企業管理模式論文范文

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基于學者們對企業生命周期理論的研究可知,盡管企業生命周期階段的劃分的方法和程度不同,但大致可以確定為企業要經歷創業期、成長期、成熟期、衰退期和蛻變期等幾個階段,且在調查各企業的發展后,可以發現企業的生命周期大致遵循相同的規律,本文在此基礎上,將中小企業的生命周期劃分為:創業期、上升期、穩定期和成熟期這樣四個階段,每個階段在管理模式上顯然有很大差別,具體表現為以下幾點。

1.1創業期

當中小企業處于創業階段,其自身的生產、經營條件都相當較弱,規模較小,考慮到成本及利潤的分配,通常這一階段企業的管理采取家族式管理模式,企業的經營者通常具有一定的技術技能,經營的決策權高度集中,經營者對企業的大事小情都親力親為;但企業的管理相對較落后,通常沒有成文的管理制度和規章流程,企業沒有規范的組織結構,員工與經營者之間靠簡單的契約關系來維持,整個企業所有決策權都在經營者手中,因其簡單高效,大多數的中小企業創立之初幾乎都采用這種模式。

1.2上升期

在創業期發展壯大之后,中小企業進入企業的成長上升階段,業務量直線上升,社會資本增加迅速,經營者開始分身乏術,這時的企業要繼續發展必須采用標準化的管理模式。為了使企業更加規范化,更具競爭力,企業開始逐步完善其管理模式,建立并完善企業制度,制定企業標準,在組織結構上開始采用分權式的結構,各級管理者各自擁有較多的決策權,部門間分工合作,企業開始制訂明確的中長期規劃,這些都是標準化的管理模式的表現。

1.3穩定期

當企業具有一定規模之后,各項制度已經完善,經營與業務量處于穩定階段,隨之而來的是企業文化的產生,這一階段的管理模式通常帶有文化導向。即將企業文化建設放在企業發展的重要位置,以樹立企業文化理念為核心,強化企業內部管理。在這種管理模式下,企業將以各種形式的文化活動為載體進行企業文化建設,增強企業凝聚力,培養員工的文化素質,形成良好的企業文化氛圍。

1.4成熟期

進入成熟期的企業如果沒有創新,很難擺脫衰亡的命運,必須通過革新才能繼續發展壯大。因此這一時期,企業的管理模式應以創新為主,通過觀念創新、技術創新、產品創新等來實現企業的二次發展。這一時期的管理通常以創造優良的革新環境為主要任務,如：專業化的核心競爭戰略的提出,拓展新的發展領域,增強組織結構的彈性,對產業及產品進行優化等。

2基于企業生命周期理論的中小企業管理模式的選擇

中小企業因各自的特點不同,其管理模式也不盡相同,隨著其所處的不同的生命周期的變化而具有一定的動態性。如在創業期,集中的企業戰略和決策權占有很大的比重;到了上升期,企業組織結構和制度及標準的管理占的比重開始加大;到了穩定期,企業文化和員工素養的比重明顯加大;而到了成熟期,企業創新和新的發展領域成為管理的重點。但在生命周期的每個階段,企業的管理模式中的每個管理要素都不可或缺,且這些管理要素是相互關聯,不可分割的,只是在不同的生命周期階段的側重點不同。

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關鍵詞：網絡經濟企業組織結構企業組織結構變革

科學技術是推動經濟和社會發展的第一生產力。以計算機和網絡為核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別于游牧經濟、農業經濟、工業經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作為一種全新的經濟形態,帶來了企業組織生存環境的巨大變化,為了生存和發展,企業組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最為明顯。

1.網絡經濟對企業組織結構變革的要求

在傳統的經濟環境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,傳統的企業內與企業間組織形式正是著眼于實現資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,自然需要新的企業組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發展以及信息的指數化增長也使得傳統的組織形式在一定程度上不能適應外部環境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發展和變化相適應?？偟膩碚f,網絡經濟要求組織結構具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是網絡經濟下企業組織變革最顯著的特征。適合工業革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。為了克服傳統組織的這些缺點,組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結構層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。

1.2網絡化

企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是企業形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢,企業集團、企業戰略合作伙伴、企業聯盟大量涌現,這使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來,構成了企業組織形式的網絡化。二是企業經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組成網絡化。三是企業內部組織網狀化。由于企業組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用,企業信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協同能力,有利于企業處理復雜的項目,形成競爭優勢。

1.3虛擬化

傳統組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業部制,還是矩陣制組織結構,也不管規模大小和在某項功能上的優勢如何,企業組織內的各種具體執行功能,諸如研究開發、設計、生產、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業組織系統中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發能力,有隨市場變化而變化的生產和制造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數企業組織只有其中某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優勢,而其他功能則并不具備競爭優勢。為此,企業組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優勢,可僅保留企業組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。

1.4組織決策的分散化

在工業經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發展,要求企業組織由過去高度集中的決策中心模式改變為分散的多中心決策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。

2.網絡經濟下企業組織結構變革的方向———網絡組織

網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業組織。

2.1網絡組織的涵義

雖然眾多學者認為網絡組織是網絡經濟下企業組織的發展方向,但是由于網絡組織是一個前瞻性概念,企業在實踐中也有多種具體的形式,因此關于網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關于網絡組織的一個被較為普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不是靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系。在網絡組織中,節點可以由個人、企業內的部門、企業或是它們的混合組成,每個節點之間都以平等身份保持著互動式聯系。如果某一項使命需要若干個節點的共同參與,那么它們之間的聯系會有針對性地加強。密集的多邊聯系和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。從Achrol給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業組織內部的一種組織形式,同時也是企業組織之間的一種聯系方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網絡組織是由節點及節點之間的聯系方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統。每個節點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b.網絡組織有著共同的目標,網絡中的節點圍繞著共同目標進行運轉,并實現信息共享和溝通。c.網絡組織各節點共同遵守網絡組織協議。網絡組織依靠網絡組織協議運行,在遵守協議的前提下可自愿進入、退出,表現出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d.網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業構成超越節點的組織,組織節點的構成會隨著網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據組織目標選擇構成節點、節點的核心能力、互補優勢及整合程度。

2.2網絡組織的類型

一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分為三類:內部網絡組織、穩定的網絡組織和動態的網絡組織。

a.內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環境下,生產已經不是企業面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業的組織結構也應該由以生產為中心轉變為以顧客為中心。在企業內部構建網絡組織,有助于企業及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。

b.穩定的網絡組織。穩定的網絡組織是指一種以長期合作關系為基礎的網絡組織,其中每一個企業組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業相聯結。其典型代表是企業戰略聯盟。

c.動態的網絡組織。動態的網絡組織是許多企業的臨時聯盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業或中間企業組織的關鍵技能聯成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態聯盟表現出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯盟,其典型代表是虛擬企業。

3.企業組織結構變革中的幾點措施

正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業組織結構發展的方向,但是,希望企業從傳統組織結構直接轉變為網絡組織是不現實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構為基礎,而不可能憑空創造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業組織必然要采取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特征的新的組織結構。

3.1組織層級的減少

與國外相比,我國大多數企業組織結構是直線職能型,企業不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,并因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態連接或聯合。應該說,我國企業的傳統組織模式,在計劃經濟時代是為我國經濟發展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業組織結構從傳統的直線職能制直接變革為網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯想集團組織結構的變化可以看出我國企業組織層級減少的趨勢。聯想集團于2004年調整了企業戰略,并作了相應的組織結構變革。首先是統一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區進一步分成了18個銷售大區。如把以前屬于華中銷售大區所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區重新劃分為湖北銷售大區、河南銷售大區,江西銷售分區則和湖南銷售分區一起組成湘贛銷售大區。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區域市場。

3.2以流程為導向的工作團隊的建立

在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變為以“流程”、“網絡”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯合體網絡,這樣不但可以避免傳統企業內部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。

當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊?！皥F隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優化、自我設計、自我創造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。

3.3內部市場化

從傳統組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據自己的情況和市場環境選擇與組織內部或者外部的其他企業進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據市場條件確定業務。這樣,企業組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行為必須與組織的發展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協調。

在企業組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啟示。海爾的內部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產品事業部與商流推進部之間的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(以后根據上年度的銷售費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業部的采購價,即采購價=產品市場價×(1-折扣比例)。產品事業部與物流推進部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(以后根據上年度的采購費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出事業部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1+折扣比例)。設備公司和產品事業部的內部價格體系是根據整合前,產品事業部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數(以后根據上年度的采購、維修費用作為基數),然后雙方協商確定一個比例和基數相乘得出的數額,作為設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現。

參考文獻:

1烏家培.網絡經濟及其多經濟理論的影響.學術研究,2000;(1)

2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999

3李維安等.網絡組織-組織發展的新趨勢.北京:經濟科學出版社,2003

4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

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關鍵詞：知識管理個人組織戰略

日本著名管理學教授LkujiroNonaka曾高度概括了知識經濟時代的特征：“在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產品生命周期愈來愈短的環境下，成功將屬于能不斷地創造新知識、廣布新知識于組織當中、并快速地吸收新科技與推出新產品的企業?！?/p>

“知識管理”的精髓是建立一種著眼未來、重視人力資源、不斷獲取市場中知識、以知識為中心戰略的高價值理念，使企業真正成為知識型、學習型的組織。本文著眼于個人、組織、戰略這三個基本要素探討知識管理，使其真正成為企業價值創造的第一推動力。

個人

在知識管理中，有兩類人最為重要，一是知識工作者，他們是核心；二是管理知識工作者的領導者，他們是關鍵。

正如PeterDrucker在《在變化的世界中管理知識工作者》一文中指出的，知識工作者可能會由于情緒不佳而導致效率低下，而且他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得對應的報酬。

造成知識工作者生產率低下的主要原因是沒有讓知識工作者真正致力于他們最應該做的事上。他們從事的許多工作分散他們的精力，對創新活動沒有多大的幫助。所以讓知識工作者集中精力于他們自認為最重要的工作上是提高他們生產率的關鍵一環。而管理者面對變革時，應該掙脫過去經驗的束縛，有序地進行摒棄，比如三年審議一下所有的產品和服務，如果目前的業務已經不具備足夠的吸引力，則應該果斷地退出、收縮戰線，否則勉強的繼續會阻礙創新。

因此，知識工作者在工作時要看到工作的結果，有清晰的目標，明確知道自己的任務和責任，自行設定目標并有渴望能幫助別人確定行動方向。與此相對應的是管理者要授權而不是集權，向他們提出要求并賦予其責任，為他們設定引以為豪的目標，確保他們有培訓和教育的機會，合理配置人員以保證人盡其才，確保他們得到獎勵和認可?？傊芾碚邞撏ㄟ^設定彈性目標，鼓勵知識工作者通過其自我標準設定、參與、達到目標而獲得認可。

組織

目前人們忽視知識管理對組織層面產生的重要作用。同時個人行為和組織的戰略目標之間會在組織層面發生最劇烈的沖突和摩擦，所以需要將個人行為、組織戰略目標和組織結合起來以產生協同作用。知識具有累積效應和時效特征，所以對組織的研究不僅要強調知識的獲取、發掘、傳播和運用，更為重要的是如何進行持續的知識創造。

在組織中存在兩種不同類型的知識：隱性知識和顯性知識。隱性知識具有高度的主觀性，難以規范化，不易傳播，基于長期經驗積累，具有特殊含義的一類知識。顯性知識，是可文本化的，可以用規范化和系統化的語言進行傳播的。在企業的創新活動中，兩者是互相作用、互相轉化的。其中主要表現為四種模式，第一種模式稱為潛移默化，是隱性知識向隱性知識的轉化，主要是一種觀察、模仿和實踐等個體間面對面的相互交流方式。第二種模式稱為外部明示，指用語言等形式將學到的隱性知識轉化成顯性知識，適用于之間面對面的互相交流方式。第三種模式稱為匯總組合，指顯性知識和顯性知識的組合，主要是通過信息技術，適用于之間的虛擬交流。第四種模式稱為內部升華，指顯性知識到隱性知識的轉化，員工消化、吸收新的顯性知識，并升華為個體隱性知識，從而成為組織有價值的知識資產。

上述四種知識轉化模式是知識創造的基本活動，作為一個企業的關鍵任務是如何建立一個網絡系統以聯系各個知識團體之間的知識。所以知識經濟時代的組織應充分遵循“目標，過程，人員”這一新的管理職能，關注目標，重視人力資源，強調過程。

戰略

從知識創造的角度看，戰略的精髓在于提高組織獲取、創造、積累和開發知識的能力。對于一個知識型企業而言，關鍵在于通過合理運用知識能力，使其轉化成為企業的長期競爭優勢，并形成核心競爭能力。

在“企業核心競爭能力”戰略的導向下，知識型企業必然要最大限度地運用其無形資產，如雇用受過良好教育的人員；把新員工安排到團隊的基層，與經驗豐富的老員工共事；重視教育和培訓；創建合作性的文化；與關鍵客戶建立密切而良好的關系；最重要的是分享信息，開發產品，在企業內部實行崗位輪換。由于知識與人、組織密不可分，由此公司擁有了無限的創造能力。只有這樣形成的無形資產才是動態的、獨一無二的，同時遵循收益遞增的法則，因為這里的人是收益而非成本。這可以被看作是一種以知識為中心的競爭戰略。

在所有的企業正變得愈加信息密集化的今天，企業附加值比率提高，企業的核心競爭能力戰略會促進企業逐步成為某個領域里的最優者，這也是企業獲得競爭優勢的唯一手段。另外，企業還必須進行持續不斷的創新，同時加快創新的速度。在市場中，快速的創新能降低企業的經營風險。因此，企業應該采用外包及整合企業內外部各種資源等方式產生杠桿作用盡可能地融入市場，通過快速創新獲得額外的好處。

總之，企業應該從戰略的高度推動創新活動，優先配置資源，逐步提升知識創新環境，加速知識創新的步伐，提高知識的融合度，走創新自強之路。

參考資料：

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【關鍵詞】企業管理；文化特點；管理模式

縱觀世界各國，經濟較為發達的國家，均以依據自身國情需要，構建以管理文化特點為主體的企業管理模式。我國在經濟水平上相對較為落后，屬于社會主義發展的萌芽時期，企業管理形態構建仍缺少相應的理論與實踐基礎。雖然在某些企業中，已經構建屬于自身的企業管理模式，但由于未結合我國國情需求、企業自身發展現狀，使其文化管理工作存在不穩定、矛盾沖突的狀況。對此，如何構建我國管理文化特點的企業管理模式，是當前人們首要關注的對象。

一、我國企業管理模式類型

顧名思義，企業文化管理模式是指：為凸顯經營目標實現的重要性、促進企業經濟效益最大化發展，所構成的管理方式、管理方法融為一體的行為標準規范。隨著企業經營理念和經營格局的轉換，各個企業在管理模式上均呈現著穩定性、發展性的特點，甚至在某些企業中，為彰顯自身的優勢，通過多種企業管理模式共生的方式，實現企業經營管理工作，如多元化管理?；诖?，下文對我國企業管理模式的常見類型進行分析：

（一）親情管理

目前，國內企業基本以家族企業為主，通過親情化管理的方式，提升企業的凝聚力。親情管理是指：以親情為橋梁、以血緣為基準，所形成的企業管理模式。由于企業自身經營性質的影響，親情管理模式能夠在一定程度上促進企業的發展，常此以往，親情管理模式的劣勢也會隨之展現，如人員權責分布不明確、工資薪酬不統一等。這種現象的存在，促使企業親情管理模式也逐漸呈現著隱退的局面。

（二）友情管理

在國內中小型企業中，往往采用朋友資金融入、技術入股的方式，創辦企業。在此期間，所形成的企業屬于友情企業，其管理模式也會以友情管理模式為主，即主要采用朋友情誼的方式，完成企業經營管理工作。從整體上來看，友情管理模式和親情管理模式具有同樣的特點，在市場競爭持續惡化的基礎上，友情管理模式將不會發揮自身的優勢，若企業仍然采用友情管理模式，則產生的后果將會難以想象。對此，促進企業在經營管理過程中，采用不同性質的管理模式。

（三）責權管理

從本質上來講，責權管理模式屬于企業理性管理模式，在責權背景下的企業經營管理工作，能夠結合企業當前發展現狀，為企業經濟效益提升做出貢獻，在此期間，責權管理模式主要具有帶動、推動的作用。責權管理模式在實際的運用過程中，可將不同的企業管理工作進行劃分，并落實于每個企業管理部門內，最終實現企業科學性、穩定性發展。

二、企業管理文化的特點

（一）企業管理文化的含義

文化作為社會經濟與政治反映的主要形態，尤其是在企業經營管理活動中，其管理文化，是企業經濟、員工素質以及企業整體水平全面展現的主體。關于企業管理文化的含義最初是在1980年所提出，在《企業文化》著作中，認為企業管理文化是指：企業價值觀、文化網絡等構成的主體，對企業發展、員工素養水平等方面具有顯著性的優勢。實際上，企業管理文化不僅是企業文化的展現，還是企業實現經營管理的有效手段。

（二）企業管理文化的特點

首先，軟管理。1981年，《日本的管理藝術》術中，明確將企業經營管理模式分為7種模型，即戰略模型（strategy）、結構模型（structure）、制度模型（system）、人員模型（staff）、作風模型（style）、技能模型（skills）、目標模型（super ordinate goals）。在企業經營管理中，戰略模型、結構模型和制度模式屬于企業硬件管理，其中主要利用規章制度、行政命令以及數據表格監督的方式，提高企業的競爭力。而人員模型和作風模型、技能模型和目標模型屬于企業的軟件管理是指：在企業管理中，將人作為管理的核心，加強員工精神凝聚力和文化素養、團隊互助與憂患意識，促進企業管理文化特點管理模式成功的優勢。

其次，多樣性。企業管理文化的對象為：人員和財產、物產與供銷等，企業管理人員利用制度構建和紀律規范的方式，對企業員工的職責進行明確。在企業管理文化構建過程中，不同的企業地域環境、社會文化均會對企業文化構建造成影響，如齊魯文化、關東文化和閩南文化等。對此，企業管理文化具有多樣性的特點，應在構建期間，依據我國國情發展需要，結合企業發展現狀，實現企業管理文化建設工作。

最后，滲透性。企業文化管理模式發展期間，不僅是逐漸進化的階段，又屬于企業文化滲透的環節。通過企業管理文化的構建，其具有穩定性、獨特性的特點，從而完成傳統文化繼承、遺傳的過程，其既可加快企業文化滲透的速度，還有效地拓展企業管理文化滲透空間。另外，企業管理文化，是企業管理人員、員工共同參與的自覺性、科學性管理方式，由此可知，員工既是企業管理文化的管理者，又是企業管理文化的執行者。

三、關于我國企業管理文化定位與分析問題

現階段，我國企業管理文化定位與分析的方式，因企業文化特點的限制，導致難以在有效地時間內，完成企業管理文化構建。但通過對臺灣企業管理模式的分析，可知中華古代文化并沒有因臺灣多殖民性質的存在而被遺忘，而是在百年沉淀與發展過程中，成為臺灣企業管理文化構建的核心內容。對此，表1中以臺灣文化為例，分析中國企業管理文化、美國文化、日本文化與德國文化進行分析、表2中闡述開放社會、封閉社會之間的傾向差距，以此為構建我國企業管理文化奠定基礎。

四、適合我國管理文化特點的企業管理模式

我國企業管理文化模式，全球文化、民族文化共同共存的形式，其具有取長補短、發揚民族精神的作用，也是實現企業管理文化構建的全面發展。但實際情況中，企業管理文化建設期間，應由企業管理人員充分地對民族文化進行理解，構建屬于民族文化、企業管理制度共生共存的管理模式。雖然在經濟水平、社會文化等方面，我國和西方國家存在著較大的差距，但若要實現企業管理文化模式構建，不應照部就搬或全部模仿，而是應結合我國國情需要，通過對我國傳統文化的解讀，為我國企業的發展帶來光輝之路。

（一）實用主義、技術為主

企業競爭力主要以技術水平為基準，通過技術開發、技術儲備的方式，促進企業快速發展，實現自身的長遠生存，更是企業風險防控的關鍵手段。對此，企業管理文化模式建設，應具備“防患于未然”的特點，結合以人為主的經營管理優勢，提高企業員工技術開發與儲備的積極性。同時，風險防控性、效益長期性的特點，是企業現階段經營管理應注重的態度和對象，在此背景下，促使企業管理文化呈現著“以防為中心”的優勢。另外，中小型企業經營管理中，常采用投資少、風險小的技術手段，日本企業管理文化建設成功在于：以技術為基礎，構建屬于企業自身的經營管理發展戰略模式。

（二）注重長期投資風險防控

企業管理人員、員工均會投資風險存在著厭惡的心理，但為了維持企業自身的經濟效益，可通過教條制度信賴的方式，將企業經濟利益進行明確，最終在企業管理人員呈現保守態度的基礎上，實現企業低負債和低風險性的發展。該種企業管理模式在我國私有企業中較為常見，即以自身現有資金為核心、以投資風險防控為主，提升企業的競爭力、信譽度，但這種管理模式也具有相應的缺點，如針對金融工具的利用率相對較低、企業發展速度相對較慢、企業無法贏得市場競爭機會等。針對此，企業在進行企業管理文化模式構建期間，可在完善資本市場的基礎上，監理企業信息披露制度，如上市企業中對信息披露及時性、準確性以及完整性的優勢；國家政策公開性、透明性；公共信息具備及時、公共的特點，從而在一定程度上提高企業的風險防控意識，促進企業健康、長遠性發展。

（一）有序自主性結合

我國權力標準為：有序性控制，如開會和企業重要儀式中，作為順序為由左上手、右下首；尊長愛幼和尊卑有序；上知、下愚等。該種有序性制度，是國民對于有效秩序的體現，尊長愛幼作為中國古代社會的傳統美德，企業應在管理文化構建中，應對其進行高度重視；由于尊卑有序、上知、下愚中與當前平等觀念向背離，更是企業能力、團隊發展的制約因素，因此，在進行企業管理文化模式建設期間，應體現人人平等的觀念，通過企業團隊化和智能化的發展，從根本上提升企業的核心競爭力。

（二）集體主義

國內企業文化、社會文化具有集體主義的特征，即個人單向“關系網”的構建，如血緣關系和親緣關系、業緣關系與學緣關系、回報關系以及報答關系等。由此，筆者認為企業文化關系集體主體的構建、個人關系主義形成具有相輔相成、互助互利的管理模式，最終社會科技發展、技術水平不斷強化的基礎上，為我國企業集體主義的實現奠定夯實基礎，更是我國整體社會水平提升的關鍵。

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目前由于企業經濟管理經驗的模式較為落后，因此導致經濟無法持續增長。因此企業要想擴大經營規模，必須通過加大企業投資的方式來擴大，從而提高企業的經濟效益。然而大量的投資會影響企業資金的流動性，若企業投資出現問題的時候，會由于拿不出資金補貼影響業務的開展，甚至會導致企業倒閉。因此，管理經驗模式對企業的發展具有重要的意義，企業領導應提高對其重視程度。

二、缺乏高素質的管理人才

人才是企業經營管理的基礎，而導致企業經濟管理模式落后的主要原因之一也是因為人才。現在部分企業雖然具有一定的管理人才，但由于其綜合素質不高，缺乏創新思維，因此嚴重限制了企業的進一步發展。其次，企業未針對人才管理項目制定相應的激勵制度，從而降低了員工對工作的積極性，致使員工的潛在能力無法被挖掘出來，限制了企業的創新。同時，由于部分企業經濟管理人員綜合素質低，工作執行能力較弱，因此給企業的發展也帶來了嚴重的負面影響。

三、如何實現現代企業經濟管理模式的規范化

（一）建立經濟管理體系和組織機構。保證現代企業經濟管理模式實現規范化的基礎就是建立經濟管理體系和組織。而建立經濟管理體系和組織首先要提高經濟管理者對管理體系的熟悉度，從而保證現代企業建立的經濟管理體系涉及的內容較為全面，制度較為合理。同時企業領導應提高對經濟管理體系的重視程度，隨后通過相關的培訓等引導全體員工遵守經濟管理體系制度，充分落實經濟管理體系的實施。其次，還應為此設置相應的監督部門，確保企業建立的經濟管理體系和組織結構都能得到徹底的貫徹落實，并且在體系實施的過程，監督部門若發現體系內容有不合理的地方，可以及時對體系進行完善[3]。

（二）制定完善的企業經濟目標規劃。實現現代企業經濟管理模式的規范化之一要制定完善的企業經濟目標規劃，在制定經濟目標規劃之前，要對企業的發展方向和現狀進行全面的了解，以便制定的目標符合企業未來的發展，從而對企業的發展起到促進作用的同時，也可規范企業經濟管理的模式。其次在對經濟目標制定完成之后，要對目標的可行性與合理性進行詳細的分析和審核，保證目標計劃順利的開展，從而穩固企業的經濟管理模式，為企業贏得更多的效益。

（三）創建科學合理的考評體系?，F代企業要想獲得更多的利益，應摒棄傳統的管理理念，堅持“以人為本”。因為人是企業發展的基礎，只有保證了員工對工作認真負責，才能全面促進企業順利發展。因此為了保證員工在工作過程中態度積極，應創建科學合理的考評體系，通過考評體系，可以對員工的工作態度進行規范。同時通過考評體系，給予成績高的員工一定的獎勵，將有效提高員工對工作的熱情，提升員工的主體意識，從而促使其為企業做出更大的貢獻。

（四）提升企業管理人員的職業素養。為了有效提高企業經濟管理模式，應有效提高企業管理人員的職業素養。引起企業管理人員是企業在市場競爭中的資源，因此穩固了人力資源就相當與穩固了企業發展的基礎。在提升企業管理人員的職業素養過程中企業可為管理人員安排相應的培訓，促進其良好的職業素養的形成。同時也可管理員工進行定期的考核，從而促使員工在生活中能夠通過自我學習，不斷提升自己的能力，進而全面提升職業素養，進一步促進現代企業經濟管理模式創新的有序進行。

（五）企業經濟資源管理。在企業領導選擇企業經濟管理工作管理者過程中要對管理者工作經驗、技術技能等進行全方位的考核，確保經濟管理工作者的所具備的能力符合企業的發展。同時企業也要對管理者進行相關內容的培訓，提高其企業經濟資源的管理的能力，并提高其對工作的重視程度。只要保證了企業經濟資源管理的有序進行才能實現企業經濟管理模式規范化[4]。

（六）企業經濟管理的持續改進?，F代企業經濟管理的模式規范化的主要任務之一就是當企業發生狀況的時候，可以幫助企業盡快的走出困境。因此對于企業經濟管理應進行持續的改進，保證其符合企業的發展，并可為企業的發展提供一個有利的保障。

四、結論

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一個企業的物流管理是存在于企業生產的各個環節的，如原材料的采購，產品的銷售，產品在供貨商到銷售商與顧客間的流動，所以每一個企業都希望擁有一個好的物流管理模式，根據調查在現階段的中小企業中主要存在著以下幾種模式。

1.自營物流模式。

自營物流管理是指企業在公司內部擁有一支由自身資源構成的物流團隊，為自身企業原材料采購和產品的銷售提供物流運輸的一種管理模式，這種物流管理模式的好處在于能實現企業管理的一體化，便于對物流運輸活動的統一管理；但是不足之處在于，自營物流模式需要建立分散的物流組織結構，而中小企業的企業經營規模不大，使用自營物流模式的成本大，將會給企業的經營增加成本，制約企業的發展。

2.第三方物流模式。

第三方物流模式是指企業將物流活動以合同形式交托給專業的物流服務行業，再利用中小企業自身的信息管理系統與第三方的物流服務企業保持一個密切的聯系，這樣不僅能夠對第三方的物流服務企業起一個監督的作用，也能對自身企業的物流活動起一個遠程控制的作用。但由于許多企業都存在著一種“重自給，輕外協”的觀念，所以第三方物流的管理模式在我國中小企業中所占的比例還是比較少的，只是會一次性或者臨時性的向物流服務企業購買物流運輸服務，但是在民營企業中對第三方物流的需求量較大。

3.聯合物流模式。

聯合物流模式是指在企業間形成相互信任，共同承擔風險，共同分享利益的物流伙伴關系的一種物流管理模式。中小企業利用這種物流管理模式以求達到優勢共補、多向流動的中間組織。這樣讓自營模式的分散物流活動形成一個規?；奈锪髂Ｊ剑宦摵衔锪髂Ｊ侥軌驇椭鷮ξ锪骰顒映杀镜偷锪骰顒邮种匾闹行∑髽I。

二、構建中小企業物流管理創新模式的途徑

我國的中小企業的數量眾多，涉及范圍廣泛，經營的模式也是多種多樣的，所以物流管理模式也要因企業內部的經營模式為前提而做出適當的改革。以下主要介紹幾種如何從中小企業本身的結構而去考慮的對策，中小企業在根據自身的情況，形成適合的物流管理創新模式。

1．根據企業實際情況改革物流管理模式。

中小企業從傳統物流管理模式到現代創新的物流管模式的改變過程中，物流模式的創新已經成為中小企業競爭的關鍵。中小企業在改革自身的物流管理模式，由于各自的情況都不相同，就要考慮企業的規模和經營范圍，企業物流管理的能力，以及企業的人力資源素質，和企業對物流活動的成本預算等因素，所以中小企業可以根據公司對物流成本的預算多少和物流對企業的重要程度來選擇適合自身的物流管理模式。

2.中小企業建立完整的物流管理規劃以及信息控制體系。

各中小企業在進行物流活動前都應提前做出規劃，而不是只在事后做出評估；此外中小企業無論自身企業的大小都要完善本身物流管理的制度和控制體系，如果不完善中小企業的物流管理模式，整個企業的物流活動將成一片散沙；在進行物流活動時出現意外狀況，也不能及時做出應急措施，所以從原材料的采購，倉庫的管理到產品的銷售，都要建立適合企業的物流管理信息系統，這樣才能及時的了解物流成本和基本信息，以便對物流活動成本進行核實，以做出更加準確規劃，降低企業成本。

3.中小企業重視對物流管理專業人才的引進與培訓。

在中小企業的發展中，高素質和高技術的專業人才隊伍是十分重要的，也是提高中小企業物流管理水平和提出創新物流管理模式的核心。因為各個企業的物流管理模式不同，所以對人才的需求也是不同的，中小企業應該根據自身物流人才的需求特點，引進或者通過培訓一些專業的人才。在對員工培訓物流專業知識時，也應該將財務管理，信息技術，數據處理，活動規劃等專業知識作為培訓內容，形成完善的企業專業物流管理團隊。

三、總語

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1.是實現企業科學技術研究可持續發展的基石。以中海油為例，科技檔案是中海油的重要信息資產，是企業各項活動的真實記錄、依據和憑證。這些珍貴的科技檔案資源，能夠直接產生和轉化為科技、經濟價值，間接生成文化與社會價值，體現出中海油企業的文化積淀，是其歷史文化血脈的延續。

2.實現企業科技資源的信息服務，使企業資源不斷增值?？萍紮n案記錄著中海油高新技術的發展以及重大科技成果的應用研究，而現代知識經濟與技術商品化的演變趨勢，不但增強了企業的知識產權保護意識，更讓具有成果直接轉化能力的科技檔案的珍貴價值得到了完整體現，例如企業的專利權、著作權、品牌價值、信息價值等等，企業靠技術創造的經濟利益是無窮的，而這些資產的保存、保密、管理、共享、應用，無疑蘊藏著巨大的價值。

3.持續推動企業的科技創新。科技檔案對中海油企業科技創新有奠基作用。企業通過原始科技檔案能夠挖掘確立探索和研究的起點及方向，提高創新效率。而且，為科技人員創新靈感、創新思維的產生提供條件，為其科技創新提供科學判斷和決策依據，為知識轉化提供借鑒。更重要的是，科技檔案對科技人員的創新有持續激勵作用，因為“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，科技人員用奮勇拼搏、堅忍不拔的精神，去攻克難關、披荊斬棘，獲取最終的勝利。

4.提高企業經濟和社會效益。作為中海油企業，其科技檔案能節約企業勞動，因其本身能被反復多次提供利用而本身卻無損耗，也就是提高科技檔案的復用率，這是其他物質形態的財富無可比擬的。所謂復用科技檔案，就是在新設計中直接采用或套用設計現有的圖紙、資料，提高科技檔案的再利用、再實踐、再生產，能夠節省人力、物力，是提高經濟效益的關鍵。

二、以中海油企業為例，剖析企業科技檔案管理的存在問題及原因簡析

1.傳統實體檔案是目前科技檔案保存的主要方式。目前，這種檔案管理方式主要存在以下弊端：人工整理、查閱、調卷工作量巨大，耗時費力，效率較低，無法快速滿足用戶需求；頻繁調閱、復印原始資料以及由于灰塵、溫濕度等負面影響，會對紙質檔案造成自然損害；自然原因的污損、掉頁等，會造成其嚴重磨損和丟失；由于實體檔案逐年遞增，占用大量庫房空間，難以對其實行集中統一的權限管理；無法滿足多用戶同時共享檔案信息資源的需求。

2.隨著中海油企業的做強做大，企業國際國內市場開拓的前景也越來越廣闊，隨著海外市場比如烏干達項目、伊拉克項目等市場的開辟及拓展，企業的社會與經濟發展前景也越來越具有延展性，但是，隨之而來的則是帶給企業的巨大的經營壓力與經營指標，降本增效的巨大壓力必然會造成在科技檔案管理與保護方面投入資金有一定程度的短缺。

3.企業存在機構職責不清、權責不分明、信息傳遞不流暢的現象，造成企業科技檔案資料管理的不規范。

4.企業科技檔案信息資源欠缺整合，需要建立完善科技檔案管理工作的標準規范與制度體系。

5.企業科技檔案集群化、產業化是市場經濟發展的新需求。然而，科技檔案管理人員力量、專業素質結構、投入經費與這一需求不相適應?？萍紮n案管理人員素質參差不齊，檔案信息化技術發展水平欠缺，缺乏信息開發應用能力和敏銳的信息意識，極大制約了企業科技檔案工作的創新與發展。

三、還以中海油為例，針對以上問題，企業科技檔案需建立現代化管理模式

1.企業需清晰梳理科技檔案管理的工作流程與工作界面，建立流程化管理模式。流程化管理核心是以流程為導向建立組織模式，注重連貫性，建立全流程管理模式，通過合作管理保證目標高效達成。中海油企業需清晰梳理各級單位的科技檔案工作界面，劃分工作領域，明確工作接口，建立縱向橫向的聯合合作模式，明確決策層、管理層、參與者的對應責任和權限，實現效率“共贏”。流程化管理有很多優勢，首先是統籌性，建立集中統一管理、分級負責的管理模式，便于內部交流和外部共享；通過優化流程，減少管理節點，而在每一環節，相關人員都能對資料的流轉、執行進行跟蹤和監控，確保環節完整性和質量后，再進入下一節點；通過細化每個節點中相關人員的權限和責任，減少管理者在不相關環節中責任和精力的牽扯，實現標準明確、職責清晰，責任和風險層層分解。而且，整個流程能夠實現溯源性及痕跡式管理，當某個環節出現問題時，便于追溯，然后進行提醒和監督，對后期績效與責任管理提供很大便利，從而能夠實現企業的精確管理、精準執行的現代化管理理念。

2.企業需明確信息傳遞的準確性與有效性，建立源頭管理模式。一是需要積極配合公司科技檔案管理人員梳理科技檔案的歸檔范圍，分階段收集齊全需要歸檔的科技項目資料，確保各級單位歸檔科技檔案資料的齊全、完整、系統、準確。二是為了便于進行科技檔案文件級管理，各級單位在科研項目開題之初即要檔案管理人員前置，實施前端控制，使科研人員明確對于科研項目不同階段形成的不同資料應作為單件資料分開保存、裝訂、存檔，不宜作為合訂本在一起存檔。三是要求科技管理人員對于科研項目中的商務合同應單獨作為合同類檔案存檔，不宜放在科研項目資料中合并存檔。四是科技檔案管理人員需持續加強與公司科技管理部門及科研人員的溝通與交流，對科研項目資料形成情況予以詳細了解，按照階段性或是科研項目結題后的時間，提醒與督促科技檔案資料及時歸檔。

3.企業需增強市場意識，與市場經濟接軌，規劃科技檔案數字資源建設工作，根據信息市場需求優化服務手段，充分開發科技檔案信息資源。（1）以中海油現有的資源建設項目為契機，專業資料電子化項目、勘探資源建設項目運行流轉過程為借鑒，積極推進科技檔案資源信息化的高速發展。（2）在科技檔案實體管理較為完善的基礎上，積極開展數字資源基礎建設，集群科技檔案數字資源，整合科技檔案信息資源，根據需求進行特殊功能的信息采集和數據深度加工，注重保護相關的知識產權，逐步向科技檔案數字檔案館的方向發展。（3）積極開展科技檔案數字化信息應用研究，提升科技檔案開發應用的管理手段與技術水平，促進科技檔案開發利用工作轉變為非實體的、面向用戶的信息資源服務。集成數字檔案安全管理技術，在技術運用成熟后逐步推廣與拓展；同時深入探討，加強研究，對科技檔案信息化成果數據進行專業管理、維護、保密、統計等；調查了解、分析研究用戶新需求，改進服務方式，提高服務工作的針對性、有效性；注重信息“反饋”，深層次開發科技檔案信息資源，增進服務模式科學化。（4）積極開展科技檔案數字資源標準體系建設，以中海油現有科技檔案管理標準為基礎，結合實際積極編寫修訂各項科技檔案技術標準，不斷拓寬標準編寫的深度與廣度，進一步建立數字科技檔案資源所需的技術標準與規范體系。（5）是加強部門橫向聯合，建立集科技檔案、科技資料、科技圖書情報信息一體化的科技檔案管理網絡體系。拓展現有的科技檔案管理網絡平臺，集成現有的圖書及其他情報信息資源；加強對館藏科技檔案信息的收集，建立科技檔案、圖書、情報聯合目錄數據庫，拓寬用戶獲得科技信息資源的范圍（知識、信息、情報），實現資源共享；形成科技檔案信息服務網絡，建立以科技檔案信息搜集、加工、貯存、檢索、服務為主要內容的應用體系。

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1.1　計量衡器性能落后，存在嚴重的超服役期現象

煤炭企業普遍對機械衡進行了改革，先進大部分使用機電結合衡，其核心的部分仍舊是在機械上，在經過3-5年的使用之后，刀口和刀承在長期的磨損中導致計量變量。并且一些計量衡器由于配置的打印機和儀表性能不良，傳輸數據速度慢，效率低下。加上前幾年煤炭行業不景氣使各煤炭企業減少了在衡器更新換代方面的資金投入。到目前為止，一些煤炭企業的機電結合衡經過10年或者以上的服役已經超過了其使用壽命周期，衡器的性能狀況普遍較差，制約了衡器計量的準確性。

1.2　計量衡器型號復雜，維修使用成本偏高問題

計量衡器使用的品牌多樣，型號繁雜，并且產權歸屬較為分散，大部分煤炭企業沒有設置專門的計量衡器管理部門對衡器進行統一的管理協調。不同的使用單位在進行煤炭計量衡器的新建和更新時，各自為政，更加導致衡器的品牌不統一，儀表儀器的型號存在較大的差異，這樣也給衡器的日常維修、管理、保養等工作帶來了更大的困難。保養、維修和使用的困難以及備用配件品種型號繁多等原因導致養護、維修和使用成本增加，制約了煤炭企業經濟效益的提高。

1.3　計量衡器維護維修人員技術水平偏低

計量衡器的使用和維修人員技術水平的高低也是影響計量衡器精確性的重要因素。由于以往的司磅計量人員對于計量衡器的新功能和新技術掌握的程度低，適應程度慢，分散管理的模式也沒有專職的衡器維修隊伍，并且各單位使用衡器和衡器維修工作人員的專業水平參差不齊，難以及時有效的排除衡器出現的個性故障，業務技能提高慢。1.4　不利于“五統一”銷售管理制度的落實

在煤炭銷售體系中，商品煤的計量是重要的環節之一。煤炭計量衡器是銷售計量的關鍵手段。當前對于計量衡器過于分散的管理不利于銷售“五統一”制度的貫徹落實。以此，應該加強對煤炭企業計量衡器的管理，夠構建集中統一的計量衡器管理模式。

2　煤炭企業衡器管理模式分析

2.1　計量衡器集中統一管理模式概述

本文要分析的是一種集中統計的三級管理模式，也就是構建其衡器的使用部門、管理部門和維修部門之間各司其職又相互配合的制度，以保證計量衡器的有效使用、及時維修并且得到適當的保養，保證計量衡器的正常運行，確保計量衡器的精度。

2.2　衡器集中統一管理模式機構職責

（1）由煤炭集團公司進行衡器資產管理部門的指定，可以煤炭銷售部門，也可以是第三方，由指定的管理部門履行煤炭系統內計量監督管理權，并且對計量衡器績效統一管理，負責及時更新衡器，及時的維修和改造衡器，做好報廢計劃安排等。并且，由管理部門與計量執法部門做好協調與銜接工作以及正在使用的衡器周期檢查工作，監督檢查衡器的維護和維修工作，制定衡器使用、維修、管理的績效考核制度。

（2）進行專職的衡器維修隊伍的建設，可以下屬于產權部門。由專職維修隊伍進行衡器的維修工作，履行督促使用部門正常使用、維護和保養工作的職責，并且以衡器使用性能以及運行狀態為依據進行年度維修配件和費用預算方案的編制。進行維修臺賬、配件收發存臺賬的建立，并且實施考核。

（3）將銷售部門的駐礦機構作為衡器的責任保養部門。當然，其他使用單位也應該作為衡器的責任保養部門。其職責是做好對衡器的日常維護和保養工作，對各計量衡器的使用操作人員是否根據規章制度使用衡器進行監督檢查。

2.3　衡器集中統一管理模式規章制度

（1）建立煤炭企業計量衡器更新、改造以及報廢管理制度。煤炭集團制定管道衡器資產管理部門以衡器檔案為依據，結合衡器運行的具體狀況以及煤炭企業的實際需求，有計劃、有步驟、有程序的對衡器的更新、改造和報廢進行合理的安排。以保證計量衡器能夠及時更新，銜接有序，保證衡器的使用的精確性。對于一些在計劃安排的時間之前報廢的衡器要及時的查明報廢的原因，并且溯源追究責任人。

（2）制定衡器維修管理制度。以計量衡器的故障性質根據，結合衡器的實際使用狀況，查明衡器維修隊排查故障的時間。另外，針對不同品牌、不同型號的計量衡器以及打印機、儀表等要分別進行明確的操作規程的制定，構建不同品牌和型號的衡器指導和培訓制度，加強對司磅元操作技能指導和培訓。建立維修臺賬，及時的等級和標明每一臺衡器更換的配件情況，特別是要嚴格落實崗位責任制，對沒有達到使用年限的衡器要深究其原因，追究責任人。貫徹落實衛生一班一清掃，確保衡器的基坑沒有積水，保證計量衡器的臺面沒有積塵，確保計量衡器操作室的干凈整潔。對于計量衡器要進行每周一次的保養，特別是對于易磨損的部件要進行及時的潤油，要保證拉桿以及限位的適度。

3　結論

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企業的競爭，說到底就是人才的競爭。如何吸引人才，留住人才，加強人力資源管理是中國民營企業現階段發展的關鍵。

一、民營企業人力資源管理發展的必要性

人力資源管理就是對人力這一具有協調能力、融合能力、判斷力和想象力的特殊資源進行有效的開發、合理利用和科學管理。人力資源作為一種智力資源，它能夠給企業帶來豐厚的資本增值，是企業能夠長期發展的原動力，更是現代企業立于不敗之地的關鍵因素。社會發展和市場經濟的發展要求民營企業人力資源管理改革和發展，表現在以下幾個方面：’-外部環境變化科學技術飛速發展。人類科學技術的步伐從工業化時代起就在不停地前進，以往的夢想如今也變成了現實，人才結構和人才素質更是在不斷變化和不斷發展，企業處在前所未有的時代，不斷的學習和更新才能適應社會的發展。社會分工變化。經濟的發展、信息技術的進步，使人類社會變得越來越小，國際分工細化，國際之間相互依賴已經成為了一種普遍現象。一個國家、甚至一個企業的人動都可能會產生一系列的連鎖反應。社會價值觀念變化。社會的發展進步促使人們的價值觀念發生變化，不但企業經營管理者的觀念要變化，在這樣的社會環境里還要讓年輕的一代和年長的一代之間有共同的溝通點，企業才能在一個有著共同文化的環境里發展。#-內部環境變化企業分工細化?，F代社會競爭日益激烈，在企業生存斗爭中，生產的社會化程度越來越高，社會利潤的平均化導致了生產的非壟斷化，產品生產的專業化導致了勞動分工的精細化，勞動力的勝任度和勞動技能的本論文出自提升變動的困難程度加大了。因此，企業必須要進行全方位的人力資源管理改革和發展。信息高度發展。隨著信息時代的到來，許多以前人工完成的工作由機器來替代，以前多人做的工作現在只要三二個人就可以完成。這就使基層員工精簡了，中層管理人員需要轉變角色，從以前的人事管理轉變為現代人力資源管理；高級管理人員也將越來越少?？茖W的人力資源管理勢在必行。員工素質的提高。生產專業化使企業對員工的要求也越來越高。寬松的就業機制、國際分工和合作，使人才的流動有更大的自由度。把員工視為“生財工具”的觀點將被歷史嘲笑，民營企業里家族式的管理模式會越來越沒有市場，專制式的管理方式將無法生存，而民主式的管理模式將得到推廣。綜上所述，民營企業的人力資源管理機制改革的發展刻不容緩，這是民營企業在市場競爭中的必然選擇，是民營企業生存和發展的必經之路。

二、現階段民營企業人力資源管理的滯后性

考察民營企業，特別是沿海開放地區中小型民營企業，人們不難發現，相當多的民營企業人力資源管理嚴重滯后，以致于成了制約其把企業做大的最主要因素。滯后性主要表現在：’-選才機制選才者自身素質不高。民營企業大部分是鄉鎮企業，民營企業家中有相當多人本身就是農民或一般市民，其任用的從事人事工作的人員素質往往偏低，制約了民營企業在選擇人才的科學性。如“要最好的，而不是考慮最合適的”人才高消費標準，選擇了一些不適合企業發展的人才。應聘人員素質不高。大部分民營企業位于鄉鎮，因此企業在選擇員工時有一定的區域局限。一項調查顯示：江浙一帶的大學生有!"#準備到國有企業、"$#準備到外企、%$#期望在行政單位、只有%&#想到大型的民營企業“試一試”，而一些中小民營企業幾乎無人問津’!其次，由于家族式管理模式所致，家族利益、人情關等也使一些不適合企業發展的“親朋好友”進入到企業中。社會人事體制缺陷。目前高校畢業生的人事關系制度，使許多人才難以順利進入企業，一些大型的民營企業還可以辦理高校畢業生的人事關系，但大部分中小企業由于沒有主管單位而無法接收畢業生，對于高層次的人才就更是無能為力。雖然政府人才機構可以辦理人事，但手續繁多。雖然國家出臺了許多人才政策，但落到實處卻讓企業和人才都感到很難，民營企業往往“望才莫及”。!(用才機制)%*管理制度!民營企業決策缺乏民主，“一切聽老板的”+“老板就是老板著臉”，長期的個人獨斷專行使得企業的管理沒有一個良好的民主氛圍。"決策隨意性大，不遵守企業制度的第一人往往是老板本人。#沒有健全的職能部門，或者部門健全但發揮不了作用。一些民營企業家信奉“人好不如業毒”，同時在缺乏民主的企業文化里，老板也認為設置那么多的職能部門，浪費人力、財力和物力。)!*分配制度!從數量上看，不少民營企業的薪酬缺乏競爭性，尤其是處于創業階段企業，為了實現企業的快速發展，往往不能提供與企業業績相匹配的薪酬；家族外員工報酬低，甚至還拖欠、克扣工資，導致員工尤其是外地人才不滿。"從結構上看，企業中各類人才的薪酬不平衡，使部分人才產生不受重視、不公平的感覺。#從決定機制上看，老板一人說了算，且隨意性大，缺少客觀的、全面反映的評估標準；派發紅包的形式，淡化了薪酬與工作的主動性和創造性之間的關系，引起員工的猜測與心理不平衡，導致員工偷懶與投機行為。$從法律體制上看，相當多的民營企業的勞動關系是靠毫無法律效力的“口頭協定”維持。如，!,,"年上半年，浙江民營企業的勞動合同簽定率僅為-,#，其中，在民營經濟發達的溫州龍灣等地的勞動合同率僅為百分之十幾。")"*使用制度!觀念偏差。民營企業里有些人是老板用高薪聘請的，老板十分看重人才的“回報”，特別是近期效益。引進的人一旦掌握了核心技術，就有了“用人要疑、疑人也用”的觀念，從而使人才普遍地有一種危機感。"資源浪費。由于選擇人才時存在的許多問題，無法做到合適選才，出現了大材小用、小材大用的結果，導致人力資源的浪費和損失。#工作單調枯燥。由于過分看重回報，所以企業工作的安排上沒有考慮員工的身心要求、設計的工作單調、呆板、枯燥，使員工感到工作乏味。"(培訓機制據南京大學趙曙明教授等人的調查，在江蘇省%,,家企業抽樣調查表明：",#以上的企業只是象征性地撥一點教育費、培訓費，人年均不到%,元；!,#左右企業的教育、培訓費人均在%,元—",元之間；許多企業根本就沒有將人力資本投資作為企業的經費開支項目；.#以下的企業逐年增加人力資源的投資。#)%*不愿培訓。有的民營企業把人才方面的投入當成是一種與資金同等的成本，只看眼前收益。有的民營企業對員工的忠誠常持懷疑態度+只使用+不培養+往往只在引進人才（挖人）上花錢。)!*淺層次的上崗培訓。有一些民企的培訓存在急功近利現象，認為只要投資了+就應當立竿見影馬上見效益+否則就認為投資不值得。)"*忽視培訓的內容和質量。也有一些企業也認識到培訓的重要性+投入了力、物力、財力搞培訓+結果培訓的整體效果并不理想。究其原因在于培訓目標與崗位相聯系不足，與員工的工作績效的提高聯系不足，與員工個人發展聯系不足。缺乏培訓前的調查+缺乏培訓的規劃+培訓手段落后+培訓形式單調+培訓政策不到位等等。超級秘書網

篇10

論文關鍵詞:現代企業制度;財務會計機構;會計管理模式;會計管理體系

論文摘要:現代企業的特點，對我國企業現行的會計管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現中國社會主義市場經濟特色的會計管理模式，是一項復雜的系統工程，需要我們在建立現代企業制度的同時，不斷在理論上和實踐中進一步探索和完善。

一、建立適應現代企業特點的財務會計管理體制

由于現代企業集團化、跨地區經營的特點，企業總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統一性與自主性的關系，集權與分權的關系，做到既能靈活地集中財力，保證生產重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自主權，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大，企業必須從商品經營為主轉變為以資本經營為主?？倷C構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限，費用計劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標，為股東或投資者謀求最大的回報。

適當集中財權，強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構，各分支機構只有經營權，實現由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時，縮小管理半徑，盡量少設三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當集中財權，實現有效監控。

健全內部機制，強化財務監管。財務管理是企業管理的中心，因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學，財力管理制度要健全統一，執行要有剛性，檢查、監管要到位。設立內部結算中心，以便有效融通資金和加強監控。實行公司內部財務信息聯網，提高財務監控質量。

實行目標管理，健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現代管理方式，實現對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。

統一采購物資。實行類似政府采購制度的統一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉。

二、建立符合現代企業特點會計管理模式的新要求

確立自主理財的主體經營服務地位。“政企分開”是建立現代企業制度的一個重要標志。建立現代企業制度，企業已成為獨立的商品生產者和經營者，具有法人資格，變為經濟實體，確立了主體地位。會計作為企業專業管理的重要組成部分，同樣也成為服務于企業經營和管理的理財主體，并確立了理財的主體地位。因此，應按照企業賦予它的理財職能，發揮其應有的作用。

確立自主理財的清產核資規范制度。“產權清晰”是建立現代企業制度的基礎前提。隨著市場經濟的深入發展，市場競爭日趨激烈，企業分離組合日益頻繁，企業間可謂你中有我，我中有你，相互滲透，單一的國有企業將向合資、合作、聯營、承包、股份制、集約化公司等多種企業組織形式轉化，這樣必然帶來投資者、債權人、經營者產權的轉移和變化，形成價值形態的變化和流動。

論文關鍵詞:現代企業制度;財務會計機構;會計管理模式;會計管理體系

論文摘要:現代企業的特點，對我國企業現行的會計管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現中國社會主義市場經濟特色的會計管理模式，是一項復雜的系統工程，需要我們在建立現代企業制度的同時，不斷在理論上和實踐中進一步探索和完善。

一、建立適應現代企業特點的財務會計管理體制

由于現代企業集團化、跨地區經營的特點，企業總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統一性與自主性的關系，集權與分權的關系，做到既能靈活地集中財力，保證生產重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自主權，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大，企業必須從商品經營為主轉變為以資本經營為主?？倷C構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限，費用計劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標，為股東或投資者謀求最大的回報。

適當集中財權，強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構，各分支機構只有經營權，實現由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時，縮小管理半徑，盡量少設三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當集中財權，實現有效監控。

健全內部機制，強化財務監管。財務管理是企業管理的中心，因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學，財力管理制度要健全統一，執行要有剛性，檢查、監管要到位。設立內部結算中心，以便有效融通資金和加強監控。實行公司內部財務信息聯網，提高財務監控質量。

實行目標管理，健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現代管理方式，實現對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。

統一采購物資。實行類似政府采購制度的統一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉。

二、建立符合現代企業特點會計管理模式的新要求

確立自主理財的主體經營服務地位。“政企分開”是建立現代企業制度的一個重要標志。建立現代企業制度，企業已成為獨立的商品生產者和經營者，具有法人資格，變為經濟實體，確立了主體地位。會計作為企業專業管理的重要組成部分，同樣也成為服務于企業經營和管理的理財主體，并確立了理財的主體地位。因此，應按照企業賦予它的理財職能，發揮其應有的作用。

確立自主理財的清產核資規范制度。“產權清晰”是建立現代企業制度的基礎前提。隨著市場經濟的深入發展，市場競爭日趨激烈，企業分離組合日益頻繁，企業間可謂你中有我，我中有你，相互滲透，單一的國有企業將向合資、合作、聯營、承包、股份制、集約化公司等多種企業組織形式轉化，這樣必然帶來投資者、債權人、經營者產權的轉移和變化，形成價值形態的變化和流動。

確立自主理財的資金管理運作中心。企業的一切經濟活動，說到底都是資金運動的過程。而資金運動既有起點，又有終點;既有實物形態，又有價值形態;既有動態，又有靜態(相對而言)。因此，在建立現代企業制度時，從理財的角度，如何全方位管好資金的變化與走向，是建立現代企業會計管理模式的關鍵所在。

確立自主理財的成本核算管理網絡。建立現代企業會計管理模式，最為重要的一個方面，就是要做好成本核算管理工作。一是要建立目標成本中心;二是要建立成本核算體系;三是要建立成本考核制度。要以責任成本為重點，形成成本管理系統網絡。

確立自主理財的效益目標考核機制。建立現代企業的會計管理模式，根本目的，就是實行集約化管理，確保效益目標的實現。因此，企業財會工作要以追求最大效益為理財重心，建立效益目標考核機制，做到優化資金使用效能，以最小的消耗獲取最大的效益。?

確立自主理財的決策參與管理機制?，F代企業制度下企業自主經營和管理的主體地位，決定了會計為其服務的主體地位。會計是反映資金運動全過程的，企業的一切經營和管理服務的主體地位尤為重要。

三、對我國企業現行會計管理三種模式的比較分析[1]

就加強企業會計管理而言，主要是做好各項基礎工作，建立和健全會計管理制度，及時、準確地反映企業資金運行和經營狀況，做到事前預測、事中控制、事后監督。其中更重要的是完善企業會計管理體制包括會計人員的管理和會計企業管理兩大部分。會計人員管理涉及選用、考核、獎懲等，會計業務管理包括財務收支計劃、會計核算、會計監督與分析、日常會計基礎工作等。

建立和完善企業會計管理體制，必須體現出先進、合理、高效的原則，使會計管理職能得到最大程度的發揮。綜觀我國企業現行會計管理的三種模式：第一種是分散型管理模式，即會計人員和會計業務由各責任單位領導與管理;第二種交叉型管理模式，即會計人員由責任單位領導與管理，會計業務由企業會計部門領導與管理;第三種是統一型管理模式，即會計人員和會計業務統一企業會計部門領導與管理。下面就這三種會計管理模式作一比較分析。

其一，分散型管理模式。目前相當一部分企業采用這種管理模式，它的特點是：會計人員和會計業務由各責任單位領導與管理，會計人員在核算第一線，有利于會計人員比較全面地掌握企業的生產經營、資金運行狀況，對責任單位的會計人員參與企業管理，堅持會計核算的相關原則提供了有利條件。?由于會計人員和會計業務受控于責任單位，在會計核算上易導致按責任單位的意圖辦事，而不顧全企業整體利益。如在責任或成本核算上，該進入當期成本的而不進入，甚至亂攤、亂擠成本;在責任利潤核算上會出現虛列成本減少利潤，或少列成本虛列盈利，該處理的損失得不到及時處理。同時又因會計人員自身利益與所在責任單位的利益息息相關，容易發生會計人員不按會計制度去處理會計業務。有的會計人員害怕打擊報復或怕得罪領導，不敢堅持原則和制度，使會計監督職能無法履行。由于各責任單位的工作和企業會計部門的工作配合不夠，使一些急辦的事不能及時落實與處理，影響會計工作的整體效率。同時，由于會計人員缺乏，一些業務素質不高的人員從事了會計核算工作，必將影響核算質量。此外會計核算的及時性和準確性也難以得到保證。?由于企業把實現整體利益作為首要目的，把獲取局部利益只是作為一種保證手段，而推行責任會計核算旨在強化會計管理，確保企業的整體利益。在這種分散型管理體制下，各責任單位的人、財、物三權融為一體，各自為政，企業也就無法實行有效控制，整體利益得不到保證。權衡利弊這種模式往往弊多利少。?

其二，交叉型管理模式。它的特點是：由于會計業務歸企業會計部門領導與管理，對會計人員相關專業知識的學習，業務水平的提高提供了有利條件?，F代企業管理的核心是以人為本，而人和事兩者又必須緊密結合，才能有效地實施管理。所以這種交叉型管理模式不符合行為科學管理的原則。管理體制上的這種交叉模式，容易造成既管又不管的局面，往往出現對已有利的就管，有矛盾和困難時就互相推諉，易造成工作混亂。?

其三，統一型管理模式。這種模式克服了上述兩種模式的不足之處，能有效地發揮會計職能和作用。它的特點是各責任單位核算機構是企業會計部門的一個組成部分，作為會計部門的派出機構，為各責任單位服務，同時執行好會計職能。這種統一型的管理體制，有以下三大好處：?各責任單位的會計管理受企業會計部門統一領導，給會計人員實行會計監督創造了條件，有利于會計人員執行制度，提高會計核算的準確性和真實性。會計人員業務素質通過企業會計部門直接考核、評比和獎懲，有利于會計人員鉆研業務、提高技能，做好會計管理的各項基礎工作。企業會計部門實行計劃、資金、制度、管理等方面的調節與控制，在擴大責任單位生產經營自主權的同時，有利于實現企業的整體效益。

四.建立適應現代企業特點的會計管理體系[2]

根據我國企業的會計實踐和現代企業的要求，企業會計管理體系應該分為一般會計，責任會計和管理會計三個層次。

一般會計即傳統意義上的財務會計，它按照《企業會計準則》和《具體會計準則》及有關財務會計制度的要求，處理企業各類賬目，按時向稅務部門與社會保險等部門交納稅費。一般會計是企業會計管理體系的基礎，它完整地記錄企業經營活動的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤分配表、資產負債表、現金流量表等向外報送財務報告，為企業的管理層財務分析與決策提供可靠的財務信息，同時提供投資者(國家)和股東作為投資的參考。

在西方現代管理會計中，責任會計是其重要組成部分。它的產生，主要是通過解決企業內部會計管理上責任不清的問題，以提高企業的經營管理水平和經濟效益。二戰以后，特別是60年代以后，隨著社會化程度的進一步提高，競爭越來越激烈，許多大公司對內推行了分權管理，事業部制應運而生。對事業部制的管理控制，在會計方面主要就是依靠責任會計。事業部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責任會計的方法進行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業內部經濟責任制的普遍推行，如目標管理、指標層層分解與考核、廠內銀行結算等，豐富了我國責任會計的內容

管理會計是通過一系列專門方法積累資料，以為企業內部管理服務為主，面向未來的規劃和控制日常發生的一切經濟活動，為企業領導決策提供數據資料。它主要通過對企業價值的預測、計劃、控制和決策，包括企業財務目標的制訂、利潤規劃、財務預算的編制、財務控制與成本控制、投資決策和融資決策，新產品開發預測和銷售預測等，為加強企業管理，參與決策服務。

參考文獻：