較成熟，而且MOTOROLA、NOKIA、阿爾卡特、西門子、菲利浦這些世界手機生產大廠都在這些國家，中國手機要想進去分一杯羹是非常困難的，極易遭到“反傾銷”、知識產權保護等貿易壁壘的阻礙，因此以低價產品擠進市場這一手段顯然是不可取的。波導根據市場特點，采取貼牌方式進入歐美國家，有些電信運營商本身就是設備供應商，例如美國的AT&T，BELL等，他們提供電信服務的同時也捆綁式地提供以自己名字為產品品牌的電話機等通訊設備。因此波導加強了與歐美運營商的合作。在不久前，波導成為了歐洲三大運營商VODAFONE、ORANGE、BOUEGUES TELECOM的合格供應商。此外，意大利最大的電信運營商TIN已經正式開始向波導訂購手機。美國AT&T也已開始與波導展開合作洽談。墨西哥的網絡運營商墨西哥電信同樣向波導定制手機。同時波導還針對這些國家手機市場更新速度慢的特征，以款式作為主要武器對目標予以了重點“照顧”，收到了超過預期的顯著效果。

對于俄羅斯、東歐市場和中東市場，由于目前還有許多不穩定因素和可能遇到的高風險，為了既能開拓市場擴大出口，又能安全收匯，波導采取了與當地有經濟實力、信譽好的公司合作的方式，培養和發展自己的銷售商和商，采用了一般貿易的做法來降低經營風險。

在印度及其他東南亞市場，盡管那里人口眾多，目前經濟相對落后，但仍有著巨大的消費潛力。波導根據自己在國內市場成功運作的經驗，采取先占據中心城市然后向二級城市推進的策略，最后滲透到農村市場。波導曾經在印度市場上與迪比特有過“交戰”經歷。迪比特進入印度市場的聲勢比較大，號稱用500萬美元去做宣傳，而銷售是交給商去做。國內的經驗告訴波導，僅找幾個商，做宣傳是不夠的，關鍵是要幫助商賣出產品，這樣就需要做基礎工作。波導在印度發展商，從廣告牌如何設計，到手機在店面上該如何擺放這些細節都指導商。幾次打交道下來，商都愿意賣波導的產品，波導已經初步在當地市場占穩了腳跟。

在以巴西為代表的南美市場，由于整機進口關稅很高，波導采取國內生產零部件再出口到當地進行組裝的方法，消除了高關稅的障礙，通過與當地合作辦廠組裝，降低了成本，擴大了銷售，產品售后服務也得到了保障，可謂是一舉數得。

壯志凌云

波導手機的成功范例對于其他國產品牌手機出口起到了帶動作用。從洋品牌手機進入中國到國產品牌手機進入國際市場，表明了商品流通全球化的現實，從而提醒我們在開發、生產、銷售任何一種新產品的時候要沖破地域、國界的概念，不要把國內國際市場截然分開，而應以能被消費者接受、被市場所接納這樣的角度來做，這樣才能獲得成功。波導的“請進來，走出去”的過程就是一個成功例子，因此波導才能在2004年權威國際調研公司（IC INSIGHT）公布的年度十大手機供應商中名列第八，成為惟一上榜的中國手機品牌。