供應鏈管理的價值范文

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關鍵詞：供應鏈管理 價值協同 戰略

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

隨著經濟的全球化，企業間的競爭日益加劇，通過價格競爭獲利的空間越來越小，企業如何生存面臨選擇。企業逐漸認識到創新供應鏈管理模式可以為企業帶來新的增長活力。自20世紀80年代供應鏈管理理念逐漸被企業接受、采納，以供應鏈管理為核心開展經營活動也著實為企業帶來了業績增長。然而，隨著新技術不斷滲透到各行業，以及行業間信息壁壘逐步打破，市場環境發生了重大變化，傳統供應鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創造價值的能力正在被削弱。

一、企業供應鏈管理存在的問題

當前三大主要管理現象成為供應鏈管理的硬傷，嚴重制約著企業的發展。

（一）缺乏系統解決供應鏈管理問題的手段

當供應鏈管理出現問題時，企業管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現問題了就解決哪里，花費了很大的管理代價，但供應鏈管理效率的改善卻不明顯，這導致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因為企業在解決問題過程中走了捷徑。當解決管理問題時，通常要經歷四個過程，包括發現問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗證與校正過程。這四個過程，一個過程不能少，一個過程也不能短。但企業為了追求短期績效，往往只重視發現問題過程和方案制定過程，主觀認為只要發現了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個過程形同虛設。企業這種管理誤區，實質在于沒有以問題為導向深入剖析其問題發生本源，如果企業以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現的解決方案一定不是點對點方案，而是點對面的系統性的解決方案。

（二）供應鏈管理標準化透明度不足

供應鏈管理是一個繁雜的過程。供應鏈管理活動包括客戶關系管理、需求管理、產品或生產管理、采購管理、供應商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業一旦確立供應鏈管理模式，就應該明確組織構架、各職能管理職責、人員崗位職責、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應鏈有條不紊地高效運轉，但目前大多企業并不重視管理流程標準化工作。有的企業制定了制度、流程，但內容不夠完整，缺乏指導性；有的企業在制度等各方面標準化搭建得非常好，但執行時卻不是完全按照制度、流程執行；有的企業甚至忽略制度等標準化建設工作，認為會增加管理成本、降低企業管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達、開會方式更加靈活地進行管理。

（三）供應鏈條管理水平參差不齊

供應鏈管理環節眾多，只有鏈條上各個環節管理水平同步提高，才能最大化發揮供應鏈管理的價值。而在實際管理過程中，供應鏈管理活動被分解到各個職能部門和業務單位。這些執行部門和業務單位既獨立運作，又存在交叉管理。他們獨立運作時僅限于對自己負責的工作進行管理和再優化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業務單位管理的企業活動，也是部門與部門或者與業務單位之間發生矛盾的焦點區。這種忽略了協同效應的管理方式帶來的結果是企業內部形成管理價值認知孤島，造成分解后的供應鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應鏈整體水平的提升。

上述管理現狀說明供應鏈管理缺乏系統性搭建和完善，由此依托供應鏈管理創造價值能力被弱化。

二、外部市場環境變化對供應鏈管理的影響

進入21世紀，現代服務業興起，市場環境發生了重大變化，供應鏈管理面臨新的挑戰與機遇。

（一）產業結構的變化

隨著高新技術應用到各個行業以及信息化的普及，傳統工業領域、服務領域、農業領域的邊界變得模糊，并互相交叉，產業之間互相滲透，衍生成“工業+服務”、“互聯網+農業+服務”等復合型產業結構，兩個以上產業重新整合成新的產業，產業發展特點決定經營方式也應該改變。而傳統供應鏈管理是以制造產品為中心、實現準時交貨而進行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場協同的需要。

（二）客戶對企業評價方式的改變

如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業務匹配性、戰略發展關聯性評價企業提供的服務和產品。客戶評價認識轉變意味著客戶對合作方評價體系發生了改變。在傳統供應鏈管理中，企業生產什么客戶就買什么，產品質量、價格成為客戶衡量企業的重要標準，客戶與企業關系是以物質基礎下的契約為紐帶而維系的。當企業提供的產品不能夠滿足客戶要求時，客戶則選擇終止雙方的契約關系，雙方合作缺乏長遠性?？蛻粼u價認識的轉變說明，客戶希望企業不僅僅是為提品而生產產品，而是可以將提品轉化為一種服務，一種可以增加客戶業績的服務。

（三）市場分工合作的專業化、網絡化

傳統供應鏈管理在以生產為中心管理下的區域化生產較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應鏈效率的發揮。在經濟全球化的今天，產業分工越來越精細化。產品從設計、原材料供給、生產、倉儲、配送到交付分裂成由專業組織完成?；ヂ摼W的應用，又將這些組織無縫聯結，形成開放式的網絡平臺。聚集在網絡平臺上的企業直接或者間接地結合成利益相關者，互相合作又互相爭。市場環境格局的變化為傳統供應鏈管理創造了變革的有利條件。

三、基于價值協同的供應鏈管理戰略分析

很明顯，傳統供應鏈管理已經無法跟上市場經濟全球化的步伐，企業管理者也意識到企業經營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價值一致性。

（一）與客戶價值協同的戰略

與客戶價值協同是指企業要想獲得進一步的競爭優勢，提升核心競爭力，應該與客戶的訴求緊密聯系起來，打破傳統式以自我價值實現為單一目標的做法。企業與客戶價值協同應做好兩方面的戰略設計。第一，客戶需求識別。以價值協同為出發的企業發展戰略強調“價值”實現，即績效提升。因此，識別客戶需求時，企業應該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識別客粑幕、戰略定位，分析客戶最需要什么，同時還要思考企業提供哪些服務可以幫助客戶進一步提升業績。識別客戶需求同時，還應該與企業的價值主張關聯起來，促使雙方價值主張一致。第二，客戶關系管理?？蛻絷P系管理旨在企業通過積極行動，讓客戶感受到企業提供服務的忠誠度，進而實現固化、拓展市場的目標。為了使客戶能夠體驗到企業對其的忠誠度，企業應該具備為客戶提供定制化服務的能力，通過提供定制化服務幫助客戶優化生產流程、降低管理成本。同時還要與客戶積極互動，讓客戶參與到需求設計中來。

（二）與供應商價值協同的管理戰略

供應商管理是供應鏈管理的重要一環，雙方合作關系是一種價值交換關系。基于價值交換關系，企業與供應商的價值協同應該注意以下幾方面戰略性關系的維護：第一，與供應商合作的定位。企業應該根據業務特點制定采購策略，通過采購策略識別判斷潛在合作供應商與企業關系，將供應商分為核心類、績優類、普通類，差異化建立合作關系，并進行差異化管理；第二，與間接供應商價值協同管理。在價值協同供應鏈上，除了與企業直接面對面打交道的供應商外，還有眾多間接供應商也處于供應鏈上，他們為企業創造價值的能力同樣不可忽視。因此，企業應該采用各種管理方法、措施，提升間接供應商協同能力。第三，供應商的動態管理。供應商動態管理是指企業與供應商建立價值協同共識下，雙方為了不斷改善融合度，使供應商最大化理解企業需求的一種管理。在價值協同理念下，呈現出少量供應商為企業提供大部分服務的特點，供應商集中度比較高。反映出一方面企業給具有潛力的少數供應商提供協同共贏機會，另一方面作為供應商應該以企業價值實現為出發點，雙方互動，共同滿足客戶需求的特點。

（三）基于價值協同的外包服務戰略

基于價值協同的外包服務是企業供應鏈管理戰略的重要做法，企業充分利用外部有效資源，以最小代價，將部分業務單元交付于專業機構完成。采用外包服務做法使供應鏈變得更加具有柔性、彈性、有競爭力。外包服務是提升核心競爭力的一種商業模式。

外包服務并非傳統意義的轉包和分包，企業也并非二傳手。外包服務下，企業投入更多精力識別、整合資源，并分配給值得協同的外包服務商，同時通過標準化管理流程、生產流程，使這些外包商聯結成為與企業需求匹配的供應網絡。

（四）基于價值協同的信息管理戰略

企業信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰略意義。向企業傳遞的信息來自于客戶、供應商、企業管理層、企業員工，即使不直接參與供應鏈運營的政府、金融機構、同行，都會以不同的形式傳遞信息。基于信息傳遞的特點，企業首先應該搭好信息聯結渠道。這種聯結是指企業與外部相關方、企業與內部相關方建立起信息溝通機制，包括溝通內容、方式、頻次等，目的是為了解決企業與相關方信息不對稱的問題，使供應鏈雙方緊密聯系起來，有助于提高供應鏈的運作能力。其次，供應鏈雙方互動，充分利用信息。企業搭建信息平臺最終是為了利用信息，使有價值的信息為企業服務。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進建議。信息互動有助于提升雙方績效。

四、結論

以上綜述，基于價值協同的供應鏈管理是供應鏈管理創新思維的結果，是經濟發展必然的管理產物。在價值協同下，客戶、企業、直接供應商、間接供應商以及其他相關利益方才能更加有效地聯系起來，在供應鏈運轉中發揮各自作用，互相借力。企業是價值協同網絡集成商，企業最重要的角色是如何使這些關聯方價值趨于一致，實現共贏。本文分析了影響供應鏈管理的四個重要戰略性因素，從不同緯度分析了影響供應鏈管理的因素。企業一旦明確價值協同供應鏈管理戰略，則應做好供應鏈搭建工作，根據本企業的特點識別、分析、確定供應鏈管理組織構架、制度、流程，確保其高效、流暢。

參考文獻：

[1] 宋華.服務供應鏈[M].北京：中國人民大學出版社，2012.

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[關鍵詞] 供應鏈 價值鏈 訂單生產 庫存管理 成本控制

一、引言

伴隨著全球經濟一體化和信息技術的快速發展，企業供應鏈的時間長度和空間的廣度都有了前所未有的擴展，企業既面臨更加激烈的市場競爭，同時也有爭取更大利潤空間的前景。在此背景下，現代企業之間的競爭已經轉變成供應鏈之間的競爭。判斷供應鏈競爭力的強弱，不僅要有定性分析，更要有定量分析，為此應將供應鏈和價值鏈結合起來分析，來判斷供應鏈績效大小。

二、供應鏈及價值鏈管理的涵義

1.供應鏈

供應鏈是通過前饋的物流和反饋的信息流把包括原材料供應商、產品制造商、分銷商和客戶等部分連接起來的系統。

2.供應鏈管理

供應鏈管理是集成從最終用戶到最初供應商的商業流程，以向客戶以及其他相關者提品、服務、信息，達到增值的目的。

3.整合供應鏈

在供應鏈中的每個企業都有充分的最終需求信息。

4.價值鏈

價值鏈:價值鏈就是從原材料加工到產品成品到達最終用戶手中的過程中，“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。

5.價值鏈管理

價值鏈管理是創造一個價值鏈戰略，這個戰略是為了達成鏈中成員的充分的無縫整合，為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為客戶創造最大的價值。

6.企業競爭優勢

波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈和供應鏈的競爭，而整個價值鏈或供應鏈的綜合競爭力則決定企業的競爭力。尤其是價值鏈或供應鏈中核心企業的競爭力。為此，對供應鏈進行重組，盡量減少甚至消除供應鏈中不增值或增值不大的環節或者將起轉嫁給其他人，同時盡量增加供應鏈中增值環節和增值部分，并將其掌控在自己手里，使整個供應鏈能為客戶帶來最大的價值。

三、整合供應鏈管理對生產型企業的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供應的信息，產品的信息，設計的信息，計劃的信息，庫存的信息及生產成本信息等，供應鏈中的企業彼此越充分了解其它相關企業上述信息，供應鏈中的企業就越可能以最低的成本，來最大限度地滿足相關企業的需求。同時最大限度地減少非增值的環節和時間，為整個供應鏈帶來最大的增值，從而增強整個供應鏈的競爭力。

2.管理整合

供應鏈中的企業彼此越充分了解其它相關企業管理風格及信息，在管理模式上相互協調一致，就越能使本企業的管理和生產計劃確定化，從而降低企業管理的不確定性，降低企業的經營風險及成本，使自己產品的價格更有競爭力，最終增強整個供應鏈的競爭力。

3.庫存整合

在供應鏈中，上游企業的產品庫存恰恰可能是下游企業的原料庫存。一個企業越了解所有下游企業的原料庫存及所有上游企業產品庫存，就越能夠確定自己的生產計劃，也就越能夠確定自己的原料及產品庫存水平，從而為降低庫存水平和保持客戶服務水平之間達至最佳平衡。

4.成本整合

供應鏈中，上游企業的原料采購成本加上其它生產經營成本加上利潤即為下游企業的原料采購成本，以此類推，成本一直累加，形成供應鏈末端生產企業的(常常是供應鏈中的核心企業）產品銷售價格賣給最終消費者。因此供應鏈同時也是價值鏈，企業為了生存，不斷購買其它企業生產的產品的價值，同時對其加工，使其增值。在供應鏈中,往往是核心企業增值的潛力和空間最大，供應鏈核心企業的增值能力往往決定整個供應鏈的競爭力。因此，供應鏈中的其它所有上游企業都應將他們的產品成本進行詳細的分析，盡量降低上游企業產品成本占下游企業產品成本的比重，并分析它們在最終產品成本結構組成，為最終消費產品的價格優勢作出自己的一份貢獻。從而增強整個供應鏈的競爭優勢。

5.利益整合

供應鏈中的所有企業都是命運共同體。一方面供應鏈中的所有上游企業要為最終產品的高質量和低成本作出自己貢獻。另一方面，供應鏈的末端生產企業往往也是核心企業，要考慮到供應鏈上游企業的生存和發展。在各個方面為上游企業提供協助和有關信息。同時在對整個供應鏈及價值鏈最大限度的增值基礎上形成利益分享機制。

四、如何實行供應鏈整合以及價值鏈增值以取得市場競爭優勢

戴爾案例

1.戴爾某型號個人電腦生產銷售供應鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM assemble to order

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales profit customers

USD200 + USD300= USD1,000

2.康柏克同等性能個人電腦生產銷售供應鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM make to stock

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution retailers profit customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1,000

3.戴爾打敗康柏克的途徑

途徑之一：戴爾直接降價

價格戰是企業競爭的最直接和最強有力武器。當戴爾將個人電腦降到800美元時,如果康柏克為為了和戴爾爭奪市場份額，也采取同樣降價手段，則結果是戴爾每生產一臺電腦還能盈利100美元，而康柏克每生產一臺電腦卻要虧損100美元。

途徑之二：戴爾采用高性價比方法擊敗康柏克

個人電腦價格不變，但電腦的性能提升，諸如運算速度，儲存容量升級，同樣可以打敗康柏克。

4.康柏克被戴爾擊敗的原因

(1)康柏克是采用make to stock來生產，是根據銷售預測來生產，難免產生庫存過多或缺貨。而且由于電腦行業的特殊性，產品更新換代的速度特別快，更易產生大量積壓庫存，由此造成大量虧損。

(2)康柏克采用分銷模式來銷售,只有生產利潤,貨款回收慢。

(3)戴爾是根據assemble to order來生產，中國戴爾公司的供應商在戴爾公司的第三方物流商伯靈頓公司組織下，在戴爾公司所在地旁邊建設第三方物流配送中心，對戴爾產品的原材料實施供應商管理庫存，實行即時配送。由此戴爾將原料庫存降到最低點，從接到客戶訂單到將產品送到客戶手里需要7天～10天時間。而戴爾即時將原材料需求信息通過專用網絡傳送給原材料供應商，以便供應商及時組織自己原材料的采購、產品的生產和配送。

(4)戴爾是采用直銷模式來銷售，因此戴爾不僅有生產利潤，也有銷售利潤，而且戴爾控制著銷售渠道，現金流充足。由此戴爾將在個人電腦生產銷售的供應鏈中大部分增值份額囊括其中，并且將生產信息管理和銷售信息管理整合在一起，以銷定產，以銷定購，將產品送貨的時間推遲到接到訂單后的7天～10天。以便戴爾能夠在這段時間比較順利地組織生產。從而大幅度降低生產和銷售成本，為大幅度降低銷售價格奠定了基礎。

總之，戴爾通過訂單生產、直銷模式和供應鏈整合，降低庫存以控制成本，將整個供應鏈及價值鏈最具增值的部分置于自己的掌控之下，同時將整個供應鏈的非增值環節和部分減少到最低限度或轉嫁給其他人，由此戴爾的供應鏈的績效遠勝于康柏克的供應鏈，以此擊敗了原來的全球個人電腦行業的老大康柏克，成為全球個人電腦行業的新老大。

參考文獻:

[1]周德科:物流案例與實踐[M].高等教育出版社. 2005

[2]The Institute of Logistics and Transport:庫存管理[M]北京中交協物流人力資源培訓中心.2002

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［關鍵詞］精益生產；綠色供應鏈；成本管理；評價指標

［中圖分類號］F273［文獻標識碼］A［文章編號］1002-2880(2011)02-0110-02

隨著我國經濟的快速發展，資源需求急劇增加，但過度開發自然資源、破壞環境、浪費資源等現象時有發生，精益、環保、綠色、高效成為企業發展的首要目標。精益生產方式下的綠色供應鏈成本管理從企業戰略的高度將環境意識和精益思想融入整個供應鏈管理，達到經濟效益和環境效益最優，最終實現整個供應鏈的可持續發展。鑒于精益生產方式綠色供應鏈成本管理體系的戰略性、多方面性及復雜性，其評價指標體系的構建應從企業戰略角度綜合考慮。

一、構建原則和假設

1.綠色目標覆蓋產品生命周期，包括制造過程、原材料供應、產品銷售、產品運輸、產品使用、廢棄物處理等環節。

2.系統性。從項目層的高度進行成本管理與控制，保持和發展整個建造系統中各參與方的合作關系，從宏觀上管理和控制成本。

3.增值性。新的成本管理體系以滿足顧客需求為目標導向，應從最終用戶角度考慮全生命周期成本。

4.前饋性。新的成本管理體系應著重于事前控制，重點控制產品規劃和設計階段。

5.過程性。成本管理的重點是對形成成本的過程進行持續控制，精益建造提供的多種生產管理技術和方法可實現成本管理與生產控制的結合。

6.全面性。成本管理不僅滿足財務管理目的，還應滿足精益項目管理需求，為項目管理提供成本信息，支持項目決策。

7.定性與定量相結合。兩種指標相結合更全面地評價成本管理體系。

8.可操作性。評價指標應具有可操作性，評價指標體系的設計應結合行業整體狀況及企業的實施情況具體分析。

二、體系構建

精益生產方式下綠色供應鏈成本管理以精益生產、綠色供應鏈、成本管理理論為基礎，故對其評價應涉及企業運營、環境對企業影響及財務成本管理三方面。

(一)企業運營評價指標

綠色供應鏈管理要求企業在產品設計、產品制造、產品銷售以及產品的儲存和運輸等方面加強環境管理的力度，實施綠色采購、綠色設計、綠色制造、綠色包裝、綠色物流以及綠色營銷等策略，同時，精益生產方式的目的是降低成本、縮短生產周期、提高產品質量，從而最大程度地滿足顧客的需求，這些因素必然影響到企業的運營。

1.產品開發指標

(1)產品開發周期。綠色供應鏈環境下精益生產方式實施產品并行開發工程，縮短了開發周期，提高了質量。

(2)產品開發投入產出比?？捎眯庐a品開發成本與新產品銷售收入的比值衡量綠色供應鏈環境下精益生產方式產品開發的投入產出比。

2.產品生產指標

(1)生產周期。生產周期是從零部件投料到成品產出的全部時間，通過生產同步化、縮小生產批量、快速更換工裝可明顯減少生產周期。實施精益生產應盡量消除或減少不必要的時間占用，可用生產周期長短、生產周期縮減率、制造周期效能評價。

(2)庫存水平。庫存量大相應占用資金多，降低了資金的利用率，增加了庫存管理費用的支出。精益生產零庫存管理思想能有效解決這一問題，可用庫存資金占用率來評價庫存水平。

(3)邊角余料。少量邊角余料是生產過程中必然產生的，但過多邊角余料的產生有違綠色供應鏈管理的要求，綠色采購和綠色設計在源頭上控制邊角余料產生，綠色制造在生產過程中控制邊角余料產生，可用邊角余料率評價邊角余料的影響。

(4)質量保證。為確保產品質量，公司內所有的部門必須參加全面質量管理，在在制品儲備量很低的生產環境下，對零部件和在制品質量提出很高的要求，可用產品合格率衡量產品質量保證水平。

3.產品銷售指標

(1)產品及時供貨能力。及時供貨是滿足客戶需求這一最終目標所采取的有效措施，其能力的大小反映了綠色供應鏈上下游企業之間和企業內部運營管理的狀況，可通過顧客對其滿意度來衡量。

(2)產銷率。產銷率衡量企業實現產品價值轉換能力的大小，其值越接近1，說明企業成品庫存量越小。

(3)絕對市場占有率。絕對市場占有率準確反映了企業在市場中的競爭能力，從市場角度衡量企業在降低成本、提高質量方面的努力所取得的成效。

(4)產品銷售利潤率。產品銷售利潤率反映了企業在產品生產和銷售過程中成本降低方面所取得的成效。

(二)環境影響評價指標

1.能源消耗比率。能源消耗比率越大，表明銷售收入中所消耗的能源越多，對環境的負面影響越大，供應鏈的環境績效越低。

2.資源屬性指標。綠色產品評價中材料資源屬性可用材料利用率、零部件的回收利用率、無毒無害材料使用比例衡量。設備資源指標是衡量綠色產品生產組織合理性的重要方面，主要用設備利用率來衡量。

3.環境經濟性指標。環境經濟性就是使綠色產品在其生命周期全程中具有最小的成本消耗和最少的環境污染治理費用?？蓮纳a成本、使用成本以及社會成本方面考慮。

4.廢棄物回收利用率。該指標值越大，表明廢棄物得到了充分的利用，綠色供應鏈對能源的利用更充分，對環境的負面影響更小。

(三)財務成本管理指標

1.主要成本指標

(1)企業成本比較優勢。用企業的成本比較優勢來衡量精益生產方式下實施綠色供應鏈成本管理后企業在降低成本方面取得的成效，即在一定時間段內，企業與同類企業各單品綜合平均成本的比較。

(2)成本費用利潤率。該指標反映了企業為取得收益所付出的代價，利于促進企業加強管理、節約支出。該指標值越高，表明綠色供應鏈為取得利潤而付出的代價越小，成本費用控制得越好，盈利能力越強。

(3)存貨周轉率。存貨周轉率指產品銷售成本與存貨平均余額的比率，用以衡量一定時期內存貨資產的周轉速度，反映綠色供應鏈購、產、銷平衡的效率。貨物周轉率快，表示存貨量適度，存貨積壓和價值損失的風險相對較低，存貨所占資金使用效率高，企業變現能力和經營能力強。但存貨周轉率與企業生產經營周期有關，生產經營周期短，表示無需儲備大量存貨，故其存貨周轉率就會相對加速。

(4)環保投資成本。供應鏈上的節點企業在環境基礎設施、環保技術、環保設備以及與之相關的信息系統等方面增加的投資有的是單個企業進行，有些則是供應鏈中的多個企業共同投資，對其進行評價主要依據企業當年投資比上年度增加的比率。

2.主要財務指標

(1)總資產報酬率。即企業凈利潤總額與總資產的比率關系，是從資產運用角度反映綠色供應鏈環境下精益生產方式企業資產的獲利能力。

(2)總資產增長率。即本期期末總資產相對于上期期末總資產的增長情況，反映了綠色供應鏈環境下精益生產方式企業規模擴張的情況。

(3)財務杠桿系數。是凈資產收益率對總資產投資報酬率的倍數，反映綠色供應鏈環境下精益生產方式企業的長期償債能力和盈利能力。

(4)固定資產效用比率。綠色供應鏈環境下精益生產方式企業擁有固定資產的目的是要創造收益，利用一定時期的銷售收入與固定資產的比較分析，可以有效地衡量固定資產的運用效率。

精益生產方式下，企業實施綠色供應鏈成本管理的評價是要檢驗企業實施綠色供應鏈成本管理的效果。上述評價指標體系從企業的運營、環境影響、財務成本管理方面入手，選取了典型的指標全面地概括評價了企業綠色供應鏈成本管理。

［參考文獻］

［1］肖智軍,黨新民,劉勝軍．精益生產方式JIT［M］．海天出版社,2002．

［2］徐團結,王碩,潘海青．綠色供應鏈管理及其綠色度評價［J］．巢湖學院學報,2006(2)：61-65．

［3］鄧明君,羅文兵．精益運營模式下的成本管理研究［J］．財會通訊，2006(3)：56-59．

［4］韓慶蘭．供應鏈成本控制模型的構建研究［J］．中南大學學報，2004(3)：312-316．

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關鍵詞： 潘涂立交橋頂升工程；鋼管立柱支架；貝雷片聯接系。

中圖分類號：U448.17文獻標識碼： A 文章編號：

一、工程概況

潘涂立交橋頂升工程為頂升跨越同集路的箱梁，頂升施工平臺采用鋼管立柱支架，支架采用Φ1.0m的鋼管立柱支架，鋼管立柱在擴大基礎上安裝完成后，需要在橫橋向和縱橋向安裝聯接系，橫橋向聯接系部分采用現場已有的型鋼，縱橋向聯接系采用貝雷片聯接系。

二、貝雷片聯接系的方案

鋼管立柱支架的聯接系需用鋼材數量較大，現場材料只有橫向聯接系材料，縱向聯接系材料缺乏，項目部決定租用貝雷片拼裝完成剩余的聯接系。貝雷片按尺寸拼裝完成后，采用吊機將貝雷片直接安裝在管樁上。其中，上下兩組貝雷片為一聯，豎向間距為2.2m，縱向12.0m跨3聯（如下圖所示）。

12.0m跨聯接系布置圖

三、該方案的可行性分析

根據支架的整體模型計算，縱向聯接系所受最大軸力9.5t，貝雷片聯接系每個端點按10t加載軸向力，其受力情況及穩定性分析如下（采用midas civil建模）：

12.0m跨由3×3m標準貝雷片和1×1.5m貝雷片加兩端連接頭組成，每個端點加10t軸向力。

一階屈曲模態

經過計算，貝雷片聯接系的受力情況及穩定性滿足使用要求，說明該方案是可行的。

四、結束語

潘涂立交橋頂升工程施工平接系采用的貝雷片可以租用、重復使用，減少了一次性投入；相比型鋼聯接系，貝雷片聯接系減少了高空作業的焊接工作量，提高了工作效率，降低了安全風險；貝雷片聯接系為以后類似鋼管立柱支架的施工提供了借鑒經驗。

五、參考文獻

【1】《鋼結構設計規范》（GB 50017-2003）

篇5

一、引言

當前，隨著經濟社會的進一步發展，社會分工逐漸細化，企業發展開始由原先的單一企業發展模式轉向供應鏈發展模式。一條完整的供應鏈不僅包含企業自身，還包括上游的供應商與下游的銷售商等相關主體，由于供應鏈涉及眾多企業，供應鏈管理較單一企業管理更加復雜，同時包含物流管理、信息流管理和資金流管理。

二、供應鏈資金管理中存在的三個問題

（一）缺乏資金管理的核心主體

一條完整的供應鏈同時涉及了原材料供應商、零部件供應商、生產商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業，每一個企業都是一個節點，而資金是伴隨著物流在供應鏈中流通，會經過各個節點，這些節點便是資金管理的主體。但是由于供應鏈不同于單個企業，并沒有一個完整的組織形式，且各企業間缺乏凝聚力與向心力，部分企業缺乏權威，這就造成供應鏈中的資金管理起來相對困難。

（二）資金管理混亂缺乏協調性

正如上文所分析的那樣，供應鏈中的資金管理應該包含兩個層次，一個是對供應鏈整體資金的管理，由核心企業來完成，另一個是各供應鏈的組成企業對其自身與供應鏈業務相關的資金進行管理。但是現實的情況是，由于缺乏核心企業，資金管理十分十分混亂，第一個層次的管理十分薄弱，第二個層次的管理表現為各自為政，缺乏協調性。

（三）資金管理與物流管理、信息流管理不同步

完整的供應鏈是由信息流、物流與資金流三大要素構成，且三大要素之間有著密切的聯系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應鏈的各節點之間，而資金流與物流呈現出相反的流動方向，三大要素的動態流通是供應鏈維系的基礎。盡管三大要素的流通有一定的規律，但是在供應鏈各要素的管理過程中卻表現出不同步性，典型的便是供應鏈中的資金管理要么獨立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時間上落后于其他兩大要素。

三、供應鏈資金管理評價財務體系的構建

（一）構建原則、目標及預期作用

筆者認為，構建供應鏈資金管理評價財務體系要遵循科學性、合理性與數據可得性三個原則，科學性是指在構建過程中，指標的選取、評價方法的運用等方面要科學，合理性是指所構建的評價體系要符合經濟業務往來的實際情況，數據可得性是指評價體系中的各指標要能夠準確地獲取。而構建供應鏈資金管理評價財務體系的目標在于解決好當前資金管理中存在的三大問題，科學準確地評價供應鏈資金管理的成果，發現問題，以便提出解決方案。

而構建資金管理評價財務體系的作用有三點，第一點是對整個供應鏈的資金運行效果做出評價，第二點在于對供應鏈節點上的各成員資金管理效果做出評價，第三點是對各企業之間的協調合作效果作出評價。

（二）資金管理評價體系的指標選取

資金流與信息流、物流之間存在密切聯系，所以在分析資金管理時不能機械地只將經濟指標包含在內，同時需要包括一些其他指標。基于供應鏈資金管理評價體系的預期作用，所以指標選取方面需要包含三個方面的內容，一是企業供應鏈業務流程評價，二是供應鏈上下節點間關系，三是供應鏈經濟效益評價，企業供應鏈業務流程是指以供應鏈所包含的業務為視角，分析資金在業務流程中的管理效果，一般包括產銷率指標、產需率指標、產品生產周期指標、供應鏈總運營成本指標4個方面。二是供應鏈上下節點間關系評價，主要考察供應鏈各節點之間的合作情況及協調能力，包括準時交貨率指標、成本利潤率指標、售后服務滿意率、質量合格率指標等4個方面。三是供應鏈整體經濟效益評價，是指對資金在整條供應鏈中運行所產生的整體收益進行評價，這也是對整個供應鏈資金管理效果的最直觀的評價，包括銷售利潤率指標、可比產品成本降低率指標、存貨周轉率指標、應收賬款周轉率指標、總產值增長率指標、利潤增長率指標6個方面。

（三）資金管理評價體系的最終構建

篇6

關鍵詞：供應鏈管理；績效；優化

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。

供應鏈管理將企業內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環環相扣而達到相互的整合，使企業、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規劃與管理，企業便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。

供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。

20世紀80年代許多公司發現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規模成長至54億美元，成長率約為42，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發展到2004年的203億美元。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節省了125億美元的成本。

產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業已成為目前主要的企業形態，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。

由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，他會使消費者在規定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。“供應鏈”這三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢等。

越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發展現狀的原因一方面是因為技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具，另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理對企業績效的影響

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。?2?

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約，例如節約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。

優化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

1、 有效降低企業運營成本

傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但就目前正在高度發展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化?，F在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。例如對生產容量的優化利用，或者選擇直接向客戶發貨的方式，直接國際運輸成本等。企業更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業務流程，來獲得可持續性的成本節約。

2、 適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業蒙受銷售業績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。

3、 合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3? 企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

全球經濟一體化的腳步，企業之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業在供應鏈領域具有比較優勢，那么依據它們所處的行業不同，它們的市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

通過供應鏈管理整合，可以把許多企業的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優劣的現實標準。

國際著名的企業如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

作者單位：北京物資學院

參考文獻：

[1]馬丁?克里斯托弗.物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰略[M]. 北京：電子工業出版社，2003.16-36.

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【關鍵詞】 供應鏈 供應鏈管理 企業競爭 供應鏈管理優化

供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）：是指在滿足一定的客戶服務水平的前提下，為使整個供應鏈系統成本達到最小，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，從而進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理是一種集成的管理方式，它連接了“原料開采-各級制造商-批發商-零售商-最終用戶”這一價值鏈中的所有組織，協同作業（指計劃-產品開發設計-采購-制造加工-合成裝配-運輸-倉儲-分銷-客戶支持等一系列價值活動的協作）。

1. 供應鏈管理的必要性

傳統的企業運營中，供銷之間是敵對的，互不相干的，整個系統的協調性也很差。不但企業和供應商之間的計劃不一致，企業內部各部門也都只顧安排自己的活動，部門利益優于整體利益。在這個竟爭激烈的時代，這樣的企業很容易被淘汰出局。

供應鏈管理恰好彌補了傳統企業運營中的不足，它把從原料，生產到銷售等在一條供應鏈上的所有節點企業都組織起來，并將各環節進行優化，讓生產資料以最快的速度，經各環節變成增值產品，最后到達消費者手中。

從成本角度來看，供應鏈管理沒有將控制成本局限在企業內部，而是運作的各環節來優化企業管理；從存貨管理及貨物流的角度來看，供應鏈成員協調各環節，加快貨物流動將貨物儲存量降到最低；從風險與計劃角度來看，供應鏈成員面對競爭共同商討計劃，無論金融危機還是經濟低潮都會由供應鏈成員供同那個承擔?？梢姡湽芾聿坏蛊髽I降低成本，減少了社會庫存，還使社會資源的到了優化配置。更重要的是，它實現了生產及銷售等環節的有效連接，供應鏈管理比傳統的物流管理更具有活力，更能給供應鏈各成員帶來實質性的好處，更能讓企業具有競爭力。

2. 供應鏈管理的關鍵問題及國內現狀

優質的供應鏈管理可以增強企業競爭性，但并不能盲目的其運用到企業中，實施供應鏈管理必須注意以下幾方面問題：首先配送和庫存問題，在供應鏈管理中配送環節非常關鍵，采用直接轉運戰略還是經典配送戰略？轉運過程中需要多少個轉運點？這些都要因企業而定，不能盲目跟從。為了最小化庫存訂購和保管成本，終端渠道要對需求做好預測。其次供應鏈的集成及戰略伙伴，供應鏈集成的關鍵是信息共享與作業計劃，顯然，共享哪些信息，如何共享，如何影響供應鏈的設計與作業，實施什么層次的集成，實施哪些類型的伙伴關系，便成了供應鏈管理的關鍵。再次產品設計及信息決策，在供應鏈管理中有效的產品設計可以推動企業的發展，那么產品設計的更新以及新產品的開發等就變得至關重要了，供應鏈管理的基本問題是傳遞什么樣的數據，如何分析和利用數據，網絡影響，電子商務的作用是什么？所以信息技術和決策支持系統促成有效供應鏈管理的關鍵因素，也成為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。最后顧客價值的衡量，衡量一個企業對社會，對顧客的貢獻大小的指標是顧客價值，它是根據企業提供的全部貨物，服務以及無形的影響來衡量的。

在我國供應鏈理論引入的時間不長，研究和實踐都處于起步階段。特別在制造業中，SCM雖然已經得到管理者們的廣泛關注和大力支持，但是對它的根本認識卻很不足，由于SCM和物流管理之間存在著密切的關系，以至于很多人簡單的從物流管理的角度去看待供應鏈管理。

但值得高興的事大家對供應鏈管理都有了認可和初步的探索，盡管付諸實施還要面臨很多阻礙，但我們相信供應鏈管理在中國會有有個光明的未來。

3. 供應鏈管理的優化

以往企業對供應鏈的關注只局限在供應商和制造商上，而忽略了其它環節，更少考慮供應鏈該管理的戰略性。實際上要想讓一個企業的供應鏈能良好的運作，并對企業產生效益，必須提高供應鏈管理的認識，加快推廣現代信息技術，借鑒優質的供應鏈管理經驗，深入研究自己的供應鏈，優化每一個環節，然后將各節點進行整合，建立一套適合本企業的供應鏈管理方案。

沃爾瑪的供應鏈管理就是一個很好的例子，它成功的關鍵在于有一整套先進高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪優秀的物流配送系統，暢通便利的運輸系統和“統一訂貨，統一發送”的管理方式使得庫存周轉率提高和存貨成本降低。目前，沃爾瑪88%的商品都是由配送中心發貨的，而其對手最高只能達到50%的水平。與其行業水平相比，銷售成本降低了2%左右。沃爾瑪的產銷聯盟思想也為企業節省了大量的銷售成本。

當然每個企業的供應鏈不同，它們的管理方法也不盡相同，沃爾瑪從產銷聯盟的角度出發；豐田，耐克從網鏈的角度出發，而利豐的供應鏈管理優化則基于供應商的整合。無論企業多么的大相徑庭，但供應鏈管理優化上有一個共通點，即：看，想，做。先要有一雙銳利的眼睛，看市場到底需要什么東西，其次要有一個聰明的大腦根據需要制定出適合企業的供應鏈規劃，最后要有敏捷的四肢，能夠很快的對規劃做出反應，也就是執行。

結論

縱觀整個世界技術和經濟的飛速發展，跨國經營越來越普遍。優質的供應鏈管理不但可以為企業帶來巨大利益還能增強企業競爭力。在企業內部，優質的供應鏈管理以顧客需求帶動生產，使物流過程中的庫存積壓，延期交貨，庫存與運輸的不可控風險大大降低，為企業增加收益。在企業外部，通過供應鏈協調管理，準確及時的獲得信息，迅速溝通，并共享資源，從而提高企業競爭力。在信息化的今天，供應鏈的探究是沒有終點的，不能因為一個項目見到效果而止步不前。優質高效的供應鏈管理要能隨著市場環境和客戶需求的變化而變化，高效的供應鏈不等于一直優秀，一成不變只會導致快速落伍。因此企業需要持續探究供應鏈管理，不斷診斷，優化供應鏈各環節，只有這樣，供應鏈管理才能在當今激烈的市場競爭中贏得優勢，企業才會立于不敗之地。

參考文獻：

[1] Harland ， C. M. Supply chain management ： relationship ， chains and network. [J ] Journal of Physical Distribution and Logistics. British 1995， 25.

[2] Seong Hyun Nama， JohnVitton a， Hisas-

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[3] 楊國榮 供應鏈管理 北京理工大學出版社 2007，06

[4] 田源 供應鏈發展狀況分析 物流技術

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【關鍵詞】 電子商務; 供應鏈管理; 蘇寧易購

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世紀是經濟全球化和一體化高速發展的時代，互聯網技術的不斷成熟及其廣泛的應用，使得電子商務這一新的商業活動模式應運而生，引起了企業競爭模式的巨變。市場的競爭已經從企業與企業之間內部資源和優勢的競爭，轉變為企業內、外部資源和優勢的全面競爭，以滿足生產為主導的傳統供應鏈管理所具有的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢。作為時展的產物，新一代的供應鏈管理不僅有效地實現了企業內部各部門之間信息技術以及各種資源的傳遞和共享，而且有利于本企業與其他企業之間各種資源與利益的共享，作為企業內部不同部門之間以及企業與外部之間溝通的方式，在企業的運行和管理過程中發揮著越來越重要的作用。基于計算和信息交流來實現前端和后端業務流程的電子商務技術已經成為推動這種新一代供應鏈管理模式發展的重要力量，也是供應鏈管理在未來的改革中不可替代的關鍵因素。電子商務這一大的環境是企業推行供應鏈管理以及改革的過程中必然要面臨的，也是無法逃避的。因此如何對供應鏈管理進行適當的改革和優化以適應現代電子商務的大環境，建立并進一步完善企業供應鏈管理的平臺，是提高和擴大現代企業核心競爭力的關鍵，也是判斷企業是否能在激烈的供應鏈市場競爭中發揮優勢，抓住機會，立于不敗之地的重要標準?；陔娮由虅盏墓湽芾眢w現了供應鏈管理的發展方向，也代表著現代市場經濟不斷發展變化的潮流和趨勢，同時也是現代企業在激烈的市場競爭環境中不斷提高績效，塑造企業核心競爭能力的源泉。

二、企業的供應鏈管理

（一）供應鏈管理內涵

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是20世紀90年代以來研究和實踐的重要管理模式，指為使供應鏈的總成本達到最優狀態，對整個供應鏈的系統包括工作流、實物流、資金流和信息流等進行一系列的計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動及過程。其目標在于將客戶所需要的正確的產品（Right Product）在正確的時間（Right Time）按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）以及正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）。供應鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終將產品送到客戶手中的整個過程。

（二）企業供應鏈管理模式的變遷

1.傳統的企業供應鏈管理模式

傳統的企業供應鏈管理只是以生產為導向的橫向管理的簡單集成，這種供應鏈管理將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應商作為劃分供應鏈管理過程的五個節點，以此將整個供應鏈管理的過程聯系起來（如圖1所示）。這種供應鏈管理存在很大的缺陷，管理過程只重視供應鏈內部聯系，且靈活性差，僅限于點到點的簡單集成。在其中任何一個節點的功能出現無序或延遲對接時，都會影響其他節點創造企業價值的各項活動，進而影響整個供應鏈管理過程的價值增值活動。其弊端主要體現在對市場變化的反應能力遲鈍，供應鏈中各成員企業之間缺乏信任感，如果供應鏈的每一個階段只追求各自目標最優化，會造成整個供應鏈的失調，各個節點企業的信息不能及時共享，每個企業的運營策略只能根據各自內部的信息進行預測及制定，這就造成了供應鏈“牛鞭效應”的產生，將對供應鏈的整體效益產生重大的負面影響。

2.電子商務供應鏈管理

互聯網技術的迅速發展使電子商務帶給人類一次史無前例的產業革命，引領人們進入了信息社會。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）是指利用一切電子工具包括多媒體、網絡、通訊、信息技術等從事的商務活動。近年來，電子數據交換（EDI）技術、無線電頻率掃描技術以及條碼技術等的應用，延伸了信息共享的廣度、深度，提高了信息在傳遞中的準確率，保證了信息能夠及時有效的傳遞，實現了信息對庫存的替代，對推動供應鏈管理的發展起到了重要作用?；陔娮由虅展湽芾硪钥蛻粜枨鬄閷颍ㄈ鐖D2所示）產品需求預測、設計、外購和外協、制造銷售等都改變了傳統企業供應鏈管理的單純橫向集成的特點，它不再局限于企業內部，更加注重企業與企業之間，企業與客戶之間的信息溝通，建立了一種跨企業的全面協作，涵蓋了從銷售到儲運再到客戶服務等的全過程。

（三）電子商務供應鏈管理的優勢

作為網絡時代的產物，電子商務能夠幫助企業在決策和組織間的運營管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供應鏈管理中提供了以下信息：市場需要什么產品，倉庫能夠提供什么樣的產品，什么樣的產品正在生產的過程中，什么產品正在進入市場或退出市場（Lancioni，2000）。因此，電子商務對供應鏈的作用主要體現在以下方面：動態聯盟的系統化管理、生產兩端的資源優化管理、不確定性需求的信息共享管理以及生產的敏捷化管理（藍伯雄，2000）。

基于電子商務的供應鏈管理是供應鏈管理與電子商務的有機結合。它以客戶為中心，綜合整個供應鏈的全過程，充分利用企業外部資源，加強企業間的合作，實現快速敏捷的反應能力，并極大地降低庫存水平，使成本最小化達到最優，具有相當大的優勢：

1.有利于實現企業與客戶“雙贏”的目標

基于電子商務的供應鏈管理不僅有利于企業維持與現有客戶的關系，而且有利于企業發展新的客戶，開拓新的業務，擴大企業規模。這種供應鏈管理模式使得供應鏈管理過程中各個節點的企業與客戶之間能夠進行直接的溝通與聯系，以開放的對話平臺為介質，與客戶進行直接的對話，從而直接了解客戶的需求，為客戶提供更加便捷、成本更低的商業運作模式，留住了現有的客戶群，同時也吸引了新的客戶的加入，帶來了新的業務，從而實現了企業與客戶“雙贏”的目標。

2.有利于保持現有業務不斷增長以及可持續發展，提高企業的整體運營績效

基于電子商務的供應鏈管理有利于實現整個供應鏈系統內各個節點的企業對客戶需要的產品和業務的網絡化、電子化的管理，還有利于所有企業資源和全球市場在整個供應鏈系統內的共享，縮短供應循環、內部交流以及應對市場變化的時間，減少流通環節，降低成本，提高運營績效，實現供應鏈內所有企業最大化的價值增值。

3.有利于有價值的信息在供應鏈內各個企業之間的共享，促進供應鏈系統內信息流的改善

基于電子商務的供應鏈管理涉及信息流、物流和資金流。企業可以在電子商務平臺上實現部分或全部的供應鏈交易，實現跨企業交流，及時了解客戶需求及供應商供貨情況，信息在供應鏈中各個節點之間的傳遞從單純的橫向傳遞發展成網狀傳遞。供應鏈的下游成員可以通過互聯網了解供應鏈上游成員的庫存信息和生產能力，上游成員可以了解下游成員的需求和庫存情況，及時制定購銷計劃，使商業運轉中各個環節更加協調一致。

三、電子商務供應鏈管理的應用現狀及存在的問題

（一）電子商務供應鏈管理在我國的應用現狀

中國自2001年加入WTO后，就面臨國際市場上迅速增加的競爭壓力，由于電子商務對企業的供應鏈具有積極的作用，因此基于電子商務的供應鏈的構建和發展能夠增強企業的核心競爭力，為了應對激烈的國際市場的競爭形勢，國內企業開始關注和重視電子商務供應鏈管理，并在實踐中加以運用。據第一份對我國企業2003―2010年電子商務供應鏈管理實踐的調查統計資料顯示，該期間企業在電子商務供應鏈管理上的平均年投入金額增加幅度達到8.7%，直到2010年底，我國電子商務供應鏈管理覆蓋的比例達到了47.3%，與此同時，企業的投入產出比例不斷地提高。

近年來，越來越多的學者產生了對電子商務供應鏈管理的研究，但從整體的研究成果來看，理論界對相關研究和應用的探討才剛剛起步，由于供應鏈引入我國的時間還很短，實施供應鏈管理的各個方面條件和基礎都比較薄弱，因此很多企業都沒有奠定好實施電子商務供應鏈管理基礎，國內實施電子商務供應鏈管理典型的成功案例也寥寥無幾，基于電子商務的供應鏈管理在國內市場的發展仍然存在許多問題。本文以蘇寧云商股份有限公司的蘇寧易購為例，分析其如何利用供應鏈管理來增強自身的競爭力。

（二）電子商務供應鏈管理中存在的問題

1.我國大部分企業還未意識到電子商務供應鏈管理的重要性，并沒有將其作為戰略性發展計劃，其地位并未得到有效的鞏固，企業也尚未建立長期穩健的資源投入機制，以此為基礎的相關領域的配套設施和支持系統的構建也并未取得實質性的進展，長期來看，電子商務供應鏈管理的成熟還需要相當長的時間。

2.在企業的電子商務供應鏈管理過程中對整合企業內部五個基本流即計劃、采購、生產、發送和退回等電子商務信息的力度不夠，相關的技術解決方案和手段比較缺乏，使得核心企業內部產生了“信息孤島”和信息分享程度低等問題，電子商務供應鏈管理優勢發揮失去了基礎和前提。

3.由于資金的缺乏和技術落后，在電子商務供應鏈管理過程中很多企業無法利用先進的電子商務技術對供應鏈管理模式進行整合和改造以及企業業務流程再造，影響了企業的價值創造和價值增值能力，供應鏈中核心業務流程的價值增值貢獻率較低，無法真正發揮電子商務供應鏈管理的優勢，企業競爭能力增強不明顯。

4.企業對于電子商務供應鏈管理中存在于各個成員之間的八個核心的供應鏈流程之間的關系及其作用機制缺乏足夠的了解，使得企業在應用的過程中對于瞬息萬變的市場需求無法作出快速敏捷的反應和應對。

國內的電子商務供應鏈管理領域雖然很不成熟，但是蘇寧易購仍然憑借自身獨特的供應鏈管理架構迅速成為電子商務行業的領頭羊，并以其他電商望塵莫及的速度繼續成長。本文探析蘇寧易購如何構建供應鏈管理模式，從而為企業發展提供源源不斷的動力與支持。

四、蘇寧易購的供應鏈管理研究

（一）蘇寧易購簡介

蘇寧易購作為蘇寧云商集團股份有限公司旗下的新一代B2C網上購物平臺，現已覆蓋日用百貨、傳統家電、3C電器等產品品類。2011年，蘇寧易購通過強化實體店面與虛擬網絡的同步發展，不斷提升網絡市場份額。蘇寧電器自1999年就開始了長達10年的電子商務研究，2009年蘇寧電器網上商城全新改版升級為蘇寧易購，此次改版整合了全球頂級的資源優勢，并攜手IBM聯手打造新一代系統，建立了一個集購買、交流、學習于一體的網絡社區，2010年2月正式對外上線，旨在成為中國B2C市場最大的網絡購物平臺。

（二）蘇寧易購的供應鏈管理

于2010年2月正式上線的蘇寧易購僅僅用了不到兩年的時間就輕輕松松將當當、卓越等在B2C領域耕耘多年的選手甩在身后，其市場占有率達到3.4%，僅次于淘寶商城和京東商城，黑馬姿態一覽無余。雖然上市時間短，但是蘇寧易購的背后有著深厚的積累，蘇寧易購的總經理李斌認為：“任何模式的電子商務的本質依然是電子化的商務，因此終究要回歸到零售業的本質――供應鏈管理、購物體驗、物流倉儲配送和售后服務保障。”而這所有的要素都可以在蘇寧易購的供應鏈管理中體現出來（如圖3所示）。

蘇寧易購供應鏈管理是以客戶為起點和最終服務對象的網狀結構，從圖3可以看出，蘇寧易購在整個供應鏈中各個銷售環節都實現了無縫關聯，不僅提高了工作效率，而且節約了大量的成本。首先，通過電子信息系統進行上下游成員信息的全面溝通?？蛻粼谔K寧易購網絡平臺下單后，就會以客戶需求的形式第一時間傳到電子信息系統中，蘇寧易購的商品存儲倉庫會根據客戶需求調整庫存量，以免庫存不足或庫存過量，調整后的商品庫存同樣可以通過電子信息系統傳達給上游制造商和下游的客戶，便于制造商第一時間根據銷售情況和庫存情況調整產品庫存，也使客戶能夠適時適量購買。以此類推，供應鏈每個節點的成員都可以充分了解到其他成員的重要信息，提高了效率，減少了庫存成本，有效地防止“牛鞭效應”的產生。其次，電子信息系統會將客戶訂單需求傳到物流配送系統，每個企業都會根據自己下游企業的需求量進行商品、產品及原材料的配送，而每個環節的需求量都是根據客戶的需求來進行計算。最后，蘇寧易購的實體店會為客戶提供購物體驗以及售后服務的工作，這同樣也是蘇寧易購供應鏈管理中的重要一環。

（三）蘇寧易購供應鏈管理模式的優勢

1.蘇寧易購擁有強大的采購優勢和完善的電子信息系統。

蘇寧電器上千億的采購優勢能為蘇寧易購爭取到更多的優惠，與全球上千家知名品牌廠商合作。此外，蘇寧易購目前積極吸引小的零售商進駐蘇寧易購的網絡平臺，使線上銷售更加多元化。電子信息系統方面，蘇寧于2000年下半年，在中國B2C市場才剛剛起步的時候，其投入3 000萬元的ERP管理系統就正式上線了，近年來，通過與IBM合作，蘇寧的B2B、B2C系統日漸完善。

2.強大的物流配送系統

蘇寧電器積累了20多年的豐富資源：現有覆蓋300多個城市的94家物流配送中心，正在籌建的有60多個;1 800多家門店;4 000多個售后服務的網點，建有自動化分揀配送中心，方便集中配送客戶在不同區域購買的商品，并有自建的快遞隊伍，提高了配送的效率。此外蘇寧易購擁有線上線下兩條配送系統（如圖4），完善了其物流配送網絡。

3.良好的售后服務和支付系統

蘇寧擁有4 000多家售后服務可以支撐在全國范圍內進行售后服務，網上買的所有商品，都可到蘇寧任何一家門店和網點進行售后服務。短期來看，蘇寧線下門店已經成為線上業務的“體驗店”以及本土化服務的依托點?？头矫妫诰€客服及銷售熱線隨時可連通，售后服務電話24小時在線。蘇寧支付平臺包括網銀、電話、貨到付款、蘇寧易付寶、財付通等多種支付方式。其中電話支付為零售行業首例，無需開通網銀即可在蘇寧易購服務人員指導下完成付款。

4.蘇寧云商集團對蘇寧易購供應鏈管理戰略上的重視

近期，蘇寧云商采取了一系列措施全面促進蘇寧易購線上業務的發展，比如，蘇寧易購線上、線下產品價格的統一，促進線上、線下業務的協作發展;在保證線上、線下業務同時發展的前提下，將重點放在線上業務的全面發展;通過一系列的優惠條件吸引零售商在蘇寧易購網絡平臺上線;利用自身資金充足的優勢與其他電商打價格戰等。這些措施都意在不斷擴大蘇寧易購的供應鏈，更加完善其自身供應鏈的管理。

五、我國電子商務供應鏈管理的策略

蘇寧易購供應鏈管理之所以如此強大，很大的原因在于其積累了20多年的供應鏈資源優勢，這是國內其他電商望塵莫及的。但是單單靠以前的積累無法在激烈的供應鏈競爭中立于不敗之地，蘇寧易購不斷地進行創新，改善自身供應鏈的不足，不斷地完善供應鏈管理體制，其很多優點都值得其他電商學習。但是，蘇寧易購的供應鏈也存在前文提到的其他電子商務供應鏈中的一些問題。本文將針對國內電子商務供應鏈存在的普遍問題提出建議。

首先，在實施電子商務供應鏈管理的過程中，企業應該從長期發展戰略及經營管理的長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，通過將其建設成企業發展戰略的有機組成部分，并以此為依據進行相關部門業務流程和組織架構的調整。對企業電子商務供應鏈中的職能分配進行重新調整，在提升對其支持力度和匹配程度的基礎上實現電子商務供應鏈的整體協調運作，以獲得長期有效的發展。

其次，企業應積極地對存在于電子商務供應鏈流程上的主要職能領域和活動內容即計劃、生產、配送和退回進行基于電子信息化的改造和整合，通過協調核心企業內部的供應鏈流程及其有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用，并在此基礎上對供應鏈上每個節點及其相互鏈接關系進行重新定義，在更大范圍更高層次上對供應鏈成員之間進行整合，促進整個供應鏈的協調運轉。

再次，在對企業內部供應鏈流程進行整合的基礎之上，供應鏈中成員之間存在的八個核心供應鏈流程也要根據業務運轉的情況進行有效的整合和細分，并利用先進的電子信息技術實現無縫鏈接和融合，以便對快速變化的市場需求快速作出反應，整合八個核心的業務流程既能夠使企業在激烈的市場競爭中贏得市場優勢，也能使企業對市場的需求作出及時準確的反應。

最后，電子商務供應鏈管理在進行內部整合和整個供應鏈中企業與企業之間整合的基礎上要提高核心企業內部供應鏈流程以及供應鏈中成員之間關鍵業務流程的價值創造和價值增值的能力，并在此基礎上，提升供應鏈管理過程中內部各成員企業的整體生產經營管理水平，鞏固供應鏈各節點企業之間的聯盟。供應鏈聯盟的鞏固建立在整體優勢提升以及互利共贏的基礎之上，同時這種先進的管理思維和管理技術客觀上提升了企業的整體管理水平。

【主要參考文獻】

[1] 程浩亮.供應鏈金融信息化研究[D].財政部財政科學研究所，2012：16-59.

[2] 張子春，張平.互聯網金融前景[J].中國投資，2013（5）：95-98.

[3] 史曉婷，王書娟.電子商務下供應鏈管理存在的問題及其分析[J].商業現代化，2014（4）：31.

[4] 王樂鵬，譚崢嶸.電商新兵蘇寧易購的競爭策略研究[J].市場營銷與技術，2014（7）：76-77.

篇9

【關鍵詞】電子商務；企業供應鏈；管理對策

中圖分類號：F27文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-251-01

隨著科技進步和經濟的不斷發展，全球化的市場競爭日趨激烈，信息技術的飛速發展給企業管理思想帶來了巨大的變革，電子商務的出現和發展，對社會經濟的各行各業都產生了巨大的沖擊，它正深刻地影響和改變著傳統企業的管理思想和經營模式，傳統的企業管理模式已不能適應新的市場競爭要求，供應鏈管理應運而生。

一、企業基于電子商務供應鏈管理存在的問題

1.企業的電子商務供應鏈管理中缺乏從企業發展戰略角度來審視和關注，也尚未確定為企業戰略的有機組成部分，其地位尚未得到有效的鞏固，長效持久穩健的資源投入機制尚未建立起來，以此為基礎的其他相關領域的匹配和支持系統的改造也沒有相應地取得實質性進展。

2.企業的電子商務供應鏈管理中對企業內部五個基本流程即計劃、采購、生產、發運和退回等的電子商務信息化整合力度不夠，缺乏必要的信息技術解決方案和有效手段，造成核心企業內部信息孤島增多和信息共享的程度較低、成本較高，同時也使得整個供應鏈的管理失去了前提和基礎。據對企業內部五個流程的信息化改造和整合的調查顯示，相當一大部分企業約占被調查總數的67.3%的比例回答對于這五個基本流程在信息化背景下缺乏足夠的融合思路和方案，使得五個流程中平均約有32.3%的環節被不自覺的舍棄到了信息化改造之外，這使得由傳統管理方式向電子商務供應鏈管理方式的轉移中造成了超過1/5的環節和業務領域存在信息孤島現象，信息綜合利用率不超過37.5%。

3.企業的電子商務供應鏈管理中由于對于供應鏈成員之間存在的供應鏈流程的關系及其相互作用機制缺乏足夠的了解，使得在利用電子商務信息技術進行整合的過程中成本過高，并且其對于快速變化的市場需求明顯缺乏敏捷快速的反應和應對能力。

4.企業的電子商務供應鏈管理中利用電子商務信息技術進行整合和改造后的業務流程其價值創造和價值增值能力不強，特別是關鍵核心業務流程的價值提升的貢獻率較低，難以真正發揮電子商務供應鏈管理的優勢和明顯增強企業市場競爭的能力。

二、基于電子商務的企業供應鏈管理的建議

根據供應鏈管理基本內涵及其對于電子商務信息化背景條件下企業管理的作用意義和要求的概述，在分析了目前遼寧企業基于電子商務供應鏈管理實踐存在問題的基礎上，結合電子商務和供應鏈管理的相關知識理論特別是對大量企業電子商務供應鏈管理案例的研究，對新時期遼寧企業的電子商務供應鏈管理提出如下對策。

1.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該從企業長期發展戰略和經營管理長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，并將其建設成為企業發展戰略的有機組成部分，然后以此為依據進行相關業務流程和部門組織架構的調整以重新定義企業的職能分配和權責利關系，在提升其支持力度和匹配程度的基礎上實現整體運作的協調。

2.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該以企業內部供應鏈流程基于電子信息化的改造和整合為基礎，通過核心企業內部供應鏈流程和機制的理順和有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用。存在于企業內部的四個基本流程即計劃、生產、發運和退回，包括了企業生產經營中的主要職能領域和活動內容，它們是進行電子商務信息化改造和整合的重點，為此需要打破傳統的按照職能分工為基礎的組織結構劃分，根據信息化下業務職能快速銜接和融合的需要來重新定義業務開展環節的每個節點及其相互鏈接關系，這是更大范圍更高層次的供應鏈成員之間進行有效整合和溝通的前提和基礎。

3.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該在企業內部供應鏈流程整合的基礎上，對供應鏈成員和整體范圍內存在的供應鏈流程，根據業務運轉情況進行有效地解析和細分，并利用電子商務信息技術進行無縫的鏈接和融合，以實現對于不斷變化的市場需求給予快速敏捷低成本的反應。

4.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該基于上述兩個整合的基礎上提高核心企業內部供應鏈流程和供應鏈成員之間關鍵業務流程的價值創造和價值增值能力，并以此為基礎帶來供應鏈成員企業整體的生產經營管理水平的提升和供應鏈聯盟關系的鞏固發展。

總之，電子商務環境下供應鏈管理的趨勢越來越明顯，特別是在當下全球金融危機把世界經濟帶入困境的時候，遼寧應用電子商務的企業其應對能力和抗風險能力明顯高于未應用的企業。電子商務可以更有效地實現企業供應鏈的集成，通過這種整體供應鏈管理的優化，提高整個供應鏈的績效，真正提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳法杰，李志剛.電子商務與企業供應鏈管理[J].現代企業，2011（12）.

篇10

【摘要】供應鏈的出現,使商業世界發生了巨大的變化,其中包括:企業與企業之間的關系不再是彼此孤立的點,而是一條條線組成的整個網絡結構;供應鏈的出現,也讓我們必須對客戶關系管理這個概念做出全新的理解和詮釋。本文以傳統意義上的客戶關系管理的局限性為切入點,并結合供應鏈管理的核心內容,闡述客戶關系管理系統與供應鏈管理系統整合的必要性,以及整合的整個過程。

【關鍵詞】供應鏈管理客戶關系管理整合

一、從CRM的發展過程看CRM的局限性

CRM起源于美國20世紀80年代初提出的“接觸管理”(contractmanagement,CM),即專門收集整理客戶與公司聯系的信息。90年代初演變成包括電話服務中心與客戶資料分析的客戶服務(customercare)。此后一些公司又逐漸研發了銷售自動化系統(salesforceautomation,SFA)、客戶服務系統(customerservice&support,CSS)以及銷售現場服務等典型應用,并在此基礎上逐步集成計算機電話集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技術。從CRM系統的形成過程由此可以看出,最初CRM只關注核心企業全面外部關系,此后由于企業認識的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡單地理解為產品或服務的最終用戶。然而隨著供應鏈的出現,供應商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業的“價值鏈”之中,核心企業不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應商、合作伙伴的信息,這些信息無時無刻不在影響企業的行為和最終成效。

由此可見,傳統的CRM(見圖1)在提高企業收益,提高所在供應鏈的效率方面,已經顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個管理上的偉大成就應用到供應鏈上呢?這就需要對CRM進行改進,把服務對象由最終消費者進行向前的延伸,結合供應鏈管理,進一步拓展CRM的概念。

圖1傳統的CRM流程簡圖

二、CRM與供應鏈管理系統整合的必要性

供應鏈與客戶關系管理的結合,使供應鏈管理思想由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應鏈內各企業緊密合作,有效益地為顧客創造更多附加價值;對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調;對企業實體、信息及資金的雙向流動進行管理;強調速度及集成,并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度,以提高效率。

同時兩者的結合實現了企業間相互信任,保證信息高質量、高安全性、高可靠性使各企業同步協調高效率地為顧客提供具有成本優勢、差異化優勢的產品和服務,滿足了顧客個性化。SCM集成供應商、生產商、銷售商的資源優勢、技術優勢、配送優勢、響應優勢、成本優勢,通過建立與他們之間的合作伙伴關系保證信息流、資金流、物流、服務流安全順暢流動。供應鏈管理系統與CRM的整合實現整體優化的自動化管理系統;為關鍵顧客和合適顧客提供個性化、高價值產品和服務;獲得顧客信任與顧客建立長久穩定的關系;促進CRM成功,使顧客、企業和股東價值最大化。所以,從這個角度講,二者的整合具有極大的必要性。

三、供應鏈管理與客戶關系管理整合過程

把供應鏈管理與客戶關系管理進行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)

圖2供應鏈管理系統與客戶關系管理系統整合概念圖

在實施供應鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個方面:

(1)進行營銷和供應鏈的調查。企業要了解他們客戶價值的主導者、客戶需求、客戶關系管理過程、供應鏈設施和供應鏈管理和客戶關系管理之間的連接點和切斷點。

(2)決定一體化管理的目標。根據企業的財政目標,企業決定一體化管理的長期和短期目標,要注意供應鏈管理和客戶關系管理存在的目的。

(3)分析和確認差異。這里,企業要分清分析目標和調查結果之間的差異,然后確認他們的強點和弱點。

(4)確切的闡述整合戰略。這個階段是非常關鍵的。因為在這個階段,企業將決定怎么接近一體化管理,即決定實行方案。企業要決定他們用什么方法來追求供應鏈管理和客戶關系管理的最優化。同時,也要考慮一體化帶來的效益。

(5)計劃初步一體化和培訓。根據一體化管理戰略,企業可以確定實行戰略的初步計劃。初步計劃圍繞從系統一體化到新庫存計劃系統,而且為了一體化管理初步的成功,培訓是非常關鍵的要素。

(6)決定實施順序。企業要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。

(7)設立評估指標。這個階段非常重要,因為這個過程影響到整個一體化過程。如果企業實行不合理的評估指標的話,投資將不能獲得良好的效果。設立評估指標是一種持續的過程,而且需要不斷地改善。

(8)跟蹤結果和修正目標。企業要按照規定的標準評價計劃實施結果。這種標準或者建立在企業一體化管理目標的基礎上或者是競爭者的績效水平或者兩者皆有。根據實行的結果,企業可以再建立自己的目標。

四、小結

供應鏈系統和客戶關系管理系統的融合,在很大程度實現了供應鏈以及企業的透明化。單方面來講,客戶關系管理是專注于銷售、營銷、客戶服務和支持等方面,在這方面會更全面、更進一步。同時它的運作可以完善供應鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動,努力減少銷售環節,降低銷售成本,從這個角度也是對供應鏈管理系統的一種提升,并實現最終效果的提高。

參考文獻:

[1]程剛.影響客戶關系管理系統實施成敗的關鍵因素分析.情報雜志,2003.39-41.