保險公司核心競爭力范文

導語：如何才能寫好一篇保險公司核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】核心競爭力創新能力營銷機制服務創新

一、保險公司核心競爭力的意義及特征

（一）保險公司核心競爭力的定義

所謂保險公司核心競爭力就是指保險公司在經營過程中形成的，蘊含于保險公司內質中的，在適應外部環境的變化和需求的基礎上，通過對其資源與能力要素的有效整合而形成的獨特的，能夠為保險公司自身和其客戶創造出價值，形成一系列特殊的集約的技能、組織學識并為保險公司帶來持續競爭優勢的能力。從定義不難看出保險公司核心競爭力有著豐富的內涵。

第一，保險公司核心競爭力的形成是在企業長期經營過程中形成的。第二，保險公司核心競爭力應強調資源與能力的轉換。第三，保險公司核心競爭力應強調獨特性與持續性的結合。第四，保險公司的核心競爭力是一個系統的能力體系。

（二）保險公司核心競爭力的特征

第一，價值性。保險公司的核心競爭力應當是有價值的，即它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。

第二，獨特性。保險公司的核心競爭力是保險公司在經營過程中形成的，蘊含于保險公司內質中的，在適應外部環境的變化和需求的基礎上，形成的一系列特殊的集約的技能和組織學識。

第三，延展性。保險公司核心競爭力是在企業經營管理活動中形成，在公司經營管理的內外環境發生變化時，核心競爭力還必須能夠不斷適應新的內、外環境的變化，在原有核心競爭力的基礎上，進一步衍生出一系列新的經營方式和服務方式。

（三）保險公司核心競爭力的構成要素

保險公司核心競爭力的構成要素與一般企業核心競爭力構成要素類似，但畢竟保險公司不同于一般的工商企業，它具有和一般企業不同的特點，如保險公司的產品是保險保障，此外保險公司的信用屬性、金融屬性和風險性也決定了保險公司核心競爭力的構成要素與一般企業不同，其構成要素主要包括幾個方面：第一，風險管理能力；第二，市場開拓能力；第三，險種研發能力；第四，組織學習能力。

二、增強核心競爭力的途徑

（一）增強產品創新能力

一是設計符合市場需求的新險種，充分發揮多年來積累的經驗優勢，集中具有專長的業務骨干，根據市場需要或潛在需求抓緊進行研究和開發，不斷推出適銷對路的新產品，如針對不同行業（銀行、證券、資產評估、建筑監理等），開發新型責任保險、具有保障外其它職能的分紅保險、萬能保險等新險種。

二是改造完善現有險種，在市場調研基礎上對具有發展潛力的一些效益險種，抓緊進行整合和包裝，建立起險種大超市，使之成為公司業務發展新的增長點。

三是結合各地承保業務重點，力求在個別重點行業建立起差異化的險種組合及費率檔次，如針對電力系統，可根據多年的承保理賠經驗，仔細分析，積極探索，進行險種優化組合。制定適合該行業購資率，形成獨具特色的競爭優勢。四是服務于西部大開發，積極開發適銷對路的保險產品。針對西部大開發的具體項目，要加強市場調查，進行專題研究，重點完善建筑、安裝工程險、保證保險、責任保險、信用保險、高速公路保險、消費貸款保險等險種，積極為西部大開發提供配套的保險服務。

（二）穩固和發展重點客戶

重點客戶是保險公司賴以生存和發展的堅實基礎，因此，建立和完善以重點客戶為核心的新型競爭機制，是保險公司提高核心競爭力的切入點。要建立“重點企業業務領導小組”，協調、組織、領導重點企業保險業務的全過程，并要明確主要責任人，指定專人跟蹤服務，要為已參加保險的大企業、大項目建立“企業檔案”，同時要建立大企業、大項目聯系走訪制度，定期或不定期上門拜訪，隨時掌握客戶對保險需求的變化及對保險公司的意見和建議，盡量滿足客戶的合理要求，提高保險公司的服務質量，將重點客戶逐步轉變為“忠實客戶”、“永久客戶”。

（三）打造高效、富有活力的營銷機制

營銷工作，是提高保險公司核心競爭力的重要內容，也是公司業務發展的又一個增長點，更是保險企業參與競爭不可缺少的組成部分。因此，要打造高效、富有活力的營銷機制，多渠道地發展業務。

首先是要建立層次清晰、形式多樣的營銷體系。同時要嘗試財險與人壽保險公司建立相互關系，實施交差銷售。另外，要逐步探索網絡銷售、電話銷售和門店銷售等高效率、低成本的營銷方式。

其次要優化險種結構，建立適應營銷險種體系。認真研究個人的風險保障需求，開發以個人財產損失風險和責任風險為對象的營銷產品，并推行定額保單，簡化投保手續，形成適合營銷形式的險種體系，使大量分散的業務能通過新的營銷渠道的方式推銷到千家萬戶。

（四）加強服務創新

保險服務必須擺正企業與客戶的關系，堅持以客戶為中心，以創客戶最大滿意度為第一追求，服務創新就是在創造客戶，創造客戶就是在創造市場。要樹立起“一切從客戶利益出發”的服務宗旨，站在客戶的角度制定服務措施。將服務貫穿于售前、售中、售后的全過程，實現“零投訴”。以盡職盡責的服務建立起忠誠客戶群，并通過其介紹爭取更多的新客戶。

一是要進行市場細分，提供承保差異化服務。在實際中有機地將標準設計與個別設計、標準服務與個別服務相結合，盡可能的滿足客戶的多樣化、特殊性需求，從而爭取更多的客戶，發展和壯大公司的實力。

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關鍵詞：非壽險業；核心競爭力；評價指標體系

一、構建非壽險企業核心競爭力評價指標體系

（一）非壽險企業核心競爭力評價指標選取原則

一是重要性原則。選取指標時應考慮對核心競爭力影響的重要性，即對核心競爭力的貢獻程度，做到所選指標個數不很多，但嚴格區分主次，取舍得當，突出直接反映企業核心競爭力的指標；二是可操作性原則。設置的指標體系必須適應環境和經濟發展水平，計算方法科學、操作簡單、資料易取得；三是科學性。要求設計的各指標必須概念確切、含義清楚、計算范圍明確，既能系統科學地反映保險公司核心競爭力的全貌，又能在某一方面提示對核心競爭力有重大影響的項目；四是可比性和相對穩定性。核心競爭力指標應在企業間普遍適用，其所涉及的經濟內容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應可比，同時為研究分析核心競爭力的發展變化情況，其指標前后時間不宜變化太大，具有相對穩定性；五是目的性原則。設計企業競爭力評價指標體系的目的在于，衡量企業競爭力的狀況，找出企業競爭力弱的原因所在，指出改善企業競爭力的手段和方法，最終增強企業的競爭實力；六是全面性原則。核心競爭力的評價應該充分考慮企業的顯在競爭力和潛在競爭力。不僅要反映企業競爭力的“硬”指標，還要考慮企業競爭力的“軟''''指標；七是定性與定量結合的原則。對定性的指標要明確其含義，并按照某種標準對其賦值，使其能夠恰如其分地反映指標的性質；

（二）非壽險企業核心競爭力評價指標體系

第一，定量指標。一是盈利能力指標。資產利潤率通常被用來衡量某一保險公司的盈利能力，是核心競爭力評價的重要指標。二是運營能力指標。只表明短期盈利能力，若評價持續盈利能力，還要看保費收益率和資金運用率。資本充足率反映了保險公司的抗風險能力。三是市場占有能力指標。市場集中度對保險企業競爭力有著巨大的影響作用，過高或過低競爭力都不強。赫芬達爾指數是衡量市場集中度的常用指標。四是償付能力指標。保險公司負債經營風險產品的特征，使得償付能力的高低決定了其能否保持可持續競爭力。五是信用級別指標。信用級別指標對保險公司的經營因素、財務因素和管理因素三個方面進行評級，通過檢驗保險公司產品創新能力、銷售能力、服務水平、管理效率等眾多指標，綜合反映保險公司的核心競爭力。

第二，定性指標。一是產業創新能力：在產品開發方面，中國的非壽險險種多年來一直停留在車險及第三者責任險、企財險、家財險等有形財產險種的經營上，而保證險、信用險等無形利益險種處于較低的水平。二是企業管理能力：法人治理機制是核心競爭力評價的關鍵指標。三是合理的股權結構有利于實現公司的有效治理和股東利益的最大化。四是人力資源是一切資源中最重要的資源，是未來經濟持續增長的核心。五是銷售和服務能力。

二、中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）運營的比較

中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）在組織架構、產品開發、市場運作、培訓、監控體系、薪酬和激勵制度等方面具有較大差距。同時根據標準普爾報告顯示，近年人保財險的承保表現有所轉弱，目前公司的承保表現一般。人保財險的整體利潤率低于平均水平，過去五年的收入回報率（不包括已實現的投資收益）為2%至4%。人保財險的投資趨向屬保守，但其投資資產素質較國際平均水平為低。2004年人保財險的總投資收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公開招股后，人保財險的資產負債狀況得到顯著的改善。2004年底，該公司的股東資金總額為165億元人民幣，在首次公開招股前則為100億元人民幣。盡管在2004年由于高增長而未能令公司的資本充足率相應提高，但與其首次公開招股前偏弱的狀況相比，其資本充足率已提高至較穩當的水平。這可反映于該公司2004年底的股東資金與凈保費收入比率雖然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但與2002年底的27.7%相比已有改善。隨著索賠模式的改變，人保財險可能需要以較資產增長為快的步伐擴大其理賠準備金規模，這將對該公司中期的整體利潤率和資本充足率構成壓力。PICC在目前我國保險市場上具有代表性，從以上比較中，我們可以看出PICC與AIG競爭力的差距，因此，要想在今后的國內外競爭中立于不敗之地，提高核心競爭力迫在眉睫。

、培育我國非壽險企業核心競爭力的對策建議

通過中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）的運營比較，可以看出制約我國非壽險業核心競爭力形成的瓶頸，我們可以從以下幾個方面培育我國非壽險公司的核心競爭力：

第一，鼓勵非壽險企業走專業化道路。促進市場主體走專業化道路是綜合性經營的必要條件，是提升我國非壽險核心競爭力的關鍵。從優化非壽險市場結構出發，應當注重培育和發展一批專業性的保險市場主體，大力促進管理人才、核心技能和產品服務的專業化。一是積極引導市場主體像專業化發展。在我國保險市場現有的市場格局下，應該培養各市場主體的專業化特色優勢，注重在專業領域培育技術實力。二是根據結構調整和細分市場的需要，在市場準入方面給予政策傾斜，繼續鼓勵發展一批專業性的財產保險公司。三是推進非壽險產業價值鏈不同環節的專業化，發展一批保險資產管理公司、理賠公司、客服公司等中介主體，用市場交易取代內部分工，使市場主體更加關注專業化經營，增強行業競爭力。

第二，加強信息化建設。繼續推進業務運營系統的重構、整合和改造，建設核心業務系統、數據倉庫、渠道系統、交換系統、財務系統等多個系統；加快數據集中的步伐，以數據倉庫為基礎，借助OLAP、數據挖掘、模型庫等工具，形成相應的管理信息系統，提供多種形式的決策支持和分析，尤其是增強市場分析、客戶分析、財務分析、風險分析等多種分析手段，加強信息技術在保險業風險管理、決策支持中的應用，帶動企業組織架構按照信息化流程進行調整，提高保險經營管理水平，提升核心競爭力。

第三，完善資金運用體系。一是改善資金運用環境。推動資本市場改革，促進資本市場健康發展；拓展債券市場，進一步為保險資金運用開拓新的空間。二是加強保險資金運用監管；加強對財險公司資產負債匹配的監管；加強對保險公司和保險資產管理公司內控的監管；完善監管手段。三是開放中長期投資項目。從我國目前保險資金運用的情況來看，由于比較缺乏具有穩定回報率的中長期投資項目，致使無論資金來源何處、期限長短，大多用于短期投資。開放投資期限較長的大型基礎設施建設項目，允許保險資金參與基礎設施產業投資。

第四，改善非壽險企業公司治理結構。一是優化股權結構是完善公司治理的堅實基礎。優化股權結構的主要途徑是通過多遠化方式進行融資，在優化股權結構、增資擴股的過程中，要謹慎選擇保險公司的戰略投資者，要選擇那些勢力雄厚、對保險公司業務經營能夠產生協同價值、長期穩定的戰略投資者。二是加強董事會制度建設是完善保險公司治理機構的關鍵環節。三是加強保險公司競爭性經理人市場的培育是完善治理結構的重要外部條件。四是加強保險公司內部的合規性制度建設是完善公司治理結構的內部約束機制。五是明確公司監事會定位，充分發揮其監督職能。六是通過采用集團控股的組織模式來提高民族保險業的核心競爭力是一種可取的有效途徑。

第五，完善人才激勵與約束機制。是否擁有高素質、高能力的人才已成為決定核心競爭力的關鍵要素之一。要留住人才，必須激勵與約束并行。一是激勵措施：采取績效工資制；安排職業培訓和晉升機會；創造以人為本的企業文化。二是約束措施：福利待遇的約束；培訓和晉升機會的約束；勞動合同的約束。

參考文獻：

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關鍵詞:保險服務創新 服務理念創新 服務文化創新

中圖分類號:F840.31文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)03-202-02

早在20世紀80年代,國外就開始對保險服務質量進行深入廣泛地研究。早期的研究集中在服務營銷領域,后來逐步擴展到服務作業、人力資源管理等相關領域,呈現出多學科交叉研究的特點。經過20多年的研究,國外已形成比較完善的理論體系。由于我國經濟和保險業的發展現狀,國內對于保險服務質量、服務創新的研究是近幾年提出來的,與發達國家相比,無論在理論發展還是具體實踐都存在著很大的差距。為此,本文就圍繞保險服務創新進行研究。

一、保險服務創新是市場發展的必然選擇

從國內保險業務恢復以來,我國保險業經歷了顯著的變化,主要表現在保險業務的快速擴張。過去20多年,保險業以年平均30%以上的速度超常規發展,遠遠超過國民經濟9.8%左右的年均增長率。保險,從一個鮮為人知的名詞,逐漸走入尋常百姓家,成為人們生活中不可缺少的一部分。在長達20多年的拓荒時期里,保險業務的多少不僅決定著保險公司的存亡,也決定著保險從業人員的勝負。因而保險多采取“數量擴張型”的發展戰略,采用人海戰術,跑馬圈地。這種戰略在保險業特定的發展階段有其存在的必要性和合理性。然而,這種粗放式經營的顯著特征是:重規模,輕效益;重展業,輕管理;重業務,輕服務。這樣的戰略雖有一時之功,卻絕非長久之計。

從國內、國際市場環境變化看,中國保險市場的競爭空前激烈。保險公司如何能夠立于不敗之地呢?國際上公認,只有具備了核心競爭力的保險公司才能夠持續地發展與壯大。所謂保險公司核心競爭力是指保險公司能夠經受國內和國際競爭考驗的具有明顯競爭優勢、擴展應用潛力和競爭對手難以模仿的整合各種資源的能力。保險公司的核心競爭力是以知識、技術和服務為基礎的不斷創新能力在保險公司的具體應用。一般來講,保險公司核心競爭力主要包括:創新能力、償付能力、風險管理能力、資產管理能力、戰略規劃能力、長期增長能力以及保險企業文化等方面。而保險行業是典型的服務行業,這種行業的特點以及激烈的競爭環境和消費者期望的提高,客觀上決定了保險服務創新能力成為保險公司核心競爭力中最關鍵的因素。服務創新能力是一個保險公司獨有的,其它保險公司不易復制的一種可持續發展的能力。

從現代營銷理論看,保險企業要生存發展就必須有利潤推動,而利潤的唯一來源是對保險產品有消費需求的客戶?？蛻暨x擇保險消費的關鍵因素是保險公司的保險服務。具體講,保險服務實際上是保險公司愛心、誠心、關心、耐心的奉獻過程,是與客戶相互信任的新型親情關系的建立過程,顯然只有提高保險服務質量,才能留住老客戶,才能通過老客戶對保險公司及其產品的口碑形成派生新客戶的效應,依次實現市場份額的長期鞏固和擴展,最終享有長盛不衰的利潤之泉。

綜上所述,保險服務創新是市場發展的必然選擇,也是唯一選擇。

二、保險服務創新能力是公司核心競爭力中的關鍵因素

保險服務創新是市場競爭的需要,是增強保險企業核心競爭力的重要手段,是市場發展的必然要求。保險公司要在保險市場上占有一席之地,首先應該打造自己獨特的服務理念,以服務贏得客戶。

(一)保險服務創新的定義

保險服務創新是指保險公司通過強化服務觀念和服務管理,優化服務手段和服務產品,轉變服務方式,借此提升服務能力和服務質量,樹立保險公司的社會形象,增強競爭力的一種行為。主要包括服務理念創新、服務手段創新、服務內容創新。對于保險公司來說,創新不僅是公司興旺發達的不竭動力,也是保險服務的一個永恒的主題。

(二)保險服務創新的客觀必然性

保險服務創新是保險企業保持競爭力的關鍵所在,也是保險企業發展的必然要求。

1.保險服務創新是市場競爭的需要。我國保險業的市場集中程度逐年下降,市場主體快速增加,市場競爭由低級的價格競爭開始向營銷方式、異質產品、增值服務等多種手段轉變。只有通過服務創新才能擺脫對單一價格競爭的依賴,走向又好又快的良性發展軌道。

2.保險服務創新是增強公司核心競爭力的重要手段。保險屬特殊服務行業,較一般商品服務屬性更強,保險人與被保險人之間的主要關系,就是服務與被服務的關系,服務貫穿于整個活動的全過程,是保險的生命。服務質量、服務水平的高低優劣,直接影響和決定了公司的生存和發展。新的形勢下,保險服務創新已成為各保險公司提高核心競爭能力的重要手段。誰能提供獨具特色的、優質的、全面的服務,誰就會最大限度地贏得市場。

3.保險服務創新是保險市場發展的必然要求。由于國內保險市場還不健全,各種不正當競爭、違規經營的現象還時有發生,不利于整個保險市場的健康發展。隨著法律法規的不斷健全和監管力度的不斷加強,保險市場正在逐步走向規范,保險主體只有通過服務創新才能參與市場競爭,這是保險業走向成熟的表現,是保險業發展的必然過程。

三、我國保險公司服務創新能力的發展現狀及成因分析

(一)服務創新能力的發展現狀

近年來,雖然我國保險企業無論在規模上、管理質量上都處于跨越式發展時期,但在服務創新方面可以說依然處于發展的初級階段。

1.保險服務意識不到位。雖然各保險主體都認識到服務在競爭中的重要性,但包括管理人員在內的一大部分從業人員,依然沒有把以客戶為中心內化保險服務為意識。其次,由于體制、思維習慣、考核導向等多種因素,服務理念還沒有真正深入人心。服務創新也缺乏內在動力。

2.保險服務過程不連貫。保險服務也是一個系統工程,貫穿于業務的全過程,但目前存在重保前服務不重售后服務,重公關力度不重服務質量,重眼前利益不重長遠社會效應。即使有創新也不能貫穿始終。

3.保險服務手段單一。在服務手段上,以延續現有的做法為主,服務手段少,技術含量低,遠不能提供多層次、寬領域、內容豐富、技術先進的保險服務,與現代保險業的要求相比,還有很大差距。

(二)服務創新能力不足的成因分析

保險業服務創新能力發展滯后,主要有以下制約因素:

1.服務理念創新不足。近年來,在保險經營的理論和實踐上,我國取得了很大的發展,但是整個保險業的服務創新只是一種口號,而沒有形成具體的實際行動,只是量的變化,沒有形成質的飛躍。保險公司對于保險服務創新在競爭中的地位認識不足;各保險主體更加熱衷于追逐短期的規模和效益,缺乏提高核心競爭能力的長遠規劃;公司內部沒有創建系統的服務創新體系,在機制上缺乏服務創新的能力。這歸根到底是源于服務創新理念的滯后。

2.服務創新的投入不足。服務創新需要大量的投入,包括資金、人力等各種資源的額外配置。目前,整個保險業對服務創新無論在投入比例上還是規模上都嚴重不足,服務創新與業務規模的快速發展不相匹配。

3.保險公司的人才不足。我國保險業的人才相對于保險業的發展嚴重不足。這與整個保險業在相當長一段時期沒有足夠重視后備人才的培養有關,尤其是高精尖的人才成為保險業務的稀缺資源。服務創新沒有相應的人力資源做保障,自然成為無源之水,無本之木。

四、提高保險服務創新能力的途徑及應采取的措施

當前,保險服務創新應著重實現從傳統服務向現代服務的跨越。即由被動服務轉向主動服務,由功能服務延伸到心理服務,由單向服務轉變為人性化的立體服務,由基礎服務延伸到知識服務,由粗放化服務轉變為精細化的品牌服務,創建系統的服務創新體系,構筑保險企業獨特的服務文化。為此,要做到服務理念創新、服務手段創新、服務內容創新。

(一)服務理念創新

1.創建一整套全新的保險服務文化。企業服務文化是企業文化的一個重要組成部分,而對保險公司來講,它應是企業文化中最核心的部分。創建保險服務文化,就是把保險企業文化中的這一核心內容給予特殊的關注,通過有意識地投入、培育、提煉、積累、引發和塑造體現企業自身優質服務特點的文化和精神,以此有效地激勵、規范、約束、協調每個員工的服務思想和行為。對于公司管理機構要把支持優質服務作為頭等重要的工作。創建服務文化不只是培訓第一線接觸客戶的展業人員的微笑服務,而是讓整個企業全方位地參與,讓服務理念內化到每一個員工的內心,成為每個員工基本的行為準則和價值取向。

2.培育以客戶為中心的服務理念。服務競爭是以提高顧客對保險產品滿意程度為目的而展開的市場競爭。服務競爭的實質是服務理念的競爭,是以服務為導向的企業文化的必然反映。因此要提高被保險人對服務的滿意度,就意味著一切要從被保險人的實際需要出發,盡可能地滿足顧客的理性要求。服務競爭不僅是無條件的,而且也是無止境的。比如:海爾集團在全國率先推出了國際星級一條龍服務,開創了中國家電行業全程優質服務的先河。海爾集團售前本著“參與化”的原則,通過感情交流與溝通,了解用戶的潛在需求;售中本著“方便化”的原則,通過全方位咨詢引導,提供符合顧客期望的“高、新、全”的產品;售后本著“及時化”的原則,通過國際星級服務消除用戶的一切煩惱,并通過用戶回訪不斷征求意見。海爾集團的服務理念和舉措也為我國企業的服務競爭提供了光輝的典范。

保險企業要在日常的經營過程中的各個環節引導員工增強服務意識。將員工的特長和精力投向顧客、產品、服務和效率上,這是令企業持續成功的主要因素。每一位員工都要具備處理顧客抱怨的基本功,同時將顧客抱怨化為積極改進工作的動力。保險企業的考核指標往往是最直接、最有效的價值傳導途徑。保險企業應在經營指標體系中將企業的持續發展能力作為重要指標,引導企業在各層面進行服務創新,建立服務體系,提高服務質量。

3.把服務創新擺在企業發展的戰略位置。保險公司要在戰略上重視服務創新;在資源分配上要對服務創新、提高服務質量有足夠的保障;在財力人力上有足夠的支持。服務創新是一個系統工程,不能以點蓋面。要貫穿于整個業務流程和各個環節,從上到下和從內到外,在觀念上和實踐中持續不斷地深入推進服務創新。

(二)服務手段創新

服務手段創新包括幾個方面:一是觀念創新,不僅要認真研究客戶的需求,不斷擴大服務內涵,還要依托本身的專業優勢,主動引導客戶的需求。二是服務方式上創新,對為公司作出較大貢獻的黃金客戶,推行客戶經理制,為他們提供“一對一”的超值服務,實現客戶利益和公司利潤最大化的雙贏。三是技術上創新,充分發揮保險公司在風險管理方面的技術優勢,在常規服務之外,要充分發揮自身優勢,積極向客戶提供風險咨詢、風險管理、風險評估、法律顧問等高附加值服務。發揮保險公司在防災防損的經驗優勢,真正發揮保險公司管理、防范風險,服務安全生產的職能。四是流程上創新,不斷優化流程,配合加強內控措施,盡量簡化流程,提高服務效率和服務質量,最大可能地方便客戶。五是產品上創新,要在差異化產品和服務上,多下功夫,多為客戶提供一些競爭對手所沒有的個性化產品和個性化服務,做到“人無我有,人有我優,人優我精,人精我新”,使保險服務的方式更具延伸性、開放性,以滿足不同層次、不同類型的個性化保險服務要求。

(三)監督機制創新

服務工作能否在業內始終保持高質量,持續提高創新能力,取決于是否建立一套有效的、硬性的、內外兼容并開放的監督考核機制。通過建立監督考核機制,促使快速提升服務水平,使基本服務客戶滿意率達到100%,延伸服務、增值服務扎實而穩步推進,服務水平不斷提升,企業的競爭能力不斷提高。

縱觀中外保險業發展的歷史,可以說沒有保險服務的創新,就沒有保險企業核心競爭力的提升。整個保險業的發展史就是一部服務創新的歷史。保險業的每項重大發展可以說都離不開保險服務能力的提升、保險服務的創新。隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展,保險市場的競爭更趨激烈,這就要求保險公司,特別是中資保險公司必須借鑒國外保險業的保險服務創新成果,大力推進保險服務的創新。在未來的競爭中,誰的保險服務創新能力強,且能及時轉化成生產力,誰的競爭力就強,就能在競爭中立于不敗之地。現在,就需要不斷提高保險公司的服務創新能力,從而鑄就保險業明天的輝煌。

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一說到外包，人們很自然地會想到軟件外包和業務外包，想到以印度為代表的外包行業和熱衷于外包的美國跨國企業。事實上這只是勞動力外包的典型代表，勞動力外包實際上是狹義和最初級、利潤最低的外包，因為外包商出賣的是勞動力，沒有規模經濟，而且持續上漲的單位勞動力成本會使利潤下降，目前華爾街賦予外包企業的市盈利率是個泡沫，這個泡沫會隨著下一浪企業將業務重新內收而破滅。真正永久性的改變產業結構是替代功能的產品化的實現，舉一些例子，獨立芯片組廠商的出現（ATI/Nvidia），甚至Logitech這種做鼠標起家的廠商的崛起，都是另一種形式的“外包”。

規模經濟劃定了一條線。沒有人做賠本兒的買賣，只有在外包商的單位服務成本遠遠低于被外包企業的內供成本的情況下，而且外包效率和服務效果相當甚至更好的情況下，買賣雙方才有動力發生交易，這也是為什么互聯網服務能夠大行其道的原因:便宜的勞動力、幾乎沒有可變成本的互聯網架構、先進技術帶來的高效率，讓買方幾乎不用考慮就簽約。典型的例子是信息類服務的互聯網。

成本和利潤的空間和企業內部功能的變化也制約了雙方的底線，例如目前有很多為保險公司做數據輸入和索賠客服的外包商，乍一看，擴充得很快，但是一旦保險公司的利潤結構和功能結構發生變化，比如說是當保險公司在競爭異常激烈的情況下將客服也作為銷售渠道的時候，既成為利潤中心而不是簡單的成本中心時，保險公司就會考慮收回這部分的業務。

企業核心競爭力決定了外包的邊界。業界有一種說法，企業應該只做和核心競爭力相關的功能而將其他一律外包。理論上講企業應該越來越小，因為全外包了，但實際上并不是這樣，跨國企業、混業經營的企業越來越多，企業規模越來越大。很多企業自20世紀90年代初就開始反反復復地外包、內包，季報很漂亮，但盈利沒有實質性的改善。原因是企業核心和非核心競爭力的定義在不斷變化，其外包行為也在不斷變化，這種變化會對外包服務企業造成巨大的資源浪費和業務中斷。

企業的核心競爭力很多時候是不能量化的，因為企業的核心資產是人、是智慧，而不是廠房和機器，很多企業在做外包決定時為這種機械式的切割策略付出了慘痛的代價。競爭的壓力不單只改變了外包企業（甲方）的行為，也改變了外包服務企業（乙方）的市場策略，雙方的博弈促使這個平衡點在不斷飄移。在新興市場和快速發展的行業，勞動力業務外包是沒有意義的，因為成本低廉和產業格局的快速變化不足以使外包業務雙方達成一個可持續的交易模式和規模經濟的效應。

篇5

關鍵詞:層次分析法;數據包絡法;因子分析法

隨著我國保險市場的開放和保險公司數量的增加以及保險行業資本的累積,保險業的競爭程度不斷升級;而且,越來越多的專家、學者開始關注保險競爭力問題。一時間各種文獻、專著層出不窮,但是目前國內在對保險公司競爭力的研究上有兩大思路尚未明確,致使研究中出現了一些層次界定不清、方法使用不當等問題。首先,對于我國保險行業競爭力研究的范疇和層次并沒有明確,產業層面的競爭力研究和公司層面的競爭力研究等領域區分并不明確。其次,大多數研究是從定性分析的角度進行的,并沒有系統地從定量分析的角度研究我國保險行業和保險企業的競爭力。保險競爭力可以分為多個層次,例如不同國家保險行業層面的競爭力、企業層面上保險公司的競爭力、同一保險公司下屬各分支機構的競爭力等等。同樣,用來研究競爭力的方法也很多,例如層次分析法、因子分析法、數據包絡法等等。從理論上講,可以使用各種方法來研究各個層次的保險競爭力;但若方法選擇得當,既可以減少研究內容,又可以提高解釋能力。因此,本文試從保險競爭力研究方法角度,系統梳理不同層次保險企業競爭力的研究模式,以期從方法論的角度對我國保險競爭力理論和實證研究有所裨益。

在我國對保險競爭力的研究中,可以發現已有的研究文獻具有如下特點:一是研究層次主要集中在我國保險公司總公司層面上,而且早期的文獻并不對產、壽險進行區分;二是以定性分析為主,定量分析即使出現也僅僅是為了分析方便而列舉數據,缺乏對數據的進一步統計或計量分析;三是缺乏數據分析的結論往往過于武斷并缺乏說服力。

在研究保險競爭力的時候,我們可以認為保險競爭是指不同的保險經濟實體,為了各自的經濟利益,在保險市場上互相爭奪勝利的一種活動。保險競爭力可以理解為一個保險行為主體與其他保險行為主體競爭保險資源的能力。它既指某一保險產品的競爭力,也指某一保險公司(分支機構)的競爭力,還指保險行業的競爭力和保險業的國際競爭力。[1]除此之外,保險業競爭力還可以認為是一國保險業在開放的市場經濟條件下,經受國內及國際保險競爭考驗的能提供保險服務產品的經濟能力。[2]3結合上述觀點和我國保險業的實際,本文將保險競爭力從層次上劃分為保險產業競爭力、保險企業競爭力和保險公司分支機構競爭力三大類。

一、評價保險產業競爭力的方法

我國學者從保險產業層面研究保險競爭力的文獻很多,現將有代表性的概括如下:裴光(2002)總結了二十多年來我國保險業從壟斷走向競爭的發展之路,把我國保險業放置于我國宏觀經濟及世界保險業發展之中,對我國保險業競爭力問題進行了深入的思考;[2]1-26呂宙(2004)則從行業發展的戰略選擇角度進行了研究;[3]石心武(2004)研究了開放條件下的保險業競爭力;[4]林江(2005)對引入外資對我國保險產業組織的影響;[5]方芳(2005)對我國保險業的對外開放和競爭力進行了分析。[6]這些研究雖然對我國保險業競爭力從理論和實踐上進行了很好的探討,但也存在著不足:這些研究主要集中在我國保險業綜合和未來規劃的層面上,對于當前局面的評價以及如何從當前的競爭力水平發展到更好的水平等問題關注較少。

1.保險產業競爭力研究方法的確定

對國家保險業層面上的競爭力評價,層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)是最適合應用的;它被用于確定各指標的權重。

層次分析法是20世紀70年代中期由美國著名運籌學家薩蒂(Saaty)提出的。這是一種依據序標度,將系統因素按支配關系分組以形成有序的遞階層次結構,通過兩兩比較判斷方式以確定每一層次中因素的相對重要性;然后在遞階層次結構內進行合成,以得到決策因素相對于目標的重要性總順序,從而為決策提供確定性判據的方法。AHP法本質上是一種決策思維方法,整個過程體現了人的決策思維的基本特征,即分解、判斷與綜合,便于決策者之間彼此溝通,是一種十分有效的系統分析方法。它既采用具有適應環境變化的靈活性的“相對標度”,同時又充分利用了專家的經驗和判斷,并能對其誤差做出估計。在層次分析法中,比例標度①采用1~9之間的整數及其倒數。用比例標度測量的結果表示為正互反判斷矩陣,因而這個矩陣也可以看作是這組元素在此屬性下的測度(見表1)。

資料來源:根據張躍進主編《定量分析方法》(中國人民大學出版社,2002年8月)和風笑天著《社會學研究方法》(中國人民大學出版社,2001年3月)中的相關內容整理。

2.保險產業競爭力研究指標的選擇

首先,保險公司的數量是一國保險市場競爭情況的重要體現。擁有較多的市場主體則市場行為更為規范,保險市場體系更為完善,消費者的利益可以得到更好的維護與保障。但是,一國所擁有的保險公司數量也僅僅是反映一國保險業競爭力的一個不完全因素,即它所反映的是一國保險業競爭力的一些側面問題,而不是全部。其次,選擇費用支出占凈保費比例這一指標來反映一國保險業所投入費用和產生效果的比較。第三,由于保險市場上再保險扮演著極其重要的角色,可以選用一國保險業的分出保費占全部保費的比例作為再保險的指標。第四,一國的保費收入既反映了其在本國的保險發展情況,同時也反映了其在國際保險市場上的相對份額。但是,這一指標在選取的時候其計量單位并不統一,因此用在這里并不妥,最終使用保費收入增長率這一相對指標來反映保費情況。最后,鑒于上述相似的考慮,選擇賠付率這一指標來反映一國保險業賠付方面的產出情況。在確定上述有關指標后,就可以應用AHP法對這些指標的權重予以計算,之后進行加權并求出各國保險業的競爭力得分;在此基礎上,可以進行對比和研究,并根據權重的大小對不同的指標給予不同的關注。

二、評價保險企業競爭力的方法

研究我國保險企業層面的競爭力文獻主要有:劉子操(2005)從保險企業的角度研究了保險競爭力的培育;[7]林玉良(2002)提出,對于中國人保來說,市場化是提升其競爭力的關鍵;[8]唐運祥(2002)認為,加快內地保險產業結構調整及實施人才戰略是提高我國保險業競爭力的關鍵因素;[9]錢紅等(2002)強調,應從保險公司的市場進入能力、聲譽相關能力、功能相關能力、可靠保障能力四方面來培育我國保險公司競爭力;[10]顧鋒、周甜(2002)認為,誠信是保險公司發展的核心競爭力。[11]

1.保險企業層面競爭力研究方法的確定

在保險公司競爭力評價中,決策者及評價者并不僅僅滿足于對保險公司的綜合競爭力或其組成要素進行排序,還想通過評價活動得到一些對決策有用的信息,如提升企業的競爭力應改進哪些環節以及改進程度如何等。數據包絡方法(DataEnvelopmentAnalysis,DEA)在分析保險公司的效率時不必借助于參數假設,而且可以大體上將保險公司區分為有效率的和無效率的兩種;它既有評價排序功能,又有提供決策信息的功能。因此在保險公司總公司層面的競爭力分析中,我們選用了數據包絡方法進行分析。

2.DEA分析指標的選取

國外研究保險公司競爭力的經典文獻,主要是通過相對效率和計量經濟學中的多元回歸來進行的。首先,有學者研究了保險公司的組織形式對于經營效率的影響,如Cummins等(1999);[12]Cummins,Tennyson和Weiss(1999)還研究了保險公司兼并和合并對于公司效率的影響。[13]其次,Cummins和Weiss(1993)應用計量方法探討了美國財險公司的競爭力;[14]Yuengert(1993)運用混合正態伽馬誤差模型研究了美國壽險公司的競爭力。[15]

我國學者應用DEA評估方法研究保險公司也有過一些探索,但也存在一些問題,其中比較大的分歧集中在對保險公司投入和產出指標的選取上?，F有文獻大致從兩個角度來研究保險公司的投入和產出。趙旭(2003)和李心丹等(2003)雖然都沒有區分產、壽險,但他們最大的不同在于對保險公司產出的理解是單產出的還是多產出的。[16-17]侯晉等(2004)和施嵐(2005)采用數據包絡方法與回歸方法相結合的思路,對我國財險公司進行了研究。[18-19]現將上述四篇中文文獻的投入和產出指標概括在表2中。此外,還有些研究將數據包絡方法作為工具,以研究保險企業的競爭力與規模效率的關系,如李陳華、張偉(2005)使用數據包絡方法研究了規模不經濟情況在中國保險業更具有一般性,但在一定程度上會受到其他因素的影響。[20]

本文認為,保險公司的生產過程是一種多產出的生產過程,在這一點上與李心丹、侯晉的研究相似。但是本文與李心丹一文最大的不同或者說創新,在于將保險公司的產出又進行了擴展;不但是一種多產出的生產,更是一種具有外部性產品的生產,即保險產品公共品屬性的特點被我們予以了考慮。這一新思路反映在DEA方法的操作上,就是在產出中新增一項產出指標——社會貢獻。如果說將用于實物生產效率研究的DEA方法運用于金融保險業是一種創新,那么通過該方法多產出的特點,將保險公司的產出從金融產品層面擴充到公共產品層面也可以說是一種創新。

在投入指標的選擇上,本文在勞動和資本的選擇上沿襲了之前的文獻。不過,對資本的選擇與國內研究相似,采用了固定資產一項;但對勞動的選擇則并沒有將原工人數作為一項指標,而是采用了營業費用作為綜合衡量人員勞動力投入的指標。特別是在壽險業,引入了傭金支出一項來強化勞動的作用。考慮到轉型期中國經濟和中國保險市場具有的特殊性,其中重要一點就是路徑依賴作用和鎖定效果明顯,因此在本文中,引入實收資本的概念作為各家保險公司對初始稟賦的衡量。

本文從保險公司經營的特殊性角度來定義產出。首先是經濟保障和補償的職能。商業保險公司的存在就是為了平滑不確定時間為人們生活帶來的影響,因此將賠款作為產出指標是合理的。其次是保險業負債經營。為了保持其經營的持續性和穩定性,需要一定的準備金來滿足日常和未來的需要,因此準備金一項也可以納入產出項目。有文章認為,可將兩者的和作為產出,我們認為這是不合適的。因為賠款和準備金盡管都是與給付密切相關的,但是兩者代表了不同的含義——已經發生的和尚未發生的;正是不確定性本身決定了這兩者并不能加總作為一項產出指標。最后,財險公司和壽險公司在產出指標選取中,最后一項是不同的,因為財險公司面臨的競爭更加激烈,承保業務很多并不賺錢,因此實現的利潤水平對財險公司就顯得至關重要;壽險公司長期經營,為了平滑經濟周期、通貨膨脹以及其他一些突發事件的影響,必須通過投資收益來增加自身實力。

通過研究和數據資料,我們認為保險公司的投入可以包括營業費用、實收資本和盈余,產出可以包括賠付、準備金、投資以及社會貢獻。由于財險行業和壽險行業的異質性,我們在表3中分別概括二者的投入和產出。

三、評價保險公司分支機構的方法

保險企業是一種提供金融商品特殊服務的企業,鑒于保險企業在經營中存在的很多特殊性質(江生忠、邵全權,2005),[21]使用一般研究方法對其進行研究可能會產生不必要的偏差。因此在研究其價值實現的關鍵環節——分支機構的過程中,更是要注意評價方法的選擇。本領域的研究目前較少,不同的保險公司結合自身的需要,有一套相對簡單的分支機構評價體系,但缺乏理論性、科學性和系統性。需要指出的是,保險公司分支機構的競爭力又可以按照公司和地區分為兩個層次。首先,一家保險公司系統內部具有很多分公司,這些分支機構是一個研究領域;其次,在某一個具體的城市,很多保險公司都會設置分支機構開展業務,因而在一個特定的地域范圍內又形成了一個研究領域。本文提出的方法適用于上述領域。

1.方法的選擇

評價企業經營的方法很多,由于保險公司分支機構的特殊性,DEA方法盡管在研究總公司層面的競爭力方面具有重要的意義并效果相當好,但是由于保險公司分支機構與總公司之間的密切聯系,投入產出從概念上存在一定的界定困難。而因子分析方法(FactorAnalysis,FA)對于研究分支機構層面的競爭力具有得天獨厚的優勢:首先,因子分析方法可以引入很多變量,這對于經營瑣碎的分支機構來說可以更加全面地考察其競爭力影響因素。其次,因子分析的強項是通過降維達到分類和排名,這樣可以將分支機構需要考慮的幾十項因素簡化為幾項因素,便于抓住主要矛盾。再者,因子分析方法十分方便在同一系統內進行排名和比較。最后,作為一種科學有效的方法,因子分析法可以更好地實現系統內鼓勵與懲罰的實施。

因子分析方法是一種通過降維以簡化數據的多元統計方法。因子分析是將具有錯綜復雜關系的變量綜合為數量較少的幾個因子,以再現原始變量與因子之間的相互關系;同時還可以根據不同因子對變量進行分類,通過尋找出一組數目較少、相互獨立的公共因子來代替相對較多的、互相關聯的原始變量。而選取的公共因子由于能集中反映原始變量所含有的大部分信息,從而起到了簡化分析的作用。

盡管因子分析是對初始數據指標的一種濃縮,但是,由于因子分析過程中使用濃縮后的綜合因子對原模型進行解釋,因此濃縮后的綜合因子比初始因子更具有解釋價值。

2.指標體系的設置

規模實力是構成保險公司分支機構競爭力的重要因素,在城市范圍內的保險公司分支機構的規模實力主要依靠市場份額體現。從企業層面看,保險公司的規模包括業務規模和資產規模,具體到分公司則主要體現在業務規模即市場地位方面。因此我們設置了一些與保費結構有關的指標來反映規模實力的影響。

保險公司分支機構的持續發展能力也可以理解為其潛在的競爭力,代表了一個時間點分支機構內部影響未來競爭力的隱性指標集。影響保險公司分支機構持續發展能力的因素很多,本文對持續發展能力的衡量主要集中在與保費收入相聯系的幾項指標上。持續發展能力關系到分支機構的長期發展,只有結構合理、資源配置有效、健康發展的分支機構才能不斷壯大,才能在激烈的市場競爭中逐步居于優勢地位。持續發展能力越強,在某一具體城市中該分支機構未來的競爭力就越強。

人在我國壽險市場發展初期獲得了規模優勢,現階段依然在起作用。因此,各分支機構的營銷能力也就成為了重要的競爭力因素。

內部管理能力體現了保險公司分支機構的經營業績,是分支機構對總公司所分配費用的運用效率和降低經營風險的能力。它是與總公司緊密相關的,管理能力不高會導致總公司償付能力下降、市場信心不足,所以提高內部管理能力是衡量各分支機構競爭力的重要因素。

隨著我國保險市場的發展,盈利是所有企業目標的核心,也是保險公司的經營理念、管理水平和資源配置水平的最終綜合體現;是擴大規模、尋求發展的基礎,也是競爭的成效檢驗。具體到分支機構這一層次,創費創利能力是其競爭力的一項核心因素。分支機構的創費創利能力表明了其在經營動態過程中的長期安全性來源,是財務是否穩定、安全的標志,是多項財務指標共同作用的結果。該組能力指標的大小決定了一家分支機構的成功或失敗,特別是在不同城市分支機構規模相當懸殊的格局下,創費創利能力的高低更能體現競爭力水平的高低。

鑒于上述對保險公司分支機構競爭力的基本判斷,我們給出保險公司分支機構競爭力評估因子分析指標體系(見表4)。當然,實際工作中數據可能并不好獲得。需要指出的是,以往衡量保險公司競爭力的指標是以絕對數為主,但由于我們在分支機構這一層次選用因子分析方法進行研究,為了更好地突出各家分支機構的實際表現情況,我們將很多反映絕對規模的因素轉化為相對數。②

四、結論

綜上,本文已從保險產業、保險企業和保險公司分支機構三個層次考察了研究我國保險競爭力的方法。在此需要說明的是,研究方法并不是靜止不動的,而是根據我們研究的需要可以靈活變化的工具。本文并非要將研究保險競爭力的方法鎖定為三個層次、三種方法上,而是試圖為我國保險競爭力研究層次與方法不十分明朗的研究環境進行一些研究思想的傳播(即對保險競爭力的研究是要“分層次、選方法”的),并從筆者平日研究的角度進行解答,僅此而已。

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注釋:

①比值標度用于在某一準則或屬性下對一組元素兩兩比較的相對強度的測定。

②盡管在因子分析初始階段也會通過對數據的標準化處理平滑數據,但是我們認為,那樣的平滑處理并不足以反映出保險公司各家分支機構的實際表現情況,因此在初始指標的確定階段就對其進行相對數的處理。

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參考文獻:

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[20]李陳華,張偉.企業規模VS效率:對中國保險企業的DEA經驗研究[J].系統工程,2005,(9):37-41.

篇6

關鍵詞：中小保險公司；差異化；經營模式

中圖分類號：F84 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年4月14日

一、引言

近幾年，中小保險公司的數量呈逐年上升的趨勢。作為保險業的重要組成部分，中小保險公司具有經營靈活、專業性強以及分布面廣等顯著優點，對繁榮保險市場以及發展國民經濟起著至關重要的作用。而就目前國內保險市場而言，三大保險巨頭（中國人壽、中國平安和中國太保）牢牢占據70%～80%的市場份額，其余保險公司僅占20%左右。在這樣的競爭格局下，中小保險企業雖然有其獨特的優勢，如管理成本低、歷史負擔小、經營靈活等，但這遠不能彌補其資金流動性不足、市場資源短缺、技術水平相對落后等劣勢。在和大型保險企業競爭過程中，單靠壓低價格與之抗衡，只能把自己逼入絕境，因此中小保險企業必須大力推進管理制度和管理方式的創新，通過差異化經營提升市場競爭能力，才能實現企業內部資源的最優配置和最佳經濟效益。

二、中小保險企業實施差異化經營模式的優劣勢分析

（一）優勢分析。首先，中小保險公司能夠及時轉變發展思路，依托股東不斷推進其向專業化方向發展。中小保險公司的大股東一般都在某一行業或者領域具備領導能力和號召力，為中小保險公司的發展奠定了堅實的基礎。中小保險公司借大股東的影響力和號召力，能不斷提升企業的知名度和信譽，實現企業的跨越式發展；其次，中小保險公司能取得較高的邊際效益。大型保險公司經歷了快速發展時期，現在基本趨于成熟階段，而中小保險企業仍處于發展的初級階段，尚未建立完整的經營管理模式，所以它能在不增加支出成本的基礎上，及時調整經營策略，為企業擴大再生產提供前提條件；再次，中小保險公司的發展能為保險專業人才提供更為廣闊的發展空間。隨著國內經濟的發展，大量優秀人才選擇回國發展，再加上我國重視金融保險人才的培養，所以我國人才保險市場逐漸趨于飽和。與大型保險公司相比，中小保險公司具備更大的發展潛力，能為員工提供更為廣闊的發展空間，吸納更多人才。由此，中小企業的人才資源得到鞏固，為中小保險公司的發展提供了可能。

（二）劣勢分析。

第一，資金實力不足，資金運用效率低。大型保險公司經歷了較長的發展歷程，有些保險公司由于其強大的發展動力，在一定時期內曾處于壟斷地位。大型保險公司經歷了漫長的發展史，投資經驗相對成熟，其資金規模、人才資源、營銷網絡以及業務開拓等均處于領先地位，獲得的收益更高。而中小保險公司的發展時間短，資金積累不足，在投資時會遇到較大的阻力。由于資金儲備及各種限制條件的制約，中小保險公司在激烈的市場競爭中處于不利地位，不論在資金規模還是人才儲備上都難以與大型保險公司抗衡。

第二，經營策略不明晰。中小保險公司成立之初大多是極其盲目的，成立的初衷大多基于股東利益。自交保險公司一般承擔股東的大量保險業務。但是保險業的資金回收期較長，而股東需要短期收益高，所以這就構成了一對矛盾體，保險公司更多的為股東服務，所以一般選擇短期收益較高的保險產品，對長遠利益的考慮不充分，經營策略不明晰。

第三，內控機制不明晰，缺乏創新及監管力度。我國保險市場的經營方式較為粗放，沒有建立健全相應的內控機制，企業的內部管理存在較大的缺陷，嚴重阻礙了保險業的健康發展。其主要表現在：首先，內部監管不嚴，稽查審計機構尚屬空白，有的保險公司盡管建立了稽查審計機構，但是人員素質質量不高且檢查效率低下，導致企業無法正常履行稽查監督職能，不利于中小保險公司及時規避風險；其次，承保單的管理存在較大的問題，隨意性大，隨意注銷保單、變相降低條件承保以及篡用條款的現象屢見不鮮，對保險業的健康發展造成了極大的影響。

第四，缺乏風險防范意識，沒有注重服務質量的有效提升。保險業作為一種特殊的服務行業，它是經營風險的專門金融機構，但是較之于其他金融機構，保險業對自身經營所存在的風險不夠重視。中小保險公司將企業的經營風險局限于騙賠水平上，但是對管理風險、資金運營風險、經營風險、償付風險以及財務風險等認識較為缺乏。有些保險業務員為了完成經濟指標，將風險意識拋之腦后。他們為了拿到保費，不管風險如何，他們都會予以承保，增加了保險公司的經營費用，無形中擴大了企業的交易成本，增加了企業的經營風險。與此同時，中小保險公司不重視業務的拓展和延伸，沒有提升服務意識，客戶的滿意度也逐年下降，給保險公司的進一步發展帶來了一定的阻力。

（三）中小保險公司實施差異化經營模式的策略。競爭手段、經營范圍和產品的同質化，一直是制約保險行業發展的重要因素。中小保險公司要想跨越式發展，就必須不斷進行創新，找出適合自身發展的目標市場，確立差異化經營模式，形成自我發展的獨特優勢。

1、轉變經營方式，樹立差異化經營的發展理念。經過多年保險市場激烈的競爭，保險業普遍存在的“速度情結”和“規模偏好”正在發生轉變。中小保險公司應當深刻認識到，保險資產規模擴張會帶來規模經濟效益，但并不是規模越大越好，過快的規模擴張意味著資本快速消耗和風險不斷積聚，必須切實改變傳統的重投入輕效益、重數量輕質量、重規模輕結構、重速度輕管理的外延粗放型經營方式，真正構建起集約化經營、內涵式增長、差異化競爭的經營發展理念，積極服務經濟社會發展和人民生產生活，例如通過對公司員工進行“誠信、專業、價值”核心價值觀的宣導，使差異化經營的發展理念深入人心。

2、加快戰略轉型，推進差異化經營結構的轉變。中小保險公司必須依靠其自身獨特的核心競爭力來推動戰略轉型，通過戰略轉型的過程再強化其核心競爭力，并推進公司經營結構的轉變。戰略轉型應從以下兩個方面考慮：一方面圍繞所服務區域的支柱產業轉變發展方式。面對保險行業目前的現狀，新模式的建立和新技術的變革，保險業從內部開始逐步轉變經營管理模式，所以中小保險公司應重塑核心競爭力，避免同質化的競爭。例如，可以聯合建立共享服務中心，從而提高服務客戶的能力；另一方面中小保險公司經過近些年的積極探索，在戰略、管理、文化、品牌、服務、技術、產品、業務結構、客戶結構、收入結構等諸方面均形成各自差異化的競爭優勢，使得產品和服務實現標準化、規范化和流程化，促進服務持續改善。中小保險公司在經營中應體現當地主流經濟特點、在支柱產業的經營逐步形成專業化服務特點，通過戰略轉型，逐步形成差異化、專業化的經營模式，切實為經濟發展提供“靈巧的穩定器”服務。

3、加快創新步伐，建立差異化經營的競爭模式。中小保險公司可以通過公司治理、發展模式、管理流程、產品服務、綜合化經營等多方面的積極創新，大力提升管理效率和優化服務流程，提供全面綜合的金融保險服務解決方案和專業化經營的創新業務，著力改善業務結構、客戶結構，努力實現集約化經營、專業化管理、一體化發展，構建自身差異化的核心競爭能力。中小保險公司要加快創新商業模式，提升核心技術能力，實現批量化、標準化經營，例如在人力、機構、費用、技術、品牌等諸多方面的資源配置向與自身服務能力相匹配的業務、客戶、產品方面傾斜，通過產品差異化、經營差異化、服務差異化，建立以客戶為中心的服務流程，確立適合于自己能力的市場定位和管理模式，不斷培育新的業務增長點，拓展市場發展空間，集中有限的人財物資源，做出了品牌和影響力，形成比較競爭優勢。

4、充分細分市場，獲得差異化經營的區域優勢。中小保險企業要充分認清市場形勢，找準市場發展目標。要充分發揮機制靈活的優勢，不斷開展市場調研工作，進一步劃分業務渠道、險種、客戶群體以及地域等相關限制要素，找出適合自己發展的道路，在激烈的市場競爭中占據主動地位。中小保險公司要科學布局，將本行業的競爭、產業的集中程度、經濟發展潛力以及產業中心轉移的方向等作為分支機構建立的先決條件，形成企業獨特的競爭優勢，不斷提升市場占有額。只有這樣，才能避免惡性競爭，降低資源消耗，增加企業利潤，為總部開拓新的市場，從而從整體上提升保險公司的利潤，確保分支機構的健康發展。同時，還要具備戰略性眼光，對保險深度和密度相對不足以及人均收入較低的地區也不能忽視，要充分挖掘其潛能。要清醒地認識到，只有將這些地區的潛在客戶充分挖掘出來，才能以最少的資源消耗搶占更多的市場先機，為保險公司的發展奠定堅實的物質基礎。

5、強化人才管理，提供差異化經營的人才保障。首先，中小保險公司必須強化人才戰略，創新人才管理機制。中小保險公司的從業人員只有加強自身素質，確保服務的周到、全面，不斷提升客戶滿意度。為了建立一支高素質的人才隊伍，中小保險公司首先要建立健全競爭擇優機制，科學選拔人才，同時要總攬全局，明確企業的人才需求，不斷建成平等、公開、擇優的用人機制，為人才的更新換代奠定基礎；其次，要建立約束平臺，嚴格執行以貢獻定薪酬的激勵政策。中小保險公司要做好崗位分析、崗位設置以及崗位評估工作，對不同崗位實施分類管理，同時依據職責設計多樣的升級渠道，實現貢獻和報酬、責任和利益的統一；最后，要培養員工的終身教育理念。中小保險公司要特別注重知識型人才的培養，幫助員工樹立終身學習理念，提升企業員工的整體素質，擴大中小保險公司的市場占有額。

三、結論

總之，隨著進入后國際金融危機和國內經濟結構調整的加快，保險業經營環境已經發生了深刻的改變，這對于中小保險公司來講不僅是巨大挑戰，也孕育著新的發展機遇。在同業競爭日益激烈的條件下，中小保險公司只有立足于自身發展實際，積極探索差異化經營的發展道路，才能促進企業的健康、持續、穩定發展。

主要參考文獻：

[1]李濤.中小保險企業生存現狀及提升競爭力的途徑分析[J].金融經濟（理論版），2010.12.

[2]楊有成.寡頭壟斷保險市場模式下中小保險公司的經營策略[J].開放導報，2010.2.

篇7

1.人力資源管理理念的滯后性。首先，我國的人力資源理念不能符合經濟發展的要求，傳統觀念遺留的問題大，如：傳統觀念認為人自是企業花費的成本之一，不重視員工的個人意識和發展潛力，等級觀念嚴重；現今的企業人事管理理念為：以人為本，企業發展以員工的發展為基礎，重人不重事，把員工作為企業單個價值的實現，員工的個人發展作為企業發展的一部分，企業采取的管理手段不再是如同傳統企業用命令來約束員工該如何工作，如何解決問題，而是采取激勵與約束手段并存的方式，激勵員工的潛能，用更少的人，做更多更有效率的事。而如今還是存在一些保險公司，在管理上采取壓制的手段，卡著員工從事的工作類別，規定處理的方式，思想觀念落后，不利于企業現代人力資源管理制度的建立。

2.人力資源結構的不合理性。按照我國的傳統的金字塔形式的管理人力資源的模式，我國不僅缺乏上層優秀的高層次管理人才，在底層的技術人員和進行市場營銷的人才也相對匱乏，但是在多數保險公司卻在同一個職位存在許多冗余的人力資源，特別是低層次存在大量專業技術不熟練，不能適應變化市場的員工，這兩種現象的存在導致保險公司在人力資源結構方面十分的不合理。員工淘汰機制不能市場化，減員分流渠道不暢，這勢必影響人力資源的優化配置，致使勞動生產率低下，企業與員工之間產生一種不對稱的淘汰，人才總體結枯的調整無法迅速進入市場調節的良性循環。

3.員工績效考評的模糊性。員工的績效考核流程不透明化，考核的方法，考核的標準不具體，人力資源部門的管理沒有權威性，不利于企業留下高素質人才，同時人事部門采取組織安排的做法，對多數員工“一崗定終身”，員工在企業沒有發揮自我價值和提升的機會，導致員工只能選擇跳槽，制約了人力資源潛能的發揮。

二、轉型期保險行業人力資源建設的發展方向

1.采取發現策略，實現保險公司內部人才資源存量調整。保險行業在我國發展的速度，十分之快，從1995年的4家公司，到現在百多家企業，份公司更加是遍地可見，保險行業的快速發展，對保險行業的專業人才的需求量也越來越大，按照統一標準，一個保險公司的建立，內勤的工作人員至少為80人。根據相關統計我國保險行業的專業人才只有10萬左右，在投資和理賠方面的人才資源十分的匱乏，保險公司面對人力資源十分緊張的經濟市場，且人力資源優勢保險行業的競爭核心，筆者認為保險公司應該要采取發現策略，吸納優秀人才。從業外發現。傳統企業的組織結構調整時期，可以去尋找適合的人力資源儲備起來，一般傳統行業的人力資源也相對豐富一些；從事業單位挖掘，穩定但是發展空間不大的事業單位，對剛出社會沒多久的人力資源而言，保險這種競爭大，提升空間也大的行業，具有致命的吸引力。同時企業也可以采取激勵措施，以優渥的薪酬條件，和良好的個人能力提升空間未誘餌，吸引更多的優秀人才。

2.保險公司內部應該要成立培訓機制，對企業內部的員工進行專業培訓，提升企業內部員工的素質，優化企業結構。前面講到，保險公司可以從傳統行業和事業單位，國有企業挖掘需要的人力資源，但是這部分的員工對保險行業的知識并不了解。年輕最大的資本就是具備良好的學習能力，所以保險公司內部要重視對這部分人才的專業知識的培養，把這部分人力資源培養成企業的核心競爭力的一部分；其次鞏固老員工的專業技能，盡管企業的一部分已經從事保險行業一定時間，但知識總是在不斷的更新，理念和技能也在不斷的完善，保險公司要重視對老員工的培訓；培訓的內容要符合時展的需要，結合國外的優秀理念，力求提高員工的專業素質和基本素質。

3.實現員工價值最大化，營造以人為本的企業文化。首先企業要重視員工的發展，員工專業素質的提升；其次，企業要合理運用人力資源，以長遠利益為基礎，發展短期目標，建立長期的人力資源評價機制，評價的標準如下：1）了解本國國情，熟悉國際保險行業的規則，具有全球化的眼光；2）具備基本道德標準，熟悉保險行業的專業知識，具備基本的職業素質；重視員工綜合素質的培養，讓每個員工都具有面對問題、解決問題的能力；最后，企業內部要營造以人為本的企業文化，尊重人力資源。

三、總結

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    根據有關統計，截至2004年4月末，我國保險業總資產首次突破1萬億元大關，達到10125億元。其中中資保險公司總資產保持穩步增長，達到9890億元；外資及中外合資保險公司總資產為235億元。保險業總資產突破1萬億元，標志著我國保險業發展邁上了新臺階。

    中國保監會統計信息部有關負責人指出，保險業總資產快速增長的原因主要來自四個方面，一是保險業務持續快速增長是保險業總資產快速增長的主要原因。國民經濟保持較快的發展勢頭，為保險業的發展奠定了堅實的基礎。2003年全國保險業保費收入3880億元，約為1999年的3倍，年均增長超過29%.2004年1－4月，全國累計實現保費收入1554億元，同比增長近8%.隨著保險科學發展觀的貫徹落實，以加快保險業發展、進一步做大做強保險業為核心的保險監管政策的實施，保險公司核心競爭力和綜合實力的提高，今年預計保險業仍將保持較快的增長速度。

    二是國有保險公司體制改革基本完成是保險業總資產快速增長的重要原因。2003年中國人保、中國人壽和中國再保險公司等國有保險公司體制改革基本完成；中國人民財產保險股份有限公司和中國人壽保險股份有限公司海外上市成功，資本金大幅增加，推動公司總資產迅速增長。

    三是保險公司增資擴股和保險市場主體的增加推動了保險業總資產的增長。截至2004年4月末，各保險公司資本金共計521億元，比年初增幅超過3%.

    四是保險市場對外開放程度加大、外資保險公司增加促進了保險業總資產的增長。截至2004年4月末，外資保險公司本年累計保費收入為29億元，比去年同期增長56%左右；外資保險公司資本金共計107億元，比去年增長27%.

篇9

保險公司的財務風險管理工作意義重大，作為一個連續性較強、牽涉面較廣的工作環節，必須全面開展相關方面工作，方能有效做好財務風險控制工作。

(一)加強產品創新

要改變保險公司粗放型的發展模式道路，不能僅僅依靠價格搶占市場，而要將業績的增長點放在提供差異化的服務和獨特的經營模式上，具體表現為產品的創新和營銷的創新，推出滿足市場需要的保險和金融服務。對此，保險公司一要加強市場調研工作，發現客戶的真實需求、同行業競爭者的發展策略和具體產品定位，再此基礎上創新產品和服務。比如針對廣大農村市場，就要求研發出能夠符合農村消費水平的醫療險、養老險等。二是要加大創新工作的投入力度，因為我國保險業發展較晚，競爭不充分，已經形成了寡頭格局，后果就是大公司不重視產品研發、中小保險公司沒有足夠財力和人力進行研發，所以為了以后長遠競爭考慮，無論大小公司都要正確把握自己的核心競爭力在什么地方，從而能夠積極籌集創新資金，適時適度引入外部資金，不斷加大創新力度，使得企業的核心競爭力更為突出。三是充分利用各方資源合力推進產品創新工作。產學研合作機制是新產品和服務的良好孵化器，要將保險公司和學界聯合起來，創造出具有中國特色的適應經濟社會發展的保險產品，讓整合后的資源創新更具活力。

(二)利用財務杠桿提高保險資金運用效率

保險公司的資金運營能力是直接決定公司負債、盈利能力的最重要因素之一，因此，公司必須能夠合理利用這些資金輔以財務杠桿，充分提高保險資金運用效率，從而提高自身資本運轉能力、負債能力和盈利水平。一是要積極拓展保險資金的運用途徑，應該注意把握市場機會，積極投資基礎設施建設等領域，力求最大限度拓展資金運用渠道二是加大對資金使用的管控，公司應該建立健全保險資金運用托管制度和監督機制，對風險及時有效科學地加以識別，并采取多種措施加大監管力度和提升外部約束力。

(三)完善再保險體系

再保險是防范風險的有效措施和良好的制度保證，也對規范保險公司的各種業務行為、控制內部財務風險有幫助。為此，筆者建議，一是要全體重視再保險，將再保險上升到戰略的高度加以考慮，并結合市場和內部管理制度對再保險充分利用。二是加大人才和資金投入，和高校合作培養更多的內生性人才，與國際化、多元化的經濟市場接軌。三是強化法律支持，制定更多關于再保險方面的法律法規，以迎接外資再保險公司的挑戰和內部管理困境。

篇10

關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標

戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰略管理的必要性

(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

(二)戰略管理符合保險行業的特殊性

保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

(一)從企業愿景看公司戰略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

2.產品和服務

根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團?！苯鹗⒛繕恕俺蔀樨攧毡Ｕ虾唾Y產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。

各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。

(二)實際問題體現