人力資源優化建議范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源優化建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 護理；人力資源配置

[中圖分類號] R471 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673—9701（2012）26—0114—01

人力資源是以人的生命機體為載體的社會資源，是指在一定領域內人口所擁有的勞動能力[1]。人力資源配置就是指在某一具體的組織或團隊中，為了組織或團隊目標的高效優質實現，而對內部人力資源的統籌和優化。護理人員在衛生服務系統中是一支工作面廣、數量多、影響面大的隊伍，護理人員配置與護理編制有著本質區別，護理編制是指護理人員數量，而配置指的是如何合理用人，把最合適的人用到最合適的崗位，充分發揮人的主觀能動性和創造性，以個人效益的提升達到組織和團隊目標的實現。國內外研究表明，如何優化護理人力資源配置，充分發揮作用，直接關系到護理質量和醫院效率[2，3]。結合我院現狀，對優化護理人力資源配置提出以下幾點建議。

1 合理配置護理人員，充分發揮護士潛能

能否做到護理人員的科學合理配置，直接影響醫院能否為患者提供高質量護理服務。危芳梅等[4]通過護理工時統計建議，實行按職稱上崗，分層使用護士，合理利用護理人力資源。建議我院各護理單元護士長結合臨床實際情況執行《包醫一附院護理人員班次及層級管理實施方案》，把足量均衡滲透到每個病區、每個崗位、每個班次，讓每位護士各展所長、各盡所能。

2 堅持以人為本理念，打造一流護理團隊

護理管理者必須堅持以人為本，注重對員工的人文關懷。首先要尊重員工，以平等理念及民主方式和員工進行交流溝通，主動了解員工的心理、情感需要，多了解員工的生活條件、家庭狀況等個人信息，適時安慰和鼓勵員工，為員工提供援助和關懷。使員工感覺到自己是醫院的一部分，而不是游離于醫院之外的僅僅是和醫院發生經濟關系的個人，增強護理人員對醫院的歸宿感，對護理職業的自豪感[4]。作為護士長，要秉持以人為本的核心理念，用發展的眼光、系統的思想和包容的心態，理清護理專業的前景方向，夯實護理服務的職責定位，規劃護理隊伍的業務建設，培育服務至上的價值觀念，充分調動護理人員的主觀能動性，打造理念先進、技術精湛、團結友愛、護患和諧的護理團隊。

3 注重人才培訓，提升護理質量

作為護理管理者應制定人才保障和發展戰略，加強對各層次各專業護士素質和能力的培養，注重“三基三嚴”訓練，實施規范化、合理化的培訓，提高護理人員業務素質。同時，院內各科室之間的護士應相互輪轉和交流學習，取長補短，共同進步。堅持“走出去、引進來”的思想，積極選送護理骨干外出參加?？谱o理等各類學習班的學習，緊跟國內外護理專業發展的步伐，有計劃、有重點地培養護理人才，使其專業知識更前沿、更廣泛、更全面，充分發揮他們優質服務臨床的能力和帶動激勵護理團隊的示范效應[5]。統籌“新、老”護理人員的各自優勢，既注重“老”對“新”的傳、幫、帶，又關注“新”對“老”的推、促、轉，用老護士的豐富經驗提升團隊的專業素養，以新護士的青春熱情帶動團隊的專業活力，新老結合，相互促進，協同發展。

4 減負增效，減少護理風險

我院的服務理念是“患者第一，真誠關愛”， 服務宗旨是“一切為了患者”。為護士創造輕松、安全的工作環境是護理管理者的職責所在。護士長一定要權責明確、合理調配，把護士從瑣碎、繁雜、反復、無效的“跑腿式”工作中解放出來，真正發揮護理服務內涵和功能，專心做患者需要的事，把護士真正還給患者。減輕護士額外負擔、減少護理風險、確保醫療安全、增加醫院效益。

5 激勵管理，制定職業發展規劃

作為護理管理者應為護士提供良好的開展護理工作的環境，調動起護士的主觀能動性，樹立正確的護理工作觀念，為從事護理職業做好發展規劃。按照馬斯洛的需求層次理論，從感情、需求、尊重、機會、安全、成就等方面建立健全激勵機制，為護理人員個人價值的實現提供平臺和機會，增強護理人員的從業積極性。如：①開展經常性技能競賽，對優勝者授予榮譽或其他嘉獎；②對護理管理崗位實行競聘上崗，為優秀護士脫穎而出提供干事創業的機會。③鼓勵開展護理科研工作和開辟新的護理項目，挖掘護理人員潛能，提高護理服務的技術人文價值[6]。

作為護理管理者，應緊跟時展步伐，積極推動護理模式的轉變，強化護理管理，持續質量改進，進一步規范基礎護理，簡化護理文件書寫，減輕護士負擔，加強醫院護患溝通，減輕護士執業風險，認真落實優質護理服務的各項目標和措施，用循證理念進行護理管理并指導臨床護理實踐，為建設一流的護理隊伍和服務好、質量好、醫德好、群眾滿意的和諧醫院做貢獻。

[參考文獻]

[1] 梁?？?，袁兆億，陳天祥. 人力資源開發與管理[M]. 廣州：中山大學出版社，2004：34.

[2] 高玲玲，張英華，張俊娥. 優化護理人力資源配置提高護理質量[J]. 中國護理管理，2009，9（2）：46—48.

[3] Janet M，Coffman，Jean A S，et al. Minimum nurse—to—patient ratios in acute hospitals in California[J]. Health Affairs，2002，21（5）：53—64.

[4] 危芳梅，劉冰玉. 病房護理工作量調查與護理人力配置[J]. 當代護士，2005，1：23—24，35.

[5] 梁誼，陳菊，陳慧琴. 影響和制約護理服務文化實施的因素及對策[J]. 現代醫院，2005，5（9）：118—119.

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背景與內涵

人力資源優化工程是在目標導向、內在期望、強化激勵等基礎上構建一種新型人力資源管理模式。

工作背景

（1）內外環境，迫使管理創新。近年來，太原公司內外部環境發生了顯著而深刻的變化。宏觀經濟形勢對公司經營帶來巨大影響，社會對行業要求逐漸增強，國家電網公司、山西公司對大型供電公司有著更高的期望，粗放的管理方式極大制約公司發展質效，員工對打破傳統的管理變革與創新充滿期待。根據調查，95.6%的員工對“大鍋飯”分配方式不贊成，75.14%的員工認為薪酬發放與業績的對應關系不明顯。探索適應發展要求的管理體制，加快發展方式轉變，提升企業發展空間，提高專業管理水平，是公司面臨的緊迫課題，也是內在發展需要。

（2）形勢任務，帶來變革機遇。2009年，國家電網公司深入推進“兩個轉變”，全面部署實施以“六統一”為核心的人力資源集約化管理，為內陸省會供電企業打破舊有管理模式，構建新的管理機制，進一步優化人力資源、夯實發展基礎帶來重大機遇。太原公司領導班子在認真學習和領會國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求的基礎上，綜合分析公司面臨的形勢任務與人力資源管理現狀，經過解放思想大討論、廣泛征求意見建議和深度調研論證，決心以貫徹落實集約化管理要求為契機，全面啟動人力資源優化工程，對人力資源管理進行變革創新，進一步提升資源配置效率。

（3）系統思考，擬定工作思路。太原公司決定以構建內部市場，落實定員貫標任務為起始。依托管理、技術、工作標準的建立，為績效量化考核提供依據。充分應用績效考核結果，按照“多勞多得”原則，對員工進行正向激勵。對不能勝任工作要求的員工，進入待崗培訓，期滿合格后再次通過內部市場選擇勝任崗位。各項工作緊密銜接、互為補充、相互支撐，建立起以定員貫標為基礎、市場配置為活力、教育培訓為支撐、標準化建設為主線、績效考核為手段、正向激勵為導向的全過程、全方位、全層級優化的人力資源管理新體系，兼顧“選、用、育、留”各環節，實現市場與選拔、績效與考評、培訓與激勵的一體化整合，最大程度激活人力資源。

基本內涵

堅持科學的發展觀和人才觀，以“三思三晉”工作方式和發展戰略為引領，以“三集五大”體系建設為導向，以體制機制創新為主線，以打造“三專隊伍”、提升“三項資本”為核心，緊緊圍繞公司發展戰略，全面構建與堅強智能電網建設、“四化”工作要求和“三集五大”體系相配套的人力資源管理模式，造就一支規模適當、高端引領、結構優化、競爭力強的員工隊伍，為公司“十二五”時期全面完成“兩先發展”目標，建成系統一流企業，實現科學發展、和諧發展、幸福發展提供堅強的人才保障和智力支持。

（1）工作目標。在控制員工總量的前提下，以提高員工素質為主導，優化人力資源配置，激活現有人力資源，實現人力資源“規模適當、結構合理、機制創新、素質優良、管理規范、環境優化”的目標。即組織機構科學合理，與公司發展要求基本適應；人力資源規模適當，用人機制科學靈活；培訓開發效能實用，員工整體素質明顯提高；全員績效管理取得成效，薪酬分配更具導向，員工職業生涯發展通道更加暢通，員工激勵充分有效；人力資源基礎管理得到加強，管理水平和效率全面提升。

主要人力資源專業管理指標全面優化；人才當量密度進一步提高；保持員工收入穩中有升，拓展多元激勵手段；構建一套滿足公司發展要求、標準統一、功能齊全、覆蓋全面、實用化程度高、安全可靠的人力資源管理信息系統；對標爭先，提升人力資源管理在國家電網公司和省公司系統的水平和序位。

（2）總體部署。按照國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求和省公司試點先行工作部署，太原公司超前謀劃，主動探索實踐人力資源管理新模式。

深入調研。認真組建專業團隊，聘請專業咨詢公司，組織內外部調研，在充分掌握現狀的基礎上，擬定工作方案。

全面宣傳。積極引導每一位員工參與方案的討論，吸收大家的意見和智慧，真正做到為了員工、相信員工與依靠員工的完美融合。

公開票決。將公司成熟的人力資源優化工程相關方案提交公司職代會，進行公開票決。將集體的智慧轉變成企業內在發展的動力。

組織實施。按照標準化建設先行，人才市場構建跟進，激勵機制建設引領，績效管理考評推動，差異化培訓服務的順序，逐步推動人力資源管理，在1-2年的時間內完成工作任務。

及時評估。為了保證整個工作的順利實施，在建設過程中，公司組織專業團隊進行及時評估，發現問題，準確糾偏。

創新提升。不斷總結和檢查人力資源管理中的不足，引入標桿體系，通過內部對標與外部對標相結合，實現整個工程的創新提升。

（3）理論基礎。人力資源優化工程應用了PDCA原理、Z理論、需求層次理論，在相互整合的過程中創新了管理。

在工作過程設計上，遵循PDCA循環原理，從確立計劃開始，經過優化實施、檢查評估、總結分類，再步入下一次循環。在循環過程中，與目標激勵掛鉤，不斷提升。

在工作目標定位上，遵循Z理論，注重對人的潛能細致而積極的開發和利用；樹立整體觀念、獨立工作、自我管理。推動了以人為本管理思想的創新實踐。

在員工動能開發上，遵循需求層次理論，盡可能為員工搭建實現自我價值的舞臺，通過“知遇”與“政策”的良好融合，創造“天生我才必有用”的環境，充分發揮員工的主觀能動性。

人力資源優化工程的理論模型見圖1。

（4）主要特色。

價值導向：遵循和諧共贏的思想，把態度、能力、業績作為倡導方向，滿足企業履責和客戶需求，實現企業和員工共同發展。

持續積累：注重榮譽激勵的長效性，為員工樹立明確的奮斗目標，拓寬員工的發展空間，引導員工不斷提升、全面發展。

有效創新：對傳統的人力資源管理中“選、育、用、留”各環節賦予新的內涵，在“選”的階段，建立市場機制，通過市場化的行為達到“真選”的目的。在“育”的階段，融入“崗位適應性、崗位提高性和崗位拓展性”的內涵，通過了培訓是效益。在“用”的階段引入績效考核的平臺，科學評價，準確導向。在“留”的階段，提出了正激勵導向，推動自我實現的滿足與達成。

主要做法

建立市場化引導的人員選拔和任用的新機制

按照上級人力資源管理規范要求和總體部署，太原公司在認真研讀國家法律法規政策和上級公司制度規定的基礎上，遵循人力資源發展規律，結合實際進行系統思考，積極探索建立內部用人市場，逐步形成員工交流、轉崗、退出常態機制。出臺了《太原供電公司人力資源市場化配置暫行規定》。

目前，人力資源市場化配置已經成為了常態機制，有需求不找領導找市場已經成為員工共識，“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”成為人員配置的主要方式。如有崗位空缺，用人單位可提出崗位需求申請，人資部門匯總并報公司領導審批后，在公司網頁招聘啟事，并組織報名和資格審查，將初選意見提交該崗位的直接管理者，由其最終確定人選后，人資部門在內部網站公布招聘結果。在一般管理崗位招聘時，公司就“獲得省公司及以上競賽調考前三名、獲得市級及以上勞動模范、取得國家級發明的第一主創人”等9種情況給予“破格選聘”的特殊規定，不受管理崗位通用上崗條件和崗位說明書任職條件限制，充分體現了對人才的尊重和對崗位成才的正面引導。

在太原公司定員貫標和“五大”體系建設工作中，除特殊群體外，人員流動全部通過內部人力資源市場，按照“公開招聘、雙向選擇”方式進行配置。2009年定員貫標工作期間，公司共有2140人通過“雙選”找到崗位，其中跨崗位流動1016人、跨單位流動167人，分別占總數的47.47%和7.8%。新機制進入常態化后的兩年內，公司共組織“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”25批次，實現人員流動183人次。2012年實施“五大”體系建設，共開展6期大規模“公開招聘 雙向選擇”，共計選聘上崗1803人，其中新上管理、技術和班組長崗位166人，原管理崗位、班組長崗位變更為一般技能崗位56人，跨崗位和跨部門流動人數分別占總數的11.25%和9.12%。通過人力資源市場化配置機制，清理出長期不上班、出工不出力的24人，解除勞動合同8人，仍有14人在培訓中心接受待崗培訓。借助市場化配置的“桿杠”作用，太原公司員工結構得到進一步優化，市場化的崗位競爭和內部流動，使得員工倍加珍惜現有崗位和工作條件。

調整機構、定崗定員，實施標準化建設

按照國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求和省公司試點先行工作部署，根據國家電網公司規范地市供電企業本部機構編制的文件精神和“五大”體系建設有關要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”體系建設的機構及崗位設置規范調整工作。

人力資源集約化管理實施后，根據國家電網公司下達的定員達標評價標準，公司供電企業生產一線結構性缺員解決比例為100%，管理崗位用工差異率降低幅度為132.2%，勞動定員總評價得分為89分，評價結果為優秀，定員貫標工作成效明顯。

實施“五大”體系建設后，公司在機構設置上，突出專業化和扁平化要求，兩次調整共撤并職能部門9個、直屬單位14個、基層單位3個，現設部室11個、業務支撐與實施機構6個、縣公司7個；設置班組一般應有員工10人及以上，10人以下的班組不設副班長，10人及以上的班組設副班長1人，共計壓縮班組100個，精簡班組長68人。三集五大體系內定員1976人，其中管理定員331人（含公司領導定員9人），業務定員1645人。管理人員編制中，部門負責人定編77人（含總經理助理、副總師），較實施“三集五大”前減少119人、60.71%；一般管理人員定編245人，較實施“三集五大”前減少373人、60.36%。結合“五大”體系建設，公司統一下發標準模板，于9月22日完成工作職責和崗位說明書修編審訂，完成277項管理制度、173項業務流程、864項工作標準修訂。充分依托內部人力資源市場化配置機制，298名一般管理、技術人員和277名班組長、1228名技能人員“雙選”到位，到位率分別為93.13%、97.53%、96.77%。

實施“三集五大”后，太原公司管理人員和生產技能人員比例由原先的1∶2.25提升為1∶4.97，管理穿透力和工作執行力得到大幅提升。

建立目標明確、責任清晰、自上而下的績效管理

績效管理是人力資源管理的核心，是促進員工崗位成才的重要手段。太原公司在認真學習現代企業績效管理先進理念方法、外出調研借鑒兄弟單位經驗做法的基礎上，緊密聯系實際進行了創新探索，形成了以“自評為主、考評為準、講評改進”的自上而下績效計劃體系和績效考評體系。公司對部室實行“兩級管理、兩級考核”（公司對部室、部室對員工），對單位實行“三級管理、三級考核”（公司對單位、單位對班組、班組對員工）。

績效計劃分為關鍵計劃、常規計劃和臨時計劃。關鍵計劃為年度業績考核指標和重點工作；常規計劃為同業對標指標（非業績考核指標部分）和常規工作；臨時計劃為制訂月度績效計劃時不可預見但必須在其時段內完成的臨時工作?？冃в媱澘荚u以自評為主，變“罰分”為“獎分”?？荚u基礎分從零分計起，每項績效計劃對應一個分值，完成得滿分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成質量不達要求不得分。公司對部室（單位）獎分不超過115分，其中關鍵計劃和常規計劃每月總獎分不超過100分，實行“月度預兌現、年度總追溯”，過程控制與結果評價相結合，增強了績效管理的激勵和約束作用。臨時計劃每月最高獎分為5分。超額完成業績指標或得到上級表彰的突出績效，每月最高獎分不超過10分，每年度進行一次性追溯獎勵。在部室（單位）內部績效評價上，首先對內部所有工作進行梳理，按項賦予相應分值，員工完成工作后對應加分，完成工作越多加分越多，工作質量越好、效率越高加分越多，獎分上不封頂。在評價方式上以自評為主，部室（單位）、班組、員工各層面在評價自己和下級工作績效時要實事求是、客觀準確，否則將針對不當得分予以加倍扣除。這種自律為先的機制有效避免了“他律”容易引發的“被動接受”、“監管乏力”等問題。

目前，太原公司78.83%的薪酬發放與績效考評結果掛鉤，同部室（單位）員工月度績效獎金分配最高相差一倍以上，獎金分配從原先的“靠別人分”轉變為“由自己掙”。除此之外，績效考評結果還應用于績效改進、薪點工資調整、培訓激勵、評先選優、崗位流動、干部選拔調整、專業技術資格評定、專家評選、獎勵性療休養、體檢等方面。2011年，太原公司7個績效管理試點部室（單位）的500名員工參與了績效分檔，其中，A檔75人、B檔226人、C檔176人、D檔23人，分檔結果與員工崗位薪點工資調整、培訓激勵、評先選優等實現了全面掛鉤，真正實現了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

以崗位責任為重點，創新激勵型分配制度

突出薪酬導向作用，建立了以崗位責任為重點、以全員績效管理為基礎、以考評結果為依據的激勵型工資分配制度，在2010年7月完成了以崗位薪點工資為主的績效工資制度套改，實現了員工薪酬收入與其工作崗位、實際貢獻和能力素質的有效掛鉤，做到了以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬。崗位績效工資由崗位薪點工資、績效工資、工齡工資、表彰獎勵和津補貼、基礎工資、其他工資6個單元構成。崗位薪點工資、工齡工資、基礎工資、職稱津貼4項工資之和占到工資總額的30.61%。

加大對生產一線崗位、關鍵崗位和優秀人才的傾斜力度，充分發揮薪酬分配對人力資源配置的導向作用，強化對關鍵崗位和優秀人才的激勵機制。在績效工資分配中，生產一線班組長的績效考核工資分配，不低于本單位管理人員績效考核工資的1.2倍，生產技能人員不低于1.1倍；在此基礎上，將地區調度值班、縣區調度值班、變電運行值班、輸電線路運檢崗位的班組長績效考核工資系數調整為1.25，生產技能人員績效考核工資系數調整為1.15，并對工作負責人、工作許可人、工作簽發人等在生產經營活動中擔任重要工作的人員，以及從事帶電作業等艱苦崗位的人員，在績效考核工資分配時予以傾斜。

崗位績效工資的實行，減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優化了工資結構，更加有利于發揮工資的調節職能和導向作用。以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬的工資分配模式，從根本上解決了崗位技能工資中若崗級不變則崗位工資一成不變的弊病，調動了員工的工作熱情。

建設育人成才的差異化員工成才體系

出臺《太原供電公司教育培訓暫行規定》，將員工培訓分成三類，即崗位適應性培訓、崗位提高性培訓和崗位拓展性培訓，把員工的職業生涯發展納入公司發展之需。崗位適應性培訓是針對新錄用員工、新調整崗位員工、待崗員工以及年度績效考核成績進入D檔的員工開展的，以崗位基本知識、基本技能和基本素質為主要培訓內容，以入職培訓、崗位資格培訓、職業資格培訓為主要形式的綜合性培訓。崗位提高性培訓是針對上年度績效考核成績進入B檔或C檔的員工開展的，以提高員工履職能力和綜合素質為主要目標，以崗位培訓、在崗學習、離崗輪訓、員工繼續教育為主要形式的綜合性培訓。崗位拓展性培訓是以培養“專一學二眼觀三”的復合型人才為目標，針對公司年度優秀中層干部、公司級及以上標兵級綜合激勵獲得者、年度績效考核成績進入A檔的員工開展的，以崗位交叉培訓、外派高端培訓為主要形式的綜合性培訓。同時，建立“以賽代訓、以比促訓”的機制，開展了“技術比武年”活動，組織“職工技能競賽運動會”。

出臺《太原供電公司員工激勵暫行規定》，按照獲獎途徑、專業領域和級別、受眾差異等，對各級各類榮譽、業務技能競賽先進、知識競賽先進、專業考試（普考及調考）先進、文體藝術競賽（演講、辯論、音樂、舞蹈、美術、書法、體育比賽等）先進、科技及技術創新成果、管理創新成果、知識產權（論文、專著、專利、新聞作品、信息作品等）以及繼續教育等8方面50類事項，“明碼標價”予以精神和物質獎勵。實施近三年來，公司已累計兌現各類激勵申請1042項，發放5433人次，發放激勵獎金691.47萬元。在鼓勵員工立足崗位、建功立業的同時，激勵員工更加全面地提升綜合素質和實現自身價值。

效果評估

篇3

亞太區尤其是

“3s”提升服務員工的效率

第一個“s”代表戰略(strategy)。2011年，美馳的戰略重點是圍繞著五個方面展開的，它們分別是：改善財務狀況、實現業務和運營的卓越表現、建立更強大的團隊、注重產品和技術創新、保持盈利性增長。圍繞這樣的戰略重點，美馳的人力資源部從人力資本規劃、人力資源管理流程改進、人力資源管理技術、員工認可、員工參與、人才管理、變革管理和員工關系等八個方面展開了工作。

有效開展工作的前提是高效的人力資源組織，而這正是第二個“s”(struotu re)即組織結構的內涵。美馳的人力資源組織架構分為如下三大部分：第一部分是人才獲取與管理，更多注重人員的招募、業績考核、技能的評估。第二部分是人才服務，更多注重薪酬福利和員工服務，在美馳，員工服務模塊被稱為“h2r”，h就是hire，2就是to，r就是retire。這意味著人力資源部要為公司的人才從入職到退休，提供一整套高效的服務，讓員工有一個非常愉快的工作體驗。第三部分就是人力資源的戰略伙伴，這一部分的工作重點在于了解公司各級業務領導和職能領導對人才的需求，幫助各部門進行人才問題的診斷并為其提供解決方案。

第三個“s”則是美馳的人力資源管理系統(sys tem)。這意味著人力資源管理的規范化。一旦有一個書面的流程之后，管理就可以系統化，從而提高人力資源運作的效率。該系統的開發對招聘、技能評估、績效管理、繼任和發展計劃、培訓與發展、薪酬管理和員工效率做了全方位的整合。所有這些模塊分別通過peoplesoft、kronos等供應商提供的專業管理軟件來實現，而2011年，系統之間的整合成為美馳人力資源 管理系統的工作重點。

美馳的人力資源部也正是通過上述的“3c+3s”采提升人力資源部門的效率，最終幫助員工在公司實現自己的價值。

基于文化調研的流程優化

怎樣創建卓越經營的企業文化，美馳有著自己的精細化體系。這個體系包含了文化調研、流程優化、精益生產、六西格瑪責任會議等，在這樣一個體系中，每一個流程操作的步驟、員工應該用怎樣的方式參與等都有詳細的培訓和介紹。下面將主要介紹其中的文化調研及流程優化。

紅黃藍綠，企業文化一目了然

美馳在全球采用丹尼森企業文化調查模型對公司文化進行評估。該模型從四個方面著手，分別用紅、黃、藍、綠四色代表公司的mission(愿景)，consistency(一致性)，adaptability(靈活性)和involvement(執行力)，從而幫助企業從這四個角度了解員工對公司的認知度和認同度。

員工參與，共同推進流程優化

通過這樣一個紅黃藍綠的模型對企業文化進行了深入調研并找到有待改善的方面之后，美馳的hr團隊就開始推動公司進入流程優化的實施了。流程優化的實施分三個階段進行：

階段一：組建關鍵小組(focus group)。在這一階段，hr會將所有參與流程優化的員工按照不同的項目組建成不同的關鍵小組，并給他們培訓講解贊賞式提問(appreciated inguirv)這一交流工具。所謂贊賞式的提問，意味著參與的成員應該懷著一顆感恩的心去挖掘身邊可以改善的問題、用積極有效的態度對待那些可以改善的機會。公司希望所有的參與者對目前存在的問題知無不言，言無不盡，但是要用積極的方式來闡述，而不是把提出可改進問題的會議變成一個群體抱怨和發牢騷的會議。

階段二：強有力的建議(provocative proposition)。在所有流程優化參與者闡明為什么有些地方做得好，有些地方做得還有欠缺后，強有力的建議階段就是讓所有參與者就目前存在的問題進行深度挖掘，找到問題的根源，并就如何解決問題提出有力度的建議。

階段三：有影響力的地圖(impact map)。這一階段是要在明確行動目標的前提下，找到具體的方法，組織有效的資源，來實施強有力的建議，從而達成流程優化的結果。

在這樣一個過程中，美馳的hr擔當著推動者和促進者的角色，包括從不同部門的員工中選取關鍵小組人選，為所有參與人員進行相應的工具培訓，組建不同小組及協調各小組成員的時間等等。人力資源總監吳雪漁認為，企業文化作為雇主品牌的重要組成部分，它的創造就像我們裝修一間房屋，與其說由公司把這個房屋裝修好了讓員工住進去體驗，倒不如讓員工自己來參與裝修，融入自己的付出后，員工對這間房屋中的每一面壁紙，每一個燈組都會有自己的感情。所以，在美馳，雇主品牌是全體員工共同創建的，企業文化也是全體員工共同創建的。

針對流程優化的具體執行，吳雪漁以綠色標識的執行力給筆者舉例。比如通過流程優化的討論曾經發現短板出現在從中層到基層的環節上。許多工作在倉庫、維修、物流、生產裝配線上的主管們習慣于指派式管理，不在意員工們的看法；而許多員工也習慣于用舊有的方式去理解主管，這種人為制造的隔閡影響了組織內政策的貫通與信息的傳達，也無助于和諧健康的員工關系；而公司是希望推動中層主管在一開始就去了解員工“他為什么做或不做這件事情，根源動機在哪里”。

為了幫助中層主管更有效地做好一線管理工作，美馳的人力資源管理團隊拿出了一攬子培訓模塊，包括輔導與認可、溝通傾聽與反饋、員工關系與沖突管理等等。通過開設溝通輔導技能的課程，使得主管們能從更寬闊的思路中去尋找激勵、表揚下屬的辦法。大到書面表彰，小到拍一下肩膀，主管們學會了更多適時鼓勵的技巧。此外，公司還特別設立了每個工廠的班前會、表彰會、表彰日，讓主管們在制度平臺上運用和強化培訓中學會的各種輔導與激勵技巧，將傾聽、表達、反饋、輔導、授權等基本管理能力融合在日常工作場景中，切實提升了領導團隊的能力。

在開展溝通與輔導培訓的同時，美馳還把員工關系與沖突管理作為了中層管理者培訓的重點。隨著保障員工權益的相關法律法規的不斷出臺，像美馳這樣的制造型企業，在勞動用工上面臨著越來越嚴格的外部規范約束，對每一名員工的離職都必須謹慎處理，稍有不當，一旦員工訴諸法律，就有引起連鎖反應的潛在危險。所以，在美馳看來，用工制度與勞動關系的問題雖然看起來是人力資源部的事情，但要處理好人的問題、營造良性循環的內部關系，最終還要依靠一線管理者，為他們舉辦員工關系與沖突管理的培訓既重要又必要。

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關鍵詞：建筑施工企業；人力資本；優化配置

前言

進入二十一世紀，我國建筑業發展勢頭強勁，相對應的，行業內的競爭也逐步加劇?？萍己腿瞬乓殉蔀榻ㄖ髽I發展的重要因素，人力資本的優化配置管理是每一個建筑企業發展要關注的重要問題。我國大部分建筑施工企業的生產經營活動都是圍繞施工項目展開，施工隊伍人員配備參差不齊，整體素質不高，缺乏科學管理，面臨著人才流失的嚴峻問題。因此，本文將針對人力資本的配置問題提出合理化建議，以便促使建筑施工企業的人力資源管理能夠健康發展。

1.西方人力資本相關理論

最早提出人力資本概念的是著名的古典經濟學派代表亞當?斯密，他在其1776年出版的《國富論》中指出“社會的固定資本包含所有居民或社會成員的有用才能?！?9世紀末，英國經濟學家馬歇爾第一個認識到，人力資本是最重要的一種資本。他在《經濟學原理》一書中說：“所有的投資中，最有價值的是對人本身的投資”[1]。進入20世紀，西方經濟學界對人力資本的研究出現了新進展。美國經濟學家歐文費雪在1906年出版的《資本與收入的本質》一書中，第一次提出了完整的人力資本概念，并將其納入經濟分析的理論框架中。

較早的人力資本定義是由加里?貝克爾在《人力資本》（1964）一書中提出的。他認為，所有用于增加人的資源并影響其未來貨幣收入和消費的投資為人力資本投資，并指出“對于人力的投資是多方面的，其中主要是教育支出、保健支出、勞動力國內流動的支出或用于移民入境的支出等形成的人力資本”[2]。這一提法得到了廣泛的認同并沿用至今。

早期的經濟學家們通過對人力資本思想的研究，奠定了人力資本理論研究的基礎，開創了人力資本學派。在當代經濟理論中，人力資本理論作為新開辟的經濟研究領域已在眾多經濟流派中占有重要的地位。

2.建筑施工企業人力資本優化配置的意義

人力資源的科學、合理利用直接關系到施工項目的順利進行，更關系到項目的成本與質量。在影響施工項目建設的諸多因素中，人力資源是最活躍也是最具創造性的因素，目前來說很多項目中的人力資本沒有得到優化配置，暴露出相當多的問題。建筑施工企業技術類崗位居多，不同崗位的技術區別度也高，人力資本的優化配置可以使專業技術人員的能力得到最大發揮，也必將對提高企業競爭力起著決定性的作用。

3.建筑施工企業人力資本配置的現狀與問題

由于建筑施工項目大多具有一次性、復雜性和獨特性的特點，建筑施工企業的項目管理團隊的人力資本配置管理也呈現出該行業獨有的特色。隨著建筑行業的快速發展，施工企業人力資本配置面臨的問題主要表現為以下幾方面：

3.1人力資本配置體系不完善。施工企業對人力資源的管理還比較粗放，沒有科學的規劃和設計，項目的人員、崗位不能根據項目的特點和需求合理配置。企業在人力資本管理不健全的情況下對人員的變化不能及時反應，隨意調配施工人員只會降低人力資本的利用效率。

3.2缺乏人力資本的長遠規劃。施工項目中人員的流動變動幾率大，企業如果缺乏系統、科學、有效的人力資本配置規劃，簡單地根據項目被動、隨意地調動人員，會使施工項目團隊很難發揮應有的工作效率。

3.3人力資本的精細化程度不高?，F在建筑企業的業務范圍已不僅局限于房屋建設，隨著行業發展，已逐步擴展到路政工程、道橋工程、裝飾裝修等，對多類別的專業技術人員的需求量也越來越大。有些企業的人力資本精細化分工不明確，出現項目人員的專業配置與項目需求不一致的情況，最終會導致施工項目管理的混亂。

3.4從業人員人力資本理念欠缺。建筑施工企業除高級管理層大多沒有意識到人力資本優化配置的重要性，沒有建立科學合理的用人育人機制，人力資本的理念也相當缺乏。建筑企業的人力資源無論從數量、種類和技術水平上都是相當復雜而特殊的，管理者如不能重視和豐富自身人力資本的理論和實操能力，將制約整個企業管理水平的提升。

4建筑施工企業人力資本優化配置的建議

4.1建立人力資本配置管理體系

目前我國建筑企業在人力資本管理體系方面還很不完善，建筑施工企業需要從人才培養、激勵制度、薪酬體系、培訓制度等各個方面綜合梳理現有人力資本體系。始終遵從“人力資本是生產力”，人力資源是企業最寶貴的資源，認識到人力資源的重要性。從企業自身出發，廣泛吸收優秀人才，注重培訓增強員工個人實力，完善激勵機制留住人才，以發揮人力資本的最大效用。綜合各個方面，提高企業人力管理體系，完善建筑施工企業綜合管理水平。

4.2加強員工系統培訓

企業員工來自于各個學校或者各種不同企業背景，其理論知識、道德水平、專業素養等各個方面存在較大差異。因此必須根據本企業實際情況，制定一套符合資本的培訓體系。首先，制定全員培訓機制，即每個員工都要接受基礎培訓，鼓勵員工進修。其次，根據各個崗位需求，注重多樣化培訓，聘請不同行業的專家對各個崗位員工區別培訓，加強專業性。最后要注重企業文化的推廣。只有令員工接受企業文化，遵從企業精神，才真正做到內部團結，使員工從內心接受企業戰略目標對于戰略執行至關重要。

4.3注重人才的培養

隨著管理學理論的進一步發展，我們可以得知“經濟人”理論已經不符合當前的人力資源管理，越來越多的管理者開始接受并利用“社會人”理論及更先進的相關理論?？傊畣T工并不單單是為了物質而被動消極的工作，他們有自己的主見與理想，愿意承擔工作的壓力與挑戰，并有能力且愿意完成上司交代的任務，進一步追求精神層面的滿足。人力資源的培養不是進入社會才開始的，往往從學生時期就應該開始加強培養，才能更好的適應市場的需求。學校需要開始相關職業教育課程，向社會輸入合格人才。其次企業也是培養人才的搖籃，一流的企業不斷促使員工的進步與成長，使員工變為各個方面的人才。

4.4樹立人力資本和以人為本的理念

以人為本是現在全社會都在倡導的理念。人力和物力是社會生產的最基本要素，也是最基本資源，人力資源作為技術的創造者和使用者，已經成為當代科技進步與經濟社會發展的第一資源。隨著知識經濟時代的到來，各行業的知識型人才在逐漸增多，建筑施工企業也在逐步適應這種變化。這就要求施工項目工程人力資源管理要改變過去對人力資源的輕視，適應新時代的要求，把人力資本和以人為本理念引入施工項目人力資源優化配置中來，既要體現在項目組織與員工之間的互相兼容、共進共贏之中，也要體現在尊重管理、理解管理、關心管理、參與管理、柔性管理等各種管理行為之中。從目前建筑施工企業人力資源管理的實踐來看，實現工程項目人力資本的優化配置，必須先轉變觀念，逐步形成符合市場經濟體制的以人為本一系列現代化理念，這是做好建筑施工企業人力資本優化配置的首要基礎。

5.結語

相對于西方先進的人力資本理論，我國的人力資本研究尚且處于初級階段。尤其是在建業行業領域，關于人力資本體系整體的研究十分缺乏。本文正是從建筑企業人力資本角度出發，對建筑企業人力資源管理提出建議，改善我國人力資本管理現狀，追求精細化人力資源管理。（作者單位：北京建筑大學）

參考文獻：

篇5

論文摘要：面對以人才為最終競爭力的今天，農村信用社面臨著更為嚴峻的挑戰。因此，研究挖掘人力資源，優化人力資源配置，探索人力資源管理，培養適應金融市場化要求的高素質合作金融隊伍，是關乎農村信用社生存和實現可持續發展的迫切要求。本文明確了優化農信社人力資源結構的重大意義，圍繞農信社人力資源現狀與存在主要問題展開探討，并給出了優化農信社人力資源結構與管理建議。

1 前言

目前，我國金融業面臨著新一輪的競爭和挑戰，其中，人的競爭居于核心地位。而對體制尚未健全，金融創新能力相對滯后，無人才優勢的農村信用社來說，面臨的挑戰更加嚴峻。因此，研究挖掘人力資源，優化人力資源配置，探索人力資源管理，培養適應金融市場化要求的高素質合作金融隊伍，是關乎農村信用社生存和實現可持續發展的迫切要求。

2 優化農信社人力資源結構的意義

農村信用社是經營貨幣的特殊企業，開發人力資源，就是用現代經營理念和現代科學技術知識武裝全體干部職工，按照科學發展觀的要求，最優化地使用人才，最大限度地發揮人的智慧和潛能，使其轉化為經營活動的巨大力量。因此，優化人力資源配置具有十分重要的意義。

2.1 優化人力資源配置有利于向現代金融企業過渡

目前農村信用社大部分員工只能滿足傳統業務的經營，缺乏具備現代金融企業經營管理、風險管理、市場運作和業務創新等方面專業知識的人才，特別是缺少能夠擔當改革和發展重任的核心人才。因此，建立現代人力資源管理制度，優化人力資源配置，加快人才隊伍建設，尤其是引進和培養高層次復合型人才和核心人才，是農村信用社實現建立現代金融企業目標的當務之急。

2.2 優化人力資源配置有利于提高競爭和可持續發展能力

農村信用社面臨著金融行業對外開放的新挑戰。目前，多數農村信用社在當地獨家提供信貸服務，市場意識、競爭意識淡漠，在同業競爭中處于劣勢。

2.3 優化人力資源配置有利于支持社會主義新農村建設

農村信用社只有優化人力資源配置，引進高素質人才，才能不斷提高員工隊伍素質，在金融產品、服務質量等方面滿足社會主義新農村建設需要。

3 農信社人力資源現狀與存在主要問題

隨著農村信用社改革不斷深入，農村信用社法人治理結構和轉換經營機制方面邁出了可喜步伐，各項業務發展較快，經營狀況明顯改善，改革取得了階段性成果。但是，農村信用社人力資源結構和管理落后，整體隊伍素質低，也是一個不爭的事實，與建立現代金融企業的要求極不相適應，與國內商業銀行相比還有一定的差距，與外資銀行相比差距更遠。

3.1 農信社人力資源整體素質偏低

隨著農村信用社發展壯大，機構網點遍布城鄉，人員需求量相應增加，系統內招工、近親繁殖以及非金融專業入社成為基層農村信用社人員來源的主流，人員素質參差不齊，知識老化，應變能力差，市場競爭力不強，加上地區經濟發展的不平衡，部分落后地區的農村信用社存在“大才小用，小才大用，庸才重用”的用人不公現象。

3.2 農信社人力資源結構失衡

我國農村信用社人力資源結構不夠合理，大量存在著技術水平低、專業水平低、員工素質差的人才資源，而中高級專業人才，尤其是高級專業人才十分匱乏，造成專業技術力量薄弱，創新能力不強，發展后勁不足。

3.3 農信社人才資源管理落后

由于創新意識不強，導致人才資源管理缺乏活力。特別是終身制現象普遍存在，冗員較多，人浮于事現象十分突出。加上勞動市場僵化、擇業機會不平等，致使人才資源浪費嚴重，限制了勞動者潛能發揮，這些問題成為阻礙農村信用社經營效益提高的的一個重要因素。

3.4 農信社的制度環境不佳

不合理的規定，束縛著員工充分發揮聰明才智，閉關自守的思想使先進的理念和先進的管理辦法無法實施，無法實現人力資源各個環節的科學調配。因此，改革人力資源管理辦法，努力創造有利于人力資源優化配置，是農村信用社要做的首要工作。

4 優化農信社人力資源結構與管理建議

人力資源管理是農村信用社可持續發展的重要資源，開發人力資源是農信社一項重要工作。因此，農村信用社必須緊緊抓住“用才”、“聚才”和“育才”三個環節，通過創新人力資源管理，優化人力資源結構，加強高層次復合型人才和核心人才隊伍建設，建立市場化的人力資源配置和有效的激勵約束機制，努力建設結構合理、素質優良的員工隊伍，為農村信用社逐步過度到現代金融企業提供人力保證。

4.1 進一步樹立“以人為本”的管理理念

要從戰略高度審視農村信用社的人才問題，加快人才培養，提高農村信用社隊伍的人員素質。對什么是人才，怎樣培養人才等一系列問題應有明確的認識和定位。信合員工應當認識對金融業這個知識密集性的行業，最大的財富既不是資產規模，也不是現有的客戶資源，而是人才。樹立人才第一的觀念是現代金融企業經營中的一個重要內容，在經營管理中重視人的能動作用，將培養、選拔和使用人才的工作放在一切工作的首位。要樹立科學的人才觀，各級領導干部要打破門戶之見，拓寬選人視野，廣開進賢之路，樹立選人的新眼光，用人的新觀念，看人的新視角。要改變人才培養觀念，從原有的學歷教育、單純的技能培訓等舊方式的束縛中爭脫出來，積極借鑒國內商業銀行和外資銀行先進的管理經驗，倡導學習型文化，使農村信用社成為學習型團隊。

4.2 加快勞動用工制度改革

建立一套干部能上能下、員工能進能出、充滿活力的管理機制，將傳統的勞動人事管理轉移到現代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是智力引進。把智力引進與人事制度的改革結合起來，不拘一格面向社會引進人才，逐年招收一定數量的金融、計算機等專業的本科以上的高層次人才。這些人員所受的專業教育較多，知識新、觀念新、有活力，勢必給信用社帶來新的生機。農村信用社應對他們委以重任，培養他們的愛崗敬業精神，激發他們的責任心、事業心，鍛煉他們的工作能力，提高他們的管理水平，最終達到提高信用社整體經營管理水平的目的。二是員工退出。采取有情操作的方式，推行員工退出機制，鼓勵員工自謀職業。信用社根據統一的補償標準，給予一次性經濟補償，員工與信用社簽訂自愿解除勞動合同后，與信用社脫離勞動關系。

4.3 加大培訓、培養力度

目前，農村信用社系統人員規模大、冗員多，整體隊伍素質不高是一個不爭的事實，要改變這種狀況，必須采取隊伍調整和系統培訓的辦法，一方面淘汰一批素質低，不適應崗位工作的冗員，抓緊引進一批高素質人才，通過人員增量的調節來改善整體素質不高的狀況。另一方面，鑒于農村信用社系統主體隊伍已經形成，必須立足實際，靠系統性的培訓逐步提高現有人員素質。培訓要有針對性地強化銀行基礎知識、管理學基礎、金融法律法規和職業道德等方面的“充電”和“補課”。

篇6

關鍵詞：人力資源 開發管理 核心競爭力

隨著社會經濟的發展，企業核心競爭力的概念開始受到社會各界的廣泛關注，人力也逐漸成為企業核心競爭力戰略制定的主要資源。人力資源開發與管理就是企業核心競爭力開發的有效措施，同時也是企業核心競爭力的重要組成部分。

一、人力資源及企業核心競爭力概述

人力資源，顧名思義，即來源于人的資源，其中包括了人的腦力及體力等一切其他形式的由人發出來的勞動力資源形式。在企業運作過程中，人力不僅是基礎的構成要素，同時也是促進企業發展，決定企業成敗的關鍵因素。當企業的人力投入大于人力回收時，企業的經營狀況基本是在走下坡路；當企業的人力投入小于人力回收時，我們則可以認為，企業的人力資源管理取得了一定成效。人力資源開發管理即是采取一切有效措施對企業的人力資源充分利用，從而創造人力價值的一種管理形式，它的目標不僅是追求人力價值回收大于人力投入，而是對人力資源使用的最大化及最優化追求，即用最少的人力投入，追求更大的效益及價值回報。

二、人力資源開發管理與企業核心競爭力

所謂核心競爭力，指的是競爭性市場條件下，企業通過自身已有資源及能力，獲取外部可用資源并且對資源加以綜合利用，為顧客創造服務與價值的基礎上實現自身價值的綜合性能力；換言之，即在競爭性市場環境中中，企業所具有的能夠超出其他競爭者，能比其他競爭者更有效地向消費者提供服務及產品并保證自身最終獲利的能力。從前文相關論述中，我們已經了解了人力資源的含義，究其本質而言，實際上就是企業核心競爭力的組成部分之一，對人力資源進行開發和管理，實際上就是對企業的核心競爭力進行有效培養。

三、加強人力資源開發管理，提升企業核心競爭力的有效措施

既然人力資源是企業核心競爭力的重要組成部分之一，那么就人力資源開發管理工作的開展來說，實際上就是對企業的核心競爭力進行培養，強化企業在復雜市場環境中的競爭優勢，那么在企業的實際管理過程中，我們究竟應該從哪些方面入手，提高人力資源開發管理工作質量，提升企業的核心競爭力呢？

（一）組織文化建設的有效進行

就企業組織文化建設工作來說，是人力資源開發管理工作的重要組成之一。因此，在人力資源開發管理及企業核心競爭能力培養的過程中，應充分發揮組織文化建設的積極作用，樹立良好的企業經營理念，引導員工樹立企業主人翁的意識，從而激發員工的工作積極性和工作熱情，不斷努力探索和發展，激發企業的發展活力，不斷為企業注入新的血液，實現企業的健康穩定發展。企業還應定期組織與其他優秀企業之間的文化交流活動，借鑒和學習別人的優秀文化，為自身組織文化建設工作的順利開展提供有效參考依據。

（二）優化企業職能結構

除了組織文化建設工作的有效進行之外，還應對企業的職能組織結構進行優化，充分發揮每一位員工的優勢和長處，對人力資源進行整合重組，最大化滿足企業的發展需求，其具體措施如下：首先，應引入內部的競爭機制，實行優勝劣汰，激發員工求上進的意識；明確獎懲制度。除了競爭機制的引入之外，對企業人力資源進行開發管理，培養企業核心競爭力，還應明確獎懲措施，促進晉升制度的透明化，讓每位員工都看到發展的空間；最后，備選制度的落實。這一制度，實際上是競爭機制的補充，主要是為了充分鼓勵優秀員工而采取的激勵措施。

（三）有效建立內部培訓機制

隨著時代的發展，對企業整體知識技能的要求也越來越高，在這一條件下，要想有效提高人力資源開發管理工作的質量和效率，還應建立合理高效的內部培訓機制，為企業人力價值的提升提供條件和環境。首先，企業可以根據自身發展的需要，制定相應的培訓目標及培訓計劃，從而保證企業人力資源開發管理工作的基本效率；除此之外，還應根據企業員工自身的愛好傾向及能力開發需求，特設一些具有針對性的能力提升課程，比如就英語能力培訓或者是計算機課程培訓來說，都是具有培訓價值的課程。在內部培訓過程中，建議企業還應根據培訓的實際情況，制定相應的培訓章程，從而保證內部培訓工作的有效進行。

四、結語

綜上所述，我們可以看到，就企業人力資源開發管理工作的有效開展與企業核心競爭力有效培養來說，實際上是相輔相成的。社會經濟的發展，給企業帶去機遇的同時，也迎來了系列挑戰。就人力資源開發與管理的目的來說，主要是利用科學的方法培養、激勵人才，對人的潛能進行最大程度的挖掘，不斷進行創新和變革，從而推動企業適應市場的競爭。面對這一發展實際，要想實現企業的健康穩定發展，建議可以從以下幾個方面入手：首先是組織文化建設的有效進行，樹立良好的企業經營理念，激發員工的工作積極性和工作熱情，不斷努力探索和發展；其次，還應優化企業職能結構，落實競爭機制，實行優勝劣汰，對企業人力資源進行開發管理，培養企業核心競爭力，還應明確獎懲措施，促進晉升制度的透明化，讓每位員工都看到發展的空間；最后企業還應引導員工樹立企業主人翁的意識，為企業競爭力的培養作出應有的貢獻和努力。

篇7

傳統的人力資源管理信息系統因其能提高人力資源管理效率、提高人力資源管理水平、為決策提供信息支持而倍受企業青睞，但管理信息系統主要解決的是結構化問題，對于半結構化問題與非結構化問題則束手無策[1]，智能決策支持系統（IDSS）因此應運而生。IDSS是以信息技術為手段，應用管理科學、計算機科學及專業的理論和方法，針對半結構化和非結構化的決策問題，通過提供背景材料、協助明確問題、修改完善模型、列舉可能方案、進行分析比較等方式，為管理者做出正確決策提供幫助的智能型人機交互信息系統。人力資源智能決策支持系統（HRIDSS）是IDSS在人力資源管理中的應用，是全面覆蓋人力資源管理各業務領域，系統展現人力資源管理信息，實現人力資源管理深度分析，科學支持人力資源管理相關決策，輔助生產管理報告的專業化、一體化、集成化管理平臺。HRIDSS融合了專家知識系統、人工智能技術、神經網絡、知識管理、模式識別及系統集成等技術和理論，具備了較好的自組織、自學習和決策支持功能，能根本地改變組織的人力資源管理模式，提高組織的人力資源管理效能[2]。

本文結合筆者工作所在電網企業人力資源管理的現狀、特點與需求，深入分析HRIDSS功能定位，提出了建設HRIDSS的架構設計。

二、HRIDSS的功能定位

HRIDSS旨在增強人力資源管理決策支持能力，提升企業人力資源管理價值，業務功能包括多維分析與預測、報表與智能查詢、全景展現、監控與督辦等四個方面，支持管理報告的結構化、個性化、自動化生成，在信息不確定、不完整，或者制定決策存在風險的情況下，使用HRIDSS可以克服個人判斷的局限性，幫助解決復雜的決策問題[3]。

1、多維分析與預測

多維分析從企業組織機構、崗位、人員結構、人工成本、時間序列等多種維度，采用同比、環比、上年同期、同比變化量、環比變化量等方式，實現人員現狀、人力資源配置優化、成本效益、管理效率等分析。預測是通過科學的方法和模型，根據企業未來發展與戰略規劃，對組織規劃與人員需求進行模擬預測與分析。常用的分析方法有回歸預測法、趨勢外推法、馬爾科夫模型、圖表法、正太分布法、時間序列、決策模型等。多維分析與預測需求指標包括人員配置情況分析、工資總額分析、人工成本分析、人才當量密度分析等涵蓋人力資源各業務領域的指標。

2、報表與智能查詢

報表是對人力資源日常管理活動的全面展現，分為通用報表與定制報表，通用報表主要反映組織機構與人員編制、人力資源計劃、勞動用工現狀及人員結構情況、勞動關系、人員招聘與配置及人員減少情況、薪酬與人工成本、農電用工、勞務派遣用工、福利保障等九個業務模塊的內容。定制報表是基于人力資源基礎庫，定制特定內容、時間點、統計口徑及約定格式的報表。智能查詢主要實現各業務領域、跨業務領域的多維度、自由組合查詢。

3、全景展現

全景展現實現對企業人力資源管理業績、管理成效、發展成果和責任實踐的全方位展示，利用先進的可視化技術和展示載體，有選擇的面向企業外部環境制定應用場景，是展示企業形象和核心價值觀的窗口，面向企業內部各層級、各專業用戶開放權限，展示公司人力資源集約化管理成效。

4、監控與督辦

針對人力資源管理業務的流程效率、績效、規范性等指標進行動態監測，實行預警分級制度，通過設定指標閥值、與業務標準比對的方式，實現人力資源管理過程中問題和異動情況的動態監測及自動預警，提醒相關組織單元及時跟蹤落實，支持相關問題分析及根本原因的查找。如圖1所示，業務監控管理設置包括監控目標設定、異常監控和目標維護與評估三個環節。

圖1 業務監控設置流程

針對全過程監控和運行分析中發現的問題、風險點和盲點，以及業務組織提出需要協調的事項，形成督辦事項，通過郵件、短信分發給相關組織單元，支持手工錄入督辦事項并分發。督辦任務生成流程如圖2所示：

圖2 督辦任務生成流程

三、HRIDSS的架構設計

1、業務架構

HRIDSS遵循SG-ERP人力資源管理信息系統建設總體業務架構，以人力資源價值杠桿下各領域主題為索引，開展人力資源管理分析與決策，業務架構的構建覆蓋人力資源管理各業務領域，包括人力資源戰略規劃與計劃管理、招聘管理、勞動組織管理、員工管理、薪酬與福利管理、教育培訓管理、績效管理、職業生涯管理等業務域。

2、應用架構

如圖3所示，HRIDSS應用架構建議采用省級單位統一部署、地縣多級應用的方式，主要實現指標體系管理、指標過程管理、指標展示管理，指標體系管理包括指標對象分類管理、指標體系查詢、指標屬性管理、指標體系信息維護、指標有效期管理；指標過程管控包括指標數據采集工具、指標數據采集頻率設置、指標監控、信息監控設置和短信提醒功能；專業分析層包括完善報表與智能查詢、多維分析與預測、監控與督辦和全景展示功能；運營分析層包括主題報表、監控預警、高級分析、業務診斷等功能；戰略分析層包括規劃預測、績效分析、對標分析和模型分析等功能。

圖3 HRIDSS應用架構

3、數據架構

遵循SG-ERP數據架構的設計思路及原則，從人力資源整體業務的視角統一對數據進行組織和規劃，提高跨系統數據存貯和共享效率。從企業數據資產管理的角度，制定整個數據生命周期中數據的采集、存儲、移動和訪問環節中的策略、模型、流程，數據架構設計流程如圖4所示。

圖4 HRIDSS數據架構設計過程

4、技術架構

如圖5所示，HRIDSS技術架構分為系統展現、數據集市、數據倉庫、基礎數據層，通過SAP、SG-UAP等多項技術融合，實現了界面、功能和數據三層融合，實現各業務系統之間的橫向集成。其中，主要采用的數據庫優化技術包括數據庫分區技術、表空間優化設計、數據緩沖區設計、基礎數據表物理分表。應用優化技術包括Java堆優化、Java應用服務器優化。

圖5 HRIDSS技術架構

5、安全架構

信息系統涉及物理安全、網絡安全、系統安全、應用安全、管理安全和數據安全等五個方面，其中物理安全、網絡安全和系統安全通常由硬件提供商、系統軟件提供商、平臺軟件提供商提供保證。如圖6所示，HRIDSS的總體安全防護方案建議按照第三級系統安全要求進行設計，包括網絡、主機、數據、應用和安全管理（運維）五個方面。

圖5 HRIDSS安全架構

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關鍵詞人力資源 社會保障 公共平臺

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）03-000-02

在生產力的多項要素之中，人是其中至關重要的一個因素。合理高效的人力資源流動和配置，是保障市場經濟快速運轉的重要條件之一，是促使現代社會經濟長期穩定發展的重要支撐力，而要做到物盡其用、人盡其才，就需要一個相對較為健全和完善的社會保障公共平臺來進行高效的運作。自進入21世紀以來，公共服務就成為了行政改革的核心理念，基層人力資源社會保障公共平臺作為公共服務中的重要內容之一，雖然在探索性發展的進程中取得了一定的成效，但與此同時，也依然在許多層面上存在著不容小視的缺陷和不足，例如工作人員素質普遍較為低下、公共平臺運作效率較為緩慢、行政流程不夠標準和規范、行政事務不夠透明和公開等諸多問題。在和諧社會的呼聲越來越響亮的時代背景之下，加強并完善基層人力資源社會保障公共平臺的建設就顯得十分有必要。本文在參閱多方文獻的基礎上，僅從公共平臺建設的意義和可行性建議兩大方面展開嘗試性的摸索和探討，以期為閱讀者提供一定的參考價值。

一、加強基層人力資源社會保障公共平臺建設的意義所在

（一）對國家經濟發展具有深遠意義

我國已加入WTO多年，不論是經濟水平還是社會發展都已然處于相對穩定的發展階段。在不斷發展和進步的過程中，不同地區之間的貧富差距和經濟差異的現象是不可避免的。加強建設基層人力資源社會保障公共服務平臺，對于緩解和削弱貧富差距與社會體制缺陷具有不可估量的關鍵性作用。隨著國家改革發展的不斷深入和推廣，我國農村地區的基層人力資源社會保障公共服務平臺的建設項目，已日益成為相關政府部門和社會人士關注的焦點，由于其自身有限的客觀條件的限制，服務平臺在其建設體制上的漏洞和頑疾遲遲得不到實際有效的解決。只有著眼于基層人力資源社會保障公共服務平臺的客觀現狀，從現實中各方面的缺陷和不足之處入手，加強對服務平臺的建設和完善，才能夠從根本上提升并平衡我國各個地區的經濟收入水平，進而在整體上提升國家經濟的穩定和發展。

（二）推進我國人才資源強國的發展進程

在當下信息化和科技化全面發展的新時代背景下，人才已經成為衡量一個國家綜合國力強弱的重要影響因素之一，少年強則國家強，人才旺則國家旺，我國是公認的人力資源大國，卻還不是人力資源強國，究其本質原因，就是因為基層人力資源社會保障公共服務平臺一直未能得到全面的建設和綜合的完善。從合理的人力資源配置對國家科技發展和社會進步所具有的重大作用的角度出發考慮，加強基層人力資源社會保障公共平臺的深遠意義也是顯而易見的。建立健全公共服務平臺，是促進人才資源高效流動運轉的基本前提條件之一，是發揮社會主義優越性的重要保障之一。只有平善了，社會上各行各業的人才才能夠順利、快速地找到發揮自己才智的就業崗位和人生舞臺，如此一來，不同的人力資源將能夠在市場經濟的發展規律的支配下，實現按需分配的優質配置，實現資源利用和市場經濟的最大化。

（三）對構建和諧社會發揮重要作用

構建和諧社會一直是人類所孜孜以求的目標和理想，它是同社會主義物質文明、政治文明及精神文明相互統一的。而隨著社會的進步和經濟的發展，就業壓力問題也逐漸成為近年來社會關注的焦點問題。假想一下，如果就業問題一直得不到有效的解決，人力資源一直得不到合理有效的配置，那和諧社會的目標又怎么會在根本上得以實現。因此，簡單來說，加強對基層人力資源社會保障公共平臺的建設是構建和諧社會的客觀需要，相關政府部門應當從最貼近人民利益的就業問題入手，從本質上解決居民最為關注的民生問題，全面推進公共平臺的建設進程，爭取早日實現不同地區的共同富裕，大力驅動經濟社會的全面發展和進步。

二、加強基層人力資源社會保障公共平臺建設的建議

（一）針對平臺管理問題的建議

有效的管理才能夠實現平臺的正常運作，要加強基層人力資源社會保障公共平臺的建設，首先需要具備相對規范且完善的管理體制。從當前公共平臺的管理現狀考量，基層平臺尤其是鄉鎮以下的相關機構，普遍存在其工作人員職業素養有待提高的問題，除此之外，多數員工都欠缺充分的工作經驗，缺乏專業的操作技能。更為糟糕的是，在人員素質并不高的情況下，還存在一人多崗的現象，這就直接造成了基層工作人員日常業務繁瑣但辦事效率低下的問題，進而導致對公共平臺運行過程中出現的問題不能快速有效地處理和解決。鑒于此，本文從保障公共平臺的管理問題的角度出發，建議相關部門在選聘的環節上，要加強對員工工作經驗、專業技能及其職業素養的重視，提高聘人、用人標準，盡量做到擇優錄取。其次，要加強對員工的集中脫產培訓，定期或者擇機組織員工開展技能學習和職業鍛煉等各項活動。最后，明確劃分崗位職責，實現術業專攻的人盡其才的高效人力資源優化配置，提高服務的質量和效能。

（二）加強平臺信息化建設的建議

隨著全球經濟的迅猛發展和高新科學技術的不斷進步，信息化時代已展露出生機蓬勃的面貌，落實到基層人力資源社會保障公共平臺的建設上，就可以看到當前平臺在其信息化建設中存在許多不盡如人意的缺陷。從公共平臺數據量較為龐大的特征屬性考慮，可以建立一套相對完善的數據管理的標準體系，盡量避免各類信息標準雜亂不一的現象。通過對平臺運作過程中產生的大量數據進行標準、統一、集中的處理，能夠促使各項數據在被利用的過程中更為便捷和有效，與此同時，經過規范化和標準化的數據統計處理，有利于平臺信息系統自身的維護和修改?？v觀當下互聯網的發展趨勢，公共平臺也應當應時注入互聯網的優勢和精髓，在平臺建設的過程中，要充分發揮互聯網的顯著功效，設計豐富、多元的互聯網信息采集的渠道，使得平臺的數據采集和信息處理等各環節形成一個緊湊有序的關聯鏈，實現各項功能融為一體的高效、便捷、整體的綜合性平臺。

無規矩則不成方圓，按照統一的工程規劃，實現不同地區之間基層人力資源社會保障公共平臺信息化設備的統一配備，包括所使用的軟件和網絡設施等都需要實現統一化，在保證信息化統一管理的基礎上，才能夠實現內部資源利用和處理的高效性。將統一的信息化配備作為一項系統性的工程，有利于實現全面的標準規劃和綜合管理，有助于達成等級業務協同處理和資源共享的目標，在一定程度上可以顯著提高基層人力資源社會保障公共平臺服務人員的服務時效和服務質量。

（三）加強服務制度建設

基層人力資源社會保障公共平臺建設與人民利益緊密相關，如果平臺工作人員的服務效率低下、服務質量拙劣，就會直接影響到民生問題的切實處理和解決。只有健全完善的服務制度才能為周到、便民的服務提供必要的保障，公共平臺應當貫徹落實便民、高效、科學、規范的服務理念和服務宗旨，對其工作人員的服務用語、服務行為、操作流程等作出詳盡且明確的規定和要求。只有統一的服務標準和高效的服務流程，才能夠從根本上提高辦事效率和服務效能。與此同時，公共平臺應當全面大力推行行政公開，向社會公開其服務程序、服務標準和服務項目，同時為客戶提供舉報電話，無條件接受社會和群眾的監督。本文的探討層面尚且不夠深入和全面，希望后續在知識面更為寬廣的時候能夠對此展開更深層的探索。

三、結語

綜上所述，加強基層人力資源社會保障公共平臺的建設是政府為人民服務的宗旨所決定的，公共的利益是它的服務目標，公眾的需求是它的服務尺度，公眾的問題是它的服務內容。加強公共平臺建設，實現政務公開，滿足公眾就業需求，提供透明、標準服務，促使政府機關從原先的公共事務的管理者何決策者，逐漸轉型為以人為本、為民服務的提供者和服務者，最終才能形成小政府、大社會的和諧局面。

參考文獻：

[1]常勇斌.人力資源和社會保障的信息化建設探究[J].財經界（學術版），2012（02）.

[2]田振國.加強基礎平臺建設[J].中國人力資源社會保障，2012（4）.

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[關鍵詞]基層衛生 人力資源配置 醫療衛生服務 新醫改

新醫改前夕,衛生資源配置的不合理性使得我國約70%的衛生資源集中在城市,其中優質資源又多集中在大中型醫院,公共衛生和城鄉基層醫療機構資源嚴重不足;約11%的行政村沒有村衛生室,加之服務能力低下,服務質量不高,農村和城市之間差距不斷加大,群眾不能方便可及的享受基本醫療衛生服務?！翱床‰y”和“看病貴”問題的日益凸顯,使得新醫改提上議程。新醫改方案要求大力發展農村醫療衛生服務體系,進一步健全以縣級醫院為龍頭、鄉鎮衛生院和村衛生室為基礎的農村醫療衛生服務網絡―在這一建設過程中基層衛生人力資源的優化配置尤為重要。

一、我國基層衛生人力資源配置的回顧

衛生人力資源配置方面,我國基層醫療衛生服務機構資源配置和城市相比存在著很大差距?！?009年我國衛生事業發展情況簡報》表明,從衛生人力資源數量上來看,2009年底,全國衛生人力總量預計達731萬人,其中:衛生人員數641萬人、鄉村醫生和衛生員數90萬人。與上年比較,衛生人員增加24萬人,增長3.9%,然而鄉村醫生和衛生員減少3萬人。2007年鄉村醫生總數中具有大專及以上學歷的僅占4.08%,鄉村醫生衛生服務的效果和質量由此可知而知,因此,無論在衛生人力資源總量方面還是人員素質方面,我國農村衛生機構衛生服務人力資源均嚴重欠缺。

二、關于我國基層衛生人力資源配置不合理性的原因分析

1.財政投入不足

我國基層衛生院屬于事業單位,雖然經費及時足額下撥,但衛生院還要承擔公共衛生及改善房屋、設備等方面進行常態投入等等。基本的醫療服務條件難以改善等經濟因素導致鄉鎮衛生院服務功能弱化,衛生院的社會效益和經濟效益差,使得醫務工作者待遇不高,工作積極性受挫,人才外流現象嚴重。

2.激勵政策缺位

鄉鎮衛生院普遍由于工作環境差,醫務人員待遇較低等原因,很難引進和留住人才,更難開展新的醫療服務項目,甚至原有的服務項目因為人員流失而被迫停止,遠不能滿足鄉鎮衛生院開展衛生服務和新型農村合作醫療的需要。對于基層衛生人力資源,政府未形成更加優惠的政策和有效的激勵措施,基層衛生人員工資微薄,甚至難以維持生計,這種現狀嚴重影響其工作積極性,進而在很大程度上造成人才外流甚至轉行。

3.城鄉配置失衡

相對于城市醫療機構高層次人才集中、設施設備先進而言,我國鄉鎮基層衛生院基礎設施設備落后明顯,而且承擔著醫療、防保、健康教育等多項任務,業務多樣且工作繁雜。城鄉之間工作生活環境差別大,多數鄉鎮衛生院地處偏遠山區,經濟效益差,使得優秀衛生人才不愿到基層工作,現有的基層衛生人員由于發展空間狹窄、晉級晉職困難等因素不能安心工作,流失嚴重,更加重了城鄉衛生人力資源配置失衡的現狀,使得基層衛生院人員整體素質不高的情況更加惡化。

三、對基層衛生人力資源優化配置的建議

1.建立有效的人才激勵機制

在物質激勵方面,應健全基層人力資源的薪酬體系,在基層衛生院低質量的服務環境中應該加大物質激勵,保證其生活需求,也可以吸引更多人才到基層中去。在精神激勵方面,要創造惜才、護才的良好環境,尊重人才,使其獲得事業上的成就感,自身價值實現與否也是人才流失的一個重要因素,可以采取職稱、工資、福利待遇方面的傾斜政策在物質和精神上建立長效激勵機制以留住基層衛生人才。

2.建立合理的人才流動通道

各級衛生部門在使用和選拔人才時應注重選拔農村基層人才,應當允許有一定基層工作經驗的人才向城市流動。政府應當提供一定的制度保障以監督城市醫院優先考慮來自基層的衛生人才,有過基層工作經歷的人才,在技術上能得到全面的鍛煉,基礎夯實,且工作責任心高,這些優勢是城市醫院自己培養的人才難以具備的,這種做法既有利于吸引人才投身鄉鎮衛生院,也有利于城市有效改變人才知識結構,拓寬人才來源渠道。

3.增加財政投入

深化醫藥衛生體制改革,政府需要加大對基層衛生院人力資源的投資,逐步建立鄉鎮基層衛生院在編人員薪酬福利的保障機制。需加大財政投資以保證基層衛生院的基本建設和人才培養保證鄉鎮衛生院的正常人員經費,為鄉鎮衛生院吸引人才和留住人才提供先決條件。財政的投入應該有著制度化的安排和保障,在長期來看,應該隨著財力的不斷增長同比遞增。

要積極探索并完善基層衛生院人才培訓引進和用人的激勵機制,暢通人才進出渠道,制定落實優惠政策,加大衛生財政投入,營造良好待遇制度留人的氛圍,才能最終有效解決鄉鎮衛生院人力資源配置失衡的問題,實現我國基層衛生事業的高速發展。一支高質量、高效率的基層衛生人員隊伍也是緩解我國“看病難”“看病貴”現象的關鍵,更是新醫改得以全面落實的有力保證。

參考文獻:

[1]程曉明:衛生經濟學[M].北京:人民衛生出版社,2003

[2]韓俊 羅丹:中國農村衛生調查[M].上海:上海遠東出版社,2007

[3]國研中心課題組.對中國醫療衛生體制改革的評價與建議[J].中國發展評論,2005(1)

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關鍵詞：公立醫院 人力資源 管理體制 改革 創新

一、我國公立醫院人力資源管理體制的現狀分析

（一）人力資源管理理念相對落后，缺乏人力資源管理專業人才

現如今，存在很大比例的公立醫院的人力資源管理部門僅僅是一個行政服務部門，工作重點放在人員招聘、科室考勤、職稱評定、檔案管理、工資審批以及離退休辦理等方面，對人力潛能的挖掘和人才培養方面較為忽視。同時，多數公立醫院的人資管理部門都面臨著專業管理人才缺乏的問題，其從業人員往往都是由其他崗位硬性轉崗而來，人力資源管理的相關經驗相對較為欠缺，也缺乏相應的人力資源管理系統培訓背景，其管理理念相對較為陳舊。在實際操作中，傳統的人事管理模式仍是人力資源管理的主導力量，難以適應現代人力資源管理的發展要求。

（二）競爭機制不健全，選人用人制度不合理

在我國公立醫院人事體制中，由于競爭和淘汰機制的缺失，行政手段在人才選拔和人才引進過程中往往會處于主導地位，公立醫院的用人自作用難以獲得有效的發揮，影響了醫院的發展；另一方面也容易讓員工產生消極情緒和懶惰心理，不利于人才的成長和合理流動。另外，崗位需求并非是選拔和引進人才的主要依據，常常造成人崗不匹配，無法發揮人力資源的最大效用，這不但是對人力資源的浪費，也加大了人力資源的管理成本。

（三）績效考核形式化，薪酬分配未體現激勵作用

大部分公立醫院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業單位工作人員考核制度，沒有結合醫院的工作實際進行分層次、分類別考核，而是使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統。這種績效考核機制難以對不同專業不同崗位的醫務人員所從事工作的難易程度和風險大小進行量化，也不能真實反映其業績貢獻的大小和工作能力的好壞，缺乏競爭性和激勵作用，很大程度上影了醫務人員的工作積極性。另外，薪酬分配和獎懲激勵并未與考核結果掛鉤，沒有充分體現其激勵人、引導人、提升人的作用。

二、新形勢下公立醫院人力資源管理體制改革創新的策略建議

（一）轉變傳統人力資源管理理念，提高人力資源管理隊伍的綜合素質

作為醫院的一種非常重要的戰略資源，人力資源對于任何醫療行業來講都是第一生產力。隨著社會的進步，現代人力資源管理部門逐漸由傳統的政策執行者向醫院人才戰略實施參謀機構轉變，其職能也不再只是局限于傳統的人事管理，而是迅速向人力資源管理、開發、規劃和利用等方面拓展。要提升醫院的人力資源管理水平，就必須打造一支優秀的人力資源管理隊伍，提升人力資源管理隊伍的綜合素質水平。具體做法是：第一、人力資源管理人員要加強學習理論和業務知識，不斷提高個人綜合素質，有能力者可以進行人力資源管理方面的學習深造，使個人能力更具專業性。第二、醫院應加強對人力資源管理員工的相關知識培訓，努力使人力資源管理隊伍更趨職業化，以適應現代人力資源管理的發展要求。

（二）基于合理的人才流動進行人力資源優化配置

人才甄選、人力配置是人力資源管理的首要工作和核心工作。建立健全競爭和淘汰機制是醫院進行人力資源配置優化的必由之路，也是事業單位改革的重點和難點內容。在實踐操作中，公立醫院競爭和淘汰機制的構建和完善可以基于下述途徑開展：第一，實行全員聘用，公立醫院應逐漸摒棄傳統的“鐵飯碗”制度，改用聘用制度進行人員招聘，對于那些技術、能力要求較高的崗位，可以適當的延長聘用期，對于難以勝任崗位的應堅決進行調崗或者解雇處理。第二，競聘上崗，職位不但能升，也能降；薪酬不但可增也可減。公立醫院應根據自身崗位需求進行崗位設置，在遵循品質優先、能為為主原則的基礎上進行崗位競聘，并基于崗位需求變動和績效考核情況進行薪酬和崗位調整，以充分激發廣大員工的工作積極性和競爭意識。

（三）建立科學合理的績效考核制度和薪酬分配制度

對于廣大員工而言，科學合理的績效考核制度不但具有監督作用，也具有激勵作用，要想讓其充分發揮自身效能，醫院需重點做好下述幾個方面的改革創新：第一，分層、分類的進行績效考核。根據被考核者的實際工作性質，制定規范的、有針對性的績效考核制度，對不同崗位、不同科室的實際工作職責和工作內容、技術含量水平、工作勞動強度、風險承擔程度等進行充分考慮，基于這種考慮進行相應的績效考核指標和考核內容確定；第二，量化、細化考核指標。根據崗位設置進行考核內容分解，量化考核結果，以反映相同崗位或者不同崗位的績效考核情況；第三，將績效考核與薪酬分配掛鉤。將考核結果作為薪酬調整，甚至崗位調整的重要依據。根據考核結果，在分配中堅持多勞多得、優績優酬、重點向關鍵崗位、高層次人才、業務骨干和成績突出的員工傾斜，發揮績效工資分配的激勵導向作用。

三、結束語

總之，新形勢下公立醫院要想實現健康、穩定發展，就必須根據時展變化自主進行人力資源管理體制改革和創新，不斷優化人力資源管理環境，提升人力資源管理效能，只有這樣才能實現人才成長和醫院可持續發展的雙贏互惠。

參考文獻：

[1]任文慧.淺談現代人力資源管理在醫院人才管理中的實踐[J].經濟研究導刊，2010（32）：173-174

[2]羅冬蘭.加強醫院人力資源管理的思考和建議[J].中國商界，2010.（11）：240-242