經銷商的盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇經銷商的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

傳統經銷商的觀念變革

我國的商業渠道變革大致經歷了如下幾個階段：第一階段：是80年代初期的國營批發

公司，比如，當時的糖酒公司、副食品公司等。第二階段：是80年代中后期國營批發公司轉型解體和小型私營批發公司的崛起。第三階段：是90年代私營批發公司的快速發展。第四階段：是2000年以后現代零售渠道的出現與快速發展。正是由于我國的商業渠道經歷了如此階段，所以，作為傳統渠道的經銷商面對現在新的商業渠道出現，必須做出新的思維調整與變革，只有如此，才能跟上時代的潮流而不致于被市場無情淘汰。

傳統經銷商的觀念變革表現在以下幾個方面：

1、坐商向行商轉變?，F在是一個信息流高度發展的年代，因此，作為傳統經銷商要想改變當前被動挨打的狀況，就必須由坐商向行商轉變，要改變以前“坐以待幣”的經營理念，要能夠主動地走出去，積極開發市場，認真做客情關系，來一場自己思想、行為方式“革命”的大運動，傳統經銷商如果不能主動革命，就會被市場所“革命”。

2、擯棄小富即安。傳統經銷商很多都是80、90年代利用國家政策、抓住了當時供不應求的商業機會而“一夜暴富”發展起來的，他們中有很多都抱有小富即安的思想，感覺自己不缺錢花，犯不著“傷筋動骨”，累死累活地拼命干，拼命干應該是年輕人的事，在這種思想影響下，他們很多人是不思進取，殊不知，任由這種思想泛濫的話，將使自己固步自封，直至最終“四面楚歌”而不知所措。傳統經銷商要想獲得更大的發展，就必須擯棄小富即安的陳腐觀念。

3、從不規范到規范。傳統經銷商很多都處在不規范的狀態，突出表現在如下方面：缺乏規章制度、用人隨意、沒有財務管理、物品領取發放隨便、缺乏庫存管理、經營方向不明等。而這種粗放式的管理越來越不適應市場發展。傳統經銷商要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，就必須采用公司化形式運營，即有相應的組織架構、崗位分工、管理制度、工作規范與流程等，實現從不規范到規范的轉變。

4、從抱殘守缺到勇于嘗試。傳統經銷商要想立于不敗之地，就必須從抱殘守缺中走出來，要與當前的新型經銷商一樣，能夠勇敢地嘗試一些新事物，比如，開發新的渠道，新的品類，摸索新的管理模式等等，傳統經銷商只有積極嘗試了，才能在原來積累的基礎上，發揮自身優勢，讓后來者難望項背。從抱殘守缺到勇于嘗試，對傳統經銷商是一種挑戰，但更是一次鳳凰涅磐的新生，勇于和積極主動改變的經銷商才會有更大的出路與發展。

傳統經銷商只有觀念改變了，其行為方式才能會有改變，才能不在廠家大浪淘沙下慘遭出局。

傳統經銷商盈利模式探索

傳統經銷商在當前銷售渠道多元化的情況下，必須摸索和發現新的盈利模式，盈利模式決定了經銷商的發展和未來。傳統經銷商的盈利模式有以下幾點可供參考和借鑒。

1、通過配送盈利。即把自己作為廠家的倉庫周轉商和商品配送商，通過提供庫存和配送服務，從而掙到廠家提供的傭金和補貼。比如，有的廠家就和經銷商就是一種伙伴關系，他們分工明確：廠家負責市場的開拓與維護，包括訂單的拿取，客情的完善與管理等，而經銷商只負責配送與貨款回收，通過科學合理分工，讓經銷商明確自己的定位，從而更好地提供配送服務，借此來發展自己。

2、通過品類壟斷盈利?，F在是市場細分、產品細分、渠道細分日漸盛行的今天，因此，傳統經銷商不可能指望去全面一個廠家的所有品項。經銷商所能做到的，只有對自己的渠道、網絡進行整合和二次定位，摸索出一款適合自己的產品和模式，并在一定的區域內進行壟斷銷售，從而最大化的獲取產品利潤，通過產品品類壟斷，是傳統經銷商適應廠家發展而又使自己能夠更好獲利的一種很好的方式。

3、OEM盈利模式。OEM，其中文含義就是貼牌加工。傳統經銷商要學會手抓兩張“牌”，一張是廠家的“牌”，一張是自己的“牌”。 OEM模式就是在利用廠家品牌的基礎上，通過自己注冊商標，自己設計產品內外包裝，打自己的品牌，灌裝廠家的內容物，從而自己操盤市場，自己制定價位、通路促銷等，它的好處是不至于出現竄貨、砸價等擾亂市場秩序行為出現，使產品均在自己可控的范圍內，從而能夠更好地獲利。

4、經營多元化。經營多元化，就是傳統經銷商，要能夠跨行業、跨品類經營產品。比如，方便面企業多元化發展，生產了餅干或飲料產品，這時，作為經銷商就要跟上廠家發展的趨勢與步伐，經銷廠家的這些主推產品，因為這些產品廠家既然推出來，肯定要大力度宣傳與推廣，從而也會構成自己的新盈利來源。

篇2

創新能力差

許多經銷商在相當時間內，其盈利模式實際上是重復的，也就是說大家都去做的事情80%以上是重復的，重復的做法最終把大家逼到一個個墻角，在產品不可能差異太大的前提下，同質化的經營過程最終讓經銷商的賺錢能力快速下降。

經銷商除了創新能力差以外，還不具備把現有的經營模式進行整合的能力，往往不能從一個點或者幾個點來提高自己的盈利能力。他們基本上是采取跟隨策略，除了跟隨同行以外，還跟隨制造廠商，于是，相當多的經銷商總是在不斷地督促廠家多給自己新產品做。如果找到好產品之后，跟進者眾多，比如去年旺旺碎碎冰好賣，今年加盟各種碎碎冰的人一定很多。2003年10月到12月期間，統一冰茶在兩湖地區由于兌現經銷商返利時以實物兌現，結果造成相當的經銷商在淡季拼命拋貨，因為是返利產品，拋多少賺多少，經銷商都采取低價的策略，但是市場上不但價格低的要命，促銷頻繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飛的情況，嚴重敗壞了冰茶在消費者心目中的形象，使原本良好的市場秩序遭受毀滅性的打擊。

靠單點單品支撐

一旦市場受堵便陷入虧損境地

靠以往的產品賺錢的方式，靠大路貨來帶賺錢產品的做法隨著分銷商的逐漸成長和廠家的通路扁平化，變得困難重重、陷阱疊疊，而且很多走著走著就走到半空中掛住了，是通路做不下去，也提升不了檔次，增加人，擴大區域等等左沖右突找不到突破點，盈利猶如烈陽下的水塘漸漸枯竭。靠單點單產品單業務越來越難以賺錢了，至少賺錢不再那么簡單那么輕松了，盈利結構發生變化了，盈利規律也改變了。

經銷商盈利模式發生變化的主要原因來源于兩個：

一是在廠家快速實施渠道扁平化的形勢下，從廠家身上賺錢更要講究技巧和關系，廠家和渠道實際上是生長在一個很大的利益共同體內，30%共贏，70%共生，其實這也是一個趨勢，就是從單純的產品（實物）交易轉移到價值交易模式上了，可能合作雙方看中的或者最終產出的不是現金，而是一種能力的互補，這樣經銷商具備賺錢的能力和資源比賺錢本身更重要，未來隨著渠道扁平化的深入發展，有錢大家賺的局面不復存在，能賺錢的人賺錢的機會會越來越多，而不能賺錢的人會感到越來越難做，大經銷商可以全面覆蓋，而小經銷商可以專注于一個或幾個擅長的業務環節做精做出品牌和口碑，讓更多的人知道你來找你。

二是消費者消費習慣和消費行為發生變化。零售賣場的崛起，直接導致經銷商在結算方式和權力等方面上的弱勢地位，2004年湖南長沙的一位經銷商就是因為商場欠賬20多萬遲遲不能結賬導致資金鏈斷裂而倒閉。從產品難賣，賣出就賺錢到現在產品難賣，賣了也不賺錢，經銷商的生存環境是明顯惡化了。

在制造商方面，橫向整合和縱向延伸上很好的規模盈利模式，而到了經銷商這里，整合是很困難的事情。商業聯合沒有極大的利益誘惑加上時間短暫這兩個條件，要達成所謂的穩定聯盟，靠集體的力量來生存幾乎是不可能的。在美國就有這樣的行業性協會，加入之后就可以享受統一的配送和其他集團化服務，大大加強了經銷商的抗風險能力。

同時，經銷商盈利困難的一個關鍵原因是在管理思路上存在短視想象比如以前的草莽管理經驗主義就遇到挑戰，容易被廠家和同行整合，要向企業學習管理，向管理要效益，成本控制和績效提升兩手都要硬。

眼里只盯住個別客戶

缺乏區域市場的宏觀步驟

以客戶多作為盈利模式，客戶多但是往往是沒有質量的，沒有質量的客戶不能給經銷商帶來盈利，這樣的經銷商要加強客戶集中度的建設，學會管理區域市場，一般這種模式對一些沒有行銷能力儲備的企業是適合的，但是這種企業的生存質量本身就不是很好，怎么舍得花大價錢給經銷商呢；

靠規模的擴張形成盈利模式，規模的前提一定是鮮明的專業化和差異化，沒有這一點，再大也不會帶來真正有價值的規模，反而會被規模拖垮，現在面對千變萬化的終端企業，幾乎每個經銷商都不可能全面覆蓋，這樣這種靠規模的盈利模式是存在相當的風險的，當一些小的專門做某一業態的經銷商出現之后，廠家更愿意與這些人合作。

篇3

上述案例生動地講述了兩個經銷商的發展歷程，如今，一個是“迷茫困惑”，一個是“閑庭信步”，他們代表了經銷商發展的不同階段，也是目前許多經銷商的真實寫照和縮影。

這兩位經銷商創業的起步時間、資金都差不多，但到現在，各自的成就卻不同。經銷商付慶斌目前還處于轉型期，對未來發展有思考，但尚不清晰；而經銷商張永生則是找到了自己的定位，初步形成了“核心競爭力”，所以顯得“從容和淡定”。

那么，是什么原因導致了他們不同的境況呢？筆者分析認為，最本質的是“準確的定位和核心競爭力”。張永生的發展一帆風順，表面上是運氣和機遇，實則是其良好的理念、堅定的信心和持續的努力，通過多年的經營，積累了客戶和資金，找到了自己的位置，而且初步形成了核心競爭力；而付慶斌卻經歷坎坷，不斷尋找產品，處于被動應對，對自身的定位不清晰，沒有充分發揮自己的優勢，按照常規套路來做，想進一步發展卻方向不明。

筆者早在幾年前就“中國經銷商的出路”作過論述，在當今的形勢下，市場的渠道越來越向扁平化、多樣化和復雜化發展，企業的產品規?；?、差異化和跨區域經營會愈加顯示出強勁的發展勢頭，給經銷商也帶來了較大的沖擊。新的分銷時代，將是以理性的科學手段，精耕細作的營銷方式，全面打造分銷體系的核心競爭力。

經銷商的變革，正經歷著集中——裂變——再集中的過程。從國營大型批發站，到個體分散經營，再到細分市場，專業化、公司化經營。

在這種形勢下，經銷商張永生和付慶斌的路該怎么走呢？筆者建議可以從三個方面思考：

1、進一步轉變理念思想。

整體來講，酒類經銷商的思想還比較落后保守。許多經銷商根本不懂什么叫經營，有的是廠家叫怎么干就怎么干，有的是別人怎么干就怎么干，跟風比較嚴重。這種缺少計劃性和目標性的經營方式，隨著市場競爭的日益加劇，遲早要被懂經營管理的經銷商所替代。面對未來，經銷商必須改變這種落后的思想觀念，應積極地學習、借鑒現代經營管理理念，提高自身的理念，最終能長久生存的必然是那些理念先進、能力強、“與時俱進”的經銷商。

2、更加專業化。

在中國，只要有流通市場，經銷商就會有生存發展的機會。中國的市場非常大，即使是通過“萬村千鄉工程”也不可能一網打盡的，廠家也不可能直接去做所有的市場，它必須依靠經銷商來完成鋪貨和后期管理維護，只要有流通這個陣地在，經銷商就不愁沒有生存和發展的機會。因此，經銷商還是必須立足于流通市場，從中尋找發展機會。對自己進行重新定位，從專業、細分市場差異化優勢和壟斷性經營中贏得競爭優勢。從產品、品類選擇到目標客戶選擇，從業務流程到管理方式，從經營目標定位到硬件、軟件配置，整個系統從如何“做大”調整到如何“做精、做細、做專、做強”上來。

經銷商一般經過幾年的經營，都會在該領域積累一定的資源和客戶，通過對自身的優劣勢分析，鎖定自身的優勢，在專業上下功夫，深度挖掘，做的更專業。比如案例中的經銷商張永生，他找到了適合的產品泰山生力源，也將重要精力和資源投入到當地的白酒市場，因此取得了成功。

3、打造最適的盈利模式。

篇4

[主題詞]金融服務，盈利模式，汽車

1、國外汽車金融服務盈利模式研究

1.1、基本盈利模式在美國，汽車金融公司提供的汽車信貸業務，按貸款對象可分為批發性和零售性汽車信貸。批發性信貸是汽車金融公司向汽車經銷商提供存貨融資，其業務模式為：汽車金融公司先根據經銷商的信用等級及銷售狀況決定其庫存額度，雙方簽訂貸款協定，由汽車金融公司提供貸款，在州政府進行融資抵押登記，經銷商提交購車單，由制造商將汽車賣給經銷商。在汽車金融公司支付車款后，汽車經銷商向保險公司購買車輛財產保險，經銷商即可把汽車出售給用戶，最后由經銷商按照貸款協定向汽車金融公司還本付息。此外，汽車金融公司還向經銷商提供融資、批量租賃以及客戶特殊培訓服務和客戶金融咨詢計劃等服務。零售性信貸是商業客戶向經銷商分期付款購買汽車，經銷商將分期付款合同賣給汽車金融公司(類似貼現)，汽車金融公司將合同款付給經銷商，然后由客戶向汽車金融公司歸還貸款。零售性汽車信貸占整個汽車信貸的3／4以上，利潤也遠大于批發性信貸。

1.2、增值盈利模式

汽車消費涉及的金融服務很多，如果消費者提前在汽車金融服務公司存入一定比例的購車儲蓄，就可以更快、更優惠地獲得購車貸款。除了購車貸款外，還包括汽車消費過程中的金融服務。消費者可以向汽車金融機構申請汽車融資租賃，租賃到期后，可以選擇繼續擁有或換新車，汽車維修和保養也由提供租賃方負責；消費者可以獲得汽車公司發放的專門信用卡，累計消費到一定額度后，可以優惠買車，或者獲得與汽車有關的旅游小額信貸支持。此外，汽車金融公司還會提出全套汽車維護保養方案，以幫助客戶得到價格合理的及時維修服務，維修費用可以設計在分期付款中，充分體現了其人性化。

汽車金融服務是一個規模大、發展成熟的產業，有著多樣化的服務類型。如價格浮動式、投資理財式、以舊換新式、公務用車汽車金融服務等。與股票、債券、銀行存款等大眾化的金融服務相比，汽車金融服務較為復雜，它是圍繞汽車銷售而展開的。隨著消費者偏好的多樣性和易變性的不斷提高，對汽車金融服務的需求也呈多樣化趨勢。汽車金融公司為滿足消費者的多樣化需求，會不斷開發新的汽車金融服務。

1.2.1、汽車融資租賃式增值盈利模式

汽車租賃包括兩大類，一類是融資租賃(如圖1)，另一類是經營租賃，即有“融資”與“融物”之分。兩者的區別是：

(1)經營租賃的承租人利用汽車租賃的主要目的，取得汽車的暫時使用權，而融資租賃的承租人主要通過融資達到融物的目的，即最后取得汽車的所有權。

(2)在經營租賃形式下，僅涉及出租人和承租人的行為，而融資租賃形式下，涉及出租人、承租人、供貨人3方的責任。

(3)融資租賃的出租人和承租人的權利和義務有別于經營租賃，這些變化包括汽車租賃的選擇方式、維修保養、合同的不可延續性等等。

(4)在經營租賃形式下，承租人對租賃汽車有退收或拒收兩種選擇，而在融資租賃條件下，承租人取得所有權。

(5)經營租賃的承租人支付的租金通常小于汽車的購買成本。而在融資租賃形式下，承租人付出的租金總額大于汽車的購買成本。因此，融資租賃在金融中的作用比經營租賃重要、突出。

汽車融資租賃在汽車廠家和消費者之間架起橋梁，讓消費者先取得汽車的使用權，然后每月付租金，在租賃期滿后一般要購買設備的所有權。作為一種買賣與租賃相結合的汽車融資方式，汽車融資租賃須具備一定的條件，否則不屬于汽車融資范疇，只是一般的汽車租賃。這些條件包括：

(1)消費者需向銷售商支付相應的租金(汽車使用補償費)。

(2)如果消費者支付的費用(租金及相應賦稅)已經相當或者超過汽車本身的價值，依照汽車租賃合同，消費者有權獲得該汽車的所有權。

(3)如果消費者在租期屆滿時所付租金總額尚未超過汽車價值，消費者此時享有選擇權，對租期屆滿后的汽車有下列處理方式：在補足租賃合同中事先約定的相應余額后成為汽車的所有權人；如果汽車現值高于約定的余額，消費者可以出賣所租汽車，向零售商償還該余額，保留差價從中獲利；將該汽車返還給出租人。

(4)在租賃屆滿時，消費者欲購買所租汽車，不必以一次性付款的方式付清尾款。但嚴格地說，融資租賃方式和上述分期付款的汽車零售方式還是有一定的差別。該法案規定的汽車分期付款的零售方式，實質上是附條件買賣。銷售商保留汽車的所有權，其實是債權人為實現保護自己債權而設定的一種擔保，但是，合同的目的仍在于轉移汽車的所有權。融資租賃則不同，它是買賣與租賃的結合，消費者最終是否成為所租汽車的所有權人，選擇權在消費者。

與貸款買車相比，融資租賃有優勢。對于承租人來說，“先租后買”方式比較靈活。在租賃期滿后，承租人享有選擇權，決定是否購買所租汽車。消費者如不想購買所租車輛，則可將該車返還汽車出租方；如想購買所租車輛，消費者付清租賃合同上確定的折舊價(亦稱尾款)即可。對于承租人來說，如采用租賃方式，承租人不必擔心汽車被轉賣，因為汽車的所有權歸屬對承租人并不重要；而對于采用傳統分期付款購車的買車人來說，如果在其未付清余款之前，銷售商將汽車轉賣，買車人將處于非常不利的地位。

融資租賃是汽車金融服務的重要組成部分。尤其在美國，由于信用體系比較完善，消費者可以先在一個城市向全國性的汽車租賃公司租車，然后在另一個城市歸還。

1.2.2、汽車金融投資理財式增值盈利模式

汽車投資理財業務是以汽車消費為目的專業性投資理財服務(如圖2)。目前各個國家在汽車金融服務機構能否吸收短期儲蓄上有不同規定，但代客投資理財通常是可行的。即使在金融管制比較嚴格的市場環境中，通過金融工程，可以設計出對政策和制度具有規避性的方法，比如以私募基金方式來吸收一部分資金，其收益部分主要用于支付汽車消費的相關款項，小部分作為汽車金融服務公司的投資回報。該業務模式的實行始于20世紀六七十年代，當時受通貨膨脹影響，歐美國家開展金融創新，汽車金融服務公司開始涉及資本投資市場，相繼開發了汽車投資理財產品。投資理財式的汽車金融服務成為各國汽車金融業同其他金融行業競爭的有利工具。

國外汽車金融服務公司，以直接或間接的方式設立專業性的基金或者私募基金，如以品牌汽車俱樂部名義，通過吸收本俱樂部成員參加，為其理財，用理財的收益去償還汽車金融服務公司的購車本息。這樣，客戶能夠直接參與汽車金融服務公司投資管理活動，享受專業理財帶來的投資收益，同時也將面臨一定的投資風險。汽車投資理財服務運用購車與理財相結合的方法。在汽車投資理財模式中有兩個資金單位，一個是購車資金單位，用于支付購車的前期費用，包括首付款等費用；另一個是理財資金單位，由汽車金融服務公司的投資專家或委托信譽良好的投資公司管理。理財資金單位的收益回流到汽車金融服務公司，用于償還汽車消費者的融資貸款的本息，代替客戶的定期償還行為。

開展汽車投資理財服務主要有以下作用：一是有利于增強汽車消費者的消費能力。消費者能夠通過購車資金單位提前支取未來收入實現汽車消費，并通過專業理財投資于多樣化的投資組合，增加理財資金單位收益，提高對汽車消費的償還能力。二是有利于消除信用風險，保障汽車金融服務公司的利益，提高公司競爭力。由于消費者將一部分資金委托汽車金融服務公司進行投資，無形中增加了一道信用保險，降低了汽車金融服務公司面臨的違約風險和利率風險。汽車投資理財服務令消費者同汽車金融服務公司的聯系更加緊密，有利于培養顧客對公司的忠誠度。此外，通過汽車投資理財，汽車金融服務公司能獲得一筆使用時間相對較長的資金，有利于加快公司資金的周轉、增加資產的流動性。三是有利于擴大汽車消費，增加汽車公司的銷售收入。汽車投資理財服務在滿足顧客購車需求的同時，為顧客帶來投資收益，擴大了汽車購買力，增加了汽車金融服務公司的銷售收入。

2、國內汽車金融服務盈利模式研究

在我國，汽車金融服務的主要內容是汽車消費信貸業務，該業務的主體主要涉及銀行、汽車經銷商、汽車集團財務公司以及其他非銀行金融機構。按照各主體在信貸業務過程中所承擔職責及與消費者關聯度的不同，目前國內汽車消費信貸盈利運作模式可以分為3種：以銀行為主體的直接模式，以銷售商為主體的間接模式和以非銀行金融機構為主體的直接模式，一般性的業務操作流程如圖3。

2.1、以銀行為主體的直接盈利模式

該模式是銀行直接面向客戶開展業務，是各個業務流程的運作中心。如銀行委托律師進行用戶資信調查、評價，并直接與用戶簽訂信貸協議等。要求用戶到指定的保險公司買保險，到指定的經銷商處買車，相關風險也主要由銀行和保險公司承擔。該模式可以充分發揮銀行資金雄厚、網絡廣泛、資金成本較低的優勢。但銀行直接面對用戶，工作量會大大增加，另外銀行還要去做資金運作之外的其他很多工作，比如對汽車產品本身的性能、配置、價格、經銷商及其服務等方面的情況有比較全面和及時的了解，這樣勢必加大相應的人力財力的投入。由于汽車市場變化很快，汽車生產企業或商業企業的競爭和市場策略也在不斷調整，但是銀行對這種變化的反應往往滯后，從而影響金融產品的適應性，影響服務質量。因此，在目前汽車消費信貸規模還不是很大的情況下，這種運作模式還能適應，但隨著汽車信貸業務量的不斷增加，這種模式將遇到極大的挑戰。

2.2、以銷售商為主體的間接盈利模式

由經銷商直接面對客戶，與用戶簽定貸款協議，銷售商通過收取車價2%-4%的手續費，完成對用戶的信用調查與評價，辦理有關保險和登記手續，并以經銷商自身資產為用戶承擔保證責任，為用戶辦理貸款手續，代銀行向用戶收取還款。該模式的最大特點是方便用戶，實現對用戶的一門式服務。與此相對應，信貸風險也主要由經銷商和保險公司承擔。由于經銷商對市場最了解，對汽車產品和服務反應最直接也最及時，所以他們能夠根據市場變化，推出更合適的金融服務。由于放貸標準上的差異，該模式更有利于擴大貸款范圍，從而起到培育市場、穩定銷售網絡、鎖定用戶群體的作用。但是，經銷商的資金來源和自身資產規模有限，資金成本較高，而且信貸業務也并非其主業，在信貸業務上經驗相對缺乏，因此該模式只適用一定范圍。

2.3、以非銀行金融機構為主體的直接盈利模式

這種模式與銀行的直接模式運作基本一致，但是放貸主體通常是汽車集團所屬的汽車財務公司，由汽車財務公司行使放貸主體職能，業務范圍基本只針對本集團的汽車產品，經營風險由汽車財務公司和保險公司承擔。以汽車金融公司為主體的汽車消費信貸模式是世界上通行的運作模式。汽車金融公司有效地連接汽車生產企業、商業企業和銀行，并以金融為其主業，可以將銀行和企業的優勢較好地聯系在一起。

3、國外汽車金融盈利模式借鑒

3.1、擴大經營業務品種

比照國外經驗，我國汽車金融服務業務受管制較多，業務品種單一。根據中國銀監會規定，汽車金融公司可以從事的業務有：接受境內股東單位3個月以上期限的存款；提供購車貸款業務；辦理經銷商采購車輛貸款和營運設備貸款；轉讓和出售汽車貸款應收款業務；向金融機構貸款；為貸款購車提供擔保；從事與購車融資活動有關的業務；以及經中國銀監會批準的其他業務等。與國外汽車金融服務發展相比，我國汽車金融服務在經營品種的開發方面還遠未達到應有的水平。所以，我國汽車金融服務應該從目前主要以傳統借貸為主，服務僅限于為汽車經銷商和消費者提供消費信貸的局面，向縱深方向發展，比如開展與汽車消費有關汽車維修、保險和加油等業務，同時進一步加強我國汽車金融服務在汽車關聯消費所涉及的信貸、信用卡、保險，甚至代客理財全方位服務的發展。

3.2、投融資方式應向多元化發展

根據銀監會頒布的《汽車金融公司管理辦法》規定，我國汽車金融公司只能從事單一的汽車貸款業務，以及轉讓與出售汽車貸款應收款業務，不能涉及汽車租賃等盈利性較強的中間業務。對比國外的先進經驗，我國汽車金融服務機構應轉換經營思維。有效開展我國汽車金融服務機構在融資租賃、信托租賃、汽車分期付款合同的轉讓與再租賃、保險、抵押等其它風險較小、回報率穩定的中間業務，才能有效避免我國汽車金融服務盈利空間小的問題。

另外，借鑒國外汽車金融服務機構在融資渠道方面的經驗，完善國內的金融監管機制，使國內汽車金融機構能充分利用商業票據發行、公司債券、購車儲蓄、以應收帳款抵押向銀行借款、商業銀行等機構投資者出售應收帳款、應收帳款證券化等融資方式。

3.3、加強銀行與汽車金融公司的競爭與合作

國內商業銀行在提供汽車金融服務方面的優勢很明顯。資金實力雄厚，營業網點較多，分支機構較廣，長期開展信貸業務，具有一大批懂市場、懂業務的專業隊伍。而且，國內商業銀行已經開展了一段時間的汽車消費貸款業務，積累了不少經驗，形成了一整套比較可行的操作模式和風險控制機制，加深了對我國汽車消費者和相關汽車金融服務參與者的了解，這是許多汽車金融參與機構和潛在參與機構所不具備的。銀行占有貸款余額和放貸規模上的優勢，優勢的根源主要有3個：一是銀行既有的信用和評估體系采用規模評價，強于剛剛起步的汽車金融公司的個體評估；二是銀行的評估體系可以幫助廠商降低評估成本，而目前汽車金融公司的評估體系尚在建設中；三是可以幫助實力差的汽車金融公司規避風險。

國內商業銀行最大的不足在于沒有汽車行業背景，缺乏相關專業知識，不熟悉汽車業務，與經銷商和制造商之間的關系松散，對客戶的支持和開發能力不夠，因此，也就不能夠在汽車信貸以外的環節提供令人滿意的服務，給客戶帶來不便。

對于汽車金融公司而言，作為向中國境內汽車購買者及銷售者提供貸款的非銀行金融企業法人，專門從事汽車貸款業務，其業務不同于銀行和其他非銀行金融機構，其服務對象為中國大陸境內的汽車購買者和銷售者。目前國內已經批準設立了6家汽車金融公司，其中4家是外商獨資，2家是中外合資。另外，汽車金融服務在國外已有80多年的歷史，因此，外資汽車金融公司相對國內提供汽車金融服務的企業而言，在經營模式、創新工具、管理手段和體制、產品結構、國際網絡、財務實力等方面具有相當大的優勢，其良好的聲譽也有助于贏得客戶。進入中國市場的時候，由于具有成熟的運作體系和風險監控體系，外資汽車金融公司能夠省去汽車消費中間環節的費用，如免收信用保險費、管理費、律師費等。劣勢是對中國市場缺乏足夠的了解，面對不同的制度、政策、客戶和市場環境，缺少龐大的外勤營銷隊伍，人民幣資金來源受到限制，網點不夠發達等等。

綜合我國汽車金融服務兩個運營主體的優缺點，同時結合國內現有的針對我國汽車金融服務業務開展的政策體制性因素，我們不難看到，競合是商業銀行與汽車金融公司在未來中國汽車金融服務領域尋求發展的解決之道，在競爭中合作，在合作中競爭，實現“雙贏”。一方面，可采取內部合作的方式，即汽車金融公司負責消費者的信用評價、貸款回收和還款保證，銀行則負責放貸，并向汽車金融公司支付一定的費用；另一方面，可通過外部合作，即外資金融公司自行向消費者提供汽車信貸，銀行向汽車金融公司提供以綜合授信、資金結算、相互為內容的各項業務。從實際狀況來看，最可行的是加強外部合作。此外，若能夠突破《商業銀行法》的約束，銀行也可以設立合資或獨資的專業汽車信貸公司來開展業務?？偟膩碚f，銀行與汽車金融公司合作的機會大于競爭，可以預見：我國汽車金融服務業必將迎來一個獨具中國特色的快速發展時期。

篇5

蘋果已經宣布將推出新的基于英特爾處理器的蘋果電腦，這讓人產生出了一個有趣的疑問：既然現在蘋果操作系統和Windows 操作系統都在基于英特爾的硬件上運行，那么，在同一臺電腦難道不可以同時運行這兩種操作系統嗎？蘋果公司已經表示，它不會在“MacTel”電腦中對Windows 提供支持，但蘋果并不會阻止其他人這么做。但是，即使解決了技術障礙，仍然還有很多的法律方面的問題。

阿健說說

蘋果電腦擁有極為靚麗的外觀，其高昂的價格和強大的圖形處理能力，一直是設計師們的專用機型。但蘋果與英特爾的結合，使得這種電腦有機會走向尋常百姓，而真正讓他平易近人的恐怕還是Windows系統的“入住”。不過，作為擁有多項領先技術的蘋果系統，會不會也借此機會降低身價，贏得“粉絲”們的好感呢？

電腦專賣店現預裝盜版品牌機再陷盜版門

又有四家品牌電腦專賣店被查出預裝盜版軟件。近日，北京市版權局進行了一次聯合執法檢查。檢查中發現惠普、明基、方正、同方四家電腦專賣店存在侵權預裝盜版軟件的現象。對于部分電腦廠商認為預裝盜版軟件是個別經銷商的行為，市版權局方面呼吁硬件生產商要切實負起責任，盡量在出廠的時候安裝正版軟件，保護用戶的利益。

阿健說說

品牌機出廠預裝正版系統似乎成為人們的思維定式。為了降低成本，不少品牌機干脆不裝或者預裝非主流操作系統，此舉必然會導致經銷商在推銷產品時造成了困難，所以說問題的根源還是在于廠商。調查表明，經銷商預裝盜版實屬無奈之舉。呼吁廠商“節流”的同時，重視消費“體驗”。

方興東面壁半年：

博客網決心轉型賣“聲”

沒有明顯的盈利模式，只好以融資作為發展手段，方興東認為這是博客發展的階段使然，“用戶和流量不足以達到盈利規模時，不要幻想有盈利。只要有人氣，不怕沒有盈利模式”。1月17日，痛定思痛6個月后，博客網董事長方興東終于決心對博客網進行戰略轉型，方將此次轉型概括為“新生活方式”，試圖為博客網尋找到一個清晰的盈利模式。按照方興東的轉型思路，博客網將從一個純粹的個人信息平臺，逐步地過渡并增加成為個人的交流互動平臺、交友平臺和個人機會中心。同一天，新改版的博客網首頁上線，定名為博客網2.5版。

篇6

供需失衡的直接影響就是庫存高企和價格下探。進口車行業庫存深度大幅上升，終端庫存達到上限，市場優惠幅度逐月加大，優惠幅度在10%左右，12月優惠幅度回收到8.9%。量價齊跌使得經銷商盈利能力下降，個別品牌甚至出現全線大幅虧損，直到四季度庫存深度才有所下調。

增量萎縮，庫存加大，必然激化市場競爭，市場結構在激烈競爭中各個維度都面臨深度調整。

品牌分化：歐系品牌，特別是德系品牌市場份額穩步增長，日系品牌受事件影響，市場份額加速下滑，美系品牌市場份額有所恢復；寶馬、奔馳繼續領先，豪華品牌競爭加劇。

車型調整：SUV依然是進口車市場主導車型，市場份額為53.2%，1～11月同比增長僅9.2%；轎車市場份額為42.3%，同比增長17.9%。

排量下移：在國家相關政策引導下，進口車排量進一步下移，3.0L以下車型市場份額達84.7%，其中2.5～3.0L排量區間市場份額最大，1.5～2.0L排量區間車型份額增長最快。

網絡下沉：跨國汽車公司銷售網絡加速向二、三線城市拓展，競爭進一步加??；經銷商新車銷售盈利能力受到影響，經營信心下降；經銷商集團間的兼并、重組初現端倪，中高端品牌經銷商向優勢經銷商集團集中。

篇7

那么，家電業是否可以嫁接快銷品的渠道模式呢？

從渠道管理理論和實踐的角度，企業通常將渠道管理模式分為絕對控制和影響控制（低度控制）兩種，絕對控制模式的代表就是人們常說的快銷品深度分銷。但是我個人不完全認同這種說法，因為深度分銷理論過多關注渠道的縱向延伸，對于每個渠道層級平面上的寬度和網點的密度缺乏表述，我更傾向于用“無選擇性分銷模式”評述快銷品的渠道模式，比如眾所周知的可口可樂3A和3P理念：3A 是Available（買得到）、Acceptable（樂得買）和Affordable（買得起），而3P則是Pervasiveness（無處不在）、Preference（心中首選）、Price to value（物有所值）。其中“買得到”和“無處不在”正是無選擇性分銷的重要特點。當然，無選擇性分銷并非毫無選擇。事實上，快銷品不同的品類表現出來的“無選擇性”程度是有所不同的。

我認為家電業可以消化、吸收一些快銷品的營銷理念，但是應避免照搬“無選擇分銷模式”或者直接用“無選擇分銷模式”改造自己的渠道模式。

首先，快銷品的產品分銷和家電的結構分銷有著根本的不同。

快銷品產品相對單一，其盈利模式建立在單一產品或較為集中的產品線上；家電產品結構復雜，其盈利模式建立在產品結構上。因此，以結構分銷為特點的家電產品，其管理成本和維護成本要高于快銷品，在網點和分銷商的選擇、培養上不具備快銷品的渠道寬度，受產品復雜度、消費特點和物流等因素影響，家電的結構分銷效率遠低于快銷品的產品分銷效率。

其次，組織成本和人力成本是必須關注的重要因素。

很多文章將可口可樂的營銷組織做了歸納：一是鋪貨掃街隊，全面普查網點和鋪貨，確保所有可以銷售可口可樂的網點都賣可口可樂，使產品無處不在；二是鋪貨檢查隊，檢查有沒有遺漏的網點，檢查鋪貨掃街隊的工作；三是特別攻堅隊（特攻隊），啃硬骨頭，攻占重要市場，對于競爭壓力大的市場進行攻堅。但是，在家電業以快速擴張基層營銷組織和“人海戰術”進行渠道建設，必須根據行業特點、市場特點、消費特點，充分考慮組織成本、人力成本、管理成本等綜合運營成本因素，因為固定費用居高不下將削弱家電企業的市場競爭力。增量目標和盈利目標與上述成本的適合度，在這個問題上是目標與預算先行，遵循成本配置原則，以消減過度擴張帶來的邊際效益遞減。

最后，分銷效率和分銷經濟效益要經受競爭考驗。

在家電業營銷運營環境中會出現這樣的情況，一方面基于分銷原則和財務結算原則，直接利潤已經在第一次分銷即對一級經銷商或者子公司交易完成后直接體現，二次分銷和多次分銷從統計分析角度出現了更多的成本，包括更多的固定費用和變動費用，“競相投入”的是資源，因此分銷效益在競爭中真正考驗的是企業的盈利模式和資源分配能力。“優勢互抵”的破局方法只有“優勢勝出”，在產品同質化程度較高的情況下，資源能力是很重要的因素。家電分銷效率的特點和分銷結構穩定的訴求完全不同于快銷品。規模效應的擴大依賴市場邊際的不斷擴大，原有規模效益的盈利方式無法在渠道得到完全復制，渠道越深，對于規模的依賴性曲線就降低，對于單品盈利的依賴性就升高，參見下圖：

圖中A點理論上即是渠道規模效應和單品盈利能力的一個平衡點。這個平衡點體現了這樣一種思維：品牌商對于渠道成員要在品牌商規模需求和渠道成員的單品利潤需求之間尋求一個平衡點。這與財務管理角度的盈虧平衡點有很大的不同，品牌商要使規模超過渠道成員在銷售收入和固定成本之間構建的盈虧平衡點所需要的規模水平，才能降低對單品利潤的依賴度，才能維持結構分銷模式，以獲取更大的利益。家電品牌商必須通過政策和資源降低對單品盈利的依賴度，引導和維持結構性盈利在渠道中發揮作用，因此快銷品的盈利模式不適用于家電的結構分銷。

那么，家電業的渠道模式應該從哪些方面進行研究和考量呢？一個渠道模式除了盈利模式外，還要建立拓展模式、運營模式和管理模式。

其一，拓展模式。目前家電業產品線整合和營銷組織整合似乎成為一種趨勢，我想不管是整合還是分裂繁殖，都是不同的經濟環境、市場環境和戰略目標交互作用下的選擇。但在拓展問題上不可回避渠道成員的基本定位問題，渠道拓展的主體究竟是經銷商還是品牌商自己的營銷組織。前者需要品牌商強有力的政策牽引和協助，我在這里講的并不是一種基于商業利益的經銷商自覺渠道拓展和分銷行為，而是一種品牌商主導的結構型分銷和有計劃的渠道拓展；后者則要進一步研究拓展模式、成本、組織運營方式、組織能力、績效體系等。

我認為家電業渠道拓展應著重研究和完善“政策導向為主、組織擴張為輔”的模式，即影響控制型模式。在商業模式方面，通過政策體系、價格體系、盈利模式的設計，使經銷商、分銷商、零售商遵循交易原則自由交易。而品牌商則通過市場資源的分配和操控，對各級市場進行刺激、調控和推動，以品牌影響力和市場資源進行渠道控制與管理。

政策導向作用的有效性必須同時依賴分銷產品體系、價格體系、組織任務、管理方法等系統運營能力的配合支持。政策導向的分銷模式，一是基于產品結構分銷，二是基于經銷商作為渠道拓展和分銷主體。當戰略重心向渠道下沉的時候，原有的商業模式和組織運營模式必須進行調整才能適應新的發展需要。這樣說并非否定專賣店模式，但是需要指出的是隨著城鎮化進程的加快，會出現更多的商業伙伴，市場格局不是一成不變的，而社會分工、資源組合與共享可以說是永遠的主題。

同時，正確評價經濟環境，在成本持續上漲、經濟發展速度趨緩的經營環境中，應該對組織擴張和裂變引發的短期成本增加、效益下降、效率損失進行評價和估計。避免通過大規模的組織擴張和裂變實施分銷模式，而是要采用有限擴張和選擇性擴張方式，作為政策導向型模式的輔助。

應因地制宜地根據各個區域的具體情況選擇性地進行組織擴張和裂變，避免全面擴張和裂變，以政策導向為主，控制固定費用，強調增量和成本的匹配度，盡可能利用社會資源和政策資源有效率地拓展。

其二，運營模式。運營模式不能脫離拓展模式，如果將兩者看成是一個系統內的集成，我們必須找到相配套的運營方式，其核心問題之一就是要充分導入“影響控制型模式”，發揮品牌商以政策力為代表的硬實力和以影響力為代表的軟實力的雙杠桿作用?！坝绊懣刂菩湍Ｊ健钡年P鍵是將業務資源和市場資源剝離，業務資源可以傳導式地分配于各個層級的下游分銷環節，而市場資源則是品牌商最為直接影響市場的能力。重要和占有相當市場份額的品牌商應該通過市場活動策劃、SI輸出與管理、贈品、媒體廣告宣傳等多種市場手段直接作用于區域市場和末端細分市場，以活躍基部市場、創造消費熱點，在追求渠道市場占有率和聚焦度的同時，推動、維持結構分銷所奠定的盈利模式和規模目標的達成。應該說沒有這種“影響控制型模式”的運用，結構分銷很難在多級分銷后得到維持。

其三，管理模式。管理模式的選擇基于管理的對象，要管理什么比模式本身更重要。管理對象和與之相應的管理模式是目標任務達成和維持運營模式的重要保障。這里要強調前文提及的一個詞“渠道成員”，以渠道成員作為管理對象，通常包括以下十二個方面：

1.目標任務：基于分銷和再分銷的目標任務。

2.分銷結構：基于結構分銷原則的產品分銷結構，包括品類單價。

3.數據：基于交易的動態管理數據模板。

4.零售結構：基于網點的零售結構。分銷結構和零售結構的匹配度是市場資源運用重點維持和實現的對象，包括品類單價水平。

5.盈利模式和規模管理：基于生存和發展的模式管理。

6.渠道深度與寬度管理：基于市場容量和渠道資源爭奪的渠道深度和寬度的網點開發和渠道拓展的目標性管理。

7.交易行為管理：確保交易行為標準化、規范化、系統化（軟件系統）、透明化和可控性；確保及時性和高效率。

8.資源管理：基于市場資源充足度、有效性、適用性、成功率的評價、分析與改善。

9.人員管理：基于業務行為、業務技能的管理、培訓和考核。

10.SI管理：基于品牌辨識的SI、VI管理；

11.庫存管理：結構與周轉。

12.資金管理：資金充足度、應收款、風險與安全管理。

篇8

產業升級帶來的壓力

劉俊友所指的產業升級，是說近年來名酒的整體提升。這種提升，源在于名酒多年來蘊藏的品牌能量的迸發。在名酒品牌回歸過程中，中高檔酒的增長最迅速，這種結構性的提升，使得白酒廠家的銷售額迅速被拉到了15億、20億、30億以上的位置，并且這種勢頭還在繼續。在增長的同時，白酒廠家對于市場的管控力度開始加強，尤其是對竄貨的管理更加嚴格，白酒經銷商開始步入微利時代。在這個升級的背景下，大商們面臨著巨大壓力。這種壓力來自廠家與大商博弈力量的轉變。銷售額在5個億的白酒廠家在開拓省外市場時，需要依靠大型經銷商的力量去完成市場拓展；當廠家的銷售額增長到15個億以上時，更多的是需要大型經銷商去配合完成渠道的精耕細作。這時廠商之間的力量對比發生了改變，廠家取得了絕對的話語權。最為典型的是，前期以品牌開發為主的經銷商壓力越來越大。因為在規模和銷量整體提升的前提下，廠家不再需要依靠品牌分銷擴大網絡，而是要求經銷商能夠在某個區域內擁有絕對的掌控權。但是對于已經習慣了靠品牌開發、靠招商為主要盈利模式的大型經銷商而言，再轉型無異于斷臂求生。

大商的臨界點

如果說產業升級帶來的壓力是大商面臨壓力的深層次原因，那么最近白酒市場環境的變化則使得那些缺少轉型思維的大商公司面臨著一個發展的臨界點。作為純粹的銷售型公司，經銷商公司無法象廠家那樣進行資源整合。比如在白酒消費稅上調后，廠家可以通過整合上游原料供應資源、整合下游經銷商資源來分攤這個壓力。而對于經銷商而言，由于受到傳統渠道的擠壓，利潤已經很微薄，無法通過渠道來分攤壓力。在上下擠壓下，經銷商的生存空間在不斷變小。在這種情況下，前期通過某個產品獲得成功而成為大商的經銷商公司，卻無法復制出第二個、第三個成功的產品。在規模擴大的同時，經銷商的盈利能力卻沒有提高，也就無法支撐日益增加的費用。在發展到達臨界點時，經銷商又無法找到新的利潤增長點，加上新產品推廣的不斷失敗，結果公司不進則退，面臨困境，于是就出現了連續欠薪兩三個月的現象。經銷商公司很大程度上是為客戶提供服務價值，而這種服務價值是通過員工來體現的，當員工的滿意度下降，客戶的滿意度也會隨之下降。更為嚴重的是，欠薪導致了經銷商公司人員士氣的下降，于是我們在不同場合聽到了員工對自己公司的抱怨。這對于已經在當地成名的經銷商公司來說，品牌名譽的損害比金錢的損失更為嚴重，而早已把大商列為競爭對手的其它商貿公司開始紛紛下手，招攬大商的員工。

篇9

中國汽車市場應該體會到了其中的滋味。在中國經濟繼續下行時，整車制造商及經銷商繼續延續之前兩位數以上增幅的愿望已經化為泡影，中國汽車經銷商依賴新車的盈利模式目前已面臨巨大挑戰。中國汽車市場在經過狂飆突進式的發展之后，如期所遇地進入滯澀不前的尷尬境地。公開的數據顯示，2012年上半年，經銷商庫存攀升接近或者高于60天的安全警戒線，同時新車毛利從去年12月份的6%大幅下滑至2012年6月份的2%。對于新車銷售驅動型的中國汽車經銷商（90%的利潤來源于新車銷售）來說，這種趨勢將無疑加劇其盈利前景的不確定性。

目前，相對于中國汽車經銷商整體狀況而言，歐美汽車經銷商已經進入比較成熟的階段，其發展過程經歷過粗放型到集約型的轉變，但其轉變過程無非是對重新發現顧客價值這個原點的回歸。政經環境雖異，基本規律卻同。歐美汽車經銷商收入基本平衡：55%來自于新車銷售，32%為二手車銷售，13%為配件及售后服務。這組數字隱含著歐美汽車經銷商曾經走過的轉型之苦與探索之痛，同時也為中國汽車經銷商的發展提供了他山之石。

不過，慣性的力量是巨大的。中國的整車制造商與經銷商（集團）還沒有做好準備，應對已經到來的不確定性。在對整車制造商與經銷商（集團）的走訪中發現，對他們而言，現在最要緊的不是制定轉變措施，僅僅是市場層面的問題已經使得他們無力應付其他。當然，他們都認可早就應該為此制定長遠的計劃。其中，最關鍵的是，這個長遠計劃的核心并不清楚。如果以歐美市場與之標對，那么它應該是德魯克的判斷。關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義，那就是“創造顧客”。此所謂，大道至簡。

新車銷售利潤空間的一再壓縮是冷酷無情的市場行為。NADA相關數據顯示，2011年美國經銷商單車銷售利潤降低已經將至85美元。而美國汽車經銷商的服務及零部件總收入卻增長了3.8%至800億美元，服務及零部件收入占汽車經銷商總收入的比例為13%，其服務及零部件業務所貢獻的營業利潤卻占所有業務的72%。因此眾廠商及經銷商各顯神通，例如通用汽車約3/4的經銷商參加了通用汽車意在改變經銷商形象的“Essential Brand Elements”計劃，部分經銷商甚至設立咖啡館、小酒館等。售后服務正在成為創造顧客價值的主要驅動力。

與歐美市場相比，中國正處于轉型或者轉折點上。按照各整車制造商制定的“十二五”發展規劃，

預計到2015年中國整車制造商的預計產能將達到3800萬輛至4000萬輛。以近年市場的平均增幅計算，屆時中國汽車市場的產能存在30%至40%的過剩。這種客觀存在，給經銷商帶來的壓力遠勝于當下。簡言之，中國的整車制造商與經銷商已經到了轉型的時刻，從消費者出發調整商業結構已是大勢所趨。

在整車制造商中，艾倫·穆拉利“一個福特”戰略的基石便是消費者，借此福特實現了復興。豐田汽車始終把消費者放到整個企業發展的最前端，即便是在豐田遭遇前所未有的召回危機時，這也未曾發生動搖。豐田章男的復興計劃，也是從消費者體驗入手。大凡成功的跨國汽車制造商，都遵從這基本的商業價值，并在銷售終端全力推進。

篇10

傳統的經銷商注意力集中在上游廠家及下游分銷網絡，我們權且稱之為供應鏈的打造，而近十年的酒類高速發展放緩后，上游廠家的市場格局順勢調整甚至行業重新洗牌、下游流通渠道變革，僅有縱向覆蓋的網絡顯得單薄脆弱許多，換言之僅有供應鏈已經不足以解決所有問題了。時勢所迫，經銷商之間競合的新經濟體將應運而生，我們稱之為價值鏈的催生。

利益大于立場

就一個區域內而言，經銷商之間由于上游廠家的“同性排斥”而顯得壁壘森嚴，不同廠家的經銷商基本上是畫地為牢，經銷商大多是站在廠家的立場上捍衛既得利益。但在堅持這種立場的同時我們也看到了，在相同的網絡終端渠道上肉搏拼殺，經銷商扮演了角斗士的角色。堅守廠家的立場，似乎有其道義上的理由，但廠家立場始終凌駕于經銷商利益之上時，我們能否說：酒業蓬勃發展的10年，其實就是經銷商悲壯跋涉的10年。

物換星移，新形勢下的區域經銷商應該打破“常規”，讓利益駕御于立場之上。換言之，區域市場不應該完全被廠家所主導，經銷商以利益為主導的經營思路和策略必然是理性和實事求是的，少了廠家的“唆使”，區域經銷商之間才有可能走橫向發展之路。畢竟區域內不同經銷商經營風格、策略思路、團隊執行力等不盡相同，尺有所短，寸有所長，此所謂化干戈為玉帛。

專業度大于小而全

區域經銷商常態的經營思維是全渠道(商超、餐飲、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、紅酒、黃酒及飲料)，一方面降低渠道成本，另一方面獲取更多的利潤來源，這些都無可厚非。但一個不爭的事實，如此經營思路造就的經營規模普遍性的相對弱小，大多都是掙扎在如何解決存活的階段上。而且在自身企業品牌塑造、運營體系構建以及消費者培養和教育等方面，幾乎都無暇顧及，而這些卻都關乎能否存活得更好更長久的問題。解決的核心手段就是專業度。

如何由區域市場內小而全的模式轉變為精準專業營銷，區域經銷商首先要學會做減法，分兩個方面：一是專注于一個渠道業態的布局。隨著渠道業態的發展至今，商超、餐飲、流通及特通已經不是你想做就能做的階段了，沒有專業的運營思路和技術團隊將不足以支撐長久。時下，區域經銷商在市場內全渠道覆蓋的潛臺詞：華而不實!二是專注于一個產品系列的錘煉。白酒、啤酒、紅酒、黃酒等酒品，就本質而言有著顯著的差異，而不是在渠道通路上的不盡相似。不同的酒品所蘊涵的文化背景、消費飲用習慣、運營特點、消費者定位等等方面都不能一概而論。集中精力做好一個酒品并成為此行業專家，在未來的競爭中，優勢將非常明顯。

做減法其核心在于建立相對優勢的專業度――分工，而如何做加法則是橫向價值鏈的締造――合作。經銷商做加法也分兩個方面：一是專注于一個渠道多產品系列的包容性合作。前提是單一渠道的專業精準，后面才有產品系列的豐滿――而不僅僅是自己的主營產品。通過經銷商之間的產品的橫向合作，別人專業運營的產品共享你專業的渠道。二是專注于一個產品系列的多渠道輻射運營。前提是單一產品系列的專業運營，其次才有其他渠道終端的輻射――而不僅僅是自己專業渠道終端。通過經銷商之間渠道的相互輻射，各自的專業度將融合在一起產生更大的經濟利益。

秩序大于老板

什么是秩序?虛說就是大勢，不可違逆，接受并順應。實說就是企業的運營策略、規章制度、團隊建設等等方面的綜合。區域經銷商一個普遍性的特征：企業帶有老板個人性格特征，老板就是秩序。但通常這樣的企業是不穩定的，容易犯錯誤，很難吸引人才，由于是老板個人利益導向，企業抗風險能力是很薄弱的。