人力資源管理系統的價值范文

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關鍵詞：人力資源管理系統 知識共享 互惠模式 自我效能

近年來，世界逐漸轉向知識時展方向，而且企業增長與新知識的開發逐漸成為企業自身競爭優勢的重點。其中，知識共享可以更便捷地獲取知識。然而，即使企業充分認識到企業員工知識共享的重要作用，在實際的企業行為中仍然未產生顯著的成效。通過相關研究證明，企業員工自身希望可以通過不同渠道獲取有價值的知識，并能夠與團隊中的成員進行共享。然而，在實際過程中，還會有所顧慮，導致動力不足，主要原因有兩個，其一是為更好保護自身所掌握的知識與技能，不希望在實際的競爭中喪失自身優勢與技術地位;其二是獲取外部知識或者與其他員工知識共享時缺乏獲取新知識的意識。上述兩種原因直接導致了企業員工缺失知識共享的動機。 一、人力資源管理系統的理論背景 1.人力資源管理系統

人力資源管理系統與人力資源相比具有明顯的差異，不僅重視內部相互契合的橫向一致，而且強調外部和企業的組織價值及企業戰略契合的縱向一致。將多種人力資源管理的實踐進行有機整合，并產生人力資源管理系統的效果，這種效果要比單一人力資源管理的實踐疊加更具成效。傳統的研究工作是把人力資源管理系統劃分成控制型系統、平等型系統、承諾型系統以及參與型系統等等，而這些分類系統需要像人力資源規劃與績效管理等不同的人力資源實踐進行組合才可以形成。

2.人力資源管理影響知識共享的情景因素

在研究人力資源管理系統對知識共享影響的時候，明確員工的知識共享影響因素是重要的前提。通過相關研究表明，人力資源管理系統對員工知識共享的影響主要表現在整體與系統兩方面，并且還會涉及到管理系統對員工知識共享產生影響的中間過程，然而對如何影響中間過程的方式并未進行研究。

3.知識共享

所謂的知識共享，即把消息傳遞給另一方，進而使其更好地學習并理解信息內涵，而后將其轉化成另一方信息內容，并發展成新行為能力。知識共享就是個體在組織內部和其他成員共享自身所掌握知識的行為，而對于企業的員工來講，知識共享就是與同事進行交流與溝通，并且幫助其更好地完成工作任務。然而，對于組織來說，知識需要被吸收并充分利用，進而發揮其真正的作用，所以，可以說，知識共享也是轉化的過程。

二、人力資源管理系統的研究模型與假設

1.人力資源管理系統與知識共享

企業的人力資源管理系統最主要的職能就是對企業員工實施激勵，同時還具有推動形成個體知識共享動機、能力與組織的重要作用?，F階段，在人力資源管理領域中，對企業員工的知識共享激勵問題廣泛關注，并想要依靠人力資源管理的實施提高企業員工知識共享的主動性。在承諾型的人力資源管理系統中，可以有效地激勵企業員工進行知識共享，并且其中的團隊工作設計能夠為企業員工提供更多相互接觸的機會，更容易促進員工的知識共享。企業員工的合理配置可以形成積極的知識型員工社區，并且推動知識的交流與學習。而企業正規的培訓與開發則更有利于員工對組織價值觀的認可，進而提高知識共享的成效。將企業員工的知識共享行為與知識貢獻的程度相互結合，來對其進行相應的績效評估，進而更好地激勵其知識共享行為的發生。與此同時，在企業團隊薪酬設計的基礎上，也可以對員工進行激勵，通過完成任務來推動員工知識共享的行為。所以，可以提出相應的假設：企業人力資源管理系統對于員工知識共享具有正面影響。

2.人力資源管理系統與信任

信任所涉及到的三個相關因素分別是：能力、利他、正值。其中，信任就是對他人能力與技能的信任;利他就是愿意去幫助他人;正值就是相信他人可以公平公正對待對方。本文所研究的信任主要是企業員工對他人能力與技能的信任。企業在正規的招聘中招聘具有一定專業技術能力并善于溝通與交流，符合企業職位要求的工作人員，這樣可以加強員工間對于對方能力的信任。對企業員工的發展給予一定的重視，并對其進行績效評估可以使員工更好地展現自己能力，進而更好的使員工對他人與自己信任。若企業員工間可以經常交流與溝通，同樣會增強員工之間的信任感。企業可以利用員工培訓與發展的機會，或者是工作的輪換、內部的晉升以及團隊工作的設計等方法來強化企業員工之間的交流與一起工作的機會，進而營造員工交流與溝通的環境來增強信任。在企業或者團隊所產出薪酬的基礎上，科學合理地聯系員工與企業的目標，并利用對組織的貢獻以及強化員工滿意度來推動企業員工更好地合作完成特定任務，進而有效地形成相互信任的企業環境。所以，可以提出相應的假設：企業人力資源管理系統對于營造信任環境具有正面影響。

3.人力資源管理系統與互惠模式

互惠模式，即為更好地保證個體或者是組織聲譽、權力和長期的關系而進行的一種社會交換活動。如果團隊內部具有較強的互惠模式，那么企業員工就會更加確信其知識貢獻的努力會獲得相應的回報，進而產生在回報基礎之上的個人努力與貢獻。企業在團隊工作設計、推動團隊合作績效考評、鼓勵團隊內部合作的基礎上實施薪酬設計，進而使企業內部的員工之間形成互惠模式，使團隊員工共同完成企業目標與任務。所以，可以提出相應的假設：人力資源管理系統對于員工互惠模式具有正面影響。

4.人力資源管理系統與自我效能

自我效能的理念來源于社會的認知理論，主要指的是個體對于自身完成工作任務能力的一種感知，這與自身技能無關，而是個體自身是否可以利用技能完成任務的自信。在企業中，自我效能指的就是達成組織的目標，個體對自身能力的信任程度，這也是自我評估的具體形式。企業可以讓員工學習典范、分享成功的經驗等，來充分展示員工自身的能力，并且相互學習，進而更好地提高自身能力，一定程度上也提高了企業員工的自我效能。除此之外，企業的績效考核也可以使員工更加確定并且相信自己。同時，企業組織內部的薪酬體系也可以對按期完成工作任務的員工起到激勵的作用，使員工在獲取薪酬激勵的同時，提高自我效能。所以，可以提出相應的假設：企業人力資源管理系統對員工的自我效能具有正面影響。

5.人力資源管理系統與知識共享

企業員工之間的信任是實現組織員工知識共享的重要前提，若員工之間沒有信任，那么即便企業中存在知識共享的條件，也不會實現知識共享。企業員工間的信任能夠創造交換的關系，并實現高質量知識共享。如果企業組織中存在信任的情景，員工會更愿意進行交流與溝通，并實現合作，進而更有利于實現知識共享。所以，可以提出相應的假設：信任對于員工知識共享具有正面的影響。

互惠模式強調的是企業員工之間的給予以及獲取共存的一種公平意識，能夠使員工貢獻知識。如果組織中存在互惠模式，那么，員工就確信知識共享的行為能夠形成互惠的行為，所以就更愿意與其他的員工分享知識。因此，可以提出相應的假設：互惠模式對于企業員工的知識共享具有正面影響。

知識共享自我效能就是個體可以為他人提供有價值知識的能力感知。在實際的研究中表明，企業員工的自我效能可以對個體的態度起到決定性作用，而將自我效能作為基礎可以更好地激勵企業員工提高自我效能。因此，企業員工的自我效能也可以有效地提高合作的意愿，并提高知識共享實現的幾率。所以，可以提出相應的假設：知識共享自我效能對于企業員工的知識共享具有正面影響。 綜上所述，文章針對企業人力資源管理系統在信任、互惠模式以及自我效能方面對企業員工知識共享的影響進行了定性的分析，并將企業的人力資源管理系統與員工的知識共享放進同一研究框架中，積極建立了企業人力資源管理系統對員工知識共享影響的理論模型。與此同時，詳細分析了企業人力資源管理系統和知識共享之間的關系，研究了信任、互惠模式與自我效能在上述關系中的重要作用，并提出了具有針對性的假設，進而為后期的實證研究提供了條件，也同樣為企業實現員工知識共享提供了有價值的理論依據。除此之外，通過企業員工知識共享影響因素的研究，使得企業可以全面了解人力資源管理系統，并對其中的情境因素予以一定的重視，進而更好地提高企業自身的競爭力，推動企業的可持續發展。

參考文獻

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1.人力資源管理的系統化的重要價值

首先，人力資源管理系統化是企業生存和發展的基礎與核心。伴隨著全球經濟一體化的到來，中國的企業無論從經營上還是管理上都發生了深刻的變革，人力資源正在取代傳統的物質資源而成為企業生存和發展的“第一資源”。企業在發展過程中的每一個重要環節，從物資采購到生存管理、從產品設計到質量監控、從市場營銷到售后服務等都不可能離開人的參與，所以，我們才會得出上述的結論。然而，單純的人力資源管理就能夠保障企業的生存、促進企業的發展嗎？筆者認為，這個答案應該是否定的。在企業發展過程中的每個環節、每個部門都不是獨立存在的，而是存在著某種有機聯系的。所以，單純的人力資源管理并不能夠起到支持企業生存、促進企業發展的作用。而與之相反，在企業的人力資源管理過程中，只有充分重視系統化的戰略管理、將企業各個部門、各個環節有機的聯系起來，并使企業的人力資源管理能夠更加有效的為企業的整體發展戰略服務，才能使企業向著更為健康、有序的方向發展。

其次，人力資源管理系統化是企業提高其核心競爭力的有效手段。眾所周知，企業人力資源的屬性決定了它在企業競爭優勢的維持和鞏固上發揮著不可估量的重要價值?？墒?，在企業的人力資源在沒有被徹底的利用和發掘之前，其重要的價值只是以潛在的形式存在而已。只有通過有效的人力資源系統化管理，才能夠將巨大的人力資源儲存量激活，并將其潛在的使用價值轉化為具有實際意義的現實價值。除上述的相關論述外，相關實踐研究表明，在企業的發展過程中，其財務系統、生產作業系統以及質量控制、服務系統等都非常容易被其他的企業復制、模仿，只有其龐大的人力資源系統化管理活動是不可能被效仿和復制的。由此可見，人力資源管理系統化是企業提高其核心競爭力并保持其獨有優勢的有效手段。

2.人力資源管理系統化的有效實現途徑

首先，人力資源管理系統化有效實現的基礎便是甄選與招聘工作。確定企業人力資源的價值是有效開展招聘工作的重要前提。人力資源管理理論和相關的實踐均表明，人力資源是企業利潤的重要來源，同時它也是企業生存和發展的不竭動力。然而，在一個企業之中，究竟哪一類人力資源能夠發揮出具有關鍵性的作用，又應該怎樣發揮，相信每一個企業都會根據自己企業的環境和發展戰略來做出具有獨特性的決定。所以，筆者認為，每一個企業的人力資源管理方法和手段都是不一樣的。

企業在詳細的了解清楚各類人力資源價值的基礎之上，針對不同的人員以及崗位需要來展開甄選與招聘的工作。其具體做法如下：對于那些具有普通價值的員工，在招聘的過程中，企業可以采用相對簡單的招聘和篩選程序，節省不必要的人力和物力，從而降低招聘成本；而對于那些具有較高價值的員工，在招聘的過程中，企業需要采用稍微復雜一些的招聘和篩選程序，以更加有效的對人員進行甄別，確保企業能夠吸納到符合企業戰略需要的那些優秀人才。

其次，人力資源管理系統化有效實現的關鍵便是培訓與開發工作。根據人力資本的相關理論，我們清楚的了解在企業中的人力資源技能主要分為兩種，即普通技能和特殊技能。在一般的企業中，企業往往給于具有特殊技能的員工以更好、更多的培訓空間和實踐，而相對忽視了員工普通技能的重要價值。其實，一般技能不僅可以保障企業的競爭均勢，還能夠提高企業員工的長久就業優勢，使其具備終身就業的重要能力。由此可見，當代的企業應該充分重視員工普通技能的培養，以提高企業的綜合競爭優勢。

此外，企業員工特殊技能的開發對于企業的進步與發展更是起到了至關重要的作用。一方面，企業注重員工特殊技能的開發，不僅可以為企業帶來價值的增值，更能夠使企業獲得高于平均利潤的巨大財富；另一方面，企業為員工所提供的特殊技能開發，是員工在企業特有的環境內經過后天的努力與發掘所形成的特殊能力，一般不容易被其他競爭企業所復制和模仿。

第三，人力資源管理系統化有效實現的核心便是績效評估與職業發展工作?？冃гu估是企業人力資源管理過程中的一個極其重要的環節，它將企業員工的工作行為、工作結果與企業的發展目標有效的結合起來，不僅有利于企業競爭優勢的建立，更加有利于企業的長久發展。眾所周知，傳統的企業績效評估體系僅僅是從員工的工作效率和工作業績等方面來進行考察的，其基本目的不外乎更好的控制企業的員工而已。試想一下，在這樣績效評估體系監管下的員工，其工作的熱情、能力的提高以及職業的發展勢必受到不良的消極影響。所以，在企業的人力資源管理過程中，建立一套公平、客觀、科學的績效評估體系至關重要。

此外，企業員工的績效評估體系應該和員工的職業發展緊密的結合起來，使其相互影響、相互促進，共同為企業的發展發揮其最大的作用和價值。對于企業內部的高級管理和技術人才，應該根據其特點、興趣、能力等為其設計具有各自特點的企業員工職業發展規劃，真正提高企業員工的個人價值，并力求使企業價值的增值得以實現。

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關鍵詞：ERP；人力資源管理系統；應用

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：ERP人力資源管理系統在企業中的應用研究

收錄日期：2012年10月24日

一、引言

ERP是企業資源計劃（Enterprise Resources Planning）的簡稱，其宗旨是將企業的各方面資源進行科學地計劃、管理和控制，可從管理思想、軟件產品、應用系統三個層次進行理解。其實質是在信息集成的基礎上發展而成，面向企業核心業務的管理思想，是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代化企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。

人力資源是指一定范圍內的人口中具有腦力和體力勞動能力的人的總和。它是包含在人體內的一種生產能力，并以勞動者的數量和質量表示的資源。人力資源是企業第一資源，是企業的核心競爭力。

人力資源管理系統是指組織或社會團體運用系統學理論方法，對企業人力資源管理的方方面面進行分析、規劃、實施、調整，提高企業人力資源管理水平，使人力資源更有效地服務于組織或團體的目標。人力資源管理系統是一種管理工具，它使人力資源管理趨于合理化、簡單化和最優化。

隨著中國經濟市場化和全球經濟一體化的不斷推進，中國企業將面臨著更加激烈的競爭和嚴峻的挑戰，越來越多的企業開始意識到利用ERP人力資源管理系統進行有效管理的重要性和緊迫性。ERP人力資源系統可以通過規范、整合、集成各項人事數據，實現信息的及時、準確，管理的規范、高效，支持對人力資源的優化配置。

如何更好地管理人力資源，充分發揮它在現代企業中的作用，已是一個不容忽視的問題，在完善人力資源開發及管理制度的同時，充分利用ERP信息技術開發建設人力資源管理系統是非常必要的。

二、ERP人力資源管理系統發展狀況

ERP人力資源管理系統的發展歷史可以追溯到20世紀六十年代末。由于當時計算機技術已經進入了實用階段，而大型企業卻用手工來計算和發放薪資，既費時又容易出差錯，為了解決這個矛盾，第一代人力資源管理系統應運而生。當時因技術條件和需求限制，系統既不包含非財務的信息，也不包含薪資的歷史信息。

第二代人力資源管理系統出現于20世紀七十年代末。計算機技術的飛速發展為人力資源管理系統的階段性發展提供了可能。第二代人力資源管理系統基本上解決了第一代系統的主要缺陷，但未能考慮人力資源的需求和理念。

20世紀九十年代末，人力資源管理系統發生了革命性的變革，意味著第三代人力資源管理系統的誕生。第三代人力資源管理系統主要具有以下特點：1、基于Web（網絡）進行開發并從人力資源管理的角度出發；2、具有靈活的客戶化定制能力；3、靈活安全的權限控制方式。

三、ERP人力資源管理系統運行機理

（一）系統的作用和規則。ERP人力資源管理系統的應用，實現了企業范圍內的人事數據共享、數據標準化和人事管理工作規范化，為企業做好“三控制，一規范”（控制機構編制、控制用工總量、控制人工成本過快增長，規范薪酬分配秩序）提供了有效的手段，為規范企業管理構建了支撐平臺。

通過ERP系統，可以使人力資源管理的功能從單一的人事管理、工資核算，發展到包括人力資源規劃、職業生涯設計、為企業的決策者提供幫助等全方位的高度，在四個層次上形成人力資源的管理體系：一是人力資源管理基礎平臺；二是以人事管理工作為核心；三是人力資源開發體系；四是人力資源規劃評估。（圖1）

ERP人力資源管理系統必須按系統規則運行。其規則是：崗位以機構為依據，定員以崗位為載體，人員按定員配置，人員按崗位（職位）進行管理，工資按崗位確定，工資發放到員工個人。

為了有效發揮系統功能，將信息化確立為人力資源的常態化管理手段，形成良好的運行機制，企業人力資源管理者必須清晰地認識到系統運行的命脈，也就是支持系統結構的機構、職位、人員和工資4個要素。這4個要素在系統中運行的關系是：以組織機構為基礎，以崗位為載體，以人員為中心，以工資為落腳點，四維一體、互為依存、相互促進、協同完成，這也是ERP人力資源管理系統“四維一體”的運行結構。

（二）系統的主要特征。對整個企業而言，基于ERP的人力資源管理系統顛覆了傳統的人力資源管理，將人力資源管理置于企業管理系統之中，實現了人力資源管理從職責型到戰略型的轉變。一般來說，ERP人力資源管理系統具有以下主要特征：1、與其他ERP功能模塊融為一體，形成企業級共享的人力資源信息平臺；2、集成全方位的人力資源管理功能，促進人力資源管理角色的轉變；3、基于Internet（互聯網）和Intranet（內部網）可提供自助、交互式的工作方式；4、基于工作流技術可實現人力資源業務的協同工作；5、利用數據庫等商務智能技術深化人力資源戰略功能。

四、ERP人力資源管理系統在企業中的應用與面臨的問題

（一）系統在企業人力資源管理中的應用。近年來，企業內部的人力資源越來越受到關注，被視為企業的資源之本。ERP人力資源管理系統在企業人力資源管理中的應用越來越廣泛，越來越重要。

1、人力資源規劃的輔助決策。一是對于企業人員、組織結構編制的多種方案，進行模擬比較和運行分析，并輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策；二是制定職務模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓計劃，根據擔任該職位員工的資格和條件，系統會提出針對本員工的一系列相應的培訓設計方案，如遇機構改組或職位變遷，系統會及時提出對應的一系列的職位變動或升遷建議；三是進行人員成本分析。可以對過去、現在、將來的人員成本做出細節性分析及總評性分析，在此基礎上，對相應的成本做出數據化升降趨勢預測，并通過ERP集成環境，為企業成本分析提供依據。

2、招聘管理。人才是企業最重要的資源，擁有優秀的人才才能保證企業獲得持久的競爭力。招聘系統一般從以下幾個方面提供支持：一是進行招聘過程的管理，優化招聘過程，減少業務工作量；二是對招聘的成本進行科學管理，從而降低招聘成本；三是為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業進行人才資源的挖掘。

3、工資核算。一是能根據公司跨地區、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法；二是與時間管理直接集成，能夠及時更新，對員工的薪資核算動態化；三是自動計算功能，通過和其他模塊的集成，自動根據要求調整薪資結構及數據。

4、工時管理。根據本國或當地的日歷，安排企業的運作時間以及勞動力的作息時間表。運用遠端考勤系統，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統中，并把與員工薪資、獎金有關的時間數據導入薪資系統和成本核算中。

5、差旅核算。系統能夠自動控制從差旅申請、差旅批準到差旅報銷的整個流程，并且通過集成環境將核算數據導進財務成本核算模塊中去。

（二）人力資源管理系統面臨的問題和挑戰。在企業的發展過程中，組織體系、崗位管理、員工能力等都成為人力資源工作挑戰的觸發器。而如何解決由此引起的一系列問題，則是對于傳統管理方式的挑戰，由此也就需要從人力資源管理體系上來考慮問題的解決。由于我國的特殊國情和現狀，很多企業的人力資源管理都存在以下問題：1、有戰略設想，卻無人才戰略規劃；2、思想上重視人才，行動上卻忽視人才機制的建立；3、過度關注人事管理，沒有人力資源統計分析規劃意識；4、注重人才引進，忽略內部人才開發和培訓。

五、成功實施ERP人力資源管理系統的條件和應采取的措施

（一）人力資源管理系統實施的條件。人力資源管理系統作為知識經濟時代的產物，在以ERP技術為平臺的基礎上，它的導入需要企業具備以下幾個條件：1、企業有穩定的人力資源管理體系；2、確保充足的資金支持；3、企業人力資源管理人員應具備相當的業務水準與操作技能；4、全體員工的關注和支持。

（二）應采取的措施。ERP人力資源管理系統的實施，就是要通過系統的建設，對人力資源管理業務流程進行梳理和優化，利用全面、系統、準確、實時的數據支撐及其分析功能，實現人力資源優化配置，發揮人力資源第一生產力的作用。

對于實施ERP過程中存在的人力資源管理問題，企業必須要有充分的認識，建立一套行之有效的人力資源管理體系，從而提高ERP人力資源管理系統實施的成功率，最終提高企業的管理水平。

1、建立具有市場競爭力的薪酬體系。企業應結合當地經濟發展水平和物價指數，確定合理的薪酬待遇，增強市場競爭力；另一方面鑒于ERP工作的特殊性質，要給予ERP人員相應的自由度，使之在自己的責任范圍內做出及時、準確的決定。這樣不僅提高了員工的工作積極性，還增加了員工工作的責任感。

2、加大培訓力度。員工的成長固然取決于自身學習和努力，但同時與企業文化和發展政策聯系緊密。企業應為員工創造互動的學習氛圍，努力創建學習型組織，充分認識到人力資源培訓的重要性，加大培訓投入，在時間、物質方面提供支持。

3、強化團隊建設，加強領導支持，實現制度留人。在ERP人力資源管理系統的實施過程中，團隊成員的協作程度直接影響著實施效果，企業領導要大力強化團隊建設，加強企業文化基礎設施的建設，為建立具有高度融洽的人力資源環境提供多層次的支持，從而建立良好的企業環境。在留住優秀員工的同時還可以吸引外部的優秀人才。

4、把握好四個階段。ERP人力資源管理系統推廣工作分為四個階段：準備階段；數據采集階段；人員培訓階段；數據導入和上線測試、試運行階段，要著力把好這四個階段，使項目有條不紊地開展。

5、加快企業組織架構、制度、流程規范建設步伐。當一個企業實施系統后，必然要改變人力資源人員已經習慣的工作流程和方式，他們將會承擔更多的創造性工作。過去人力資源部門到底掌握多少數據以及數據的準確性可能只有自己清楚，但采用系統之后，所有的信息都會暴露在企業領導層和相關部門人員的面前，當組織運行與系統發生重大沖突時，系統將給企業帶來巨大而嚴重的影響，造成不可估量的后果。因此，企業要充分意識到先進的人力資源系統是以先進的人力資源管理思想為指導，并應努力完善人力資源的行為規范與流程，做到組織與系統的完美匹配、相互促進。

6、以用促建，及時反饋，不斷提高系統適用性。系統建設不可能一蹴而就，不可能盡善盡美，要堅持“重在建設、以用促建”的思路，在完成系統基本功能的基礎上，堅持系統使用，提高應用水平，以便發現在運行過程中存在的問題；同時，仔細研究，及時反饋，并提出可行的建議或意見。這樣，不斷對系統功能進行完善、改進和提升，最終建成集管理、監控、自助、學習、服務于一體的完善的人力資源管理系統，使系統真正成為提高工作效率、提升管理水平、實現人力資源管理現代化的有力武器。

六、結論

科技的進步與發展正在完善人力資源管理系統，同時也在轉變著人力資源的基本職能。人力資源管理人員和普通員工都在接受著人力資源管理系統帶來的挑戰。隨著人力資源管理系統的重要性不斷地被企業所認識，它的應用前景將越來越廣闊。當然，在傳統企業中應用的人力資源管理系統還需要在實踐中不斷地完善，進一步提高科學性，使人力資源管理人員的工作更加得心應手，更加準確、合理。

總之，ERP人力資源管理系統成功地實現了管理角色的轉變，通過系統自動化、員工自助化和工作流程化使得人力資源管理趨于合理化、簡單化和最優化。我們應該戰略性、系統性、全局性地看待人力資源管理，建立起科學、有效的ERP人力資源管理系統，實現人力資源管理的核心價值，為企業的長遠發展服務。

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【關鍵詞】人力資源管理系統 數據挖掘

一、人力資源管理系統的現狀

人力資源管理系統（Human Resource Management System），HRMS是指人力資源管理與信息技術相結合的信息系統。一個好的人力資源管理系統，既是人力資源管理的信息處理工具，更應是規范人力資源管理的工具。如果系統只是簡單地處理信息，則只能被稱為人力資源信息系統（Human Resource Information System，HRIS）。

人力資源管理系統從產生到現在，大約經歷了三個階段，分別為：第一代的人力資源管理系統出現在20世紀60年代末期。系統的主要功能是利用計算機自動計算薪金。系統受到當時技術條件和需求的限制，不包括非財務信息和薪金的歷史記錄，更不用說報表生成功能和薪資數據分析功能了。但是，它的出現為人力資源的管理展示了美好的前景。第二代的人力資源管理系統出現在20世紀80年代初。隨著計算機技術的發展，尤其是數據庫技術的發展，系統基本上解決了第一代的主要缺陷，對非財務的人力資源信息和薪金的歷史記錄都予以考慮，報表生產和數據分析功能也都有了較大的改善。但是，系統沒有納入人力資源管理的需求和理念，因此人力資源信息不是十分系統和全面。第三代的人力資源管理系統出現在20世紀90年代末期，產生了質的飛躍。此時，企業競爭十分激烈，人力資源成為企業興衰的重要因素。計算機已經普及，數據庫技術、客戶/服務器技術以及互聯網技術也都有了長足發展。該階段的人力資源管理系統開始從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據統一管理起來，形成了集成的信息源，并且增強了報表生成功能、分析功能和信息共享。

我國人力資源管理系統落后于先進國家，出現在20世紀80年代。那時，國內部分企業開始將計算機用于企業管理，主要進行辦公打字，然后逐漸延伸為內部人員自己編制解決方案，用于基本的人事檔案管理及工資的計算與發放。進入90年代后，國內大部分企業都已擁有計算機，但人力資源部門的計算機普及程度仍然不夠。企業人力資源管理系統沒有很大發展，大多是自己開發或委托小型軟件公司開發，個別的直接采用EXCEL進行工資計算。這個時期的人力資源管理系統遠遠落后于財務管理系統的發展。90年代中期，國外軟件廠商開始進入中國，推廣各自的人力資源管理系統。同時，我國的系統開發商也注意到了這個市場，開始研制人力資源管理系統。到了90年代末，國外先進的人力資源管理理念開始在國內被廣泛接受，在經濟市場化進程及互聯網快速發展的推動下，企業對信息建設越來越重視，人力資源管理系統成為企業信息化的核心內容之一。

隨著管理者對人力資源重視程度的提高，他們認識到了人力資源管理系統的重要性，并且希望通過使用系統來規范人力資源部門的業務流程、集中人力資源管理信息和提高人力資源管理的透明度等。同時，國內外的許多軟件廠商也注意到了人力資源管理這個市場，紛紛開發了各自系統。國內外廠商開發的人力資源管理軟件主要有：第一，SAP。主要功能：人事管理，招聘，時間管理，薪金核算，差旅費核算，組織管理，人事發展，培訓和時間管理，人事成本規劃，輪班規劃。第二，EasyPayroll。員工培訓及職業發展計劃管理，考勤及休假管理，薪資福利管理，Payroll與個人所得稅計算，績效管理，報表中心，權限控制與數據維護。第三，朗新人力資源管理軟件。機構管理，人員管理，工資管理，保險管理，考勤管理，統計報表，決策支持，領導查詢，系統維護，遠程擁護和文件檢索。第四，奇正人力資源管理系統人力資源規劃，人才招聘和選拔，合同管理，員工管理，培訓管理，績效考核，社會保障，考勤管理，崗位變動管理，工資管理，集團管理。第五，施特偉人力資源管理系統人事信息管理系統，工資自動計算系統，自設報表，雇員上稅處理，統計報表和養老金，公積金等國家福利管理系統等六個系統。

從人力資源管理內容方面比較：所有系統都涵蓋了人力資源管理中的人事信息管理、薪資管理，可見這是人力資源管理的基本。其中，部分系統又增加了機構管理、績效考核等內容，但每個系統都各有側重。從系統功能方面比較：大部分系統處于MIS管理的較低層次，只是進行數據的錄入、存儲、查詢和統計等管理工作，較少有系統涉及到決策支持功能，而集成數據挖掘技術的系統則沒有一個?？梢?，人力資源管理系統仍存在完善和發展的空間。

二、傳統的人力資源管理技術及其不足

人力資源管理是實用性很強的一種管理，除了法律法規、制度保障和政策指導之外，還必須有一整套的管理技術和方法。到目前為止，人力資源管理應用的技術主要有以下四種。

1、統計技術

統計技術是指通過計算概率、總值、均值、方差等統計指標進行數據的比較分析。該技術適合于人力資源管理的許多方面，尤其是處理定量數據。統計技術的典型應用是薪酬管理部分。例如，在評價工資制度的合理性時，按照職務的不同計算相應的平均工資，然后畫出散點分布圖或曲線圖，通過該圖可以看出某些職務工資的偏離程度，從而制定糾正措施。

2、計量經濟學技術

計量經濟學技術是以經濟理論為前提，利用數學、統計技術建立數學模型，從而發現變量之間的關系。在人力資源管理中的典型應用是建立人力資源需求模型。它可以根據企業一段時期內的產量X（或收入）和員工數Y建立一元回歸模型Y=a+bX，說明該企業產量的變化對人力資源需求的影響程度。當企業要求增加產量時，可以用該模型進行預測。

3、調查技術

調查就是管理者根據一定的管理目的，通過一定的程序，對人力資源管理活動相關現象進行系統而科學的考察，為認識管理活動的規律性提供全面材料的方法。問卷調查是人力資源管理者經常采用的方式。職務分析中常用該方法。其優點在于速度快、分析的樣本量大、內容涵蓋面寬。

4、信息系統技術

信息系統技術是指人力資源管理部門通過使用計算機信息系統進行數據和工作過程的管理。除此以外，信息系統可以對人力資源的管理和決策提供支持，功能包括數據處理、事務處理和決策支持。計算機的應用是人力資源管理現代化的標志，是人類腦力勞動的重要助手，并幫助人們完成以前所不能完成的工作。

以上四種技術已經在實踐中得到應用并取得了良好的效果，是目前人力資源管理者采用的主要技術。但是，它們仍然不能完全解決人力資源管理領域的現有問題，而這些問題是人力資源管理者不能回避且迫切需要解決的。

首先，由于人的特性，人力資源管理的內容多為結構化數據（或稱定性數據），而定量數據只占很小比重。因此，人力資源管理者通常只進行定性分析。如人員招聘和績效考評部分，人力資源管理者只做出“需要什么”、“內容包括哪幾方面”、“結論是什么”的說明，并不提出原因。即使分析原因，也只是語言的描述，沒有充分的數據支持。這種偏重于定性分析而忽略定量分析的工作方式往往容易造成偏差甚至錯誤，更缺乏有說服力的證據來充分論證自己的工作內容和業績。

其次，由于定量分析的缺乏，容易造成人力資源管理中主觀因素過多。例如，在對員工進行工作績效評價時，往往先由管理者確定評價內容和各自的權重（或者比例），然后再根據每個人的具體情況進行打分或比較，最后得出結論。而權重的大小主要依據管理者的主觀認知標準。如果管理者的認知全面客觀，則評價結果能夠真實地反映實際情況，如果管理者偏袒某方面，則評價結果勢必存在一定的偏差?？傊?，減少人力資源管理中的主觀因素十分重要，否則容易降低人力資源管理工作的可信程度。

另外，在目前的人力資源管理理論中，如何高效準確地建立人力資源的具體模型還是一個空白。這主要是由于人本身的復雜性、多樣性和易變性造成的。但是，一個具體的人力資源模型不僅可以直觀的反映人力資源狀況，還

可以從中發現其他方法難以察覺的內容。因此說，人力模型對管理工作具有指導作用，有待人們的研究。

三、引進數據挖掘技術

近年來，數據挖掘引起了信息產業界地極大關注，其主要原因是存在大量數據，可以廣泛使用，并且迫切需要將這些數據轉換成有用的信息和知識。獲取的信息和知識可以廣泛用于各種應用，包括商務管理、生產控制、市場分析、工程設計和科學探索等。數據挖掘，英文是Data Mining，中文又譯作數據采掘。一種比較公認的定義是W.J.Frawley,G.Piatetsky-Shaprio等人提出的數據挖掘，就是從數據中獲取正確新穎、有潛在應用價值和最終可理解模式的非平凡的過程。

誠如上文所述，人力資源的管理目標是人，是一個復雜的、易變的對象，傳統的分析方法已不能滿足管理者的需要。數據挖掘技術在近幾年剛剛出現，它在挖掘已有數據中隱含的規律以及解決具體問題方面，是其他技術方法所不能比擬的?，F已在實際領域得到廣泛的應用，并且產生了良好效果。此外，數據挖掘技術的優點是：可以集成到具體的MIS系統之中，從而利用已有信息系統存儲的數據進行挖掘計算；利用計算機應用程序，把高深復雜的統計技術、挖掘算法封裝起來，使人們不用掌握這些技術也能完成同樣的功能，從而更專注于自己所要解決的問題。對于數據挖掘技術的研究，在國外已經有幾年的歷史了，數據挖掘技術及其相關的決策支持系統的發展很快。目前已經直接給商業界、公共服務行業等眾多行業帶來令人吃驚的利潤。并且，很多院校和科研機構也正投入大量的資金進行數據挖掘技術的進一步開發和更深入的研究。

（注：本文是2007年度河南省科技發展計劃項目《基于SAN技術的企業物流信息化管理系統研究與開發》的課題成果，項目編號：072102240020，徐慧娟為該項目主持人。）

【參考文獻】

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[3] 邱李華、郭志強、曹青：計算機程序設計基礎 Visual Basic 版[M].機械工業出版社，2005.

[4] 張海藩：軟件工程導論（第四版）[M]．清華大學出版社，2003.

[5] 施伯樂、丁寶康、汪衛：數據庫系統教程（第二版）[M]．高等教育出版社，2003.

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【關鍵詞】資源基礎理論;人力資源;戰略管理目標

在20世紀后期，我國經濟發展速度得到了較大的提升，企業所處的市場環境出現大幅度變化，市場的競爭更加激烈。信息技術逐漸應用于廣大企業之中，企業逐漸邁入知識經濟時代，傳統的競爭從物質因素轉變為知識與人力資源的配置。在這種新型市場環境下，戰略管理專業的學者逐漸開始重視人的因素，資源基礎理論理論逐漸被廣大企業領導者所接受。

一、資源基礎理論

在哈佛大學專家學者的研究下，認為每個行業中都會存在5類競爭元素，而企業在分析外部市場環境的過程中，也需要制定出基礎性的競爭戰略計劃，競爭戰略需要滿足低成本、差異化、集中化三種因素。企業以外部環境因素來尋找適合企業發展的戰略目標，這一過程是從外至內的階段。資源基礎理論（RBV）中提出，企業的核心競爭優勢在于自身存在的特異性資源，而不受外部環境影響，這個過程則是一種從內至外的階段。資源基礎理論主要由20世紀中期的經濟學者提出，目前，我國學術界與企業界也開始對該理論進行研究。

人才作為企業發展的核心，企業為了長期保持健康發展，就需要采取科學、合理的人力資源管理模式，而戰略人力資源管理模式，則是一種非常先進的主流管理模式。戰略人力資源管理模式中，人力是保證企業可以長時間發展的戰略資源，尤其是特殊崗位、專業人才，均有其不可取代的特點，這些特點無法通過一般員工取代。企業為了實現持續發展目標，需要在戰略高度上管理與分析人力資源的作用，使企業獲得更加強大的競爭優勢，將人力資源與企業戰略發展目標相互結合，為企業獲得最佳的績效。

資源基礎理論可以將企業戰略發展目標與人力資源管理相互結合，系統化的管理模式可以增強企業核心競爭力，管理者需要從企業實際情況出現，以現有人力資源作為發展核心，重點加強吸引核心人才的能力，建立出符合資源基礎理論的戰略人力資源管理系統。資源基礎理論中提出，企業必須根據戰略發展目標制定出符合標準的人力資源規劃方案，根據現有資源情況，將人才根據競爭優勢度進行劃分，每類人才均需采取獨特的人力資源管理方式。

二、戰略人力管理模式

基于資源基礎理論構建的戰略人力資源管理模式，是國際上先進的管理模式之一，而且也為戰略資源管理理論的發展提供了理論方面的支持。在構建戰略人力管理模式時，需要明確人力資源與人力資源管理兩個不同系統的差異，人力資源指的是企業自身的人力資本，而人力資源管理則是負責管理人力資本的方法與工具。

（一）戰略人力資源管理基礎

戰略人力資源管理的基礎就是人力資源，所以在構建管理模式的過程中，必須深入分析人力資源的價值性、唯一性、稀有性，深入了解該資源的戰略資源屬性。多數學者認為，保持企業核心競爭力的關鍵就是人力資源，而人力資源則是多種資源的整合，由于復雜多樣的人力資源整合模式，使競爭對手無法輕易模仿，這種條件則成為了保持企業競爭優勢的關鍵。這一理論的核心價值在于：人力資源管理系統主要由“物質”因素決定，采取單一的管理模式可以被競爭對手復制與借用，而人力資源的影響因素則是受到“人員”因素決定，人員自身特點各不相同，所以其他企業無法通過后天進行模仿，這種差異化則代表了人力資源的不可替代性，競爭對手為了復制與模仿，就需要通過“挖墻腳”的方式進行，這種資源方面的付出使其他企業復制的難度大幅度增加。

（二）人力資源管理系統

以企業戰略發展目標設計的人力資源管理系統，則成為了不同子系統之間相互補充的關鍵因素。每個企業都有其不同的發展目標，所以企業的管理模式存在較大獨特性，人力資源管理系統與競爭優勢的關系較為模糊，這種特異性使競爭對手無法進行復制與模仿。根據人力資源管理系統，可以實現人力資源的有效管理，完成企業的戰略發展目標。但是這種理論仍然存在局限性，這是因為實際工作過程中，企業為了獲得人才花費的大量時間與資源，已經偏離了人力資源管理為主的觀點，戰略人力資源管理目標會出現偏差。

結語

根據資源基礎理論制定的戰略人力資源管理模式，表示了人力資源在企業中的作用，也說明了人才對企業維持核心競爭力造成的影響。企業必須了解自身的人力資源條件，建立出更加科學、合理的戰略人力資源管理系統，使人力資源發展可以維持良好的合理性、可持續性、唯一性，為企業長時間保持競爭優勢提供幫助。在工作的過程中，企業管理者需要加強理論知識與實際工作的結合，徹底發揮出資源基礎理論與戰略人力資源管理的作用，使戰略人力資源管理滿足企業的戰略發展目標，提高資源基礎理論的應用效果，使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。

參考文獻：

[1]吳海艷，常季平.基于不同理論基礎的戰略人力資源管理與組織績效關系研究[J].未來與發展，2012（9）：13-14.

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[關鍵詞] 企業 人力資源 價值鏈管理

隨著全球經濟一體化趨勢的加強和技術進步，現代企業管理理論和實踐正在經歷一場深刻的革命。在這場變革中，企業管理思想的變化突出地反映在四個方面：由過程管理向戰略管理轉變，由內向管理向外向管理轉變，由產品市場管理向價值管理轉變，由行為管理向文化管理轉變。顯然，企業戰略管理構成這場變革的中心。由此，以價值鏈為分析工具旨在獲取競爭優勢的戰略管理模式――價值鏈管理，重新成為一種認識和看待現代企業管理的有效工具。本文借助于價值鏈管理的思想和方法，擬就人力資源管理實行價值鏈管理的相關問題進行初步探討。

一、企業人力資源價值鏈管理的形成與發展

就企業管理的整體活動而言，人力資源管理系統構成企業整體價值鏈環節中的重要一環。僅就人力資源管理子系統，其內部的諸多系統同樣符合價值鏈管理的要求，人力資源管理系統的價值鏈管理對于整個企業組織的價值鏈管理具有特別的意義。人力資源管理子系統實施價值鏈管理既是企業價值鏈管理的一般性要求，同時還是人力資源管理子系統自身優化配置的內在要求。

最先進行人力資源價值鏈研究的是德爾和瑞維斯(Dyer and Reeves，1995)。德爾和瑞維斯在對組織績效進行測量的方法研究中發現，組織績效的產出實際上代表了一個因果關系，即人力資源實踐影響雇員產出，雇員產出繼而影響組織產出，組織產出又會影響財務產出，最終導致公司市場產出的變化。在此分析的基礎上他們提出了早期的人力資源價值鏈模型。 繼德爾和瑞維斯之后，許多學者也提出了相關的人力資源價值鏈模型，這其中最具代表性的是貝克和胡塞利(Becker and Huselid，1998)，該模型認為：商業戰略(經營戰略)驅動人力資源系統的設計，影響雇員的行為，進而提高組織的運營績效，最終導致公司市場價值的提升。我國一些學者也對人力資源價值鏈進行了研究，主流的觀點認為：價值創造、價值評價和價值分配構成了人力資源管理的價值體系。企業人力資源管理體系的建立應圍繞這三方面構成的價值鏈來構建。也就是說全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值及其三者的閉合循環，是企業人力資源管理體系的核心與重點。

二、企業人力資源價值鏈管理的內涵

一些學者已經對人力資源價值鏈的概念做出界定，如認為人力資源價值鏈(HR Value Chain)是導致較高組織績效的一系列相關產出活動所組成的價值增值過程等。從對企業價值鏈管理的角度看，這些認識要么比較模糊，要么過于具體，容易造成理解上的歧異，因此，這里有必要對企業人力資源價值鏈管理的基本內涵做如下界定：

企業人力資源價值鏈管理將企業人力資源的業務過程看成一條價值鏈，具體地說，就是將企業的基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統、基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統等方方面面的資源有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體。真正按照“鏈”的特征實施企業的人力資源業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有自組織和自適應能力，使企業的人力資源管理機制、人力資源管理制度、人力資源管理流程、人力資源管理技術系統形成一條珍珠項鏈般的價值鏈。

企業人力資源價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本；企業人力資源價值鏈是由各種企業人力資源價值活動構成的，即由基本增值活動和輔增值活動構成；企業人力資源價值鏈體現在價值系統的更廣泛的一連串活動之中；一條基本人力資源價值鏈可以進行再分解；企業人力資源價值鏈的各環節之間是相互關聯、相互影響的；在同一產業中，不同的企業具有不同的企業人力資源價值鏈，對于同一個企業而言，在不同的發展時期，會有不同的企業人力資源價值鏈。

雖然理論界關于人力資源管理價值鏈體系的認識漸趨一致，但對于如何具體運用價值鏈分析工具建立價值創造、價值評價、價值分配的人力資源價值鏈體系仍是一項艱難的任務。

人力資源價值鏈管理的基本內容包括三個主要環節，第一個環節是價值創造，價值創造環節強調的是各生產要素在企業中的貢獻大小。第二個環節是價值評價，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。企業先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制定出某一段時期（如某一年度）的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立應當是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究后確定關鍵業績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。第三個環節是價值分配。價值分配環節最重要的是企業薪酬體系的設計。

從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。

企業收益分配的依據是各生產要素在產業中的貢獻大小。人力資源參與企業收益分配的依據是人力資源價值，就是要確定人力資源在企業產出中的貢獻大小。因而，人力資源價值評估，首先應以勞動與資本在生產中的關系人手，確定其比例關系。從而，在對企業整體創利評估的基礎上，以產出途徑有效剝離出人力資源對企業做出的貢獻作為人力資源的價值。最后，在人力資源總體價值中再分配個體和群體之間的價值。

三、企業人力資源價值鏈管理的關鍵

從上可知，人力資源管理系統實施價值鏈管理，關鍵在于建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業員工，特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。

進一步看，開展企業人力資源價值評估研究的現實意義在于：可以使企業注意到人力資源作為一個整體，作為企業資產的價值問題；可以使企業更準確地進行資產價值評估，可以使企業信用評價中對人力資源的評估更具科學性，可以用于企業工資總額的確定、企業員工的吸納和企業人力資源開發，還可以用于解決勞動糾紛，尤其是能為確定員工離職賠償等問題提供依據；目前我國普遍存在對人才尤其是企業家管理才能的輕視與低估，這必然導致各種灰色、黑色成本在內的高昂的企業運行成本，從而必將致企業于十分危險的境地，開展企業人力資源價值評估有助于保護資產完整、維護人才合法權益；有利于企業人才戰略的實施。只有企業從資產價值角度對人力資源加以重視，才有可能使人才戰略真正得以成功實施。

如何尋找一種科學、有效、方便地對企業人力資源價值進行判斷的方法，并在此基礎上研究企業的人才戰略成為現代企業進一步發展面臨的突出問題。完整的企業人力資源價值評估包括人力資源個體價值評估和群體價值評估兩大方面。

對于個體人力資源價值的研究，國外一些學者先后提出了一系列用于評價個體價值的計量模型。如馬克思的勞動價值論，認為工資就是勞動力價值或價格的體現；在此基礎上，有些學者提出了以成本為基礎來計量人力資源價值的方法，即歷史成本法和重置成本法；美國的喬治．H．赫曼森提出了未來工資折現法；巴魯克．列夫和阿巴．施瓦茨提出了未來收入折現法；弗蘭霍爾茨提出了隨機報酬法；赫奇曼和瓊斯提出了內部競價法等個人價值計量模型。對于這些計量模型，都存在其合理的一面，但也都各自存在明顯的不足。對于人力資源個體價值評估，必須嚴格界定評估范圍，并以此為基礎選擇適宜的評估標準和評估方法體系。

這里以企業家為例就人力資源個體價值評估的方法加以分析：

(1)市場價格法。市場價格法是指在企業家或經理市場上找到目前受雇企業家能力相同或相近的人作為參照物來評估企業家價值的一種方法。目前，由于我國人才市場尚不成熟，因此，目前采用市場價格法尚缺乏現實基礎。但市場價格法具有評估角度和評估途徑直接，評估過程直觀，評估數據直接取材于市場，評估結果說服力強等特點。隨著公開、透明、活躍和富有效率的人才市場的形成，市場價格法將得到更為廣泛的運用。

（2）收益現值法。收益現值法就是將企業家置于特定的企業中，把企業家預期留在既定組織的時間內為該組織創造的一系列未來經濟收益的現值確認為企業家價值。而企業家對該組織創造的未來經濟收益可根據企業在持續經營的前提下產生的預期收益，引進分配系數來計算。

企業人力資源群體指企業整體的人力資源，既包括企業家，也包括企業的全部員工。對人力資源群體價值的評估方法選擇不同，其評估結果也各不相同。

（1）歷史成本法。歷史成本法比較客觀，簡單易行。但歷史成本法只將相當于人力資源自身消耗的那部分價值確認為評估價值，導致低估企業的人力資源價值。因此，歷史成本法不宜作為評估人力資源價值的科學方法，企業對人力資源的投入成本只能作為評估參考。

（2）商譽法。這種方法要求把企業超過行業平均利潤的一部分或全部看成是人力資源的貢獻，作為人力資源價值的基礎，這部分超額收益通過資本化程序被確認為企業人力資源群體價值。但是，只有在企業有超額利潤時，人力資源才有價值。如果企業的實際利潤等于或低于行業平均利潤，或當企業存在負商譽時，人力資源就沒有價值或為負值，這顯然不夠科學。

（3）收益現值法。采用此法對企業人力資源群體價值進行評估的模型與個體價值評估模型基本一致。

四、結論

綜合以上分析，可以得出如下結論：

1.人力資源管理系統實施價值鏈管理既是企業價值鏈管理的一般性要求，同時還是人力資源管理系統自身優化配置的內在要求，從某種意義上看，價值鏈管理便構成了人力資源管理的核心。

2.人力資源管理系統實施價值鏈管理，關鍵在于鍛造好企業的“價值鏈”，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業員工，特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。

3.要想使人力資源價值鏈充分而有效地運轉起來，組織需要有一套有效的績效考核及目標激勵機制，這是整個價值鏈運作的動力機制。

篇7

供電企業作為當前與社會需求息息相關的重要企業，其運行與發展的狀態與民眾生活均有著切實的關聯。隨著人力資源統管戰略的實施，供電企業的人才隊伍建設問題日益凸顯，在供電企業內部開展人力資源管理診斷分析評估工作便成為勢在必行的重要工作。文章立足于人力資源管理的特點，對其在供電企業管理中的必要性進行了分析論述。

關鍵詞：

供電企業；人力資源管理；診斷分析評估；人力資源統管戰略；人才隊伍建設

人力資源作為當前企業管理工作中占據大幅比例的重要板塊，對于企業長足穩定的發展可提供重要的資源支持作用。為實現人力資源管理在供電企業管理工作中的價值最大化，筆者特與實踐中的管理經驗相結合，將人力資源管理診斷分析評估在供電企業中的必要性做以下概述：

1人力資源管理系統簡述

1.1職工崗位職工崗位即指根據員工職能的不同來設置的對應職位，屬于人力資源管理系統中的重要基礎。在人力資源管理中進行職工崗位設置的目的在于為職責分配、員工招聘、績效考核、薪酬發放等企業運行流程提供相應的管理依據。總而言之，在人力資源管理系統中進行職工崗位設置，對于企業的運行及員工的發展均可提供重要支持。

1.2績效考評績效考評即指一種對員工的工作能力、工作成效進行切實評估的衡量手段，屬于人力資源管理系統中的核心。進行績效考評標準設置的目的在于為后期的薪酬發放、獎罰標準制定、勞動定額調整提供相應依據?？偠灾冃Э荚u的管理模式是動態性的，且以客觀公正為原則，對于人力資源管理工作可產生重要的衡量作用。

1.3薪酬激勵薪酬激勵即指通過以員工的實際勞動能力、勞動成效為基準，對員工進行收入分配，屬于人力資源管理系統中的動力。在人力資源管理中進行薪酬激勵的目的在于激勵員工將個人利益與集體利益相結合，并將其轉化為動力促進績效的增長。總而言之，薪酬激勵是一項與勞動要素、管理要素息息相關的因素，對于企業的運行可起到重要的維穩作用。

1.4能力開發能力開發即指在員工的現有工作基礎上，對員工更深層的能力進行進一步開發，以促進員工工作能力的進一步提升。在人力資源管理中進行員工能力開發的目的在于使員工的知識技能與職業素養得到提升，由此實現企業運行效能的根本提高?？偠灾芰﹂_發的意義在于使企業的發展契機更為廣闊，可有效為后期工作奠定良好基礎。

2人力資源管理在供電企業中的影響

2.1工作環境對于供電企業的影響環境是企業得以正常、順利運行發展的重要條件，工作環境的優化有助于供電企業的穩固發展。一般來說，供電企業的工作環境包括工作場所條件以及工作氛圍條件，前者是企業運作的硬件設施，后者則是企業為員工打造的人性化軟件設施。對于供電企業來說，設備的安全性、先進性以及工作環境的優越性對企業工作人員的工作動力具有至關重要的影響力；一個舒適、安全、有秩序的環境有助于提高員工的工作效率，使其在富有激情的環境下開展各項工作。而人際關系和諧、內部氛圍融洽的人文環境對于增加員工對工作的好感度、提高其工作熱情同樣具有不可替代的關鍵作用。

2.2企業文化對于供電企業的影響文化是一個企業賴以生存的精神食糧，同時也是其社會效益的實現目標，主要包括有形資產與無形資產。在人力資源管理中，注重企業文化的構建能在一定程度上為企業帶來更大的人才優勢、資金優勢、生產優勢、發展環境優勢等利處。在供電企業中，全面、系統、合理、符合社會主流價值觀、符合員工根本利益的企業文化首先是留住人才的基本保證；具有特色的企業文化還有利于幫助企業形成符合受眾群體利益的發展價值體系，為其生產效益提供了市場保障；將供電企業的企業文化合理融入其日常員工績效考核以及再教育培訓中，有助于提高員工工作熱情與效率，對員工個人目標的實現以及企業發展的效益均具有至關重要的影響作用。

2.3人力資源環境對企業的影響人力資源環境指企業在經營發展過程中內部以及外部人才流動的現狀與趨勢。人才優勢是企業得以順利、快速發展的基本保障與重要動力，在企業發展以及市場的變動過程中，人力資本同樣遵循市場規律不斷發生變動，對企業的人力資源管理水平提出了較高的要求。對于供電企業來說，如何快速、敏捷、準確地辨別電力行業的人力資源發展情況與趨勢，對于企業自身的發展具有至關重要的作用。目前，我國的供電企業正逐漸向知識創新發展方向轉變，對于人力資源環境提出了知識核心的人才需求。傳統的勞動密集型人力資源環境已經無法適應現階段供電企業的發展任務，只有認清市場變化動向，不斷優化與改進內外部人力資源環境，才能使得企業的發展獲得堅實、創新、先進的人才優勢。

3在供電企業中完善人力資源管理體系的必要性

3.1有助于企業整體價值的提升企業歸根究底由人組成，企業各部門、各領域的員工構成了整個運營系統，成為企業整體經濟價值與社會價值的主要部分。人才發展戰略能為企業提供源源不斷的發展動力與創新源泉，所有員工的綜合素質、組織秩序、工作效益以及人文特征等對企業價值具有極大的影響作用。首先，引進符合供電企業各領域需求的人才有助于為企業奠定良好的人力資源管理基礎，為企業運行與發展提供了堅實的人力質量保障；其次，對供電企業進行科學、合理的人力資源規劃，有助于優化企業組織構架，提升企業發展效率；最后，企業員工的專業水平、企業文化認可度、企業價值貢獻度以及員工之間的凝聚力等方面構成了企業的整體面貌，有助于提高企業的社會價值與威信。

3.2有助于企業核心競爭力的強化一般來說，供電企業的核心競爭力在于技術，而技術的研發在于人才。因此，系統、科學、針對性的人力資源管理工作為企業核心發展方向提供了重要支持。供電企業首先需要各專業人才，能夠對電力企業各生產環節提供扎實的專業指導與評估的人才是提高企業競爭力的主體部分；其次，要完善企業的發展機制，還應提升對供電企業管理人才的重視度，對于各層級、各領域部門的日常工作進行科學、有效管理有助于為企業的核心競爭保駕護航；最后，全面、細致的評價管理同樣是企業人力資源管理工作的重要內容，只有合理引進、利用人才，合理配置人力資本，才能使企業在供電產業競爭市場中立于不敗之地。

3.3有助于企業凝聚力的高度形成人力資源管理在保障人才質量以及人才組織合理性的同時，也應注重在人力資源發展過程中所形成的內部文化氛圍以及員工與企業情感聯系等軟件內容。在基本的獎勵與報酬等激勵下，能達到保留人才、維持企業正常運作的目的，但真正高效、穩定的企業往往具有極高程度的員工凝聚力。人力資源管理工作即包括了管理與溝通，而溝通職能作為管理人員與員工的主要交流渠道，是提高員工對企業信賴度以及個人價值與企業契合度的關鍵。良好的溝通、以員工利益為出發點的人力資源管理工作系統能為企業的人才戰略提供人文保障，從而形成一個高度凝聚力的企業文化體，最終為企業與社會帶來更大范圍的效益。

4優化供電企業人力資源管理的相關途徑

4.1實行體制改革，優化人力資源隊伍建設要提高供電企業的人才發展水平，首先，應從人力資源管理體制入手，以其現階段發展情況為依據實行針對性改革，是診斷、分析與評估人力資源管理系統的基礎。對此，管理人員應對過去的人力資源管理實踐效益結合企業經營成果進行評估，對其存在的漏洞進行總結與分析，并出具人力資源系統的評估報告；其次，根據報告討論并制定相應的人力資源體制改革策略，進行靈活性設計；最后，對于新制定的人力資源管理體制進行評價機制設計，保證其發展性水平。除此之外，供電企業應著力于人力資源隊伍的優化，包括對各專業領域進行人才素質考核、培訓與再教育等，使所有員工保持其崗位的專業先進性，為健全、創新、高素質的人才隊伍提供堅實保障。

4.2完善薪酬制度，實現“減員增效”薪酬制度是供電企業人力資源管理的重要內容與員工發展的基本動力，合理的薪酬制度有助于提高員工的工作熱情，同時對于其自我目標的實現具有一定程度的積極作用。完善薪酬制度，實現“減員增效”，首先要求供電企業針對本企業各電力部門的工作量進行人才的重新評估，降低員工冗雜度，提高員工的單位質量與工作效率，將節省的薪酬合理分配保留員工中，使其得獲得更高水平的薪酬激勵效果，以達到優化企業人力資源結構的目的；其次，對企業員工進行彈性的績效-薪酬考核，如供電能量與工資掛鉤、抄表戶數與技能工資等，使其勞動的效率與質量與薪酬相聯系，有助于進一步提高員工的工作熱情；最后，完善薪酬制度的發展機制，根據企業的實際發展情況不斷改進人力資源管理體制。

4.3實行溫情戰略，促使企業凝聚力增長要真正提升供電企業的整體價值，以實現其全方位效益，還應從文化軟件方面出發，通過采取溫情戰略，使員工能在溫馨、舒適、融洽的環境中工作與發展，從而達到促使企業凝聚力增長的目的。溫情戰略的人力資源管理工作可主要包括對員工進行全方位了解，開展“一對一溝通”活動、舉辦戶外拓展、娛樂活動、送愛心活動、扶貧濟困活動等，通過各類活動的順利開展不僅能提高員工對企業發展的參與度，同時也為員工之間的關系增進提供了平臺?？偠灾?，只有親切、合理的溝融，人性化的人力資源管理措施，才能真正實現供電企業的人才發展戰略目標。

5結語

綜上所述，供電企業對于經濟社會的建設與發展可產生重要影響，而人力資源管理工作是維護供電企業運行的關鍵系統，應對其必要性予以足夠重視。在電力改革工作日益深化的當前，人們對于供電企業的運行發展也逐漸投以了更高的關注，這也向供電企業的人力資源管理優化工作提出了更高的要求，需在后續實踐工作中逐漸予以完善。

參考文獻

[1]黃小明．基于文化價值視角的人力資源管理三軸模型應用研究[J]．商業研究，2014，（6）．

[2]初可佳，馬?。髽I社會責任視角下可持續性人力資源管理構架的理論探索[J]．管理學報，2015，12（6）．

篇8

[關鍵詞] 戰略性人力資源管理 組織戰略 組織績效

自Devanna等人1981年首次提出“戰略性人力資源管理”（SHRM）概念以來，基于戰略視野的人力資源管理領域成為眾多學者和實踐者關注的焦點?；仡櫼酝难芯浚瑧鹇孕匀肆Y源管理的研究主要在三個領域取得較大進展:（1)SHRM概念的內涵；（2)SHRM的研究思路;（3)SHRM理論的系統構建，主要體現為SHRM與組織戰略、SHRM實踐匹配及其與組織績效之間的關系。

SHRM已經成為新世紀人力資源管理研究的重要方向，相關的研究成果成倍增長。展望未來，可以進一步深入探討SHRM水平匹配與彈性機制、SHRM“最佳實踐”的研究以及與組織績效之間關系的實證支持等。

一、戰略性人力資源管理的內涵

關于SHRM的定義，有四種主要的觀點：過程論、結果論、工具論和相互作用論。持“過程論”的學者們認為，SHRM是人力資源管理實踐與組織戰略結合的過程，強調組織如何充分發揮其擁有的人力、社會和智力資本，以服務于組織戰略的需求?！敖Y果論”堅持者則主張，應把SHRM看成是組織為獲取持續競爭優勢而設計出來的人力資源管理和開發系統?！肮ぞ哒摗毖芯空哒J為，人力資源管理是實現組織戰略的工具和手段?！跋嗷プ饔谜摗眻猿终邉t更加強調人力資源部門在制定組織戰略上更多的參與性，并認為人力資源管理活動與組織戰略的實施應是一個互動的過程。四種主要觀點都共同強調SHRM的核心特征:（1)人力資源應被看成是一種戰略資產;（2)SHRM通過整合人力資源實踐，補充和提升組織的總體戰略以獲取和維持持續競爭優勢;（3)人力資源管理應與組織戰略良好匹配。

基于戰略性人力資源管理的四種觀點和核心特征，可以認為：戰略性人力資源管理必須圍繞企業經營戰略的制定和實施，通過提高企業人力資源活動的內部一致性及其與企業經營戰略的一致性而進行的人力資源管理和開發活動，以積極獲取和維持可持續競爭優勢。

二、戰略性人力資源管理研究思路

Richard和Niehaus總結以往的SHRM文獻，提出SHRM 研究的四種思路:

1.匹配觀

該觀點從生物進化論的角度出發，強調人力資源政策和措施之間的內部一致性（內部匹配）及其與組織戰略之間的一致性（外部匹配），內部匹配和外部匹配的一致性整合，能夠提升人力資源管理的戰略價值和系統能量。

2.功能觀

該觀點認為SHRM的重要任務是塑造員工的角色行為并使之與組織戰略保持一致，也就是說，SHRM也應參與管理人力資源的任務，而不僅是與組織戰略直接聯系，更應該是手段和目的的關系。

3.資源基礎觀

該觀點認為人力資源是一種能給企業帶來長期收益的資源，但僅僅是組織獲取持續競爭優勢的必要而非充分條件，某種資源之所以能成為競爭優勢的源泉，除了自身要滿足稀有性、不可模仿和替代性以及附加價值性外，還需憑借合適的人力資源管理系統。

4.類型觀

該觀點注重對戰略性人力資源管理中復雜的變量進行理論上的抽象和歸類，以尋求研究的簡約和有效性。

近期的SHRM研究表現出多重水平整合的趨勢，Wright和Boswell于2002年提出SHRM未來的發展方向，一方面要關注個體層面、團隊層面、組織層面和環境層面不同水平的融合；另外一方面，應著眼于考察人力資源管理系統與組織層面績效之間的關系和作用機制。

三、戰略性人力資源管理的系統構建

通過對以往文獻的回顧可以發現，SHRM研究的系統構建主要圍繞組織戰略、SHRM實踐匹配及其與組織績效之間的關系。

1.組織戰略及其與人力資源戰略間關系

多數研究者認為組織績效的高低取決于人力資源戰略和實踐與組織戰略之間“擬合”的程度，如Cook和Armstrong認為：“對于特定的組織戰略來說，總會有相應的人力資源戰略與之匹配”；Miles和Snow提出三種不同的組織戰略，并具體分析了相應的人力資源戰略；Baird和Meshoulam則從組織生命周期理論視角出發，提出人力資源戰略應與不同組織發展階段相匹配，認為處在不同發展階段的組織戰略目標是不一樣的，人力資源戰略也應作相應調整，表明需要從組織自身動態發展的視角來考察組織戰略與人力資源戰略間的關系。

Golden和Ramanujam的研究也發現，人力資源戰略與組織戰略之間可能存在四種類型的關系：(1)行政事務型，人力資源管理仍只扮演著傳統事務“實施者”的角色，而沒有體現出“戰略性”；(2)單向型，人力資源戰略只是“體現”組織總體戰略；(3)雙向型，人力資源戰略與組織戰略相互影響；(4)整合型，組織戰略和人力資源戰略之間整合成為一種系統并且相互促進，共同發展。

2.戰略性人力資源管理實踐之間的匹配

“匹配”既包括人力資源戰略與組織戰略間的匹配（外部匹配），也指人力資源戰略與實踐內部間的一致性和互補性（內部匹配）。整合人力資源管理實踐的重要前提是如何對組織內人力資源實踐進行很好地歸納和分類。Wright和Boswell 回顧和總結了三種歸類方法：(1)概念分類法，即通過確定不同概念的理論邊界而對相應的人力資源實踐進行分類；(2)因素分析法，即通過使用量表和因素分析統計技術提取公共因素，從而獲得不同維度的人力資源實踐；(3)聚類分析法，即對不同企業進行歸類，以識別出不同的人力資源實踐系統。

基于理論或實證的分類方法只是研究“內部匹配”問題的思路之一，另外的思路更多地把關注點從人力資源實踐本身轉向它們所要尋求的結果，其出發點是組織的人力資源實踐活動都要為提高人力資源管理績效服務，這樣的思路不關心組織內部各種人力資源實踐本身，而注重這些實踐對整個人力資源管理系統效用的影響。

3.人力資源實踐與組織績效之間的關系

人力資源實踐的最終目標是增強組織績效以及開發和維持組織的可持續競爭優勢。因此，對人力資源實踐效用及其與組織績效間關系的研究始終是一個熱點。高績效工作系統是戰略性人力資源實踐的最新發展趨勢。

Huselid發現高績效工作系統與組織的離職率及財務績效指標有關聯，并證實離職率與財務績效之間存在線性關系。Ostroff 也發現人力資源實踐與組織績效間存在“普遍通用”的關系，但也指出，兩者的關系要依賴于組織戰略變量。Richard和Johnson考察銀行系統內戰略性人力資源管理實踐對組織績效的影響，發現高績效工作系統的有效性與員工的離職率存在直接關聯。Whitener 詳盡考察人力資源實踐、員工對組織支持的感知以及組織承諾感之間的關系，發現形成性評價方式和公平獎賞能影響員工對組織支持的感知與組織承諾感之間的關系。

相關實證研究的結果也存在分歧。如Cappelli和Newmark研究發現高績效工作系統在提高生產率的同時也會增加勞動力成本，對整個勞動生產效率的提高基本沒有什么改善。Lee和Chee以48個韓國企業作為研究對象，也發現人力資源實踐與組織績效間并沒有直接關系。 而Patterson等人在1997年發表的一項縱向研究具有一定的影響力，他們選取了67個英國制造行業公司為樣本，結果發現公司收益率中17%的變異被人力資源實踐和工作設計所解釋，而組織戰略、研究與開發，以及質量和技術分別只解釋了2%、8%和1%的變異量，表明了人力資源實踐尤其是高績效工作系統增強組織績效具有重要的戰略價值。

四、戰略性人力資源管理未來展望

1.SHRM的匹配與彈性

戰略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應競爭性的環境。外界環境的動態和不可預測性要求組織內部協調一致，要求人力資源管理系統與組織的發展戰略相適應。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內外匹配，而相對忽視人力資源戰略中的彈性。

實質上，匹配和彈性是相互依賴且統一的，從時間參數上看，前者是組織當前在某一時間點上的存在狀態；而后者主要指組織未來在某一時間區段的一致性。匹配應被看成是組織在與外界環境的交互作用中暫存的某種理想狀態，而要保持這種狀態的生命力，組織必須對外界環境的動態變化及其對自身的影響做出分析和決策，快速調整組織所擁有的資源并采取行動。

2.SHRM的“最佳實踐”

Delery和Doty詳盡分析了三種戰略性人力資源管理觀點（通用觀、權變觀和配置觀），他們隨后的實證研究普遍支持“通用觀”?！巴ㄓ糜^”假定存在確定的“最佳”人力資源管理實踐，有助于改善組織的績效。目前，該觀點受到眾多學者的青睞和認同。另外，研究者們一直致力于尋找最佳的人力資源管理的組合模式，但效果卻不如人意，主要原因是并沒有對戰略性人力資源管理實踐的概念范圍取得一致意見，同時，在有關是否存在“理想型”的人力資源管理系統及其是否依賴于組織戰略等問題上也未達成共識。

3.SHRM系統與組織績效間關系的實證研究

SHRM系統與組織績效關系的研究，有四個方向值得期待：(1)人力資源管理實踐的測量方法論，主要表現為測量的水平（組織層面或單個實踐）和方法（如量表測量、聚類分析等）等方面。(2)組織績效的測量技術，研究者經常采用不同的標準評估績效并造成了研究結果的相左和不可比較，因此，需要對組織績效的指標進行深度研究。(3)研究范式的轉變，主要為因果關系推理方向。大多實證研究采取“果因”回溯式的思路，即假定具有良好績效組織的人力資源管理系統必定也是“最佳”的。該假定固然有其合理之處，但它并不能對來自其它非人力資源管理影響因素的干擾作出有效解釋。(4)兩者關系內在機制的探討。人力資源管理系統如何對組織績效施加影響？其中可能存在那些中介聯結和約束條件？后續研究需要對這些問題做出進一步的回答。

參考文獻：

[1]J. E. Delery and D.H. Doty.1996.“Modes of theorizing in strategic human resource management.” Academy of Management Journal (August):802～835

[2]C. Truss and L. Gratton.1994.“Strategic Human Resource Management: A Conceptual Approach.” The International Journal of Human Resource Management (September):669

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1.1人力資源管理概述。人力資源管理系統包括人事日常事務、薪酬、招聘、培訓、考核以及人力資源的管理，也指組織或社會團體運用系統學理論方法，對單位的人力資源管理方方面面進行分析、規劃、實施、調整，提高單位人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務于組織或團體目標。1.2人力資源信息化管理系統的作用。人力資源管理信息系統是應用計算機及其網格技術，結合科學的管理方法，輔助人力資源管理者完成信息管理的應用系統。在傳統的企業管理中，人力資源常常被定位于單純的行政管理部門。而信息時代的興起，全球環境日新月異，各行各業無不面臨巨大挑戰，人才的競爭某種程度上決定企業的存亡，人力資源管理在用好人才、管理人才、發揮人才效力等方面尤為重要。隨著企業經營策略的整合，實現企業價值的過程中面臨著人才資源短缺的巨大壓力，因此，人力資源部門必須盡快采取對策，從管理理念、工作習慣等方面轉變內部管理，以適應信息時代對人才需要的變化。1.3人力資源管理的技術支持。企事業單位人力資源信息化管理楊莉（重慶商報社）由于計算機技術的發展，人們在人力資源管理實踐中的不斷探索，引入電子人力資源管理系統，不斷完善人力資源管理系統的功能。利用計算機技術，在靜態上人力資源管理系統的內容已日漸豐富，但隨著網絡技術的發展，網絡化的管理系統彌補了靜態的不足，更好地實現從區域人力資源管理者的系統到單位員工共有的動態轉變。由于人力資源信息化系統是一個技術要求比較高的系統，需要靠單位的技術人員來完成，所以，一般需要單位主管人員和技術人員相互配合，根據單位的具體情況，設計出與之相合的應用系統，同時，不斷地根據單位的實際需要更新，從而更好地為單位人力資源管理者提供決策支持。

2人力資源信息化管理的優點

2.1加強人力資源信息化管理，有利于資源整合，有效管理人才信息。單位開發或者引入人力資源管理系統，可以整合現有的管理資源，為其他管理系統提供基礎平臺。同時，可以完善員工的資料信息，建立豐富的人力信息庫，方便單位調取各種信息。2.2加強人力資源信息化管理，有利于提高工作效率，挖掘人才潛力。在傳統管理模式下，員工考勤、工資計算、報表的統計等日常性事務，由于手工操作不僅效率低，而且容易出錯。改用人力資源信息化管理模式后，人力資源管理者不僅可以減少出錯，而且能夠騰出有效時間，從事人力資源的考核、激勵工作的研究、實施，從而提高工作效率。2.3減少失誤，設置信息提示，加強人性化管理。由于計算機能夠處理復雜的公式計算、表格處理、流程控制，不會因人為的工作失誤，而給單位造成巨大的損失。同時，在人力資源管理系統中，可以設置大量的提醒提示信息，如合同到期提醒、試用到期提醒、員工生日提醒、退休到醒等各種工作當中可能遇到的提醒提示信息，既可減輕管理人員的工作強度，又可實現對員工的人性化管理。

3人力資源信息化管理的技術處理

3.1利用辦公自動化協同并推動人力資源管理信息化處理。人力管理操作人員通過業務技術的處理，管理人才信息，通過信息系統提供業務輔助，并且通過操作人員的合適處理，在系統中利用計算機查找各類供參考的資料，并自動對數據進行匹配，提示信息提出處理建議，讓管理人員可以從容地根據這些信息做出最恰當的處理。3.2提供精準的數據信息。人力資源管理信息化，對人才的招聘規劃、在線考試、培訓管理、考勤信息等每個模塊都有獨立的數據統計，通過各個數據的綜合分析，可以實現對員工進行公平性、合理性、有效性的考核目標，從而精準地為單位員工升職及加薪提供參考依據。3.3協同人事檔案管理。通過建立詳細的人員檔案信息，對員工的合同信息、調職轉崗、工資獎懲等一系列信息，利用人事管理系統完成檔案的自動歸檔，健全檔案管理的功能，方便信息的檢索，實時地對單位員工的組成結構、崗位職位、人才分布等進行查詢，使得業務管理與檔案管理進行互動，同時，實時反映員工的業務狀態，提高檔案的管理效率，從而提高管理者的業務處理能力。3.4數據輸入與輸出的科學化。數據的輸入與輸出是系統使用及性能的重要體現，達到合理便捷的數據輸入，系統采集足夠的信息資源，有效地數據輸出，展現系統的處理結果，以實現系統的信息化目標。這要求系統必須能夠實現輸入的正確性、規范性、合理性和便利性，也保證輸出的數據豐富、便捷，具有人性化。

4人力資源信息化管理的注意事項

人力資源管理信息化建設不是一朝一夕的事，也不是一次就能完成的，而是需要單位結合行業發展戰略，統籌安排、分步實施、逐步完善。單位不僅要從整體上考察人力資源管理信息化的實施步驟，還要科學地細分到人力資源管理信息化實現過程中的每一步，對各個工作環節加以規劃。4.1充分利用e-HR管理系統。所謂e-HR，即電子人力資源管理，是基于先進的信息和互聯網技術的全新人力資源管理模式，它可以降低成本、提高效率、改進員工服務模式。實施這一新的程序系統需要考慮諸多因素，比如單位內部原有的管理制度、員工的素質、企業文化等內部因素，以及外部大環境的多種因素，都可能影響到人力資源管理系統的運行。持續不斷的修正管理制度和管理流程，使得系統本身和運行的內外部環境相匹配，這樣才能使新型的管理模式得以順利推行。4.2充分利用各類資源。單位應當充分利用內外部資源。一方面，單位應當向人力資源管理信息化水平高的企業學習，借鑒他人成熟的經驗，有效地實現信息共享。另一方面，單位需要加強對員工的培訓，培養員工的學習意識和學習能力，形成學習型組織模式。4.3加強人力資源管理信息化的保密性。單位在人力資源管理信息系統的實施過程中應當管理好相關信息，做好備份，預防緊急情況的處理。避免問題出現時倉促應對，耽誤人力資源管理信息化的進程。首先，數據保護的重要性。為了更好地保護數據庫和應用系統的安全，信息管理人員應認識數據庫安全的重要性，按照數據庫系統的安全要求，確定合理的安全策略。其次，數據保護策略。數據庫主要的安全是數據庫的完整性、可靠性、保密性、可用性。其中完整性包括物理完整性、邏輯完整性和元素完整性；保密性要求包括訪問控制、用戶認證、審計跟蹤、數據加密等內容。最后，設立用戶管理及權限控制功能。權限控制貫穿在整個系統運行過程當中，單位設立人力資源管理系統的權限管理是非常必要的。因為員工的基本信息數據，包括考勤、工作考評等信息都不是一般工作人員可以隨意添加和改動的，只有人力資源主管才能做這樣的工作。

總之，運用現代化人力資源管理系統，很多工作都可以細化、量化，從而公平、公正地評估單位員工的實際情況，提高員工的滿意度。同時，運用信息化管理工具，管理者可以從簡單的考核模式變為多角度的衡量評價，為單位人才的綜合考核發揮積極的作用，幫助單位留住核心人才。

參考文獻

[1]洪玫.人力資源信息化管理[M].中國發展出版社，2006.

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關鍵詞：高績效；人力資源管理實踐；新常態

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年10月13日

一、高績效人力資源系統理論

現今世界經濟全球一體化和信息化進程的加快，帶給組織更加多變的外部環境。我國經濟經過改革開放三十年來的快速增長，增速放緩進入新常態發展階段。外部環境的挑戰要求組織建立相應的動態能力――不斷更新和重構資源、能力和核心能力去適應環境的變化。這種動態能力能使組織保持核心競爭優勢并追求組織的長期績效目標。有學者研究表明，組織構建的高績效人力管理系統與動態能力的建立成正相關的關系。

泰勒的科學管理理論提出后，對于生產過程中人的管理越來越受到學者們的重視。作為人力資源管理前言理論之一的高績效人力資源管理系統，源于美國制造業基于科學管理基礎上對人力資源管理系統的改革升級，自概念提出起內容被學術界不斷豐富。由于研究目標類型、采用的研究方法和運用理論基礎的差異，導致目前為止還沒有對高績效人力資源管理系統的定義達成統一。圍繞什么是高績效人力資源實踐、如何構建高績效人力資源實踐，眾多學者進行了大量探索，先后提出了高績效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統、最佳人力資源管理活動和彈性工作系統等概念。高績效人力資源管理實踐主要是指在人力資源管理各職能之間協同和互補的基礎上，形成可對組織績效形成正向影響的系統性價值鏈。筆者將眾多的人力資源管理實踐要素從三個維度上加以闡釋：（1）人力資本開發，包括員工的招聘與甄選、培訓與技能開發、輪崗與晉升相關的職業規劃等；（2）員工報酬系統，包括激勵性薪酬、績效評估、利潤分享計劃等保健因素；（3）員工關系維護，包括員工職業安全感、信息共享、參與授權、工作設計和自主管理等激勵性因素。

二、高績效人力資源管理實踐的內外兼修

高績效人力資源管理實踐應以員工為中心，根據組織的性質、發展階段采取靈活的人力資本、報酬體系和工作設計與安排、團隊或群體工作；建立學習型組織提高員工的知識、技能，賦予員工參與組織決策的權力以維系員工與組織之間的長期雇傭關系。在具體實踐的選擇上由內部匹配（人力資源管理實踐之間互相匹配）到外部匹配（人力資源實踐與組織戰略），內外兼修為組織提供持續的盈利能力。

（一）基于競爭優勢的內部匹配。人力資源管理普遍觀認為：具有對組織績效產生積極影響的人力資源管理實踐就可以成為高績效人力資源管理實踐。單個人力資源實踐產生競爭優勢的能力非常有限，而且易于被競爭對手模仿，如果將這些實踐整合起來系統地使用，組織會得到更好的競爭優勢。組織的人力資源管理系統與理想的系統越相似，組織就會獲得更高的績效（Huselid，1995）。因此，組織選擇的一系列人力資源實踐必須相互匹配和相互支持，組織中的人力資源管理系統比單個人力資源實踐更加重要（Delery&Doty，1996）。

人力資源的價值性、稀缺性、不可模仿性和組織性可在組織競爭中發揮優勢。組織中的人力資源的價值性是普遍的，唯有培養人力資源的稀缺性和不可模仿性才能建立起組織核心的、持續的競爭優勢。而這個過程正是人力資源向人力資本的轉變過程。

（二）基于組織戰略的外部匹配。20世紀70年代，西方管理學界興起的“戰略”熱潮中，有學者將人力資源管理的職能與戰略相聯系，認為戰略人力資源管理是指企業為了能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和活動的模式（Wright&McMahan，1992），強調人力資源管理的系統性、戰略性及目標導向性?？隙巳肆Y源是通過對各種人力資源實踐進行程序化設計、配置后，使組織獲取了競爭優勢的基本資源。在描述戰略目標的過程中要戰略人力資源管理強調垂直一致性（與企業的戰略匹配）和水平一致性（與戰略人力資源管理內部實踐的匹配）。

三、經濟新常態下高績效人力資源管理的實踐路徑

（一）經濟新常態下人力資源管理的實踐。2013年12月，首次以新常態描述新周期內的中國經濟，并隨即將之上升到戰略高度。預示著我國經濟發展的條件和環境已經或即將發生諸多重大轉變，經濟增長將與過去30多年10%左右的高速度基本告別，與傳統的不平衡、不協調、不可持續的粗放增長模式基本告別。整體上看，經濟新常態包含著經濟增長速度轉緩、產業結構調整、經濟增長動力變化、資源配置方式轉換、經濟福祉包容共享等全方位轉型升級在內的豐富內涵和特征。

新常態下提出的供給側結構性改革使組織的內外部環境都發生了重大變化。利用邁克爾?波特提出SWOT法分析從機會和威脅、優勢和劣勢方面重新梳理組織的生態系統而對戰略進行相應的調整，這其中對人力資源管理實踐系統的再造是重中之重。

（二）經濟結構變化加速組織戰略人力資源制定。經濟新常態下，我國產業結構由工業主導向服務業主導加快轉變的趨勢更加明顯，2013年服務業增加值占GDP比重首次超越第二產業，加之供給側結構性改革的需要，傳統機械化生產制造業從與低成本戰略匹配的“管理型人力資源實踐”轉向與高質量創新戰略相匹配的“提高人力資本的管理實踐”。為確保組織人力資源管理實踐的有效性，應發揮協同作用保持高績效人力資源實踐的內部契合以及與組織戰略的外部契合。

進入互聯網+時代，新技術、新產品、新業態、新商業模式涌現出新興產業；服務業、小微企業作用更凸顯，生產小型化、智能化、專業化將成產業組織新特征，此外要求組織形成綠色低碳循環發展新方式。這些改變要求組織有較高的動態適應能力，這種動態適應能力不僅是對高層領導者環境洞察力、變革更新力的要求，也要求中層管理者和基層員工具備認知力、學習力、創新力和技術操作力，更要求組織的技術柔性能力。這些動態適應力的源泉正是來自對組織的高績效人力資源管理的實踐。

（三）發展動力機制轉變應重視組織人力資本。隨著我國勞動力、資源、土地等價格上揚，要素規模驅動力減弱，經濟增長將更多依靠人力資本、質量和技術進步，必須把發展動力轉換到科技創新上來。

經濟新常態需要組織采用高績效人力資源管理實踐來應對技術創新需求和勞動力供需不均衡帶來的挑戰。人力資本開發能為組織在人才市場中選拔適崗的員工；員工報酬系統和員工關系維護能夠使員工表現出更高的意愿、合作和公民行為。通過高績效人力資源的有效落實，完善組織內部有效工作流程，促進組織團隊學習、有效溝通和知識共享，調動員工參與決策的工作積極性，進而產生有利于技術變革的創新文化。與此同時，創新文化反過來促使員工加強自身的學習和積累，提升人力資源總體價值，提高整個組織的知識創新能力，推動企業整體戰略的有效落實。

主要參考文獻：