影院行業分析范文
時間：2024-01-04 17:44:27
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篇1
關鍵詞：新能源；石油行業；影響細節；競爭發展
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.026
0 前言
能源是社會生產力革新拓展的前提保障，更是現代石油行業發展的關鍵性支持要素，如今新能源面對的市場競爭和發展壓力十分之大，作為提升石油行業效率的開發性理論，如今已經受到社會各類領域的全方位矚目。尤其經過國際經濟持續增長過后，許多數量和類型的新能源行業接踵而至，在行業經營環節中不可避免地遺留某些風險問題。相比之下，石油行業在面對該類全新的環境過程中，其經營活動成敗將完全交由新能源發展風險的化解結果決定，所以說，盡快理清新能源發展過程中對我國傳統石油行業的影響細節，顯得尤為必要。
1 新能源在我國經濟戰略規劃和發展中的特殊存在價值
新能源是未來最為重要的資源，發展它直接關系到整個社會和國家的繁榮安定，因此長期以來一直引起國家、政府和各類行業主管的高度關注，不過加入新能源后，也會引發一定程度的環境負面效應，并且較短時間內難以完全消除。
經濟合作和發展組織認定，新能源對于石油行業的影響將主要集中分布在四類層面，包括同產品和服務交換相關的產品效應，同市場和經濟活動擴張相關的規模效應、同生產和消費活動分布及強度相關的結構效應，以及與新能源、石油行業政策關聯的法規效應。以上諸多效應都會對石油行業產生各類影響效用，使得新能源利益和國民福利發生全面性逆轉。尤其是在石油行業領域之中，因為工業污染范圍持續下降的幾率不高，切該類行業增長彈性幅度過大，負面效應已然超出正面性的結構、技術成果，一旦說生產力發展水平與日俱增，單個國家在過度開發石油能源前提下，會令生態環境遭受更為嚴重的侵害，包括原有生態平衡都將產生過度紊亂反應。
另外，透過不同國家政府新能源開發應用政策層面審視，新能源凸顯出更高等級效應的綠色壁壘和環境關稅，當中不單單映射出新能源環保主義的全新理念，同時更驗證了一切不合理的新能源開發應用活動都將直接威脅人類、動植物健康安全性，最終限制全球范圍內的生態環境可持續發展潛質。
2 新能源在當下發展過程中對石油行業的具體影響
當前我國石油行業中的商品面臨嚴重的阻礙效應，大多數狀況之下都是因為行業信息系統不完善，在進口國家技術標準，尤其是在環境保護層面上的技術標準了解不夠深入等問題中引發的。因為當前我國在石油行業認證體制設計上還存在嚴重漏洞，相同類型產品為了持續迎合市場全新規范訴求，必須要經歷多次精細化檢驗，當中產生的成本費用十分高昂。
首先，西方發達國家開始借助環境保護校驗的規范準則，將新能源指標范疇不斷予以擴張處理，一時間導致我國石油行業發展的全面被動局勢，這類現象可以說完全由新能源沖擊引起。如某些國家和區域，盡管說在相關石油類產品準入機制上未作出嚴格化限定，不過為了迎合進口國家日漸嚴格化的產品認證要求，便開始集中推廣沿用超高標準的包裝原材料，同步狀況下不管是在技術設備、人力資源，或是檢測工序等環節中，都開始不斷加大我國石油類產品的成本，一時間導致該類產品喪失原本極為強勁的國際市場競爭潛力。
其次，我國在石油行業產品檢測、檢驗設備方面，和西方發達國家相比，還是相對落后一些，再就是缺乏健全完善樣式的檢驗測試準則、手段，一時間令我國石油行業和對應的檢測機構，被動地選擇進行高端先進類設備進口，成本上升趨勢由此持續加劇。在此類背景下，各類石油企業都有必要自主地進行傳統形式的營銷發展戰略調整，主張在清晰化映射出綜合性能源發展戰略內涵的基礎上，彰顯出利益優先的思維模式。在較為緩慢且相對明確的世界能源結構體系之中，科學妥善地緊跟能源革新拓展流向，尤其是在過渡環節中，不單單能夠針對傳統形式的石油能源加以傳承，同時還可以大幅度提升石油企業的競爭實力和產業績效，保證一切決策制定實施前期，都能夠未雨綢繆，進一步積極主動地發展新能源，為今后能源系統化開發和企業持久化發展加以提前布局規劃。
最后，我國石油類產品想要快速介入到西方發達國家市場之中，必須事先接受特定國家和國際綜合性認證審核，在這部分認證和檢測環節中產生的費用，都將順勢過渡轉化為產品成本。而貫徹執行新能源環境壁壘的國家和區域，不單單會預先制定完善可靠的環境保護法規和嚴格的綠色技術檢驗標準，更為重要的是會選擇執行嚴格且高度繁瑣的進口檢驗體制。
實際上，自從我國大范圍地推廣執行改革開放政策之后，不同區域和產業經濟實力在短時間范圍內得到合理程度地改善，其間新能源在國民經濟體系中占據的比例亦同步日漸加大。特別是經過每年外匯儲備大幅度增加過后，外貿額差持續處于急劇擴張的趨勢，加上創新科技要素的逐層革新拓展，使得外貿產品中的科技含量顯得愈來愈豐富。如今我國已經過渡成為世界范圍內最大的發展中國家和石油行業大國，并且引起世界范圍內不同國家的高度矚目。發展新能源，不單單可以保障國家能源安全性，同時更有助于實現能源公司多元化革新發展和經濟增長模式靈活性轉變的理念。為了將國際市場競爭中的支配地位予以長久化維持，發達國家便開始持續加大對我國實施技術壁壘的力度，目的是針對我國新能源行業進行全方位地壓制，確保其國內新能源市場和產業得到極為妥善的保護。
3 結語
綜上所述，科學技術和能源類型日新月異，同步狀況下令石油產品營銷面臨愈加艱難的挑戰困境。當前要做的，便是在維持石油等傳統能源投資實效的基礎上，積極投資各類新能源領域，為今后多元化能源結構變化適應，奠定基礎。另外，就是預先搶占各類能源領域的制高點，為今后能源競爭和企業永久持續性發展，預先做出妥善的布局。
參考文獻
[1]劉建中.淺析中國新能源產業的發展現狀及傳統能源行業的戰略選擇[ ].中國煤炭，2010，16（01）：127140.
篇2
2009年院線上映的國產電影為140部，2010年上升至260部。業內人士認為，國產電影上映數量的增長得益于2010年影院數量和銀幕數量的上升。隨著投資和消費需求不斷擴張，國產電影數量將會繼續增長，非影院上映的影片將會成為主要的市場推動因素，預計2016年非影院上映電影將會占到國產影片總數的三分之二。
2010年，中國前十大進口影片票房總收入約為32.5億元人民幣，其中《阿凡達》以約14億元人民幣的票房收入雄踞榜首。至今仍未被打破。如今，優質國產影片整體票房已與優質進口影片相當。2008年，國產影片前十名票房總收入約為17億元人民幣。2010年，該數字已上升為31億元人民幣，幾乎翻了一倍。研究機構分析發現，成功的本土制作影片數量正在增加；這些影片運作模式與西方相仿，例如高制作成本預算、知名導演以及強大演員陣容等。
中國電影產業鏈的主要參與者包括：制作方、發行方、院線和影院，其中許多院線（例如中國電影集團和上海電影集團）也兼任影片制作方。票房收入具體分成比例往往取決于發行模式和影片性質（即進口影片或國產影片）。
票房收入的上升伴隨著銀幕數量增長，喻示著仍有潛在消費需求未被滿足。2010年，中國新建300余家影院和1500塊銀幕。目前，中國累計有760多家電影院和約6200塊銀幕，38家院線（電影院或者是某家院線自有，或者是通過加盟方式附屬于某家院線），許多院線正在二三線城市積極投資興建影院。
中國院線運營模式有兩種：連鎖模式（例如萬達院線）和加盟模式（例如上海聯和電影院線）。連鎖院線擁有影院，加盟院線與影院之間則通過簽約方式進行合作。2010年，國內前五大院線所擁有的銀幕數超過全國總數的65%，創造了全國約50%的電影票房總收入。
根據《外商投資電影院暫行規定》，外商不得組建電影院線公司，但可以投資電影院。對全國試點城市，包括北京、上海、廣州、成都、西安、武漢、南京，合資外方在注冊資本中的投資比例最高不得超過75%。在其他二三線城市，外資比例最高為49%，一些外商正積極進行投資，例如EPR和APEX于2009年簽訂合作協議，建立合資企業，未來將在中國10多個城市投資影院，包括一些二線城市。
如何驅動行業增長
參照其他國家電影行業發展歷程發現，在發展中電影市場，新增銀幕對于觀影人次的增長有著極大推動；而在發達電影市場，觀影人次的增長往往更多取決于其他因素。
分析2000年至2010年期間，觀影人次和銀幕密度在不同電影市場的關系可以看出，在發展中電影市場（例如中國、韓國和俄羅斯），銀幕密度和人均觀影次數有著極強相關性，這也說明新增銀幕將會極大推動觀影人次增長。然而，發達電影市場（例如美國、加拿大、澳大利亞、法國）的銀幕密度已經達到飽和。因此，其他因素例如經濟周期、甚至某部大片上映，往往對于觀影人次的影響更為顯著，在觀影人次方面，不同市場之間有若干區別（例如韓國銀幕密度和墨西哥相仿，但其觀影人次高于墨西哥）。盡管如此，還是可以清晰地看到一個規律，即銀幕數的增長直至到某個“飽和”水平之前，將持續推動觀影人次的增加。
與其他國際市場相比，目前中國銀幕數和觀影人次都處在一個較低水平。預計中國電影市場將會沿著其他成熟市場的軌跡發展。中國電影院市場還有很長的道路要走，中國銀幕數（與觀影人次）還會有極大增長。例如，萬達集團計劃通過投資擴大中國市場份額，將目前86家電影院（726塊銀幕）的規模擴大至2015年200家電影院（約2000塊銀幕）的規模，3年內增長達175%。
未來若干年，預計中國電影行業仍能維持快速增長，除去銀幕持續增長外，主要驅動因素還包括國內外投資增加、電影產量增長和政府政策。
電影產量增長將進一步帶動消費需求。例如，國內外聯合制作的電影數量有望進一步增加，正如一位業內人士所說：“越來越多的國外工作室有意向與國內本土公司進行合作?！?/p>
2012年1月，國家廣播電影電視總局（以下簡稱“國家廣電總局”）表示，計劃限定電影票的最高價格。目前，中國電影票價占人均國民總收入的比例是發達國家（例如美國、法國和德國）的數倍。國家廣電總局的措施旨在通過降低票價，進一步推動需求增長。
中國電影業中的巨大投資商機
中國銀幕密度具有很大提升空間，這將推動觀影人次和票房收入的增長。目前，一些公開的投資計劃旨在增加銀幕數量（比如萬達院線）。值得一提的是，韓國銀幕數量在5年之內提高了50%，觀影人次也翻了一倍。
國產影片發展迅速，將引發另一波新的消費需求。2012年，中美達成新的雙邊協議，中國將在原本每年引進20部外國影片的基礎上，每年從美國另外引入14部IMAX或3D電影。盡管進口限額是否會進一步增長不得而知，但長期來看，如果進口限額提高，將會帶來巨大商機。正如其他電影市場的經驗顯示，越來越多的中國城市對于國外電影的接受程度越來越大，這也將提高票房收入。
相當一部分電影行業創造的價值在于房地產開發商。美國許多輕資產連鎖影院與房地產開發商簽訂合約，進而從中獲利。與此相仿，國外投資者也可以通過直接或者間接方式，投資將來可能開發為電影院的地產，以此獲得豐厚回報。
電影行業中的部分投資者致力于電影制作，部分投資者僅參與影院運營。但是，只有能夠同時覆蓋電影制作與發行的投資才能帶來最豐厚的商業回報（例如中國電影集團和上海電影集團同時涉足電影制作與院線經營）。此外，經營大規模連鎖影院也能獲得高回報。規模效應能夠帶來四方面的優勢。
首先，大型影院連鎖在與電影供應商（例如好萊塢工作室）的談判中，能夠爭取更大話語權，從而降低電影租賃成本；其次，大型影院連鎖能夠利用與房地產開發商的良好關系，獲得優惠租賃合約，降低新建影院成本，大型連鎖影院能夠通過合并小規模連鎖影院，降低電影院選址方面的競爭，同時避免房地產開發商坐地起價；第三，大型影院連鎖能夠在運營成本方面獲得規模效益，包括所販賣的食物和其他服務支出；第四，大型影院連鎖可以通過更高的本地市場份額，獲得營銷優勢。同時，通過推出客戶忠誠度項目，降低獲得客戶的成本。
在發達國家，連鎖影院通過行業整合獲利，同時通過更好的管理改善績效不佳的影院。中國市場也存在類似機會。
在電影業投資
近來，中國電影行業出現了多起跨境投資案例，這也顯示出電影產業在中國具有很大投資機會。
2012年2月，美國夢工廠動畫公司（DreamWorks Animation SKG）宣布，將聯合華人文化產業投資基金、上海東方傳媒集團有限公司與上海聯和投資有限公司，共同投資3.3億美元，建立上海東方夢工廠影視技術有限公司，致力于將其打造成具有中國特色的家庭娛樂產業領導者。夢工廠動畫公司將通過5000萬美元現金投資和其他非現金投資（例如夢工廠的知識產權），持有45%的股權。上海東方傳媒集團有限公司是中國最大的電視廣播公司之一，旗下擁有眾多媒體渠道，包括傳統電視、移動電視、有限電視網絡和廣播頻道。上海東方夢工廠影視技術有限公司將受益于外方的創意與領先科技，以及中方本地制作、發行和傳媒管理經驗。
好萊塢在中國投資戰略之一就是少數股權收購。2012年5月，華爾街日報（Wall Street Journal）報道，新聞集團（News Corporation）旗下企業包括20世紀?？怂?，收購了中國最大的電影發行商之一博納影業集團約20%股權。博納影業集團整合的商務模式幾乎覆蓋了中國電影行業的方方面面：電影發行、電影制作和影院運營。新聞集團期望借助于博納影業集團，將其影片引入中國，并為新聞集團影片的發行和放映工作鋪平道路。博納影業集團未來也可以利用新聞集團影片制作的專業經驗和全球發行網絡，將其制作的影片行銷全球。
近期，大連萬達集團并購了AMC Entertainment，這是中國公司最重要的海外并購項目之一，這筆交易將使大連萬達成為全球規模最大的電影院線運營商。盡管并購后AMC Entertainment仍然需要面對相對蕭條的美國電影市場所帶來的巨大挑戰，但是，大連萬達通過此次并購案能從幾方面獲益。首先，AMC Entertainment有著豐富的行業經驗，在美國和加拿大管理著約350家電影院和超過5000塊銀幕。這些經驗能夠幫助大連萬達在未來更好地管理運營成本和新建影院的資本投入，以達到未來3年在中國大陸擴張175%的目標；其次，此次并購帶來的規模效應能夠增加大連萬達與好萊塢影片工作室的談判籌碼；第三，此次并購將為大連萬達帶來一個展示自身影片制作實力的國際舞臺。
盡管機會眾多，但是，投資人在投身于中國電影市場前仍有一些因素值得仔細考慮。最適于中國電影行業的投資戰略是什么？應該選擇投資現有公司還是新建一家公司？中國電影行業的法律法規對于投資者、尤其是外商投資者來說，有哪些影響？擴張電影院最迅速和最有效的方式是什么？影院運營的規模效應將帶來哪些優勢？中國電影行業投資前景如何？特定的投資標的的增長潛力如何？成為全球影院營運商將帶來怎樣的價值？（例如大連萬達集團和AMC Entertainment之間的交易）投資某個細分行業或資產有哪些特定風險？如何規避這些風險？
篇3
【關鍵詞】 “營改增”； 稅負； 影視業
2013年5月，財政部、國家稅務總局聯合《關于在全國開展交通運輸業和部分現代服務業營業稅改征增值稅試點稅收政策的通知》（財稅〔2013〕37號），明確規定從2013年8月1日起在全國范圍內實施“營改增”，同時將廣播影視服務納入現代服務業“營改增”的范圍，適用的增值稅稅率為6%。在廣播影視行業突飛猛進的今天，“營改增”是否能達到改革的初衷，消除重復征稅，降低稅負，提高行業發展速度？如何降低“營改增”對影視行業造成的沖擊？本文在現有影視行業的基礎之上，以實際財務數據為例，經簡化處理測算“營改增”對影視行業上下游企業財務的影響和整體稅負的增減變動情況。下面將逐項分析測算“營改增”對企業收入分配、稅負水平、專項發展基金、影視價格的影響，并對如何使影視行業平穩過渡提出相關建議，以對涉及“營改增”企業的財務管理有所幫助。
一、現行的影視行業稅金及收入分配
1.根據影視生產的一般流程，影視產品要經過制片、發行、播映三個基本的流通環節，在影視的流通環節，涉及影視發行企業（通常為一家）、影院企業等。在“營改增”之前，電影的制片、發行、放映通常是制作企業制作出影視作品后，將節目著作權中的發行權一次性轉讓，并許可電影院等機構播出影視節目之后，制片轉讓著作權按照“轉讓無形資產”稅目征收營業稅，而影院則根據票房收入依據“文化體育業”來征收營業稅。
2.影視行業的收入分賬按照如下規則進行：首先，制片廠將著作權轉讓給發行商按5%征收營業稅；其次，國家按照票房總收入的5%征收電影發展專項資金，同時對院線和影院征收3%的營業稅（發行單位不再重復征收）；然后，制片方和發行方共同分享剩余部分的43%；最后，院線和影院分享剩余部分的57%。
例1：某A影視制片發行公司將一部電影著作權以100萬元出售給B影院，電影在各影院放映后獲得 2 000萬元票房收入（A、B均為一般增值稅納稅人）。
B影院：國家首先征收100萬元（2 000×5%）的電影發展專項資金，同時征收60萬元（2 000×3%）的營業稅，對于剩下的1 840萬元票房收入，分得1 048.8萬元（1 840×57%）。
A制片發行公司：繳納5萬元（100×5%）的營業稅，獲得轉讓收入95萬元，同時獲得分賬收入791.2萬元（1 840×43%）。
二、“營改增”后對各影視鏈條企業的影響
（一）對影視行業的收入總額和收入分配的影響
1.征收營業稅以公司的應稅營業收入為計稅依據，而改革后增值稅是價外稅，以不含稅營業收入為計稅依據。增值稅具有轉嫁性，產品周轉環節稅通過價格轉嫁至消費者，但短期內票房收入不會有明顯升降。因此，假定改革前后營業收入水平不變，則：不含稅價格=含稅價格÷（1+增值稅稅率）；不含稅價格比含稅價格下降比例=（含稅價格-不含稅價格）÷含稅價格x100%=增值稅稅率÷（1+增值稅稅率）×100%?？梢姡捎谠鲋刀惗惵什煌?，換算成不含稅價格的收入比含稅價格有所下降，其下降比例取決于增值稅稅率的大小。
2.原來影視業繳納營業稅，不存在抵扣的問題，且影視作品的制作方、發行方和影院在一次性繳納完電影發展專項資金和營業稅及附加后不再納稅，分賬模式使相關稅費由有關各方共同負擔。而“營改增”后制作方、播映方和發行方在根據自己的獲利水平確定收入后分別按照增值額繳納增值稅，并給下游企業開具增值稅專用發票，這將打破影視業現有的票房分賬模式。
（二）流轉稅對影視行業鏈條中各企業的稅負影響
以下案例分析設置兩個前提假設：第一，假設“營改增”后影院的電影票價短期不變；第二，假設“營改增”后保持制片發行公司毛利潤不變。
對于處于影視行業下游的B影院：增值稅銷項稅額為2 000/（1+6%）×6%=113.21萬元，為保持利潤不變，B影院應取得專用發票進項稅（1 048.8+100） 6%=68.93萬元，在取得A制片發行公司開具的增值稅發票抵扣后實際繳納的增值稅為113.21-68.93=44.28萬元，遠遠小于“營改增”之前的稅金60萬元，減輕了影院的稅額負擔（表1）。
“營改增”后處于影視行業上游的A制片發行公司按照現代服務行業6%的稅率，應確認銷售收入 （1 048.8+100） 106%=1 217.73萬元，則增值稅銷項稅額68.93萬元（“營改增”前繳納5萬元的營業稅），而影視作品的制作方主要成本由劇本費用、建組費用、攝制成本中的人員費用、器材費用、景地費用、生活費用等構成，而由于最大的成本是人工成本且無法抵扣，“營改增”后將增加制片發行公司實際的稅收負擔（表2）。
（三）流轉稅對影視行業的整體稅負影響
對電影制作發行方而言，根據《財政部、海關總署、國家稅務總局關于支持文化企業發展若干稅收政策問題的通知》（財稅〔2009〕31號），在2013年12月31日前，銷售電影拷貝收入、轉讓電影版權收入、電影發行收入以及在農村取得的電影放映收入免征增值稅和營業稅，因此“營改增”在2013年沒有實質影響。
2013年之后，如果優惠政策不延續，相關收入將繳納增值稅。從整個影視鏈條分析（接上例），“營改增”之前，總流轉稅=60+5=65元，“營改增”之后，總流轉稅=B影院應納稅額+ A制片公司應納稅額=113.21+68.93-
68.93-A制片公司進項稅額=113.21-A制片公司進項稅額（即113.21-X）。當113.21-X≤65，即A制片能產生48.21萬元，占放映收入的2.41%（48.21/2 000）以上時，流轉稅稅負是下降的；否則稅負將上升（表3）。
（四）對電影發展專項資金的影響
“營改增”后由于取得的銷售收入中含有增值稅，且增值稅是價外稅，將減少上交電影發展專項資金。接上列，“營改增”后上繳的電影發展專項資金（2 000-113.21）×5%=94.34萬元，小于”營改增”前上繳的100萬元，這將減少國家電影發展專項資金收入。
（五）對影視價格的影響
“營改增”后，在短期內不會影響到票價的收入，從長期看，“營改增”將有助于整個影視行業的稅負，提升行業盈利能力，利潤空間的增加更能有助于影視行業調節影視價格。一方面可在當前成本下，降低影視價格，滿足消費者需求；另一方面也可不降低影視價格，提升影視質量，制作更優秀的作品滿足社會文化需求。
三、確保各影視鏈條企業平穩過渡“營改增”的建議
（一）讓影院和制片方期初影片得到抵扣的“生機”
“營改增”過渡時期，影院和制片方有已制作但未銷售的影片和購置固定資產，而此時“營改增”直接將稅率由5%過渡到6%，且已付出的期初影片成本是基于營業稅納稅人購入的存貨，是無法在“營改增”后進行抵扣的，加大了期初影片產生的稅負。因此，建議稅務機關一是根據影院和制片方當期期初影片和購置的固定資產情況來核定其抵扣的進項稅額；二是允許在“營改增”試點之時，將上述的存貨辦理退貨處理，從而不顯著影響過渡期間的稅負。
（二）定期測試制片方的稅負水平，給予一定的稅收優惠
“營改增”后，影視行業中的稅負風險集中轉移到了制片方，制片方能抵扣的金額，直接關系到”營改增”政策的減稅作用能否發揮。因此，考慮到制片方制作成本中大量人工成本無法抵扣，可定期測試制片方的稅負水平，在實際稅負超過一定比例時，對制作方給予增值稅即征即退的稅收優惠，這將有助于激發制作方的積極性，有利于促進影視業的蓬勃發展。
（三）擴大影視行業的抵扣項目，創建良好的納稅環境
從長期看，過渡性財政扶持政策，不能根本解決“營改增”稅負的波動影響，應適當增加進項稅抵扣項目并加以明確，這將持續地對影視行業產生積極作用。例如，制片企業制片中的翻譯、攝影、制片、?。▓觯﹦?、錄音、照明、置景、道具、服裝、美術、化妝、煙火、剪接、磁片及磁帶等各種費用，對其中購買攝影機器設備和租賃的錄影棚、道具和服裝，能否根據具體情況明確具體項目，允許每年計提的折舊額或租賃費中能否測算合適的抵減比例核定為可抵扣進項稅額。
營業稅改征增值稅對推進現代服務業經濟結構調整具有重要意義，這項政策的順利實施和平穩過渡將有利于影視行業完善稅制，消除重復征稅，從而推動影視產業的長期繁榮發展。因此，一方面企業應做好積極的準備，謹慎改變經營模式，適應政策的改變；另一方面政府要深入調研，出臺“營改增”相應配套政策，推動影視業健康發展。
【參考文獻】
[1] 財政部，國家稅務總局.關于在上海市開展交通運輸業和部分現代服務業營業稅改征增值稅試點的通知[S].2011.
篇4
一、邁克爾·波特的五種力量競爭模型簡介
附圖
資料來源：邁克爾·波特《競爭戰略》 華夏出版社 1997年
企業是在一定行業中從事經營活動的。行業環境的特點直接影響著企業的競爭力。邁克爾·波特的競爭戰略分析認為，影響企業競爭結構及其強度的五種因素(力量)可分為：現有企業間的競爭、潛在競爭者進入、替代產品的開發、供應商的議價力量、購買者議價力量共五種影響行業競爭力量。
作為一個開放的市場而言，企業面對的市場是一個競爭的市場，從事相同產品或服務經營的企業不止一家，因此多家企業必然會采取各種措施爭奪客戶，從而形成企業間的競爭。就電影市場而言，隨著院線制的形成，電影企業間的競爭將從原來基本沒有，變得越來越強烈。
由于一種產品或服務開發的成功，或由于某種原因使市場的價值得到巨大的發現，會引起許多其他投資者的加入。這些新加入者既可以給該行業注入活力，促進市場競爭，也會給原來的企業帶來壓力，威脅他們原有的市場地位。由于進入門檻的降低，政策的進一步透明，電影市場的投資價值日漸顯現，高達20%以上的投資回報率使電影市場成為投資資本關注的焦點?？梢灶A見潛在競爭者的進入將是院線制發展過程中一個顯著的特點。
產品或服務的價值或功能相似，能夠滿足消費者相似的需要，在使用過程中可以相互替代，因此提供這類產品或服務的企業之間就會成為相互的替代競爭者。作為提供精神文化消費產品的電影企業，其替代的競爭者有很多，比如電視傳播企業、音像制品行業、互聯網、酒吧舞廳等各種大眾娛樂場所，這些替代者均構成了對電影行業的競爭。
企業的經營活動需要各種生產要素。提供生產要素的供應商會在兩個方面制約企業的經營。一是供應商能否按時按量地提供企業所需的生產要素；其次提供的生產要素成本會影響該企業的利潤水平。所以供應商提供生產要素的能力、價格談判能力的大小以及企業尋找其他供貨渠道的可能性，是企業在市場環境中需要考慮的競爭力量。電影發行放映企業的供應商是上一級發行商或制片廠，他們的競爭能力在相當程度上會制約發行放映企業的生產經營活動。
用戶是企業的衣食父母。用戶的多少、用戶的實際購買能力將決定企業經營規模的大小以及企業的獲利能力，同時用戶的討價還價能力將會引起同行之間的價格競爭。電影發行放映企業的用戶可以是下一級的發行商，也可以是電影院，他們的競爭實力會影響企業經營戰略的制定和調整，隨著院線制的發展，作為用戶的電影院在院線中的作用將更為顯著。
二、傳統發行放映機制下的市場運作模型及五種力量的競爭分析(以一個省的電影發行放映業務的基本流程為例)
1.傳統機制下的電影市場五種力量競爭模型
附圖
(注：從1993年起國產影片可以直接向市縣電影公司發行)
2.傳統發行放映體制下的市場競爭分析
上圖概括了一個省級電影市場在傳統的發行放映體制下電影發行放映公司所處的競爭環境。從圖中可以看出，不論是省級電影公司，還是市級電影公司，均面臨著波特理論的多種力量競爭。結合當前院線制改革的實際，重點分析傳統發行放映機制下各級電影公司面臨的市場競爭狀況。
(1)地區市場的高度壟斷抑制了行業之間的競爭
傳統的發行放映機制下在一個地區只存在一個電影公司，形成了地區市場的高度壟斷，所以基本上不存在同行業之間的競爭。高度壟斷的行業管理雖然在一定歷史時期發揮了積極的作用，但由于缺乏相互競爭的壓力，必然造成企業缺乏改革和發展的動力，各級電影公司安于現狀，難以適應不斷變化的消費者需要。這種壟斷機制在一定程度上已經構成了對電影市場整體利益、特別是對消費者利益的損害。
(2)潛在競爭者的競爭能力難以體現
由于高度的行業壟斷造成潛在的競爭者難以進入地區電影市場，這使市場中的既得利益者處于有利的競爭地位。雖然從1993年起發行放映機制的改革試圖突破壟斷，但限于行業內部的重組，潛在競爭者進入的可能性基本為零。
(3)替代產品的滲透能力較強
從行業競爭模型可以看出，替代產品的市場競爭戰略是全方位的，對各級電影公司以及電影院都產生了影響，對比這幾年電視、互聯網等娛樂資訊形式的發展以及電影票房的逐年滑坡，可以證明這一點。由于發行放映的各級企業承擔的功能均比較單一，沒有形成產業化的集團對抗能力，造成替代產品的滲透能力較強，在文化娛樂市場中爭得了相當多的一批顧客。
(4)電影院的競爭地位較低
從競爭模型中可以看出下一級發行放映商選擇的市場供貨渠道單一，電影院沒有選擇發行商和影片的余地，造成購買者特別是影院的討價還價能力很弱，自身的利益難以得到有效的保證。
(5)供應商的談判能力不強
在一個發行壟斷的地區市場，影片供應商面對的是單一的發行商，雖然1993年之后國產影片的發行可以跨過省級公司直接向市級發行公司發行，但只是打破了省級公司對全省的壟斷，在市級電影市場，影片供應商仍然沒有選擇的余地；盡管具有較好市場預期的影片因比較稀缺，有利于提升這類供應商的市場地位，但總體而言影片供應商在市場運作中討價還價的談判能力還是比較低的。
綜上所述，在傳統電影發行放映的運行機制下，市場的競爭態勢表現為地區發行放映公司處于非常有利的競爭地位，其他三種競爭者的競爭能力較弱，因此地區發行商能夠基本控制當地市場，形成行業壟斷局面；但就整個電影市場而言，抵御替代品的能力是不強的。
三、院線公司的市場運作模型及五種力量的競爭分析
1.院線公司運作機制下的電影市場五種力量競爭模型
附圖
2.以院線公司為運作機制的電影市場競爭分析
院線公司是對電影發行放映經營者的重新組合，簡化了中間發行渠道，逐步形成發行放映一體化的、風險共擔、利益共享的經營實體。這種機制的改變，必然使得原來處于壟斷地位的地區發行商的競爭地位發生變化，而且與其他競爭力量的實力對比也發生了改變。
(1)在一個地區市場中形成了同行業間的競爭
可以很清楚地看出，在一個地區出現兩家以上從事電影發行放映業務的企業，形成了競爭的局面，由此大大削弱了發行商獨家壟斷而形成的非常有利的競爭地位。這種競爭對于打破市場壟斷，增強市場活力是非常有利的，因為生存的壓力迫使院線公司不能走老路，必須更新經營理念，提升營銷手段，注重規模和效益的關系，不斷改善服務質量，以增強企業的市場競爭能力。在院線制形成的初期，由于市場規劃還沒有系統地建立，各院線公司應注意避免早期市場的惡性競爭，保證電影市場的健康發展。
(2)潛在競爭者的進入門檻明顯降低
由于地區市場中競爭機制的引入，降低了其他投資者進入電影市場的門檻。為保證公平競爭的市場環境，要求市場信息是共享的，游戲規則必須共同遵守，這客觀上削弱了原有企業的在位優勢，降低了潛在競爭者的進入風險；同時為了增強競爭能力，形成規模經濟，現有企業會通過資本運作、共享市場份額的方式主動尋求合作伙伴，這也是潛在競爭者“借船出?！钡囊环N途徑。
(3)替代產品的競爭能力相對減弱
電影與其他娛樂形式的相互替代競爭，在任何運行機制下都存在。成功的院線運行效率高，針對性強，能夠牢牢鎖住某個細分市場以獲得利潤的最大化，因此有較強的抵御替代產品的能力，所以院線制建立后，替代產品在某些細分電影市場的替代作用有所減小。
(4)影院的討價還價能力得到提高
目前影院與院線公司基本上是契約關系，處于平等的地位，雙方通過合同的方式規定各自的權利與義務，改變了原來機制下影院必須完全從屬于某級發行公司的狀況；同時這種契約關系不是終生制的，影院在合同終止后有選擇其他院線的權利，正如圖中出現的虛線箭頭表示影院可以“跳槽”，因此院線公司有必要處理好與加盟院線的關系，像對待顧客一樣，重視加盟影院的滿意度。在這個意義上講，電影院的市場競爭力得到了提高。
(5)影片供應商的討價還價能力明顯提高
院線制的出現，使影片供應商(制片廠、影片的全國商等)的競爭地位得到了很大的提高。他們面對的已不是原來鐵板一塊的地區發行公司，在多個院線之間，他們有了更大的回旋余地。院線公司在購買影片時，考慮到競爭對手的存在，在與影片供應商談判的時候不可能再有原來那種優勢的討價還價能力。影片供應商地位的提高，增加了他們的利益，有利于促進影片創作與生產的繁榮，為電影市場提供更多適銷對路的電影產品。但在院線公司剛開始運作的時候，影片供應商應有培育電影市場長遠發展的眼光，正確處理與院線公司的競爭關系，充分考慮院線公司磨合期的風險承受能力。
篇5
近年來，中國電影票房以平均每年超過35%的速度快速增長，電影相關行業成為新的投資熱點。而作為電影商品播放場所的電影院，在過去十年間也呈現出幾何級別的增長。根據藝恩咨詢的統計數據，截止至2014年上半年，我國數字銀幕數已超過2.2萬塊。
然而，在經歷爆發式發展的同時，影院行業面臨的生存壓力也越來越大。首先，現代多廳影院一般建設在人氣旺盛的商場或購物中心里，場地租金是一筆很大的開銷，且近年來商場租金不斷上漲，影院運營成本也隨之加大。其次，現代數字影院設備如數字放映機、巨幕、環繞立體聲等均造價不菲，再加上水電、保潔以及影城的人員成本開支，使得影院經營成本高，利潤薄，且利潤空間有縮小化的趨勢。
再來看國內影院行業目前的競爭狀態。截至2014年底，全國共有城市院線45條，運營影院4340家。這些影院之間的同質性特征比較明顯。首先，由于我國尚未對電影實行分級制度，各電影院放映的片源基本沒有差異:其次，從硬件設施方面看，隨著資本的投入，進口放映設備、全景聲等等已經逐漸成為影院行業的標準配置，影院可做的文章也不多。隨著經營成本的不斷上漲以及競爭的日趨激烈，國內影院只有找到正確的差異化競爭策略，才有可能在競爭中突圍而出。那么，面對片源、硬件都嚴重同質化的局面，電影院應該如何進行差異化?筆者認為，影院可從以下幾個方面入手。
二、影院差異化的幾個出路
1.從區域布局、影院選址、消費人群細分、價格制定等方面，對目標市場進行細分，在市場定位上進行差異化。以區域布局為例，在過去幾年中，影院投資公司在開設新影院時大多青睞一線、二線城市的中心區域，導致這些地方影院扎堆，甚至出現了200的街道上開出6家影院的惡戰局面。筆者認為，與其在這樣高度飽和的市場中尋找生存空間，不如向一二線城市的周邊區域和三四線城市進行擴張，搶占先機，孕育更大更有潛力的市場。
同理，在影院選址上，除了考慮城市中心的成熟商圈外，也可以更多地考慮社區商業地帶。如今，到電影院看電影已經成為年輕人生活中不可缺少的一部分，把影院建在社區的周邊，可以節省觀眾到電影院的時間，為觀影人群提供更多的便利，還可以在一定程度上為影院節省租金成本。
當然，影院可以把自身定位為主打三四線城市的中低端影院、社區影院等，也可以反過來，主攻大城市高端市場。如星美國際影城一直以來都明確其市場開發指向年輕、時尚、健康、生活的中高端市場，在項目建設質量、區域選址、環境裝修、以及票價策略上都圍繞高價格，高品質的定位進行，通過十年的努力，星美國際影院已經成為中國電影市場的知名名牌。
2.定制特效廳、功能性影廳等，創新影院形式，形成特色化經營。影院可根據所在的城市特點、商圈特點，以及影院規模等，定制不同的影廳設置組合。除了常規的3D廳、普通廳之外，還可以設置4D廳、震動廳、巨幕廳、VTP廳等。以4D廳為例，觀眾可以同步體驗根據片中劇情設置的座椅轉動、噴水、吹風、閃電、噴香味等特殊效果，從視覺、聽覺、觸覺、嗅覺四個維度得到全方位的觀影體驗。
目前，部分影院(如韓國CGV品牌旗下影院)還創立了人性化的寶貝廳。由于小朋友常?？床涣顺扇说碾娪埃议L們就可在觀影前將孩子暫時寄存在寶貝廳內。那里有多種兒童游樂設施、兒童沙發、兒童畫冊和特制的兒童銀幕，小朋友在工作人員看護下游戲、飲食、看畫冊和動畫片，一方面可以讓家長們安心觀影，另一方面也增加了小朋友游玩的樂趣。這種寶貝廳的設置，體現了影院的人性化設計理念，成為影院經營的一大亮點。
此外，還有影院推出了愛電影視聽館，其特點是影廳包間很小，最多只能容納8人，觀眾在里面可以24小時觀看電影，也可以按照自己的喜好點播新老影片。這就把看電影由一種在公眾場合消費的服務，轉變為完全私密和自由的休閑活動，更好地滿足了觀眾的個性化需求。
3.創新會員管理制度，增強與消費者的互動，提高消費者的忠誠度。如今，絕大部分的電影院都實現了會員卡制度，但是針對會員采取的營銷活動比較單一，主要還是以購票享受折扣為主。隨著影城之間的價格戰越打越烈，各影城依靠票價優惠已經很難吸引消費者，必須通過其他無形的利益，如尊重、便利等，才能持續吸引消費者。
其實，電影院在考慮會員服務的時候，不妨廣開思路。比如，會員除了可以享受觀影優惠價格外，還可以有購票專屬通道，享受優先購票，會員憑當天電影票可享受免費停車，會員卡內積分可換取影城禮品，等等。影院還可以為會員提供真正的差異化服務，例如會員有機會參加明星見面會、影片首映式，還可以設立會員專屬的獨立酒吧，供會員舉行私人聚會等，提高消費者的參與性，吸引消費者入會。
會員管理還有一個重中之重，那就是會員信息庫。影院應通過會員信息庫詳細記錄觀眾的性別、年齡、職業、月收入水平、性格偏好、受教育程度、居住范圍等信息，以及會員購票選擇的影片類別、觀影時間、購買的食品口味等。一方面，影院可以對會員的消費行為進行分析，據此調整影片節目的放映安排，以及影院內部的餐飲、服務、購票系統:另一方面，影院還可以根據每位觀眾不同的欣賞偏好和觀影周期，向會員發送定制的優惠信息，提高會員對影城的忠誠度?？傊霸簯浞掷脮T信息系統，使之成為廣告策劃、營銷策劃的重要依據。
4.實行多業態經營，打造影院十商業的商業綜合體模式，豐富影城的盈利渠道。藝恩咨詢研究顯示，目前在國內電影院的收入構成中，電影票房的收入普遍占到影院所有收入的70%-80%左右。而在國外，這個數字只有40%-50%，更多的收入來源于票房以外的業務位日賣品、電影衍生品等)。國內的影院經營者應設法盤活資源，豐富盈利渠道，尋求經營模式的差異化。
例如，影院可以圍繞電影主題在場內設立其他輔助商業，例如書吧、餐飲、電影衍生品商店，甚至聚會場所等等，形成1十X的商業集合體。觀眾到電影院看完電影后，可以到書吧閱讀電影原著小說，到衍生品商店購買正版的電影卡通模型，也可以在充滿影視氛圍的咖啡廳中獨自回味觀影體驗，還可以和結伴而來的朋友邊用餐邊交流觀后感。這種經營模式把看電影延伸成為一種電影生活方式，既滿足了電影愛好者的需求，也可以為影院創收。
隨著互聯網的發展，影院還可以考慮與電子商務相結合。比如，星美集團在2010年設立了線上線下互動商城星美匯，提供電影后產品及玩具類商品、電子數碼產品、流行時尚精品等的商品交易，開始了影城十電商平臺的差異化經營路徑，取得了不俗的成效。
5.服務管理突出有形化、差異化，增強觀眾對影城的好感度和忠誠度。作為電影播放的場所，影院的核心產品不外乎三點:片源、硬件和服務。如本文開篇所述，目前國內的影院，片源和硬件差異不大，所以，影院能夠實現差異化的地方，主要在服務上。
要實現服務過程的差異化，其著眼點應符合以下幾點要求:首先，對消費者要有價值:第二，要有明顯的獨特性、專有性，競爭對手不能輕易模仿:第三，服務要具有可見性，即差異化要容易被消費者看到:第四，盈利性，即推廣此差異化能為企業帶來利潤等。這里僅拋磚引玉地舉幾個例子:
(一)創造與眾不同的裝修風格。目前，電影院的主流消費群體以8。后、9。后為主，這些人群對消費環境有著較高的要求。因此，影院在裝修前應充分考慮項目所在城市的歷史、文化背景、市民心理、商圈特點等，結合所在的商業項目定位、主體色彩等進行綜合性分析，選擇合適的個性化裝修設計風格。同時，建議影院在開業后每隔幾年，根據市場的流行趨勢對影院進行相應的裝修改造，以適應觀眾不斷變化的審美情趣。
(二)為消費者提供多種便利的售票方式。在電影院里，現場購票的便利與否在很大程度上影響著觀影人次與票房收入，以及觀眾的總體感受。因此，多種便利的售票方式是影院吸引顧客最重要的服務之一。影院可以考慮引進最新的自動購票設備，在客流量大的影院引入排隊叫號系統，以及開放網上預訂及網上支付等，降低客戶等待時間。
(三)完善服務細節，從細節處見差異。例如，針對每個影城都有的爆米花，可同時出售多種口味，并且每個季度對口味進行輪換，就能更好地滿足不同觀眾的需求。影院還可以在座椅上做文章，為老人和兒童提供專門的座椅，以提高觀影的舒適性。影院可完善的服務細節還有衛生間、殘疾人無障礙設施，以及由系統培訓帶來的電影院員工熱情的服務，等等。
6.豐富和創新影院的市場活動，提高影院的客流量與文化活力。目前，很多影院都會在影片發行公司的支持舉行一些明星見面會、電影首映式等市場活動。未來，影院可以進一步豐富市場活動的形式，例如在院線公司的支持下主辦電影明星紅地毯活動，圍繞各種主題舉辦電影文化節、大學生電影節，對各國優秀電影進行展映等。這些活動能為影院帶來巨大的客流量，提高影院的知名度，有效地促進影院與觀眾之間的互動交流。
此外，影院還可以考慮與商家合作，在電影排片較少的時段，把閑置的場地出租，供商家舉辦各種市場活動。當然，對這些市場活動要有一定的選擇性，活動主題要與電影院的總體格調相吻合，活動能帶來一定的人氣，但又不至于造成影院內人流擁堵，等等。比如，保利國際影院龍旗廣場店就曾在影院內為拍賣公司舉辦過拍賣會預展，還有一些影院與公司合作，在影院內舉辦慶功會。這些活動不僅能為影院帶來額外收入，更重要的是吸引到其他受眾群，讓更多的人走進影院。
篇6
一部投資才3000萬的小成本電影《人再途之泰》觀影人數過3800萬，累計票房突破12億，成為中國電影單片票房冠軍。同時，中國電影市場票房達到了創紀錄的170.73億，同比漲幅高達30.18%。同期，影院數增長28%，銀幕數增長41.27%，總量達到13118張，已經成為全球第二大市場。
但銀幕數高增長的同時，另一方面的數據卻不太振奮：2011年場均觀影人次約為32人，但2012年場均人次已降至23人，影院的平均上座率下降了28%，由此帶來的是影院的營運壓力增大。同時，銀幕數增長速度回落了7%。在一線城市影院建設速度明顯放緩，唯一的亮點是，在二、三線城市開始出現建設熱潮。
據行業內人士透露，前幾年，一般影院收回投資大約花費3-5年左右，現在，好日子已經結束，影院投資的回收期普遍為5-8年。一個電影院投入在1-3千萬，IMAX影院的投資達到了4-5千萬。如此大的投資是現在沒有一家影院五年內能收回的，甚至有的影院建了以后一直虧錢，永遠也回不了本。
“慢”時代的院線發展策略
具體到影院的盈利模式里，目前常見的收入構成是：票房收入是絕對的主體，占影院84%-90%的收入。另外一大塊則是類似食品/飲料、服務及電影衍生品的銷售，這部分目前各影院水平不一，占的比例從10%-16%都有。而國外影院的爆米花、飲料、玩具等賣品的收入能達到總收入的30%以上，說明國內影院盈利有較大的提升空間。
和很多行業一樣，院線從開店就能穩賺的時代逐步進入了消費顯疲態、回報逐漸降低的時期。投資者們開始謹慎投入，同時已經營業的影院，則都開始尋找“慢”時代的發展策略。要走出一條可持續的發展路線，除了降價、團購之外，還有其他的路線嗎？有，那就是差異化！
作為電影播放的場所，影院的核心產品不外乎三點：優秀的片源、優良的硬件（場地/環境、音響等播放設備）和良好的服務。目前國內的院線，片源基本都是一樣的，基本無差異。所以，能夠做差異化文章的地方，主要是在硬件和服務上。
硬件一方面包括播放硬件，如IMAX、3D、數字電影設備等等，隨著資本的投入，很多當年的高配置現在逐步成為標配，所以可做的文章不多。倒是有利于提升消費體驗的硬件，如自動購票設備（降低客戶等待時間）、與眾不同的裝修風格等等，這些是可以實現與其他影院差異化的地方。
服務方面的差異化就更多了，著眼點可以是：對客戶有價值、有明顯的獨特性、專有性（競爭對手不能輕易模仿）、可見性（此差異化客戶容易看到）、經濟性（消費者買得起）、盈利性（推廣此差異化能為企業帶來利潤）等等。
服務差異化運營例子
Case1：超越電影的影院――CGV中國。
CJ CGV是韓國主導的、亞洲票房最大的多廳影院運營商，在韓國的市場占有率高達45%。其理念是把購物、餐飲、休閑、約會、體驗、分享以及看電影結合起來，成為一種新的電影生活方式。國內類似的商業地產是萬達。2006年在上海開出其海外第一家電影院――CGV影城大寧店后，經歷了幾年對中國市場的摸索、了解，從2011年開始，CGV開始在中國加速開店。
在中國和韓國一樣，CGV影院首先嘗試了多種影廳設置組合的差異化，最大程度滿足了不同觀眾的體驗心理。對于不同的影院項目，CGV會根據項目所在的城市和商圈特點、項目的商業體量和影院的規模，定制不同的多種影廳設置組合。除了常規的3D廳、普通廳之外，有些還設有CGV獨有的4D廳、震動廳、STARIUM巨幕廳、IMAX巨幕廳、針對兒童的寶貝廳等等，并在正式運營中不斷根據市場需求作影廳優化。
CGV還有一個強大的CRM系統：在這個會員管理系統里，記錄了客戶的每一個行為，然后對客戶的年齡、食品口味、選擇何時來電影院、喜歡何種電影等等進行分析，并依據類似客戶相同行為的最高比率來調整影院內部餐飲、服務、購票、排片系統。還會針對客戶的不同特點，發出為客戶定制的會員優惠信息，以及相應的會員積分、禮物贈送，并且會與商場的其他業態進行優惠互動，還提供會員在不同CGV影院的優惠共享等，以此來提高客戶對CGV品牌的忠誠度。
除此之外，CGV重視細節，如用專門進口的原材料來做爆米花（光爆米花就開發了五種口味）、引入了國外歌劇院才會有的兒童坐墊、五星級酒店標準的衛生間、殘疾人無障礙設施等等。在服務方面，通過十五年成熟系統的培訓體系帶來的專業的、人性化的、溫暖的服務。
在影院的市場活動方面，除了常規的電影明星見面會、電影首映式之外，還有CJ明星匯、流行歌星Show Case、以及“希杰家庭電視購物頻道”的互動活動等。這些活動在CGV影院、影院所在的購物中心中庭或戶外廣場里來做，為影院帶來巨大的客流并提高了留客時間。
Case2：屬于自己的影院――私人影院。
北京的“imove愛電影”提供了80個豪華包間，每個包間里安裝了90英寸到100英寸的金屬背投銀幕，可以容納2人到全家看電影、唱歌、娛樂，可以邊看邊吃邊喝，不用擔心聲音太大影響到別人，把電影這個本來是公眾場合消費的服務，移植到了完全私密的環境。
未來“imove愛電影”的整體規劃是“商業集合體”。電影內容是消費的源頭，再通過電影引導到視聽館的輔助商業如書吧、餐飲，甚至聚會場所等等，其經營模式要比傳統影院多。其主要客戶定位是愛看電影的小圈子，通過場地、版權數量多等優勢，既可滿足眾多愛好者的需求，網羅住一定數量的鐵桿影迷，也可以為視聽館盈利。
Case3：全產業鏈經營――星美。
星美是最早進入中國文化傳媒領域的民營企業之一，第一個成立電影院線，第一個投資電影院，擁有影視制作、院線發行、影院投資、廣告制作、影院后產品開發、影視基地、藝人模特經紀等產業，通過把影視業的上下游結合起來，相互扶持、相互推進。比如星美的影院可以支持星美拍的影片，星美的藝人也可以支持星美去開電影院，如此上下游資源共享互補，實現了良好的協同效應。
篇7
在眾多行業都陷入了增長停滯狀態時，中國電影市場卻是一個亮點：2012年中國電影市場票房達到了創紀錄的170.73億，同比漲幅高達30.18%。同期，影院數增長28%，銀幕數增長41.27%，總量達到13118張，已經成為全球第二大市場。尤其是投資僅3000萬的小成本賀歲片《泰囧》，累計票房突破12億，一舉超越《變形金剛3》和《阿凡達》力創中國影史之最，成為中國電影單片票房冠軍。
高速增長下的隱憂
然而，雖然中國電影市場保持30%的增長速度，可另一方面的數據卻不是這么振奮人心了：2011年場均人次約為32，但2012年場均人次已降至23，就是說影院的平均上座率下降了28%，由此帶來的是影院的營運壓力增大。同時，影院投資也漸趨冷靜。從2005年到2009年，中國影院建設整體比較穩健，增速基本保持在15%左右，銀幕數增長則保持13%左右。而2010年開始進入快速增長階段，當年影院數增長19%，銀幕數增長32.46%，2011年則達到頂峰，影院數增長40%，銀幕數增長48.43%。
進入2012年后，影院增長在營業壓力下開始回落：在2011、2012年電影市場收入的增長就從前年的47.23%跌到了當年的10.18%。2012年影院增長降到了28%，銀幕數增長速度回落了7%。影院投資也漸趨冷靜，在一線城市影院建設速度明顯放緩，唯一的亮點是，在二、三線城市開始出現建設熱潮。
據行業內人士透露，前幾年，一般影院收回投資大約花費3～5年左右，現在，好日子已經結束，影院投資的回收期普遍為5～8年。一個電影院投入在1千萬～3千萬元，IMAX影院的投資到了4千萬～5千萬元。如此大的投資現在沒有一家五年能回收的，甚至有的影院建了以后一直虧錢。
解析院線贏利模式
從電影行業的產業鏈來看，其中四大關鍵環節是：制作、發行和放映、版權交易。其中制作環節是電影產業鏈的基礎，主要是各制片廠商和后期制作公司，是電影版權的主要擁有者。發行環節則由各發行、推廣公司組成，也就是電影的銷售渠道。電影制作出來后，由發行商購買、發行權，以票房買斷、按一定比例收入分成等形式開展合作。由發行商來制定影片的營銷推廣策略及具體實施，將影片銷售給各院線、影院。在制作和發行環節，一般可以獲得票房營收的43%左右。
院線則是影片的播映渠道。一般大點的院線下面都有幾個到上百個影院，院線公司作為本部，統一管理和排片，一般獲得票房收入的57%。現在電影行業常見的發展策略有兩種，一種是往上游的前向一體化，即從放映發行延伸到上游制作領域，還有一種是從上游制作延伸到中游、下游的后向一體化（如圖1）。
具體到影院的贏利模式里，目前常見的收入構成是：票房收入是絕對的主體，占影院84％～90%的收入。另外一大塊則是類似食品、飲料、服務及電影衍生品的銷售，這部分目前各影院水平不一，占的比例從10%～16%都有。與國外比起來，差距就比較明顯了。據相關數字統計，國外影院的爆米花、飲料、玩具等賣品的收入能達到總收入的30%以上，說明國內影院盈利有較大的提升空間。
“慢”時代，院線差異化的范兒
回首中國電影市場，也一直在追趕潮流。當初團購爆發時，各影院20、30元的低價團購票蜂擁而起，但過后，團購熱情不再，電子票的價格也逐步回調，要走出一條可持續的發展路線，除降價、團購之外，還有其他的路線嗎？有，那就是差異化！
目前國內的院線，片源基本都是一樣的，基本無差異。因此，能夠做差異化文章的地方，主要是在硬件和服務上。硬件一方面包括播放硬件，如IMAX、3D、數字電影設備等，隨著資本的投入，很多當年的高配置現在逐步成為標配，所以可做的文章不多。倒是有利于提升消費體驗的硬件，如自動購票設備、與眾不同的裝修風格等，這些是可以實現與其他影院差異化的地方。 差異化的著眼點可以是：對客戶有價值、有明顯的獨特性、專有性、可見性、經濟性、盈利性等，影院可以遵循這些原則來尋找、設計屬于自身的差異化。
超越電影的影院——韓國CGV
CGV是韓國主導的并且是亞洲票房最大的多廳影院運營商，在韓國的市場占有率達45%，是韓國排名第一的影院運營商，成為全球唯一一家上市的專業影院公司。CGV的理念是把購物、餐飲、休閑、約會、體驗、分享以及看電影結合起來，成為一種新的電影生活方式。
CGV影院首先嘗試了多種影廳設置組合的差異化，最大程度滿足了不同觀眾的體驗心理。對于不同的影院項目，CGV會根據項目所在的城市和商圈特點、項目的商業體量和影院的規模，定制不同的多種影廳設置組合。除常規的3D廳、普通廳之外，有些還設有CGV獨有的4D廳、震動廳、STARIUM巨幕廳、IMAX巨幕廳。CGV還首創了寶貝廳，可以讓兒童在專門的工作人員看護下游戲、飲食、看兒童畫冊和動畫片，家長看電影時可以把小孩寄放在寶貝廳。
另外CGV還有一個強大的CRM系統，其記錄了客戶的每一個行為，然后對客戶的年齡、食品口味、來電影院時間、喜歡何種電影等進行分析，并依據類似客戶行為的最高比率來調整影院內部餐飲、服務、購票、排片系統，同時還會與商場的其他業態進行優惠互動等。
在影院的市場活動方面，除常規的電影明星見面會、電影首映式之外，還有CJ 明星匯、流行歌星Show Case、以及“希杰家庭電視購物頻道”的互動活動等。這些活動在CGV影院、影院所在的購物中心中庭或戶外廣場里來做，為影院帶來巨大的客流并提高了留客時間。
CGV的這些從硬件到服務所做的差異化，正是具有了獨特性、專有性、可見性、經濟性、盈利性等幾個特點，才給CGV客戶帶來巨大的吸引力。
屬于自己的影院——私人影院
所謂私人影院，就是把電影這個本來是公眾場合消費的服務，移植到了完全私密的環境。比如北京的“愛電影”視聽館內容則很全面，涵蓋迪斯尼、華納、美國派拉蒙、日本馬多浩斯、中國香港天映娛樂等全球著名影視娛樂內容商的作品。每個包間里安裝了90英寸和100英寸的金屬背投銀幕，播放的是數字格式影片，以小包間為主，也有中包和大包。視聽館所提供的電影不受上映檔期限制，選擇性極高，充分滿足不同觀眾的觀影需求，隨到隨看。
未來“愛電影”的整體規劃是“商業集合體”。電影內容是消費的源頭，再通過電影引導到視聽館的輔助商業如書吧、餐飲，甚至聚會場所等等，其經營模式要比傳統影院多。私人影院的主要客戶定位是愛看電影的小圈子，通過場地、版權數量多等優勢，既可滿足眾多愛好者的需求，網羅一定數量的鐵桿影迷，也可以為視聽館盈利。
正是通過差異化的定位、服務，也具備了客戶價值、獨特性、專有性、可見性、經濟性、等差異化特點，私人影院符合了人們新的需求，增添了大家的業務生活選擇，也成為了一種新興的產業。
全產業鏈經營——星美
星美是最早進入中國文化傳媒領域的民營企業之一，第一個成立電影院線，第一個投資電影院。如今的星美傳媒擁有影視制作、院線發行、影院投資、廣告制作、影院后產品開發、影視基地、藝人模特經紀等，形成了一個覆蓋上、中、下游的娛樂全產業鏈，具有突出資源優勢和強大盈利能力的競爭實力。
篇8
4月22日，萬達董事長王健林參加2012中國綠公司年會時稱，萬達將加大在文化和旅游領域的投資，儲存未來十年的競爭優勢，2020年萬達商業地產的收入比重將降到50%以下，徹底實現轉型。
這是爆出萬達院線計劃上市后，王健林首談產業轉型。壓縮商業地產比重而轉戰文化旅游領域，萬達葫蘆里到底賣的什么藥？
“院線業務是萬達多元化業務的一支，院線上市可為其他業務的發展提供充足的資金鏈條和外部資源。”中國房地產學會副會長、北京大學房地產研究所所長陳國強對時代周報記者表示。
10天擴建一座影城
萬達官網顯示：萬達集團2005年開始投資文化產業，已進入大型舞臺演藝、電影放映制作、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏4個行業，連續多年成為中國文化產業投資額最大的企業。
其中，尤以萬達院線的發展最為突出。 “萬達今年的文化產業總收入將達到200億元，成為中國最大的文化企業。萬達將在5年內使文化產業年收入翻一番，超過400億元，進入全球文化產業的前50強?！蓖踅×直┞读似滢D型雄心。這種雄心在萬達院線的擴張中就可窺一斑。
萬達自投資影院終端建設后，憑借著獨特的商業模式，既做院線業務，又做影院業務，同時吃進兩方面的分賬，很快就在同業中脫穎而出。
自2005年以來，萬達院線每年便以100塊銀幕的增速爆發式成長。
萬達官網的數據顯示，萬達院線是亞洲排名第一的院線，計劃到2012年開業120家影城，擁有銀幕1100塊。而目前萬達院線擁有影城86家、730塊銀幕，其中IMAX銀幕47塊，照此速度，今年可能還將新建34家影城、370塊銀幕，都是去年的兩倍以上，平均10天就擴建一座影城。 有業內人士表示，未來一段時間內，中國電影產業發展空間依舊很大，此刻大舉跑馬圈地將有利于未來搶占市場份額。
“近兩年內地票房飛速膨脹過百億元，且市場容量仍然具備足夠的挖掘空間，資本更是蜂擁進入院線建設?！痹撊耸肯驎r代周報記者表示。
更有人表示，萬達重視院線，電影市場的繁榮是一方面，更重要的是其可以趁機聚攏人氣，拓展產業鏈，甚至可以趁機圈地。
那么，除此之外，萬達院線瘋狂擴張背后的推手是誰？
盈利是行業的3倍
業內分析出萬達院線的成功所在：“首先依賴國內電影產業的高速發展，其次基于影院資產在電影產業鏈內的居高地位與分賬模式，但更重要的，還與其捆綁商業地產、難以被復制的擴張路徑緊密相關?！?/p>
與商業地產捆綁發展的模式，是萬達院線高盈利的關鍵，羨煞同行。
近年來，隨著電影票房高漲，影院租金也不斷上漲，很多院線公司為了爭奪好的地段，哄抬租金。一線城市很多影院租金已經達到影院票房的20%以上，高的甚至能達到25%左右，給影院的運營帶來了很大的成本壓力。
而萬達院線由于依托萬達廣場，租金優勢不言自明。
業內估計，萬達院線的租金約為年票房的10%，遠低于其他幾大院線的租金。
此外，“萬達廣場這樣的商業綜合體非常適合發展影城，同時影城的建設也會帶動綜合體的商業發展，如此一來，可起到良性互動?！标悋鴱妼r代周報記者說。
以廣州白云萬達廣場為例，其位于白云區云城東路，遠離市中心，目前到達主要交通路線是地鐵。但萬達這樣的綜合體卻能夠把這樣一個原來不是商圈的地方變成一個商圈。白云萬達廣場開業后，匯聚了很高的人氣，廣州白云萬達影城開業當年收入達6840萬元，創造新開業影城的收入紀錄。
廣電總局數據顯示，萬達院線去年票房收入達到17.85億元，平均每家影院票房收入約為2075萬元，而在業內，一線城市每家影院的平均收入只有1500萬元。據萬達官方網站的資料來看，萬達影院平均收入是行業的2倍，盈利是行業的3倍。
萬達近日也在其官方網站上發文聲稱，今年一季度，院線系統銷售收入完成計劃的120%，凈利潤完成計劃的215%。
王健林也曾透露，萬達院線的凈利率已接近兩成，已超過了其地產主業，只是規模還不夠大。
如此看來，院線的高盈利是其加快轉型的關鍵。
萬達院線先沖刺IPO
但萬達有著更遠大圖謀。
萬達目前有五大業務板塊：商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨，其中商業地產是主業。
近期，萬達商業地產和萬達院線已經雙雙向證監會提交上市申請。前者仍在初審中，公司擬上市的地點則為上海證券交易所，保薦機構為銀河證券；萬達院線擬在深交所上市，保薦機構為中銀國際，其上市進程已領先前者。
地產王牌讓電影院線先上市，原因何在？早有業內人士揣測稱：“也許正是因為瞅準了‘萬達商業地產’的種種‘內外劣勢’，王健林才被迫選擇讓‘萬達院線’先沖刺IPO?！?/p>
萬達商業地產上市一直舉步維艱，一方面是囿于宏觀調控一直未覓得良機。
“當前行業調控所引發資本市場對房地產信心不足，萬達商業地產即便上市，對于股價和整體融資的效果都沒有足夠的保證。”高山仰止企業咨詢管理機構創始人兼首席戰略師高偉業對時代周報記者表示。
另外，萬達商業地產瘋狂擴張的并發癥凸顯。諸如2010年8月沈陽萬達大火、2011年3月鄭州中原萬達廣場2號裙樓坍塌、2011年4月上海寶山萬達廣場塌陷等類似事故頻發，更有人直言“萬達過于激進的擴張模式制約了工程的質量保障”。而根據證監會《首次公開發行股票并上市管理辦法》第25條規定，發行人最近36個月內不得存在嚴重損害投資者合法權益和社會公共利益的其他情形，否則3年內不得申報上市材料。這無疑更給其上市帶來很大的難題。
“高速擴張會讓投資、招商、運營諸環節都存在風險，萬達應該把握合適、合理的節奏。”陳國強對時代周報記者說。
篇9
用“小目標”完成大野心
萬達院線在2016年基本上仍然延續了去年橫向增長加縱向延伸的經營理念，為打造真正的娛樂帝國再度發力。第三季度公布的財報數據顯示，公司前三季度總收入84.37億元，同此增長54.52%，凈利潤11.46億元，同比增長22.17%。其中累計票房收入57.6億元，同比增長28.5%，累計觀影人次14123萬人次，同比增長32.4%。截至9月30日，萬達擁有已開業影院347家，銀幕3056塊。顯而易見，萬達在院線建設上仍然保持著強勁勢頭，無論是采取并購或是新建的方式，萬達的招牌在國內市場遍地開花的架勢無疑是其招徠顧客的重要方式。
報告提及，由于2016年度國內電影市場行業增速放緩、市場競爭加劇，萬達院線2016年度營業預計，歸屬于上市公司股東的凈利潤變動區間在130，440.98萬至154，157.52萬元之間，變動幅度在10%至30%之間。財務指標的變動情況顯示，預付款項、在建工程和其他非流動資產同比去年年均增長約1.4倍，基本上都是用于院線建設，由此可見今年萬達的業績雖受到下半年全國電影市場增速放緩的影響，以及萬達院線之前收購的澳洲第二院線Hoyts的債務影響，但其利潤還在穩定增長。
此前，王健林還在多個場合宣布了遠景規劃，到2020年萬達將擁有20%全球票房。因此，萬達在收購了北美最大院線AMC、間接收購了歐洲第一大院線Odeon & UCI后，在8月24日對外宣布與韓國CJ集團達成戰略合作，雙方約定就CGV影院加盟萬達院線、CGV影院映前廣告、4DX影院建設等事項開展合作。CGV除在起家的韓國擁有100家影院以外，還在今年4月以6.5億歐元（約合人民幣47.88億）收購了土耳其最大的影管公司Mars Entertainment Group100%的股權。
與此同時，CGV也正逐步面向全球布局，階段性進軍印度和俄羅斯市場，確保2020年全球擁有10000塊銀幕。因此萬達與CGV二者之間的戰略合作實際上仍然是萬達布局全球娛樂帝國走出的重要一步棋，在許多方面都會收到事半功倍的成效。
除院線布局外，影院的升級建設同樣也是萬達今年的重頭戲之一。今年6月，萬達電影院線股份有限公司及杜比實驗室共同宣布，亞洲首批杜比影院（Dolby Cinema）全部落戶萬達電影院線，并將陸續在大連、長春、重慶和濟南的萬達影城揭幕；今年8月IMAXCHINA與萬達院線簽訂協議，將在萬達院線新建150家IMAX影院，其中110家將于2020年底前完成，此次協議履行后，萬達旗下的IMAX影院數量將達到360家。這一消息后，萬達此次的購買行為被媒體稱為是“IMAX公司有史以來最大訂單”。萬達一系列玩轉“黑科技”的行為，如將視聽效果全方位升級等，足以讓人窺見萬達走高端影廳路線的雄心。
除此之外，萬達在今年還收編了時光網。此次全面收購時光網，無疑將拓寬其線上票務的市場份額，鞏固優勢。而時光網的衍生品業務同樣將依托萬達院線產生強大的協同效應，與影院結合形成“場景營銷”，有望進一步提高衍生品消費轉化率。
中影星美：
傳統會員體系升級
星美控股（00198）9月1日的半年報顯示，作為中國最大的電影院管理公司之一，預計到2016 年底，星美的電影院和屏幕數量將達到大約300 座和2070 塊。2016 年總收入將可能達到38.94 億元，同比增長33.2%。
隨著一線城市影院數量逐漸飽和，公司未來將集中于二三線城市擴充，計劃通過自建和收購以4：6的比例擴充影院數目。針對今年整體增速放緩的情況，中影星美集團渠道發展中心總監范嘉|告訴《綜藝報》記者，“這個行業對內容實際上非常挑剔，擴張速度也非常快，因此在高速發展后，包括標準化管理等在做到一定程度時，還是要重新整合。星美是最早做產業鏈化的院線公司，無論是從相應的市場需求，還是從規?；l展，包括從整個資本市場的規模來看，速度還是比較快的?！?/p>
目前公司有約200間影院可作為收購目標，收購準則是影院須具有良好的人流、環境和3D、IMAX放映配套設施。每間影院的自建成本約2500萬，收購成本最高為自建的3倍。雖然自建影院成本較低，但需要面對區域觀影習慣的適應風險和至少6個月的時間提升至足夠的人流。為了快速釋放收入和利潤，星美未來將重點做上游產業，通過統一排片，統一核算整合資源謀求更大發展。
與此同時，中影星美又在下游擴張“星美生活”，在電影院專柜及網上購物平臺“星美匯”銷售影視周邊產品、高檔品牌產品、數碼產品、特色食品及時尚生活用品，使公司非票房收入占比三年多以來穩居國內第一。星美希望達到一定規模之后，觸發下一個業務增長點。
據上半年財報，公司預計到2016 年底將發展目標影城店 300家，小區店 80 家。未來 3 年公司計劃增加“星美匯”數目至 1，000 家，并在影院外設社區店。若按照 300 家影院輻射周邊兩公里家庭用戶計算，公司將可對就近 6000 萬家庭用戶、1.5 億以上人口的商品實現推送循環服務。但從會員體系建設方向上來看，星美已經意識到傳統影院會員體系能夠提供的服務在便利性和價格上都不具備優勢。范嘉東表示，星美將逐步摒棄傳統會員模式，轉用自建平臺進行整合式營銷。
面對即將到來的2017，范嘉東不斷強調的“影院數量達到500家”、“業績指標翻倍”彰顯了星美在明年院線布局、整合升級方面的雄心。
大地院線：
登陸“新三板”穩健前行
4月25日，大地院線正式掛牌新三板，成為繼萬達院線后第二家登陸境內資本市場的院線公司。公司上半年財報數據顯示，截至6月30日，大地院線票房收入20億元，同比增長24.3%，全國票房占比8.1%，票房排名全國第二位；觀影人次6438萬人次，同比增長29.7%，人次排名全國第二位。截至2016年6月30日，公司擁有已開業影院643家，3290塊銀幕，分布于全國的29個省、自治區、直轄市，是全國影院數、銀幕數最多的院線。由此可見，這家名字看上去“低調樸實”的院線，一直在“悶聲賺大錢”。
從上半年財報上來看，公司的商業模式較去年沒有重大變化，除了繼續擴大院線規模外，還持續增強影院服務，上半年共為近 650 家加盟影院提供從選址、建設、開業到運營所有環節的服務；利用院線的云課堂，為加盟影院提供線上遠程培訓；并通過多元的落地營銷活動增強客戶黏性。
由于今年市場整體增速放緩，大地院線調整策略，開始向產業鏈上游的影視制作發行業務延伸，并嘗試多種增值業務，來豐富盈利模式。
有分析師預測，到2016年底大地院線營收增長將達到30%，再加上其原有的院線發行能力以及其向上游制作發行業務和下游放映業務的延伸能力較強，因此在2017年將持續保持穩健上行態勢。
上海聯和：
依托“上影”上市快速擴張
作為上海電影股份有限公司旗下子公司，上海聯和是位列全國第四的電影院線，到2016年已擁有超過300家加盟影院，形成了以長三角為基地、在重要電影市場重點布局的區位經營優勢。截至6月30日，上海聯和院線2016年上半年票房收入17.8億元，全國票房占比7.24%。
上海電影股份有限公司今年8月在上交所鳴鑼上市，此次“上影”計劃募資的9.08億元主要將用于影院新建、升級改造，信息系統與網絡平臺建設等。由此可見，上海聯和將依靠母公司強勁的勢頭和資本迎來新一輪的快速擴張。在上市當日，上影股份公司也向媒體透露，公司仍然強烈看好院線市場的發展潛力，計劃通過自建和外延式并購兩種方法，加速拓展影院終端規模，提升影響力。任仲倫表示，“上影”計劃在未來2-3年內實現自有影院數量過百家，票房總額占全國5%，而這一重任絕大部分將由聯和院線擔起。
今年，上海聯和在影院建設方面成效顯著，其在構建影像內容傳播與體驗的生態互動方面也逐步進入成熟期。電資辦數據顯示，上海聯和院線旗下北京成龍耀萊國際影城五棵松店在上半年位列全國票房收入第二名，觀影人次第一名。今年7月耀萊影城還聯手杜比實驗室在五棵松店建立了北京第一座杜比影廳，雖然票價比普通影廳高出3-4倍，但仍保持了較高的上座率。
10月14日，上海聯和院線旗下SFC上海影城成為李安新片《比利?林恩的中場戰事》在中內地僅有的兩家可以放映3D/4K/12幀版本的影院之一。
中影南方電影新干線：
堅持為加盟商提供完善服務
回顧南方電影新干線11年來的成長史，關于互聯網、關于上市，它幾乎沒有靠這些內容上過頭條，卻始終位列前茅，在并購熱潮日益高漲的今天，它也仍主要依靠加盟來擴大自己的版圖。
篇10
關鍵詞：電影產業；院線制；院線模式
電影產業作為一個完整的產業鏈，有上游的制作過程，有發行放映的中間過程，有后期產品開發的過程。而電影放映業作為電影產業鏈條的關鍵節點,實現了電影的消費過程，完成了流通的最終任務,傳遞文化價值并實現經濟價值。它直接體現了電影的社會效益和經濟效益。
通常傳統的渠道是通過電影院和發行影碟來進行銷售。但由于知識產權保護不完全，盜版嚴重，網絡立法缺失，影碟的銷售份額極小，影院的票房成為投資回報的中流砥柱。影院作為電影放映場所，其經營狀況直接影響到整個電影業的再生產活動, 關系到電影業的興衰。所以加強影院的管理和建設是電影業發展的必然要求。影院實現盈利環節集中在發行放映環節，但長期以來，我國的電影制度混亂不清，阻礙了資本技術要素進入這一領域，導致其率低下。
一、我國電影發行制度回顧
“我國電影發行放映體制從建國一直到20世紀90年代初，都在沿襲“統購統銷”＋“層級發行”這種計劃經濟體制下的高度計劃性、強烈行政事業色彩的影片發行模式。中國電影發行放映輸入輸出公司（中影公司）一次性買斷大小制片廠生產的影片，且價格固定不變。然后再由中影公司分別按照省、市、縣各行政層級的發行公司發行到各家電影院，呈現出一種垂直發行模式結構，橫向之間沒有節點聯系?！边@阻礙了電影產業的市場化進程。一部影片制作完成，被中影公司一次性買斷發行權后，就與制片方切斷了一切經濟上的聯系，導致了影片產生的經濟利益分配在制片與發行方之間形成了不均。打擊了制片方的生產積極性，最終導致了電影業的低迷不振。
1993年1月5日，在廣泛征求各方意見的基礎上，國家廣播電影電視部下發了《關于當前深化電影行業機制改革的若干意見》及其《實施細則》，即業內通常所稱的“3號文件”，該文件改變了在我國沿襲了四十余年的垂直發行的電影發行模式。改由電影制片廠自辦發行，可把影片直接銷售給各省級發行公司，通過省級發行公司向下發行。
中影公司的身份也由發行商變化為供片商。外國影片的進口和發行仍由中影公司獨家經營。自此之后，中影公司在把握國內實際市場情況和自身經營實力的基礎上，參照國際上通行的電影發行模式，擔負起了與外商洽談、選片、簽約，統計上報影片票房，開展影片宣傳和版權維護。監管各地分賬影片放映工作，正式開始以票房收入分賬的方式發行此類影片，并代行全國放映機構的行政管理職能。“2001年底，中國加入了WTO，并承諾“進口影片在3年內達到50部，其中20部電影將采用分賬制”。自此，中影公司每年的進口發行影片數量得以大幅度提升。在每年眾多的進口候選片目中，中影公司依照市場需求情況選擇一部分符合國情和市場需求的影片遞交電影審查委員會審批，然后再就獲批后的影片與片商進行進一步接洽，最終確定所采用的影片發行方式為分賬發行，繼而再轉向各個省級電影公司或影院發行。”從此，進口大片的發行模式正式建立起來，分賬模式成為日后影片發行的一種重要方式。
“當時，中國大陸的31個省級行政區域內各有一條發行網絡，并且內部各級間有明確的上下級管理體系，一部影片要想進人某一個省，就必須跟該省的省級發行公司對接成功后再由其向下發行。一部影片要想進人整個大陸市場就需要制片方跟31家省公司洽談發行放映事宜。地方進入壁壘和巨額發行成本成為了改制后脫離中影的制片公司急需處理的問題?！?/p>
2001年，隨著市場化程度加強，國家廣電總局出臺了進一步深化電影改革的意見，電影院線制建設被提上議案。同年12月18日出臺的《關于改革電影發行放映機制的實施細則》，明確了“實行以院線為主的發行放映機制，減少發行層次，改變按行政區域計劃供片模式，變單一的多層次發行為以院線為主的一級發行，發行公司和制片單位直接向院線公司供片；有條件的地區，要盡快組建兩條或兩條以上的院線；鼓勵有實力的院線跨省經營”。所謂電影院線制,就是“以若干家影院為依托, 以資本和供片為紐帶, 由一個電影發行主體和若干個電影院組合形成, 實行統一品牌、統一排片、統一經營、統一管理的一種發行放映機制”――《關于改革電影發行放映機制的實施細則》。院線制的出現, 有利于激發電影市場的競爭活力, 形成多方利益的最佳結合,優化資源配置，促進電影市場的規范。
在政府的強力推進下，2002年6月1日，院線制開始運作。經過2005年全國院線的并購和重組，到年底，全國共組建院線36條，總計影院約1300座，銀幕約3000 塊。截止到2008年底時，全國主流院線進一步發展整合為34條（其中跨省院線25 條，省內院線9條），全國各主流院線已經擁有影院1545家，銀幕4097塊。隨著院線制改革進程的加快，影院不斷增加，銀幕數連續上升，電影放映市場日漸成熟，一個蓬勃發展的城市電影市場已經初具規模，成為近年來票房佳績創造的主力軍。
院線制包括三種形式:一種是實體產權型,院線作為一個整體,擁有下屬所有影院產權；第二種是契約加盟型,院線本身只是發行方與各影院間的契約聯盟；第三種是混合型,院線掌握部分旗下影院產權,同時還有相當數量的獨立簽約影院。
二、我國的院線主力
全國院線通過投資或簽約的方式，通過區域內外的空間拓展，不斷擴大院線的規模，延伸院線的勢力范圍。2009年中國電影產業總票房62.06億元，比2008年的43.41億元增長了43%，創下中國電影票房增長速度的歷史新高。北京新影聯、上海聯和、中影星美、萬達院線、中影南方新干線五條院線均取得票房過5億元的喜人業績。占據了我國票房的半壁江山。下圖為2008年我國排名前十的院線。
排名前6的院線可按資本結構與企業體制細分為兩類，即新生代電影院線和傳統的品牌院線。新生代院線是：萬達院線、中影星美、廣州金逸珠江。傳統大牌院線也是三條：上海聯和、南方新干線、北京新影聯。2009年6大主力院線，年度總票房合計為40億左右，占全國市場份額66.6%。6大主力院線擁有國內放映市場三分之二的規模，擁有對市場更為充分的話語權。
三大院線的經營策略分析：
（一）中影星美院線
作為中影集團幾年來努力打造的全國性大院線的重要成果，星美院線的品牌優勢和中影集團的影響力，中影星美對許多在當地的影院具有強烈的吸引力，成為各省內以及區域院線實力強勁的競爭對手。“中影星美通過進一步提高供片能力、實行影院目標責任人制度等策略，為影院提供必須的培訓，整合各種營銷手段、資源以及完善相關管理等方式來幫助影院在激烈的競爭中走出高質量的路?！?007年，中美影星進行了股東股權變更――中影集團增資擴股，股權從原來的40%增加至60%。中影集團對中影星美院線的增資擴股勢必將給該院線帶來更豐富的影片資源和堅實的資金支持。面對旗下眾多影院不是資產聯結的情況，院線依據影院所在地區，在成都、昆明、深圳、內蒙等六個地區成立了公司，以貫徹和滲透院線的管理，堅持“以人為本、服務至上、科學管理、守法經營、持續改進、創新發展、爭創一流”的服務理念，強化了對影院的服務。
（二）萬達院線
萬達院線從2005年1月建立并運行以來，經過三年的快速發展，目前在全國21座城市建設了28家現代化多廳影院，2007年票房收入突破3億元，達到3.25億元，比2006年增加了6.75 億元，觀影人次首次突破1000萬大關，取得了良好的經濟效益。萬達影城的連鎖目標管理模式可以表述為“高度集權、目標管理”。高度集權指建立以“萬達電影”為核心的電影品牌體系，實行“統一品牌、統一排片、統一經營、統一管理”。全國只有萬達院線的電影院是統一命名的，集權程度高，方便統一管理。實施高效規模的成本領先戰略, 首先就是要加強資本紐帶聯系。北京萬達院線是目前我國最接近“資產聯結、統一經營”這一成熟院線基本前提的院線。該院線在雄厚的房地產資本支持下, 先后在全國幾個大中城市建立了現代化的多廳影院, 和從事地產領域的母公司進行商場運作互動, 在短時間內成功打造出一支真正資產聯結的院線。萬達集團采用了美國華納的品牌及先進管理和服務, 使得“萬達”這一新生院線在短時間內就實現了進駐中國電影市場、進入國內院線十強、乃至五強行列的目標。萬達模式是目前產業內最具潛力的模式。
（三）上海聯合院線
該院線利用上海國際化大都市的優勢，積極與海外進行合作交流，在上海舉辦了多個海外電影展映活動，每年6 月份舉辦的上海電影節為該院線創造了大量的票房。作為聯和院線的特色之一，IMAX的票房收入成為總票房的一個增長點。政策優勢突出，依靠上海市政府和上海市教委等部門的支持，得以迅速在全市推廣100元看30場電影的陽光卡，為上海近150萬中小學生打造了“百年樹人――電影陽光行”活動，讓上海學生一年能夠看到4 部電影；文廣集團下屬的電影頻道更是為聯和院線發行放映的影片傾力宣傳；“2131工程”的貫徹讓電影下鄉得到落實，院線共在農村放映電影14000多場。
與其他院線相比，聯和院線的跨地區發展速度較緩。2007年僅增加3家新影院。在上海本土，聯和院線擁有得天獨厚的主場優勢。聯和院線的前身是原上海電影發行放映公司和上海東方發行公司，管理人員均來自原上海永樂公司和上影廠，積累了大量對于本地市場的運作、營銷和宣傳的經驗。但是，聯和院線總經理徐小平也談到：“一旦進入外地市場，這一切支持就都沒有了。遠到海南、內蒙，近到安徽，在外地開發市場，每一步都是很難的”。
三、院線對電影市場的推動及其瓶頸
院線制在整合行業內部流通的同時,以利益為紐帶, 調動各方面力量共同開發產業鏈。院線首先將參與影片的各方利益捆綁起來,使有利益關系的都有權利對票房進行監督, 將有效防止票房的偷漏瞞報現象。院線制改革是電影放映市場快速發展的引擎，終端市場的突破撬動了社會投資，當資本大量流入城市影院建設，隨著逐年擴大的中國電影市場放映能量和成長空間，必將給資本豐厚的投資回報。隨著新型影院與銀幕增加，放映市場的擴張逐漸緩解了新型影院在市場上的供需矛盾。
2006年中國電影市場國產片票房14.4億，進口片票房11.8億。全國電影票房排行榜前十名影片共創造了將近10億4000萬的票房。2007年全國電影票房繼續保持高速增長勢頭，總票房達到33.27億元，比2006年的26.2億元增長了6.8億元。 2008年全年的中國電影票房42.15億元。2008年電影票房比2007年增長8.88億元，國產影片票房貢獻達到25.63億元，占總票房收入的60%以上。這說明我國的電影消費已成為文化產業的一個重要組成部分。
雖然在放映環節取得了一定突破，但目前我國現代電影產業體系還未真正建構起來。電影產業各個環節和機構，由于所有制的不同、行業不同、行政級別不同，往往市場待遇和市場地位也不同，缺乏自由進出、公平競爭的機制，也難以真正以資本為紐帶完成市場的整合，導致中國的電影企業大多規模小、業務單一、產業環節不貫通、區域分割明顯，現代化電影產業格局無法形成。
整個電影行業在計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，產業鏈條上出現了整體機制不協調和局部鏈條缺失等癥狀。產業鏈的商業價值是產業各環節共同創造的，它強調上、中、下游企業中的核心企業與相關支持企業的協作關系，體現產業鏈創造價值的整體能力。如果產業鏈條中的上、中、下游的核心企業任何一方出現問題，形成瓶頸，將會制約其他環節的正常運轉，降低產業鏈的整體價值。
四、我國電影產業在院線制的新環境下還存在著以下問題
（一）小院線多，大院線少。單廳或雙廳影院多，多廳影院少。小區域院線多，全國性院線少
院線作為電影發行改革機制的核心，放映渠道和放映網點成為院線爭奪的主要資源，放映終端影院與銀幕數量的匱乏成為問題焦點，2002年院線制后各院線經營者切身感覺到，建設新型多廳影院十分迫切，甚至關系到院線的生存與發展。截止2008年，我國的院線有三十多條，影院有1545家，但屏幕數量卻只有4000多塊，每家影院平均只有不到三塊。而每天的時間總量是固定的，屏幕太少無法在觀影高峰期提供足夠的供給量，影響了票房的增長。截至2005年，美國的銀幕數達到35786塊，平均每家影院銀幕數超過6塊。因此，多廳建設成為關鍵目標。多廳備受歡迎的主要原因在于其降低了各屏幕成本。一家影院有許多固定成本，如影院建設費用、房屋設施折舊費用、員工工資、水電費等。當同樣面積影院里放映的影廳數量增加后，更多的銀幕將分攤這些固定成本，使得影院的每屏成本大大降低，而且每增加一塊銀幕，它的邊際成本遞減。只要邊際成本大于零，電影院的總收益都是可以得到增長的。同時，由于采用中心放映模式，使每個銀幕的放映室集中在一起，降低了工作人員的工作量，減少工資成本。消費者方面的原因則是多廳院線提供給了更多的選擇性。同一座影院里，不同的放映廳有類型各異的影片上映，每個廳的大小、票價、放映時間都有區別，給觀眾更多的機會挑選。
（二）國產制片產的裹足不前使產業鏈發展出現斷裂
院線的競爭核心在于其提供的電影產品，電影質量的好壞關系到院線的品牌形象。國內電影制片方由于在長期的制度條件下受到了壓制，其制作水準和資金力量不能很好的得到提升。因此，國產電影的不景氣使得院線偏向了國外大片。在同一時期，常常會出現大小院線一起上映國外影片，爭奪觀眾。導致了觀眾的分流，不能取得效益最大化。我國國內的院線由于資本聯結程度不高，多是影院加盟形式。不能向產業鏈上游的制片業投入發展資本。也無力向下游電影產品的后期開發提供資金動力。而在美國，像迪斯尼這樣的大集團，掌握了上游制片的能力，手中同時握有眾多的影院，在主題公園以及迪斯尼產品的后期開發上也一直在全球范圍內開拓。其掌握了整個產業鏈的運轉，其產品往往擁有專利權，對其產品供給銷售的壟斷，可以給其帶來巨額的利潤。但中國的院線，還不能達到這樣成熟的市場化運作程度。文化產業通過資源整合后，能夠生成巨大的經濟價值。這種資本價值的投資回報途徑具有廣泛的多元性，能夠以多種產品和服務的延伸形式表現出來。探索電影投資回報的不同路徑，以獲得最大化的投資回報，這已經成為全球電影投資商的共識。后電影產品開發在電影產業鏈中具有特殊的意義。我國電影產業在這個層面上的挖掘還有待提升。
（三）院線的娛樂化改造程度水平低下
消費者對電影消費的動機不僅只是影院提供的影片，還要綜合消費者在影院體驗到的服務、便利性以及影院的視聽感觀的效果。這便對影院設施和效果以及影院休閑放松的環境氛圍提出了要求。我們的許多影院都是由改制前的大放映廳直接轉變過來的。多數影院設施設備陳舊老化，用于影院建設和改造的資金投入嚴重不足，影院的硬件設備、服務水平、環境質量以及相關配套設施等綜合條件，滯后于消費者的觀影需要。我國還有許多劇院、工人文化宮、俱樂部、禮堂等非專業電影放映場所。這些場所功能復雜，電影放映只是附屬職能，因此其設備及管理水平都不高，音響畫面效果差，影片的正常放映也無法得到保證。目前，這部分數量巨大、分布零散的非專業影院仍就在放映影片。其低票房容易導致資源浪費，對電影產業鏈發展具有負面作用。因此，現代社會所需要的影院不再只是一個滿足視聽需要的放映廳，還應該是一個集餐飲，娛樂，休閑功能為一體的商業娛樂視聽中心。注重打造這樣的現代高級娛樂平臺，是提升電影產業的強力營銷點。
（四）市場開發不均衡
院線制改革后，2008年我國的屏幕數量比2002年多了一倍。但是增長點都在我國的大城市里面。2008年，我國票房為43.1億元。其中大城市占了90%，全國二級市場的192個中等城市、約400個小城市以及2萬多個建制鎮的電影市場票房收入僅占不到10%的全國票房。具有消費潛力的中小型城市成為消費盲區。2008年統計局數據顯示我國城鎮人口已達5.77億，其中4億多人在中小城市。這4億中小城市人口，大部分都具有強烈的觀影需求，但卻沒有良好的觀影條件，可以說是一個名副其實的潛在消費市場。
因此，大型院線在目前已經具有一定管理經驗和抗風險能力的基礎上可以進入中小型城市所在的二級市場。帶動當地電影行業的復興。中小城市觀眾由于消費水平和消費習慣等因素的影響，普遍認為目前電影票價高于其消費能力，票價高成為制約中小城市電影市場發展的最重要的原因之一。因此，可以采取針對不同市場的三級價格歧視策略，建立多級售票機制，制定出合理的價格，提高總收益。
十七大再次強調要加強文化事業建設，院線公司應該聯合各級地方政府，共同打造二級市場的電影事業，加快我國文化事業的發展。
五、結束語
劉易斯?雅各布斯基在《美國電影的興起》一書中說:“電影，在實驗室里誕生，被組合起來作為一種表達工具，用來作為滿足廣大群眾的娛樂(商品)，且是在科學家、藝術家和實業家的合作之中獲得發展。”完善電影的產業鏈，有利于提升中國電影產業的核心競爭力，有利于改善電影投資環境，吸引社會投資,增強產業的抗風險能力，產業鏈的穩定運作有助于電影產業各個環節實現價值的最大化，從而帶動整個電影產業的循環運動，增強我國的文化事業建設建設。
參考文獻:
[1]章淑君.我國電影產業鏈問題與對策研究[D].廈門：廈門大學，2007.
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