供應鏈管理的本質范文

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【關鍵詞】采購管理；供應鏈管理；采購成本

企業生產成本中的重要組成部分就是采購成本，它對于企業的產品價格水平以及競爭力都有著極其重要的影響。采購管理的作用日益凸顯，已是一種與公司戰略決策緊密相關的綜合性管理活動。但是從國內企業的發展現狀分析來看，很多企業仍然沒有將采購環節放在重視的地位，在實踐中缺乏合理的運用和體現。一方面，不少企業只是對采購的業務流程進行了制度性的規范和說明，并沒有在具體的工作中進行驗證和實踐，沒有進行全面管理；另一方面，目前的采購實踐較少考慮整體利益，僅僅注重單方面的利益的高低，沒有踐行合作共贏的理念，從而不符合供應鏈系統環境的發展要求。

一、我國傳統的采購思路及不足

我國傳統的采購思路是：傳統采購注重的是在短期內節約采購成本，對于企業的長遠利益沒有進行比較良好的規劃。傳統采購的信息流特征表明了其內部交易本質，采購只被認為是補充庫存的一種途徑，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等資金占用。因此傳統的采購模式和思維，難以真正實現采購成本的降低與企業競爭力的提高。目前國內傳統企業存在以下幾個問題：（1）供應商管理的缺失。不少的企業在供應商的選擇方面，不能進行合理的評價，從而選出的供應商不合格；在與供應商合作的進程中，企業沒有進行及時的評估與記錄，使得產品服務的水平不能得到更大程度上的提高，難以協調與現有供應商的關系，新的供應商也不能及時發掘。諸如此類的一系列問題造成了企業整體采購成本的居高不下，從而采購管理成為了制約企業長足發展的因素。（2）傳統的供需雙方關系問題。從傳統的發展層面分析來看，過多注重的是在與供應商交流的過程中如何壓低價格，在商業交易中通過多個供應商的比較，選擇價格較低的供應商，但這種模式會有以下不足：在這樣的交流中雙方的信息被保留，在盡可能地隱藏自身信息的同時導致信息的不對稱，從而彼此不能做到互相信任，導致雙方之間的合作只是臨時的或者短期的合作關系，這種狀態下競爭多于合作，促使雙方不能夠抱著合作共贏的態度，也就在一定程度上阻礙了自身的發展和進步。（3）傳統采購成本問題。在傳統模式中，采購的信息比較零散，采購的職能也沒有進行合理的分工，促使采購的各種工作細節不能得到整合，使得采購的單價過高；而且采購部門所占用的人力物力較多，但是工作效率相對來說卻比較低下，暗箱操作的不透明的采購流程仍然存在，使得企業的資本有著不同程度的流失，阻礙了企業的發展。

二、供應鏈管理模式及采購策略分析

企業如何發揮其他資源的優勢，占據更多有利的市場份額，逐漸成為企業發展進程中所備受關注的話題，于是供應鏈管理（SupplyChain Management，簡稱SCM）模式應運而生。它將顧客的需求放在首位，而采購在整個供應鏈中起到了中介和橋梁的作用，借助于供應鏈內部的各個企業之間的通力合作，為顧客創造出更多的附加價值，要求采購商將供應商業務和自身業務有機的結合起來，以促進整個供應鏈的發展去考慮增值，建立強效的合作聯盟，從而實現互利共贏的共同發展局面。（1）從制度入手加強采購管理。一是建立嚴格的采購制度，使采購人員與供方在價格博弈中真正處于對手地位，然后通過逐步調整價格目錄、控制價格泡沫。二是建立供應商檔案和準入制度，設立門檻，提高產品選擇的公開、透明和認同。三是給材料制定標準化的價格，根據工作業績對采購人員進行獎懲。對于重點材料要建立價格評價體系，依據產品的標準成本以及市場發展的要求對采購的價格進行設定，引導采購人員能夠在貨比三家的前提下尋找更多的貨源，從而找尋出更加合理的采購價格。（2）從價格入手控制材料成本。在政府定價、市場定價、成本或協議定價前提下，實際操作中還可運用以下定價方法。一是招標定價。通過招標，能夠使得供應商產生危機感，不得不報出自己能夠承受的最低的價格以占據更多的市場份額，從而使得采購的資金能夠真正地發揮到實處，從而促使價格管理體系的信息溝通和價格管理廉政建設。二是談判定價。談判方式適合各種類型的采購。三是核算定價。在買方市場采購中，企業可以采用出廠價，而供應價則可以運用在賣方市場中。四是競爭定價。按市場經濟一般競爭機制、競爭規律、競爭方法確定合理價格。某民爆企業主要原材料是硝酸銨，占產品成本的60%～

70%，采購數量大，在硝酸銨采購中采取了競價采購，促使硝酸銨的采購價格步步走低，達到了本區域同行采購的最低價，取得了成本優勢。（3）其它控制采購成本的方法。一是掌握好采購時機。某民爆企業在原材料采購管理中有意識的加強各種信息、數據的收集和分析，在09年石化產品價格波動較大的情況下，每一次采購活動均判斷準確，切入時機恰當，就僅搶時間差、價格差的采購活動半年就節約采購成本近50萬。二是選擇好付款方式。盡量爭取貨到付款的方式，或者先款但要有較大的價格折扣。三是選擇信譽度較高的供應商，并且根據實際情況簽訂合同，力爭付款方式及價格上的更多優惠。上述內容所反映的僅僅是企業在進行采購成本的控制之時所運用的基本手段和方法，企業應當站在促使整個供應鏈發展的角度上，謀取更合理的措施實現合作共贏，在采購成本最低的前提下促使自身的長足發展。

三、建立采購新模式——戰略合作伙伴

（1）與供應商建立戰略合作伙伴的基礎。一是制定選擇供應鏈合作伙伴的原則。合作伙伴必須擁有共同的價值觀、各自的核心競爭力、合理的戰略思想。具體原則是：企業的經營情況和業績；合作者之間技術和工藝的連貫性；及時的溝通和交流；合作伙伴少而精等。二是實施供應鏈合作關系的措施與步驟。一般如下：要從企業的發展需求以及市場動態決定是否需要建立合作伙伴關系，以及建立怎樣的關系，并且將合作伙伴關系的準則、合作要求作出具體的說明，對于潛在的良好候選企業作合理的評估，建立維系合作關系的制度和規定，涵蓋解除合作伙伴關系或者增強關系的內容。（2）供應商戰略合作伙伴關系的管理。一是供應商關系的提升。現實中的合作伙伴，更希望在一種超越單純交易關系下的合作，當這種關系達到了相當高的緊密程度時，供應商合作伙伴就會產生一種貢獻的意愿和行為。相互之間共享信息資源，核心整合能力，融合成一種創新能力并產生綜合效益和附加值。二是供應商關系的優化。首先，協同采購計劃管理優化供應商關系。企業根據采購計劃每年進行由供應商參與的計劃執行情況檢查，并適時調整，共同的檢查和改進，優化了計劃，也優化了雙方的行為，更優化了伙伴之間的關系。其次，進行供應商績效評估優化關系結構。階段性的供應商績效評估，既是對供應商業績表現的檢驗，也是對供應商的一種競爭激勵，更是一種優勝劣汰的姿態，從而使供應商更優質，伙伴關系結構更優化。最后，建立公平有效的激勵機制。促使供應商參與供應鏈的一個關鍵因素就是對供應商的激勵，只有通過建立公平有效的激勵機制，才能真正地為供應商的參與提供活力。因而只有供應重要物料的供應商，與之實施合作共贏的采購策略才能對采購成本產生積極影響，總之，使供應商和采購商分享成功，感悟和體會到合作策略的優勢。

目前企業管理中的先進模式之一就是供應鏈管理，它所倡導的合作共贏理念促使企業的采購發生了不少質的變化。實施供應鏈環境下市場采購策略與競爭對手相比，能夠讓企業以最低的成本、在最短的時間內獲取到發展所需要的零部件、原材料和服務，讓企業的產品在價格、質量、售后服務以及交貨期等方面有著更大程度上的優勢，能夠在促使采購成本降低、產品價格更具市場競爭力的同時，降低庫存水平，提高產品質量，從而增強和提高企業的競爭力。

參考文獻

[1]范學謙.供應鏈合作關系淺析.交通企業管理.2009，3（47）

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關鍵詞：供應鏈管理；汽車制造企業；成本控制

隨著人們經濟水平的不斷提高，對物質方面的享受提出了越來越高的需求，汽車也逐步的走進了千家萬戶，同時也帶動了汽車行業的高速前進，汽車產業面臨著非常大的發展機遇，但是隨之而來的市場競爭力也逐步加大。對于如何在日益激烈的市場環境下，保持核心競爭力，這對汽車企業的成本控制方面提出了更新更高的要求。只有合理有效的降低成本，才能實現企業利潤的最大化。而企業通過對供應鏈的加強管理，也是控制企業成本的一個有效措施。

1 供應鏈管理含義

供應鏈管理是指，生產過程中對供應商消費者產生的產品、信息、以及資金等信息的全面整合，從而實現企業對生產成本的控制與優化，來實現整個供應鏈的最大價值。供應鏈管理是對企業的提供、生產、銷售三個環節的結合。其核心是企業不僅在處理好自身內部資源管理，更需要對供應鏈上其他企業之間的關系。供應鏈管理能夠最大化的利用各方面資源，能夠最大限度的幫助企業控制成本。

2 我國汽車制造企業供應鏈管理現狀

2.1 供應鏈管理下汽車企業的競爭力研討

我國的汽車行業長久以來，一直處于國家政策的保護之下，高關稅以及高配額致使進口汽車，很難在根本上對我國汽車行業造成威脅。而在條塊分割的管理體系下，造成重復建設現象非常的嚴重，沒有目的性的重組汽車企業，從而使得資源的分散，經濟規模優勢缺失。就目前來說，我國汽車行業的自主研發能力還是比較薄弱的，很多車型都是從國外引進，沒有了解到國外的汽車經驗與技術。雖然最近幾年也取得了不小的進步，但問題沒有得到根本性的解決。隨著全球經濟一體化的發展，我國的汽車行業在面臨機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰和競爭。

2.2 汽車制造企業采購和分銷供應鏈的分析

汽車制造企業的采購供應鏈和分銷供應鏈，對供應鏈管理的整體效率具有重要的影響力。零部件倉庫是我國汽車企業與零部件供應商供應鏈的重要環節，但是，零部件倉庫也是我國汽車制造企業供應鏈薄弱的一個環節。由于倉庫屬于不同的管理者，屬于不同的供應企業，從而致使零部件倉庫的管理者的管理水平各不相同，差異巨大，導致采購部門的管理難度加大。汽車企業與供應企業沒有充分的建立合理的供應關系，從而導致采購工作的效率低，運行成本高，從而增加了汽車制造的成本，降低了企業的競爭力。汽車企業的分銷供應鏈也存在著一些問題，主要表現在汽車銷售和售后服務方面。目前，很多汽車經銷商只負責賣車不負責汽車的維修保養等售后服務，隨意承諾消費者。另外，在汽車配件的供應和維修上，供應商和特約維修站之間相互推卸責任，沒有履行相關的責任和許諾，從而對消費者的合法權益造成傷害。這些在一定程度上，也制約著我國汽車行業的發展。

3 供應鏈管理對汽車企業成本控制的方法

對汽車制造企業來說，只有合適的企業成本控制方法，才能在根本上解決企業的成本控制問題。汽車制造企業在成本鏈形成的過程中，通過對供應鏈各階段、各環節的有效管理控制，從而實現對成本的控制，供應鏈成本控制方法能夠做到合理的控制成本。

3.1 作業成本法

作業成本法是指，在企業的生產過程中以作業作為基礎，通過對其中產生的費用做出合理歸納分配的一種方式。作業成本的原理是企業的經營生產過程，也就是一系列作業生產的過程，產品通過一系列的作業生產出來，而每一項的作業過程，都要耗費一定的資源。通過對作業成本法的了解，汽車企業在汽車零部件的生產過程中，可以更加的專注對成本的控制，通過對每一個作業環節的有效控制，從而分析出節省成本或者浪費成本的作業環節，最終消除沒有必須的作業的緩解，達到降低成本的效果。作業成本法的最大優點就是，實現汽車企業管理者對全局的掌控，對信息的全面了解，能夠及時有效的了解產品、供應商以及銷售商各方面的信息，這有利于提出準確的決策。

3.2 目標成本法

目標成本法是在外部的激烈競爭條件下產生的，是指企業通過對利潤目標的定制從而要求對成本值的控制。目標成本法應用到汽車零部件的整個生產過程，是一種全人員、全過程的成本管理法。因此，需要汽車企業通過市場調查對產品的價值、競爭狀況、以及其他相關信息做到全面的了解，從而實現對產品研發和產品生產過程的成本控制。目標成本法的具體實行方法是，首先，企業要做好市場調查活動，了解消費者可以接受的價格，然后制定出產品的目標價格。其次，根據企業的長期計劃制好預期的利潤。最后，在以目標售價與預期利潤做差額，得出產品的目標成本。目標成本方法對于成本的控制可以說是適應了時代的需求，在逐漸向買方方面轉變的市場環境下，在產品的設計初期就需要以市場動態為導向，滿足消費者的消費水平。這種成本控制方法可以在競爭加劇的市場環境下保持企業的長久戰斗力。

4 總結

總之，汽車企業要想在激烈的環境下保持競爭力，對制造成本做出有效的控制必不可缺。只有采取先進有效的管理措施，才能更好更快的發展?；诠湽芾淼钠囍圃炱髽I成本控制，是我國現代汽車行業所需關注的一個管理模式。汽車企業只有認清自身發展狀況，合理運用先進管理模式，在做到成本的有效控制的同時，才能提高企業的經濟利益，提升企業的競爭力，實現企業的可持續發展。

參考文獻

[1]方俊芝， 辛兵海， 辛冰川. 基于供應鏈管理的汽車制造企業成本控制研究[J]. 科技風， 2012， 第6期：295-296.

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關鍵詞：供應鏈關系；跨組織成本管理；成本管理方法

一、研究背景及意義

在實施跨組織成本管理的過程中，供應鏈上各參與企業可以運用多種不同的跨組織成本管理方法來降低成本。而在運用這些成本管理方法時，由于不同的成本管理方法所適用的組織環境的不同，以及這些成本管理方法自身的成本降低水平的不同，因此鏈上各企業在實際選擇不同的成本管理方法時，需要根據企業之間不同的關系類型即供應鏈關系類型，以及企業成本降低目標的不同來選擇合適的跨組織成本管理方法，從而最有效的發揮方法工具的優勢。

本文重點分析了不同的供應鏈關系類型下組織之間各自的相互依賴度、信息共享度以及互動程度的不同對跨組織成本管理方法運用產生的影響，從而為實踐中開展跨組織成本管理活動提供意見和建議。

二、文獻綜述

劉曉軍（2012）分析了不同的關系情境對供應鏈成本管理效果的影響，指出特定的供應鏈成本管理方法只有在適當的關系情境中才會產生最佳效果，其將供應鏈關系類型分為三種，分別為交易關系型、合作關系型和聯盟關系型，并分別分析了這三種關系類型對供應鏈成本管理產生的不同影響，為在實際過程中運用不同的供應鏈成本管理方法提供了行動指南。宿曉（2007）對跨組織成本管理方法進行了討論分析，將跨組織成本管理方法分為三大類：基本方法、產品開發設計過程中的方法以及產品生產過程中的方法。同時還分析了不同的供應鏈關系類型，將其分為市場交易型、批量訂制型、合作伙伴型以及戰略聯盟型。

三、影響分析

1.跨組織成本管理方法

（1）基本方法?？缃M織成本管理的基本方法包括：①作業成本法?；诠湹淖鳂I成本法跨越了單個組織的邊界，其活動范圍涵蓋了整個供應鏈，通過增值的作業環節將多個組織的成本分配到鏈上其他作業環節上，通過不斷優化作業環節，從而消除不增值作業，降低供應鏈總成本。②目標成本法。以顧客可接受的市場價格和適當的利潤水平來確定和分解產品的生命周期成本。在產品設計階段，利用價值工程法來確定在產品層次上的目標成本，確保企業在完成目標成本的同時保障產品的功能特性。在生產過程中，通過連接各參與企業之間的目標成本系統，遞推控制各個作業環節的成本。

（2）輔助方法?？缃M織成本管理的輔助方法包括：①功能-價格-質量平衡。制造商和供應商之間通過對產品質量、目標價格和產品功能進行協商，進而達到降低成本的目的。②組織間成本調查。即制造商和供應商之間通過相互合作來共同對供應鏈流程及產品零部件成本展開成本調查，從而進行重新設計，降低供應鏈成本。③并行成本管理。通過給予供應商更多的參與產品設計的權限，來挖掘供應鏈整體成本降低的空間。④改善成本法。在產品生產過程中，通過各節點企業之間相關技術人員的相互協作，不斷的進行作業的優化，從而改善成本狀況，降低成本。⑤價值工程。通過分析產品功能和為該功能所付出的成本之間的關系，從而實現以最少成本來完成產品功能的目的。⑥業務流程再造。即重新思考目前的業務流程，進而重新整合供應鏈各節點企業之間的業務流程，使得作業環節更快、成本更低、效果更好。

2.供應鏈關系類型對跨組織成本管理方法運用的影響

供應鏈跨組織成本管理的有效實施依賴于供應鏈關系環境，鏈上各節點企業之間的依賴度、信息共享程度以及參與程度高低等因素都會對跨組織成本管理方法的運用產生影響。本文通過分析制造商和供應商之間的關系類型來研究不同的供應鏈關系類型對跨組織成本管理方法運用的影響。

一般認為供應商和制造商之間存在著兩種不同的關系模式：第一種體現為價格驅動的競爭關系，第二種體現為信任、雙贏的合作關系。本文是以制造商與供應商之間依賴程度的高低為依據，將制造商的供應商類別分為三個層次：關鍵及戰略供應商、主要供應商以及普通供應商，進而體現出三種供應鏈關系類型：聯盟關系型、合作關系型以及交易關系型。具體的供應鏈關系類型及供應商類別如下表所示：

不同的跨組織成本管理方法在具體實施時受到其對組織之間的依賴性大小、資源共享程度高低、參與程度高低以及雙方承諾等因素要求的影響，因此只有在適當的組織間互動模式下實施合適的跨組織成本管理方法，才能發揮方法工具的優勢。從普通供應商、主要供應商到關鍵及戰略供應商這三個層次的關系類型中來看，其供應鏈關系逐漸緊密，相互之間的互動程度也逐漸增高，體現了從單向交流到雙向交流再到共同創造的特點，相應的其方法選擇的余地也逐漸增大。

一般來說，交易關系下即普通供應商與制造商之間的互動程度最低，信息流動呈現單向流動的特點，在這種關系環境下，其跨組織成本管理方法的選擇一般只能是那些對于資源共享程度、參與程度等因素要求不高的方法，例如功能-價格-質量平衡法等。否則的話，就不把普通供應商納入跨組織成本管理的范圍，而只依靠價格競爭來調節。

合作關系下即主要供應商與制造商之間的互動呈現雙向交流的特點，各自之間存在一定的資源共享，相互之間信息暢通。在這種環境下，可以選擇那些對組織間相互溝通程度要求不高的跨組織成本管理方法，譬如組織間成本調查等，當然也可以選擇程度更低的功能-價格-質量平衡法。

而聯盟關系下即制造商和其關鍵及戰略供應商之間的互動就呈現了共同創造的特點，相互之間建立了更為密切的信任和依賴關系，具有較高的信息共享度。在這種環境下，就可以選擇更多的方法工具，既能選擇對互動要求較高的方法工具，又能選擇合適的對于互動要求不高的方法工具。

綜上，不同的供應鏈關系類型對跨組織成本管理方法的運用能產生不同的影響，同關系親密度較低的關系類型相比，關系親密度較高的關系類型在方法工具的選擇上更具有優勢，能根據不同的情況選擇不同的方法工具，選擇的余地較大。

參考文獻：

[1]劉曉軍.關系情境對供應鏈成本管理影響研究：典型案例經驗及一般啟示[D].西南財經大學，2012.

[2]宿曉.基于供應鏈的跨組織成本管理研究[J].財會通訊，2007（11）：57-58.

[3]馮圓.組織間關系與企業群成本管理[J].會計之友，2016（6）：93-99.

[4]任巖.組織間成本管理對供應鏈合作伙伴關系的影響研究[D].江蘇科技大學，2014.

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關鍵詞：電子商務；供應鏈管理；供應鏈創新

供應鏈管理是指企業通過供應鏈基礎上發展起來的一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，改善與上、下游企業供應鏈的關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，使生產出來的產品能以恰當的數量，在恰當的時間，被送往恰當的地點，滿足服務水平要求的同時，使系統的成本最小化，從宏觀上看，供應鏈管理包括了兩個主要部分：企業內供應鏈管理和企業間供應鏈管理。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。 電子商務環境下的供應鏈管理最有力的優勢是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握需求，并根據實際需求來快速調整相應的生產、經營和物流運作等相關活動，體現了企業對市場的敏捷反應。

一、我國企業實施供應鏈管理的必要性

企業實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。降低成本是企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。現有數據表明，企業實施供應鏈管理可以減少削價處理的損失40—50%，庫存下降10—15%，可以帶來大約20%的成本節約。 企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短40—60%，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。 企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢?，F階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

二、我國傳統供應鏈管理的特點

目前我國一些具有前瞻性戰略眼光的企業已瞄準了供應鏈管理這一管理方法并加以運用,它對于我國企業因規模小而不能形成規模效益,因其結構全、開支大、內部層次繁多、結構臃腫而不能形成合力,大多數企業重復低層次競爭而導致兩敗俱傷等問題都提出了一種全新的解決方法。

1. 產品不規范，缺乏以顧客為中心。在實施供應鏈管理的過程中,目的之一就是使用規范化的管理手段,有效協調鏈上各節點企業行為,整合資源,形成整體優勢,而產品的原材料至產成品到最終消費品必然采用標準化形式則成為供應鏈管理的必要條件。目前我國企業生產制造的產品缺乏規范性、標準化程度低已成為一個不容忽視的問題。供應鏈管理是以實現顧客滿意為最高目標。今天,在顧客驅動的市場中,顧客需求構成市場,需求形成企業獲利潛力,需求的滿足狀態制約著企業獲利的多少,因此,顧客的滿意就是企業效益的源泉,顧客需求是推動企業生產經營活動正常進行的必要條件,也是供應鏈存在和發展的必要條件。在供應鏈管理中,顧客服務的目標設定優先于其他目標,它以顧客滿意為最高目標。供應鏈管理本質上是滿足顧客需求,它通過降低供應鏈成本的戰略,來影響顧客需求中的價格因素,

2. 各企業間未形成戰略伙伴關系。供應鏈各節點企業間的戰略伙伴關系的建立,也成為我國企業實施供應鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競爭當中,企業間形成一種你死我活,兩敗俱傷的企業關系，沒有在供應商方面形成一個共同利益的一個群體。企業存在是因為市場價格機制中存在成本，同時企業內部亦存在成本，市場交換成本及企業內部成本之間比較的結果是所有產品的生產不能由一個超大企業來完成。在科斯的交易成本理論基礎上許多學者研究了企業縱向整合的必要性、可能性及效率。而如果不滿足所需條件，縱向整合也會在收入不變的情況下提高成本。因而形成了企業“半結合”狀態的研究。

三、電子商務環境下供應鏈的創新管理

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一、現代物流管理

物流管理并不是一個陌生的概念，目前廣大人民常會接觸的順豐、圓通、申通、韻達等快遞就屬于物流。但是，物流又不僅僅是能夠用快遞來解釋的，尤其是物流管理，是管理學中的一個重要概念，要加以科學界定，才能做好現代物流的管理工作。早在1984年，美國的物流管理協會就對“物流管理”進行了概念的界定：供應鏈流程的一個內容，其是一種將相關產品和信息高效率、高效益地從產地到目的正反向流動以及存儲，這個過程包括了計劃、實施以及控制?？梢?，物流管理是企業供應鏈條的一個重要環節，需要進行科學管理，才能為企業發展創造優勢。放在我國企業發展的大環境下，與美國協會的定義應該是有所區別的，因為考慮到中國物流的實際情況，物流應該是物品從供應地到接受地的一個流動過程，而物流管理是在此過程中以流動的對象為主要目標，對其進行的計劃、組織以及控制等行為，可以說，這種管理是有計劃的、科學合理的、與時俱進的，并且以滿足客戶的實際需求為基本目標。很多文獻中提出，物流管理存在著兩種基本形式，一種是在運輸狀態中對于物品的管理，另一種是物品處于存貯地點的靜態管理。本文涉及到的與供應鏈管理相對應的是在企業中產生的物品的存儲和運輸管理，是實體物流管理。

二、供應鏈管理

美國物流管理協會將“物流管理”定義為“供應鏈管理”的一個環節，可見，供應鏈管理是一個整體，是在企業管理中比較宏觀的管理范疇，需要調度的環節比較多。供應鏈是企業管理中的重要概念，因為它在整個企業管理范疇中至關重要，供應鏈是一個網狀結構，不僅包括從供應地到目的地的物流，同時也包括與企業和客戶都息息相關的服務流、信息流，而且供應鏈不僅是一個流動的結構，同時也包含著回流。供應鏈管理包含了生產商、批發商、零售商和消費者等幾個社會上的較大群體，所以無論是生產、運輸、配貨，還是信息、服務，都是需要進行嚴格管理的。供應鏈管理是在供應鏈的概念之上進行界定的，因為供應鏈是各個企業、各個環節共同組成的整體鏈條，所以供應鏈管理也是一個集合性的概念，其中包含物流管理這個子集。供應鏈管理是一種全新的管理理念，不同于傳統的生產銷售，也不是某一個企業的供應鏈，而是將不同的企業集合起來，負責各自的部分，從而增加整個供應鏈的效率，促進企業間的合作。供應鏈的科學管理包括計劃、合作、控制，高效率地完成從供應商到消費者之間的每一個環節的工作，并且注重提高服務水平、降低交易成本，將一個鏈條上的企業集合起來，實現目標的平衡，并且關注物品在供應鏈上的流動過程。

三、現代物流管理與供應鏈管理的區別與聯系

1.現代物流管理與供應鏈管理的區別。

1.1基礎與管理模式的區別。前文已經提到，很多概念的界定將物流管理定義為供應鏈管理的子集，是供應鏈管理的一部分。對于企業來講，物流管理是一個企業、一個環節上的管理，物流可以理解為物品的流動，管理的是這個流動過程，其基礎和前提是存在著流動的物品。而供應鏈則不同，它以信任和承諾為前提，將負責不同工作的企業緊密聯合起來，是對這整個過程的管理，不僅要有流動的物品，還要求從生產到消費者購買都有管理過程參與其中，涉及的企業和個人要比物流管理更加程序化、復雜化。

1.2導向目標的區別。物流管理與供應鏈管理的導向目標有著本質上的區別。現代物流管理相對簡單，僅僅以降低一個企業的成本并提高服務質量為導向目標，可以說，物流管理的服務以一家企業為主，在這個過程中實現科學管理即可。而供應鏈管理的導向目標則復雜得多，物流管理的導向目標僅僅是其中的一個環節，供應鏈管理需要考慮的導向目標則是提升整個供應鏈的服務質量，并將涉及到的所有企業囊括在內，使得所有企業同時完成科學管理，從而達到使客戶滿意的目標，并且在科學管理的過程中也提升供應鏈所涉及企業的競爭優勢。

1.3管理層次的區別。物流管理的層次是單一的，雖然要考慮到物品的運輸和存儲，但是只需要一個企業進行管理，將運輸、存儲的過程完成科學協調和管理，即是實現了物流層次上的管理。而供應鏈管理是多層次的管理，不僅要考慮物流環節，還要考慮生產、加工、信息、服務、售賣等其他重要環節的管理。并且，供應鏈的管理層次還包括企業、人員的管理，需要將一些列的環節統一起來實現管理，并注意對關鍵業務流程進行設計、重構以及整合。

1.4管理方法的區別。管理方法上，兩種管理也是存著較大差異的。物流管理是以技術為主要方法，利用行政指令和戰術策略實現科學管理。而供應鏈管理則是以信用和承諾作為主要的管理方法，將涉及到的企業發展成為合作伙伴，再引入科學技術，實現對供應鏈的科學規劃、科學管理，而物流管理只是其中的一個部分。

2.現代物流管理與供應鏈管理的聯系?，F代物流管理與供應鏈管理的聯系主要表現為物流管理是供應鏈管理的子集，二者存在著緊密的相關性。物流管理和供應鏈管理的共同點都是為了滿足客戶的需求，物流管理是對物品從供應地點到收取地點的科學管理，通過嚴密的計劃、合理的控制，實現在運輸和儲存兩個環節的管理；而供應鏈管理也是為了滿足客戶需求，但是過程更長，從物品的生產過程就開始了管理，一直到客戶收貨后的售后服務，需要對其中的每一個環節實現管理?？梢?，物流管理和供應鏈管理是存在共同點的，雖然管理范疇不同，但是管理目的的一致性使得現代物流管理與供應鏈管理存在必然的聯系。作為供應鏈管理的子集，物流管理在管理內容方面與供應鏈管理存在相關性。供應鏈中包含著物流管理，它們之間是從屬關系，所以在管理內容方面也具有很強的相關性。

四、結語

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關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；供應鏈集成；信息共享

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

供應鏈管理本質上就是一種資源的整合，是借助供應鏈內企業的合力來提高自己的經營績效。供應鏈管理能充分利用企業外部資源快速響應市場需求，同時又能避免自己投資帶來的建設周期長、風險高等問題，使產品在成本、質量、市場響應等方面獲得優勢，從而增加企業的利潤和市場占有率。更重要的是，它不是在總量不增的情況下利益在各企業間進行分配，而是能增加社會的經濟總量，所以它對一國的經濟發展是非常有利的。

目前為止，人們對于供應鏈及供應鏈管理的理解還存在這較大的分歧，沒有一個統一的定義，在這里，筆者結合前人的定義及自己的理解，為供應鏈管理的含義做一個自己的界定，所謂供應鏈管理是企業為了尋求在快速多變的市場中處于領先地位而對企業所處的供應鏈中的各種競爭能力和資源進行集成，并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理，優化、提高所有相關過程的速度和確定性，從而形成高度競爭力，提高組織的運作效率和效益，為用戶提供最大價值的過程。

供應鏈管理是一種全新的、先進的管理模式，它的成功實施能為企業帶來很好的效益，那么是不是所有的節點企業都能成功的實施供應鏈管理呢？答案是否定的，各節點企業要想真正結成供應鏈聯盟，實現現代意義上的供應鏈管理，必須具備一些基本的條件，否則是不可能成行的，而以下三點就是筆者認為進行供應鏈管理時所必備的條件。

一、實現企業內部供應鏈集成

本文定義下的供應鏈管理是一種集成化的管理，其主要的工作是進行外部供應鏈的集成，也就是說這里面有一個假設條件，即企業已經完成了其自身內部的供應鏈集成，這樣的企業才有資格加入到文中定義的那樣的供應鏈體系中來。林勇等人(1998)提出了實現集成化供應鏈管理的五個步驟：基礎階段、職能集成管理、內部集成化供應鏈管理、外部集成化供應鏈管理、集成化供應鏈聯盟，根據這個理論，也就是企業需要完成前三步集成。

基礎建設階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特征和不確定性做出分析和評價，最后相應地完善企業的供應鏈。

職能集成階段集中于處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的優化集成，通?？梢越⒔徊媛毮苄〗M，參與計劃和執行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。

內部供應鏈集成要實現企業直接控制的領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內部集成化供應鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統。

二、供應鏈成員企業之間的信任和合作

在供應鏈中，各企業之間的聯系十分緊密，其中任一環節出現問題，都將對整個供應鏈產生巨大的影響。供應鏈管理是基于協作的管理戰略，它不僅需要企業內部各職能部門之間的緊密配合，更需要企業與企業之間的戰略合作。供應鏈管理跨越了企業的圍墻，通過企業之間的合作，共同開發和分享市場機會。隨著合作形式從收集信息到制定決策的不斷提高，合作程度與信息共享程度不斷增加，所產生的經濟價值也會增加。據統計，合作性預測可以使預測的準確性提高15%；合作性計劃可以使庫存減少15%，使運輸成本節約3%～5%。

值得注意的是：供應鏈中企業之間合作關系的建立和維持不是短期的，不是戰術性的，而是長期的，是戰略性的。這種長期的、戰略性的合作關系不是僅僅靠企業之間的契約就可以實現的。它需要雙方的相互信任，而且涉及到雙方企業的所有人員，從企業的高層管理者到一般員工，都要樹立長期合作的思想。尤其是在遇到內外威脅的時候，雙方合作關系的維持對整個供應鏈的存亡至關重要。比如，當其他的供應商用極低的價格來爭取客戶，或者其他供應商比現有供應商擁有更大的技術優勢，這些外在的威脅都對現有供應鏈企業之間的合作關系產生威脅；當企業遇到這些外在的威脅時，可以通過共同討論和一起采取相應措施來解決問題，而不是使雙方關系破裂。因此，供應鏈的維護和健康發展，起關鍵作用的是企業之間的相互信任。

三、信息共享

信息共享是實現供應鏈管理的一個重要條件。供應鏈作為一種“擴展”的企業，其信息流動和獲取信息的方式不同于單個企業的情況，但單個企業的信息流動和信息化水平是決定和影響供應鏈信息流動和信息化的基礎。供應鏈的信息基礎是企業信息，企業信息的基礎是企業中各工作組的信息，而工作組信息的基礎是個人信息。這四個層次的信息組成了一個信息結構，見圖1。

供應鏈中企業間的信息共享要通過組織間的信息系統來實現，組織間的信息系統具有而且應該發揮三個層次的作用，即通訊、協調和合作。在實踐中人們發現，信息的高度共享是很難實現的，造成這種情況的原因往往是信息技術以外的原因，如，企業獲利、生存所依靠信息的不對稱，并不是所有參與信息共享的成員企業都能得到等同的利益等。其解決之道就是實現利益共享即“雙贏”，經濟利益上的緊密關系使供應鏈關系企業在信息共享上有了共同的物質基礎，從而使供應鏈關系企業主動將信息在供應鏈內與其他企業共享。

作者單位：河北科技師范學院工商管理系

參考文獻：

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2000.78-86.

[2]陳兵兵.SCM 供應鏈管理―策略，技術與實務[M].北京：電子工業出版社，2004.119-123.

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關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；研究現狀

隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲得競爭優勢的主要因素也發生著變化。21世紀的競爭又有了新的特點：產品壽命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產品和服務的期望越來越高。企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，單靠自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，將企業內外部的資源進行有效地整合。供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，經過幾年的發展，供應鏈管理已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用。本文首先分析討論了供應鏈及供應鏈管理的一般概念，然后對供應鏈管理的研究現狀進行了全面的回顧與分析，最后指出了進一步研究的問題。

一、供應鏈及供應鏈管理的概念

供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應鏈的完整性，如Stevens認為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。第二種概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如Harrison將供應鏈定義為，供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點，如馬士華認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。通過分析供應鏈的定義，我們認為供應鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應鏈參與者：供應商、生產商、銷售商、運輸商等；（2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達客戶；（3）供應鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應鏈的拓撲結構：網絡、鏈條、網鏈。

同樣供應鏈管理也沒有統一的定義，如Evens認為，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。在這里我們認為供應鏈管理是以6R為目標對從供應商到顧客整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。

二、供應鏈管理研究現狀

近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。

1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網絡化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。

2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，借助敏捷制造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。

3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由于公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融于整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準，實現可持續發展。

4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適于低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Products）；反應性供應鏈流程設計適于邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Products）。

5． 供應鏈伙伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作伙伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。

6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備，贏得主動。

7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的準確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。

8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對于供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。網絡設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對于規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等?；诜抡娴姆椒捎糜诜治鋈娴墓溎Ｐ?，由于不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適于評價現有策略。

三、需進一步研究的問題

就目前的研究和應用情況來看，供應鏈管理已經越來越被人們所重視。在總結近幾年對供應鏈管理研究的基礎上，以下幾個方面問題值得進一步探討。

1． 集成化供應鏈動態聯盟。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。

2． 供應鏈的重構與優化。供應鏈的重構與優化是目前另外一個得到廣泛研究的領域。為了提高企業供應鏈運行的績效，適應市場的變化，增加企業的競爭力，需要對企業的供應鏈進行優化與重建，以獲得更加精細的、敏捷的、柔性的企業競爭優勢。供應鏈重建的原則應該是從市場競爭全局出發，站在供應鏈系統的高度，為提高競爭優勢，實現工作流的快速響應和敏捷通暢，調整企業內外業務流程和組織結構。

3． 供應鏈績效評價。供應鏈管理與傳統企業管理模式有較大差別，在績效評價上也有所不同。為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。但是供應鏈績效評價目前還沒有一個明確的、統一的供應鏈績效定義，如何應用供應鏈績效評價結果為企業的業務提升服務，在理論和實踐方面都還處于初創階段。建立系統的供應鏈績效評價指標體系、綜合評價供應鏈整體績效和各子系統的績效必將是未來供應鏈績效評價研究的主要方向。

參考文獻：

1．馬士華等．供應鏈管理．機械工業出版社，2000．

2．陳國權．供應鏈管理．中國軟科學，1999．

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什么是物流管理

國家標準物流術語對物流管理的定義為：“為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制”?？梢娢锪鞴芾淼哪康氖恰耙宰畹偷奈锪鞒杀具_到用戶所滿意的服務水平”，其管理對象是“物流活動”，即與物流功能相關的活動，包括包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工、配送和信息處理等，因此物流管理的基本目標就是以最低的成本向用戶提供滿意的物流服務，最根本的指導原則是保證物流合理化。

什么是供應鏈

我國國家標準對供應鏈的定義：“生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業，所形成的網鏈結構”。因此，供應鏈指的是籍渠道關系把產品和服務導向市場的關聯企業的順序組合。生產和消費之間的物品交換產生了渠道關系，供應鏈中的每一個成員都是相互依存的。為了反應當今的買方市場特征既供應鏈是由客戶驅動而非供應商驅動的趨勢，供應鏈也常常被稱為需求鏈。因為供應鏈中產品形態變化的過程是其價值不斷增加和服務增值的過程，所以也被稱為價值鏈。如圖1所示

當然，實際的供應鏈并不是一條線。由于通常在供應鏈系統中有眾多的供應商，包括供應商的供應商，和眾多的客戶，包括客戶的客戶，實際上是一個“供應網絡”，所以也有學者認為：供應鏈是由涵蓋不同活動過程中的上下游企業鏈接而成的組織化網絡，這個網絡的功能就是開發雙向最終客戶交付產品和服務的價值。

什么是供應鏈管理

早在1982年，著名的管理大師Oliver和Webber就應用了供應鏈管理這一術語。其后通過在銷售渠道研究、協同與合作、生產與分銷、網絡中庫存的分配與控制、生產計劃層次等方面的研究，給予了擴大和完善，形成了供應鏈管理的理論和實踐。

供應鏈管理的概念是：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制”（國家標準）。供應鏈管理所涉及的主要領域有：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），同時還包括以下內容：戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理，供應鏈產品需求預測和計劃，供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位），企業內部之間物料供應與需求管理，基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理，基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制，企業間資金流管理（匯率、成本等問題），基于Internet的供應鏈交互信息管理等。

供應鏈管理的目標是在總成本最小化、客戶服務最優化、總庫存最小化、總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間尋找最佳平衡點，以實現供應鏈績效的最大化。

物流管理與供應鏈管理的聯系與區別

1、供應鏈管理是物流管理的更高級的形態。從物流管理發展的歷史來觀察，經歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統化管理階段，物流管理領域擴大化階段，企業內物流一體化管理階段，供應鏈物流管理階段?？梢姽湽芾硎俏锪鞴芾戆l展過程中順應企業管理的需要而產生的一種新的管理模式，是物流管理進入了更高級的階段，從作業功能的整合到渠道關系的整合，使物流從戰術的層次提升到戰略高度，是傳統物流管理的邏輯延伸。

為了適應物流的發展，美國物流管理協會（CLM）于1998年修訂了物流的定義：“物流是供應鏈的一部分，是以滿足客戶需求為目的的，為提高產品、服務和相關信息從起始點到消費點的流動儲存效率和效益而對其進行計劃、執行和控制的過程”。顯然，供應鏈管理的概念涵蓋了物流的概念，用系統的觀點看，物流是供應鏈管理的子系統。

我們再來看看美國物流管理協會的最新供應鏈管理、物流管理的定義。

美國物流管理協會認為：供應鏈管理是聯系企業內部和企業之間主要功能和基本商業過程、將其轉化成為有機的、高效的商業模式的管理集成。它包括了上述過程中的所有物流活動，也包括了生產運作，它驅動企業內部和企業之間的營銷，銷售、產品設計、財務和信息技術等過程和活動的協調一致。物流管理是以滿足客戶需求為目的，對產品、服務和相關信息從生成點到消費點的有效率和有效果的正向和逆向流動和儲存的進行計劃、執行和控制部分的供應鏈過程。顯然供應鏈管理囊括了物流管理在內的各個有關的管理環節和流程。

2、供應鏈管理是對互動界面的管理。供應鏈是由通過協同合作來共同制定戰略定位和提高運作效率的一些相互關聯的企業組成的，供應鏈管理是對在運作能力、信息、核心競爭力、資金以及人力資源與條件都受到限制的情況下多個企業之間的關系管理，因此具有互動的特征。

3、供應鏈管理是協商的機制，物流管理是一個計劃的機制。物流管理中，主導企業通常是制造商力圖通過一個計劃來控制產品和信息的流動，與供應商和客戶的關系本質上是利益沖突的買賣關系，常常導致存貨向上游企業的轉移或成本的轉移。供應鏈管理同樣制定計劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯動和協調。供應鏈管理是一個開放的系統，他的一個重要目標就是通過分享需求和當前存貨水平的信息來減少或消除所有供應鏈成員企業所持有的緩沖庫存。這就是供應鏈管理中“共同管理庫存”的理念。

4、供應鏈管理強調組織外部一體化，物流管理主要是關注組織內部物流一體化。物流一體化和供應鏈一體化基本模式分別見圖2和圖3。物流一體化管理是指把從原材料采購到產成品交付，對企業物流的全過程進行統一管理，即站在企業全局的角度而非部門的角度上，運用系統化的方法，尋找物流的合理化狀態。供應鏈管理認為只有組織內部的一體化是遠遠不夠的，供應鏈管理是一高度互動和復雜的系統工程，需要同步考慮不同層次上的相互關聯的技術經濟問題，進行成本效益權衡，比如要考慮在組織內部和組織之間，存貨以什么樣的形態放在什么樣的地方，在什么時候執行什么樣的計劃，信息共享的深度，實施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應鏈成員之間分配等。

5、供應鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點的精確定位來創造價值，通過對訂單管理、庫存、運輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式來尋求滿足客戶需求，實現企業和客戶的價值增值。

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關鍵詞：低碳經濟；零售企業；綠色營銷；競爭力

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.030

低碳經濟其本質就是綠色供應鏈管理。零售業作為連接生產和消費的中介，對我國經濟發展有著較強的影響，經濟的發展又可以促進零售業的發展，同時又會帶動消費的增長。隨著全球氣候變暖，環境污染日益嚴重，資源稀缺，這必然要求整個社會重視可持續發展，而企業是社會活動的主體，零售業在國民經濟中占有非常重要的地位，這必然要求零售企業重視低碳經濟的到來，應該開發低碳產品，開展綠色營銷活動。零售企業綠色供應鏈管理其本質是要求所有的供應、生產、銷售等環節注重成本的節約，提高節能效果，降低能耗，以促進整個社會發展和生態環境保護雙贏的狀態。

1零售企業綠色供應鏈管理實施調查情況

本課題組于2016年7月至8月對廣西部分零售企業比如南寧朝陽沃爾瑪、南寧百貨大樓、南城百貨等大型零售企業就綠色供應鏈管理實施情況進行了隨機抽樣調查，調查方式主要有問卷調查、網絡調查和訪談調查，在問卷調查中總共發放200份問卷，回收200份，在被調查對象中男性78人，占39%，女性122人，占61%。被調查者年齡在20歲以下有18人，占9%，21―30歲之間有90人，占45%，31―40歲之間有50人，占25%，41―50歲之間有40人，占20%，50歲以上有2人，占1%，從這一數據反映出零售企業一般都是以年輕人為主。

在“您對綠色供應鏈的了解情況調查中”，回答了解一點占44%；不了解占43%；沒聽說過占13%。從這一數據反映出企業基本上都采用了綠色供應鏈管理的相關措施，員工也了解綠色供應鏈管理，但了解情況不是很深，說明了企業應該更加進一步讓員工參與到綠色供應鏈管理的行動中來。在“企業是否重視與供應商的關系”的調查中，回答是的占62%；回答否的占4%；回答不清楚占34%。這說明了零售企業要實施供應鏈管理必須重視與供應商的合作關系。在“企業是否開展綠色辦公相關措施”的調查中，回答否，沒有開展綠色辦公措施的占15%；回答是已經開展綠色辦公相關措施占54%；回答不清楚占31%。說明了企業都已經實施綠色供應鏈管理。在“企業采取哪些措施提高員工環境意識”的問題中，回答沒有開展相關活動占20%；回答環境理念和技能培訓占45%；回答開展公司內部環境宣傳占20%；其他占15%。從這一情況反映出，企業要重視員工環境理念的培訓，讓員工樹立正確的環保意識。在“企業開展哪些措施支持環境公益活動，提高公眾的環境意識”的問題中，回答沒有相關活動占16%；回答號召員工參與環境相關公益活動占52%；資助環境相關公益活動10%；參與環境保護相關公益活動占22%，從這一調查數據表明已有過半的企業開展了號召員工參加環境保護的公益活動。

2零售企業綠色供應鏈管理存在的問題

2.1零售企業綠色供應鏈管理意識還有待提高

從我們調查的數據顯示，企業雖然已經意識到實施綠色供應鏈管理的重要性，并且也采取了一些措施，但員工參與綠色供應鏈管理的實施活動還有待進一步加強。企業也進行了相關的綠色供應鏈管理的培訓，但培訓的力度還不夠，有部分被調查者表示對綠色供應鏈管理不了解，對綠色產品也不熟悉，也有被調查者表示企業應該加強員工的綠色環保方面的知識和技能培訓。

2.2消費者參與綠色供應鏈管理的意識還比較缺乏

眾所周知，實施綠色供應鏈需要付出額外的成本，消費者一般也不愿意付出更高的成本來購買綠色產品，消費者雖然對“低碳”已經有了一定程度的了解，低碳意識也逐步加強，但與發達國家的低碳消費還是有一定的差距。在我們的調查中，大部分消費認為“服務價值較高”，這是阻礙消費者踐行綠色環保的主要因素。因此，對于零售企業實施綠色供應鏈管理來說，要提高消費者綠色環保意識。

2.3綠色供應鏈管理成員之間缺乏合作

在調查中，零售企業也認識到實施綠色供應鏈管理需要與供應商建立良好的合作關系，但是這種合作關系只是處于低層次的合作，缺乏長期合作的穩定機制。根據美國著名的戰略管理學家邁克爾.波特的價值鏈理論，一個企業要想獲得長期的競爭優勢，不僅取決于內部價值鏈，還取決于外部的價值鏈成員的良好合作，這里的價值鏈成員不單純包括員工，還包括供應商、經銷商以及顧客價值鏈之間的關系。綠色供應鏈管理強調綠色，即環保，而綠色的運作在于降低原材料的成本，最終形成整體綠色供應鏈的競優勢。

3低碳經濟模式下零售企業競爭力提升對策

3.1提高消費者的低碳消費意識

目前消費者對低碳經濟的認識程度不高，對低碳消費看法不一致，認為自己作為單個的消費者，與社會強調的低碳經濟無關。在我們的調查者發現，消費者對低碳消費的認可程度比較低。消費者在購買商品時也不看重低碳商品，因為標有低碳的商品價格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意購買標有綠色環保產品。消費者在選購商品時看中的是產品的價格、服務質量以及品牌，只有少部分消費者傾向于購買低碳商品，這部分消費者的文化程度比較高。對于零售企業來說，應該要有社會責任意識，教育消費者低碳商品的好處以及提高消費者的社會環境保護的意識。只有公眾健康和環境意識深入人心，注重生活品質和身體健康成為人們選購商品的主要因素時才會考慮到低碳商品。全面質量管理強調企業的全員管理，即把顧客也納入到自己的核心成員，企業應該要有與顧客實現“雙贏”的戰略思維，把顧客看作是利益相關群體的主要成員，企業在從事生產運營的過程中，對其利益關系人應該負有不可推卸的責任。其實企業在提高消費者的低碳消費意識的同時也是在樹立企業自身的形象，對其自身的競爭力提高也是很有裨益。美國玩具制造商美泰公司召回鉛污染玩具這個案例，表面上看，美泰及時召回有害產品，但其深層次含義是通過召回有害產品，一方面顯示了其社會責任感，另一方面也提升了其在消費者心目中的形象。

3.2低碳經濟模式下需要企業通過業務流程再造提升整體競爭力

低碳經濟是一種運營模式，企業應該全方位的以顧客需求為出發點，為顧客購物帶來便利，減少顧客的購買成本，從而降低企業的運營成本。企業應該充分了解顧客需求，與顧客進行溝通交流，了解的需求，對顧客的要求能夠及時做出快速反應。低碳需求的滿足給企業的整個運營模式提出了更大挑戰，要求企業以業務流程為核心，對整個業務流程進行重新設計以此來滿足顧客的需求。低碳需求的管理不單純是營銷部門的責任，而應該是企業整個部門和全體員工的共同責任。市場環境的劇烈變化，要求企業應對環境的變化有個快速的反應能力，而傳統業務流程是以分工為基礎形成的組織形式，這種形式只能適應靜態的、單一的營銷環境，大大降低了企業對動態市場的反應能力。隨著規模日益擴大，企業內部分工不斷細化，業務流程應該是以“顧客”的需求為導向，這樣才能適應變化的、多樣化的、動態的環境，從而能夠更好的滿足顧客的綠色需求，以此形成企業整體競爭力。

3.3低碳經濟模式下需要企業進行戰略轉型

低碳經濟模式要求企業由粗放型向低碳化、集約化、精細化轉變。每個企業都不是孤立運作的，在全球社會大環境背景下，任何一個企業都是社會系統的一個子系統，在社會大環境中，必然要受到社會環境的制約，這里的社會環境包括政治、經濟、文化、自然氣候環境，還包括人文、科技等環境。任何一個經營的企業都或多或少的受到全球“大氣候”的影響。這就需要企業必須進行戰略轉型，需要有社會責任意識。這里的社會責任不單純是對企業負責，還包括對顧客、股東、社會環境的負責。希望企業在開展運營過程中要有低碳創新思維，開發低碳產品。在動態的市場環境下，市場經濟其本質就是競爭經濟，企業經營的不確定性因素增加，導致人與人之間的信任度也非常低，企業真正經營的不是簡單的產品，而更多地是經營自己的誠信品質。金錢不是衡量企I成功的唯一標志，而永續經營才是企業成功的重要標志。這就要求企業在生產經營中，把眼光放遠一點，要有長遠的戰略思維，只有企業可持續發展好，其利潤才會滾滾而來。

3.4低碳經濟需要提升產品競爭力

低碳是一種戰略思維，這種戰略思維最終表現為產品的競爭力。低碳產品通常具有節能環保、減少環境污染等作用的產品。對于零售企業來說，其低碳產品表現為三個層次，第一層次是供應商提供的節能實體產品；其次是自身具有節能環保的營銷環境；第三是產品的使用及售后服務要節能環保。低碳應該是品牌的核心價值。對于零售企業來說要進行低碳產品的銷售，必須與供應商結成戰略聯盟的合作伙伴關系。美國著名的戰略學家邁克爾.波特提出的價值鏈模型，指出決定企業競爭優勢的價值鏈有企業內部價值鏈和企業外部價值鏈組成。內部價值鏈成員包括企業的員工、管理層、股東等，外部價值鏈成員是由供應商、經銷商和顧客組成。其中供應商是零售企業價值鏈的源頭。如果零售企業與供應商就低碳產品沒有達成一致共識，即使自身具有綠色創新思維，也是無濟于事。低碳產品可能剛投放市場，得不到市場的認可，由于消費者受到傳統消費觀念的影響，對于新型的低碳消費可能還有點適應不了，不過隨著時間的推移以及社會的全員推廣和政府的政策扶持，低碳產品的競爭力才會慢慢凸顯出來。低碳產品要為消費者所接受，必須要有自己獨特的賣點，這個賣點應該表現為差異性和獨特性，不為競爭者輕易模仿，這樣才能從競爭中脫穎而出。

總而言之，隨著全球低碳經濟的到來，企業應該成為低碳創新的領導者，零售企業作為市場經濟的運行的主體更應該發揮先鋒模范帶頭作用。零售企業必須轉變自身的戰略觀念，牢固樹立低碳運行理念，開發適合消費者需求的低碳產品，以此來培育自己的核心競爭優勢。

參考文獻

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篇10

橫向綠色供應鏈管理是綠色供應鏈管理的延伸和發展,它以橫向的視角,通過供應鏈鏈與鏈間的協作來進一步解決供應鏈外部綠色化問題;在供應鏈縱向內部綠色化的基礎上,通過供應鏈之間的廢棄物再利用來達到減少或避免廢棄物向自然界排放的目的,從而節約能源、降低成本,進一步實現供應鏈自身的可持續發展。

橫向綠色供應鏈管理的概念與特點

(一)橫向綠色供應鏈管理的概念

橫向綠色供應鏈管理是指在考慮資源環境與經濟雙重績效的情況下,供應鏈核心生產企業之間具有廢棄物(除主產品以外的產出物,包括生產過程中產生的副產品、共生品以及殘余物)再利用關系的兩條或兩條以上供應鏈組成的網絡,見圖1。

如圖1所示,在供應鏈1中,核心生產企業在生產產品甲的同時也會產生廢棄物,而這些廢棄物可以作為原材料或燃料等被供應鏈2再利用,圍繞這樣的供應關系的供應鏈1和供應鏈2就組成了橫向綠色供應鏈。其本質在于通過供應鏈與供應鏈之間的合作,實現資源再利用,從而最終實現企業環境績效與經濟績效的雙贏。

例如,燃煤火電廠的環境問題主要是生產過程產生的巨量工業廢渣粉煤灰,如果將其收集,作簡單的工藝處理可用作生產水泥、空心磚的混合材料,也可應用于混凝土,獲得良好的環保、經濟績效。又如,以蘆葦為原料的造紙廠對河流水質的污染主要在于造紙過程中會產生大量的濃度高、毒性強的廢水(黑液占90%,中段水、白水占10%),處理困難,難以達標排放。其實造紙僅取用蘆葦40%的纖維素,而其它約占25%的木質素與約占28%的半纖維素以及木糖、鉀、氮、磷等物,則隨黑液廢棄;如果通過對黑液做一定處理,其所含的木質素和半纖維素以及木糖、鉀、氮、磷等物質,在工農業生產中都是有很高利用價值的,其他廢水可用作水泥廠的生產用水。這樣既為中小造紙企業節約污水治理費和運行費用,又可大量節約水資源。

(二)橫向綠色供應鏈管理的特點

綜合優化。企業在生產過程中綜合考慮資源、環境和企業發展三者之間的關系,力求在三者之間取得平衡。橫向綠色供應鏈強調的是鏈之間的橫向合作,通過組建供應鏈聯盟,化廢物為資源,實現經濟與環境效益雙贏。

系統性。橫向綠色供應鏈管理體現的是鏈與鏈之間的互惠互利、協調優化。在圖1中,供應鏈1涉及到廢棄物的環保處理問題,而供應鏈2則面臨原材料或燃料的采購,在橫向綠色供應鏈內部解決了這一矛盾,體現了系統觀的思想。

集成性。橫向綠色供應鏈管理涉及到企業、供應鏈、橫向綠色供應鏈三個層次的多協作問題,體現的不僅是本企業、本供應鏈的經濟效益,而且還考慮到了整個系統的環境效益,是信息、過程和效益的集成化。

復雜性。橫向綠色供應鏈體系比單個供應鏈復雜,優化以及協調的難度增加。

企業實施橫向綠色供應鏈管理的障礙分析

橫向綠色供應鏈管理大多涉及的是環境問題嚴重的生產能源或生產資料企業,如燃煤火電廠、水泥廠、冶金廠、造紙廠等。成功實施橫向綠色供應鏈管理戰略能使企業在解決環境問題的同時獲得經濟效益,但實施過程是一個復雜的系統,涉及到三個層次的問題:企業層、供應鏈層、橫向綠色供應鏈層,實施起來具有一定的難度,存在一些問題。

(一)橫向綠色供應鏈系統的復雜性及脆弱性

橫向綠色供應鏈是一個復雜的系統,其最終的目標是改善環境績效的同時獲得經濟效益。橫向綠色供應鏈管理不僅要考慮供應鏈與供應鏈之間核心生產企業的協作問題,而且還要考慮供應鏈內部的協調問題,因而,決策的不確定性和風險性增加。在橫向綠色供應鏈中,供應鏈與供應鏈之間具有一定程度上的共生關系,因而存在一定的脆弱性。而且,在橫向綠色供應鏈中核心生產企業之間不是傳統意義上的供應商與生產商的關系。因此,如何平衡橫向綠色供應鏈中各生產企業的收益與損失,以及如何建立相應的激勵與協調機制,是實施橫向綠色供應鏈管理的核心問題。

(二)信息的獲取與共享問題

由于多協作的復雜性,橫向綠色供應鏈內部存在大量的不確定性因素,因而信息的獲取是橫向綠色供應鏈獲得良好績效的關鍵。所以,信息共享激勵機制的設計以及如何構建一個集成的信息平臺來實現信息的實時共享是橫向綠色供應鏈研究的重要問題。

(三)區域性和時間性問題

生產過程中產生的某些殘余物、副產品以及共生品往往不易于儲存和運輸,具有一定的區域和時間限制,因而決定了橫向綠色供應鏈的構建具有一定的局限性,要求橫向綠色供應鏈中核心生產企業在地域上盡量靠近,在生產上必須趨于同步進行。例如蒸汽和余熱、余氣的再利用便要求在地域上鄰近。

(四)廢棄物輸送問題

生產過程中產生的某些殘余物、副產品以及共生品往往不易于儲存和運輸,例如蒸汽和余熱。而且廢棄物如粉煤灰在輸送過程中,如果方法不當,會引起二次污染,增加環境副效應。因而實施橫向綠色供應鏈管理必須協調好輸送方式、輸送成本、廢棄物價值以及環境績效之間的關系。

橫向綠色供應鏈管理的實施策略

供應鏈核心生產企業之間存在大量的資源遞享關系,因而可以建立橫向綠色供應鏈。通過優化橫向綠色供應鏈系統,可以在解決環保問題的同時,獲得一定的經濟績效。

(一)重視廢棄物在橫向綠色供應鏈中的作用

廢棄物既作為上游供應鏈的環境負荷物存在,又作為下游供應鏈中的資源存在,因而上下游供應鏈之間協作具有特殊性。且橫向綠色供應鏈體系比傳統供應鏈復雜,涉及到更多的利益主體,因而需要具體分析各個成員的利益要求,設計激勵機制,實現合作總收益的分配和行動激勵,使得供應鏈核心企業成員密切合作,保證廢棄物的充分供給和再利用。

(二)加強核心企業之間的合作研究開發

要實現廢棄物的再利用,就要求有經濟可行的分離再生技術。而開發新技術對于一般企業而言投資大,技術儲備要求高,具有一定的難度。因此,應該憑借橫向綠色供應鏈核心生產企業之間的技術優勢進行合作研究開發,分擔開發成本和風險,通過實施有效的技術創新來實現對資源的深度利用以及降低廢棄物再利用成本。目前,隨著全球資源的日益減少,廢棄物越來越受到全球企業的關注,我國企業如何提高廢棄物再利用技術,搶占市場先機,關系到我國企業和社會經濟的可持續發展。同時,針對廢棄物輸送過程中的特殊性,應該采取一定的輸送策略,選擇恰當的輸送方式,在提高廢棄物輸送技術,完善輸送體系的同時協調好輸送成本、廢棄物價值以及環境績效之間的關系。

(三)在集團公司內部構建橫向關系

對于具備一定生產規模,環境問題突出,而某一子公司廢棄物可為另一子公司循環利用的集團公司,可以考慮構建具有橫向關系的企業集團。所謂企業集團,是指以居于控制地位的法人企業為核心,通過一定的聯結紐帶把眾多的企業聯結在一起的多層次的法人聯合體。所有產生或者利用廢棄物的企業都屬于同一個集團公司,有利于信息的獲取和協作,降低信息和通訊的交易成本,并且容易平衡各個公司的收益與損失。

例如,廣西貴糖集團已形成了以甘蔗制糖為核心,甘蔗-制糖-廢糖蜜制酒精-酒精廢液復合肥,以及甘蔗-制糖-蔗渣造紙-制漿黑液回收兩條主線的工業生態鏈。此外,還形成了制糖濾泥-制水泥,造紙中段廢水-鍋爐除塵、脫硫、沖灰,酒精發醞產生的一氧化碳-制輕質碳酸鈣等副線工業生態鏈。這些工業生態鏈相互利用廢棄物作為自己的原材料,使廢棄物消除在工藝過程中,不但有效治理了工業污染,而且提高了企業經濟效益。

(四)建設生態工業園

生態工業園是指在園區內,運用工業生態學的原理,使企業之間形成代謝與共生關系,形成一條產業的生態網絡鏈條,不僅能夠實現污染物的零排放,而且能夠產生比較好的經濟效益。在工業生態園中,企業內清潔生產與企業間廢物交換相結合,從整體上完善資源綜合利用和物質循環,使園區向外界排放的廢棄物趨于零,實現環境、經濟效益最大化。

火電廠是工業生態系統的中心,對熱能進行廠際多級利用,及通過市政當局為居民提供供暖服務,為制藥廠、煉油廠提供所需工藝蒸汽,發電部分冷卻水供給養魚場養適合在溫度較高的水中生長的鮭魚;發電廠的脫硫裝置每年產生20萬噸石膏,賣給園內的石膏材料廠。

煉油廠的廢水經過生物凈化處理,通過管道向發電廠輸送,作為發電機組的冷卻水,煉油廠多余的可燃氣體,通過管道輸送到發電廠、石膏板廠生產使用。用土豆皮、玉米淀粉為原料的制藥廠發酵生產所產生的廢渣、廢水,經殺菌消毒后被農場用作肥料。整個卡倫堡工業共生體系在環境、經濟和社會效益方面已經得到公認,尤其是在減少資源消耗、降低環境污染、廢料的再利用等方面具有顯著的優勢。

結論

面對嚴峻的資源與環境問題,綠色供應鏈管理已不再局限于由原料加工成產品,并送達客戶的縱向過程。論文提出橫向綠色供應鏈管理,旨在通過供應鏈與供應鏈的協作來實現廢棄物的再利用,從而減小環境副效應,獲取經濟效益。橫向綠色供應鏈管理涉及到企業、供應鏈、關聯供應鏈三個層次的多協作關系,體現的不僅是本企業、本供應鏈的經濟效益,而且還考慮到了整個系統的環境效益。因而實施具有一定的難度,存在一些問題,需要在戰略上高度重視,采用重視廢棄物、加強合作研究開發、在集團公司構建橫向關系、建設生態工業園等多方面策略。

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