績效管理系統范文
時間：2023-03-27 16:08:52
導語：如何才能寫好一篇績效管理系統，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
1.1“組織基礎”上存在的問題
1.1.1沒有構建基于戰略的組織架構、沒有清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
組織結構服從于企業戰略，即組織結構的設置需要服從于戰略目標的要求；而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現企業的戰略目標服務。因此，績效管理系統運行的基礎之一就是構建基于企業戰略的組織架構，清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
1.1.2對績效管理認識上的不足。
管理者對績效管理認識不足，誤認為績效考核就是績效管理，而沒有認識到績效管理是一個“制定績效目標與計劃、執行績效計劃、績效跟蹤與輔導、績效考評、績效溝通與反饋、績效結果應用”等一系列過程組成的系統。這就會造成績效管理重“考核”這一結果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發揮績效管理系統對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認識的誤區，踏踏實實的做好過程管理，加強各業務部門的績效意識。
1.1.3對績效管理專業人才的重視度不夠。
企業的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業要有一定的人力資源管理基礎，或者有經驗豐富的績效管理專業人員來推廣才行。因此，很多企業往往就責令人力資源部的相關人員制定相關制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎薄弱或者在沒有豐富專業背景的績效管理人員主導的前提下，去推行企業的績效管理，往往會流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業的效率。因此，企業只認識到績效管理的重要性，而認識不到績效管理專業性及專業人才的重要性，績效管理系統的推行，就缺少了必要的人才基礎。
1.2“績效管理指標體系設計”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標。
企業人力資源部門在企業高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業背景等條件的限制，在設計績效指標體系前，沒有進行充分而科學的工作分析，就從網絡、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標，運用到企業的績效管理中來。顯然，不同的企業有不同的運行背景，沒有經過充分的工作分析，不能很好的運用專業的指標設計方法，照抄照搬而來的指標在企業里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標體系缺乏層次性、系統性，或者重點不突出。
（1）沒有形成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標三級績效管理指標體系；
績效指標從企業管理層級角度可分成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標。許多企業在制定績效指標時，沒有基于企業的戰略、運用科學的方法進行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發，引導各部門建立了各崗位的指標，無法形成從企業到部門（班組）、再到崗位的指標逐級分解體系。
（2）沒有從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
從不同的維度及指標的重要性角度，績效指標又可分為關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（PRI）、工作態度指標（WAI）、崗位勝任特征指標（PCI）、否決指標（NNI）等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎較弱，不同的企業在制定績效管理指標體系時，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
（3）績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。
績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標之間是相關的，作為績效管理完全可以通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業中員工可能多達幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括績效指標，這樣才可能真正適應企業績效管理的要求。
1.3“績效管理過程控制”中存在的問題
績效管理系統的運行由一系列“子過程”的管理構成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標的制定與分解、績效計劃的制定及執行過程的跟蹤與輔導、績效考評信息與數據的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：
1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運行。
由于我國企業整體的人力資源管理基礎較弱、各職能支持部門與業務部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專業的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設立類似績效管理委員會等的績效管理最高權力機構來推行績效管理，同時下設績效日常管理小組等來指導各部門的日?？冃Ч芾砉ぷ?，績效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。
不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法；同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業卻沒有根據不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業人力資源管理基礎薄弱的表現。
1.3.3企業的績效管理與戰略目標相脫節。
很多企業存在一種現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書，各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至利益，很少去關注公司的戰略和整體經營績效以及公司發展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。
1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執行的過程沒有進行跟蹤與輔導，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。
企業管理人員在確定了下屬員工的績效指標以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標的完成情況。實際上，管理人員的重要職責之一就是跟蹤與輔導下屬員工績效計劃的執行，同時有針對性的收集績效信息與數據，這是提高員工績效的有效保障。
1.3.5績效評估面談與績效改進計劃不能很好的結合起來。
企業管理人員在對下屬員工進行了期末績效評估以后，沒有將評估結果進行有效反饋，或者不能很好的進行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績效考評結果運用”中存在的問題
績效考評結果運用中存在的主要問題是“考評結果應用單一，不能全面發揮績效考評結果對其它人力資源子系統的支持作用”。我國許多企業在績效考評結果的應用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據，顯然，這不能全面發揮績效考評結果對人力資源管理其它子系統的支持效用。具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人動、薪酬變動的依據，這種廣泛的應用，體現了績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動關系。
1.5“績效管理診斷系統”存在的問題
“績效管理診斷系統”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求”。企業通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態的績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統，對績效管理中各個環節和要求進行全面監測分析，才能保證績效管理系統動態的適應組織發展的要求。
2. 完善企業績效管理系統的對策
2.1加強組織基礎建設。
2.1.1樹立科學的績效管理觀念，引進高層次的專業人才，強化人力資源管理基礎，才能逐步構建適合企業實際的績效管理體系。
2.1.2通過科學、認真的工作分析，構建基于戰略的組織架構，明晰部門與崗位職責、清晰定位關鍵業務流程，從而為績效管理提供有效的組織保障；
2.1.3通過不斷的培訓學習，提高全員對績效管理的認識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。
2.2完善績效指標體系的建設。
有了堅強的組織基礎作為保障，就可以通過內部專業人才或外聘專業咨詢機構，建立與健全基于公司戰略目標、適合企業需要的績效指標體系。不僅從企業層級的角度分別建立企業級、部門或班組級、崗位級指標；同時從不同的管理維度精準地建立KPI（關鍵績效指標）、PRI（崗位職責指標）、WAI（工作態度指標）、PCI（崗位勝任特征指標）、NNI（否決指標）等指標體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業績效進行全面的管理。只有建立與健全基于戰略的績效指標體系，才能保障整個績效系統運行的有效性，引導績效管理支持到組織戰略目標的實現。
2.3通過不斷溝通，加強績效過程管理。
通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績效管理各個子過程的控制，不斷加強對各層級員工在執行績效計劃過程中的跟蹤與輔導，動態的收集績效信息與數據，有效的進行績效考評結果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實現績效管理的真正目的。
2.4將績效考評的結果及時有效的應用到員工培訓、人動、薪酬變動等各個方面，有效促進績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
篇2
[關鍵詞] 企業績效管理系統 組織績效管理 員工績效管理
企業的績效管理作為一個系統，是由若干個子系統構成的，每個子系統又是由各個更小的子系統構成。在企業績效管理系統中，不同的子系統處于不同的地位，具有層次性。企業績效管理系統之所以能夠作為一個整體發揮出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的層次性所決定的。因此，為了構建高功效的績效管理系統，就需要對其進行層次性分析。
一、績效的三個層次
企業作為一個組織當具有一定規模時，為了實現專業化和提高效率，其內部就要根據所從事業務活動的內容和管理職能來實行部門化，設立相應的部門，或根據任務的需要來組建工作團隊或任務小組。在一個部門或工作團隊中，包含一定數量符合部門或工作團隊需要的員工個體。因此，企業中存在著組織、部門或團隊和員工個體三個層次。與這三個層次相對應，企業的績效也體現在組織績效、部門或團隊績效和員工績效這三個層次上。
組織績效強調的是整體性績效，是指組織整體在一定時期內所取得的績效。人們對組織績效內含的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對組織績效往往是單純從財務角度進行界定，后來逐步把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標結合起來對組織績效進行衡量。
部門或團隊績效是指部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對部門或團隊績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面情況進行衡量；另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。
員工績效強調的是員工個體的績效，是指員工個體所取得的工作成果，以及工作過程的方式、方法等方面的情況。員工績效包括任務績效，即正式規定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。
在企業組織中，組織績效、部門或團隊績效和員工個體績效盡管處于不同的層次，但它們是密切相關的。員工績效是基礎，部門或團隊績效建立在員工績效的基礎之上，組織績效建立在員工績效及部門或團隊績效基礎之上；部門或團隊績效是員工績效的整合與放大，組織績效是員工績效及部門或團隊績效的整合與放大。由于部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，因此對企業中的績效管理系統進行層次分析，只須從組織層次的績效管理和員工層次的績效管理來進行分析。
二、組織層次的績效管理
對組織層次的績效管理國外學者有相應的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究認為，組織層次的績效管理是由績效計劃、績效改進和績效檢查三個環節構成的。按照他們的觀點，在績效計劃過程中，就是要確立企業的戰略與目標，結合企業中相關利益者的要求，明確企業要實現的績效及優先績效；在績改進過程中，要通過企業業務流程再造、結構重組和全面質量管理等活動，在組織層次上改進績效；在績效檢查過程中，要依據績效計劃，參照競爭對手的績效和其他可比較的標桿，對組織的績效進行考評。
組織層次的績效管理是對組織層次上的績效的管理，是包含一系列環節的周期性管理循環過程。在這個循環過程中，要以企業戰略目標為前提，包括組織績效計劃、績效實施、績效考評、績效信息溝通和組織績效的改進與提高等環節。
三、員工層次的績效管理
對員工層次的績效管理國外學者也有相應的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)認為，員工層次的績效管理是由績效計劃、績效評價和績效反饋三個環節所構成的一個周期循環。按照他們的觀點，績效計劃環節包括績效目標制定、績效目標認同和績效目標實現；績效評價環節包括根據績效計劃對實際績效進行客觀評價、分析和總結；績效反饋環節包括對照績效計劃進行反饋，并采取行動致力于績效的改進和進行員工開發。
員工層次的績效管理是員工個體層次上的績效管理，也是包含一系列環節的周期性管理循環過程。在員工層次的績效管理循環過程中，要以員工個人目標設立為前提，包括員工個人績效計劃、制定行動方案、績效考評、信息反饋和員工個人績效改進與提高等環節。
四、組織與員工整合的績效管理
組織與員工整合的績效管理是將組織績效管理與員工績效管理融合為一體的績效管理，從而在企業中構成完整的績效管理系統。在這種整合或融合的過程中，要從組織績效管理作為基礎來實現整合或融合。
首先要確立組織績效管理過程，組織績效管理為整個組織中的員工績效管理奠定了基礎，員工績效管理過程要以組織績效管理為依據。如果沒有建立有效的組織績效管理過程，或員工對組織績效管理過程理解有限，員工績效管理過程就很難與企業戰略目標聯系起來，企業績效管理系統也就難于實現其目的。因此，要以組織績效管理為基礎，實現組織績效管理與員工績效管理的整合或融合，形成兩個層次整合或融合的企業績效管理系統。
組織績效管理與員工績效管理整合或融合所形成的企業績效管理過程中，同樣也包括一系列環節的周期性管理循環過程。在這個績效管理循環過程中，要以企業戰略目標為前提，通過部門或團隊目標分析，設立員工個人目標，以所構建的目標體系為基礎，形成績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效改進與提高的績效管理循環過程。
參考文獻：
[1]顧琴軒:績效管理.上海交通大學出版社，2006
[2]王懷明:績效管理.山東人民出版社，2004
[3]李業昆:績效管理系統研究.華夏出版社，2007
篇3
關鍵詞：績效系統；數據庫；魔方網表；信息化管理
中圖分類號：TP311.52 文獻標志碼：A 文章編號：1003-9767（2016）01-105-02
2015年，西南空管推行全員績效管理和績效考核。各級領導及從事績效管理工作的人員工作量劇增。經過探索和嘗試，在筆者所在部門利用魔方網表搭建起績效管理系統，簡化了原有的繁復流程，降低了管理的成本，提高了績效工作的效率。
1魔方網表
在進行功能模塊設計、系統數據庫設計介紹以前，有必要先來認識一下魔方網表，這是利用它搭建績效管理系統的基礎。魔方網表本質上是一套Web化的數據庫軟件，同時融入了Excel公式的強大計算能力，數據庫的強大數據管理能力。只要安裝好服務器，其他用戶可以通過瀏覽器從網絡內的任何一臺可以聯網的地方訪問，客戶端不需要安裝任何軟件。魔方網表和Excel一樣，是通用的、靈活的、可定制的。不過Excel是單機版，而魔方網表是網絡版，可以多人同時使用，同時具備完善的權限體系。筆者所在的單位將服務器架設在內網系統中，即在西南空管局OA辦公網絡上的終端都能通過瀏覽器訪問到該系統。
2系統模塊
根據西南空管局的績效考核設計思路，部門績效管理系統分為“下設評內設”“上報考核資料”“三級考核”“績效獎金分配”四個模塊分別進行搭建。根據考核關系，在部門績效管理系統中，將用戶權限分為三類。0級用戶：系統管理員；1級用戶：部門領導；2級用戶：部門所轄各科室主任；3級用戶：各科室績效工作負責人。因魔方網表具有表單定制式的功能特點，可以方便對不同級別的用戶設定在不同模塊中的不同表單中的用戶權限。部門績效管理系統總體模塊構成及用戶權限對應如圖1所示。以“上報考核材料”這個模塊為例來介紹用戶權限設計。上報考核材料指每考核周期末，部門須上報季度考核的材料給考核人（局領導、內設機構、職能主管部門），而在實際工作流中，首先是由部門各科室的助理即3級用戶匯總相應部分的素材，整理后填入績效管理系統，科室主任即2級用戶進行審核和修改，系統管理員即0級管理員利用績效管理系統自動統計后由部門領導即1級用戶進行最終審核和修改，從而形成上報的最終材料提交。
3系統數據庫設計
根據部門績效管理系統的需求分析和模塊設計，建立系統數據庫，并為該數據庫建立數據表。因部門績效管理系統功能復雜，以下將以“下設評內設”模塊為例，詳細介紹其數據庫表單的設計。筆者所在部門為西南空管局的下設部門，每個考核周期末須完成對局內設部門的評分。根據筆者所在部門的績效管理規定，內設評分環節是由部門領導和科室主任一級分別打分后取平均值的方式進行。
3.1下設評內設考表
下設評內設考表用來存放權限內用戶的打分數據，自動根據登錄記錄記錄考核人信息及評分時間。
3.2下設評內設分數匯總表
下設評內設分數匯總表用來匯總并顯示經過計算后的下設評內設考表內在規定條件下的分數平均值。
3.3下設評內設備注匯總表
下設評內設備注匯總表用來匯總并顯示下設評內設考表在規定條件下的備注。
4下設評內設功能實現
4.1權限內用戶評分
用戶評分是本系統的核心功能，其實現的界面如圖2所示。登入界面選擇考核對象后，通過添加記錄按鈕就可以進入該界面。在該界面中可以看到，考核時間、考核人、考核年度、考核周期都是通過由系統自動記錄填寫的，考核人只需要填寫工作計劃性、工作協調性、辦事效率、服務基層幾項就可以?？己巳嗽u分結束后，若考評分數中有一項低于6分，或是高于10分的情況，就須另行填寫備注，方能正常保存并關閉。
4.2分數匯總
分數匯總須由系統管理員權限操作。通過“執行報表操作”按鈕就可以進入該界面，然后通過條件選擇，就會自動通過比對考核年度和考核周期，讀取相應的數據并計算平均值填入分數匯總表格。
4.3備注匯總
備注匯總的功能實現與分數匯總基本類似，在此就不再贅述。
5結語
以上論述了一個基于魔方網表的部門績效管理系統的框架及實現方法。該實現框架基于MVC模式，實現了表示層和邏輯層的分離，使得該系統具有更好的擴展性。而由于魔方網表強大的數據庫管理、計算和定制表單功能，其可以應用的范圍還遠不止于此，只要表單設置合理，其還可以利用在人力資源管理、班組管理、設備運維管理、出入庫管理等等其他方面。
參考文獻
[1]王珊,薩師煊.數據庫系統概論[M].北京：高等教育出版社,2006.
篇4
關鍵詞 績效管理 績效應用
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A
中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負責經營深圳本地固定電話、寬帶網絡及天翼3G移動網絡以及其他綜合信息服務的分公司。自2002年引入績效考核，2005年引入平衡計分卡工具，持續改良關鍵績效目標、員工KPI的設定方法和考核方法、績效應用，基本形成了一套相對穩定的績效考核方案。
一、績效管理體系
深圳電信在人員績效管理上的突出變革是，將人員績效考核進行總體評估，并對評估結果按人員比例強制分布。由于深圳電信總經理由廣東省公司考評，深圳電信三級經理（指深圳電信二級單位的領導班子成員）考核簡單，并且這兩類人員實行年薪制，以下介紹的考核方案不包括這兩類人員。
（一）績效管理層級。
1、由單位分管領導考核室/中心正副經理，審核上級是單位正職領導；
2、由室/中心正副經理考核班組長，審核上級是單位領導或室/中心經理；
3、由班組長考核員工，審核上級是單位領導或室/中心經理。
（二）績效管理流程。
1、制定、審批績效計劃：員工績效考核表是考核雙方經過反復溝通，確定被考核員工的KPI指標后最終形成的。員工績效考核表制定工作一般每年開展一次，原則上在上一年度9月份啟動，12月底前完成并下達。
2、績效執行及溝通：員工績效考核表下達后，員工要努力達成績效目標，在績效執行出現困難和風險時應及時向直線經理反饋。各級直線經理應充分關注員工的績效執行情況，及時溝通輔導，協助員工解決在完成績效目標過程中遇到的問題，不斷提升員工績效。
3、績效評估：分為員工自評、考核上級初評，部門/單位領導終評，公示，五個環節，并制定了績效評估申訴流程
4、績效應用/激勵（后文詳述）
（三）考核周期。
月度和年度。
（四）考核表結構。
采用關鍵績效指標（KPI）進行員工績效考核。員工KPI主要是基于崗位說明書的職責和能力要求，結合部門和崗位主要目標和關鍵任務而進行設置。每個員工的KPI數量原則上不多于10個，其中業績指標數量不多于7個、行為指標數量不多于5個。根據每項指標的重要程度賦予相應的權重，指標的權重之和為100%。單項指標的權重原則上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍數進行設置。
1、業績指標：指根據崗位職責和組織KPI，體現戰略導向與流程運作要求而設置的指標。員工的業績KPI可分為兩類，一類是可計件計量類，如一線操作層各崗位族，另一類是非計件計量類；
2、行為指標：指員工在日常工作中可直觀表現并可評價的、直接影響績效結果的、通過上級的反饋與輔導可在短期內改進的指標，使用員工行為指標及評價標準表；
3、防范扣分指標：為確保員工執行公司各項規章制度、履行崗位職責基本要求而設置的扣分指標。
（五）績效指標的制定。
每一項指標包括指標名稱、定義、權重、目標值、計分辦法、取值方法、考核周期等內容，并符合SMRT原則。
1、市場一線的銷售人員：是由所在組織（部、室）結合組織業績目標設定員工的主要業績目標。并且指標均可測量、可比較。
2、其他單位/部門員工：由被考核人根據自己的崗位職責及對績效考核要求的認識理解程度自行設計績效考核表及績效指標，交考核上級審核確定。
（六）績效等級評定。
員工的績效成績包括績效分數和績效等級。績效分數是指根據績效考核指標考核得出的具體分值，績效等級與績效分數參考區間對應關系為：P1對應“分數≥95”， P2對應“85≤分數
（七）績效結果應用。
1、員工月度、年度的績效考核結果，分別與月度、年度績效獎金掛鉤?？冃Э己说燃壍姆峙湎禂?。
2、員工年度績效考核結果：作為調整員工下一年度的績效工資系數的依據。
深圳電信制定員工年度績效考核總評計算方法：個人綜合得分（C）=M+H
公式1：
3、員工的績效考核結果的其他應用：作為崗位升降、崗位輪換、推先評優、發展培訓及其他獎懲的重要依據。
二、績效管理簡析
總體看來，深圳電信人員績效管理體系屬于形式上趨近完美，細節上馬虎應付。 認為主要存在以下幾個突出問題：
（一）在員工KPI的制定上主要存在業績指標含糊不清、行為指標過于籠統、忽視能力。
1、業績指標含糊不清，主要是指非銷售一線崗位員工。往往設置業績指標的方式就兩種：一種是一個員工承擔整個團隊的指標（例如一個產品經理承擔該產品的總體業績指標），團隊指標的實現受到太多不屬于該員工可控因素的影響，所以員工有聽天由命之感，既無法真正體現員工的績效，更在績效激勵上對員工有失公正；另一種是直接把員工的工作內容設定為指標，目標感不強外，可測量度也很差，真正評估時就被主觀感覺取代了客觀取值。
2、行為指標，由人力資源部給出統一參考后，各個崗位的員工直接拿幾個來用，沒有結合員工不同崗位不同職能特點，無法真正有效的評價一個員工的職業行為和工作態度；
3、整個指標體系沒有關于員工能力的部分，考核完全忽視員工能力差異。大型國企存在員工年齡跨度大、能力差異大的現狀，考核忽視能力，對老員工常常造成結果不公平的印象。建議定期，至少一年對一定比例的員工進行至少一次能力測評，以此作為員工輪崗、晉升的依據之一，避免用一個績效考核等級作為每個員工的總體評估、以偏概全。
（二）績效輔導完全流于形式。
深圳電信績效管理系統中都設置了績效溝通（輔導）流程，但是由于企業內部各部門及管理人員對績效考核思想理解不一、人力資源部培訓少、缺乏有效的監督手段，使績效輔導很難發揮其存在的作用。 特別是，直接考核上級一般僅僅對評為P4等級的員工給予績效輔導，而這時的所謂輔導也往往是因為考核指標本身缺乏說服力，而不得已為之的勸說工作。
（三）績效評估主觀性強。
很多評價者認知上的問題都烙印在深圳電信的人員考核上。由于非銷售崗位績效指標設置的草率、欠量化問題，結合人員績效考核結果的強制分布要求，近期效應、暈輪效應、不頻繁觀察、時間壓力、人機關系好壞等等評價誤差或錯誤時有發生。最嚴重的是，大多數員工已經在內心默許了這種主觀性評估標準，這就違背了績效管理關注倫理――個人尊重、公平公正的基本思想
（四）績效應用不關注員工成長。
績效應用雖然列舉了很多方面，但是真正規則明確的全都是有關薪酬的，少部分有關崗位晉升的。因此，結果就讓員工把自己平時的表現和業績僅僅與金錢收系在一起，這樣至少有兩個惡果：第一是員工過分關注績效考核評定兩頭等級，甚至導致員工與領導、員工與員工之間的極大矛盾，降低員工滿意度；第二，在企業本身缺乏人性化文化建設的同時，非常不利于培養員工的忠誠度，即企業似乎除了薪水無法滿足員工任何其他積極需求，特別是發展需求，這也是近年出現大量優秀的有一定級別的員工紛紛離職的原因之一。
篇5
[關鍵詞] 平衡記分卡績效管理戰略管理
隨著信息技術的飛速發展和廣泛應用,人類的經濟模式已由工業經濟時代進入信息經濟為主的后工業時代。為了適應國內外的競爭環境和信息化環境,越來越多的企業開始重視績效管理,希望通過建立一套全面的、科學的績效管理系統,對企業各級組織和員工的行為進行有效的管理,以保證企業戰略的順利執行和戰略目標的順利實現。對于企業而言,績效管理最根本的目的是為了產生持續而優異的業績,因此企業應當重視績效管理過程中的每一個方面,也就是說,應當將績效管理的地位上升到企業的戰略層面。在這種背景下,哈佛大學Robert?S?Kaplan和David?P?Norton兩位教授在總結了十二家大型企業績效管理系統的成功經驗的基礎上,于1992年提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。
一、平衡記分卡概述
平衡記分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核,從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績效管理體系。
平衡記分卡從四個維度審視企業的業績:員工學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個層面的指標之間存在深層的內在聯系,即:學習與成長層面解決企業長期生命力的問題,是提高企業內部運作管理能力的基礎;企業通過內部管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導致企業良好的財務效益。
平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡,長期目標與短期目標之間的平衡,外部和內部的平衡,結果和過程的平衡,管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況,使業績評價趨于平衡和完善,有利于組織長期發展。
二、平衡記分卡的構成要素及可應用層面
1.平衡記分卡的構成要素
平衡記分卡包含六個要素,分別是戰略主題、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案、任務。戰略主題是觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭,每個戰略主題都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分;戰略目標是由公司戰略分流出來的關鍵戰略目標,每一個戰略目標都包括一個或多個績效指標;績效指標是衡量公司戰略目標實現結果的定量(或定性)的尺度;目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求;行動方案和項目類似,它由一系列相關的任務或行動組成,目的是達到每個指標的期望目標值;任務是執行戰略行動方案過程中的特定行為。
2.平衡記分卡可應用的層面
平衡記分卡可應用于以下幾個方面:(1)戰略梳理并使企業各階層對戰略達成共識;(2)將戰略與各部門的工作目標和工作計劃相匹配;(3)使員工的職業生涯與企業戰略發展相匹配;(4)使企業發展戰略的中長期目標與年度預算相匹配;(5)使企業內部的各個運作流程與企業戰略發展相匹配;(6)使企業文化與企業戰略發展相匹配;(7)使建立學習型組織與企業戰略發展相匹配;(8)制定和執行戰略行動計劃;(9)進行定期的、系統的戰略檢討。
上述幾個方面實際上是運用平衡記分卡將戰略落實到互為關聯、相互支持的績效計劃體系,并將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去,以此來推動公司的每一個員工自覺地去實現預定的績效計劃,從而確保公司戰略的實施。
三、實施平衡記分卡的企業應具備的條件
近年來,平衡記分卡首先在世界500強企業運用并取得成效,后被廣泛運用到各行各業,并在解決企業“戰略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統一”、“員工參與組織戰略發展”、“企業價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導作用。然而盡管如此,并非所有類型的企業都適合應用平衡記分卡完善其績效管理系統,平衡記分卡適用于以下類型的企業:
1.以目標、戰略為導向的企業。當企業樹立了的長遠發展目標之后,戰略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心,所以企業要應用平衡記分卡,須以戰略作為企業的導向。
2.具有協商式或民主式領導體制的企業。在激烈的競爭中,采用平衡記分卡要求企業必須采取“四輪驅動”(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中, 而不會陷入經營管理失敗的泥潭之內。平衡記分卡必須在民主式管理風格的企業平臺上運行,使員工能夠充分參與企業戰略的制定與實施。
3.成本管理水平較高的企業。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業帶來的利潤是多少。這個要求在傳統的成本管理方法下是不能實現的。只有引入新的成本管理方法―作業成本法,就能真正發現每一位顧客所能給企業帶來的利潤情況。當然,除了成本之外,企業還需要注重產品的質量及其他一些影響顧客的因素。
4.高科技類型的企業。這類依賴于對知識資產的持續投資和管理,要求持續的技術創新,傳統的財務模式績效管理對無形資產和智力資產的評估與管理顯得蒼白無力,無法兼顧企業的眼前利益和未來發展的關系。采用平衡記分卡的績效考核,有利于實現企業以戰略為導向,實現企業的價值。
四、平衡記分卡實施過程中應注意的問題
雖然平衡記分卡的概念已經具有一定的普遍性,然而想成功地實施平衡記分卡仍然是一個大挑戰,需要投入相當大的成本和力度。在實施過程中需要注意以下幾個方面的問題:
1.設計適合本企業的業績評價指標體系
只有將平衡記分卡的原理和企業的具體情況相結合才能發揮平衡記分卡的功效,不能簡單地模仿其他公司已經開發完成的平衡記分卡。因為公司行業背景、文化和戰略目標各不相同,各自在平衡記分卡四個方面的目標及其衡量指標皆不同。即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量。另外,不同公司指標之間的相關性也不同。
2.提高企業管理信息質量的要求
我國對企業信息的精細度和信息質量要求相對偏低,這會在很大程度上影響到平衡記分卡應用的有效性。因為信息的精細度與質量的要求度不夠,會影響企業實施平衡記分卡的效果,如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙,或不真實不準確,無法有效地衡量企業的經營業績。此外,由于無法正常發揮平衡記分卡的效用,還會挫傷企業對其應用的積極性。
3.正確對待實施過程中投入成本與獲得效益滯后的關系
平衡記分卡的四個層面彼此是連接的,要提高財務層面首先要改善其他三個層面,要改善就要有投入,所以實施平衡記分卡首先出現的是成本而非效益。更為嚴重的是,效益的產生往往滯后很長時間,使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差,可能會長達半年甚至一年以上,會出現客戶滿意度提高了,效率也提高了,可財務指標卻下降了的情況。實際上,為了改善非財務指標所投入的大量投資,要經過一段時間才能反映為財務指標的改善。在這個時候,應該將眼光放得更長遠一些,堅定信心繼續實施下去。平衡記分卡對于每一個企業都有不同的成本約束,其產生的效益也是不一樣的,所以要結合企業的實際來運用。
4.對實施的難度有所預期
雖然平衡記分卡模式的觀念已經具有一定的普遍性與實際效果,企業通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞,然而,想成功地實施平衡記分卡仍是一項大挑戰,需要投入相當的成本與力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個月去執行,另外再需幾個月去調整結構,使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。用于平衡記分卡的衡量指標有可能很難去量化,而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標,定績效的衡量指標往往比想象的更難。當組織戰略或結構變更的時候,平衡記分卡也應當隨之重新調整,而負面影響也隨之而來,因為保持平衡記分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
五、結語
平衡記分卡很好地解決了企業的兩大基本問題:績效管理與戰略實施。因此,它不僅僅是一套業績考核工具,更是一套適合知識經濟時代的系統的動態戰略管理體系,可以幫助企業規劃戰略,實施變革,創造未來。它是當今最強有力的管理工具,是跨國公司縱橫全球的利器,我國企業可以借此打造自己的核心能力與競爭優勢。
參考文獻:
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關鍵詞：農村金融機構 薪酬績效 管理體系
一、建立健全薪酬績效管理體系
實施全面薪酬戰略，應將物質資源和精神資源報酬兩手抓，使人才引得進來，留得下來，努力干下來，干得精彩，效益出來；提供各類培訓機會，拓寬晉升渠道，增強員工歸屬感；要健全延期支付、專項競賽、風險定價等一系列配套制度，通過對資金轉移定價、模擬利潤等方面考核，逐步將經營指標考核調整為風險調整后的綜合收益考核；建立對網點、員工、產品、客戶等方面的差異系數調節配套機制，引導分支機構在擴充存貸款總量的同時優化結構、注重成本；同時，通過CRM客戶關系管理系統計算客戶貢獻度積分并給予相應回報，滿足客戶個性化需求，提高客戶忠誠度，全面提升贏利能力和競爭能力，在為顧客創造更多價值的同時實現顧客與銀行的“雙贏”，使薪酬績效管理逐步向立體化、精細化方向完善。
二、加大宣傳營造薪酬績效考核氛圍
一是加大薪酬績效考核政策宣傳與引導力度，多措并舉加大培訓、學習交流、溝通反饋力度，讓全員掌握薪酬績效考核的精髓，激發市場營銷和客戶拓展熱情，真正讓績效引領經營管理，推進業務發展，逐步提高薪酬績效考核管理的質量與執行效果；二是獎勵優秀意見和建議。對于積極建言獻策，提出有利于薪酬績效改進的意見和建議的員工，可以采用物質獎勵，例如發放獎金，也可以采用精神獎勵，例如通報表彰，營造一種人人是主人翁的企業氛圍。
三、強化科技支撐完善薪酬績效考評
完善的薪酬績效考核系統必須有一個大數據平臺和一套相適應的系統來支撐，這個大數據平臺應包括信管系統、財管系統、客戶信息系統、客戶關系管理系統、卡業務系統、資金業務系統、FTP系統等；建立健全配套系統建設，引入FTP等績效考評系統，進一步發揮薪酬績效管理的科技支撐作用，縮減考核鏈，弱化考核工作中的人工因素，促使考核內容更加細致，權重分配更加細化；進一步加大系統的對接，盡可能使所有的考核數據直接通過核心業務系統獲取，提升薪酬績效考評的科學性和可執行性，使業績考評更加客觀科學。
四、推行內部資金轉移定價
農村金融機構要建立新業績考核體系，再造業務流程，推行精細化的FTP定價模式勢在必行。在FTP管理模式下，通過引入金融市場價格數據，準確計量不同渠道、不同期限資金的成本或收益情況，從而合理制定金融機構內部的資金轉移價格，可以科學地分析各機構網點不同業務、不同產品的邊際收益，看到哪些期限、哪種產品、哪條業務條線更加盈利，由此可以確定業務經營導向――引導擴大這些產品和業務條線，相應收縮那些不太盈利業務。
（一）存款業務
對于存款業務，引入FTP定價，能夠核算存款為金融機構帶來多少真正的利潤。例如：某銀行以存款業務為主的兩個網點，A網點存款日均規模10億，平均期限0.5年，B網點存款日均規模10億，平均期限2.5年。
通過對比，在同樣貸款規模的情況下，由于不同期限及利率水平，B網點的盈利能力是A網點的三倍?；谏鲜銮闆r，我們可以根據金融機構不同的管理階段，在考核上需要考慮是偏重利潤，還是偏重規模，以及怎樣平衡，然后通過績效考核這個指揮棒引導到我們戰略需要方向上。
（三）投行資金業務
投資銀行資金業務是金融機構新的利潤增長點之一，除了同業往來，還包括債券買賣、正逆回購、同業存單、資管/信托業務等。引入資金轉移定價目的之一，是判斷籌款選擇。例如：假如投行部計劃籌一筆1年期、5000萬資金去投資一個資管計劃，其資金來源可以從司庫去借，或從市場去借，其情況如下表。
五、細化成本效益核算
（一）對分支機構成本費用核算
對于銀行分支機構來說，除資金成本外，還包括運營成本以及和風險相關業務的成本，對其核算是進行薪酬績效精細化管理的基礎。
1、運營成本
主要包括人力費用和財務費用，按照“誰受益、誰承擔”的原則，需區分直接成本和間接成本。核算步驟主要包括費用收集以及間接成本分攤。人力費用依賴人力資源系統，財務費用依賴財務報賬系統。在此基礎上，才能夠客觀、準確地進行費用的歸集，才能進行成本分攤系統建設。
例如，通過財務系統的費用記賬模塊，總部一筆200萬押運費用，記錄在業務管理費/安全保衛費，基于“誰受益，誰承擔”的原則，分支機構需要承擔相應的費用（間接費用）。我們分析成本動因可以選擇網點數，分攤規則按每個網點進行平均分配（假設40個網點），那么每年每個網點需要承擔的安全保衛費用為200萬/40=5萬。
2、風險相關業務的成本
主要指信用風險成本，計量難度較大，依賴銀行全面風險管理和風險計量的水平，實施前提是建立損失準備計量體系以及權重法監管資本計量體系，才能準確計量每個客戶、每筆貸款的損失。初期，一般先按照監管給定的模型來建立風險計量系統，計算每個客戶、每筆貸款的損失和風險成本。
例如，一家A級小微企業貸款100萬，假設A級企業的違約概率是2%，違約損失率是50%，那么預期損失是100*2%*50%=1萬；非預期損失則要根據該客戶的風險權重計算資本占用，然后再計量得出資本的成本。
（二）對電子銀行產品效益核算
電子銀行產品主要包括ATM、CRS、POS、自助終端、手機銀行、網上銀行、短信銀行、電話銀行、貸記卡，等等。從精細化管理角度，需將電子銀行渠道效果與依附渠道的業務產品的成本、效益分別核算，實施前提是渠道及產品體系的建立。
1、電子銀行渠道效果
從銀行戰略考慮，電子銀行渠道鋪設主要體現為運營成本。因此，從精細化管理的角度落地考核，主要考慮規模數量、激活使用率等類型的指標，以衡量市場發展和替代人工的效果。
2、依附產品本身效益
對于依附各渠道的業務產品本身，可以從業務產品通過相應渠道發生的交易，產生的成本和收益進行核算，具體包括交易量/筆數，直接收益、柜員替代收益，以及相應的成本。
（三）合規操作指標方面的核算
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關鍵詞：B/S結構；煤炭企業；績效管理系統
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2015）09-0007-02
1 引言
隨著經濟的增長和煤炭行業的迅速發展，煤炭企業面臨的競爭也越來越激烈，績效管理在企業管理中的越來越重要，傳統的績效管理系統不論從方法上還是數據處理上都已不能滿足煤炭集團公司發展的需求，因此研究建立一種方法先進、數據管理靈活高效的績效管理系統是非常必要的[1]?；赪eb的煤炭企業績效管理系統使用綜合的績效管理方法和Web技術，使績效管理不再是分公司獨立的行為，方便各分公司和集團公司的交流，對整個集團公司的發展具有較高的應用價值。
2 績效管理系統總體設計
2.1 系統的需求分析
通過調查研究，煤炭企業組織結構相對龐大，集團公司下屬分公司、煤礦，其各礦又分各管理、生產、市場等，一直細分至各班組，結構完整，機構龐大。因此，煤炭企業績效管理系統需要定性和定量兩種績效考核方式，如：360度考核、量化考核等考核方式?？己素撠熑藢⒖赡苡玫降目己酥笜溯斎胂到y中，各部門負責人根據本部門的績效目標選取考核指標，制定考核表，參與考核的主體根據考核標準填寫考核表并提出相應的建議，考核結果保存在系統中，可供其它決策使用?？冃Ч芾硐到y的用戶有四大類：
（1）員工：上傳與工作業績有關的證明材料，填寫個人績效記錄并進行自評。
（2）評估者：即專門負責績效考核評估工作的負責人，主要任務是在績效考核過程中監督員工和部門績效，并在每個績效周期結束參與員工和部門績效進行評分工作和匯總工作。
（3）部門負責人：負責從企業KPI庫中選擇本部門績效關鍵業績指標，制定部門績效考核指標，在考核過程中和員工進行溝通，并參與本部門績效的全面評估工作和其它部門績效考核工作。
（4）經營者：制定企業的戰略目標，查看各部門和員工的績效評估結果，根據考核結果的分析制定下一階段的目標。
2.2績效管理方法研究
針對煤炭企業績效管理中存在的問題[2]，研究煤炭企業績效方法時要從幾個方面考慮：
（1）完善績效管理體系。把績效考核與績效管理結合起來，作為績效管理中的一個環節來執行，考核前與考核后都要進行溝通和反饋?？冃Ч芾淼慕Y果要充分運用于人力資源管理中去，把績效管理作用最大化，實現與人力資源管理的緊密結合。
（2）增加考核對象?？冃Э己说膶ο筮x擇部門、部門負責人、普通員工及企業經營者幾類，實現對企業所有員工及部門進行績效考核，并根據考核對象的不同分別設置不同的考核指標與考核方案，使績效考核更加精細，考核結果更加準確。
（3）重視績效管理過程?？冃Ч芾淼倪^程中要重視與員工的溝通，通過不斷的溝通挖掘員工的潛能，有效的進行人力資源開發，充分發揮員工的工作能力，調動員工的工作積極性，從而提高工作效率，達到實現企業績效的目標。
（4）注重績效管理結果運用?？冃Ч芾淼倪^程固然重要，但績效管理的結果運用也是績效管理中不可忽視的重要步驟。把績效管理的結果運用于人力資源管理決策中，如培訓管理，人力資源開發和人力資源規劃中，充分發揮績效管理的作用。
根據上述幾點，煤炭企業的績效管理方法應該從企業的戰略目標出發，結合企業績效和員工績效，由績效目標確定，績效管理循環和績效結果運用三部門分組成的不斷循環進行的完整的管理過程，如圖1所示。
從圖1可以看出，績效管理包括三部分：績效目標確定、績效管理循環和績效結果應用。績效目標確定的任務是根據企業的戰略目標，與員工溝通確定企業績效目標，再把企業的整個績效目標進行分解為兩部分，一個是部門績效目標（部門績效考核用），另一個是崗位績效目標（個人績效考核用），這樣就形成個人與部門相結合的績效管理模型?？冃繕舜_定后，進行績效管理四個過程的不斷循環（即績效計劃績效調查績效評估實施績效反饋績效計劃），不斷把績效反饋的結果應用于新一輪的績效目標確定中?？冃Ч芾聿皇且粋€獨立的管理過程，它與人力資源的其它過程有著緊密的聯系，績效管理的目的不僅僅是為了評價企業的績效的好壞，而是把績效結果應用于人力資源管理的其它管理活動中。所以，績效結果的應用對于績效管理也是非常重要的。
2.3 設計原則
績效管理系統采用瀏覽器/服務器（B/S）結構，整個系統由三層體系結構即表示層、邏輯層和數據層組成。表示層是與用戶直接相關的用戶界面即瀏覽器端，邏輯層通過Web服務器來實現績效管理工作，數據層應用數據庫技術對業務數據進行管理。
（1）客戶端直接使用瀏覽器，無需安裝特定的客戶端軟件，使用方便靈活，界面友好，用戶只要能連接網絡，隨時隨地都可以使用管理系統實現數據的實時查看與管理。
（2）系統可以支持各種平臺使用，不需要特殊的軟件和硬件系統，方便地實現了跨平臺數據訪問。
（3）開發簡便，可以使用多種開發工具，兼容性好。
3系統結構設計
系統采用基于B/S的三層體系結構，即表示層、業務邏輯層和數據層：
（1）表示層
表示層為客戶端提供對應用程序的訪問，系統使用窗體來構造表示層，由一系列用戶與之交互的窗體（頁面）組成應用程序。窗體主要完成績效管理業務查詢、展示、打印功能。本系統使用組件，還用到了.NET支持的標準UI組建的子分類[3]，將自己的自定義組件插入到框架中。
（2）業務邏輯層
業務邏輯層實現應用程序的業務功能，應用程序通常圍繞業務流程和業務組件的概念構造，這些概念通過業務層中的大量組件、實體、和界面來處理。應用程序可以將它的部分功能作為其他應用程序可以使用的服務進行公開。服務接口將該服務呈現給外部世界。理想情況下，它隱藏實現細節，并只公開粗粒度的業務接口。服務接口通常使用XML Web服務實現。
（3）數據訪問層
數據訪問層為業務邏輯層或表示層提供數據服務，大多數應用程序必須訪問存儲在數據庫（如關系數據庫）中的數據。此數據層中的數據訪問組件負責將存儲在這些數據庫中的數據公開。本系統采用作為應用程序的數據訪問組件，通過也可以開發用于管理對象――關系映射復雜性的類。
4系統功能設計
本系統基于C#語言實現，使用SQL Server數據庫、Web Service和B/S體系結構[4，5]，根據上面的需求分析設計出績效管理模塊的主要功能包括：考核指標管理、考核實施、考核結果查看三個部分的功能，功能模塊圖見圖2。
（1）考核指標管理：考核指標管理中實現對部門考核指標和個人考核指標的錄入，修改和刪除等功能，將按照不同部門和個人錄入考核需要的指標，并根據企業在不同時期所寫的戰略目標的不同，可以對以前所定的考核指標進行適當的修改，績效管理評估者應定期檢查這些考核指標是否跟得上企業目標的發展。
（2）考核實施部分主要完成部門和個人績效考核的過程，包括考核表的制定和考核評分過程。
（3）考核結果查看是人力資源管理者或者員工及部門負責人通過系統對整個企業或自己的績效考核結果查看，員工查看其不足并在以后的工作中加以改正，人力資源管理部門可
以根據考核結果制定獎懲計劃、培訓計劃和職務升降計劃等。
5 結論
基于B/S三層體系結構的煤炭企業績效管理系統，可大大簡化了系統的管理和維護工作，用戶使用瀏覽器就可以方便地使用管理系統，提高了系統的可操作性。通過績效管理系統的設計，企業可以使用系統對績效統一管理和實施，也可以方便的調整績效考核方案和考核指標，做到考核更加合理，最終達到提高績效管理的效率的效果，對企業人力資源管理工作有良好的參考意義。
參考文獻：
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在企業績效管理中，運用系統思想，要求我們把績效管理作為一個系統性的過程，放在企業內部經營管理系統、企業人力資源管理系統的環境里去研究(圖1)。
績效管理是人力資源管理系統的一個子系統。人力資源管理系統又是企業內部經營管理系統的一個子系統；當然，另一方面，企業內部經營管理系統必須與企業外部環境發生聯系。因此，整個企業又是大的外部環境系統的一個子系統。這樣層層聯系，為實現公司的戰略及目標服務。因此，這是從戰略的高度把握績效管理，是績效管理的基石和出發點。
因此，必須明確，績效管理是通過關心績效的持續改善，為確保公司的績效與公司的戰略及目標相一致服務，同時，也為公司的人力資源管理(如考核、人員選拔、升降、獎懲、培訓等)及員工的職業生涯開發服務，這也是績效管理的戰略目的、管理目的和開發目的所在。
在正確把握好績效管理目的的基礎上，下面通過系統的整體性、有序性、相關性、動態性及環境適應性等5大特征，具體闡述在績效管理中如何運用好系統思想，從而確保績效管理的順利實施。
一、績效管理是一個綜合性的整體系統
在績效管理的實際執行中，經常存在的一種誤解，將績效評價誤以為就是績效管理。這是沒有真正理解績效管理系統的真實含義，而是簡單地把績效管理認為就是績效評價，認為作了績效評價就是績效管理。在《績效管理》一書中，著名管理學教授羅伯特?巴克沃先生提出：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、各級主管和員工都融入到績效管理系統中來?！碧崛】冃Ч芾磉^程中的關鍵步驟，并對各部分功能進行明確界定后，可以組合成企業績效管理系統(如圖2所示)。
從圖2可以看到，績效管理是一個包含績效計劃、持續的績效溝通、數據收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價等的一個系統性的綜合過程，而不是簡單的一個績效評價或績效計劃等單一性工作。因此，如果不能從整體性上把握績效管理，而僅僅停留在績效管理的某一部分，那么就會阻礙績效管理的良性循環，而達不到績效管理的目的。
二、績效管理各部分之間具有有序性及相關性
有序是刻畫系統內部聯系的存在和聯系程度的概念。系統各部分之間有穩定的聯系則系統表現出有秩序的狀態，如果不存在有秩序的聯系則表現出無序或混亂的狀態。而相關性則指出系統各部分之間的相互制約和相互影響?？冃Ч芾砀鞑糠种g不是孤立和松散的，而是由緊密相關的各部分組成的一個有序系統。
績效計劃是績效管理的基礎，在績效計劃中，通過對企業關鍵業績指標(KPI：Key Process Indication)的層層分解，把企業級的KPI分解落實到各部分、各崗位，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力，也為績效管理提供了一個良好的基礎。
持續的績效溝通是績效管理的核心所在，羅伯特?巴克沃指出，“去掉溝通就不是績效管理，僅僅是計劃和評價而已?！蓖ㄟ^績效溝通，經理和員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題，并且共同討論解決問題的可能性措施以及經理如何才能幫助員工等信息。
在績效管理過程中，還必須及時對員工和部門的績效進行績效診斷和績效評估，這是績效管理的保障環節。及時進行績效診斷和績效評估，就可以盡早發現工作過程中的偏差或失誤，盡早采取措施補救；同時對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。
為了增加績效評價的客觀性、公正性，在進行績效管理時，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為績效考評時的依據。以事實為依據，也有利于經理和員工進行面談和溝通，提高績效管理的效果。
總之，成功的績效管理在于所有環節的有效配合，以及各環節之間的相互合作，這也要求在實行績效管理過程中，要實現合力與活力的統一，要整合績效管理資源，并且在企業內達成共識。
三、績效管理是一個動態的循環系統
績效管理的運行具有動態性與循環性的特點，它是一個環節眾多的過程。動態性是指系統始終在運行之中，不停止，不間斷；循環性是工作程序前后貫通的運轉。這一動態的循環過程也是滿足績效管理水平逐步提高層次上升的過程。在績效管理中，要進行持續的績效溝通，如一對一的面談，不定期的工作匯報、思想交流等，溝通發生在整個的績效管理過程中，而不是某一時間或某一個階段。同時，績效計劃、績效評估也必須隨著組織經營計劃變化及組織具體的情況變化而調整。對日常工作中發生的一些關鍵事件、有關工作績效的事實、數據也必須隨時的記錄，從而保證績效管理信息的準確、及時。因此，作為組織實現目標、提高管理水平的一個有效工具，績效管理通過各部分之間的動態循環，實現系統的不斷更新和發展，確?？冃Ч芾硐到y的良性發展。
四、績效管理必須保持環境的適應性
系統觀點指出，一個系統和包圍該系統的環境之間通常有物質、能量和信息的交換，外界環境的變化會引起系統特性的改變，相應地引起系統內部各部分相互關系和功能的變化。因此系統必須具有對環境的適應能力，才能實現系統的良性發展。
在績效管理系統中，環境包括企業外部環境、企業組織結構、企業文化、人力資源管理環境等方面。在當今多變的時代，企業只有時刻保持對外界的關注，不斷學習新的思想，不斷地從外界吸收新的、優秀的人才，才能保證企業的創新能力和活力，創造一個良好的內部氛圍。同時，成功的戰略性人力資源管理能夠營造一個很好的企業運營環境，為企業的成功創造條件，從而使企業的運營進入一個管理――高效益――達成目標――更高水平管理這樣一個良性循環之中。隨著外部環境的變化，績效管理系統各部分也必須作出相應的調整，如績效計劃隨組織戰略的變化而調整，績效溝通隨著人力資源的環境變化作調整等等。
因此，績效管理應該隨組織外部環境、組織所要營造、強化的核心價值觀和內部的具體情況而定，從而不斷增強績效管理的環境適應能力，確保順利實現績效管理的戰略目的、管理目的及開發目的。
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企業績效管理是用于監控和管理企業績效的方法、原則、過程和系統的整體組合，它幫助高層管理人員從戰略層面、經營層面來考慮如何實現經營目標、監控經營狀況，隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰略目標和經營目標實現的系統運作[1,2]。實施有效的績效管理，需要各級領導能及時了解員工各類信息，包括員工工作積極性、業績情況、能力水平、存在問題等，傳統人力資源管理流程已經不能滿足如今日趨復雜和繁瑣的人事信息，迫切需要企業加快人力資源管理信息化建設腳步，建立績效管理信息系統[3]。本文通過四川省電力公司績效管理信息系統建設的整個過程，對績效管理信息系統建設的主要內容、功能模塊、數據模型設計等方面進行了詳細的描述和分析。
一、績效管理信息系統現狀
目前，四川省電力公司系統內績效管理系統主要有兩套軟件：川電人力資源信息系統的績效管理模塊，主要應用在省公司本部；部分電業局自主開發的績效管理軟件?，F階段，整個省公司系統內仍沒有統一的績效管理信息系統平臺來分別對省公司、地市單位及縣級單位的績效管理業務信息系統提供支撐，迫切需要加快績效管理信息化建設。
二、績效管理信息系統建設的必要性
根據國家電網公司十二五規劃，ERP-HR（ERP人力資源管理系統）與國家電網人力資源管控系統共同支撐人力資源集約化管理。人資計51號文《關于開展人力資源管理信息系統完善提升工作的通知》要求：根據國網公司SG-ERP的整體技術架構，基于成熟套裝軟件技術平臺，以業務需求為導向，在現有建設成果上完善提升，建成一套標準統一、功能齊全、覆蓋全面、實用靈活、安全可靠的人力資源管理信息系統，實現人力資源信息管理的“三全四化”，即“全口徑、全過程、全業務、管理規范化、業務流程化、專業協同化、功能實用化”。因此在ERP中實現績效考核模塊，既能滿足人資集約化“四統一”的要求，也能適應省公司對績效管理信息化建設的需求，并能與薪酬管理、教育培訓等模塊進行無縫連接[4]。
三、績效管理信息系統建設內容
通過ERP項目內容建設，形成符合四川省電力公司績效管理的業務流程和業務應用規范，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績效的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與發展的工作。最大限度地實現生產經營信息的實時、集成、共享，管理工作的集中、透明、可控，提高分析決策能力，支持管理創新與持續改善。
績效管理模塊在ERP中實施，主要包括：
1．指標庫維護
指標庫的維護，是在指標體系建立的前提下進行的。指標庫主要是提供每個崗位的指標，供員工在制定協議、計劃的時候查詢、選取。它的維護主要是由績效管理專責來完成。每個單位有自己的一套指標庫。
2．績效協議書制定
績效協議書放在員工自助模塊中，由每個員工自己填寫然后提交給自己的上級領導，反復和上級領導交流，最終確定定稿。
考核者能夠制定下屬的績效協議書。
被考核者能夠修改自己的績效協議書。
考核者能夠審核被考核者的績效協議書。
考核者能夠將雙方認同的績效協議書提交給績效管理員。
協議書的指標可以從指標庫中選擇也可以自己制定新的指標。
指標的權重、考核周期可以根據不同情況做不同的調整。
3．績效計劃制定
每個員工根據自己的績效協議書，制定自己的績效計劃或工作重點。這里還包括行為考核的制定。
工作計劃和工作重點分為季度和月度。月度是來源于季度或者年度協議的。
制定一個指標的時候可以指定此指標來源于上級計劃的那個指標，也可以不指定。
指定了來源于上級哪個指標后，提供一個匯總方式選擇，分別為：累計、平均、手輸。
計劃提交后有考核者審核。提交后不能修改，只有沒有提交、打回狀態是能夠修改。
指標的考核方式能夠提供單一和多元化選擇。單一就是上級直接對下級考核。多元話就是可以設置多個考核的人對其新型考核。并且每個人所占的權重不一樣。
行為考核的制定主要是選擇由哪些人員來對當前被考核者進行考核，考核所占權重等。
4．審核績效協議書
上級根據被考核者提交的協議書逐項審查，通過后提交到績效管理專責處。
對于有意見的指標可以打回被考核者，并在備注中說明理由。
5．審核績效計劃
對被考核者提交的績效計劃或者工作重點進行核定。
審核通過后提交到績效管理專責處。
6．工作日常記錄
對采用KPI和工分制的員工都適合。
日常工作記錄可以作為月度考核的一個參考。
工作日常記錄都是員工個人自己填寫。
7．員工自評
用于員工自己對自己制定的工作計劃，工作重點的一個自我評價。
8．考核打分
考核者，根據被考核制定的協議、工作計劃或者工作重點進行打分。
打分的結果會根據人員設置中的設置項自動進行計算。
四、績效管理信息系統建設過程
1．建立健全組織領導
2011年6月份，四川省電力公司正式啟動了績效模塊試點項目的建設工作，于2011年06月22日召開了由公司領導和各單位業務骨干參加的四川ERP人資績效模塊試點實施啟動會。會議確定德陽電業局作為項目試點單位，明確了績效項目建設的內容和目標，并詳細闡述項目總體工作計劃及各階段工作任務安排。
2．組織制定實施方案，編制業務需求規范
通過充分調研，結合實際業務需求，編制了《人力資源管理績效模塊試點項目工程實施總體方案》，明確了各方的職責范圍、系統總體功能、技術架構、實施進度、存在的問題、風險等。編制了業務功能需求，界定了系統建設的內容、功能體系和范圍，明確了對系統的功能及性能的具體要求。
3．精心組織業務應用培訓，全面推動系統上線
為保證人力資源信息管理績效試點項目順利上線，對試點單位的培訓工作，按分層、分級、分批的思路，將培訓對象分為績效管理員、專兼職管理員、中層干部、科室負責人和班組負責人五個層面，采取省公司集中培訓和地市局內部培訓相結合的模式，組織試點單位多次進行程序功能測試和操作測試。
4．現場技術支持和指導
項目組派工作組通過現場答疑和指導，系統業務應用取得很好的效果。經過項目組相關技術人員指導和支持，試點單位系統業務應用逐步走上正軌。
五、績效管理信息系統應用情況
1．用戶登錄訪問
四川電力ERP系統人資模塊應用于所有納入ERP系統管理的省公司本部、26家地市電業局及分公司，現有5251名用戶使用該系統?？冃Ч芾碓圏c項目目前僅在德陽電業局進行試點應用，現有197名用戶使用該模塊。
2．數據質量及歸口管理情況
自2011年12月系統正式運行到目前，系統業務量統計如下。
表1系統業務量統計
業務模塊 數據項 數量
績效管理 指標庫 125
績效協議書（部門/員工） 4200
績效考核指標 3000
在系統運行階段，要求用戶嚴格按照制定的流程執行各項業務，規范操作，我們為此制定了一系列與ERP業務運作相配套的流程說明、指導手冊及用戶操作手冊，下發各單位并嚴格落實執行。
3．功能模塊應用情況
從運行的情況看，四川電力ERP系統在四川省電力公司的運行是成功的，基本上滿足了我公司在管理方面的需求?？冃Ч芾順I務平穩進行，系統運行穩定可靠，沒有發生重要系統安全問題。
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關鍵詞 高校實驗室 儀器管理系統 IDC模式
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A
實驗室的儀器設備管理不僅是實物的狀態管理，也是過程管理，具有信息量大而復雜，涉及崗位、人員多，處理流程繁瑣等特點，一直是系統建設的難點。近年隨著各高校不斷拓展專業領域，各種各樣的教學設備應運而生，不僅數量大，種類多，而且廠家、價格、功能也不盡相同，更加大了管理難度。另外一方面有的高校將有些大型儀器長期閑置，使用率低。以上情況的產生，使得高校對設備進行科學管理就顯得格外重要。
1系統簡介
本系統采用IDC模式，將高校資產數據通過網絡進行資產管理，形成高校、院系部處、教職工個人的分級監管體系。通過梳理，構建了網上辦公平臺，使得高校領導、資產職能部門、財務、采購、經費管理職能部門、院系部處等各司其責實現了協調管理。
2系統結構和框架
（1）工作介紹。包括待辦、已辦、保管的資產。待辦可發起直接入庫、調撥、原值變動、處置申請、申購。直接入庫填寫新購設備信息，調撥分為部門內調撥和跨部門調撥，原值變動主要是由于添置、更新組件、錄入錯誤等原因，需要進行價值變更的，處置申請時，須注意設備報廢參考年限。已辦功能查詢自己完成的所有任務，和自己參與但流程未結束的相關任務，對業務流程進行跟蹤。保管的資以查詢管轄范圍內的資產信息。
（2）基礎管理。包括部門管理、人員管理、用戶管理。部門管理進入單位現有部門呈現界面。人員管理進入單位現有人員呈現界面。用戶管理可以新增或編輯用戶。
（3）資產購置。資產購置包括采購入庫、申購明細、查詢申購單、查詢入庫單。
（4）資產變更。資產變更包括查詢原值變動單、查詢調撥單。
（5）卡片管理?？ㄆ芾砜梢?修改卡片信息（存放地、出廠號、增加附件等），查看卡片的變動情況、可以了解資產信息的修改情況。
（6）維修管理。維修管理分為維修登記和維修查詢。
（7）績效管理。績效管理分為管理績效和績效查詢。大型儀器設備作為高校教育資源是辦學的物質基礎和必要條件，在教學、科研工作中發揮著極其重要的作用。大型儀器設備的使用效益可以從一個側面反映出一所學校投資辦學的效益和儀器設備管理的水平。
（8）資產查詢。資產查詢分為普通查詢、高級查詢、待處置資產、已處置資產、按編號查卡片。
（9）資產統計。資產統計分按分類進行統計、按部門進行統計、按歸口進行統計。
3系統特點
（1）梳理資產管理活動。對資產管理的主要活動進行梳理。對單位資產的現狀以及配置、占用、使用、處置進行動態專項管理并及時更新數據。
（2）職能分工。高校資產管理采用“統一領導、歸口管理、分級負責、責任到人”的體制。各校都有專門的資產管理機構或專職資產管理員，有資產歸口，各院、部、系等都有專人負責本部門的資產管理工作。固定資產條形碼管理和粘貼情況，各級各類管理人員職責和權限明確，利用資產系統平臺，合理調劑、整合運用資產管理情況。
參考文獻
