供應鏈管理模式范文

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關鍵詞：供應鏈；管理模式

中圖分類號：F253

文獻標識碼：A

文章編號：1672―3198(2009)11―0036－01

1　供應鏈及供應鏈管理的內涵

1、1　供應鏈內涵

一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶(見圖1)。供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值和利潤最大化。在大多數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關，供應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。

1、2　供應鏈管理的內涵

供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)理論是物流管理與系統論等其他相關學科相互融合的基礎上發展起來的一種研究領域，它是確保顧客滿意的一個主要環節，即保證在正確的時間把正確的產品／服務送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。

2　供應鏈管理模式

一個完整的供應鏈管理應該包括以下幾個方面：生產計劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應鏈管理信息技術支撐體系、供應鏈合作伙伴的選擇、業務外包與擴展企業、供應鏈的構建、供應鏈企業組織結構與業務流程重構。而筆者將這幾個方面歸納為以下三個要素：

2、1　貨物的實際流動

貨物在物流管道中的實際流動是供應鏈活動中最明顯的一個方面。在分析供應鏈時，要分析從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產制造環節和分銷配送環節，直到最終用戶手中的貨物流動。

2、2　供應鏈信息化

電子商務是一種未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。而電子商務供應鏈管理則是供應鏈管理與電子商務相結合的必然產物。其核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。

2、3　控制供應鏈的組織和管理結構

現代供應鏈管理模式的精要，是對管理供應鏈建立一種整合的方法，從而使供應鏈內部的供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，一同去面對市場競爭。

3 中外控制供應鏈管理組織結構現狀對比與分析

3、1 國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決

國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決方法有很多，可以說，國外的企業發展，很注重企業環境的發展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應鏈結構的解決思想。

(1)歸核化戰略：美國在與日本很多企業都實施歸核化戰略――企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。

(2)綠色供應鏈管理：在整條供應鏈中，雖然一些位于關鍵環節的企業，對于環境管理制定并實施嚴格的內部標準，但他們的上游供應商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準，這就使得供應鏈環境管理的整體性和系統性遭到了破壞，根本無法達到關鍵環節企業的環保目的，并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題，便產生了綠色供應鏈管理。

綠色供應鏈中包括多個環節，在眾多環節中，如何選擇綠色供應鏈的戰略合作伙伴，特別是對供應商的選擇顯得極為重要。

3、2　國內控制供應鏈的組織和管理結構的解決

目前，很多企業的“現代化的”領導者都已經開始引進外國關于這方面的先進措施。例如，①中國衛通的全面實施歸核化發展戰略。2006年，中國衛通加強了集群通信業務的專業化管理，同時對IP業務進行了積極調整，已經見到成效，中國衛通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰略的深入實施打下了堅實的基礎。②2003年，紅塔集團從中國煙草產業狀況、煙草業的演化規律出發，開始了紅塔“以煙草為主業，提質創新，增強企業核心競爭力”的歸核化戰略的定位，在中國煙草業引起較大反響。紅塔在2003年提前實現了三年內止跌回升‘的目標，而同時，紅塔卷煙產品也成功進入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應鏈管理尚處在起步階段，還遠遠沒有成為企業的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應鏈管理將是一個漫長而艱巨的歷程。

除了引進國外的先進理念，國內的很多企業也在探索自己的供應鏈管理結構的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識到供應商的選擇對于企業的重要性。然而，我國企業雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業內部或企業的部門內進行，沒有從整個供應鏈的角度去考慮。多數企業不理解供應鏈管理，更不了解國外管理的現狀，企業內部傳統的物流部門的職能已經不能適應當前的商業環境，急需從管理理念上進行改革。

3、3　國內關于控制供應鏈組織和管理結構的解決方式的建議

(1)注意對企業供應鏈管理環境的改善。要推進行業法律、法規的完善，加強供應鏈管理的規范化。實現行業供應鏈管理的協議化，減少企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的管理差異性。

(2)強對供應鏈組織結構的改造，開放思想提高合作意識，努力改革組織機構，建立面向市場的組織，建立合理的績效評估系統，從而創建暢通無阻的供應鏈。

(3)建立供應商質量保障體系，加強企業與供應商的聯系?？梢允褂袑嵙Φ墓虆⑴c企業重要問題的改造，與其建立戰略聯盟的伙伴關系，以提高企業自身的競爭力。

(4)在企業大力發展多元化的同時，做好項目評估，減少企業高成本的業務和冗余的投入，集中企業核心資源，充分應用業務外包。

(5)中小型企業一定要加強以整體供應鏈為核心的觀念，要以行業供應鏈管理規范為管理規范準則。

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關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 企業品牌 創建策略 研究

供應鏈管理的基本內涵與企業品牌創建

供應鏈管理與傳統縱向一體化以及橫向一體化管理模式有著根本區別的現代企業管理模式，它適應了經濟全球化和市場一體化的趨勢，將企業競爭力的支點建立在以核心企業為中心、包括上下游供應商客戶在內的所有供應鏈成員和相關主體上，依靠合理分工和優勢互補原則來取得最大化的競爭優勢和利益組合。據有關調查研究顯示，歐美生產制造企業2005-2010年的經濟效益和利潤中平均每年有27.8%的比例來自供應鏈管理的應用和實施。

品牌建設是企業供應鏈管理模式下的核心內容之一，供應鏈管理使得傳統模式下的品牌建設發生了重大變化，也提供了重大機遇，數據顯示，供應鏈管理對于品牌建設的貢獻率在2006-2010年期間平均以7.4%的幅度增加?；诠湽芾砟Ｊ降钠放苿摻ú呗砸髮⑵放平ㄔO確立為供應鏈管理戰略的有機組成部分，將品牌的創建和確認流程在供應鏈范圍內進行科學配置和分工，打造統一的品牌文化認同以及利用電子商務對于分散在各個供應鏈環節上的品牌價值流程進行有效整合。

目前供應鏈管理模式下企業品牌創建策略分析

隨著全球經濟環境和市場競爭環境的變化，2005年以來我國企業在供應鏈管理模式下的品牌創建進行了積極的探索，數據顯示2005-2009年期間制造企業在供應鏈管理模式下的品牌創建投入每年實現了11.3%的增長，其投入產出比也實現了年均8.3%的增長速率，品牌創建在制造企業經濟效益中的貢獻率也實現了年均7.5個百分點的增加。但由于我國企業實施供應鏈管理和對供應鏈管理模式下品牌創建的理解起步相對較晚，再加上其他原因，綜合歸納來看其中主要存在以下問題：

（一）未能將品牌創建策略上升到供應鏈發展戰略有機組成部分的高度去關注

企業在供應鏈管理模式下尚未能將品牌創建策略上升到供應鏈發展戰略有機組成部分的高度去關注，由于缺乏戰略的確認使得無論在企業內部還是供應鏈范圍內的相關環節和流程的協調和匹配程度相對較低，造成了實施過程困難和實施效果不佳的局面。據對2005-2010年期間357家實施供應鏈管理的企業的一份調查統計顯示，將品牌創建策略確立為供應鏈戰略管理一部分的企業數目僅為總數的32%，即使在這些企業當中它們在品牌創建業務上每年的投入增加幅度也不足5.8%，這和歐美企業的該項指標的11.5%的平均值相距甚遠，另外，只有37.5%的企業圍繞品牌創建戰略進行了相關業務流程的優化和調整，而其覆蓋的范圍還不到企業整個業務范圍內容的43.5%，企業在品牌創建上的投入產出比僅為歐美國家該期平均值的八分之一。種種跡象和數據表明這種趨勢還有進一步擴大的可能。

（二）企業缺少供應鏈管理模式下對于品牌價值形成和確認流程的細分和識別

企業缺少供應鏈管理模式下對于品牌價值形成和確認流程的細分和識別，供應鏈范圍內品牌價值創造的分工協作機制沒有建立起來，使得供應鏈相關業務環節的品牌價值創造和增值能力不高。一份對2009年中國和歐美國家企業供應鏈管理模式下的品牌價值形成和確認流程細分和識別問題的對比研究表明，歐美國家上游供應商、中間核心企業、下游客戶在品牌價值創造中的重要性權數之比為3∶4∶3，而我國國企的該項指標數值為1∶7∶2。這說明在我國的供應鏈管理模式下品牌價值形成和確認的流程中上游供應商和下游客戶所占的貢獻率過小，其作用沒有得到充分的發揮，供應鏈模式下的基于勞動效率和整體最優的協同機制沒有真正建立起來。除了相對比值上的差異，在絕對值的比較上，該期我國企業和歐美企業上游下游及核心企業的價值創造絕對額比值分別為1∶7.8、1∶14.2和1∶5.2。

（三）企業供應鏈管理模式下品牌創建活動中的品牌文化認同程度不高

企業供應鏈管理模式下品牌創建活動中的品牌文化認同程度不高，供應鏈成員之間在品牌價值、品牌所代表的理念、審美觀念以及個性修養情感訴求等方面的理解和解讀方式不同，共同的品牌文化根基薄弱。共同的品牌文化認同是供應鏈管理模式下企業進行品牌創建策略的基礎和前提，目前我國企業供應鏈管理模式下對文化認同程度不高的表現及其原因主要有以下表現，一是上下游企業缺乏充分的信任機制，核心企業往往將其品牌文化的內涵及其實施視為商業機密的一部分而不愿意在供應鏈成員間進行推廣；二是相關利益風險機制沒有建立起來，數據顯示目前品牌文化打造上75%的資金投入和資源投入由核心企業負擔；三是供應鏈成員對于品牌文化的內涵和價值缺乏足夠的認識，調查數據顯示實施供應鏈管理的企業中僅有17.8%的企業認識到品牌文化是品牌創建的一個重要組成部分。

（四）各成員之間品牌價值創造流程和業務環節的整合缺乏有效的手段和力度

企業供應鏈管理模式下的各成員之間的品牌價值創造流程和業務環節的整合缺乏有效的手段和力度，電子商務特別是移動電子商務技術手段在實現品牌價值流程鏈接和整合中的應用和效果還有待提高。據2009年中國企業供應鏈管理協會的一份數據表明，我國供應鏈管理模式下的企業價值形成和確認環節的耦合系數為0.21，呈現出比較松散的弱關聯狀態，而該期日本企業的該項指標數值為0.63。此外，電子商務對于各品牌價值形成和創造環節的覆蓋率僅為45%，也就是說有一多半的品牌價值創造環節處于游離狀態或相對孤立狀態，對于新興出現的移動電子商務技術在供應鏈管理中的應用比例較少，2010年9月份的數據表明覆蓋范圍和比例不足10%。

基于供應鏈管理的企業品牌創建策略

根據供應鏈管理基本內涵及其對于企業品牌創建意義和要求的闡述，在分析了目前企業在供應鏈管理模式下品牌創建策略基本現狀、存在問題及其原因的基礎上，參考供應鏈管理和品牌創建的相關理論和知識，借鑒歐美發達國家的成功做法和先進經驗，文章就我國供應鏈管理模式下企業品牌創建提出如下的建議和對策：

第一，企業應該將品牌創建策略確立為供應鏈管理戰略的一個組成部分，同時加強戰略的執行力度，對于相關業務環節和流程進行重新優化調整以提高其匹配程度。品牌創建策略是供應鏈管理模式下提升整個供應鏈上企業價值和競爭能力的重要途徑，研究數據表明未來10年內品牌創建所形成的價值將是供應鏈管理的最大驅動力量，其在企業經濟效益中的貢獻率將有望達到35%以上，為此就必須從戰略上確立品牌創建策略的地位，并以此為中心進行相關業務和流程環節的調整和優化重組，供應鏈各相關主體都應該保持必要的資金投入和資源匹配來確保品牌創建策略的可持續發展，以此來規范和指導供應鏈各相關主體的行為和動機模式。

第二，企業應該對供應鏈管理模式下的品牌價值形成和確認的相關環節和流程細節進行具體分析，探索和研究其相關數學模型和價值判斷曲線，根據供應鏈成員的資源稟賦和效率優勢進行相關業務和環節的最優化配置和分工，實現整體協作的效益最大化。供應鏈管理模式下的品牌價值形成機制和確認過程不同于傳統的品牌價值形成過程，價值的形成和確認超出了單個企業的范疇，更多的上下游企業主體和職能環節被納入了進來，這一方面有利于品牌價值的增值，同時也給品牌價值的管理提出了挑戰。為此就應該對供應鏈模式下品牌價值的形成確認過程進行具體的研究，搞清楚各環節的數學關系和模型，找出他們的相關系數和曲線特征，并以此為基礎在供應鏈成員之間按照資源稟賦和效率優勢進行合理配置和分工來實現品牌價值增值最大化。

第三，企業應該將供應鏈管理模式下的品牌文化認同和品牌文化標準在供應鏈范圍內進行系統化標準化的普及和推行，通過這種對品牌文化的一致認識和解讀來營造品牌創建的文化氛圍和塑造供應鏈范圍內的人力資源的共同的價值觀念和心理素質。供應鏈范圍的統一的品牌文化認同是品牌創建策略的重要組成部分，它是供應鏈成員在品牌創建過程中相關行為規范和準則遵守的重要保障，也是應對企業品牌創建策略實施中供應鏈成員之間的短期利益博弈行為和機會主義傾向的有效手段。為此，要在供應鏈范圍內就品牌價值和核心利益以及相關的品牌標識、包裝、物流、倉儲及銷售等環節進行統一的部署和規劃，以使內在的品牌文化外在化和形象化，便于內部和社會公眾及目標客戶群的解讀和認識深化，從而塑造它們對于企業品牌文化認同的心里素質和價值觀念。

第四，企業應該利用電子商務信息技術特別是移動電子商務技術將相對分散在供應鏈各成員或各職能部分的品牌價值創造流程和環節有機地整合起來，提高其業務協同程度和價值創造過程的效率。電子商務特別是移動電子商務技術給供應鏈管理模式下的品牌創建問題提供了低成本高效運作的便利，多變的市場需求和復雜的市場環境以及空間相對分散的品牌價值創造流程和環節都使得電子商務技術在供應鏈管理模式下的品牌創建應用實踐中顯得非常重要。為此需要調查研究傳統供應鏈管理下的品牌價值形成和確認過程如何向電子商務條件下的供應鏈管理中價值創造模式的轉移和嫁接，以品牌價值增值和品牌價值效益最大化為目標，制定具體可執行的電子商務供應鏈管理下品牌創建的模式和策略。

結論

現代企業之間的競爭從單個企業之間的角逐向以核心企業為主體囊括上下游企業在內的供應鏈整體競爭轉變，品牌創建成為提升和加強供應鏈管理的主要內容。根據目前供應鏈管理模式下企業品牌創建策略中存在的問題分析和闡述，本文從下面幾個方面提出了解決此問題的方法和途徑，即將品牌創建策略確立為供應鏈管理戰略的一個組成部分，根據供應鏈品牌價值創造和確認流程的具體細分在供應鏈范圍內進行科學的配置和優化，營造和建立品牌創建所必須的供應鏈范圍內的統一的品牌文化及其解讀模式，以及利用電子商務特別是移動電子商務信息技術加強供應鏈的品牌價值創造流程的整合力度。希望能夠為供應鏈管理模式下的企業品牌建設提供力所能及的幫助。

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[關鍵詞] 全球化 供應鏈管理 發展模式

隨著企業拓展的空間不斷擴大，資源配置的全球化及產業國際化已是必然的趨勢。而一件產品從原材料到最終完成往往要經供應、生產和銷售等環節。在這個過程中，產品相應處于不同的形態，例如原材料、毛坯、初級產品、組裝產品、商品等。產品從一個廠家流向另一個廠家，流經的路徑就是供應鏈（Supply Chain）。產品流經的廠家就是供應鏈上的節點。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，涉及的企業越來越多，最終沖破國家界限呈具全球性，所以現在稱其為全球供應鏈（GSC）。隨著全球經濟一體化的發展，全球供應鏈之間的競爭愈來愈成為主流。全球供應鏈管理的實現把供應商、制造商、分銷商等所有環節聯系起來，通過信息網絡盡快把握真實的需求與準確的需求量，并把不斷變化的市場需求情況及時反饋到企業的中央管理系統，并通過信息的實時共享，組織快速供應，使物流以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的品牌產品，來滿足消費者需求。但是，我國企業應如何發展全球供應鏈管理呢？本文的目的就是解決這個問題。

一、全球供應鏈的模型

全球供應鏈是一條動態的供應鏈。供應商、制造商、分銷商都是一個動態的相對性的概念。一個企業相對于不同對象可以分別被稱為供應商、制造商和分銷商。全球供應鏈的結構如圖1所示。節點之間存在著物流、信息流和資金流等聯系。在理論上，每兩個節點間都存在著這樣的聯系，但這些聯系有強有弱。全球供應鏈作為一種產品生產模式，是為了方便對多重供需關系的管理，即全球供應鏈管理。

企業實施全球供應鏈管理的作用為：首先，可以減少從原材料供應到銷售點的物資流通時間。能適應全球市場快速變化的形勢，供應鏈上的企業通過對消費者需求作出快速反應，實現在需求信息獲取和隨后所作出的反應盡量接近實時及最終消費者，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。其次，可以減少庫存，降低成本。供應鏈通過整體合作和協調減少了供應鏈各個環節上的庫存量；消除了非供應鏈合作關系中上下游之間的成本轉嫁，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發，以保證企業獲得長期發展。第三，可以提高企業的產品質量。全球化供應鏈管理就是通過選擇和設計，借助網絡技術，使分布在全球不同地區的供應鏈合作伙伴，在較大區域范圍內進行組裝集成制造方式或系統集成，使制造出的產品質量近乎完美。最后，可以使企業組織簡化，提高管理效率。實施全球化供應鏈管理，企業管理組織機構可由金字塔型向扁平型方向發展。使企業對信息反應更快，管理更為有效。因此，全球化供應鏈管理是當今企業提升國際競爭力的重要方法。

二、我國全球供應鏈管理的發展模式

我國企業要在競爭中生存就必須進行國際化經營管理。因而必須發展適合我國國情的全球供應鏈管理模式。

首先，建立全球化供應鏈管理的思想觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。一方面樹立全球化的思想，放開經營視野，以滿足全球消費者的需求為目標。另一方面培養協作精神，建立雙贏思想，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制。其次，進行全球化供應鏈管理系統的優化設計與構建。在全球化范圍內選擇最優的供應鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體。第三，借鑒國際先進的供應鏈管理方式。為了實現供應鏈管理，達到快速反應市場的要求，我國企業必須引入有效客戶反應、即時服務、快速反應、企業資源計劃等先進的全球化供應鏈管理思想方式。信息技術的發展使之成為可能。有效客戶反應是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并可消除不必要的成本和費用的供應鏈管理方式。它的目標是降低供應鏈各個環節的成本。要實施以上管理方式，信息技術是必不可少的，因此，在引進管理體系及方式的同時，還要大力推廣應用先進的信息支持技術，努力提高信息技術的安全性和可靠性。最后，通過業務流程重組提高企業的敏捷性。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個系統的最優效率，必須進行基于供應鏈管理的企業組織重構。根據供應鏈的特點優化業務流程，首先要分析企業現行業務流程、現行管理組織與管理模式存在哪些與供應鏈管理要求不相符的問題，然后選擇一些關鍵的業務流程作為開展的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構，如可考慮銷售部門接受訂單或供應采購部門發出要貨訂單 為核心實施建立新的績效評估系統，激勵合作伙伴間的協作。

三、結束語

全球供應鏈管理已經成為企業全球化戰略的一個重要工具，他是構建我國企業核心競爭力的關鍵。但企業核心競爭力的提高是一個長期持續的過程，因此必須加強以下兩個方面：第一，培養國際化視野的人才。一方面，在企業必須自身的發展戰略與人才的匹配的基礎上，通過引進國際化人才來提升企業的人力資源結構；另一方面，著重培養員工的語言能力、跨文化交流能力、國際化的思維方式，提高外貿企業的可持續發展能力。第二，建立高效的信息化網絡，提高供應鏈的整合能力。

參考文獻:

[1]王圣廣 馬士華:基于全球供應鏈的虛擬企業[J].管理工程學報,1999,Vol.13:9 16

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21世紀的今天，隨著社會主義市場經濟的快速發展與繁榮，“橫向一體化”的質量管理思潮涌現，并且成為現代主流管理思想，同時也滋生了一種新型的物流運作管理模式——供應鏈管理模式。供應鏈管理模式旨在盡最大的可能，在較少的物流資源的情況下，實現低成本、高質量、快速的生產出適應時展需求的新產品，并且要不斷的提高現有產品的質量，保障潛在客戶的現實需求，提高企業的核心競爭力，同時，贏取廣大客戶的信賴，獲取豐厚的社會效益，實現經濟效益與社會效益的雙贏，推動物流事業的可持續快速發展。

關鍵詞：

物流；供應鏈管理模式；質量管理

近年來，隨著企業發展的不斷革新，其質量管理已經不再僅僅的局限于企業內部的質量管理，逐漸的延伸到整個物流產業鏈的質量管理、控制，為了有效的提高企業產品質量管理水平，研究開發新的管理模式勢在必行。目前，供應鏈管理模式的興起逐漸的引起學術界以及企業界的廣泛關注，有相關研究已經證實，供應鏈管理模式協同物流質量管理，能夠有效的督促產品質量的保障，提高企業的核心競爭力，但是，對供應鏈管理模式的系統性認識還是比較欠缺的，基于此，本文簡單分析了物流和供應鏈管理模式下的質量管理，探究其產生的經濟效益和社會效益，期望能夠為物流質量管理工作提供一定的參考與指導。

一、企業產品質量管理的內涵

在制造性質的企業管理中，產品質量的有效控制是最為關鍵的管理性工作，只有保障生產各個環節的質量，才能有效的實現產品的真正使用價值，而且能夠為產品帶來不錯的增值效益。物流作為制造性質的企業運作的重要環節，保障產品質量存在各種各樣的安全風險，我們不能獨斷的判定產品流通環節獨斷疏忽，而且只有在產品的根源上保障質量，產生高質量的，滿足客戶實際需求的產品，才可能降低流通過程中的產品損失，同時增強客戶對企業、產品的信賴，從而督促所有相關工作人員做好質量保障工作。質量是產品在標注售價后一個重要的度量指標，是消費者著重關注產品的點，同時，質量的優劣可以決定產品最終的量化，即數量，在滿足固定客戶的需求的同時，使得潛在客戶關注到該產品，獲取潛在客戶的消費行為，從而擴大該產品的消費人群，從而獲取更大的經濟效益，而且高質量的產品，不僅可以幫助企業獲取最佳的經濟效益，產品所產生的經濟價值還會反作用于社會建設，創造更大的社會效益，實現經濟效益和社會效益的雙贏。除此之外，質量存在很主觀的一面，不同的消費者，對產品質量的認知不同，且接收能力也是存在很大的差異，產品質量的內涵是隨著消費者需求的變化而變化的，這并不與產品質量的客觀性相違背，因此，企業產品質量的管理工作應該涵蓋方方面面，是一項復雜而艱巨的工作，其內涵需要結合特定的時代背景、人民消費觀念以及消費需求的變化做出相應的調整。

二、物流和供應鏈管理模式下的質量管理體系

物流和供應鏈管理模式下的質量控制是立足于企業的市場調查和調查結果分析進行的，其控制內容包括產品的最初設想、產品的制作、產品的銷售以及售后服務等整個運作流程的質量保障。這是企業內部產品質量保障的關鍵，除此之外，從企業外部因素分析，我們可以觀察到產品的供應商、合作伙伴、分銷商、外協廠商等實體性產業鏈是一個經濟、社會效益直接掛鉤的，與產品自身的質量形成統一的整體，綜合形成質量管理體系中的兩大組成部分，即企業內部的質量控制和企業外部的質量控制。所有的產品環節均圍繞質量的不斷改善而進行。所謂的物流和供應鏈管理模式下的質量管理體系，總體來說，便是產品的核心企業與產品的各個供應商面對消費者的各種需求，盡可能的滿足，在同一的衡量標準及平臺上保證產品質量。物流和供應鏈管理模式下的質量管理是在完全打破“質量壁壘”的基礎上，綜合分析產品生產所采用的先進技術、與各大運營商的協作模式，以客觀公正、系統集成的態度對待產品生產周期與質量控制的整個環節，在銷售觀念、方法等各個方面進行開放式的質量控制，保證在整個過程中，盡可能的降低產品的損耗，并且建立一條通暢的、優化的、敏捷的、受控的質量鏈路，在整體上加強物流和供應鏈管理模式下的質量管理體系的建立與完善。企業內部產品質量控制得益于供應商、合作伙伴、分銷商、外協廠商等外部控制因素的協同配合。從產品的設計到最終的售后服務，整個運營體系的完善，不僅取決于產品本身質量的過硬，而且得益于合作伙伴、分銷商、外協廠商等對質量保障的堅守，各大外部產品質量保障環節真正落實到產品質量的本質堅守，避免不必要的質量破損，做好相應的服務工作，獲取消費者的信賴，可以產生好“蝴蝶效應”，帶動相關產業的發展，同時形成良性循環，督促產品質量的保證。

三、物流和供應鏈管理模式下的質量管理的具體實施框架

物流和供應鏈管理模式下的質量管理的具體實施框架表現為：(1)保證產品質量控制的基礎環境干凈、衛生，避免環境對產品質量的不良影響，盡可能的創設優良的生產環境，對各項檢測指標進行綜合評定，生產前，保障產品生產的無毒無害、干凈衛生，產品成型后，還要對產品進行各項指標的監測，確定生產環節無漏洞，在銷售的過程中，要選取產品適應的環境，避免質量損耗，產品的整個設計——銷售過程，每個環節均要保證質量的無損。(2)保證產品生產技術的先進，物流和供應鏈管理模式下的質量管理需要先進技術的支承，而且先進技術的應用，能夠節省人力、物力、資金等，提高產品質量的控制率，同時提高消費者對產品的信任度，增強產品的市場競爭力，最終形成市場良性循環，在市場的監督下，保證產品質量的更上一層樓。(3)在產品量控制的執行層上，要加強管理人員的專業素質以及文化道德素質，對管理人員進行綜合培訓，提高他們質量保證意識，每個操作人員認真的做好質量保障工作，才能有效的避免人為失誤，造成質量損失。(4)確立規范的運營目標，建立順暢、連續、平穩、受控的質量流，擺闊產品設想的質量流、市場信息流、消費需求流、質量計劃流、以及產品質量的改進流和控制流。在正確的運營目標的指導下，明確企業的社會形象與責任，提高質量管理水準，不僅要獲取相應的經濟效益，更重要的是獲取綿延不絕的社會效益，綜合實現經濟效益和社會效益的雙贏，為物流和供應鏈管理模式下的質量管理事業的可持續發展貢獻一份力量。

四、物流和供應鏈管理模式下的質量管理鏈條(企業內部、企業外部)的實施方案

俗話說“工欲善其事，必先利其器”，物流和供應鏈管理模式下的質量管理要想實現質的跨越，只在理論上下功夫是遠遠不夠的，必須具備切實可行的實施方案，并付諸行動，才能實現質的突破與完善。物流和供應鏈管理模式下的質量管理鏈條(企業內部、企業外部)的實施的最大特色在于：在企業內部質量管理及外部管理的基礎上，為其提供更加系統、科學的運營方法，而且需要依靠技術人員的精確衡量，避免產品缺陷，盡最大的努力及時的篩查出產品質量問題的根本性原因，采取恰當的處理方式，解決質量問題。除此之外，物流和供應鏈管理模式下的質量管理鏈條(企業內部、企業外部)的實施要確保企業文化及運作方式的與時俱進，優勝劣汰，及時的更新運作觀念，形成符合時展要求和市場消費需求的運作模式，積極的培育鍛煉工作人員的綜合素質，提高服務質量，增強產品的柔性指標，即軟實力，從而提高產品市場的核心競爭力，帶動消費市場的活躍。另外，在物流和供應鏈管理模式下的質量管理認知上，要不斷的強化管理知識的學習及更新，為其注入源源不斷的新鮮力量，刺激消費者的感官，在獲取豐厚的經濟效益的同時，要將這些收益重新用于產品質量的打造上，滿足廣大消費者的購買需求，形成產品運營市場的良性循環，獲取消費者對企業的信賴感，從而增強企業的核心競爭力，推動消費市場的和諧發展，為社會發展貢獻應有的力量，保證權利和義務的均衡，實現經濟效益和社會效益的雙贏。

五、結語

物流和供應鏈管理模式下的質量管理不是僅僅的局限于企業內部的質量控制，單一的環境控制，是涉及方方面面的，從生產技術、人員素質、社會環境等等多個層面的復雜性的管理，而且隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展繁榮以及國際地位的不斷提高，與全世界的思想、經濟等往來越來越頻繁，單一的管理模式會受到嚴重的沖擊，因此，物流和供應鏈管理模式下的質量管理觀念、方法、實施等各個環節均要與時俱進的發展，才能保障質量控制的有效性?？傊?，供應鏈管理模式協同物流質量管理，能夠有效的督促產品質量的保障，提高企業的核心競爭力，而且企業產品質量的管理工作應該涵蓋方方面面，是一項復雜而艱巨的工作，其內涵需要結合特定的時代背景、人民消費觀念以及消費需求的變化做出相應的調整。

參考文獻：

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篇5

供應鏈管理是經濟全球化下的一種新興企業管理模式，在此條件下企業如何進行有效的采購管理以提高整個供應鏈的效率己成為廣大企業管理者與相關工作者函待解決的問題。隨著全球經濟一體化，特別是我國加入WTO以后，企業正面臨著國際國內市場競爭的嚴峻形勢。激烈的市場競爭要求企業必須全面提高T、Q、C、S水平。即不斷縮短產品開發時間（Time）、提高產品質量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服務（Service），才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

隨著科學技術的進步和普及，企業在產品、質量、服務上呈現出同質化的趨勢。而在買方市場環境下，顧客的需求日趨個性化和多樣化?！耙灶櫩蜑橹行摹钡钠髽I管理，要求企業能夠對顧客的個性化需求做出快速反應，速度將在很大程度上決定企業的競爭優勢，在這種狀況下，僅僅依靠一個企業來對顧客需求進行快速響應是不現實的而且也是很不經濟的，這就需要企業善于而且必須善于利用公共資源和外部資源，相關聯的企業必須聯合起來滿足顧客的需求，形成新的組織形式--供應鏈。

伴隨著經濟全球化和科技更新的加速，企業之間的競爭也逐步演變為管理科學競爭的新格局。采購作為現代化企業管理中的重要環節和供應價值鏈上的核心、之一，采購管理的理念發生了深刻的變化，企業模式向虛擬化、動態聯盟和相互協作的方向發展，對以前只注重于企業內部的、立足于企業的采購管理提出了新課題[2]。對采購管理的研究，也開始上升到供應鏈管理層次。采購管理作為供應鏈環境下，企業生產經營的一個重要環節，已經越來越受到國際大企業的重視[3]。有學者提出優化供應鏈須從采購開始，這是基于采購在制造企業中的重要性和采購在供應鏈中的重要地位決定的。企業的生產經營過程就是物資的消耗過程。要使生產經營周而復始，不間斷的進行，就需要不斷從市場采購物資，以補充生產經營過程中對原材料、半成品等需要；采購的原材料和零部件成本占企業的總成本的比重居高不下，采購成本的控制是提高企業利潤的重要手段之一；易耗消費品、耐用消費品和復合消費品采購環節對生產成品的價值增值作用均大于生產和銷售環節。采購對供應鏈的價值貢獻是顯著的。而國內大部分企業對此的關注明顯不夠，不能將其納入企業的整體戰略，還不能認識到采購管理在企業經營管理中的戰略地位；采購人員素質整體偏低，以致采購管理工作水平不盡如人意；采購工作的效率和效益普遍較差，導致采購管理工作沒發揮出應有的作用[5]。

綜上所述可以看出，隨著供應鏈及供應鏈管理理論的發展和體系的日益完善及其對企業實踐的影響，采購管理理論和實踐的研究都離不開供應鏈管理與運作方面的支持。加速供應鏈的變革步伐，可以從整體上改善企業采購運作效率和競爭力。研究供應鏈管理模式下的采購管理，關鍵在于樹立供應鏈戰略觀，在采購管理的基礎上加強了對傳統供應鏈的改造和整合。近些年來許多企業對采購和供應鏈給予了高度的重視，獲得了廠家和商家的認同，并取得了良好的效果。通過對供應鏈下的采購管理研究，可以用供應鏈管理的理念和模式來解讀當前的采購現狀、作用和實施，促進企業采購行為的規范，增進采購策略和技巧，充分發揮采購在供應鏈上的戰略作用。

參考文獻：

[1]陳雷雷，馮定忠，山城光雄.基于分層模糊綜合評價的供應商組合優化選擇[J].浙江工業大學學報，2005（6）.

篇6

[關鍵詞] 房地產 供應鏈管理

一、房地產業供應鏈管理模式的風險

根據房地產業供應鏈管理模式風險的來源差異，我們可以將其分為內部風險和外部風險兩種類型。內部風險與各節點企業之間的合作是否合理有關;外部風險是在所有節點企業合作良好的情況下，受外部環境的影響而產生的。

1.內部風險。房地產業供應鏈管理模式的內部風險，主要是指供應鏈節點企業選擇不當、能力和技術不能適應形勢發展，或者由于節點企業缺乏必要的溝通，造成理解不充分、缺乏信任、追求自身利益而產生的風險。非理性的合作，不一定與追求個體利益有關，它主要是由于在雙方合作過程中，由于信息傳遞出現扭曲、節點企業之間理解不充分，或是在技術和能力的支持上發生了問題，從而致使供應鏈成員無法采取合作行為。

2.外部風險。外部風險指的是與供應鏈內部各節點合作情況無關的情況下，所有能夠導致供應鏈整體低效或損失增加的危險。根據其具體來源，外部風險又可分為人為風險和行業風險。

人為風險，主要來自行業內的競爭者，比如惡意競爭者通過某種手段，對供應鏈的有意破壞。行業風險，主要是由于房地產行業受多種因素的影響，比如土地政策、稅收政策、物價變動、消費觀念等，從而對供應鏈管理模式也產生間接影響。

二、房地產業供應鏈管理模式風險的防范

在社會實踐中，越來越多的企業已經認識到，與其他企業進行合作的重要意義。相互之間良好的合作，可以創造出多贏的格局，給各節點企業帶來巨大的收益。其中通過，對于供應鏈企業來說，關鍵在于努力控制各種不穩定性，降低采用該模式所帶來的風險。

1.建立合理的約束機制。加強供應鏈成員選擇評價體系建設。房地產開發項目的特征具有惟一性，決定了供應鏈評估標準的動態性，要適時變動、不斷完善評估體系。

內部風險和相互之間的信任緊密相連，增強節點企業之間的信任程度，可以降低內部風險，更有利于供應鏈的正常運轉。一般來說，制定明確的合同條文和詳細的行為規范，是一種減少節點企業不確定行為的比較有效的手段。在供應鏈各節點企業正式合作前，房地產開發企業和其他企業應當明確各自的責任，建立約束機制，明確共同的利益所在。

除了完備的合同外，必須重視相互之間的監督。采用供應鏈模式之后，相互應當密切注視其他企業的發展和決策動態，及時發現合作中存在的問題，及時采取相應的措施，建立淘汰機制。

建立供應鏈績效評估系統。供應鏈的績效評價可以從三個方面考慮:一是內部績效評價，主要對供應鏈上的企業內部績效進行評價，評價指標包括開發成本、質量、期限等;二是外部績效評價，主要是供應鏈上的企業之間運行狀況進行評價，指標有用戶滿意度、生產能力飽滿度等;三是供應鏈綜合績效評價，不能只注重單一企業的效率，綜合績效并不僅僅是核心企業的事情，要從整體上對供應鏈進行評價。

2.建立適當的激勵機制。供應鏈上每個成員對供應鏈的貢獻大小肯定不同，建立一套有效的激勵機制，使整個供應鏈優化所產生的效益，在供應鏈各企業之間，以及企業內部之間進行合理分配，就顯得非常重要和必要。

訂單激勵。供應鏈成員企業獲得更多的訂單，是對供應鏈成員企業的一種極大的激勵。比如，承建商對原材料供應商的訂單越多，激勵作用就越大，可以對于那些能夠以合理的價格、滿意的質量和服務、及時提供原材料和設備的供應商給予更多的訂單。

商譽激勵。商譽是企業的無形資產，對企業非常重要。商譽來自于供應鏈內其他企業的評價和在公眾心目中的形象和聲譽，反映企業的產品質量和服務水平，反映企業的社會地位，包括經濟地位。

3.加強節點企業間的溝通。發揮核心企業的作用。供應鏈中不同節點企業有時會產生相互沖突的目標，房地產開發企業在供應鏈中要積極發揮協調作用，加強節點企業之間的溝通，而且要有長遠的眼光，廣泛聽取各方面的意見，在掌握足夠的信息后再進行決策。

建立房地產供應鏈知識共享機制。比如成立房地產知識咨詢協會、組建自愿學習團隊等，定期組織開展活動，加強相互之間的交流。通過這種方式，來逐步推進房地產開發企業與各節點企業的知識共享，有效促進知識的相互學習，各自加強自己核心能力的建設，提高新知識的轉化率，提高各企業動態的學習能力、持續的技術創新能力以及對市場的迅速響應能力，進而增強房地產供應鏈的整體競爭力。

建立供應鏈信息共享機制。充分利用工nternet等科技手段，實現企業之間信息交流的網絡化、橫向化、制度化、規范化、靈活化和安全化。在信息時代里，信息對企業意味著生存。企業獲得更多的信息意味著企業擁有更多的機會、更多的資源。通過建立供應鏈信息共享機制，企業能夠更快捷地獲取合作企業的需求信息，由于消除了相互之間的猜忌，可以共同探求解決新問題的方法，降低了風險。

總之，風險防范與規避，是一個十分復雜的問題，相應的措施和方案也非常得細致具體。房地產企業在進行風險防范時，應根據自身的情況來制定相應的策略，以使供應鏈管理模式得到更好的開發和利用。

參考文獻:

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篇7

在飛機制造行業，傳統上是主機廠負責設計、供應商按圖加工、主機廠組裝整機。例如對空客380來說，空客設計了零部件的圖紙、制定了技術規范以及各模塊之間的詳細接口，供應商按圖加工，空客采購零部件，并組裝成機。在這種模式下，供應鏈關系以豎向為主，由主機廠負責管理、協調各供應商之間的關系，供應商之間的平行聯系很薄弱。在夢想787上，波音則采取了不同的模式，它委托一級供應商設計、生產子系統，而自己則承擔系統集成者的角色。例如機翼委托給日本的重工三巨頭富士、三菱和川崎，由它們負責細化設計、組裝和整合，然后運到波音做最后組裝。在這種模式下， 波音與供應商之間的豎向溝通、交流很頻繁， 供應商之間的橫向合作也很緊密。例如就機翼而言，日本三巨頭各做一塊，波音制定了模塊之間的粗略搭接規范，而細節則由供應商們協作制定。這要求供應商不但要有先進的技術能力，而且要有不錯的管理能力。

這種供應鏈管理的新模式，一方面源自供應商能力的提高，例如日本企業在與波音合作幾十年后，已經系統掌握了機翼設計、加工的核心技術；另一方面也跟波音的輕資產戰略有關，例如根據《西雅圖時報》的估計，整個項目投資大致要320億美元，包括150多億美元的開發成本。供應商承擔一次性的研發投入，降低了波音公司的投資風險。但是，“成也蕭何敗也何”，波音787延誤8次，也跟高度外包不無關系。例如787的關鍵供應商中，有100多個在海外，遍布歐洲、亞洲和澳洲。這些供應商有獨到的技術和生產工藝，但供應鏈拉得太長， 供應鏈伙伴之間的協作、配合難度大增。想想看，波音和供應商的6000多個工程師投入到787的研發、生產，跨及三大時區，加上語言、文化障礙，協調、溝通是個很大的挑戰。這也反映了全球經濟下公司面臨的窘境：不外包、不借助全球最優秀的供應商的力量，就很難得到最新的技術、工藝和研發資金；要外包，全球供應鏈協作上的難度，對于復雜如夢想787的產品，動不動就成了超投資、拖進度和各種質量問題的噩夢。

高度外包的結果也使波音在整個787的設計、生產份額下降。例如波音僅承擔整個工作量的35%，而日本的供應商則承擔了35%、歐美的供應商承擔26%，其余4%由別的供應商承擔。這種做法與汽車行業的供應鏈分級、分層管理挺相似，結果是主機廠對供應商的依賴大幅增加，一些核心競爭能力也逐漸從主機廠轉移到供應商。例如在汽車制造行業，離開了供應商，美國的三大汽車巨頭再也沒有能力獨立研發、制造出一輛汽車來。在新的供應鏈模式下，波音也面臨同樣的挑戰。但這種挑戰，無非就是汽車、家電、消費品行業二三十年來經歷過的，在供應商的能力達到一定地步后，自然而然會做更多的主機廠以前做的事情，飛機行業的顧慮其實更多是來自政治考量。

外包也不意味著放棄對供應鏈的控制。有文獻表明，在夢想787項目上，波音把下級供應商管理的責任完全交付給一級供應商，這種做法值得商榷?！豆鹕虡I評論》上有篇文章，提倡主機廠有選擇地管理關鍵下級供應商。就本田（美國）來說，如果下級供應商在技術、成本或質量上至關重要，本田（美國）會自己直接與供應商簽約，并主導供應商關系。比如，雖然皮革商是三級供應商，但因為皮革昂貴，對汽車的成本影響重大，所以本田（美國）與皮革商直接簽約，擬定價格等主要商業合作條款。而對于重要性較低的次級供應商，則需要得到本田（美國）的批準，由一級供應商簽約、管理。只有那些次要的下級供應商，本田（美國）才會完全交給一級供應商選擇、簽約和管理。在這種模式下，本田（美國）就能有選擇地管理重要供應商，最大地管控整個供應鏈，而不至于受制于一級供應商。

《哈佛商業評論》中的這篇文章中還舉了一個例子，說一個主機廠把下級供應商完全交付一級供應商管理，結果受制于一級供應商，更換一級供應商也不能。主機廠想要替換該一級供應商，要求其競爭對手報價，競爭對手也不可能從頭建立全新的供應鏈，還得采用主要的下級供應商，就向這下級供應商詢價。問題就出在下級供應商上：因為他們是現在的一級供應商選擇的，對一級供應商有很高的忠誠度，所以就把這消息透漏給一級供應商。一級供應商馬上采取限量供應措施，導致主機廠一直沒法建立足夠的庫存來轉廠。

這種高度外包、高度依賴一級供應商的供應鏈模式，要求主機廠有一流的供應商管理和整合能力。這是目前國內的主機廠所欠缺的。國內主機廠豎向集成度高，其實也是管理和整合能力欠缺的表現。按照經濟學原理，管理能力不足，外部協調成本就高，公司就傾向于豎向集成，而不是市場調節。當然，這也跟國內的供應商水平不夠不無關系。在家電行業，由于一級供應商不夠成熟，海爾在外包生產上也遭遇很多困難。這種問題在航空業也存在。不管在過去二三十年間，隨著波音、空客在中國的采購額的節節攀升，國內供應商也深度融入全球航空供應鏈，其管理水平也得到進一步提高。例如就波音787而言，成飛、沈飛和哈飛都參與了，雖說不是波音的一級供應商，還是體現了本土企業的水平。

篇8

在供應鏈結構中，“牛鞭效應”現象廣泛存在，并對整個供應鏈的運作水平產生不利影響，嚴重影響績效產生與供應鏈性能。本文主要以供應鏈管理模式為出發點，分析牛鞭效應產生的原因，并在此基礎上，提出有效消除牛鞭效應的方法。

【關鍵詞】

供應鏈管理；牛鞭效應；成因；消除；方法

供應鏈指的是在產品的生產、流通過程中，原材料供應商、零售商、分銷商、消費等之間通過與上下游成員的連接而形成的網絡結構。而在供應鏈中，“牛鞭效應”現象普遍存在，增加供應鏈風險，使供應鏈效率降低。因此，在供應鏈管理中，有效消除牛鞭效益成為其管理的當務之急，在供應鏈管理模式的基礎上，對牛鞭效應產生原因的分析極為重要。全面了解牛鞭效應成因，便可從產生方面入手，尋找科學的、有效的消除辦法，進而提高供應鏈的效率，優化供應鏈結構，提高真個供應的經濟效益。

1 牛鞭效應

1.1 牛鞭效應的概述

牛鞭效應的定義可概括為，在供應鏈中，當某一需求突然增加時，如果在信息的流通中，原始供應商、最終客戶端等之間的信息無法實現共享，就會使信息出現扭曲，并在信息傳遞中逐漸放大這種信息扭曲，從而使增大需求信息的波動范圍。在需求數據信息的圖形顯示中，供應鏈中的信息的放大扭曲看起來像條牛鞭，因此人們習慣的將這種現象稱之為“牛鞭效應”。

1.2 牛鞭效應的危害

由于牛鞭效應使需求信息虛假，通過扭曲的信息，供應鏈中的成員對顧客、市場的預測片面，存在偏差，進而使企業領導對信息的認識偏差，不能及時把握市場、顧客信息，使其出現信息風險，導致決策失誤。牛鞭效應對運營業績也產生極大的負面影響，不僅降低了反應能力，使成本增加，也不利于供應鏈內部合作關系的建立，致使整個供應鏈出現利潤下降的現象。此外，信息風險還導致資金、庫存積壓，制造商投資浪費，生產預測反應過度等。在供應鏈管理模式中，存在的牛鞭效應將使供應鏈中的需求信息發生扭曲，信息不準確可是供應鏈中的成員庫存增加，使企業資金積壓，這樣就可能出現庫存過時等風險，影響庫存的運轉，降低企業的資金利用率。

2 牛鞭效應的成因

2.1 信息傳遞不暢通

信息傳遞不暢通指的是，信息在供應鏈各個階段之間傳遞的過程中，產品需求信息發生扭曲，在供應鏈中，訂購量增加。在供應鏈管理模式下，信息傳遞障礙分為兩種情況：一種是不按客戶的需求，依據訂單的需求進行預測；一種是信息共享無法實現。對于第一種情況，在傳統的供應鏈管理模式中，在一般情況下，上游企業依據下游企業所提供的數據信息進行預測，做出決策，信息的損失將影響上游企業的庫存。同時，對于顧客的需求信息而言，其信息是以訂單的形式傳遞的，在供應鏈中，顧客需求的變化將直接影響顧客需求的變動性。而對于零售商而言，零售商易將這種需求增加當做是長期的增加，就會增加訂購量，使其遠遠超出實際需求。所以，為了滿足未來預期增長的需求，就會訂購更多的商品，這樣傳遞下去，批發上的訂單也會增加。

2.2 供應鏈的組織結構

通常情況下，供應鏈越長，同一節點的企業就越多，供應商與消費者的距離就越遠，供應商對需求的預測也就越不準確。由于信息經過了各環節的傳遞，信息的準確性降低，企業的庫存出現多層累加，對需求信息的扭曲就越大，從而使“牛鞭效應”愈加明顯。供應鏈各個環節信息不對稱是牛鞭效益產生的根本原因，信息的不對稱放大了信息。

2.3 批量訂貨

在一般情況下，通過對自己庫存水平的監控，供應鏈中各個成員根據其監控向供應鏈中的上游公司訂貨。在市場對產品的需求增加的情況下，成員一般不會立即訂貨，而是利用其安全庫存。供應鏈中的成員多數是在產品需求累計到一定數量時，以批量訂貨的方式向供應商訂貨。此外，由于運輸經濟、時間、訂單處理成本的因素，批量訂貨就出現了周期性。這樣，當成員都在周期內訂貨時，供應鏈中的牛鞭效應就會相應減少。但是，成員多數選擇的訂貨方式是隨機訂貨，這樣就使牛鞭效應增加。

2.4 短缺博弈

在供應管理模式下，當商品的供應量小于需求量時，制造商就按照客戶的訂貨量比例對現有的庫存量進行分配。但是，零售商、分銷商為了有效避免商品出現缺貨的情況，會采取擴大訂貨量的方式，以此使獲得的配給量的份額更大。這時，制作商機會根據訂單的信息，預測其需求，而需求信息的失真將導致制造商生產能力的增加，使生產加快，庫存量增加，遠遠超過下游的實際需求。但是，當供不應求的情況得以緩和后，訂貨單就會減少，大批量地訂貨隨之消失，制造商的庫存累積，本身將承擔資源配置、庫存成本。因此，短缺博弈扭曲了需求信息，并逐級放大需求。

3 消除牛鞭效應的辦法

3.1 加強信息共享，確保供應鏈信息暢通

通過集中顧客的需求信息以此減少供應鏈的不確定性是減少牛鞭效應的最常用方法。在供應量管理中，應將實際的客戶需求的全部信息提供給供應鏈各階段。由于信息扭曲的一個重要原因是信息不流通，需求信息的個別占有，因此，是吸納信息的共享是消除牛鞭效應的一個有效途徑。利用信息技術，需求信息的傳遞為呈現網狀結構，供應鏈中的成員同時接受來自最終顧客的需求信息，都可利用自己的流向自己的信息對上游企業的訂貨量、實際需求進行預測，從而避免了多頭預測，有效防止信息失真。此外，也可利用現在EDO、POS等先進信息技術，為供應鏈成員提供信息共享，使信息傳遞更加有效、方便。

3.2 簡化供應鏈結構

供應鏈中的成員越多，層級規模越大，其信息被傳遞、加工的次數就越多，也就隨之使信息的扭曲程度增加。在一些行業，采取的多是批發的大流通營銷模式，供應鏈的層級數增多，阻礙了市場需求信息的傳遞，使庫存成本、物流成本、銷售成本增加，這樣就降低了供應的運作效率。因此，供應鏈的簡化，可采取銷售渠道下沉的方式，以連鎖經營、發展直銷的方式進行銷售，同時也可利用網路技術，實現銷售的網路化，有效減少供應鏈的層級。

3.3 加強庫存管理

由于庫存的積壓影響供應鏈的運轉，因此，加強對庫存的管理也是消除牛鞭效應的一個有效措施。加強庫存管理，可采用聯合庫存管理的方式。聯合庫存管理是對風險的分擔，通過聯合庫存的方式使各節點相互合作，這樣就解決了庫存獨立出現的放大需求的問題。[6]聯合庫存管理模式強調雙方的同時參與，使雙方共同制定庫存計劃，同時，供應鏈中的每個庫存管理者也都積極考慮彼此之間的協調性，在需求預測的過程中，確保供應鏈相鄰節點庫存管理者預測的一致性，進而使需求變異放大的現象得到有效消除。

3.4 規避短缺博弈行為

為了有效的規避商品短缺博弈的行為，供應商可采取以下有效措施：第一，上游供應商與下游企業共享庫狀況、供應能力等有關信息，使下游企業全面了解供應情況，全面把握需求信息、市場信息，降低參與博弈的可能性，從而使牛鞭效應的發生幾率降低。第二，上游供應商根據下游企業的銷售記錄供給產品。對于產品的供給，不根據訂貨量確定，便可有效防止效益企業的夸大訂貨量的現象，確保產品供給的合理，進一步優化庫存。

3.5 建立戰略聯盟

戰略聯盟首先便是戰略合作，合作關系使信息共享增加，維持操作的一致性，使競爭優勢增強。從整個供應鏈考慮，戰略聯盟的建立，可使供應鏈中訂單、庫存、生產、供貨情況等信息得到共享，使供應鏈各節點企業獲得的信息真實、準確，使生產依據實際需求進行，從而使供應鏈需求的變動性降低，使牛鞭效應弱化。同時，還可通過改善企業間的合作關系，建立監督機制、激勵機制，以此保證戰略合作的順利、高效。在激勵機制方面，企業應充分考慮其他企業的利益狀況，確保其他企業在供應鏈合作中獲得的利益高于不接受契約時所獲的利益。

4 結束語

在供應鏈管理模式方面，由于多種原因使牛鞭效應問題普遍存在于供應鏈中，進而阻礙供應鏈系統的正常、高效運行。在供應鏈中，信息無法共享、批量訂貨、短缺博弈等因素都可引起牛鞭效應。有效消除牛鞭效應，應在全面分析成因的基礎上，通過簡化供應鏈結構、加強庫存管理、實現信息共享、建立戰略聯盟等方式完善供應鏈管理，有效消除牛鞭效應，提高供應鏈的經濟效益。

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篇9

摘要：企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到優化，使企業能夠用更少的成本獲取更大的利益，幫助企業實現目標，即用最少的人力資源成本獲得最大的人力資源優勢，從而提升企業的競爭力，以此幫助企業能夠更好地為消費者服務。同樣的，為社會創造更多的就業機會，實現共富的目標。建立人力資源供應鏈需要建立合理、完善的人力資源管理制度以及需要企業擁有強大的技術作為支撐，才能制定出符合企業自身實際的管理模式。

關鍵詞 ：人力資源管理 人力資源供應鏈 管理模式

一、人力資源供應鏈管理模式理論基礎和應用現狀

1.人力資源供應鏈管理的理論基礎。供應鏈的管理與人力資源的管理從流程到困境，以及目標都有著極大的相似點：一是流程相似。從預測產品供求以及預測人才的供求狀況；衡量如何在企業的發展過程中選擇更加快捷、方便的產品生產方式與如何幫助企業尋找最符合企業成本效益的方式來培養企業的員工等等方面來看，供應鏈的管理與人力資源的管理具有一致性。第二，面臨的困境相似。供應鏈的管理與人力資源的管理都需要減少抑制企業向前邁進步伐的因素，縮短企業的作業流程，提高企業的預測準度，以此避免造成資源浪費的現象出現在企業的發展過程中。第三，目標相似。供應鏈的管理與人力資源的管理都十分關注著一個問題，那就是企業如何用最小的成本將資源合理地分配到合適的地方，以此給企業帶來最大的收益。

2.人力資源供應鏈管理模式的應用。企業想要實現像供應鏈一樣的管理人力資源的目標，除了需要理論之外，企業必須還要掌握強大的技術手段。大多數企業的人力資源管理系統都無法做到在市場機制的作用下，向供應鏈一樣將具有經驗的員工配置到合理的工作崗位上。與傳統的人力資源管理系統相比，新的系統必須要更加強大，以及人性化，只有這樣人力資源部門才能夠人盡其才，按照企業客戶的要求，將有專長的員工分配到合適的工作崗位，實現按崗設人的目標。對于國內絕大部分的企業來說，人力資源供應鏈的概念還只是停留在口頭上，并沒有深入地了解人力資源供應鏈的深刻含義，因此也就沒有將這人力資源供應鏈運用到企業的發展中來。湯志建在2007年的文章中詳細地闡述了惟達汽車公司運用人力資源供應鏈的情況，并看到了人力資源供應鏈運用的巨大前景，這個是為數不多的實例。

二、企業人力資源供應鏈管理模式的設計

首先，企業內部的協調合作是企業進行人力資源供應鏈運作的基礎。人力資源供應鏈的標準就是著眼于企業全局的優化，這就要求企業人力資源部門與業務部門，以及人力資源部門與員工之間形成密切的合作關系，協調人力資源的配置向著最優的方向進行。此時的人力資源部門不僅僅是企業發展過程中政策的制定者，同樣的也是員工福利的保障者。其次，企業與人力資源供應服務商之間所建立的合作關系是人力資源供應鏈運作的核心，供應鏈運行的最關鍵的環節就是保證企業的人力資源部門與供應商之間形成合作關系，互通有無，互惠互利。

三、企業人力資源供應鏈管理模式的主要研究環節

1.供應鏈供給研究。如果將人力資源看作是一件商品的話，那么人力資源供應鏈的供應商所選擇的基本內容與供應鏈之間的管理并沒有什么區別?，F在筆者梳理一下供應鏈管理下對供應商的選擇和評估程序，其程序可以總結為：首先，對供應商的質量體系進行全面、深入的考察、調研，對樣品進行初步的評審；然后，到生產場地進行技術調研；之后，詢問價格，討論價格；接著，就開始簽采購合同，并且建立檔案；最后，每年對供應商進行不定期的考核，對結果進行反饋。

2.供應鏈分銷管理。供應鏈管理之于分銷管理就像是人力資源管理之于人才流動，即員工的培訓、遷升以及個人的發展等等，這也是員工剛進入企業后如何盡快的適應企業，并為員工安排合理的工作崗位的過程。根據供應鏈分銷系統以及人力資源管理的理論，企業人力資源供應鏈條件下，人力資源分銷系統的設計就緊緊地圍繞著部門的需要、分銷網絡的目標以及評估分銷方案等等方面進行。

3.供應鏈人才庫管理。供應鏈管理下的重中之重就是庫存的控制問題，企業想要緩解供需矛盾，盡可能地實現生產與銷售的一致性，同時又持有一定的庫存量?？墒?，庫存太多的話，會占用企業大量的資金，所以，企業必須將庫存量控制在一個合理的范圍內。企業人力資源管理正是在這樣的條件下形成人才庫。但是，人才庫的管理卻比庫存管理難度大得多，人才庫管理的難點不僅在招聘成本、培訓成本以及管理成本等，其最大的難題在于人才庫中的人才有可能跳槽。

總而言之，企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到優化，能夠發揮企業的人力資源優勢，提高企業的競爭力，使得企業能夠獲取更大的利益，最終實現企業的戰略目標。

參考文獻

篇10

內容摘要:供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,供應鏈采購是一種供應鏈機制下的采購模式。傳統的采購模式存在著交易成本大、采購質量難以控制以及供需雙方關系對立等問題。而市場需求多樣化的特征促使企業轉變采購模式成為必然,供應鏈采購可以在適當的時間、地點,以適當的數量和質量提供買方所需的物料,極大地提升了企業的競爭力。

關鍵詞:供應鏈管理 傳統采購 供應鏈采購

問題提出

市場上只有供應鏈而沒有企業,真正的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理作為一種集成的管理思想和方法,覆蓋了從供應商到客戶的全部過程。隨著科技進步和市場環境的變化,市場已由生產導向型轉變為需求導向型,需求的多樣性顯現,企業之間的競爭表現在采購、生產及銷售整個環節。為了在競爭中取得優勢,此時的采購管理多從買賣雙方兩級供應鏈的渠道協調,以及供應鏈系統應對最終市場多變需求的角度進行研究。

基于供應鏈管理視角,現代采購管理將從簡單的購買向“合理采購”轉變,即選擇合適的產品,以合適的價格,在合適的時間,按合適的質量,并通過合適的供應商獲得。企業組織也將逐漸形成強大的職能部門和能力,以支持采購在市場上的準確定位,有效地獲得產品和服務。

供應鏈管理概述

供應鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構(見圖1)。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈,而且是一條增值鏈,物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值,給相關企業帶來收益。

供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Production)概念發展而來的,它將企業的生產活動進行了前伸和后延。譬如,日本豐田公司的精益協作方式中將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調,這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此,供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動,而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface),從而使企業能滿足內外部顧客的需求。 供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看,是指企業通過改善上、下游供應鏈關系,整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理的目標就是要將顧客所需的正確的產品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)、按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Place),并使總成本達到最佳化。

傳統采購模式存在的問題

傳統采購把重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,比較重視供應商的價格比較,質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制的,交易過程的重點放在價格的談判上。因此,在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等反復談判,并且多頭進行,最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同,訂單才能確定下來。傳統采購模式存在的問題主要有以下幾點:

采購過程中,采購、供應雙方都不進行有效的溝通。供應商的選擇、價格的確定,多半通過比質、比價、招標、采購和商務談判來完成。因此,需方為了通過供應商的多頭競爭,從中選擇合適的供應商,往往會保留自己的許多信息。同樣,供應商為了在競爭中獲勝,贏得市場份額,也會隱瞞自己的信息。由于供需雙方均不能進行有效的信息溝通,很少披露乃至不披露有關信息,所以,供需雙方交易成本較大。

沒有給予供應商產品質量保證方面的技術支持和信息反饋,質量控制靠采購部門事后把關。在傳統的采購模式下,因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,因而相互工作是不透明的。因此,質量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標準條款驗收、催交催運、到貨復檢、事后質量驗證等方法把關,以達到降低采購風險的目的。也就是說,在傳統物資采購模式下,供需雙方基本沒有質量控制方面的合作。

供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系。在傳統采購模式下,供需關系是臨時的或短期合作的關系,也就是一種簡單的買賣關系。采購中,需方更多的時間消耗在討價還價、解決日常問題的過程中,往往頻繁更換供應商或只考慮當前行情,調整采購計劃和庫存儲備量,供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制。

供應鏈采購的特點

供應鏈采購(Supply Chain Procurement)是一種供應鏈機制下的采購模式。采購不再由采購者操作而是由供應商操作,稱為供應商掌握庫存(VMI)。其原理是,只要用戶把自己的需求信息向供應商及時傳遞,由供應商根據用戶的需求信息,預測用戶未來的需求量,并根據這個預測值需求量制定自己的生產計劃和送貨計劃。供應鏈管理模式下的采購與傳統采購模式相比,發生了以下方面的轉變:

(一)從采購管理轉變為外部資源管理

在傳統的采購模式中,采購管理注重對內部資源的管理,追求采購流程的優化、采購環節的監控和與供應商的談判技巧,缺乏與供應商之間的合作。在供應鏈管理模式下,轉向對外部資源及對供應商和市場的管理,增加了與供應商的信息溝通和市場的分析,加強了與供應商在產品設計、產品質量控制等方面的合作,實現了超前控制及供需雙方合作雙贏的局面。所謂外部資源管理是指制造企業在采購業務活動中,通過提供信息反饋和技術教育培訓等支持手段,把對供應廠商的產品由事后把關改變為事中參與、事中控制、實時監管,促進供應廠商產品質量改善和及時供貨,實現供需雙方長期互惠合作的一種新型供應管理方法。

和供應商確立互惠互利的長期合作伙伴關系,以保證供需雙方合作誠意和共同面對問題、解決問題的積極性;同供應商進行信息共享,并在供應商需要的時候,提供技術支持、教育培訓支持,使供應商能不斷提高和完善質量保證體系,按要求提供合格的產品和服務;參與供應商的產品設計和產品質量控制過程,變事后把關為事前共同商定質量標準、事中參與、事中控制和實時監管;協調供應商的計劃,確保供應鏈正常穩定的供應關系,維護供應鏈整體利益;建立具有不同層次的供應商網絡,并通過實踐逐步確認長期合作伙伴,并減少供應商數量,致力于與少數供應商建立戰略伙伴關系。

(二)從為庫存采購轉變為為訂單采購

在傳統的采購模式中,采購的目的就是為了補充庫存,即為庫存而采購,采購過程缺乏主動性,采購計劃較難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下,采購活動緊緊圍繞用戶需求而發出訂單,因而不僅可及時滿足用戶需求,而且可減少采購費用,降低采購成本(見圖2)。

如全球最大的PC供應商戴爾公司認為自己沒有庫存,如果有庫存的話,那庫存的只是信息,從來不庫存具體某個東西,而是庫存某個信息,把信息庫存起來。首先,沒有訂單不采購。如果顧客不下訂單,戴爾就不會去采購原材料和零部件;其次,庫存的只是信息。什么時候需要什么貨,什么時候會斷貨,什么時候能夠入庫,把這些信息庫存起來而不是具體的東西;最后,裝配時鄰居供貨。戴爾的裝配不需要很多加工廠,因為現在是用OEM的方式來做,就是接到訂單以后,去采購一些零部件,然后進行組裝,它的加工廠的任務就是組裝。戴爾的供應商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”,距離很近,可以就近采購。

(三)從一般買賣關系轉變為戰略合作關系

在傳統的采購模式中,與供應商的關系是一般短期買賣關系,采購理念停留在壓榨供應商、頻繁更換供應商上,無法共享各種信息。在供應鏈模式下,與供應商建立長期合作伙伴關系甚至是戰略協作伙伴關系,共享庫存和需求信息,共同抵御市場風險,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。它表現為制造商對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度;通過建立相互信任的關系提高效率,降低交易費用;長期的信任合同取代短期的合同和比較多的信息交流(見圖3)。

在供應鏈管理模式下,采購工作必須做到準時制,即供應商要按照買方所需物料的時間與數量進行供貨,從而在適當的時間、地點,以適當的數量和質量提供買方所需的物料。其中,對供應商的選擇和質量控制是關鍵。采購方式是訂單驅動,用戶需求訂單驅動制造訂單,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商。這就使銷過程一體化,采購管理由被動(庫存驅動)變為主動(訂單驅動),真正做到了對用戶需求的準時響應,從而使采購、庫存成本得到大幅度的降低,提高了流動資金周轉的速度,進而提升企業競爭力。

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