人力資源公司的盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源公司的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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近年來，我國保險業迅猛發展，保費收入規模逐年擴大，從2002年的3048億元到2008年的9784億元，保險總資產從2002年的6494億元到2008年的3.3萬億元，保險業已成為國民經濟中發展最快的行業之一。但是在保險業迅猛發展的過程中，出現諸多發展不平衡的現象，其中保險公司的盈利狀況并不令人滿意，尤其是在2008年，諸多財險公司遭受了雙重打擊：承保虧損和投資虧損。而伴隨著新的償付能力規定的出臺更使一些財險公司的經營和生存壓力陡增。

面對上述狀況。多數公司將注資一虧損一再注資作為公司的生存模式，股東資本強的公司可以通過注資來繼續經營，而對于一些中小財險公司，或者虧損程度較重的公司則難以繼續下去。顯然，這種單純注資，增加資本金，提高償付能力來保持持續經營而不追求業務盈利的經營理念和經營方式是不合適的，長此以往，不僅不能擺脫經營困境，還會將公司推向更深的陷阱。

對于當下的財險公司而言，注資是治標不治本，關鍵是尋找并確定公司的贏利點，形成公司的盈利模式。在市場經濟下，不同類型或不同特征的財險公司應該選擇不同的盈利模式，在公司不同的發展階段也要選擇相應的盈利模式。目前財險公司的盈利模式主要有：

以資本運作為主的盈利模式，主要適用于保費規模比較大的財險公司。伴隨著保險公司進入一個穩定時期，保險資金和資產的規模也越來越大，保險公司除了獲取承保利潤外，利用股權投資、兼并收購、財務投資等方式也為公司帶來豐厚的利潤。但是對于中小保險公司而言，顯然不宜采用這種方式，因為稍有不慎則將使公司資金緊張，或陷入巨大的成本包袱中。

通過擴大現金流來盈利是當前各財險公司主要的盈利方式。其實質是將在承保業務上獲取的現金流，作為保險投資資金，主要投入到證券市場上獲取投資利潤。如果承保業務盈利，則公司的利潤是承保利潤加投資利潤，如承保業務是虧損的，則用投資利潤來彌補，多余的利潤就是公司的經營利潤。因此，出現了在車險市場，即使綜合成本率已達到100％以上，屬虧損業務，保險公司依然投入大量的人力和財力收取保險費這樣的怪事。2008年保險投資虧損引發的總業績的虧損就是一個沉重的教訓，因為期望用較高的投資收益來彌補承保虧損實現盈利并不一定能實現。過去我們強調保險業要有承保和投資兩個輪子，主要是希望政府和法律容許拓寬投資渠道，保證兩個輪子的平衡，但現在卻又忽視承保輪子，單注重投資輪子，這顯然是走向了另一個極端。

靠專業化經營來降低銷售和生產成本的盈利模式是中小財險公司可選擇的盈利模式。專業化經營是指集中公司主要資源和能力用于所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。這種盈利方式更有助于增強公司的核心競爭力，建立穩固的競爭優勢，并且減少因為由于規模鋪大而導致的銷售成本和機構成本的增加，從而有效的降低銷售成本和生產成本，因而它所帶來的增長與盈利也會更加健康、更加穩定、更加長久。但是，因為該模式可能影響公司的發展速度而被眾多公司所放棄，

優化產品結構，進行價值鏈管理也是財險公司應選擇的盈利方式之一。當前國內主要財險公司以車險為主，而盈利空間大的企財險、家財險等業務發展緩慢，積極發展非車險業務，將有助于改善財險公司的承保盈利能力。保險公司價值鏈就是從展業、營銷、承保、理賠、人力資源等，直到價值實現等一系列價值增值活動和相應的流程。價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低保險公司組織和經營成本，提升保險公司的市場競爭力。這種模式雖然要求較高，但卻能保證公司持續健康發展。

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關鍵詞：金融控股公司；人力資源管理模式

次貸危機引發的全球金融海嘯使得雷曼兄弟、貝爾斯登等從事單一業務的投資銀行轟然倒塌，而與之相比，大型金融控股公司由于其規模經濟、范圍經濟、協同效應及降低單一業務所產生的行業風險等優勢，安然渡過危機。事實證明，綜合化經營仍然是金融業未來發展的最佳選擇。

一、企業集團人力資源管控的一般模式

根據分權程度不同，企業集團人力資源管控大致分為三種模式：顧問型管控、監管型管控和操作型管控。

顧問型是分權程度最高的管控模式。集團負責人力資源戰略的制定、總部人員管理以及外派至子公司董監事的管理，具體人力資源規劃、管理、規章和制度、流程等完全由子公司自行負責。在顧問型管控模式下，集團人力資源管理相對簡化，子公司自主性強，工作反映速度快，但另一方面，由于分權程度較高，因此集團內部人力資源政策在各子公司中差異較大，內部人員流動較困難，不同子公司間易產生不公平感。

監管型是集分權結合的管控模式。集團作為人力資源政策監控中心，負責對子公司人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程進行監督指導，并提供政策性、專業性的意見。子公司在集團設置的基本框架下進行個性化的管理制度、體系、規范、流程的設計，并動態向集團匯報審批。監管型人力資源管控模式有助于企業集團內部保持人力資源管理政策的基本一致，強化了總部的控制力，但也可能忽略各子公司的業務特性，同時，對總部人力管理部門及人員的專業化要求較高。

操作型是集權程度最高的管控模式。集團作為人力資源全面管理的中心，負責統一制訂完全一致的人力資源發展戰略、管理制度和流程。子公司是忠實的執行者，只負責具體執行，很少進行差異化改進。操作型人力資源管理模式有助于集團人力資源政策的貫徹落實，保持整個集團人力資源政策的一致性，便于對內部資源進行有機整合。但另一方面，高度集權的管理方式增大了集團人力資源管理的難度，不夠靈活，同時也會挫傷子公司的積極性和工作響應速度。

二、影響企業集團人力資源管理模式的因素分析

人力資源管控模式不是孤立、固化的，它首先必須與企業集團整體管控模式相匹配，同時受母子公司控股關系、母子公司戰略聯結度、子公司所處發展階段等多種因素的影響，呈現出動態化、多變量的不同組合。

1.集團總體管控戰略

戰略人力資源管理理論倡導企業人力資源管理承擔戰略伙伴的角色，這就要求人力資源管控模式必須適應集團整體管控戰略的要求，并隨之變化。根據集團對子公司戰略影響及財務表現要求的程度不同，集團管控戰略一般分為戰略規劃、戰略控制、財務控制三種。

戰略規劃是集權程度最高的一種，集團定位于“戰略規劃師”的角色，詳細規定各子公司的職責，并通過大量正式的規劃和控制體系對子公司進行指揮、協調和控制。在戰略規劃模式下，人力資源通常采用集權程度較高“操作型”模式與之匹配。

財務控制是分權程度最高的一種，集團定位于“股東或投資銀行”的角色，其主要影響力在預算過程，對各子公司發展戰略及長期計劃幾乎不過問。與之相匹配的是“顧問型”人力資源管控模式。

戰略控制是集分權結合的集團管理模式，集團定位于“戰略影響者”的角色，集團負責評估審核各子公司白行制定的發展計劃，并在自己限定的界限內規范子公司的行為，以求為所屬集團增加價值。與之相匹配的是“監管型”人力資源管控模式。

2.母子公司控股關系

根據控股情況，可以將企業集團內的子公司分為全資公司、控股公司、參股公司。母公司對子公司的控制必然通過子公司的治理結構發揮作用，因此，控股比例的多少直接決定了母公司在子公司的控制權。對參股公司，“顧問型”人力資源管控模式更為現實，對于全資公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此，“操作型”人力資源管理模式較為常見，而對于控股公司則需要根據絕對控股或相對控股情況選擇“操作型”或“監管型”人力資源管控模式。

3.母子公司戰略聯結度

對于與企業集團的戰略發展、核心業務、盈利能力等具有較強影響性的核心子公司，集團會要求對其保持高度的決策權和控制權，因此，往往會傾向于“操作型”的人力資源管控方式。而對于對企業集團發展戰略或者核心業務依賴性很有限的子公司，企業集團對其的控制要求則相對較弱，可以采取“監管型”或者“顧問型”的人力資源管控模式。

4.子公司所處發展階段

一般組織的生命周期可劃分為孕育期、生存期、高速發展期、成熟期、衰退期和蛻變期。企業集團各子公司也具有同樣的生命周期。孕育期、生存期子公司實力弱，產品方向不穩定，遇到不確定的因素較多，風險較大，這一時期的往往采用“操作型”管控模式進行集權式管理。當子公司進入高速發展期及成熟期，企業實力增強，形成了穩定的盈利模式，內部管理也趨于規范，此時可適當分權“監管型”人力資源管理模式；當子公司進入衰退期和蛻變期企業創新精神退化，效益下降，財務狀況惡化，管理風險也不斷增大，人力資源管理模式也趨于集權，往往采用“操作型”模式與之匹配。

三、金融控股公司人力資源管控模式選擇

1.金融控股公司的基本人力資源管控模式

金融控股公司是指在同一控制權下，完全或主要在銀行業、證券業、保險業中至少兩個不同金融行業提供服務的金融集團。金融控股公司的核心要義是賦予母公司對子公司的控制權。一方面，金融控股公司提供“一站式”金融服務的發展目標要求子公司服從來自于母公司的控制或統一管理，從而產生協同效應，發揮整體優勢。另一方面，與一般企業集團不同，金融風險的外部性特征使得各金融子公司間存在風險傳染的可能，這也要求母公司擁有強有力的控制力，監控子公司業務風險。這種內生性要求決定了金融控股公司在整體管控戰略上必然采取“戰略控制”甚至“戰略規劃”的模式，對子公司施加影響。

金融控股公司整體管控戰略為人力資源管控模式確定了基本基調，即為“監管型”人力資源管控模式。集團負責設立人力資源管理的基本框架，明確人力資源管理戰略，同時指導下屬企業在此框架內搭建個性化的管理制度、體系、規范、流程的設計。本著抓大放小的原則，對子公司實施策略監控，掌握子公司人力資源管理策略方向并確保與金融控股公司總部的策略聯結；監控子公司績效表現，并提供必要的整合和協調；監控子公司獎酬管理，將子公司獎酬管理與金融控股戰略目標相連結，以確保目標的達成；提供人才服務，辨識和發展金融控股公司關鍵人才并確保其數量質量。

2.基于基本人力資源管控模式的集分權調整

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在國際投行們看來，現在世界上最有吸引力的國家，就是所謂的“金磚四國”，即巴西、俄羅斯、印度和中國，四國中，又以中國最具吸引力。為了分享中國經濟成果，它們逐漸齊聚這里。

外資問鼎“中原”

美資投行是最早進入中國內地的國際投行。所謂的“MGM”(摩根斯坦利、高盛和美林)格局，曾在中國市場風云一時。

而在2002年7月，當中銀香港選擇高盛和瑞銀華寶擔任聯席承銷商時，業內人士意識到，中國企業將改變過去主要依賴美國投行的局面。而QFⅡ(資格境外機構投資者)的契機，則真正使歐資銀行在國內市場成為輿論熱點。

根據有關消息，瑞銀集團已從中國銀行、中國交通建設公司以及中國招商銀行的新股發行承銷中，獲利1600萬美元。而最新消息顯示，瑞銀即將參與中石油40億A股的承銷。

據統計，作為歐洲最大的銀行，瑞銀去年證券承銷金額首度超越摩根斯坦利及花旗集團，目前排名只落在高盛之后。目前全球超過1/3的IPO(新股上市發行)來自亞洲，而中國又是國外投行在亞太市場競爭的主戰場。是否能在亞太市場保持領先，對于投資銀行及其全球的排名，越來越關鍵。

繼高盛高華證券第一個吃螃蟹后，瑞銀旗下的瑞銀證券是在中國獲得全牌照的第二家合資券商。從今年年初到現在，JP摩根、花旗銀行、美林證券、德意志銀行、瑞士信貸第一波士頓等，也在加快與內地證券公司合資的步伐。

而在今年5月中美戰略對話、中方宣布了一系列金融業開放的動作之后，國際投行在中國的業務開始進入井噴時代。

中方5月宣布的開放內容，包括下半年取消外資券商進入內地市場的禁令以及在第三次中美戰略經濟對話前允許外資券商進一步擴大在中國業務的種類。同時放寬的還將有合資證券公司的業務范圍'資證券公司可獲得所有經紀業務、自營交易和基金管理業務許可。

2007年7月，先是瑞銀證券首次承銷的中國本土項目西部礦業高調上市，籌資額62億元。隨后，高盛首次在內地獨立承銷的寧波銀行正式掛牌上市，籌資41.4億元。同期，正考慮在中國發展零售業務的摩根大通獲得了中國政府頒發的商業銀行業務牌照。而其他市場消息，還包括北京銀行敲定高盛作為其IPO承銷商之一，招商證券將聘請高盛與瑞銀作為IPO承銷商，中移動已初步選定高盛作為保薦人。

據悉，紅籌股回歸A股有望在不久的將來全面啟動，其中中石油、神華集團、中煤能源、富力地產、建設銀行等均已明確公告將回歸A股。中國移動、中國網通、中海油、中國海外發展、中化化肥、香港中旅及中國食品也將緊隨其后。紅籌回歸，會是投行們下一波競爭的主要戰場。

良禽擇木而棲

在歐美投行的競爭之下，中國內地投行的前景，似乎不十分樂觀。

中國內地的投資銀行業務，最早是為滿足國有企業證券發行與交易的需要而發展起來，最初曾由商業銀行混業從事。到80年代中后期，原來在商業銀行內部的證券業務逐漸被分離出來，成為專業的證券公司。

經過10多年的發展至今，中金、中信、平安、招商、銀河、廣發、國泰君安等專業證券公司逐漸成長起來。但像現在高盛和瑞銀做的大型國有企業、大型上市公司、大型民企等“三大”項目，在過去，主要是集中在中金、中信、中銀國際等少數投行的手中。然而，當高盛、瑞銀等直接進入內地市場參與競爭，對即便已是國內第一梯隊、傳統只敞“三大”項目的投行，也有不小的撼動。

不過，雖然一樣有撼動，上世紀80年代中期，歐、美投行也沒有沖垮日本的本土券商。而在當前的中國，面對國際巨頭，國內投行最措手不及的，是對人力資源的競爭。

有關資料顯示，近幾年投行人動頻繁，如原中金公司投行部副總裁肖峰加盟了凱雷投資集團；2005年，瑞銀集團入主北京證券不久，則請來了國泰君安分管投行的副總裁華一鳳擔任公司總裁。

國內各大證券公司如中信、國信、中銀國際、中金，都有人往高盛、瑞銀等國際投行跳槽。據悉，國內某券商曾遭遇投行部門集體跳槽某合資投行的事件不僅整個投行團隊集體走掉，部門正在運作的項目也一并帶走。

在以高人力資本為特點的投行領域，項目一般都是跟人走的，人員的變動將直接導致項目的變動。

國外投行的吸引力，更多表現在薪酬上。投資銀行整體行業工資本來就高，而外資投行以美元計價的巨額薪酬，更是為國內業界所津津樂道。

據報道，華爾街五大投資銀行高盛、摩根斯坦利、美林、雷曼兄弟和貝爾斯登在2007年向它們的17.3萬員工支付了總計360億美元的分紅。其中，2006年業績最為突出的高盛最為闊綽，其員工每人平均獲派62.2萬美元的分紅。

據悉，除了中金、中信等個別證券公司的年終獎，國內投行的年終獎難望其國際對手之項背。而且以人民幣計價，更拉大了這種距離。

對于分析師，升任經理時，年薪國內投行平均值是25萬元，外資投行會達到50萬元，(但只相當于7萬多美元，是美國中產很普通的收入)，到副總裁職位時，外資投行與國內投行薪酬距離最高可拉開到100萬元。

據悉，為了應對外資投行挖角，國內已有券商將保薦人的保底年薪從40萬元提高到80萬，不少券商也相應提高到60萬左右，但是要知道，國內券商付出的，是實打實的人民幣，外資投行的，卻是用摻了水的美元換來的。對于他們，用美元來購買中國內地投行的頂尖人力，是多么容易。

盈利模式之傷

一些分析人士認為，目前國內投資銀行面臨的問題，也在于它的盈利模式。

美國投資銀行業的發展歷經200年，經歷了混業經營、分業經營、傭金自由化、放松管制、金融自由化等五個階段，才從最初的以傳統業務為主的盈利模式轉變到目前傳統業務與創新業務并重的收入多元化的成熟盈利模式。投資咨詢、財務顧問、項目融資、兼并收購、資產管理業務都是美國投資銀行重要的盈利來源，比例遠遠超過國內券商的傳統業務范圍。

目前中國內地投行仍處在傭金自由化階段，收入來源單一，業務范圍也非常狹窄，基本上限于股票、債券的一級市場和二級市場。券商的主要收入，依然來自于傳統的經紀、承銷和自營業務，這三類業務收入接近總收入的90％。而當證券市場處于長期下跌的過程時，券商主要的三大業務會同時出現下跌。

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關鍵詞：共享經濟；商業模式；人力資源外包

一、引言

全球化3.0時代的到來，世界變成“迷你型”的了，人們通過一臺小小的手提電腦就可以掌控整個世界。移動互聯網技術的成熟以及智能移動設備的普及都為共享經濟創造了條件，移動互聯網的媒介效應使得人們可以憑借不同的方式付出、獲益、公平的共享社會資源以及獲取經濟紅利。根據人社部公布的數據，截至2015年底，中國的人力資源服務機構達2.71萬家。但是，這些人力資源服務機構的合作度、開放度和共享度是不一樣的，移動互聯技術在中國的發展還不足以打破跨區域跨行業線下業務。因此，運用共享經濟的理念，通過建立一個第三方平臺把個人端需求與企業端的服務商聚集起來，用B2B2C的模式來撮合雙方的合作，構建基于數據挖掘和分析的人力資源外包增值模式，幫助國內的傳統人力資源外包服務機構向高性價比、高可獲得性，高服務標準以及高服務體驗的新模式轉變，完成移動互聯網時代的業務升級轉型。

二、共享經濟的商業模式

所謂共享經濟，也被稱為點對點經濟（Peer to peer economy），是實現閑置資源共享的一種經濟模式，通過互聯網技術的分享平臺來滿足用戶需求。共享經濟模式中有三個主體：提供閑置資源的資源提供者、對該閑置資源有需求的資源消費者，以及實現資源提供者與資源消費者對接的共享平臺。移動互聯網技術的高度發展和應用，使得這三個主體之間的需求―對接―供給關系可以實現在動態網絡形態下的即時對接，創造了共享經濟下的新的生態模式。

共享經濟已經在租車、P2P網絡借貸、住宿等多個行業進行了廣泛的應用，從共享經濟的龍頭企業Uber和Airbnb兩家公司的盈利模式可以發現，共享經濟商業模式的核心基礎是“閑置+價值+回報”，即產品和服務供給方擁有閑置資源或碎片化時間，其可以在特定時間內讓渡資源的使用權或者提供服務，需求方通過租、借等共享方式使用物品，為需求方創造價值的同時給供給方帶來一定的物質或精神回報。適應規?；┙o的B2C模式、對產品和服務需求個性化和場景化的C2C模式是產品和服務的供給方組織形式。共享經濟平臺建立了供給方和需求方的連接，其不直接擁有產品或服務的所有權，因而共享經濟平臺運營固定資產投入少，成本低。共享經濟的盈利模式主要有三種：

一是共享高價值的固定資產的產品服務系統。2008年以來，出現了很多網絡平臺把人們的汽車、臥室、辦公室空間等閑置資產提供給其他社會成員來獲取收益，參與成員可通過付費獲取暫時使用權來共享公司或者私人擁有的多余產品，典型代表有Uber、Zipcar和Airbnb。例如，Uber公司把線下閑置的車輛資源聚合到平臺上，并對其進行差異化定位――Uber SUV高端、Uber X、Uber Black中端、Uber Taxi低端，同時將業務范圍拓展到出租車以外的其他通勤服務，如摩托車、快遞等。在價格方面，Uber公司設計了高峰定價技術，根據不同的時段定制了不同的價格水平。

二是基于網絡平臺的商品再分配?；诨ヂ摼W的社區租借、二手交易市場為其主要代表。社區租借模式以為代表，建立了社區溝通交流平臺，采取免費的交易模式即以借代租，通過與鄰里共享物品來節省資金和資源。eBay是二手交易平臺的典型代表，90年代“快時尚”模式的流行催生了很多此類物品交換網站，交換模式有買賣、贈送以及多人交易等。

三是共享技術、時間、勞務等無形資產的協作模式。在這種模式下人們相互分享相投的興趣愛好，涉及園藝、勞務、家政服務等多個行業領域。以時間銀行為例，它最早起源于1980年，目前全球有26個國家設立了時間銀行。參與者通過提供例如臨時保姆、繪畫的服務來賺取“時間幣”，“時間幣”可以用來購買其他的服務。

綜觀前述，不難得出共享經濟既有的商業模式：首先，將線下閑置資源聚合到共享經濟平臺，共享經濟平臺本身并沒有擁有這些資源；其次，共享經濟平臺以這些閑置資源為基礎，為需求端提供個性化的定制服務；最后，共享經濟平臺通過借助移動互聯網、云計算、大數據等手段，實現供需兩端完美的對接。

三、共享經濟背景下人力資源外包模式創新

人力資源外包是在20世紀90年代中期才快速發展的，指的是把企業人力資源管理中的非核心部分委托給人才服務專業機構，屬于一種高層次的人事服務。由于發展時間比較短，我國人力資源外包的市場基礎和環境并不成熟。一方面，企業對人力資源外包服務必要性和有效性的認識不足，難以作出企業人力資源外包的正確決策；另一方面，提供專業化的外包服務機構的規范經營和專業化程度不高，服務內容是以基礎為主，較為單一，導致企業外包商信譽問題甚是擔憂。共享經濟的興起為這些問題提供了解決之道，其不僅使人力資源的管理模式發生了很大的變化，同時也給人力資源外包公司的商業模式變革帶了巨大的機遇和挑戰。

（一）建立一個第三方平臺，利用B2B2C的模式完成國內的傳統人力資源外包服務機構在移動互聯網時代的業務升級轉型

B2B2C（Business To Business To Customer）是電子商務的模式之一，指的是企業―企業―消費者模式，第一個B代指生產商，即成品、半成品、原材料的供應商；第二個B代指電子商務網站即網絡銷售商，其可以為買方與賣方提供各種附加服務，是雙方聯系的平臺；C代指的是客戶也就是普通的消費者。B2B2C最大的特點就是“復合”，它是將B2B，B2C，C2C三種模式進行了整合。借助B2B2C的模式，運用共享經濟的理念建立一個第三方平臺把個人端需求與企業端的服務商聚集起來，以此完成移動互聯網時代人力資源外包服務業務升級轉型的典型代表就是用友薪福社。它打造了人力資源及社保領域的天貓商城，最核心的三大產品是：服務商城、SAAS平臺和查社保，其中查社保提供的是免費服務。

過去的人力資源外包市場就是一個企業級服務市場，即一個B2B的市場。在全國的不同城市、不同行業有大約26000多家人力資源外包服務機構，主要服務對象是大中型企業。但是，近幾年產生了大量的小微企業，大中城市的自由職業者群體迅速擴張，人力資源市場特別是社保這一個細分市場的新增需求呈現了散戶化、碎片化、面向個人端即B2C的特點。同時，與歐美發達國家相比，在中國的人力資源領域中社保這個細分領域還存在著各個地方的標準都不統一，線上化程度不高的特殊的市場背景。因此，上線之初的用友薪福社便將社保這一細分的領域作為突破口，通過建設薪福平臺，以“移動互聯網+人工智能”為核心技術，打通企業HR、企業員工、個人以及社保服務商之間的業務流，用B2B2C的模式來撮合雙方的合作、整合供需兩端各類資源，有效提升了社保服務商的服務質量和服務效率，提高了企業HR的滿意度，進一步贏得了合作伙伴和需求方的認同。薪福社的母公司用友集團給國內非常多的用人企業和人力資源服務外包企業提供ERP軟件服務，是中國市場頂級的人力資源ERP軟件服務商之一，也因此成為了這個第三方服務平臺最有競爭力的搭建方。目前有來自8個城市的40多家一線人力資源外包服務機構與用友薪福社簽署了戰略合作伙伴協議，用友薪福社以用友集團強大的技術背景為依托，運用共享經濟的理念，通過互聯網平臺的打造，為人力資源服務領域的供需雙方提供以薪酬、福利、社保三者為核心的企業級SaaS服務平臺，這充分體現了人力資源服務領域的共享精神。

由此可以發現，共享經濟促使人力資源服務開始逐漸擺脫傳統的以線下為主的業務信息流轉服務模式，而向高性價比、高可獲得性、高服務標準和高服務體驗的新模式轉變，這種人力資源外包模式的轉變會達到雙贏的效果。

（二）基于數據挖掘和分析的人力資源外包增值模式，將作為人力資源外包公司服務模式創新的基礎

精準信息的對接模式，即企業信息和個人信息的深入挖掘與分析，以人力資源外包模塊之一招聘為例。在傳統的招聘網站上，企業的信息都是由人力資源部門提供的，個人信息大多是應聘候選者自己編輯上傳的，這些信息都不夠客觀?，F今，人們可以通過網站獲得更加真實可靠的來自企業內部員工對企業的評價，或者利用大數據等互聯網技術從社交網站上查詢并深入挖掘應聘者的信息，以此作為尋求信息對等和雇主與雇員之間信息溝通的渠道?？梢越梃b的模式主要有Simply hired和Glass door，這兩家人力資源外包公司都向用戶提供工齡、企業評價、薪水報告、招聘啟事等信息。Simply hired把薪酬研究網站、谷歌地圖、社交網絡社區LinkedIn等機構提供的內容整合到一起，利用社交網絡的便利性提供用戶查看一些特色內容，例如查看某公司內部“有沒有自己認識的人”，某公司關于職工婚姻狀況的是否存在“潛規定”等。Glass door的核心產品是提供公司內部情況、薪酬和工作環境之類的信息，與Facebook整合之后，它還可以告訴用戶應該與一家公司的哪些人結識，這是因為有98%的Glass door用戶綁定了Facebook賬號。

招聘過程的根本訴求就是解決企業職位和應聘候選人之間的人崗匹配問題，而大數據等互聯網技術的運用，使得精準人才測評模式成為可能，即采集候選人與職位數據，通過考察數千個數據點，給應聘者和空缺職位的匹配度進行評分，真正地做到人和崗位的匹配?？山梃b的模式主要有Bright和Path.to。Bright主要提供的是針對求職者和空缺職位的匹配度評分的服務功能，從而幫助企業縮短應聘時間，提高應聘效度。Path.to的商業模式就是算法，它通過獨特的算法完美匹配雇主與員工，這一點和Bright是相似的。企業在Path.to上信息是要收取一定費用的，但是通過該網站搜索信息則是免費的。除此之外，Path.to網站的用戶需要輸入個人的工作經歷，或者從社交網絡社區LinkedIn導入自己的工作經歷，并且還要回答一些關于他們喜歡的是什么樣的工作的問題。

對于很多渴望在新時代背景下成功的企業來說，基于數據挖掘和分析的人力資源外包增值模式對他們來說是非常有吸引力的。企業會逐漸把常規性或者不增值的事務外包給那些基于數據挖掘和分析的能夠提供獨特價值和服務的人力資源外包公司，以達到增加自身的競爭優勢的目的。

結束語

共享經濟本身作為一種新型的經濟模式正處在不斷變化發展當中，其為整個社會創造效益的同時，仍有可能爆發某些潛在的問題。目前，值得關注的問題有以下兩點：一是關于資源提供者的進入和監管的問題；二是關于資源提供者的應急能力的問題。例如，紐約監管機構開始對Airbnb涉嫌非法經營酒店、偷稅等問題進行調查；Uber如何打造值得顧客信賴的資源共享平臺是其不可推卸的責任?；诖耍疚膬H限于對當前共享經濟時代背景下人力資源外包模式創新的一些探討，在共享經濟不斷發展的過程當中，還需要對更多的案例進行研究，以期對共享經濟趨勢下人力資源外包模式創新做出進一步的貢獻。

參考文獻：

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[3]吳娜娜，鄭力，甄磊.B2B2C電子商務模式研究：以阿里巴巴為例[J].商場現代化，2010（32）

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關鍵詞：盈利模式 企業管理 經營業績 盈利能力

中圖分類號：F42 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）09（a）-0176-02

1 小米公司背景簡介

小米公司是一家成立只有5年，立足智能手機自主研發的互聯網高科技企業。小米公司秉承公司“為發燒而生”的經營理念。公司以手機業務、MIUI系統業務以及“米聊”軟件作為重點發展方向。2011年8月小米公司的第一臺智能手機開始銷售，經過短短幾年的迅猛發展，截止2014年，其手機年銷售量已經達到6112萬臺，含稅銷售額高達743億元。而小米公司的估值也一路飆升，從2011年的10億美元市值到2012年的40億美元，截至2015年初，小米公司的估值已經高達450億美元，而國際智能手機巨頭黑莓公司此時的估值也僅有75億美元，小米公司的估值已經是黑莓公司估值的6倍。

小米公司的成功對現代高新技術企業的發展有著重要的借鑒意義，現在筆者將對小米的盈利模式進行分析，以期為其他企業提供參考。

2 小米公司――中國自己的“酷”品牌

2.1 良好的品牌形象

雷軍，小米公司的創始人，有著另一個名字“雷布斯”――中國的喬布斯。作為互聯網高科技企業，小米公司在雷軍的率領下，通過學習喬布斯蘋果產品會等“蘋果”模式來宣傳小米手機，并利用各種互聯網途徑開展各種活動、以及制造各種話題對小米手機的特點和優勢進行炒作，增加小米手機的曝光率，使得小米手機還沒有銷售就已經名聲大噪，成功的用很低的成本實現了很好的宣傳效果。同時，小米公司在吸引大眾注意之后，在國內率先采用饑餓營銷手段，更加激起了手機迷們的購買欲，導致小米手機供不應求，甚至出現黃牛炒國產手機的現象。這也進一步擴大了小米手機的品牌知名度和影響力，樹立了小米手機良好的品牌形象。

小米公司的成長與蘋果公司的發展是截然不同的，蘋果公司幾十年的積累是其成功的基礎。而小米公司作為一個成立僅四、五年的公司，它的成功有其特殊性。同檔產品，蘋果要賣到四五千元，三星、諾基亞要賣到三四千元，而小米只賣到1999元。價格低，是小米成功的最大的殺手锏。小米公司在研發和測試過程中，非常重視手機用戶反饋的信息和建議。而且，小米公司讓手機使用者直接參與小米產品的研發與測試，這樣，小米手機變得越發有生命力了。小米公司正是借助這種客戶參與的營銷模式，鑄就了小米公司今日的成功。

2.2 精準的受眾定位

面對競爭激烈的市場環境，小米手機將產品定位于“為發燒而生”，將受眾定位為具有很強接受能力，追求高品質手機，但經濟實力一般的消費者，為他們提供了高品質、價格適中的選擇，并配置了滿足“發燒友”需求的各類應用軟件，而且還采用了用戶參與的模式，隨時可以掌握用戶的需求。小米手機的成功與其精準的市場定位是密不可分的，而它的成功亦提升了品牌在手機市場的占有率。

2.3 突出的產品特色

除了明確的受眾定位外，小米公司一方面將小米手機與公司其他產品如MIUI系統、米聊軟件進行有機的結合，賦予了小米手機具備了其他品牌手機所沒有的獨特的功能；另一方面，小米公司以小米手機為終端，將自己各關聯公司（金山軟件、拉卡拉、凡客誠品等）的業務進行對接，搭建了一個能夠帶給手機用戶全方位綜合服務體驗的系統平臺，具備了高效率整合與高速度的雙向推動功能，這也成為小米公司相對于其他手機廠商的巨大優勢，將差異化競爭手段用到了極致。

3 小米公司的成本控制方面

一個企業的盈利包括開源和節流兩個方面，對于小米的盈利模式的分析，我們也將立足于“節流”――成本控制，和開源――利潤來源兩方面進行分析。首先，立足于產品與服務的差異化，小米公司實施了一系列降低成本的措施，其特點在于：以產品的研發階段作為降低成本的重點，而不是一般企業的生產階段，這樣能夠使產品的性能與質量得到優先保證，在這前提下，才進行大規模的成本壓縮。具體措施主要有：

3.1 小米手機的制造成本

（1）選擇低成本的手機芯片平臺。

小米手機采用的是低成本的集成化的手機處理器，而對于一臺以Tegra或者Exynos為核心的手機而言，則需要從不同的供應商處購買包括處理器、音頻、藍牙、電源管理、射頻放大器等零配件。相比之下，采用集成化處理器方案就可以全部由一家處理器廠商供應。這樣實施的結果，不僅可以大大降低了采購和供應鏈成本；另一方面其方案高度的整合性也會使研發和測試成本大大減少。

（2）精簡非核心硬件和不必要功能。

通過精簡非核心硬件和不必要的功能，也讓小米公司降低了很多直接成本，如：一代小米手機刪除了前置攝像頭和陀螺儀，同時配備了內存容量較小，價格便宜的閃存，這樣就可以降低幾百元的成本；而小米手機的標配中只有裸機和充電器，至于耳機，貼膜等配件都需要另行購買。

（3）選擇低成本的制造工藝和配件。

小米公司選擇由專業大型手機代工集團代為加工制造小米手機，以降低制造成本。在保證產品技術性能和質量的情況下，小米公司竭盡全力降低原材料的采購成本。例如小米手機采用的是框架結構設計，低成本的注塑材質工藝；又如小米公司采用低價位的攝像頭比其他廠商高端手機的相同像素的攝像頭，成本節約了近70元；小米手機觸摸屏都采用低成本的單層玻璃觸摸屏，比其他廠商相同檔次手機的觸屏降低20元的成本；甚至連最普通的電阻電容元件也盡可能的采購價格低的。總之，我們可以看到小米公司盡一切努力來降低硬件成本。

3.2 人力資源成本

（1）利用“偶像效應”節約成本。

從比爾蓋茨到馬云，從喬布斯到雷軍，這些成功的創業者都受到了青年英才們的膜拜、成為他們狂熱追隨的偶像。小米公司就是充分利用創始人雷軍的“偶像效應”，吸引了大批青年才俊，用創業的熱情和與不高的薪水讓這些精英業心甘情愿的為小米公司打拼。他們每周工作6天，每天工作12個小時以上，工作量是同行業公司的兩倍。

（2）由大量杰出人才組成的超強核心團隊。

小米公司的創始人雷軍帶領了一只由大量杰出人才組成的超強核心團隊。雷軍是小米公司的董事長兼CEO，該團隊網羅了大批互聯網行業內的領軍人物，包括來自原谷歌中國工程研究院副院長林斌、原摩托羅拉北京研發中心高級總監周光平、原北京科技大學工業設計系主任劉德、原金山詞霸總經理黎萬強、原微軟中國工程院開發總監黃江吉和原谷歌中國高級產品經理洪鋒。如此強大的團隊保證了小米公司產品的性能卓越，讓消費者也更傾向于相信他們產品的品質。

（3）第三方外包來組織人事招聘和管理。

小米公司的成本控制體現各個方面，就連人事管理方面也不例外。小米公司的人事管理已經外包給專業人力資源外包服務公司，這樣極大的降低了管理成本，小米公司的很多工作人員都是采用勞務派遣方式由外包服務公司管理的，這當中只有在小米公司服務滿一定年限，工作表現極為優異的人員才有可能被小米公司直接聘用。

3.3 營運成本

（1）B2C的線上直銷。

小米公司沒有直接開設實體店進行手機銷售，而是采用B2C的互聯網銷售的模式，這樣就沒有了產品銷售過程中實體店的環節。該模式的優點在于，能將本來要預留給經銷商的利潤以及店鋪租金節約下來。這也使得小米的最大賣點――高配低價有了實現的可能，并在規模生產的基礎上，實現了盈利。

（2）產品推廣。

相比傳統手機企業，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，其廣告成本相對較低。小米公司主要通過其官方網站和官方微博進行手機銷售。新產品新信息會在小米公司的官方網站和官方微博同步更新。在官方網站上設有手機用戶交流板塊和小米公司與手機用戶的互動活動，官方微博上也會與手機用戶進行互動交流。這樣消費者不僅第一時間了解到產品信息，而且小米公司也會及時得到手機用戶的意見和反饋，提高了信息傳播速度和效率，節約了成本，突出了個性，互相促進，實現了更好的推廣效果。

此外，小米公司在全國配有數百家手機維修和服務站，就手機問題與用戶進行及時溝通與解決。現在的客戶非?？粗禺a品的體驗和服務，這一做法也保證了小米產品的長期生命力。

3.4 物流成本

小米公司選擇與凡客的如風達物流公司合作，采取了網上銷售，貨源地就近發貨的一站式物流體系，極大的減少了物流耗費的時間，同時提供7天內免費退貨，15天內免費換貨的售后承諾，并對小米手機進行包郵，手機配件等產品兩百元及兩百元以上銷售金額包郵。小米將手機直接快遞到用戶手中，不僅節省了中間商費用，并且由于倉儲、分貨、運輸、安保等環節外包給了如風達物流公司，這方面的成本也降到了最低。

4 小米公司利潤來源

小米公司在利潤來源方面的目標是：通過成本控制努力保證硬件不虧線的前提下，通過互聯網應用與服務來創造盈利。如果僅僅討論其成本控制，并不能完善概述小米的盈利模式。下面我們將繼續分析小米的幾個利潤來源方面。

4.1 依靠互聯網與服務的盈利模式

雷軍并未將小米公司定位為一家手機公司，而是互聯網公司，這取決于小米的移動互聯網戰略。小米公司將小米手機、小米手機系統和手機軟件進行了有機的結合，以小米公司戰略作為指導，通過小米手機銷量的增加，使小米用戶達到一定規模，小米軟件應用規模效應顯現，最終形成小米的生態網。按照這種戰略模式，小米公司不斷完善產品布局，一方面小米公司在硬件上不斷豐富產品，推出了包括小米手機1至4代、小米盒子等產品；另一方面，小米公司在軟件上，對小米手機系統和應用軟件不斷進行開發、改進，如：建立小米應用商城等等。

4.2 期貨營銷下的資本增值

小米手機的高性能、優質、適中的價位得到了廣大手機用戶的關注與好評。但我們也注意到從小米手機2011年8月份開始的一年期內，其前4個月發貨量只有總發貨量的2.86%。也就是說，小米在拿4個月甚至半年后的手機價格，來跟時期的其他競爭對手的產品進行競爭。手機用戶從付款到獲得手機需要1至4個月的時間，這種“饑餓營銷”的策略被很多人視為賣“期貨”。 而小米公司就可以利用這段時間差對獲得的資金進行有效利用，從而實現資本增值。雷軍也就此落下了“雷一折”的稱號，意思是說，小米實際發貨量約占其官方宣稱的1/10左右。

4.3 周邊產品的輻射效應

小米公司的品牌影響也輻射到其周邊產品。在小米積分商城上，不僅有耳機、掛飾、保護套、貼紙、音箱這些常見產品，還有著同城會T恤、兩周年T恤、米兔系列T恤、小米棒球帽、米兔車貼及爆米花雜志、限量紀念版米兔等諸多個性周邊產品。可見小米對于手機周邊產品的研發開展的有聲有色。其中，米兔玩偶定價為89元，類比同質量的其他玩偶，小米的價格要略高，但并不影響“米粉”高漲的購買熱情，其銷量一直不錯。隨著小米公司品牌影響力的持續增長，周邊產品的種類和銷售額還會不斷增加，這也將很快成為小米公司的重要利潤來源。

參考文獻

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[3] 雷鳴，劉洪國.基于戰略、策略和戰術層面的小米科技營銷分析[J].市場營銷，2013（10）：44-46.

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一、 商業模式的概念

根據MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點，商業模式包括顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程四個相互關聯的組成要素。顧客價值主張和盈利模式定義了顧客和企業各自的價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何為雙方提供價值。

1.顧客價值主張即企業為顧客創造價值，滿足顧客關鍵需求的方式。確定顧客價值主張的關鍵在于準確地找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并設計出相應的產品來滿足顧客。著名的個人計算機制造商DELL公司采用直接面對最終顧客的按單生產模式來銷售電腦，這種獨特的商業模式的核心抓住了顧客的個性化需求，按照顧客的需求量身定做個人電腦，顧客可以自己進行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。

2.企業盈利模式是指企業在滿足顧客需求的同時為自身創造利潤。大家通常認為企業的盈利模式等同于商業模式，但是盈利模式只是商業模式的一個方面，商業模式需要多個要素共同支撐，才能實現盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價值所需的價格，然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤，也可由此來決定生產規模和資源的周轉率。DELL的直線訂購模式省去了中間商環節，同時降低了庫存成本，不僅滿足顧客的個性化定制，同時也實現了低成本運營，保證了企業的收入和利潤。

3.關鍵資源指的是企業獨有的人、技術、產品、設備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業都有，但是關鍵資源具有獨特性，而且必須能為企業帶來一定的競爭優勢。一個企業必須占有關鍵性的資源，才能支撐其商業模式獲得成功。

4.關鍵流程指的是使企業能夠提供顧客價值，并可以重復進行的運營和管理流程，例如制造流程、預算流程、計劃流程、銷售流程和服務流程。關鍵流程也包含企業的規章制度和行為準則等方面的內容。DELL公司的關鍵流程在于其供應鏈運作流程，DELL沒有自己的倉庫，完全依靠與供應商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫，而且DELL與供應商之間實現信息的實時交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應商，由供應商完成組裝，這一些列的供應流程既減少了DELL的庫存壓力，又實現了與供應商的密切合作，為DELL的低成本直銷模式提供了強有力的支持。

二、 如何進行商業模式創新

根據商業模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業模式的關鍵點。

1.要確定顧客價值主張，找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并想方設法來滿足顧客。一般而言，常見的阻礙消費者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術、時間等四個因素，其中任何阻礙消費者需求滿足要素都可能成為企業形成顧客價值主張的關鍵著眼點。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時候意識到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個千載難逢的商機。他進一步了解到，印度最便宜的汽車的價格是小型摩托車價格的五倍，很多家庭負擔不起汽車的價格。因此，Tata公司敏銳地意識到，阻礙印度家庭滿意的關鍵因素是資金的問題，如果能提供一種能負擔的、安全的、適應各種氣候的汽車，則公司就能抓住顧客的關鍵需求，提出有力的顧客價值主張。

2.要設計相應的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產替代小型摩托的汽車時，將汽車價格定為2500美元，低于當時最便宜的汽車價格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷量，公司還是可以獲得利潤。根據這一價格定位，Tata公司必須大幅削減成本構成的各個要素。

3.要識別關鍵資源和關鍵流程。不同行業的公司有不同的關鍵資源和關鍵流程，例如服務業的關鍵資源通常是員工，其關鍵流程也就是與人相關的流程。通常而言，單個的資源和流程并沒有多大的意義，重要的是它們之間獨特的整合方式。這種整合方式要根據前兩個要素，顧客價值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價值和盈利模式后，建立了一個相當年輕的工程師團隊來設計、制造和分銷Nano這款車，之所以啟用年輕的團隊是因為他們能避免公司現有的盈利模式的影響和限制，來創造新的商業模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷售商的數量，以此來降低成本，并實現了較理想的經濟規模。

4.需要考慮的是規章制度和相關準則。規則的制定往往是在新產品測試之后進行，因為在產品開發的最初時期需要商業模式具備一定的靈活性來支持創新活動，因此必須具備充分的制度自由才能發揮商業模式的動態創新能力。

值得重視的是，商業模式成功的關鍵并不在于要素本身的創新，而是要在四個要素之間建立創新的聯結方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個有效運行的系統，來滿足顧客的需求，實現企業的良好運營。

三、 商業模式創新可能遇到的阻力

商業模式創新與其他的創新行為一樣，在執行的時候可能會遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進行，我們主要從組織結構、路徑依賴、員工認知、資源配置和權利等方面來分析商業模式創新的過程中可能遇到的阻力。

1.組織結構。因為商業模式的創新需要很多基礎性的改變和深刻的變革，而作為企業資源和權利分配的載體的組織結構必然需要作出改變，因此現有結構的特點可能會影響企業商業模式的創新。研究表明，商業模式創新的成功與否與組織內部權力結構有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的進行。而且，創新成功的重要保證之一就是企業對創新活動的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創新的質量和速度，而企業的資源大都被現有的商業模式占用，因此商業模式的創新還會遇到資源配置方面的阻礙。

2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴。對于新創企業而言，不存在成形的商業模式，企業在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有，但是對于已經成長起來的企業，其原有的商業模式在長時間的發展過程中形成了對現有路徑的依賴，這就使企業很難從中跳出來，采用一個全新的商業模式。

3.員工認知與行為。商業模式創新從主意的產生、主意的評價到主意的執行，都需要企業員工的參與，因此，員工的認知和行為會貫穿企業商業模式創新從模糊概念到具體執行的整個過程。在這一過程中，如果員工對創新的重要性和緊迫性認識不足將會產生較低的創新意愿，或者在進行商業模式創新的過程中員工可能會因為現有習慣被改變或者是既得利益受損，而產生抵制創新的行為，阻礙商業模式創新的順利進行。

經研究分析，我們將以上阻力歸類為兩大類：原有商業模式的惰性和企業員工的認知及行為。因此，要想成功進行商業模式創新，企業必須對原有的商業模式進行突破性的改進，堅定地對組織結構、資源配置和路徑依賴做出適應創新需求的改變。同時企業應加強對員工創新意識的培養，形成不斷創新的文化氛圍，使創新成為員工的思維方式，掃清商業模式創新的認知障礙。

四、商業模式的創新需要注意的問題

一般而言，商業模式創新的動力主要有突破性新技術、變化的競爭環境和新的市場技術等三個。因此當企業需要商業化一項新的技術，現有產品或服務不能滿足顧客需求，或者競爭基礎發生了劇烈變化，企業不得不做出回應的時候，企業可以選擇進行商業模式的創新。

雖然商業模式的創新成為大家競相追逐的領域，很多企業也通過商業模式的創新取得了令人矚目的成就。但是企業也必須對此保持謹慎，因為商業模式創新的成功需要一定的條件。只有當企業可以用聚焦的、有吸引力的顧客價值主張來解決顧客的關鍵需求，能夠設計出一個能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現有核心競爭能力的消極影響，而且該模式能夠給對手帶來巨大打擊的時候，企業才能進行商業模式創新。

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公司發展戰略及三年經營計劃

打造資產、收入雙百億的大型出版傳媒企業

在實現集團公司主營業務及資產上市目標以后，公司將通過創新體制、整合資源、提升管理和資本運作，塑造若干領先的出版品牌，構建大文化流通網絡，打造內容出版、數字出版、印刷復制、物資貿易、發行物流和新媒體業務開發的完整產業鏈。在出版方面，成為圖書出版領域、報刊出版領域、新媒體領域的有力競爭者；在發行方面，積極推動文化流通事業的發展，發揮區位優勢，力爭有突破性進展；在物資印刷方面，打造成中西部地區具有全國市場影響力的印刷與物資流通產業基地：盡快實現公司資產、收入雙雙超百億，成為“導向正確、主業突出、具有強大市場競爭力和重要文化影響力”的國內先進的大型出版傳媒企業。

推進觀念、模式、業態等的戰略轉型

2010至2012年，公司在鞏固、提高現有業務能力水平的基礎上，根據文化產業的規模經濟、范圍經濟特性，有效利用資本市場帶來的發展機遇，加大資本運作力度，發揮公司內容資源優勢，結合公司的業務、市場實際，加快向多層次、跨媒體、跨地區方向發展，形成創新發展與多品種、多渠道、多方式盈利能力。其核心是推進戰略轉型：實現發展觀念由封閉僵化向開放創新轉型、管理模式由體系管理向功能管理轉型、出版業態由傳統出版向數字出版轉型、發展模式由規模擴張向核心能力轉型、人力資源由程式管理向戰略管理轉型。

實現“多層次、跨媒體、跨地區”發展

未來3年，公司將重點在以下方面做出努力：

教材教輔類：公司將以市場資源為依托，提高業務服務質量，在穩定現有市場份額的基礎上，繼續加大教材教輔市場開拓力度，使主營業務穩步提高；同時加大基礎教育教材、在職教育教材等其他教材的開發和投入力度。而在提升本省市場占有率的同時，積極拓展外省市場空間，力爭在教材教輔品牌建設、市場推廣和延伸開發上形成規模效應，使教材教輔成為公司重要的盈利點及經濟增長點。公司將與集團公司對教材業務和教材教輔研發出版、發行推廣、培訓服務等方面的資源進行有效整合，形成鏈條完整、體系完善、全線貫通的教材教輔業務經營系統，推動公司教材教輔經營業務的穩步、持續增長。

傳統出版類：公司傳統出版業務經營方針是，打造具有區域特色和比較優勢的內容出版產業體系。計劃做到：1、加強圖書品牌建設；2、優化圖書出版結構；3、統一出版與營銷策劃；4、積極推進跨地區經營；5、積極推行出版資源整合；6、積極構建電子商務平臺。

數字出版與新媒體出版類：公司致力打造以數字化出版和新媒體業務為主導的文化創意產業體系。經營計劃是：1、探索數字出版的產品、商業和盈利模式；2、重點培育影視動漫新媒體出版業務；3、數字出版重點產品的開發出版計劃，包括數據庫、網絡出版工程、數字產品三個系列。

另外，印刷類和物資貿易及物流配送類業務有相應的經營計劃。

投資策略

盈利預測

基于《焦作鑫安科技股份有限公司發行股份購買資產暨關聯交易報告書》中對上市公司所做的備考盈利預測，且暫不考慮2013年公司可能已經將集團發行等相關業務資產整體注入的情況，預測公司11-13年EPS為0.29、0.27、0.27元。

篇8

關鍵詞：企業；商業模式；創新

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02

一、商業模式定義及構成

目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。

Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。

二、商業模式創新動力

1.新技術推動

Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。

2.市場需求拉動

隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。

3.競爭環境壓迫

Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。

三、商業模式創新路徑

本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。縱向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。

1.維持性要素創新

維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。

2.破壞性要素創新

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關鍵詞：企業業務轉型 人力資源 對策

當今的市場環境變化日新月異，很少企業能夠憑借一個固定的戰略定位和不變的組織形式在長時間內保持競爭優勢。企業為獲得長遠的競爭優勢，以形成新的業務形態，就必須進行業務轉型，而轉型成功的關鍵在于對資源的獲取和整合以及運作能力的改變。實踐表明，大約70%的企業轉型都以失敗而告終，而失敗的原因是忽視了人，由此可看出人力資本整合對企業轉型的關鍵作用。

X公司是經營電子產品的分銷業務的企業，其中經營9年之久的蘋果產品分銷業務是對企業利潤貢獻最大、最核心的一塊業務。2011年上游廠商轉變了銷售模式，采取縮減分銷渠道并開放零售專賣店的銷售模式。針對廠商策略變化，要求X公司必須迅速做出戰略決策，要么是從渠道分銷商轉為零售商，要么就是完全放棄這塊業務。X公司選擇了在最大限度保留原有業務資源的前提下從分銷商轉型為零售商的業務模式。如此迅速的業務轉型，對人力資源管理帶來了巨大的挑戰。為配合公司的業務轉型，X公司對其人力資源管理體系進行了重大的調整和完善。下面對X公司人力資源管理的對策和措施進行分析。

一、搭建新的組織結構體系

根據新業務發展的要求，人力資源部進行了組織結構的調整。首先在保留原有分銷事業部基礎上，新建了零售業務事業部。其次，對于事業部負責人、總監等業務線核心人才采取內、外部招聘的方式，實現了人員迅速到位，共同搭建新的業務體系。再次，開展了部門職責和崗位職責說明書的編寫工作，對各部門、各崗位的職責都有清晰的定位，為人員的招聘配置做好準備。與此同時，為適應新舊業務管理需要，人力資源部門的分工也做了重要的調整，從傳統6大模塊劃分改為兩個團隊，分別為職能支持組和HR Business Partner組。在保持人力資源專業性的同時，采用HR Business Partner的模式更能深入了解不同業務部門的需求，做出快速、準確的響應。

二、現有人力資源的盤點與配置

隨著原有業務的萎縮和新業務的開啟，X公司對現有人力資源進行了盤點，并根據公司業務的需要進行配置。主要措施包括：

第一，留人。企業業務轉型和調整，會改變與員工的心理契約，員工對個人和公司的發展難以預期，導致員工在企業轉型期間茫然、消極怠工、推諉和流失。X公司人力資源部首先從現有的人力資源中甄別出符合新業務發展的人才，做好他們的崗位定位和職業發展規劃，并通過正式溝通、崗位任命的方式，消除員工的不確定感。同時提供一定的激勵手段，如薪酬、職位承諾、工作自等，讓員工感受到受企業重視和重要，使其迅速投入的新業務工作中。

第二，裁人。在完成重要員工的任命和挽留后，冗員的安置和遣散同樣重要。研究表明，與裁員本身相比，員工更關心裁員的流程和程序是否公平。讓員工理解裁員的合理性，對后續人員遣散工作的開展會起到非常大的幫助。在裁員工作啟動前，人力資源部門制訂了科學合理的裁員計劃，在后續操作中，采取了緩和的方式與員工充分溝通，提供不低于法律規定的補償，為員工再就業提供幫助等措施，讓員工體會到企業真心關注員工的利益，最終平和、順利地完成了人員遣散工作。

三、建立有效的人才引進機制

新業務的開展需要在短期內招聘到大量人才，制定有效的人才引進機制顯得尤為重要。首先進行工作分析，確定對人員數量、任職資格的要求，為后續招聘、用人做好鋪墊。其次，開拓有效的招聘渠道，原有的網絡招聘的渠道對零售行業店面人員的招募效果不佳。結合店員人才的特點，開拓了校園招聘、招聘會、（當地）職介所、店面廣告等招聘渠道，積極、快速、批量性招聘到適合的人才。再次，通過結構化面試、人力測評等方式，提高招聘有效性。通過一系列人力引進流程的創新和優化，提高了招聘效率。截至2012年一季度末實現了80%的到崗率，人員的迅速到位保證了新業務開展。有效的招聘也為后續人才的保留起到了良好的鋪墊作用。

四、設計富有吸引力的全面薪酬體系

公平、合理、富有吸引力的薪酬和福利是企業用人、留人的關鍵。X公司健全了薪酬福利制度，設計了全面的薪酬體系。一方面為員工設立工資、獎金、五險一金、商業保險等薪酬和法定福利項目，另一方面為員工提供個性化關懷福利，如：生日關懷、節日關懷、探親補助、婚喪補助等福利項目。此外，對核心關鍵崗位員工授予虛擬股權，讓員工在受益的同時，也能感受到企業的關懷和重視。對一線店面人員提供稍高于行業水平的基本薪資，并建立有效的業績提成方案，使得人才能招進來，也能留得住。

五、針對不同業務實施差異化的績效考核體系

在績效管理方面，針對不同業務模式實行差異化的績效考核辦法。對非店面人員沿用已有的季度考核管理辦法。對一線零售店面人員，建立店面人員的考核模型：采用月度考核，實現及時激勵；實行團隊激勵大于個人激勵的方式，強調團隊協作、店面整體業績的達成；同時考核銷售業績和素質能力兩項指標，不但關注銷售業績，也關注溝通能力、出勤、執行力等綜合素質指標。店面考核方案的建立，使得店面人員的考核更加科學、規范，使業績考核有明確的高效、團隊、敬業、職業導向。

六、構建以業務為導向的培訓體系

面對全新的業態，整個公司從基層到高層都缺乏相應的經驗，這就需要通過培訓加強全員的業務知識和行業經驗的學習?；诖四繕?，采用外聘講師和內部分享的方式，開展一系列的業務大講堂，加強全員對行業知識的學習；針對經理層及以上的管理人員，開展“零售行業管理經理”培訓，從戰略、市場、盈利模式、運營模式、人力資源等多個方面開展一系列的課程；對于經營管理層人員，開展為期一年的EMBA課程，提高整個高管團隊的綜合管理能力。

針對一線店面人員，搭建內部專業的培訓師團隊來開展崗前、崗中培訓。通過產品知識、銷售技巧、溝通能力等課程培訓，提高了一線銷售人員的專業知識和技能。同時，開展店面人員職業化工作。通過撰寫職業化手冊、職業化培訓推廣、樹立標桿人物等措施，從職業素質、職業心態、職業化行為三個方面為員工提供標準化的工作流程，提高了工作效率及員工自身的能力，從而實現了企業的業績目標。

七、加強企業文化建設，關注人文關懷

在業務轉型關鍵時期，處理好新舊員工的融合尤為重要。首先加強企業文化“簡潔、明快、高效、快樂”的宣傳，使得企業文化深入人心。其次，為員工創造優良的辦公環境，營造愉快的工作氛圍。再次，加強新、老員工的融合。一方面對于原有員工要更加關注，在大家都投入到新業務的開展的時候，不要讓他們感到被忽略和遺忘；另一方面實行導師制，讓老員工擔當新員工輔導員，為新員工制訂詳細的第一天、第一周、第一個月工作計劃，在幫助新員工融入的同時，也增進他們之間的了解，促進了他們之間的融合。

建立員工溝通計劃，通過入職訪談、離職訪談、員工建議郵箱、高管訪談、新員工座談會等多種溝通渠道和溝通方式，實現員工與公司各層的信息溝通和交流；開展各種員工活動等，讓員工真正感受到公司的關懷。

通過以上舉措，X公司為公司業務的成功轉型打下了良好的人力資源基礎，并提供了重要的人力保障。

參考文獻：

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“蛙跳”式“空降兵”只解燃眉之急。優秀的中高層管理人員培養周期長，再加上企業人才機制不完善、行業發展快、整體人才缺口大等原因，使得各企業對這類人才的爭搶更加激烈。據調查顯示，在有些零售企業中，高層流失率最高達到70%。人才爭奪戰進入“白熱化”，企業紛紛打出高薪旗號，并附以優厚的福利待遇，以期吸引優秀人才加盟。不可否認這有助于解決眼下的“人才荒”，但在一定程度上也造成了企業挖角來的“空降兵”多半都是“蛙跳”式，企業成了人才的中轉驛站——人才會因高薪而來，也會為其他企業拋出更高待遇的“橄欖枝”而走，結果企業不僅招聘費用“打了水漂”，而且內部管理團隊建設也并無起色。

基層員工“兵如流水”。俗話說，鐵打的營盤流水的兵。保持一定的員工流動有利于增強企業活力，但是如果員工流動率過高顯然會影響企業的正常運轉。中國連鎖經營協會日前的《2012中國連鎖行業人力資源狀況調查報告摘要》顯示，零售企業的基層員工中，有40%的企業流失率都超過30%，其中流失率最高的企業達九成。報告稱，80%的企業門店人員招聘采用的是隨時招聘的方式，20%采用的是成批招聘的方式。一些接受過大型外資超市培訓的導購非常搶手，很多同行都情愿用“高薪”挖腳。

專業技術人才匱乏。目前商業零售業專業人才不僅數量少，而且整體素質也不高。百貨零售等行業既受到電商平臺和百姓的新型消費方式的強烈沖擊，又缺乏大量熟悉現代商企管理運營規律和盈利模式的專業人才，迫使自身轉型受到制約，發展更是奢談。比如缺乏能夠站在時尚潮流的最前端、了解行業規范的“買手”，以及了解客戶心理營銷策劃人才等。

所以，百貨業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，在商業企業發展和轉型的浪潮中占有重要一席，在人才建設上應從以下幾個方面入手：

第一，企業要清晰自身的用人標準。每個企業都有自己的人才需求標準，百貨業尤應關注如下特點：一是有發展潛力和激情。顧客在購買所需物品之時，更會通過與之打交道的員工增強對百貨品牌的忠誠度，能夠感染和抓住客戶心理的員工是難能可貴的，員工的潛力和工作激情也就顯得更為重要。沃爾瑪將“吸納人才、留住人才、發展人才”作為人力資源管理的基本戰略。他們在聘用時更看重適合公司文化、熱愛零售行業的人才，關注的是應聘者的潛力而非學識和工作經歷。二是具備較強的執行力。目前百貨業最需要的是善于學習并具有較強執行力的核心員工。主要體現在：①善于溝通。在百貨業，溝通占據工作內容的一半以上的時間，沒有溝通，就不會有好的服務。②主動合作。執行的好壞取決于團隊成員間的合作效果，相互接納、相互包容，才能實現步調一致，才能使團隊獲得1+1大于2的績效。③勇于負責。這是自覺地把分內事做好的意愿，不僅要對自己言行負責，還要對所履行崗位職責的結果負責；在工作中具體表現在敢于擔當、嚴于自律、誠實守信。三是需要有積極進取的綜合素質。企業在關心求職者的資格、技能和工作經驗的同時，更要看中其是否具有正直的人品、良好的道德涵養以及嚴謹的工作作風。實踐證明，有清晰的職業規劃，并且能不斷調整努力方向，保持樂觀情緒、積極進取、知恩圖報是職場人實現人生理想、改變生活現狀的根本。

第二，“人才投資”要基于長遠考慮。不管是引入“買手模式”還是與“電商模式”結合，百貨業都面臨著“一將難求”的局面。比如，電商與實體店的盈利模式完全不同，特別是涉及到適合網絡銷售的商品品類選擇、物流配送、網絡營銷等方面的專業性十分強，但目前從百貨企業拓展的電商業務，大都是由直接從實體店中出來的員工操作，缺乏電商運營的專業能力，因此亟需一批在行業有一定經驗積累的專業人才。企業必須意識到，在人員匱乏的時候進行的大范圍招聘，甚至不惜花大價錢挖腳“搶人”，都只能解一時之急。企業要站在提升整體管理競爭能力的平臺上去解決企業的人才危機，著眼于企業長期發展戰略，從戰略高度入手，立足企業目標，做好人力資源規劃，然后分解于不同的發展階段，匹配具體的人力資源計劃做好人才梯隊的建設、挖掘員工的潛質，以及規劃員工的職涯等。

第三，創建與員工分享的企業文化。優秀的企業文化能給予聘用人才以積極的心理影響，企業在經營管理的過程中，要注意深挖企業文化內涵，構筑彰顯自身底蘊的企業文化體系。企業與員工結成的是伙伴關系，管理者要與員工一起分享企業的成長與進步，使員工參加到企業的具體管理當中。比如清楚地告訴員工，企業如何盈利賺錢、如何發展壯大等，以此培養員工的主人翁責任感。最重要的是要構建“分享”的文化，讓員工能感受到企業成長的氛圍。例如在沃爾瑪，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。在公司內，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客則永遠是第一位。