小超市的盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇小超市的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一次聽郎朗的音樂會是在新落成的國家大劇院。音樂會上高朋滿座，演出的反響也十分熱烈?？粗枧_上，自信滿滿的郎朗不斷地向觀眾席致敬，我想起了早年與郎朗齊名的另一位鋼琴演奏家——李云迪。

郎朗和李云迪，兩個同樣生于1982年的青年人，憑著天賦和勤奮成為具有世界影響力的鋼琴演奏家，但郎朗卻比李云迪更火更紅。在各種各樣的活動中，在電視廣告的屏幕里，在網絡的娛樂新聞里，總是能時不時見到郎朗。而李云迪，似乎許久不見，連長相都有些記憶模糊。說到中國鋼琴，幾乎所有人的第一反映都是：郎朗。

事實上，李云迪成名是在郎朗之前。2000年，18歲的李云迪就一舉拿下第十四屆肖邦國際鋼琴比賽金獎，成為肖邦賽事七十多年歷史中最年輕的金獎獲得者和第一個獲此殊榮的中國人。

而郎朗獲得最重要的獎項是在兩年之后。2002年，“伯恩斯坦藝術成就大獎”在德國漢堡舉行，郎朗是第一位得主也是該年唯一得主。

當然，他們自幼所獲的其他各種獎項舉不勝舉。

說句實話，對于大多數普通老百姓來說，分不太清楚哪個獎項更重要，也聽不出誰的演奏更藝術。那么，為什么同樣是青春逼人，同樣技藝超群的兩個英俊少年如今擁有的人氣卻相去甚遠呢？原因在于郎朗的營銷做得更好。

郎朗身后的團隊顯然更擅于包裝造勢，在宣傳上更積極——他們敢于早早亮出“國際鋼琴大師”的旗號；在演出上更勤快更頻繁——據說，郎朗一年的演出場次可達150場之多，而且是國內國外全世界的趕場；在機會把握上更主動——近年來央視直播的大型活動總是能見到郎朗的身影；在媒體炒作上也頗有心得——郎朗父親的一句話：“只有公主才配得上郎朗”，也不知是真是假，反正被媒體熱炒了一把，無形中又將郎朗的知名度提升了幾個百分點。

反觀李云迪，就顯得比較沉默，除了一些正式的藝術演出，很少看到有關他的報道。

市場永遠是現實的。郎朗早早就成為了勞力士、奧迪的形象代言人，在中國的電視屏幕里也以天才成功者的形象為奶粉做廣告。而李云迪呢？真的想不起來他在鋼琴之外的商業表現。

怕就怕那些商家們也想不起來，或者商家雖然想起來了，卻擔心消費者想不起來。

還是那個道理，再好的產品也要會營銷，做市場不能做無名英雄。營銷做得好不好，直接決定了產品的商業價值——你是誰并不重要，消費者認為你是誰才重要。

當然，藝術家的成就并不能單純用商業價值來衡量，對于郎朗和李云迪來說，現在評論誰優誰劣還為時過早，他們將來的路還長著呢。

約書亞貝爾是美國灸手可熱的音樂大師。他4歲開始學琴，14歲就與費城管弦樂團合作演出，之后曾在世界各地巡回演奏，被視為“同代中最好的小提琴家之一”。他曾為多部著名電影配樂，并因演奏奧斯卡名曲《紅色小提琴》而獲得過格萊美大獎。

貝爾的演出酬金平均每分鐘高達1000美元。他在華盛頓百年禮堂舉行演奏會時，演奏會的門票最低也要100美元一張，盡管如此，門票仍然銷售一空。

這位富有浪漫氣質的演奏家有一天突發奇想，要搞一次行為藝術。貝爾把自己裝扮成落魄的流浪漢，帶著他那把1713年制造、估值350萬美元的小提琴，在接近早上8時的繁忙時間，站在華盛頓朗方廣場地鐵站的垃圾桶旁開始演奏。

在43分鐘里，貝爾共演奏了6首古典名曲。但經過他面前的1097人當中，絕大多數人對他的悠揚樂韻置若罔聞，只有27人被吸引。但當中多數人聽了數秒之后就轉身而去，只有7人停下來欣賞了一分鐘左右。

更令貝爾泄氣的是，幾乎沒有人能認出他這位天天出現在電視雜志上的明星人物。

43分鐘表演結束后，沒有掌聲，只有32.17美元的可憐施舍。

這個真實的故事告訴我們：產品要賣出價，需要營造良好的營銷環境。同樣的音樂，在地鐵垃圾桶邊上和在華盛頓百年禮堂里聽起來感覺絕不會一樣。

篇2

關鍵詞：中小型 客戶 客戶關系管理 戰略

一、客戶關系管理概述

客戶關系管理是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續的過程，其內含是企業利用信息技術和互聯網技術實現對客戶的整合營銷，是以客戶為核心的企業營銷的技術實現和管理實現。

重視客戶關系管理可以有效拉近客戶與企業的關系，增加客戶對企業的依賴感，提高滿意度，培養忠誠度?？蛻絷P系管理可以及時發現顧客的新需求，以便企業做出最及時的反應，抓住潛在客戶，以增加對其競爭者的競爭優勢。

二、中小型超市的客戶關系需求

（一）中小型超市的經營特點

1、投資主體和所有制結構呈現多元化決定了中小型超市是以發展為重點。2、發展不平衡。中小型超市主要服務居民和學生，先將這部分區域發展成熟，形成規模優勢，并獲得良好的口碑，為之后發展奠定良好的基礎。3、中小型超市管理層級少，經營靈活，適應性強。

（二）中小型超市與大型超市的客戶關系管理的對比分析

中小型超市與大型超市雖然是統一零售形式，在經營上有很大的相似性，但由于規模、實力、聲譽、客戶對象等方面有很大的區別，因而在推行客戶關系管理方面也會有很大的差異性。中小型超市與大型超市進行客戶關系管理對比時，既具有優勢也具有劣勢：

優勢：由于中小型超市的客戶群相對穩定，更方便超市進行客戶關系管理。中小型超市結合自身的特點，可以簡單的利用一些現有的管理系統。

劣勢：與客戶溝通時不夠；信息技術過于單??；員工業務水平不足，很少做客戶的需求分析等。

所以，中小型超市在推行客戶關系管理時，要揚長避短，利用自身規模小，機制靈活，與目標客戶建立親密的聯系。充分發揮自身的優勢，努力將所推行的客戶關系管理達到效益最大化。

三、中小型超市客戶關系管理存在的問題

（一）客戶滿意的盲區

“客戶是上帝”被越來越多的企業所引用，但是，大部分超市尤其是中小型超市，往往很難做到真正將客戶當成上帝般對待。很多超市建立了投訴機制，這種做法只能是防止問題的擴散，避免再次發生。然而大多數客戶不會采取投訴的方法解決問題，而是直接不去這個超市，如何采用一些其它的方式消除客戶的不滿情緒，就顯得尤為重要。

（二）客戶檔案建立不及時

對于一個企業來說，客戶是發展的根本，而了解客戶的資料才能使企業在與客戶的交流中占據主動地位，現在的超市也越來越重視客戶資料的搜集以及客戶檔案的建立。但是一些中小型超市卻不能很好的建立客戶檔案，維護客戶信息。

（三）管理體系的缺失

中小型超市的管理人員多數是老員工，可能對產品非常熟悉，但是卻很少注重客戶管理。同時，中小型超市的管理人員流動幅度比較大，管理層變化較快，這導致不能形成一套完整的管理理念，無法真正規范超市的運營制度。

（四）先進設備的運用程度低

對于直接與顧客打交道的零售終端，采用先進的設備很重要。中小型超市一般對于設備的投入較小，甚至是一些收銀設備都是一些較為落后的，這直接導致收銀程序的繁瑣，顧客結賬時等待時間過長會對顧客的滿意度產生一定的影響。

四、中小型超市客戶戰略的實施

（一）企業在戰略上重視客戶關系管理

中小型超市必須定期檢查商品的貨源，保證商品的質量，以提供最優質的產品，這是客戶服務的基礎。同時，中小型超市的可以為客戶提供一些更為人性化的服務，如準備較多的購物籃，提供送貨服務，將超市分區等。中小型超市應對員工進行投訴處理方面的培訓，建立完整的檔案制度。在問題處理后，要對投訴的問題和解決方案進行整理歸檔，并進行相應的整改措施。

（二）建立完整的客戶檔案

中小型超市的客戶有供應商，有個人，也有團體。超市應對客戶進行分類整理。對于供應商，要了解公司的性質、市場競爭狀況及市場競爭能力等一系列的相關資料。對于團體，要建立專門的檔案，以便研究其需求和喜好。個人消費者的數量非常龐大，可以采用會員卡制度，這樣既可以了解顧客檔案，也可以對顧客的消費有一定的激勵作用?？蛻糍Y料收集后，要分析整理出完整、真實的客戶檔案，同時還必須進行動態管理。隨著社會迅速發展，客戶信息也不會一成不變，要時刻注意客戶的變化，收集最新的信息，更新客戶資料。

（三）建立完整的管理體系

中小型超市可以引進一些高素質管理人員來增加企業的活力，應定期對現在的管理人員進行培訓，增強他們對客戶關系管理這一理念的認識。應設計一套適合的服務模式，從員工的衣著到企業文化，形成一個統一的整體，在潛移默化中，增加客戶的滿意度，宣揚企業文化，提高客戶的忠誠度。

（四）適當加大投資

中小型超市所使用的后臺系統需要經常更新軟件以便大幅度提高工作效率。定期更新收銀機、空調、貨架等設備，能夠有效增加工作效率，提升購物環境的檔次，從細節方面提高客戶對超市的滿意度。

追求客戶滿意是一個持續進行的過程，中小型超市需要利用自身的優劣勢來對經營管理方面進行改進。只要結合自身優勢，抓住客戶的需求，真正做到為客戶所想，在發展的過程中，也要不斷思考自己的未來發展，在各大超市之間求生存、求突破，最終獲得穩步健康的發展。

參考文獻：

[1]李曉龍.我國中小超市發展思路探析.商場現代化[J]，2005

[2]吳清，劉嘉.客戶關系管理.復旦大學出版社，2008

篇3

關鍵詞：超市；費用；成本

20世紀90年代以來，超市類零售企業成了中國城市商品（特別是生活類商品）銷售的重要渠道，為繁榮經濟、便利民生發揮了重要作用。家樂福等外資零售商示范的經營和盈利模式，成了中國城市超市經營業態的模仿對象，構筑了零售商和供應商之間新的零供關系。然而這種新型的零供關系，對中國的廣大供應商、特別是中小或非強勢供應商有著重大的負面影響，直接導致了2006年17號商務部令《零售商供應商公平交易管理辦法》的頒布和實施。該辦法由商務部會同國家發展和改革委員會、公安部、國家稅務總局和國家工商行政管理總局，第一次正式以部門法規的形式約束零售商和供應商之間的交易規范和行為。該法規的頒布實施已一年有余，執行的效果并不令人滿意，使得超市零售企業不得不認真思考其生存的空間。本文分析的一家超市供應商面臨的經營成本使其不得不選擇其他的經營方式，具有樣本意義。

一、引言

本文分析的這家供應商主要加工銷售品牌農產品，品種單一，主要市場是武漢市，年銷售額超過2個億。其生產基地在離武漢市不遠的縣城，武漢有專門的銷售機構負責市場和銷售。在過去的幾年里，除主要銷售給直接的工業客戶外，它一直把超市作為一個重要的銷售渠道，通過武漢市主要的14家成規模的超市（集團）銷售其產品。主要經營模式有委托代銷、超市買斷經銷和出售給第三者在指定的超市銷售（具體數據見表1）。出售給第三者銷售的原因是這兩家超市總部不在武漢，店面不到10家，為了控制經營風險，把產品出售給別的經銷商，再進超市賣場銷售。

在這14家超市集團中，境外公司5家，中資9家，其中武漢本土超市6家，所有店面超過2000家，主要分布在武漢和湖北省二級城市。據統計，該公司產品由于在武漢有非常好的品牌知名度，在其選擇的超市銷售額超過一個億，但從2007年開始，一直在控制超市銷售規模，另建銷售渠道，2007年武漢超市的銷售業績是4500萬左右，所占份額不到整個銷售額的15%。

二、超市――供應商品牌建設的平臺

該公司傳統的銷售模式有兩種，直銷大型工業客戶作為生產原料和批發給經銷商向個人消費者出售。隨著超市業態的普及，該公司抓住這一契機，迅速地改變成品包裝，把武漢作為主要市場，通過前述的14家超市集團的數千家網絡門店銷售產品，不僅把自己的產品推廣到過去網絡無法達到的區域，還在提升品牌形象和管理水平上獲得了更多的好處。

（一）提升品牌形象

該公司這些年并沒有在媒體上投入太多的廣告，但是，通過超市銷售，其產品得以與同類一線品牌的產品貨架并列，無論價格和包裝，都跟同類產品不相上下，使產品迅速獲得消費者的認可，成為其主要消費市場武漢地區的知名品牌。

（二）提升管理水平

不可否認，武漢地區的外資超市在銷售貨品的管理水平上，特別是質量管理上有其獨到之處。為了有效地樹立品牌形象，增加超市和顧客的信任程度，該公司幾年來相繼通過了ISO9001、HACCP和ISO14000認證，充分保證了產品的產品質量，達到地提升了企業的管理水平。

三、超市的渠道成本使得供應商與超市保持距離

雖然14家主要超市集團提供了數千家的賣場渠道，近兩年來，該公司與超市的距離并沒有越走越近，零供關系卻越來越疏遠，因為超市銷售的渠道成本遠遠超出了該公司的負荷。由于該公司的產品是國家價格監控成品，因為近兩年來的生產成本上升，公司在超市的銷售價格卻又必須保持穩定，公司的產品缺乏提價空間的前提下，該公司在超市銷售的利潤水平非常不理想，瀕臨虧損的邊緣。

（一）超市扣點過高

該公司產品屬于快速消費品，每家超市在經常談判時，都要求代銷供貨價格不得高于同城其他同行超市，這樣實際上形成該商品在武漢市場是同一價格銷售。零售商為了保證自己的利益，要求該公司給其的供貨價格要保證8%-15%左右的毛利水平。更有甚者，甚至規定了毛利總額，如果達不到的話，直接按一定百分比扣減貨款。這樣該產品從原材料到超市零售價之間的利潤空間大部分被超市拿走。有些超市如果是經銷產品，其加價幅度更大。據調查，在某超市，某一包裝規格的產品，超市加價幅度達到35.2%。

（二）財務成本太高

超市除通過經銷產品獲得利潤外，還從占用供應商的款項獲得好處，增加了供應商的財務成本。14個超市集團中，除兩個通過中間商間接供貨外，其他都設置了不同時間的付款賬期。調查發現，這些付款期都沒有明確的起算時間，實際上多從對賬完成那天算起，這樣，從銷售商品進場那天算起，加上中途對賬的時間，實際賬期平均超過60天。幾乎所有超市都要求供應商留下一定數額的貨款作為保證金，無償占有到業務合作結束。

（三）超市巧立名目收費項目太多

按照商務部2006年17號令《零售商供應商公平交易管理辦法》的規定，商場超市不得巧立名目收取不合理的費用。但實際上，該公司為了在這14家超市銷售產品，除按照銷售價格（一般是供應商制定）給8%-15%的讓利供貨外，還要支付1%-4%的無條件年終返利。比較典型的收費如表2所示。表2是一家超市集團的收費項目表，收費項目達到17項。據調查，這些收費項目并沒有涵蓋全部收費，超市經常以各種名目要求供應商提供贊助。有些收費項目不但供應商業務員不清楚其具體包括的服務內容，連超市的業務人員都不清楚其細節，導致重復收費。如該公司2008年5月某超市的收費項目中，該超市在一個地級城市的超市門店遷址重新營業，就被收了開業推廣費500元和轉新店上架費450元。其實這種上架費就是明顯的重復收費項目，而且收取的費用遠遠超過超市實際發生的成本。

除了超市各種名目的收費項目外，各家超市幾乎把超市能開發出來收費的項目都發掘出來了，讓人嘆為觀止。表3是一家國際著名超市的部分收費項目，可以看到收費資源發揮到極致。

四、供應商的應對之策

不可否認，超市作為零售終端收取供應商的費用，表面上是轉移到供應商身上，本質上是顧客承擔了?？墒?，在超市向供應商收取的費用里面，確實有很多不合理的地方，實際上是超市把經營風險向供應商轉移的一種方式。這種轉移，一旦超出供應商的承受范圍，就會激化零供關系。在過去的幾年里，供應商聯合起來停止向超市供貨，自建銷售渠道的例子屢見不鮮。如上海的炒貨行業集體停止給家樂福供貨的糾紛，格力電器自建銷售渠道。

筆者調查的這家公司，在過去的一年里，僅在超市這一銷售渠道上，就負擔了高額的營銷成本。據統計，2007年，該公司通過超市渠道共銷售約4500萬的產品，發生銷售費用約占326萬，占比達到7.25%。其中超市各種固定和合同續簽方面的費用達到247.5萬，占銷售額的5.5%，占整個營銷費用的75.9%。這些費用，絕大部分都是與《零售商供應商公平交易管理辦法》相沖突的。因此，公司需要采取實際的營銷渠道戰略，拓展利潤空間。

（一）加大談判力度，減少收費項目和水平

事實上，超市規定的收費項目，很多都是談判項目，供應商如果對市場了解透徹，跟超市相關人員熟悉的話，有些收費項目是可以取消或者降低的。如該公司在2007年特別安排了10萬左右的招待預算。

（二）調整運作模式

為了增加利潤渠道，該公司還在物流配送上改進運作模式。針對有些超市對超市安排的配送加收配送商品金額2-4%的物流費用這種現象，該公司自己組建車隊和配送隊伍，安排絕大部分的市內配送業務。據統計，該公司自己安排配送的物流成本（包括運輸、裝卸和搬運），可以控制在銷售額的1%-2%水平，平均可以節約25%-50%的物流費用。

（三）自建營銷渠道

由于超市渠道銷售產品，除了支付8%-15%的價差外，還需支付超過7%的各種名目的營銷費用，因此該公司自2006年開始，把營銷的重心開始從超市轉移到之間營銷渠道。具體的做法就是，借助社會批發商的營銷渠道網絡，組建二級批發渠道，通過總經銷的方式向經銷商銷售產品，目前這種模式已經初見成效。

超市，作為我國經濟生活的新業態，在我國的商品銷售渠道中占有重要的地位。理論上講，零售商和供應商之間是應該相互合作、利益共享、風險共擔的供應鏈伙伴。但是，從筆者調查分析的這個真實供應商案例來看，零供關系還有很大的改進空間，事實上，由于超市運作的結構，超市和供應商之間并沒有建立和諧的商業合作關系。供應商在利用超市創建品牌，一旦品牌建立后，就會尋找更好的銷售渠道，除非零售超市改變自己的供應商政策和戰略。該供應商為新形勢下的零供關系樹立了一個新樣本。

參考文獻：