企業核心競爭力的定義范文

導語：如何才能寫好一篇企業核心競爭力的定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關鍵詞］建筑施工企業;核心競爭力;優勢

文章探討了企業核心競爭力的概念和特點，分析了建筑施工企業在信息時代背景下的核心競爭力構成內容，闡述了建筑企業對于培養企業核心競爭力需要注意的各個方面內容，以保證企業能夠長期在行業競爭中占有優勢。

1建筑施工企業核心競爭力的定義和特點

1．1建筑企業核心競爭力的定義

建筑施工核心競爭力可定義為:建筑企業長期形成的，蘊涵于企業內部的，支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動競爭的能力。

1．2建筑企業核心競爭力的特點

根據以上對建筑企業核心競爭力的定義，我們可以認為建筑企業的核心競爭力具有以下幾個特點:(1)長期價值性，建筑產品生產周期長，建筑企業的創建與經營具有長期性和穩定性。因此，建筑施工企業需要長期積累才可能在市場上立足。由于這一特性，建筑施工企業的核心競爭力在具備價值性的同時，還應具有長期性，才能幫助企業開拓市場和形成持續的競爭優勢，才能使企業存活于市場;(2)獨特性，核心競爭力是競爭者難以復制模仿的，難以被替代的，且是稀缺的，但并不是說核心競爭力只有一家企業獨享，而是指該企業擁有的某一競爭力水平比其他競爭企業都強，這一競爭力也可以是普遍存在的技能;(3)整合性，核心競爭力并不是指企業單一的構成要素，而是幾個要素優化組合而成。雖然其中的某一要素可以外購，但外購得到的要素只有通過企業各方面的磨合，且適應企業長遠發展之后才能形成核心競爭力。

2建筑施工企業核心競爭力的打造

建筑企業核心競爭力是在建筑企業發展過程中長期培育和積淀而成的。建筑企業核心競爭力體系分為三個層次:企業核心競爭力中心層(質量、成本)、企業核心競爭力中間層(管理、技術、企業文化等)和企業核心競爭力外部層(工期、業主滿意度)。

2．1建筑施工企業核心競爭力中心層的打造

(1)質量的打造。建筑質量的打造是關系到人民生命財產安全的大事，也是企業發展的命脈。整個工程項目的質量控制包括原材料的質量控制、施工過程的質量控制、成品保護的質量控制，每一步都嚴重影響建筑的最終質量。但是我們很容易忽略關鍵的一步:打造建筑施工質量的最終目的———打造建筑品牌。品牌是建筑企業打造質量體系的最終歸屬，也表現了業主對建筑產品的認可。產品質量是品牌的基本要素，因此在建筑領域中得到了廣泛的重視。(2)成本的打造。成本就是效益，建筑工程項目的直接工程費用由人工、材料和機械使用費構成，所以，降低工程成本通常會從降低人工、材料和機械使用費入手，而制定最佳的施工組織設計或施工方案、采用新技術和新工藝、使用新的建筑材料，也是控制工程成本的有效途徑。從原料、人工和機械使用費中降低成本是最直接的方法，而勇于且巧于使用新型建筑材料、新型技術和新型工藝才是在這個時代取得競爭優勢的有效方法。

2．2建筑施工企業核心競爭力中間層的打造

(1)管理的打造。項目管理已經成為企業生產經營活動的基礎。項目管理的目的，就是通過對工程項目進行全過程的計劃、組織、控制和協調，使工程項目在約定時間和預算內按照質量要求，得到最終的建筑產品。要實現對企業管理的打造，在建設過程中，施工企業應以人為本，強化施工企業員工的素質;以施工班組為重點，強化企業的組織和管理;以技術為指導，強化施工的效益。(2)技術的打造。越來越多的應用現代新技術和新工藝，是目前使建筑工程質量和管理水平得以提高的必然因素，也是使工程成本得以降低的必然趨勢。在市場競爭逐漸激烈的當今，加強建筑工程施工技術管理具有十分重要的現實意義，也是建筑施工企業尋求長期穩定發展的必由之路。(3)企業文化的打造。企業沒有一定的企業文化做支撐，發展和壯大就難以實現。企業的長期持續發展戰略規劃當中應該充分融入企業文化，在企業經營和管理的每一個具體環節使其深入滲透。隨著建筑企業走向的不斷發展和變化，最終通過在建筑市場中形成自己獨特的品牌，增強企業競爭優勢。

2．3建筑施工企業核心競爭力外部層的打造

(1)工期進度的打造。進度打造的目的是要求承包企業按照合同規定的施工進度要求完成工程建設任務。施工進度計劃是合理安排施工過程中各主體、各工序的順利銜接與配合，并合理配置人力和物力資源，保證各分部分項工程按計劃要求完成施工。施工進度計劃的控制具有周期性，即編制進度計劃、實施進度計劃、檢查計劃執行情況，最后是糾正計劃的實施，并根據項目進行情況對工程采取措施糾正偏差，然后進入下一個循環。(2)業主滿意度的打造。信息時代，建筑施工企業已經越來越多的把注意力轉向業主，轉向圍繞“獲得和保持客戶”理念下的競爭力打造。業主對建筑產品的滿意度就是企業服務能力的體現。核心競爭力中心層和中間層的打造是建筑企業打造業主滿意度的基礎，而外部層業主滿意度的打造則是中心層和中間層打造后所產生效應的外在表現。

3結語

綜上所述，信息時代背景下的企業發展戰略將圍繞企業的核心競爭力展開。隨著建筑企業之間競爭的不斷升級和愈發激烈，只有認真分析企業的核心競爭力，創造企業自身的競爭優勢，采用合理的競爭手段和戰略，才能夠使企業在市場競爭中立于不敗之地，使企業具備持續前進和發展的原動力。

作者:郝東東 單位:山西省霍州市白龍礦云廈公司土建分公司

參考文獻:

篇2

他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。同時其描述了核心競爭力的三個特征：價值性、獨特性和延展性。

普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)的核心競爭力觀點一提出，就得到了學術界和企業界的廣泛認可，并引起了更多的人對核心競爭力的研究和探討。

蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Shuen)則將核心競爭力定義為 “提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則?！蔽鞣綄W者鮑埃里克森和杰斯帕米克爾森的最新研究從較為全面的企業范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因。他們認為，核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合。巴頓(Dorothy Leonard-Barton)則認為，企業的核心競爭力是識別和提供優勢的知識體系。小托馬斯 沃森( Thomas J. Watson Jr)在他的《一個企業和它的信條》里是這樣說的：“我認為一個企業成功和失敗之間的差距經?？梢詺w咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工找到共同的事業？在經歷了一次次的變動時它是如何長期保持這一共同目標和方向感的呢？最后，我認為為了面對世界變化所帶來的挑戰，企業要做好準備，調整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持？”還說到 “技術等因素對成功也起很大作用，但我認為，公司員工是如何堅決擁護和忠誠執行公司的基本信條要比它們都更重要?！睆倪@段話中，我們可以看出，對于IBM公司來說，小托馬斯并不把技術當作該公司的核心競爭力，而是把他所說的“信條”作為核心競爭力。北大張維迎教授曾經對核心競爭力的特性作了界定，認為它必須具備五個特點：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。

關于企業核心競爭力究竟是什么的問題依然在討論中，還未有定論。

本人認為中國的企業要做百年企業，就必須要建立企業的核心競爭力。要建立企業的核心競爭力，前提是首先搞清楚企業的核心競爭力的本質是什么，在這個基礎上，把握企業核心競爭力的演化之道便是企業長盛不衰的關鍵。

那么，什么是企業的核心競爭力，核心競爭的本質是什么？我們先從字面來理解：所謂“核心“是指中心、主要部分；“競爭”是指為了己方利益而跟人爭勝。“力”是指能力。所以，從字面上理解企業的核心競爭力就是為了企業的利益而跟競爭者競爭并能獲勝的最重要、最主要的能力。

我認為兵戰和商戰最本質的區別是兵戰中，雙方對壘以消滅對方為勝；而商戰中，競爭對手之間則以占有消費者一方為勝。由于商戰的特性，決定了企業間競爭的目的在于爭奪并最終占有消費者。而占有消費者最重要、最主要的（核心）是企業必須能夠滿足消費者的需求。企業的核心并不是競爭，因此企業的核心競爭力不是針對競爭而言的，而是針對企業經營的核心而言的。我們很多人同時會這樣理解“企業的（定語）核心競爭力（主語）”，而本人認為這樣去理解“企業核心（主語）的競爭力（定語后置）”可能更準確。而企業的核心是什么？不是競爭，競爭只是企業核心實現所需要的一種外化的形式，企業的核心是滿足消費者的需求。因此從這個角度上說，企業核心競爭力的本質就是企業通過滿足消費者需求（現存需求和潛在需求）而占有消費者的能力。因此，本人認為為什么關于企業核心競爭力的討論歷經了近17年的時間依然沒有定論，關鍵在于其一，很多人混淆了企業核心的競爭力和企業的核心競爭力兩個不同概念；其二，混淆了競爭與企業經營本質之間誰是主，誰是次的關系。

所以與其說我們在不斷的討論如何在競爭中獲勝，如何建立核心競爭力，還不如去探討企業的核心是什么，如何建立企業核心的競爭力。因為這才是企業的本質，才是企業長盛不衰的關鍵。競爭不是目的，只是手段。如果我們忽略了企業的本質，哪怕我們競爭做得再好，打敗了所有的競爭對手，你又是否能獲得消費者的青睞。打敗競爭對手和占有消費者兩者之間顯然是不能畫上等號的。

核心競爭力是能戰勝對手的主要能力，競爭力建立的對象是競爭對手，而企業核心的競爭能力是占有消費者的能力，競爭力建立的對象是消費者。所以這是兩種不同的戰略選擇。第一種戰略導向會促使企業更多的關注競爭者，資源更多的投入到與競爭者的競爭中，而第二種戰略導向會使企業更多的關注消費者，資源更多的投入到消費者的占有中。經過這樣的理解我們不難發現，第一種戰略的核心是打敗競爭者，第二種戰略是占有消費者。聯系企業的本質，我們就不難得得出這樣的結論：企業核心競爭力的本意是強調企業本質而非競爭本身。因為競爭是為企業本質服務的，顯然我們不能本末倒置。我想從普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel) 關于核心競爭力的定義中也不難看出這一點：“核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。”顯然“為顧客帶來利益”其實就是滿足消費者需求。

企業核心競爭力的本質關注的是企業本質而非競爭本身！

了解的企業核心競爭力的本質之后，我們要探討的是企業核心競爭力的衡量標準。從關注企業本質和關注競爭兩個角度去描述企業核心競爭力的特征顯然無法得到相同的結果。所以，描述企業核心競爭力是可持續的、不可模仿的顯然是不準確的。首先企業的核心競爭力是不可持續的，因為行業和企業的發展會造成企業核心競爭力的不斷演化。例如在供不應求的市場環境下，企業的核心競爭力就是滿足消費者對供應速度的要求。在產品同質化時代，企業的核心競爭力就是滿足消費者對產品差異化的需求。其次，企業的核心競爭力是可模仿的，我們知道當同一產品在不同的地方產生兩種價格是，套利的行為就會產生，這種行為導致了兩地產品價格的一致性，這就是市場背后的調控之手。同理，當企業的某一項能力成為占有消費者的主要能力并取得了成功，必然會有更多的企業模仿并最終在這種能力上和你達到一致。因此，企業的核心競爭力是不可持續的，也是可模仿的。

那么企業核心競爭力的主要特征到底是什么？我認為可以概括以下兩點：（1）獲勝性。只有你的這種能力能支持你在消費者占有競爭中獲勝，才能稱得上是核心競爭能力。（2）不可超越性。你的競爭能力必須有一定的持續性，在短時間內能讓競爭者做得比你更好，就不叫核心競爭能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指當你將其為定為核心競爭力的周期內必須是不可超越的，否則就不叫核心競爭力。

我認為從微觀上講，企業的空間結構是由點、線、面、體、群組成。因此企業的核心競爭力可以是一個點，一條線或一個面。舉例說可以是產品開發這一個點，也可以使產品運作這一條線，也可以使產品組合這一個面，都可以定為企業的核心競爭力。關鍵是抓住企業核心競爭力的衡量標準，那就是可獲勝性和不可超越性。從時間和空間兩個維度，我認為企業的核心競爭力來自于兩個方面：第一個方面來自于時間維度，通過時間積累所形成的企業占有消費者的整體能力（如外資企業的核心競爭力）；另一方面來自于空間維度，就是空間爆破所形成的企業占有消費者的單一能力（如本土企業的核心競爭力）。

那么，企業核心競爭力的演化之道又是什么？這里我要首先說明兩個概念：一個是周期，一個是焦點。我們知道任何事物的發展都遵循自然的周期規律，一年有春夏秋冬，人有生老病死。企業的經營也是如此，從誕生、成長、發展到滅亡。同理，企業的核心競爭力也是有周期的。一個百年企業，在一百年中，其不可能將一個單一的優勢一直作為企業唯一的核心競爭力，因為這個單一的優勢更本無法找到！因為這違背了周期的規律。與周期相關聯的就是焦點，不同的周期中會有不同的焦點。就如同春的焦點是暖，夏的焦點是熱，秋的焦點是涼，冬的焦點是冷一樣。企業的核心競爭力既然有周期，就必然存在焦點，而每個周期的焦點是不同的。例如品牌戰、促銷戰、價格戰的演化就是不同周期焦點的轉移。

篇3

Abstract: Based on a comprehensive literature study of the human resources competitiveness and relevant theories, this thesis defines the concept of human resources competitiveness and summarizes the connotation of core competencies and its interrelationship with human resources competitiveness. Finally, it makes a comparative analysis of the present evaluation model for human resources competitiveness.

關鍵詞：人力資源競爭力；核心競爭力；評價模型

Key words: human resources competitiveness；core competencies；evaluation model

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）15-0134-02

0引言

許多企業家和專家學者都在研究在全球環境下，怎樣通過企業戰略、企業產品或服務等的調整來維持或者獲得新的競爭優勢。我國經濟學家張維迎指出，“單個人才是不能算作核心競爭力的”。人力資源競爭力是企業人力資源整合作用的結果，即企業的人力資源要形成一種競爭力，尤其是形成核心競爭力，絕非一兩個員工就能辦到，也不可能是短期內就能夠形成的。所以關于核心競爭力及人力資源競爭力形成的原因、條件以及形成機制的研究就成了近年來的研究熱潮。

1人力資源競爭力的概念與評價方法

1.1 人力資源競爭力的概念一般來說，競爭力是指組織或者個人爭奪某些相同資源的能力，是相對于競爭對手而言的。相應地，人力資源競爭力就是一個組織相對于其他對手來講，其人力資源能夠給帶來比對手更大的經濟和社會效益。

龔承剛，李燕萍[1] 從三個層次（組織方面、人力資本及員工個體）來定義人力資源競爭，他們認為企業的人力資源競爭力來源于科學有效的人力資源開發與管理實踐活動；劉秀華[2]認為，單個的人才是不可能夠形成競爭力的，企業的人力資源競爭力是基于企業人力資源的開發、利用與管理之上，通過運行有效的人力資源管理機制，整合人力資源而形成的特有的能力；楊立峰、周艷春[3]認為人力資源競爭力，就是指基于對企業所有擁有的專門知識、技能和能力的人員的開發、利用與管理而形成特有的一種競爭能力；李中斌、吳雁[4]認為企業人力資源競爭力，是一種基于有效的人力資源運作系統之上，能夠培育使企業持續穩定提升組織績效的企業競爭優勢、并具有較強的歷史路徑依賴性的能力，這個定義主要強調了企業人力資源競爭力可以培育企業競爭優勢，而且人力資源競爭力如何能形成企業競爭力是具有較強的歷史路徑依賴性。

無論如何定義人力資源競爭力，都不能忽視一個事實，那就是人力資源競爭力已成為企業競爭力體系中的重要成員。本文認為企業人力資源競爭力是一種以企業人力資源為對象，以人力資源管理實踐活動為手段，以企業人力資源的行為為媒介，通過有效的人力資源管理機制的配合，整合企業內外一切可用資源而形成的特殊能力。這種能力的形成與企業所處的社會環境、企業的發展歷程有著密不可分的聯系。

1.2 人力資源競爭力的評價方法國外人力資源管理評價方法大致可包括：人力資源會計、人力資源關鍵指標、人力資源效用指數、人力資源指數、投入產出分析、人力資源調查問卷、人力資源聲譽、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準、人力資源目標管理和人力資源利潤中心、組織健康報告法、人力資源管理總效應、智能資產回收率、人力資源記分卡、P—CMM法等這18種方法。國內人力資源管理評價方法的研究，從研究成果的實踐作用方面可以分為兩部分。一是理論模型的構建，主要集中于對人力資源競爭力評價維度的設計，并且給出維度中每項指標的必要性解釋，但是沒有對相應的指標權重作出定義，針對性和實用性不強，缺乏實踐指導意義。二是實踐模型的構建，不但建立了相應的人力資源競爭力評價指標體系，同時也給出了相應指標的權重及評分標準，研究成果具有一定的實踐指導意義。

2企業人力資源競爭力與企業核心競爭力關系的研究

2.1 企業人力資源是企業核心競爭力之源。企業的核心競爭力就是對企業所擁有的知識和技能的有效整合，從C.K.Prahalad和G.Hamel對企業核心競爭力的描述中可以看出，企業核心競爭力是建立在智力、技術、管理等核心資源基礎之上。作為知識和技能載體的人力資源，也就代表了企業所有的專門知識和技能的總和，成了企業獲得競爭優勢的基礎。因此，可以說企業的人力資源也是企業核心競爭力的的載體。人力資源具備的能動性、創造性和持續可開發性為企業保持和不斷更新核心競爭優勢提供了可能，而企業其他資源不會像人力資源這樣能夠根據變化的市場競爭狀況進行自我調整，它們只能被動地被使用。一個企業的科技創新能力、產品制造能力、市場反應和營銷能力、組織管理能力及服務能力的大小，都取決于企業人力資源的狀況[5]。企業的人力資源是否能為企業帶來持續競爭優勢,就取決于人力資源是不是具有以下四個條件[6]：①給企業帶來價值；②在現有的市場上具有稀缺性；③競爭對手不可完全模仿人力資源形成的競爭優勢；④競爭對手不可能通過其他途徑完全替代人力資源形成的競爭優勢。通過多位研究學者的證明可知，人力資源是完全符合形成核心競爭力的四個基本條件的，這說明人力資源具有形成核心競爭力的潛能。

2.2 人力資源管理實踐活動是企業核心競爭力形成的重要手段。喬納森·D·利維認為“企業的人力資源和知識管理能力是企業最重要的核心競爭力”[7]。不對資源進行利用，資源是不會自動轉化為產品或服務的。人力資源也是一樣，即便你擁有最頂尖的人才，要是不發揮他的才能，也不會給企業帶來好處，還有可能由于高昂的費用支出（如工資、福利等）或其他負面影響（如產生負能力磁場）成為企業的負累。本文前面已經證明了人力資源可以成為核心競爭力之源，但“可以”并不是說只要有好的人力資源就一定會給企業帶來競爭優勢，由于存在因果關系模糊、歷史路徑依賴性等特點，使得對企業人力資源尤其是核心人力資源的開發與管理變得極為重要。陳明憲[8]曾經提出，企業的核心競爭力從根本上講，應該是來自于企業卓有成效的人力資源管理。以Javidan定義的核心競爭力角度來看，人力資源處于企業核心競爭力的最基層，而人力資源管理則是企業對這種資源進行合理配置利用的必要能力。人力資源管理通過一些列的實踐活動，如人力資源戰略規劃、招聘與甄選、培訓、員工職業生涯規劃和績效考核及獎勵，發揮每位員工最大的潛能，使企業的各項措施得以有效地實施。企業人力資源管理還能起到發現與解決信息傳送失真問題的作用，保障企業新的目標和計劃、客戶的需求和建議如實地傳達給相應的員工，提高他們工作的積極性。我國學者可星和舒曉楠[9]對有效的人力資本管理與企業核心競爭力形成之間的傳遞機制進行了研究，認為企業的核心競爭力對人力資本具有高度的依賴性，指出了在企業核心競爭力周期的每個階段，通過對人力資本進行相應的開發與獲取，調整人力資本結構和組合激勵能夠同時提升企業的員工個體資本和組織資本，實現人力資本向核心競爭力的轉變。由此可見，人力資源是企業核心競爭力之源，而人力資源管理是保障人力資源可以形成核心競爭力的重要手段，忽視人力資源和人力資源管理實踐，核心競爭力就成了無本之木，無源之水。

3小結

企業之間的競爭其實是企業之間各自擁有資源的競爭，這些企業資源中最重要的就是人力資源。企業傳統上所具備的任何競爭優勢，例如規模經濟、資金優勢、政府壟斷等都只能是一時的、短暫的，因為這些易于被其競爭對手模仿，使企業很快失去其競爭優勢。企業要想獲得長期的、持續的競爭優勢，就只有構筑立足于企業自身的、難以被對手模仿的人力資源競爭力。要維持企業已擁有的人力資源競爭力，對其進行精確合理地評價是非常重要的，目前國內外已經有一些人力資源競爭力評價方法及模型，但都存在一定缺陷，有些是指標選取上的不全面，有些是執行中存在不確定性?？傊?，對于人力資源競爭力的評價方法的研究仍然還有很長的路要走。

參考文獻：

[1]龔承剛,李燕萍.企業人力資源競爭力測度指標體系的研究[J].中南財經政法大學學報,2003，(5):107-112.

[2]劉秀華.人力資源競爭力的指標評價[J].企業改革與管理,2003(12):38-39.

[3]楊立峰,周艷春.企業人力資源競爭力的形成機制[J].技術經濟與管理研究, 2006，(6):120-121.

[4]李中斌,吳雁.企業人力資源競爭力理論及其應用探析[J].重慶工學院學報(社會科學版),2007,4:6-11.

[5]符定輝，基于人力資源管理的勘察設計企業核心競爭力研究[D].重慶大學碩士學位論文,2009.

[6]趙曙明.人力資源與核心競爭力關系論[J].現代經濟探討,2002，(12):16-21.

[7]劉秀華.企業人力資源競爭力的構建模型[J].石家莊經濟學院學報,2004,4:134-137.

篇4

關鍵詞：中小企業；財務核心競爭力；形成機理

中圖分類號：17230　文獻標志碼：A　文章編號：1000-8772(2012)03-0073-02

當今時代，核心競爭力是企業賴以生存和發展的決定性因素。特別是在企業以客戶價值為導向的大背景下，企業財務，尤其是企業財務的核心競爭力對于增強和提升企業核心競爭力，促進企業可持續性發展具有重要的意義。

一、企業核心競爭力與企業財務核心競爭力

“企業核心競爭力”一詞最早由美國密執安大學管理學教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國倫敦商學院戰略管理學教授哈梅爾(G.Hamel)提出。1990年他們在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)一文，文中指出：“企業核心競爭力是企業組織中的積累性知識，特別是關于如何協調多種生產技術和整合不同技術的知識與技能”。由此定義可知，企業核心競爭力的最初含義主要是關注技術的有效運用以及對技術進行整合的能力，是一種比較實體的競爭力。

隨著人們對企業核心競爭力研究的不斷深入，以及現代企業在劇烈多變的市場環境下的積極探尋，企業核心競爭力正逐步演變為以軟實力為構架的競爭力，并形成以下三個基本特征：(1)難以復制性，即核心競爭力是企業獨有的，競爭對手難以復制；(2)高度整合性，即核心競爭力是對各種資源進行的一種高效的凝結再造；(3)長期穩定性，即核心競爭力能夠使整個企業保持相對長期和比較穩定的競爭優勢。

由于財務能力滿足上述企業核心競爭力的三個基本特征，所以其能單獨形成差異性優勢成為企業核心能力，也就是企業財務核心競爭力。

(一)基本內涵

關于財務核心競爭力的概念，不同學者由于所處行業的差異或分析問題的角度不一致，出現了各種流派，雖都有一定道理，但均帶偏頗性。筆者認為，財務核心競爭力應是企業核心競爭力的重要組成部分，是企業各項財務能力高效整合后作用于企業財務可控資源，能夠為企業帶來持續性競爭優勢，直接為企業創造價值的集合。因此，企業財務核心競爭力應該是基于企業核心競爭力并由財務能力高效凝結而體現的一種整合型的競爭力。它是能增強企業核心競爭力，促進企業保持長期競爭優勢和實現企業穩定發展的綜合財務能力。

(二)構成要素

企業財務核心競爭力主要由財務戰略定位能力、財務利益管理能力和財務資源整合能力等三種要素組成。

1　財務戰略定位能力

企業財務戰略應定位于整體性、長期性和創造性，注重系統性分析，以提高企業財務系統對環境的適應性，從而確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。因此，財務戰略定位能力對企業總體戰略及其他子戰略起著積極支持與促進作用。

2　財務利益管理能力

財務利益管理能力是企業財務管理人員運用財務管理專業知識，在企業籌資、投資和營運資金管理過程中所表現出來的能力，是企業提高經濟效益、控制財務風險、應對財務危機的能力，主要包括財務營運能力、財務管理能力和財務應變能力。

3　財務資源整合能力

財務資源整合就是調整公司的財務資源各組成要素，使財務資源各要素內部之間、財務資源與企業內部其他資源、內部財務資源與外部資源之間協調配置。這里的財務資源不僅指企業擁有或控制的能夠以貨幣計量的各種有形資源和無形資源，而且還包括企業的人力資源、各種可以利用的技能資源等。只有具備了較強的財務資源整合能力，才能有效地培育、提升企業財務運作能力和價值創造能力，以增強企業核心競爭力。

以上三種要素之間的關系及對財務核心競爭力的影響可用下圖表示為：

(三)主要特征

1　獨特性

從財務核心競爭力的構成要素可看出，它是特定企業的特定組織結構、特定企業文化、特定企業員工群體綜合作用下的特定產物，是企業個性化的表現，因此具有極強的獨特性。

2　增值性

資源的稀缺性決定了資源的價值性，財務核心競爭力是企業運用稀缺的財務資源，長期不斷整合、協調的產物，是企業從財務資源中提取的精華。它本身不會隨其應用而有所損耗，是一種會不斷增值的無形資產。所以財務核心競爭力在企業價值創造和成本降低方面有著舉足輕重的作用，它不僅能夠顯著提高企業的資金運營效率，而且也能為企業帶來長期的競爭主動權。

3　動態性

社會的進步、科學技術的發展、管理理念的更新必然會給企業發展帶來巨大變化，同時也會引起財務核心競爭力的變化。因此，企業財務核心競爭力要隨著企業的不斷成長，內外部環境的不斷變化而不斷注入新的血液，不斷進行修飾，使企業的財務核心競爭力始終保持新穎性和持續性，從而促進企業的可持續發展。

4　協同性

財務核心競爭力不是幾項能力的簡單相加，而是各項財務能力和相關理論知識的高效凝結整合，產生1+1>2的協同效應的競爭力。因此，經過整合之后形成的財務核心競爭力所創造的價值遠遠大于各項財務能力和相關財務知識的分項所創造的價值。

篇5

關鍵詞：核心競爭力；戰略聯盟；學習型組織

在知識經濟的今天，企業持續競爭的基礎和源泉就是核心競爭力。我國企業要在新的競爭態勢下，贏得競爭優勢，就必須提升自己的核心競爭力。

一、企業核心競爭力相關概念辨析

（一）核心競爭力的界定

Prahalad和Hamel認為“核心競爭力是組織中的累積性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”Bogner和Thomas指出，“核心競爭力是那些與競爭對手相比可以獲得最大程度客戶滿意度的公司專門技能?！币灿腥苏J為“核心競爭力是企業能力的特定組合，是使企業、市場、技術相互作用的特定經驗、技術、組織能力與積累?！辈煌亩x主要基于不同的角度，企業核心競爭力實質就是企業的一種核心競爭優勢。本文認為企業核心競爭力是一種能夠整合企業內的各種資源，并使企業長期處于競爭主動地位的能力，它并不是某項單獨能力，而是企業多種具有競爭優勢的能力集合體。它包含三個層次：第一，具備開發與獲取核心競爭力的各種相關要素的能力；第二，具備整合各相關要素的能力；第三，創造核心產品并使產品份額最大化的能力。

（二）核心競爭力的特征

核心競爭力作為一種競爭優勢，是企業相比于競爭對手，為顧客提供的特殊價值，因企業的不同而不相同。它具有以下特征：1、價值性。企業核心競爭力能夠創造價值，而且在企業的價值創造體系中處于核心狀態。企業通過核心競爭力創造核心產品，在產品競爭中超越其他競爭對手，一方面為顧客創造了感知價值，另一方面增加了企業自身的收益；2、特殊性。企業核心競爭力往往是一個企業在長期的發展過程中，不斷積累，不斷學習，不斷創新并在特定的組織機構、企業文化、歷史環境的綜合作用下產生的，是企業個性化的產物，難以被競爭對手模仿；3、稀少性。企業核心競爭力是企業的核心競爭優勢，往往也是領先于整個行業的競爭優勢，如果說具備一般競爭力是進入一個行業的基本條件，那么具備核心競爭力就是領先本行業的充要條件，是行業中少數企業所具備的；4、動態性。企業核心競爭力是動態的，不同的歷史時期，不同的競爭環境下，企業的核心競爭力是不同的。有人研究過世界500強的發展過程，其中40年代至80年代強調某一方面的獨特的資源和能力，即一種核力。80年代至今，企業的核心競爭力必將發展為一種整合多種能力的“合力”。

二、企業構建核心競爭力過程中存在的問題

（一）企業戰略管理意識淡薄，不能突出核心競爭優勢

企業戰略表明了企業未來的前進方向、自身的業務定位、計劃發展的能力，企業必須圍繞企業核心競爭力制定相應的發展戰略，以保障企業在未來的長期的競爭優勢。當前，我國許多企業，特別是中小企業普遍存在的發展戰略不明確的問題，不能夠圍繞企業核心競爭力合理配置資源，重短期收益，無長遠規劃，不利于企業核心競爭力的構建和提升。

（二）創新意識不強，特別是技術創新能力不足

企業核心競爭力具有動態性特征，而創新是維護、提升企業核心競爭力的關鍵因素，企業只有不斷創新，改善企業的經營管理水平、技術水平等相關因素，才能不斷創造占有大量市場份額的核心產品。當前我國企業創新意識不強，創新能力欠缺，特別是技術創新能力不足。2005年，我國企業用于研究開發的經費平均僅占企業銷售收入的1％，而世界500強的許多企業都超過了10％。國際企業界普遍認為，研究開發費用達到銷售收入的5％以上，企業才有競爭力，占2％僅夠維持，不足1％的企業難以為繼。

（三）欠缺合理的用人機制，知識積累不足

企業核心競爭力是一種綜合的知識能力，而人才是企業核心競爭力的知識載體。當前我國企業用人機制中普遍存在著諸如薪金福利不高、本位主義、經驗主義等問題，壓制了企業員工積極性和創造性的發揮，致使人才流動，不利于企業知識的積累，更不利于運用管理過程中將企業的生產技術與經營服務知識轉化為生產和經濟效益，難以使企業形成核心競爭力。

（四）盲目多元化，分散有限資源

核心競爭力的構建必須有核心產業的支撐，也就是要有核心產品的大規模生產。企業多元化發展，必須以企業自身的核心產業為基礎，縱觀世界500強企業，多數都是在某一領域內取得絕對優勢的情況下，才采取多元化戰略，發揮核心競爭力的擴散效應，并以此擴大規模，做大做強。而近年來，我國不少大企業、大集團為了實現其資產規模的擴張，在本行業進行大規模并購，并將資產范圍擴展到非主營業務以外的其他領域，使得橫向產業跨度過寬，縱向產業鏈太長，核心產業虛弱，既分散了有限的資源，又不能有效培育與提升自身的核心競爭力。

三、企業核心競爭力的構建、培育與提升

（一）企業核心競爭力的構建模式

企業要保持長期的競爭優勢，就必須把自身的競爭優勢培植為核心競爭力，而培植模式的選擇是首要的，由于不同企業的發展情況不同，核心競爭力的構建模式也不同，但大致可以分為兩大途徑：

1、集中資源，開發核心技術，做強核心產業。企業核心競爭力最終表現為核心產品在市場上占大量份額，因此，以核心技術為依托的核心產業是構建核心競爭力的重要物質載體。許多有世界影響力的大企業，之所以能在自身所處行業居于主導地位，兩個因素起關鍵作用：規模經濟與核心技術。當前，我國企業普遍存在資源相對分散，產業鏈較長的問題，因此，構建企業核心競爭力，必須集中企業資源，對企業所處的環境進行SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會與威脅，進而分析產業結構，明確企業在行業中所處的位置?？梢愿鶕容^優勢理論，選擇產業鏈中有相對優勢的一環，擴大規模，改善管理，追加資金，重點推進技術創新，開發核心技術，使企業成為產業鏈中某一環的領先者，進而形成企業自身核心競爭力。如果企業受到內部資源的約束，通過內部建立和發展核心競爭力難度較大，可以通過適度并購擁有某種特長的企業，這樣就可以在短時間內獲得必要的內部資源，強化企業競爭力，并以此構建企業核心競爭力，這種方式具有低成本、見效快的特點，但要求企業有相當的規模、較強的綜合管理水平及相關的人力資源，以發揮并購企業的核心競爭力。

2、建設戰略聯盟，實現優勢互補。戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業，出于對市場的未來預期和企業總體經營目標的考慮，為達到獲得先進技術、占領市場，共享資源等目的，通過各種協議而結成的優勢互補，風險共擔的松散型合作組織。隨著國內外市場競爭的加劇，企業與其價值鏈上的供應商、經銷商、顧客以及相關利益群體的聯系越來越緊密，合作不斷擴大和加深，結成利益共享、風險共擔的合作伙伴和戰略聯盟是其內在的必然要求。通過企業間的技術、資金、管理等資源的重新組合，實現資源互補，降低投資風險，提高規模效益，從而形成強大的協同優勢，因此，戰略聯盟是企業構建核心競爭力的重要方式。但是，通過戰略聯盟的方式構建與提升企業核心競爭力的有效性又取決于企業對自身與環境的認知，以及與合作伙伴價值取向的一致性。由于戰略聯盟的松散性，對應著存在聯盟間破裂的可能性，同時戰略聯盟之間的知識、技能、信息的交流共享也要求聯盟間有較高的綜合管理水平。因此，戰略聯盟在一定階段會促進企業核心競爭力的構建，但要長期保持并提升企業自身核心競爭力，還需企業的多方面努力。

（二）企業核心競爭力的培育與提升

企業核心競爭力是企業的一種綜合能力，受到企業的管理水平、技術水平、企業文化、人力資源等多方面因素的影響，如果不能有效的維護與提升，企業構建的核心競爭力就會消失，必須采取措施來培育企業核心競爭力，使其得到不斷的提升。

1、合理戰略定位，優化資源配置。企業的發展戰略規定了企業的長遠發展方向，關系著企業資源的分配，而企業資源分散的多少又關系到企業核心競爭力能否進一步得到培育和提升。因此，企業必須圍繞企業的核心產業制定發展戰略，優化配置資源，令核心產業得到充分地發展，不斷取得規模經濟與技術創新，使企業處于行業領先地位。企業要避免盲目多元化的陷阱，應根據產品生命周期理論，在核心產品的成熟期之前，企業應以集中化或差異化戰略為主，創造核心產品，穩定市場份額，在本行業有較大優勢的基礎上，再適度發展多元化戰略。

2、塑造企業文化，完善人才激勵機制。企業文化是企業成員共有的信念和價值體系，是企業在長期的經濟實踐中形成的為全體員工接受、認同與信守的經營觀念、行為規范、企業形象和社會責任等具有企業特色的精神財富的總和。企業文化對于企業培育和提升核心競爭力有著至關重要的作用，企業應建立適應社會發展的客觀要求，以滿足顧客需要為價值取向的價值文化，充分調動員工的工作積極性，培育員工對企業的認同度，形成穩定的企業管理團隊；通過不斷滿足顧客需要，來培養顧客對企業的忠誠度，形成穩定的消費群體。同時，需要不斷吸收并改善人才激勵機制，重點激勵公司管理團隊、科研團隊的積極性與創造性，推進企業整體經營管理水平與技術水平的不斷改善，從而提升企業的核心競爭力。

3、建設學習型組織，推進企業全面創新。美國麻省理工學院教授彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，提出了建立學習型組織，這是在企業的組織結構上的一種革命創造，更為重要的是在企業管理的最根本理念的一次全新定義。所謂學習型組織，就是充分發揮每個員工的創造性能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，發揮團隊力量，個人價值得到體現，組織績效得到大幅度提高。英國殼牌公司的伍德格曾說：“企業唯一持久的競爭優勢就是具備比競爭對手學習得更快的能力。”通過學習型組織的建設，推動企業的全面創新，可以有效的維護與提升企業的核心競爭力。同時，企業應創建知識共享、信息交流的平臺，使員工有學習之處，使新思維、新觀點有溝通之所，建立相應扁平化的組織結構。企業的組織層次一般控制在三層以內，以便組織更適合學習和建立開創性的思考方式。

4、加強信息網絡建設，構建企業信息交流平臺。信息網絡技術的發展改變了企業傳統經營觀念與經營方式，信息化成為企業獲得競爭優勢的戰略武器，經濟信息化要求企業能夠在全球范圍內高效、快捷地獲取、加工、傳遞和利用信息資源，提高企業的市場反應速度和反應能力。如今網絡已經滲入到社會的方方面面，是企業生產、管理、營銷不可缺少的重要工具，企業一方面要加強內部網絡建設，使其成為企業內部知識、技術等信息交流、共享的平臺，做好網絡的安全維護工作；另一方面，運用信息技術科學管理生產過程，節約企業成本，提高工作效率，充分借助信息技術手段，引入ERP、BPM、TOC、KM、CRM、SCM、CC、EAM、EAI、EIP、CPC等正成為維護與提升企業核心競爭力的有力武器。

目前，企業已經普遍認識到核心競爭力的意義，僅僅依靠低成本戰略，企業的競爭優勢會不斷消失，但構建企業核心競爭力是一項系統工程，需要企業不斷學習、改革和創新，來培育與提升企業核心競爭力，在激烈的競爭中，立于不敗之地。

參考文獻：

1、Prahalad C K,Hamel G1 The core competenceof the corporation[J].Harvard Business Review,1990(3).

2、BognerWThomas H1 The role of competitive groups in strategy formulation:a dynamic integration of two competing models[J].The Journal ofManagementStudies,1992(1).

3、費明勝,水家耀編著.核心能力: 現代企業持續競爭的奧秘[M].華南理工大學出版社,2001.

4、張春花,史春風.企業核心競爭力的變遷研究[J].世界經濟與政治論壇,2006(4).

5、皮莉莉.實施戰略聯盟提升企業核心競爭力[J].探求,2003(4).

6、白云華.再造企業文化增強企業核心競爭力[J].吉林省經濟管理干部學報,2003(6).

篇6

【關鍵詞】企業；多元化經營；核心競爭力

一、企業多元化經營

1．多元化經營的含義及主要類型。企業多元化經營的定義首先是由安索夫提出來的，他在對企業戰略進行研究的過程中，提出企業的多元化經營是指針對企業經營的產品種類數量而言，當企業現有產品的發展不能實現企業發展目標時，企業進入新的產品領域，或者是在某種產品市場高利潤誘惑下進入新產品領域的一種戰略選擇。此外，彭羅斯對企業多元化也提出了自己的觀點，哥特在《美國工業中的多元化和一體化》一書中也對企業多元化進行了定義，后經錢得勒、羅美爾特等學者的完善，企業多元化的概念更加清晰。筆者綜合諸學者的觀點將多元化經營戰略定義為：企業本身具有多元化的性質，通過結合有限的多元化實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。關于企業多元化的類型，目前國內外理論界還沒有一個統一的標準。但是，因為多元化經營企業的特征主要體現于其中不同種類的產品結構上，所以根據國內外的相關研究，筆者將其分為兩個大的類型，即無關多元化與相關多元化。

無關多元化其實就是脫離現在的行業，進入那些一般看來與現在的產品和市場無關的產品和市場內，或者說多元化經營企業中的不同種類的產品之間的關聯度比較低，各種類的產品從技術到市場相對獨立的一種多元化經營類型。無關多元化經營的特點是其所覆蓋的技術領域和市場領域比較寬，企業經營的技術支撐點比較多，產品結構變革的余度比較大，市場風險比較分散。無關多元化一般只發生在規模足夠大、實力足夠強的大企業中。而且，無關多元化相對于其他類型而言，組織與管理垮度都比較大，在集權與分權、企業可控性與靈活陛之間的平衡難度也比較大，而且經營分散，易使企業難以形成核心而導致競爭力下降。

相關多元化是在現有的產品和市場之外拓展，但仍然保留在一個稍寬的“行業”內。依照不同的相關因素，主要有技術相關、市場相關、技術/市場相關等三種形式。技術相關是指企業生產的各類產品雖然在用途方面各不相同，但是在技術原理上存在比較強的關聯性。市場相關，是指企業生產的不同種類的產品在技術上沒有直接聯系，但是在市場方面卻有較密切的聯系等。市場相關型產品的多元化產品間的同向增強作用也可以在與擴張相反的方向上表現出來，一種產品的銷售下滑或市場頹勢往往導致其他產品的市場頹勢而使企業陷入困境。技術/市場相關型是指企業的產品在技術和市場兩個方面都有聯系。如將電視機、電冰箱、攝像機、VCD、音響等家用電器納入一個企業藝之中的多元化經營。一般認為，電氣機械及器材、電子及通訊設備、文化辦公機械這三個行業之間在技術方面存在相關性，在市場方面也存在一定的相關性。

2．多元化經營的現狀。在20世紀，大約從80年代中期開始，我國企業中掀起了較大聲勢的多元化浪潮，到了90年代末又出現了“歸核化”發展戰略。但是由于多數企業在實施多元化經營時，沒有經過科學考證，就匆匆上馬，出現了一系列問題。主要呈現出如下的一系列特征：企業多元化經營起點規模較低；企業實行非相關性多元化或弱相關多元化戰略的企業比重較大，企業的多元化經營戰略的短期逐利性特點比較明顯，企業之間的多元化業務也呈現較大的相似性；企業的多元化程度與企業的經營績效關系不明顯，但是，非相關多元化經營的程度與績效呈負的相關性；企業的組織結構與多元化經營業務的擴展不相適應；許多企業的多元化經營都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實行多元化經營；多元化進入方式上，一般采取自主投資的方式進入多元化領域。當然，造成這些問題的原因多種多樣。

二、企業核心競爭力

篇7

關鍵詞：核心競爭力；打造與提升；體育用品企業

在當今經濟全球化的今天，體育用品業不僅面臨國內企業的競爭，而且還要面對國際體育用品強勢企業的挑戰。因此，了解當前體育用品的現狀，深入分析影響我國體育用品企業核心競爭力的因素，培育和提升我國體育用品企業核心競爭力是當前我們需要深入研究的一項重要課題。

一、核心競爭力的定義和內涵

普拉哈拉德和哈默最早提出企業核心競爭力的定義，認為組織的核心競爭力是“組織中的積累性學識或學說，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識或知識。”之后安索夫的ESO（環境一戰略－組織相適應）棋型，邁克爾?波特的五種競爭力量（同業者、替代業者、潛在業者、供應者和購買者）行業模型，對于競爭力的研究也產生了深遠的影響。

那么什么是企業的“核心競爭力”，如何形成核心競爭力”？ 按照最早提出“核心竟爭力”概念的美國著名經濟學家普拉哈拉德和哈默的定義，他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術的和諧組合”。顯然“這里提到的先進技術不是單指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能[1]。因此，可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式諸能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力群體?！逼髽I充分開發并利用自己的各項資源，如人力、物力、財力、技術、品牌、聲譽等，來發展自己的核心競爭力，進而展現本企業的競爭優勢。企業一旦擁有自己獨具特色的核心競爭力，就能依靠它創造巨大的經濟效益，進而使企業形成并保持穩定而長期的競爭優勢，推動企業的可持續發展。

二、體育用品企業核心競爭力現狀分析

1、有限的資源分散，跌入多元化陷阱。目前“我國許多體育用品企業主要靠模仿和假冒國際知名品牌或標志產品混日子。有些企業則主要承擔國外品牌產品的生產，只賺取附加值最低的部分――加工費”；“我國體育用品企業上萬家，但大多規模太小，沒有建立現代化的企業管理制度，大量的企業尚處于家庭作坊式的生產方式。由于企業小規模生產，分散經營，同時企業的管理水平低下，使得我國體育用品企業難以生產具有自己品牌和技術特點，具有國際競爭力的產品?！边@種利潤較低的多元化經營必然導致我國大多數體育用品企業在市場競爭中采取擴張規模、分散風險的策略。目前，我國不少體育用品企業在主營業務尚不具備較強競爭力的狀況下，盲目實施多元化經營，由于資源分散在多個業務領域，分散了企業在某些重點業務領域（這些企業實際上并沒有形成重點業務領域）的資源實力，尤其是影響了需要資源保證的核心領域或主營業務領域的競爭力，從而損害了對核心競爭力的培育和發展，一些企業甚至逐漸喪失了某些領域的原有優勢。

2、研發工作投入不足，創新能力差。眾所周知，技術創新的動力在于企業的研發能力。國際企業界普遍認為，一個研發經費僅占企業銷售額的比例不足1%的企業是難以生存的；這個比例達2%時，企業僅處維持水平；只有當這個比例達到5%以上時，企業才有一定的競爭力。而據有關資料反映，當前我國體育用品企業的研發經費占銷售收入的比例平均水平還不到0.4%。顯而易見，研發投人的嚴重不足極大地阻礙了我國體育用品企業的技術改進和創新，導致產品的科技含量很低，從而嚴重削弱了企業的持續競爭能力，制約了企業的進一步發展。

三、培育和發展體育用品企業核心競爭力的基本途徑

1、加強技術創新。這是打造企業核心競爭力的關鍵?，F代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。體育用品企業在打造核心競爭力的過程中應注意以下幾點： 一是加強技術創新組織建設。鼓勵大中型體育用品企業創立國家級和省級企業技術中心，提高研發投入占銷售收入的比重，努力開發專利產品、原創技術和知名品牌，發揮行業示范帶頭作用。在體育用品企業集中地區，引導發展面向行業和區域的技術服務中心，促進共性、關鍵技術的攻關和新技術的推廣，發揮產業集群的創新平臺作用。推進產、學、研聯合攻關；引進國外大企業來我國設立研發機構，鼓勵有條件的企業到境外設立研發機構。二是加快企業信息化步伐。著眼于快速反映市場，建立研發、采購、生產、營銷、物流等管理信息系統，實現流程再造。以適應多品種、個性化、高效制造加工的發展需要為目標，重點推廣CAD/CAM、印花分色制版系統、染色配色系統、自動裁剪系統和試穿系統等信息技術。

2、在企業管理方面，要盡快引入現代企業制度，為企業核心競爭力的打造提供制度保證。核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，體育用品企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此體育用品企業必須按照現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

3、通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司的專業能力優勢互補[3]，創造新的交叉知識。知識聯盟具有以下特征：聯盟的各方合作關系非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能等等。因此，知識聯盟是體育用品企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

4、通過企業兼并獲得核心競爭力。我國體育用品生產企業大多屬于中小型企業,集約化程度低,這與我國現在所處的大環境不能適應.引導國內體育用品企業走大資本,大市場的發展道路是適應WTO 規則的要求.通過兼并，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業打造核心競爭力的一條捷徑。

綜上所述，核心競爭力是集合的、無形的，它看不見，摸不著，是不能復制的，是一個動態的過程。因此，我國體育用品生產企業在打造和強化核心競爭力的過程中，要做好如下幾個方面的工作：立足國際競爭，突出主營行業優勢；要有資源規劃和經營計劃，進行企業有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規劃，根據企業經營發展目標落實企業可以快速反應的企業經營計劃。明確集團中各個企業之間的分工及戰略協作關系，提高企業集團的協調力和資源整合力；加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。

參考文獻：

[1]宋狄磊，浙江省體育用品業的現狀與企業競爭力提升的研究[j].體育學刊。2004年第十一卷，第二期.

[2]李光斗.品牌競爭是企業核心競爭力的外在表現. 省略 2004/03/05 11:11

[3]張青。我國體育用品產業的組織結構戰略創新[j]。成都體院學報。2003（3）：7―9

篇8

[摘 要] 順應環境的變化，會計應當恰當地反映和揭示企業核心競爭力的存量及其動態變化。本文在對核心競爭力的本質及核心競爭力會計產生的必然性進行簡要的基礎上，主要就核心競爭力的確認、計量以及我國企業如何建立核心競爭力會計等進行了初步探討，文中傾向于采用超額收益折現法來對核心競爭力進行會計處理。

加入WTO后我國企業面臨著日趨劇烈的競爭環境，企業要在全球競爭中生存、并獲得最大的利益，就必須努力培育并不斷增強核心競爭力，形成自身獨特的優勢。而核心競爭力會計的建立，可以使企業核心競爭力顯性化，并恰當地揭示和披露企業核心競爭力的存量及其動態變化。這也是企業內外環境變化對會計提出的新要求。有必要指出，十多年來我國企業會計改革基本以與國際會計慣例接軌和趨同為主旋律，對此，我們認為，今后企業會計改革和發展必須突出創新和突破，如此才會保持正確的方向，才能使會計更好地服務于提高效益的根本目標，這也是本文試圖對核心競爭力會計這一新課題進行初步探討的重要基點。

一、關于核心競爭力會計建立的必要性

（一）對核心競爭力本質的進一步認識

正確把握企業核心競爭力的本質，是認識和核心競爭力會計問題的前提。綜合已有觀點，可以將對人們對企業核心競爭力本質的各種認識歸納為五類：（1）基于技術與產品創新觀的企業核心競爭力；（2）基于資源觀的企業核心競爭力；（3）基于知識觀的企業核心競爭力；（4）基于組織與系統觀的企業核心競爭力；（5）基于文化觀的企業核心競爭力（林善浪、吳肇光，2003）。

顯然，不同的學者，所占的角度不同，對企業核心競爭力的理解相差甚遠，但又各有其道理。我們認為，企業核心競爭力應是一種綜合了企業資源、能力、制度和環境等因素的合力。可以說，一個企業要想獲得長久的超額收益，這些因素缺一不可。其原因就在于，任何一項優勢從長期來看都是暫時的，它能為企業帶來的超額收益也是有限的，要想延長這種能給企業帶來超額收益的優勢，必須要通過各方面的協調合作，需要綜合各種可利用的資源、能力、環境和制度：

1．資源。包括企業擁有的并可以利用的各種有形的、無形的資源，例如企業擁有的資產、核心技術以及人力資源等。企業生存發展離不開資源，核心競爭力中的資源應該是具有價值性、稀缺性、不可復制性的資源。

2．能力。主要是指核心技術的創新能力和對各種資源進行組織管理協調的能力。核心競爭力是動態的，只有創新才能永葆企業核心競爭力。企業的資源也需要有效的組織管理才能發揮它最大的作用，為企業帶來超額收益，正如再好的千里馬也要有伯樂才能露出它的鋒芒。

3．環境。包括內部環境和外部環境。內部環境則主要是指企業所特有的企業文化。外部環境是指市場環境、政策因素、條件等等，還包括企業外部的人際和營銷。

4．制度。制度的本質是指人與人之間結成的關系的總和。核心競爭力中的制度的核心之一就是規則，它具有強制性和約束性，規定人們該干什么，不該干什么。

（二）建立核心競爭力會計的必要性

隨著全球經濟一體化進程的加快，企業的核心競爭力已成為決定企業成敗的關鍵因素。鑒于企業核心競爭力的重要性，建立核心競爭力會計體系并對核心競爭力進行識別、確認、計量和報告已經勢在必行。

1．核心競爭力會計有利于信息使用者對企業的未來做出正確的預期和決策。首先，從會計信息的完整性角度看，核心競爭力在廣義上就是一項能為企業帶來超額收益的經濟資源，因此基于會計信息的完整性，應對這項重要資源進行記錄和報告。其次，從會計信息的相關性角度看，會計信息的相關性越強，越有利于信息使用人做出正確的決策，而核心競爭力決定了企業未來發展的前景，企業對核心競爭力的情況披露得越充分，信息使用者就越能對企業的未來有越全面地了解，也越有利于他們對企業的未來做出正確的預期和決策。

2．核心競爭力會計有利于企業管理者重視和強化對核心競爭力的管理。從管理的角度來看，企業未來的競爭就是核心競爭力的競爭，企業要想實現價值最大化目標，必須進行培養、發展和維持核心競爭力。會計使核心競爭力從隱性轉為顯性成為可能，核心競爭力會計也就應運而生。筆者認為，核心競爭力會計就是企業從管理經濟學的角度，運用會計的獨特，對企業核心競爭力進行確認、計量、記錄，并對其進行評價和控制的活動。

二、關于核心競爭力的會計處理

對企業核心競爭力進行會計確認和計量是建立核心競爭力會計體系的關鍵和難點。企業的經濟資源，只有以具體的數量表現出來，其價值才能真正得以體現。企業核心競爭力在企業的技術、資源、組織和文化等領域都得到了充分的認識，但它對企業的價值到底有多大，卻無法得知，所以，企業在經營管理過程中，即使對企業核心競爭力重視有余，也不知道如何去培育、珍惜、保護和利用企業核心競爭力，企業核心競爭力的價值和效能也遠遠沒有體現出來。如不對企業的核心競爭力加以確認和計量，勢必會對會計信息的相關性產生重要。

FASB在1997年6月發表的“在會計計量中運用現金流量信息（Using Cash Flow Information in Accounting Measurement）”的概念公告征求意見稿和1999年3月31日的修訂稿“在會計計量中運用現金流量信息和現值（Using Cash Flow Information and Present Value in Accounting Measurement）”建議使用現金流量折現作為計量某種資產的一項屬性，無疑對企業核心競爭力的確認和計量是一種啟示。從企業核心競爭力的研究來看，不管定義有多少，但是有一點是肯定的就是企業核心競爭力是一項能為企業獲得未來超額收益的經濟資源，一家企業的未來的超額收益越大，企業的核心競爭力的價值越大。因此，我們主張將核心競爭力帶來的企業未來超額收益的現值作為核心競爭力的價值，亦即采用超額收益折現法來確認和計量核心競爭力。

（一）核心競爭力的初始確認和計量

具體可區別不考慮貨幣時間價值和考慮貨幣時間價值兩種情形來進行：

1．不考慮貨幣時間價值

企業核心競爭力價值=[(預期未來企業平均收益-凈資產公允價值×行業凈資產收益率)/i]×（1-a）

2．考慮貨幣時間價值

企業核心競爭力價值=∑{[凈資產公允價值×（企業凈資產收益率-行業凈資產收益率）]/(1﹢i)n}×(1-a)

在上述算式中，i是折現率，可以選用市場利率；n是年限，可以根據實證研究，考慮行業的不同來選取。由于企業超額收益并不全是企業核心競爭力帶來的，還有受其他因素的影響，如資源稀缺程度等因素，所以設定參數a來排除這部分因素的影響，a的設定可根據行業不同，環境不同來設定，且一旦設定一般不經常變動。

（二）核心競爭力的后續確認和計量

核心競爭力作為企業價值的驅動因素，根據其自身特點，可以借鑒無形資產的處理進行后續確認和計量。無形資產作為企業價值的驅動因素，往往具有報酬遞增性（至少未必報酬遞減）。盡管形式上無形資產可能存在明確的期限，但本著實質重于形式的原則考慮，無形資產分期攤銷可能就失去了合理的依據。可見，無形資產完全有必要進行后續確認和計量，逐期計提減值準備（葛家澍、杜興強，2004）。

企業核心競爭力價值隨著企業整體價值的變化，也有必要對其價值通過重估，進行再次確認與計量。為了防范企業日益增加的風險，應根據穩健性原則，按照企業能否具有持續的核心競爭力，對核心競爭力資產的減值進行確認、計量和披露。企業可于每年年末，對企業核心競爭力的價值進行后續確認和計量，后續確認和計量的期間選擇可以采用初次確認與計量時的相等期間并逐年滾動。

（三）核心競爭力賬戶的設置

為了反映企業核心競爭力的形成、提升、增減變化及其所產生的收益等情況，在現有的核算賬戶體系中，須增設一些新的賬戶。

在資產類賬戶中，增設“核心競爭力”賬戶，反映企業擁有的核心競爭力的價值。該賬戶借方反映企業核心競爭力價值的增加，貸方反映企業核心競爭力價值的減少或注銷，余額為企業擁有的核心競爭力的現實價值。

為了反映企業擁有的核心競爭力的減值狀況，需要設置“核心競爭力減值準備”賬戶。該賬戶貸方反映企業核心競爭力的價值減損；借方反映因為企業核心競爭力得以恢復而轉回減損的價值；若有余額，其余額在貸方，反映企業核心競爭力累計減損的價值?！昂诵母偁幜Α辟~戶余額與“核心競爭力減值準備”賬戶余額抵消后的結果，反映企業擁有的核心競爭力的凈值。

與“核心競爭力”賬戶相對應的是在“資本公積”總賬中增設“核心競爭力”明細賬。該賬戶貸方反映企業增加的核心競爭力價值，借方反映減少或注銷的核心競爭力價值及其減損的價值。

三、對企業建立核心競爭力會計的相關建議

基于上文的認識和探討，我們認為，我國企業應盡快建立核心競爭力會計：

1．確立核心競爭力會計十分重要的認識和觀念。在全球競爭，企業要從全球化中獲得最大利益，并保持持續的，關鍵是培養核心競爭力，形成自己的獨特優勢。，人們就核心競爭力對企業可持續發展的重要性已取得廣泛認同，但若不對其進行確認和計量，就無法得知它對企業的當前和未來的發展到底有多大的貢獻，或者價值有多大。所以，企業在經營管理過程中，即使對企業核心競爭力重視有余，也不能很好地去培育、加強、保護和利用企業核心競爭力，企業核心競爭力的價值和效能也遠遠不能夠體現出來。

2．在實踐中探索和完善對核心競爭力的會計核算。企業在對核心競爭力進行會計核算時，應考慮到以下因素:（1）充分借鑒吸收一些新的會計分支如戰略管理會計、人力資源會計、環境會計等方面的理論和方法；（2）注重對技術創新費用、營銷費用的核算；（3）加強對未來信息的有效預測，會計部門應對企業與構建核心競爭力有關的信息（過去和未來）在財務層面進行評估。

3．根據自身實際進行企業核心競爭力的披露。為使相關利益團體了解企業核心競爭力的狀況，企業應將有關核心競爭力信息對外披露，但這些信息的對外披露應以不損害企業核心競爭力的發展為前提。而對于如何規范核心競爭力的對外披露，例如以何種形式向外披露、如何設計報表格式以規范其披露、如何對這種披露進行監管等，都需要企業根據自身的情況做出選擇。

4．重視對核心競爭力的和評價。會計的意義在于管理。企業應分析其所擁有的核心競爭力的內容和種類，即企業目前是否擁有核心競爭力，擁有什么樣的核心競爭力。另外，核心競爭力是一個企業綜合素質和能力的體現，必須通過具體指標來反映。會計應綜合企業內外的財務和非財務信息，按一定的識別標準，采用系統的定量指標和定性描述，對企業核心競爭力進行概括和說明。企業在設計核心競爭力指標時應從定量和定性兩方面，遵循整體性、性、實用性和可比性的原則。

：

[1] 林善浪、吳肇光. 核心競爭力與未來. 中國科學出版社，2003年

[2] 湯湘希. 企業核心競爭力會計控制的基本理論. 財會通訊，2005年第9期

篇9

關鍵詞：企業文化核心競爭力硬件軟件

企業核心競爭力是20世紀90年代以來國際企業經營戰略理論的發展趨勢，是一個極富挑戰性的前沿課題。加入WTO后，我國企業面對強大的跨國公司的沖擊和挑戰，生存與發展的形勢將更加嚴峻,提高企業的核心競爭力刻不容緩。

企業文化與核心競爭力的基本理念

企業文化是指企業在實現企業目標的過程中所形成的，由企業全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業哲學、行為規范、經營理念、管理方式、規章制度等的總和。

核心競爭力是企業各種有形資源、人力資源、組織投入產出活動綜合作用的產物，它主要體現在為客戶創造價值的能力，而不是簡單的與競爭對手相比所形成的優勢能力。可以通過如個人能力、組織能力更有效的發揮，使企業在產品開發、市場銷售、組織管理等各項活動中做的比競爭對手更有效、更負責任、更高質量和更低風險。簡單地說，核心競爭力就是一個企業最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢并獲得穩定超額利潤的競爭力,是企業獲得長期競爭優勢的基礎。

關于企業的核心競爭力，企業界和學術界眾說紛紜。有人認為技術是企業競爭力的核心，有人認為管理是企業競爭力的核心，也有人認為人才才是企業的核心競爭力。實際上，企業核心競爭力不僅受到技術、資源、管理模式等硬件因素的影響，而且與企業文化這一軟件因素密切相關。優秀的企業文化不僅能有效地提高企業的競爭層次和競爭品位，更重要的是通過增強企業內部的凝聚力來提升企業的核心競爭力，強化企業的競爭優勢。當前，從我國成功企業的成長經驗來看，企業核心競爭力的打造離不開優秀的、獨特的企業文化，而缺乏優秀的企業文化，縱使掌握了稀缺資源和先進技術，也無法塑造企業的核心競爭力，企業的發展也由于缺少文化的支撐而陷于困境。

硬件部分。企業核心價值的硬件部分，基本上說的是企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力（包括市場拓展能力、融資能力、獲得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心產品生產能力構成核心競爭力的主干；其余較細的枝干則是基于核心產品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養分、生命力及穩定力的根基部分是企業的核心資源。核心資源包括所獲取的技術、知識、外部資源以及相關能力。

軟件部分。核心競爭力根植于企業良好的企業文化，即企業文化的各方面都對核心競爭能力起到推動和發展作用。

核心價值觀。某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當然的道理，被稱之為核心價值觀或核心理念。這種核心信念有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展問題的時候凸顯獨特的企業個性和競爭優勢。同樣，也可能因為組織在為適應外部環境而調整組織核心理念的時候遇到的阻力。

使命。使命也是企業核心價值的重要維度。使命定義了企業存在的意義，“它是企業進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，2000）。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區、顧客。如何定位自己的使命，不同企業有不同的選擇取向和排序取向，比如聯想的“四為”思想：為客戶，聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工，創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東，回報股東長遠利益；為社會，服務社會文明進步，承擔企業公民義務。再如，昊華能源的“提供潔凈環保能源，改善人類生存環境”、沃爾瑪的“使平民大眾有機會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創造新生活、回歸大自然”都是企業生存意義的清晰界定。

愿景。愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業未來的希冀的景象，它創造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成為企業的核心價值，在于愿景源自企業領導和領導團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續成功的必要條件。當組織行為出現疑惑或者沖突時，明晰的愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現，就會產生新的愿景，激發新的組織愿望和動力。

企業文化與核心競爭力的關系模型構建

企業與企業核心競爭力關系模型的外層元素指企業文化的功能，包括以下內容：

指導力。即企業文化對企業經營的指導功能，企業文化為企業經營活動確定正確的指導思想和決策方向。

推動力。企業文化在企業中的一切活動，歸根到底，都是為了推動企業的發展。

改善力。企業文化是企業管理的發展和完善，是在對企業管理不斷改善的基礎上形成的。企業文化使企業管理者在管理活動中更富有思想性和人情味，具有時代特點和人文精神。

導向力。企業文化對企業意識具有導向功能，從而使員工個人思想觀念與企業目標相一致。

凝聚力。企業文化通過塑造企業主體即員工的習慣、知覺、價值等，使員工對企業產生強大的凝聚，構成企業成功的基石。

激勵力。企業文化對員工具有一種無形的精神驅動力。

約束力。企業文化是不成文的約束，對企業和員工的思想、行為具有約束功能。

力。企業通過企業文化所具有的共同價值觀念，在員工中起作用和相互協調作用。

開發力。人創造文化，文化塑造人，人與文化相互作用，相互構建。其中企業文化也促進了人力資源開發。

感應力。企業文化與社會文化緊密相連，在受社會文化影響的同時，也在潛移默化地影響著社會文化，并對社會產生一種感應功能。

企業與企業核心競爭力關系模型內層元素是打造核心競爭力的著力點。第一層面，基礎層，主要是為企業核心競爭力的形成提供深厚基礎和必要保障。第二層面，載體層，主要是為企業核心競爭力的形成發揮平臺效應和起到支撐作用。第三層面，轉換層，主要是把企業核心競爭力實化和物化。

企業文化可提升企業核心競爭力

企業文化對于企業核心競爭力的提升，起著核心和實質的作用。因此，企業核心能力的建造和提升，其主要途徑就是要構建一整套行之有效的文化體系，形成以企業價值觀為核心的優秀的精神文化。只有創建富有個性的獨創的企業文化，企業的整體素質和綜合能力才能夠得到提升，企業才會擁有自身持續發展的競爭優勢。

（一）構建獨特的、難以模仿的企業文化

獨特的企業文化能夠確保企業在競爭環境下進行的戰略選擇是建立在可持續的競爭優勢的基礎之上的。IBM的三條行為準則就是“沃森哲學”的體現：第一條是必須尊重個人；第二條是必須盡可能給顧客更好的服務，這是IBM企業文化的最大特色；第三條是必須追求卓越的工作表現。卓越是沃森要求員工對任何事情都要以追求完善的精神去做。這種令人振奮的做法，傳播給客戶，便會產生積極的反應，客戶們喜歡這種作風并愿意和他們做生意。國際上一些著名經濟學家在評論IBM時說沃森哲學對公司的成功所貢獻的力量是非常大的。沃森哲學造就了IBM的企業文化，IBM的企業文化造就了一個成功的IBM公司?？梢?獨具特色的企業文化是企業保持自身優勢并持續發展的重要保障。

（二）學習型團隊的建設

20世紀90年代，美國麻省理工學院彼得圣吉(PeterSenge)博士出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》，形成了系統的學習型組織的設計藍圖和管理思想，成為最具影響力和最熱門的管理新理念，其主要思想是提出了公司領導及企業組織應該如何學習，如何以學習促進有效的企業管理。圣吉提出了幫助組織學習，開發組織實現最高期望的能力，其學習的基本工具包括個人超越、心智模式、同愿景、團隊學習和系統思考五個方面。組織學習包括兩方面的內容：一是學習來自對經濟和歷史的反思；二是制度化的、有組織的學習。學習型團隊建設的途徑，首先應從企業價值觀提升入手。這是企業文化的核心，是企業的精神要素。企業的理念及價值體系只有被員工普遍認同、接受、成共識，才能形成強大的凝聚力，業的競爭力才會得到提升。市場的競爭實質是人才的競爭，提高全員的人才素質是企業整體素質提升的關鍵。

（三）注重人才和技術資源的積累

知識經濟的出現使知識對財富的貢獻越來越大或者知識能直接給企業帶來預期的超額收益，但知識的更新、知識資產價值的發揮，非要靠人才完成不可。因此，在未來的激烈競爭中，誰最善于整合人才，發揮人才的群體優勢，提高人才的整體素質，誰就能擁有未來，贏得領先地位。企業技術資源的積累與人才資源有著同樣重要的作用。技術是企業管理、企業創新、企業發展的基本內容之一，技術水平是檢驗企業素質與能力最直觀的標準，它構成了企業核心競爭力的核心要素。

在21世紀，離開技術創新，任何企業都無法在市場中立足。如海爾、海信等優秀企業，都擁有自己的技術研究機構，形成了獨具特色的核心技術能力。因此，培養和形成一種適應企業技術創新的文化環境，就成為現代企業技術力量高效運轉的價值導向和根本動力。

總之，在信息時代，企業只有不斷開拓視野，制定符合時代步伐的發展戰略，形成富有個性、獨具特色的企業創新文化，才能長期獲得競爭優勢。

參考文獻：

1.趙光忠.企業文化與學習型組織策劃[M].北京:中國經濟出版社,2003

2.詹姆斯·C·柯林斯,杰里·I·波勒斯.基業長青[M].北京:中信出版社，2002

3.周楠，張小華.企業文化與企業核心競爭力[J].肇慶學院學報,2005（3）

篇10

改革開放以來，我國家族企業獲得了長足發展，目前民營經濟創造的GDP已占全國總量的一半以上，而民營企業90%以上是家族企業?？梢?，家族企業已成為我國國民經濟的一個重要組成部分。隨著我國加入WTO 和融人全球經濟，家族企業所面臨的經營環境發生了重大變化，面對日趨激烈的國際、國內市場競爭，家族企業要想獲得可持續發展，提升核心競爭力、謀求長期競爭優勢已經成為一種必然選擇。

一、家族企業及企業核心競爭力內涵的概述

(一)家族企業的本質內涵

對于家族企業，目前尚無一個公認的定義。美國著名企業史學家錢德勒在其名著《看得見的手》中對家族企業下的定義就是:企業創始者及其最親密的合伙人(家族成員)一直掌有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。甘德安等則將家族企業定義為：由一個以傳統文化為核心、注重人際關系網絡、兩權沒有完全分離、企業生命周期與創業者和家族周期息息相關、決策常以集中的方式由財產所有人作出、企業的重要職位通常由家族成員擔任的，一個開放的、非穩定的系統。臺灣學者葉銀華根據以前學者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定認為具備以下三個條件就可認定為家族企業：(1)、家族的持股比率大于臨界持股比率;(2)、家族成員或其二等親以內之親屬擔任董事長或總經理;(3)、家族成員或其三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義從股權和經營控制權的角度把家族企業看成是一個連續分布的狀況，從家族全部擁有兩權到擁有多數控制權再到臨界控制權，都是家族企業。一旦突破了臨界控制權，家族企業就演變為公眾公司。

因此從學者們對家族企業的定義看，作者認為從企業資本所有權的角度界定家族企業更合理，對此家族企業大致具有以下主要內涵：(1)、家族企業的組織成員結構以血緣關系為核心;(2)、家族企業的基本目標是實現家族利益最大化;(3)、家族企業所有權由家族成員掌握，企業控制權在家族成員中配置;(4)、家族企業的治理原則基本上都實行家長制的集權化管理模式，與其相對應，企業內部主要以人治方式進行管理。

(二)企業核心競爭力的本質內涵

自從上世紀80年代開始研究競爭情報以來，有關企業核心競爭力的概念，真可謂仁者見仁，智者見智。有代表性的觀點如國外學者普拉哈拉德與哈默認為：企業的核心競爭力是企業組織中的積累性知識和技能，特別是關于如何協調不同的生產技能和多種技術流的知識?！?】美國著名的麥肯錫管理咨詢公司在總結了長期的實踐經驗后，指出核心競爭力是某一組織內部互補的技能和知識的結合，它具有使組織的一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力。我國包昌火等學者在分析各種觀點后認為：企業的核心競爭力是企業的各種資源和能力的有機融合和獨特優勢，具有效益性、獨特性、擴展性和企業占有性的特點。然現在大多數人認為，企業核心競爭力是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。

對此在結合其他學者的思想后我認為企業核心競爭力的內涵可以包括：(1)、真正的核心競爭力在于組織中的人，而不在于技術或產品;(2)、核心競爭力在于人的知識和想象力，而知識和想象力的獲取在于員工快速學習的能力：(3)、提供他人難以模仿的獨占性產品或服務，是企業競爭的最有效武器;(4)、企業要獲得明顯優勢的能力，就必須成為新思維模式的拓荒者。

二、家族企業發展中核心競爭力存在的問題

(一)宏觀上家族企業核心競爭力發展存在的問題

中國的制度轉型沒有對原有計劃體制實行休克療法，而是在計劃體制外發展新的經濟形式，為制度轉型創造條件。這使得至今市場仍未在資源配置(特別是金融、土地等資源)中起到基礎性的作用，從而使發育中市場經濟的新矛盾和原有體制轉型中的老問題交織在一起，制約著家族企業的正常演化和發展。其主要表現：一是觀念和認識上仍然滯后，對家族企業的發展持懷疑態度。二是對以家族企業為主體的私營企業政策環境仍然不平等，在市場準入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營企業財產權得不到法律保護。企業家的人身安全和名譽安全得不到保障。三是政府沒有建立起以創造公平競爭環境為目標的管理體系，對私營經濟的鼓勵、支持、引導政策和規范工作還難以到位。四是家族企業發展缺乏外部資本市場的支持，家族企業向銀行間接融資難。上市直接融資更難。

(二)微觀上家族企業核心競爭力發展存在的問題

1、缺乏學習能力、創新意識和明確的發展戰略。

在現代市場競爭中，唯一持久的競爭優勢是具備比你的競爭對手更快的學習能力。未來競爭中能夠成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。因此，培養整個企業的學習氛圍，充分發揮員工的創造性思維是非常必要的。但目前我國許多家族企業的經營者，文化素質偏低，學習能力不強，不具備企業家應有的素質。同時，這些創業者在企業取得一定的成就后，往往容易產生自滿情緒，固步自封，缺乏創新，造成整個企業學風不盛，這是制約我國家族企業核心競爭力提升的重要因素。在企業發展戰略上，家族企業在發展初期雖然具有明確的發展日標和行動方案，但這只是創業者個人經驗的表現，缺乏長期規劃和理性思考，隨著企業發展條件和發展環境的變化，創業者逐漸對企業的發展方向、日標喪失準確的認識和判斷。由于缺乏發展戰略或制訂戰略失誤，最終導致不少家族企業失敗。

2、管理體制落后，缺乏科學決策。

我國家族企業的一個典型特征是產權結構單一，投資主體沒有實現多元化，很難建立規范的治理結構。與其相對應，家族企業基本上都實行家長制的集權化管理模式。在企業內部，很少有人敢向老板的權威提出挑戰，企業經營管理基本全憑企業主的個人經驗，決策的主觀隨意性較大，缺乏科學化和民主化決策。

3、人力資源限制。這是家族企業當前存在的一個突出問題。

人為企業之本，才為發展之源。企業要做大，必須突破的一個瓶頸就是專業化和規范化，家族企業也不例外。吸引一批高素質的專業人才進入公司核心層是專業化和規范化的必由之路，但家族企業的關鍵崗位均由家族核心成員掌控，這就堵死了優秀人才加盟的通路。另外，家族企業的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的排外性又使得經理人員缺乏信任感，由此產生了企業與經理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。

4、家族文化的局限性。

在我國五千年的傳統文化中，家族觀念可謂是根深蒂固，家族文化從本質上說是一種以親情為基礎、缺乏制度意識的文化。沒有原則立場，賞罰不明，以人情代替制度，同時具有封閉性和排他性。這些局限性在企業成長到一定規模后就會變成一種巨大的阻力，家族成員之間的各種矛盾以及經營者與員工的矛盾就會引發企業危機。

5、治理結構限制。

家族企業奉行集權化管理模式，權力過于集中、決策過于專斷，導致企業對業主過分依賴。同時，企業內部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結構限制了企業的進一步發展。

6、創業型企業主的能力與意識滯后于事業的發展。