企業戰略管理的理論范文

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戰略管理理論是在市場環境不斷變化的基礎上產生的，并且隨著企業所處環境的變化而變化，經過了一個長期的發展和演變過程。風險是企業生存中必須要面對的挑戰，它貫穿于企業的發展全過程。當前形勢下，經濟全球化不斷發展，世界各個國家和地區的經濟聯系愈加密切，在這種情況下，金融危機、市場波動等產生的影響力也越來越大，整個市場環境愈加復雜，企業的戰略風險問題日益凸顯。

2戰略管理理論演變與戰略風險思想分析

2.1戰略規劃學派理論以及戰略風險思想

戰略規劃學派出現于上世紀60年代初，代表人物主要有安德魯斯和安索夫等人。安德魯斯的理論中認為：戰略主要包含市場機遇、資源與能力、個人取向、社會責任等四要素，要求實現四要素的完美契合。在其理論中，戰略概念涵蓋了目標和路徑兩方面，其理論實質是探討如何實現資源、能力和市場環境的匹配，以便實現企業的發展目標。安德魯斯的戰略管理理論包含戰略的制定以及實施，提出實現戰略目標必須在企業管理和領導等方面努力。安德魯斯的戰略規劃理論是現代戰略理論的基礎。戰略規劃學派的理論重點強調匹配，將戰略定義為提高資源、能力和市場環境的匹配程度，以促進企業經營目標的實現，并重視企業競爭優勢和協同，盡量降低市場環境改變對于企業盈利能力的影響，減小市場風險。由戰略規劃學派的思想可以了解到，戰略本身就是企業實施的一種規避風險的手段，但是其實施的過程中也伴隨著一定的風險，也就是戰略風險。安德魯斯在1971年將這種由戰略決策導致的風險清晰的界定為戰略風險?？傮w來講，戰略規劃學派的理論為現代戰略理論的發展奠定了基礎，構建了大體的理論框架，尤其是戰略管理過程方面。

2.2環境適應學派的戰略管理理論和戰略風險思想

上世紀70年代，市場環境的急劇變化導致了經濟的大變動，經濟危機的出現使得戰略規劃的地位發生了重大變化。環境的變化凸顯了其具有巨大的不確定性，動搖了規劃學派的理論基礎，因此，在70年代初，出現了環境適應學派。其理論核心認為企業必須依據市場環境的變化實施戰略調整，主要內容包括戰略方向和能力等。顧名思義，環境適應學派強調的是適應環境，企業管理的重點在于環境不確定性的管理。環境適應學派的眾多代表人物，比如沃特斯、奎因等，都認為戰略源于意外，涵蓋了企業依據市場變化所作出的全部調整對策。適應派關注的重點在于環境的不確定性，提出了著名的SMFA法，指的是通過對于環境的審視和預測、評估等，明確企業面臨的機遇與挑戰。適應學派的戰略風險思想主要在于強調環境改變為企業帶來的風險，認為企業要適應外部環境變化，包括資源和組織等，應將環境風險轉變為戰略適應風險。

2.3戰略定位學派的戰略管理理論和戰略風險思想

戰略定位學派理論是對于規劃學派模式的繼承，同時也進行了一些創新。戰略定位學派理論形式上側重于戰略制定以及內容，在性質上更加注重戰略內容，并對其進行了擴展。戰略定位學派代表人物之一，波特的競爭戰略理論研究重點在于發現機遇和依據企業自身能力做好戰略定位，其對于戰略的定義與安德魯斯的理論基本保持了一致。波特認為戰略風險屬于戰略管理的范疇，他提出：在制定戰略的時候，可以合理利用圖景來提高戰略的有效性，以達到規避戰略制定過程風險的目的。波特的理論立足戰略管理，對于可能產生的各種風險進行綜合考慮，之后將其作為戰略選擇時的參照。波特的理論將戰略風險劃歸到戰略管理的范圍，戰略風險管理屬于戰略管理的其中一方面內容。

2.4資源基礎論與核心能力學派的戰略管理理論和戰略風險思想

資源基礎論學派興起于上世紀90年代初期，對于戰略，當時的學者注重尋找內部原因。這一時期戰略制定主要強調充分利用企業資源。資源基礎論的理論實質上依舊是規劃學派的延續，強調將企業資源與外部機遇實現有效結合，但是同時也有其創新之處：資源基礎論提出要重點加強企業獨特能力的合理培養。

戰略定位學派強調依據環境進行戰略定位，利用差異化、低成本塑造競爭優勢。資源基礎論與核心能力學派重視從內部出發塑造競爭優勢，但是同時也面臨著“優勢風險”，即優勢如何保持。另外，戰略制定、實施等也都具有不同程度的風險。1999年，羅伯特?西蒙斯正式把環境改變而導致嚴重影響企業戰略的資源或能力價值降低的風險命名為資產損傷風險以及競爭風險。

2.5動態能力學派的戰略管理理論和戰略風險思想

環境在不斷發生變化，競爭優勢的理論受到了挑戰，企業在新時期下面臨著能力價值降低的風險。動態能力理論提出于1997年，主要指的是實現企業內外部能力整合和重置的能力，目的是與環境改變相適應，其核心思想是克服剛性和慣性，重點在于學習、產生能力。動態能力學派提出可以通過建立有效的學習機制，實現能力的持續重構，使其可以更好的適應不斷變化的環境，以保障企業的長期競爭優勢。動態能力學派的戰略理論的實質是實現企業對于外部環境的持續適用，但是由于能力需要培養，不可能瞬間擁有，因此，必須重視能力的慣性，同時，動態是相對而言，其中依舊存在適應風險。

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關鍵詞 企業管理 戰略層面 文化價值

中圖分類號：D923.42 文獻標識碼：A

企業是最基礎的市場主體，也是最主要的市場主體。自改革開發以來，各種規模的企業就成為了國民經濟的重要支柱，在我國社會經濟發展過程中扮演了最為重要的作用。進入新世紀以來，世界經濟開始趨向一體化，我國的企業面臨著嚴峻的國際競爭；國內市場經濟發展突飛猛進，社會形態和社會經濟都發生著翻天覆地的變化，一成不變只能讓企業坐以待斃，創新發展才是企業永葆活力的重要源泉。在這種形勢下，企業文化成為了企業間競爭的正負手，對企業戰略管理起到非常重要的決定性作用。

1相關概念綜述

企業戰略管理是現代企業管理理論中的重要組成部分，它主要針對的是如何制定、實施和評價企業發展戰略，研究的是企業發展過程中綜合性決策問題，是在當前競爭背景下誕生的重要經濟學和管理學理論。相較于企業其他具體的管理活動來說主要特征就是宏觀性，它在每一個細節中都有體現，但是卻不拘泥于細節，而是著眼于大局，從整個企業的宏觀角度來看待企業發展問題，關心的是企業在激烈市場競爭大潮中的存活能力和長遠發展的穩定性。

而企業文化則是一個抽象的概念，它是企業在發展過程中形成的有別于其他任何企業的獨特的企業成員共有的基本理念和對企業的認知，它主要關注的是價值觀等方面精神層面的問題，對企業發展起到重要的推動作用。

2企業戰略管理和企業文化的關系

企業戰略管理和企業文化之間內在是一致的，二者都是為了提升企業的效益而進行的日常管理活動；都推崇創新，不贊成一成不變；都與社會環境的變化緊密相關，社會經濟和社會形態發生變化，這兩種模式也會發生極大的變化。但是二者也存在根本上的差異，主要表現在以下幾個方面：

（1）二者關注的角度不同。企業戰略管理更加注重的是企業的外部適應問題，而企業文化則更加注重內部協調。上文中提到，企業戰略管理是在競爭環境下才誕生的，所以其關注的重點是企業的外部適應問題，重視的是企業在市場中是否具有競爭力的長遠考慮，而企業文化則是充實企業內涵的內部協調問題，是一種更易被接受的相對柔性的管理。

（2）二者關注的重點不同。企業戰略管理研究的是企業發展中的“事”，其主要內容以事務性居多，而企業文化研究的重點卻不是“事”，而是“人”，是如何通過建立起企業人與人之間的組織氛圍來促進企業事務的發展。這兩項工作只有共同完成好了，企業的可持續發展才能夠真正實現，企業才能夠獲得內外兼備的良好發展契機。

3企業文化對于企業戰略管理的重要影響

（1）企業文化對于企業戰略的制定產生重要影響。盡管對于企業來說，其根本目標還是要營利，但是企業是由人構成的，企業的發展也是要由人來實現的，所以以人為本的企業文化的形成，更加有利于企業戰略的制定。良好的企業文化能夠更加敏銳地發展企業自身的優勢和問題，能夠在企業長遠戰略制定層面更加有的放矢，從而使企業決策更加客觀有效。并且企業文化對于企業戰略的制定起到的作用是最重要的，因為無論戰略如何變化，員工總是傾向于最初制定的戰略。

（2）企業文化對企業戰略的實施產生重要影響。僅僅制定出完善的企業發展戰略，做好戰略管理是遠遠不夠的，還需要保障其實施。而企業文化恰恰能夠調動起企業自上而下的積極性，促使全體企業成員能夠更加積極有效地對決策者的決策進行貫徹落實。這是因為企業文化本身就帶有激勵、積極、引導、輻射等作用和屬性，企業文化的成熟與否也是企業戰略能夠順利實施的重要要素。

（3）企業文化對企業戰略的變化產生重要影響。由于企業發展戰略是一項長期的規劃，所以一般情況下已經考慮到了發展過程中的種種問題。但是由于誰都無法預言未來，所以戰略也是要不斷進行調整的。在企業戰略變化過程中，很容易產生各種問題，很可能引發混亂。而成熟的企業文化能夠讓企業員工以更加平和的心態面對戰略的變化，利于企業戰略的順利實施。

4結語

當前我國已經邁入了“十三五”發展時期，面臨著激烈的國際和國內市場競爭，面臨著通貨膨脹的市場壓力，在看似繁榮發展的表象下，我國的企業發展實則步履維艱。在這個已經不能單純靠企業效益致勝的大時代里，企業的管理水平高低已經成為企業間競爭的正負手，而是否有優秀的企業文化也成為企業管理是否健康科學的重要評價標準。近些年來，國內很多企業都開始注重企業文化建設，但是從整體上看，對企業文化的認識仍然停留在比較初級的階段，企業文化對企業效益、企業管理的影響作用也并沒有充分發揮出來。未來市場競爭會越發激烈，想要在市場競爭中占據一席之地，探索企業文化建設無疑是另辟蹊徑的創新改革措施。并且企業文化不僅能夠應用在企業發展中，還能夠進一步在軍隊建設、國家建設中體現價值，是今后我們應當重視的重要課題。

參考文獻

[1] 方振邦.管理思想百年脈絡―影響世界管理進程的百名大師[M].北京：中國商業出版社，2004.

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關鍵詞：企業；戰略管理；意義

經濟全球化的發展使得各國經濟在巨大的世界市場中得到了空前的發展，這是國際經濟實現一體化發展的需要。而市場經濟中逐漸體現出了分散化、復雜化、多樣化的特征，使得企業之間的競爭范圍不再局限于本國市場。在發展過程中企業必須要將全球因素考慮在內，這是市場環境的復雜化的必然要求，也是企業競爭力增加的重要因素。企業應該積極把握實際環境，注重不同時期的市場營銷、財務會計、生產作業，結合自身的優勢來加人企業發展模式的創新，制定出全新的企業戰略管理模式。

一、企業戰略管理的含義

時間、系統兩大觀念是戰略管理的重要表現形式，企業戰略管理的含義為：制定、實施、評價等不同環節來為企業的發展決策提供有效依據，這樣才是企業發展的內在需要。從本質上看，戰略管理主要是人們為了控制企業某一時期內的發展，而結合企業各種發展需要制定的相關措施與實際的活動反應，這主要是為了幫助企業樹立良好的信譽形象，為企業贏得更多的發展機會。

二、企業戰略管理的具體流程

對于戰略管理而言，其操作流程屬于正確的邏輯過程。一般情況下，戰略管理是由相關的結構組成，主要包括了：(1)內部因素，弄清企業當前所處環境的利弊；(2)外部因素，把握發展時機，防范市場風險；(3)綜合評價戰略實施后取得的效果，以做進一步改進；(4)制定有效的戰略組合，以滿足市場變化的需要；(5)保證在市場上的發展能結合企業優勢，實施科學的方針策略。

三、企業戰略管理的特征

1.創新性

企業的長期發展必須依靠良好的市場環境，而戰略管理最為關鍵的因素則是企業的發展要與實際的社會環境相互結合，這樣才能滿足環境變化的要求，為企業實現變革創新提供有利的條件。企業的環境涉及到了方方面面的問題，主要包括了：市場、顧客、競爭等等，這些都是需要企業積極關注的。市場經濟的多樣化使得企業管理不是經驗和知識能控制的，必須要跟著創新時代走，才能保證企業不斷發展。

2.在競爭性

競爭是經濟發展的必然趨勢，只有競爭才能體現出市場經濟的內在含義。戰略管理主目的在于保證企業在市場競爭獲得優勢，能與同行之間展開對抗。而對抗性主要是企業在與對手競爭時采取的抵抗措施，避免被對手打敗而采取的必要性措施，這是企業提高自身實力的有效途徑。

3.整體性

戰略管理的重要作用在于其對企業未來形勢有著重要的指導作用，能夠為企業的發展鋪好道路，這對于管理獲得而言是極為重要的一項內容。企業實施戰略管理不僅能夠對未‘來的發展制定計劃，也能為企業創造更多的社會財富，這對于不同行業的企業來說是十分可貴的。從領導角度看，企業戰略管理能夠以科學的眼光制定發展計劃。

4.風險性

風險是每個企業必須要面臨的發展問題，做好風險防范計劃能夠幫助企業降低風險損失。而戰略管理能夠對企、業的具體情況做好風險防范規劃，采取針對性的措施米減小損失。但這種情況并非長久之計，若企業過度依賴于戰略管理，在外界市場出現變化時也會使得策略難以適應發展需要，這也是一種風險形式。

5.現實性

對戰略管理起到影響的要素主要涉及到了三方面的內容，即：環境、企業自身、企業主觀目標等方而。由于社會發展環境是多變的，使得這些要素會隨著時間的變化而出現不同程度的改變，這些對于企業戰略而言也是十分復雜的問題。這一特殊形式也決定了戰略管理在實施過程中必須要依賴于現實的社會環境，不僅要滿足主觀因素的需要，也要在客觀因素上達到要求，這些都是企業發展過程中需要注意的問題。

四、企業戰略管理的現實意義

企業在發展過程中缺少了戰略管理，沒有制定周密的發展的計劃，只要一個環節出現問題都會造成企業發展出現危機，阻礙了企業的正常運營。但戰略管理的進行能夠為企業創造良好的發展環境，促進企業朝著正確的方向進步，實現長期的可持續發展。其現實意義主要體現在以下幾個方而：

1.增強核心能力，樹立競爭優勢

在戰略管理過程中會結合企業的實際情況對內部做好相應的分析，讓企業弄清自己所處的位置以及發展的利弊，增強企業的核心能力，幫助企業創造廣闊的發展區域，提高企業信譽形象，這樣就能幫助企業掌握長久的競爭優勢和穩定的超額利潤。當企業選擇了核心能力的規劃措施后，除了能夠提高企業的專業水平外，還能在業務發展上創造出更多的優勢。而戰略管理中的內部分析恰恰滿足了這一發展需要，對于企業在社會市場上的占有率起到了很大的提升作用。而從長遠角度看，目前很多企業只是局限于當前的發展需要，對于今后長時間的發展沒有足夠的重視，這些不利于企業樹立起自己的競爭優勢，而戰略管理的實施能夠使得這些問題得到很好的解決。

2.創造消費價值，構建控制系統

戰略管理注重了企業的系統化檢查、評價、控制，這些要求了企業的戰略評價及控制系統都要達到相關的標準。而戰略管理中內容中涉及到的戰略評價與控制的周期幾乎保持一致，這樣能夠避免出現太多的穩壓，這些評價控制體系都是立足于消費者自身的利用，能夠滿足不同消費群體的需要。在內部分析與建立企業文化的同時，能讓不同部門之間進行密切的交流溝通，讓各種形式的資源都到充分的是要。讓各個部門的作用得到充分地發揮，為企業創造出更多的價值。

3.科學評價企業，應付危機機遇

企業對外界環境做好分析是很重要的工作，其主要目的是為了將企業的控制能力和適應能力互相結合起來，以此將企業當前面J臨的形式進行準確地分析，讓企業弄清自身所處的機會和威脅，在掌握這些情況后，企業就能制定好針對性的應付手段，并跟隨社會市場經濟形式的變化作出對應的調整，以盡早實現企業發展目標。只有在企業對外部機會與威脅做出正確的判斷后，才能使得自己制定的發展計劃符合實際需要。當企業發展到一定階段時，企業領導階層的工作不僅僅是對獲得的經濟利益進行劃分，更主要的是對企業最近一段時間的發展進行評價，積極樹立起良好的評價體系，指導企業朝著更大的空間發展。

如豐田汽車此次出現質量問題，作為通用汽車公司最大股東的美國政府，為了挽救本國汽車工業，借此機會打壓競爭對手豐田也無可厚非。然而此時的豐田公司由于低估了外部政治、經濟等因素的影響，對自己面臨的處境沒有正確的評價，雖然進行了召回，但讓人詬病的危機公關管理，被美國政府和

媒體抓住了把柄，拖入“門事件”的泥潭中。豐田公司曾因為對外部環境的成功預測而輝煌，也因為對外部環境的錯誤估計而遭受重創，充分說明外部環境分析對企業的戰略意義。

4.建立供應鏈管理，加速生產發展

供應鏈管理是現代流通方式的創新，是新的利潤源。在供應鏈中，上下游企業形成了戰略聯盟，因此它們的關系是相對穩定的。它們通過信息共享，形成雙贏關系，實現社會資源的最佳配置，降低社會總的成本，避免了企業間的惡性競爭，提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。

供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式，反過來，它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展?，F代生產方式是依據比較優勢的理論，以現代信息技術為手段，以企業的核心競爭優勢為中心，實現全球化的采購、全球化的組織生產和全球化的銷售。于是現代物流成為與現代生產方式銜接的樞紐，與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具?，F代的供應鏈管理使上下游企業形成戰略聯盟，社會競爭從企業的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現代化程度，是現代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現代化程度的提高。

5.優化人力資源，創造企業文化

人在企業生存、發展中有著決定性的作用，是保持企業戰與人力資源的統一性能夠使企業的發展得到優化，而很多企業在人力資源方面沒有妥善處理，使得制定的戰略發揮不了作用。當企業選擇合適的員工，才會促進企業制定的目標盡早實現。戰略管理作用的發揮需要企業各個部門的管理者、職員之間的團結合作，對組織內做好協調溝通工作，這使得企業的戰略目標與自身的文化保持一致性。良好的企業文能夠幫助企業擴大發展，是企業維持戰略優勢的關鍵因素。保持“企業文化一戰略管理”路徑順利實施能夠促進企業戰略管理能力的不斷增強，最重要的是保證企業核心競爭力水平的積極上升。

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【關鍵詞】戰略管理會計；特點；核心競爭力

戰略管理會計是建立在企業戰略管理的有關理論基礎之上，并以管理會計手段，運用會計信息有效地服務于企業戰略的新領域，戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計更新觀念，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息。戰略管理會計的應運而生就成為這種需求的必然產物。

一、戰略管理會計的本質及特點

（一）戰略管理會計的內涵

戰略管理會計（Strategic Management Accounting即SMA）是對管理會計的發展?！皯鹇怨芾怼睆娬{企業要注重建立長期持續的競爭能力，這必然要求企業的會計核算系統隨之進行調整。為了維持整個戰略管理過程的順利運轉，最終達到戰略目標，獲取戰略競爭力和超額回報，企業必須研究自身所處的內部環境，即企業擁有的資源和能力；還要研究企業的外部環境，包括競爭者、客戶、政府等，并及時傳遞環境變化的信息。而提供這種重視外部性因素和長期性信息的管理會計信息系統就是我們所說的SMA。

（二）戰略管理會計的特點

1.戰略管理會計具有明顯的外向性

戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境，這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、法律環境和經濟環境。

2.戰略管理會計更注重長期、持續的發展戰略

現代企業非常重視自身健康的可持續發展。戰略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，所以，構成企業競爭地位的各個因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。

3.戰略管理會計將提供更多的與戰略有關的非財務信息

企業要想獲得持續的競爭優勢，戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息。具體包括五大類信息：一是戰略財務信息和經營業績信息；二是企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析；三是前瞻性信息；四是背景信息；五是競爭對手信息。

4.戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理

戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助活動；既重視生產制造，也重視其他價值鏈活動；既重視現有的經營范圍內的活動，也重視各種可能的活動。因此，戰略管理會計應高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，規避可能的風險，以便從戰略的角度最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。

5.戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性

由于未來企業的競爭充滿風險，信息使用者更關注的是企業的未來信息。因此，會計信息的相關性就成為保證會計信息質量的首要因素，即對那些相對不太可靠但又相關的信息，只要在披露的同時披露其計量方法和假設即可。這樣，信息用戶可據此評價信息風險，調整其戰略決策。同時，隨著高級制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統、計算機集成制造系統等先進、自動化生產技術的日趨普及以及適時生產管理系統、零存貨管理系統、全面質量管理等先進的管理觀念和技術的廣泛運用，迫切需要戰略管理會計提供實時信息，而信息技術的迅猛發展則為此解決了技術上的難題。

6.戰略管理會計對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合性效益，經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變

二、企業實行戰略管理會計的重大意義

（一）實施戰略管理會計有利于企業的可持續發展

戰略管理會計從某種意義上說就是可持續發展會計，其長期價值最大化目標、以人為本注重智力投資的管理理念、過程評價和非財務評價相結合的戰略業績評價方法等都包含了豐富的可持續發展思想。企業可持續發展是指企業在追求自身發展的同時，必須滿足人類社會可持續發展的需要，不以犧牲人類生存環境與過度消耗不可再生資源為代價?？沙掷m發展理論強調的是財富的保值性和利益的整體性。而戰略管理會計著眼于企業的長期發展和整體利益的最大化。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標已成為企業家最為關注的問題。戰略管理會計適應這一形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，不在乎一城一池的得失，更不會用集團利益去交換某個成員企業的利益，有時甚至會為顧全大局而支持“棄車保帥”的決策。

（二）戰略管理會計為企業核心競爭力的提供信息支持

戰略管理會計能夠為企業核心競爭力的培育和提升提供信息支持，主要表現在：

1.戰略目標的確定是培育企業核心競爭能力的基礎?，F代的企業不同于傳統的企業，傳統企業的發展依賴于機遇性和投機性，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性。因此現代企業應具有一定的發展規劃或戰略，并對企業發展戰略隨時組織實施、校正和管理，確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。而戰略管理會計運用動態的戰略預算對企業現存和未來可獲得資源進行合理配置，協調及整合企業內部的各種技術與技能，如核心技術能力、組織管理能力以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。

2.戰略管理會計的外向性是保持企業核心競爭力的基礎。戰略管理會計不僅關注企業的內部運營，還時時關注企業外部環境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調整戰略目標，鞏固和發展核心競爭力提供了信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的“核心”。從“核心”二字出發，在企業內部資源中最能體現“核心”二字的應該是企業的“核心技術”，而企業今天的“核心技術”不等于也是明天的“核心技術”，在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場。在異質的基礎上求“發展”，從“發展”角度出發，通過不斷地發展，企業的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業的“核心”。戰略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手、供應商和顧客。從而能夠使企業始終處于領先地位，為企業保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。

3.戰略管理會計綜合運用了財務和非財務指標對企業業績和營運情況做出評價，能夠更準確的把握競爭環境，從而為本企業核心競爭力的提升提供信息支持。在競爭環境下，衡量競爭優勢的不僅有財務指標，還有大量的非財務指標。許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績，但對企業的長遠發展起著至關重要的作用。非財務指標的運用能更準確的

反映企業在競爭中的地位、企業管理的有效性、企業產品的質量、顧客購買趨勢和要求、產供銷關系等。與傳統管理會計相比，戰略管理會計能夠提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息，特別是有關戰略財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率、與戰略成本有關的數據、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響等非財務信息。戰略管理會計還特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持和增強企業的競爭力。

參考文獻：

[l]馬國燁.企業戰略管理會計若干問題探討[J].江西行政學院學報,2009,06.

[2]石淑巖,王半.淺議管理會計在企業管理在的應用[J].北方經貿,2009,3.

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【關鍵詞】企業戰略；人力資源；管理

當前我國石油企業由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國石油企業發展的瓶頸。石油企業在建立現代企業制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發揮人力資源的作用，創造“公開、公平、公正”的用人環境，這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵，如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是石油企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。

1戰略人力資源管理的概念。

人是生產要素中最能動的要素，企業競爭力外在表現為企業產品在市場上的競爭，而實質上是生產該產品的人的競爭。技術裝備、生產工藝雖然對于產品質量十分重要，但如果沒有合適的人員進行生產和操作，再好的技術條件也不一定能生產出合格的產品。在現代化的市場條件下，產品的競爭更體現在對市場的開拓和定位上，而這些領域正是人的因素在起著關鍵的作用?，F代市場經濟條件下，企業發展戰略制定得是否科學，決定了企業長期發展的方向和潛力。人是生產要素中最能動的要素，也是最難管理的要素，傳統的人力資源管理的著眼點在于維持企業正常的運轉，著眼于解決企業日常生產經營中出現的問題，如何將人力資源管理與企業長期發展戰略結合起來，對于企業生存與發展的意義就十分突出了。

戰略人力資源管理不同于傳統的人力資源管理，其目的是將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略中去，從而為實現企業戰略目標提供強大的人力資源支撐。有學者認為戰略人力資源管理是“為了使企業能夠實現戰略目標所進行的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為?！睉鹇匀肆Y源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統的人力資源管理的指導思想是對人員進行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰略人力資源管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發的結果[1]。

企業發展戰略的實施離不開其所處的經濟環境，而經濟環境是經常變化的，這就要求企業戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業長遠發展的人力資源需要，也能夠及時解決企業生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。這樣，僅僅依靠對企業內部員工的培訓與開發顯然不夠，同時由于企業用工規模的限制以及人力成本的限制，企業不可能將所有需要的（包括臨時需要、經常需要和長期需要的）各種員工都招聘到企業中來。所以，如果能充分利用社會巨大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開發與利用，就能構成企業戰略人力資源管理的兩個重要方面。

2石油企業人力資源存在的問題。

2.1新進員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾。

一方面，近年來，石油企業加大了從高校引進人才的力度，意在提高企業整體文化素質層次，但這也給企業帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在著以下缺點：適應能力較差、耐性不足、專業知識面窄、經驗不夠、思維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變能力，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實生產力，運用到生產或工作中去。

另一方面，人才缺口與富余的現象并存，“一線緊、二線松、三線臃”

是石油企業普遍存在的結構性問題，通用性人才過剩，專業技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產過程中，若緊缺性人才不能得到及時的填補，單位生產量壓力過大，就容易導致生產的斷層，無疑將對企業造成巨大的損失。

2.2存在人力資源損耗。

一方面，石油企業崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動，當熟悉工作流程和方法后，開始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產生疲乏感和單調感。這種重復性作業會加速對員工體能和精力的耗費，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰性為緣由而離職，從而產生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現代科技迅猛發展，企業員工知識技能的更新速度若趕不上該行業的科技更新速度，將造成企業生產能力相對滯后，即產生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業生產環境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。

2.3績效考核和績效管理的科學性有待提升。

大部分石油企業還沒有建立起科學、系統的績效管理體系?，F有的考核系統過多地繼承了以往計劃經濟體制下的考核方法，考核導向和目的不明、考核內容和標準不準確、考核方法和手段不科學、考核指標定性判斷多、定量判斷少。企業往往把對員工態度和能力的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，這樣的考核內容和標準容易受考核者價值觀、態度和被考核者人際關系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響后續績效管理工作的進行。同時，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。另外，內部激勵手段極端缺乏和單一，政治手段運用比較頻繁，無法滿足員工豐富多彩的個性化的情感和精神需求[2]。

3外部人力資源管理的內涵及其意義。

企業外部人力資源，主要指企業不通過傳統的招聘等方式獲得、在企業外部、并非企業一員，而為了共同的利益與企業合作的人力資源。

實踐證明，為了隨時得到自身發展所需要的人力資源，企業僅靠把外部人力資源轉化為內部人力資源，以及整合內部人力資源，是遠遠不夠的。

隨著人力資源市場的發展，越來越多的企業注意到整合外部人力資源，以彌補企業內部人力資源的不足與局限，開拓出一條借助社會人力資源發展自己的新路。

企業外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對無限性。

來源于社會的方方面面，在數量規模和質量水平上非常豐富。每個企業都可以根據自身的需要，按照自己的特殊要求與標準，在各種外部人力資源中進行選擇。企業整合外部人力資源具有相對無限性。這里所說的相對無限性，是指企業外部的人力資源結構豐富、知識儲量充足、人才數量眾多。企業整合外部人力資源的相對無限性，給企業帶來了無限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業人才短缺問題，有利于企業突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節省企業內部的培訓與開發費用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術支持的引進，可以有效解決特定的問題，一次付費，企業長久受益，這樣就大大降低了企業的運行成本。再次，有效利用企業外部人力資源，也是企業提高創新能力、培育核心競爭優勢的重要舉措。

4提升石油企業人力資源管理的策略。

為了石油企業的長遠發展目標，在企業中實施戰略人力資源管理尤為必要。通過采用內外整合的人力資源管理，并使之與石油企業長遠發展戰略相配合，才能夠提高企業的可持續發展能力，提高其核心競爭力[3]。

4.1以實施戰略人力資源管理為導向，進行有效的內部人力資源規劃。

開發內部人力資源，重新定位人力資源在企業發展中的地位，塑造適合企業發展的戰略人力資源管理環境是企業戰略管理的一項重要工作。為此，要重新評估和改進石油企業的業務流程，在此基礎上優化崗位配置，規劃人力資源使用。首先，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。同時，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業戰略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求選取的人才，才是能夠符合企業需要的。其次，在優化業務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。

同時，還需要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的石油企業績效管理體系。石油企業員工作為企業知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動性、積極性和創造性的調動以及發揮程度如何，直接決定了企業的創新能力，最終決定著企業能否獲取并保持競爭力?？梢源罅ν菩胸摷?，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當的壓力，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激勵制度，石油企業員工不僅關注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業的員工而言，他們也有對榮譽的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對于物質上的和精神上的要各有側重。激勵形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結合的原則。超級秘書網

4.2建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發利用機制。

外部人力資源開發利用的具體策略和方式，對于不同的企業說來，由于其自身情況、所處環境、開發利用的目的以及被開發利用對象的狀況等的不同而必然有所區別。外部人力資源開發利用的優勢在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業應該從實際出發，根據自己所處的具體情況，實事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當然，這并不排斥我們學習和借鑒他人的經驗和做法。例如，借船出海、結盟合作、業務外包、資源共享、吸收引進等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業需要相適應的人力資源結構，以備企業不時之需。這就要求企業管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業，一方面擴大外部人力資源的覆蓋面。

靈活性是指外部人力資源的管理要根據企業的生產經營特點和技術與管理的要求，不斷進行更新，對企業所掌握的專家庫、智力庫都要求及時更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的智力和勞動力因素。

人力資源對企業發展影響重大。目前，石油企業在人力資源損耗、人才隊伍結構配置及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要優化內部人才隊伍結構，強化企業激勵機制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業的競爭發展能力和綜合實力。

參考文獻：

[1]廖三余。人力資源管理[M],清華大學出版社，2008年7月。

篇6

現如今，隨著科技技術的日益發展，全球化商業競爭加劇，企業不僅僅要依靠更加精準的日常管理，還需要更高的戰略視角來應付這些競爭環境?，F在對于大多數企業來說，管理理念要從“職能管理”轉向“戰略管理”，因此，國內外戰略管理學家提出了戰略管理會計，試圖從管理會計學視角來提出對企業發展更有效的意義。

近些年，我國戰略學家逐漸對管理會計學產生了濃厚的興趣，對其投入了大量關注并對其研究，并提出了獨到的觀點。在我國初期，我國學家對戰略管理會計的研究大多關注點是戰略管理會計內涵，目標，特點的粗略性研究，知道近幾年，更多的戰略管理學者投入到了戰略管理會計的方法性研究。其中，比較具有代表性的研究有：余海宗將預警分析、產品生命周期成本法作以及目標成本管理法、作業成本法為戰略管理會計的方法；謝琨和劉思峰將價值鏈分析、質量成本分析以及競爭對手分析列入戰略管理會計的方法中，并加以論述。

經過了這么多年國內外的學家對與戰略管理會計的研究，至今沒有形成一種嚴密的方法體系，原因就在于學者對于戰略管理會計的研究大多偏重了對于各個不同的方法的介紹性分析，而沒有深入研究其內在方法。因此，選取近年來頗受關注的幾種戰略管理會計方法加以分析，尋求一種更適應現代企業戰略管理的戰略管理會計的方法體系顯得更為重要。

一、戰略管理會計在企業中的應用策略

1.完善戰略管理會計的工作機制

戰略管理會計本身存在著不完善的地方，在企業的實際運用中會出現一些問題，沒有完全發揮效果。企業應該結合自身實際，完善戰略管理會計的機制。戰略管理會計涉及到財務、風險、決策等管理工作，內容復雜，在應用過程中很難做到全面管理，企業應該結合自身實際需要抓住重點，做好工作計劃，盡量保證戰略會計管理工作的全面性、針對性和計劃性。

2.創造良好的應用環境

戰略管理會計的工作效果關系到企業的長遠健康的發展，因此企業管理者要重視戰略管理，營造良好的重視戰略管理的管理氛圍。企業管理者要具有一定的管理會計意識和知識，結合企業的實際情況，采用一切方法，為戰略管理會計營造良好的應用環境。此外為了做好戰略管理會計工作，企業應該明確其職責范圍，這不僅規范了戰略管理會計的工作內容和方式，而且還為評價戰略管理會計工作提供了考核依據。

3.培養戰略管理會計人才

戰略管理會計理論產生、應用的時間并不長，作為一新興事物，這方面的管理人才比較緊缺。要想提高戰略管理會計工作水平，就要重視對這方面人才的培養，提高相關工作人員的綜合素質。企業應該給予戰略管理會計參加業務培訓和出國交流學習的機會，讓他們能學到先進的戰略管理思想和方法，并應用于工作實踐中，因此企業應該明確其職責范圍，這不僅規范了戰略管理會計的工作內容和方式，而且還為評價戰略管理會計工作提供了考核依據。此外企業還要重視對戰略管理會計的考核，提高他們的業務水平和管理能力，以促進企業的健康發展。

二、戰略管理會計在企業中應用的實踐意義

1.為企業做好預算規劃

戰略管理會計工作針對企業目前和未來的資源做出預算和規劃，預測企業的發展方向并據此規劃企業的經營目標和經營計劃等。戰略管理會計在這一階段的預算工作關乎著企業能否實現增收節支、增加競爭力，促進企業的健康長遠的發展，因此企業必須重視戰略管理會計預算規劃工作的科學準確。在對戰略管理會計方法的現狀分析的層面上，依據戰略流程構建戰略管理會計方法體系需要符合現今企業的戰略管理會計發展與趨勢，在戰略管理會計體系中，企業與管理本身是主體，而信息則是客體，至于戰略管理會計則是方法，戰略流程就是組成戰略管理會計方法體系的基礎，同時也是戰略管理會計的主線。根據現在的企業競爭劇烈的環境，戰略管理會計方法體系將企業戰略管理服務。

2.為企業發展提供多元信息

隨著市場經濟的發展和企業之間競爭的加劇，單純對財務信息進行采集和分析已經難以滿足企業的發展需求。企業要想健康持續的發展，不僅需要關注內部經營管理信息，還要關注外部環境的變化。戰略管理會計工作不僅能夠為企業提供財務信息還能提供市場占有率、競爭對手等外部變化的環境的信息，企業獲得更全面的信息并加以綜合應用，可以使企業做出更準確的決策，提高企業的競爭力，從而促進企業的持續發展。戰略管理會計在這一階段的預算工作關乎著企業能否實現增收節支、增加競爭力，促進企業的健康長遠的發展

3.評價企業的業績

傳統的管理會計主要把投資收益率作為企業業績的評價指標，而戰略會計管理除了關注這一指標外，還關注企業的財務與非財務指標、長期與短期指標、內部與外部指標，這種評價指標的優化，不僅提高了企業經營管理水平而且還提高了員工的積極性。

篇7

關鍵詞:企業戰略 人力資源 管理

    當前我國煤炭企業由于受傳統管理體制的影響,在人力資源管理、資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區,這已成為制約我國煤炭企業發展的瓶頸。煤炭企業在建立現代企業制度的過程中,要實施自己的人力資源管理的競爭力,必須徹底打破原有的用人制度,建立新的人力資源管理機制,最大限度地發揮人力資源的作用,創造“公開、公平、公正”的用人環境,這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵。如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態,進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才,是煤炭企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。

    1 戰略人力資源管理的概念

    現代企業,技術裝備、生產工藝雖然對于產品質量十分重要,但如果沒有合適的人員進行生產和操作,再好的技術條件也不一定能生產出合格的產品。市場經濟條件下,企業發展戰略制定得是否科學,決定了企業長期發展的方向和潛力。傳統的人力資源管理的著眼點在于維持企業正常的運轉,著眼于解決企業日常生產經營中出現的問題,如何將人力資源管理與企業長期發展戰略結合起來,就是企業戰略人力資源管理。

    戰略人力資源管理目的是將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略中去,從而為實現企業戰略目標提供強大的人力資源支撐。戰略人力資源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同,它是從系統論的思想出發,強調對人進行內在的、整體的和動態的管理,把人作為一種有效的資源,認為人能以各種手段為完成組織目標而發揮主觀能動性,而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發的結果。

    企業發展戰略的實施離不開其所處的經濟環境,這就要求企業戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性,既能夠適應企業長遠發展的人力資源需要,也能夠及時解決企業生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。所以,充分利用社會巨大的人力資源庫,并結合內部人力資源的開發與利用,就是構成企業戰略人力資源管理的兩個重要方面。

    2 煤炭企業人力資源存在的問題

    2.1 新進員工不成熟,人才隊伍存在結構性矛盾

    一方面,近年來煤炭企業變招工為招生,加大了從高校引進人才的力度,但是在提高企業整體文化素質層次的同時,也給企業帶來了新的問題。新進職員,尤其是新進大學生,其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強,對新知識新技術有較強的學習和吸收能力,但部分新進大學生尚不成熟,主要存在適應能力較差、耐性不足、專業知識面窄、經驗不夠、思維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變等缺點,不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實生產力,運用到生產或工作中去。

    另一方面,人才缺口與富余的現象并存,“一線緊、二線松、三線臃”是煤炭企業普遍存在的結構性問題,通用性人才過剩,專業技術性人才緊缺,尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產過程中,若緊缺性人才不能得到及時的填補,單位生產量壓力過大,就容易導致生產的斷層,無疑將對企業造成巨大的損失。

    2.2 存在人力資源損耗

    煤炭企業崗位調換相對缺乏靈活性,員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動,逐漸喪失工作熱情,造成勞動效率低下,甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰性為緣由而離職,從而產生了人力資源的有形損耗。一方面,隨著現代科技迅猛發展,企業員工知識技能的更新速度若趕不上行業科技更新速度,將造成企業生產能力相對滯后,即產生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業生產環境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。

篇8

 

關鍵詞：戰略管理　管理會計　必要性 

1.戰略管理會計涵義 

戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通 

過運用財務信息來發展卓越的戰略，以企業價值最大化為最終目標，運用“競爭者會計”、“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”以及“產品盈利性動態分析”等具有鮮明特色的技術方法和手段，提供有關企業產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息，并進行深入分析，以便監視各個期間企業及競爭者的戰略。 

2.從企業不同角度分析戰略管理會計存在的必然性 

2.1 企業內外部環境 

環境既為企業發展提供機遇，又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。 

2.2 企業價值鏈 

企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。 

2.3 企業成本動因 

多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。 

2.4 企業綜合業績 

從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。面對這些影響，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。 

3.戰略管理會計的發展是我國企業管理現狀的需要 

戰略管理會計是企業戰略管理與管理會計相結合的產物，它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，拓寬了管理會計的范圍。我國企業管理對戰略管理會計的需要主要體現在以下方面：

3.1 現代企業預算管理的需要 

預算實質上是事先對企業現存和未來可獲得資源的合理配置，是管理會計的一個重要區域。傳統的預算模式只是單純將同一賬戶的歷史數據作為編制預算的關鍵依據，預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。而戰略管理會計適應形勢的要求，著眼于企業的長期發展戰略和整體利益的最大化，著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且將最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，幫助企業制定切實可行的戰略目標，實施戰略管理。 

篇9

【關鍵詞】戰略分析 戰略實施 風險控制

在公司的經營過程中，風險無處不在。一個企業要做大做強，必須要做好風險控制，而做好風險控制的前提就是必須要做好公司的戰略管理，具體問題具體分析，根據企業自身的發展情況進行戰略實施。在目前經濟發展不斷加快的背景下，企業要提高自己的競爭力必須認清形勢，務必嚴格審視企業自身的內部環境，及時發現所存在的不足，調整戰略，從而形成自己獨特的競爭優勢?，F就以著名油漆涂料品牌多樂士為例，探究企業的戰略管理與內部風險控制。

一、多樂士的戰略分析

了解建材行業的人都知道，多樂士是阿克蘇諾貝爾公司旗下世界馳名的建筑裝飾品牌之一，每年全球有千萬家庭使用該品牌油漆。目前，多樂士品牌涵蓋乳膠漆、木器漆、專業防腐漆和地坪漆等眾多產品，這充分滿足了不同層次人們對于油漆涂料的不同需求。

對多樂士品牌的公司戰略進行內、外部環境分析，不僅是要了解內部管理層和基層員工的工作情況，更要看清國內外政治、經濟、文化等變化趨勢對企業的各種影響，及時趨利避害，緊跟時代的潮流，迎難而上，為企業未來的發展奠定基礎。

（一）基于PEST的多樂士宏觀環境分析

1.政治和法律因素分析?？傮w來看，我國目前政局穩定，“十二五”規劃對商品房和保障房相關政策的出臺，在某種程度上推動了建筑市場以及相關產業的發展。國家對房地產市場的政策以及十報告中中國走綠色發展道路的決心和信心更擴大了多樂士的發展空間。

2.經濟因素分析。目前國內經濟發展普遍較快，從近10年的發展來看，由于中國房地產行業的突飛猛進和基礎設施的大規模建設，帶動了建筑上下游產業的快速發展，特別是建材行業，更是經歷了一個“黃金十年”。多樂士作為國內知名的油漆涂料品牌，更是得到了迅猛的發展，也在不斷擴大規模，投資生產，以謀求占領更大的市場份額。

3.社會和文化因素分析。隨著經濟水平的發展，國民生產力的不斷提高，人們在經濟收入增長的同時選擇裝修開始不僅僅局限于普通的美觀舒適，更在乎品牌的服務與享受。而多樂士堅持的品牌使命是“為人們的生活增添色彩”，多年以來，其始終致力于為消費者提供專業的環保油漆涂料產品和領先的色彩咨詢及配比、涂刷方案，為人們對環境美的追求提供了眾多選擇。中國人口眾多，在當下，人們對于居住環境和生活質量的要求不斷提高，為多樂士品牌的發展帶來了巨大的市場潛力。

4.技術因素分析?；炯夹g的進步使企業能對市場及客戶進行更有效的分析，多樂士擁有自己的數據庫和自動化信息系統，能及時記錄各項服務案例，如墻面翻新、舊房變身、色彩煥新等，能夠更加準確地進行更方面工作的分析，也能夠為顧客提供更優質和更高性能的產品和服務。另外，新技術―“無添加”系列、空氣凈化類等環保產品的出現，為行業內樹立了安全環保的標桿，創造了競爭優勢。新技術的發展使企業的形象更偏向于注重環境保護，體現了企業的社會責任以及走可持續發展的道路的態度。

（二）多樂士的產業環境分析

對于多樂士品牌的產業環境分析，主要從其眾多的競爭者進行分析。能構成多樂士競爭威脅的主要品牌有：立邦漆、紫荊花漆、華潤涂料、嘉寶莉漆、3A環保漆等。其中，對多樂士品牌造成最大影響的競爭對手是立邦漆。根據調查顯示：目前在中國的涂料市場上，立邦與多樂士兩個品牌的支持率占到了93.9%，而所有其他品牌加起來不過4.1%，占有壓倒性的優勢。但是在群眾支持率方面，立邦的支持率為51.64%，多樂士的支持率為44.24%，說明對于不少人來說立邦在其心中的地位仍然高于多樂士。再看市場占有率，據顯示立邦的市場占有率約為40.51%，而多樂士為38.23%，略少于立邦，只要調整戰略方向，擴大市場份額，不難超越立邦。

很多人會認為立邦的成功，其很大一部分原因在于先機。在乳膠漆還未盛行時，大量的廣告植入，在顧客的心目中潛移默化的形成了一種立邦優先的固定思維，等到多樂士上市時，一時間肯定很難以動搖立邦在顧客心目當中的地位。失去了寶貴的先機，盡管多樂士在廣告上的投入也很多，但依然無法取得決定性的勝利。

但是，令人欣喜的是，立邦在乳膠漆上占領領先地位后，并沒有乘勝追擊繼續更進一步的占據乳膠漆的主導地位，反而推出了木器漆――地板漆、家具漆等。這從某種程度上來看，無異于是在破壞自己的品牌根基，反而給競爭者增加了反超的機會。由此看來，多樂士可以借助木器漆逐步動搖立邦在顧客心目中乳膠漆品牌的地位，擴大發展空間，開辟戰線。

另外，多樂士作為乳膠漆第二品牌，不僅要正確認識自身的品牌優、劣勢，更應該正確定位對手――立邦漆的競爭強勢，通過對比分析，從而確定自己的獨特地位，形成自身鮮明的品牌形象，贏得顧客賞識。

由此看來，正確的戰略分析對于一個企業的經營發展來說就極其重要了。

針對多樂士品牌的SWOT分析如表1。

二、多樂士的戰略實施建議

根據多樂士品牌的內外環境戰略情況分析應及時制定相應的決策計劃。要進行戰略實施可首選平衡計分卡分別從四個不同的角度進行衡量。

（一）財務角度

根據澳大利亞多樂士集團的財經報告的數據來看，多樂士集團2015年的涂料營收為70.9億元，銷售額16.878億美元，比2014年16.115億美元增長了0.763億美元，約人民幣104.575億元，同比增長4.7%；利潤總額為2.102億美元，凈利潤為1.753億美元。其中，2015年集團涂料銷售額達10.924億美元，約人民幣70.889億元。據業內人士估計，2016年的利潤將會持續上升。股東回報率較高。應繼續保持這種較好的增長勢頭，穩步發展，不可急功近利。

（二）顧客角度

多樂士品牌的市場份額主要集中于中高端的消費人群，從售后統計來看，一條龍的服務能縮短交貨時間，提高辦事效率，顧客對于品牌的服務流程比較滿意，口碑普遍較好。在未來的發展中，品牌在鞏固原有的消費人群基礎上，要逐步向中低端消費者開發新的顧客群，使品牌的市場份額進一步擴大。

另外，多樂士品牌的旗艦店在網上成立，很大程度上為顧客提供了對于多樂士品牌認知的途徑，在官方網站上，消費者可以全方位的了解多樂士的全系列產品，從而選擇適合自己的部分商品，等到去了體驗店能更快速的完成選購方案，對于企業和消費者來說是互贏的方式。

（三）內部流程角度

在基層方面，目前，多樂士品牌具有自己獨特的專業化一體服務團隊，從購買到貨運到涂料工程實施皆有專業人員負責處理，使服務更具專業性，這是品牌的優勢。在這品牌優勢的基礎上，多樂士仍注重打造更專業化的服務人員，使各項工作精準化，盡可能做到無返工狀態。在流程的管理上，企業應根據不同人員的分工安排每個雇員的收入，平時加強對團隊人員的工作培訓，使其不斷提高工作效率，從而創造更多的收益率。

在管理層方面，務必落實分工，做到責任到個人，防范互相推諉、等不良的工作風氣。做到獎罰分明，只有提高管理層的工作效率才能帶動基層的工作效率。

（四）創新與學習角度

多樂士品牌應根據每年的各種產品銷量定期做回訪和調查，確保每年都有新產品并保證其所占的銷售比例，時刻不忘品牌的創新意識，可根據社會潮流推出限定系列產品，打造品牌的獨特性。對于雇員也應定期調查，對員工的能力評估和發展做出規劃，確保主要員工的保留率，使其在學習中不斷進步。

平衡計分卡能為多樂士品牌的企業戰略管理提供有力的依據，保障戰略的順利實施。

三、多樂士的內部風險控制

內部控制就是對企業內的資產、資源、技術進行有效的分析和控制，確保企業財務報告的可靠性，遵循適用的法律法規，取得經營的效率和有效性，為企業今后長遠的發展保駕護航。

內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控這五個相互聯系的要素，要求企業能夠制定并實施發展的戰略，從人力資源、社會責任、企業文化、資金活動、采購業務、資產管理、研究與開發等多角度改進企業的治理與管理，目的在于改善經營管理，提高經濟效益。

而進行企業內部控制的關鍵是要認清企業目前發展道路上存在的風險，對各種風險進行識別與評估，根據風險分析的結果，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險的應對策略，從而進行有效的內部控制。就目前的市場環境和多樂士品牌的內部環境來看，多樂士應該強化以下內部風險的控制。

（一）技術風險

劇有關新聞消息報道，市面上很多油漆涂料對人的身體有害。經調查，雖然多樂士產品的各項檢測報告均達標，但里面仍有許多易揮發的化合物若被人體長期吸收會影響人們的身體健康。而一直以來，多樂士品牌始終強調環保意識，堅持走可持續發展的路線，不能畏懼這種技術風險的威脅。從內部控制角度來看，企業應該根據國家有關安全生產的規定，建立嚴格的安全生產管理體系、操作規范和應急預案，強化安全生產責任追究制度，切實做到安全生產。在越來越多人開始關注綠色環保的今天，多樂士公司應繼續堅持環保的信念，加大科研投資開發，在配方設計、原材料選擇、空氣凈化流程、生產工藝、物流運輸以及廢棄物處理上，均應制定嚴格的標準。自覺努力的承擔社會責任。

（二）市場風險

排除人為因素，價格的變化與供需變化直接相關?，F如今網購風潮興起，信息多元化、透明化，使得各種油漆涂料的售價及利潤屢屢曝光，油漆涂料往往被列入高利潤產業，使得公司不得不一而再再而三的降低售價，縮小了利潤空間。另外，主要客戶、主要供應商的信用風險也是一大難題。網上時常有多樂士制假售假信息的傳播，一定程度上損害了公司的商業信譽，危害了公司的利益。據調查，國內不少多樂士專賣店存在真桶裝假漆的現象，假漆的售價竟比真漆便宜近半，這不僅影響了油漆市場的正常定價，更是一種對消費者極其不負責任的行為。因此，公司急需對這一現象做出整頓，從內部控制角度來看，公司應當重視信息系統在內部控制中的作用，應當建立用戶管理制度，加強服務器等關鍵信息設備的管理，保證公司官網的產品信息的可靠性與安全性，告知消費者通過正規渠道購買，也可加大專賣店的準入門檻，并定期派相關工作人員對各個專賣店進行產品的質量檢查管理，確保商業信譽。這是一個品牌的軟實力，應當引起高度重視。

（三）自然環境風險

由于油漆涂料商品的特殊性，油漆里面有易燃易爆的甲苯，長期不使用，或者在高溫下容易受熱蒸發導致爆炸，因此實體店的選址尤為重要。需盡量避免居民集中區以防發生爆炸事故。

“綠色行動”的環保意識使人們更加關心企業有意無意的對自然環境的破壞，從內部控制角度來看，企業應當采取切實有效的措施，積極培育具有自身特色的企業文化，立足于目前多樂士品牌綠色、環保的理念不動搖，形成綠色環保的企業文化形象，才能在顧客心中長久的立足。

（四）運營風險

由于多樂士品牌需擴大在中小城市的市場占有率，根據市場的競爭策略分析，需改善自己的競爭優勢。從內部控制角度來看，多樂士品牌可根據具體情況實施品牌跟隨策略，打響多樂士品牌在三線城市的知名度。產品跟隨策略，在三線城市多設立專賣店、體驗店等，使消費者近距離感受品牌商品。服務跟隨策略，讓一體化的流程服務獲得更多顧客的青睞。銷售跟隨策略和渠道跟隨策略，為顧客提供全方位的購物選擇。

總之，要時刻站在消費者角度調整公司的營銷戰略，實現更大的品牌利潤。

四、總結

經過上述企業經營戰略的分析，在一定程度上能幫助多樂士品牌在如今激烈的建材涂料市場中開辟一片自己的新天地。

一直以來，多樂士品牌憑借其先進的市場地位，始終致力于打造品牌的卓越戰績。在市場競爭日益激烈的今天仍不忘初心，密切關注關鍵的最終用戶領域，不斷致力于公司的改革與創新。我們要堅信，這種嚴謹、專注的態度能確保其實現戰略調整，并為所有利益相關者創造更多的價值。

參考文獻

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篇10

在以消費者需求為導向的原則下，我認為電力企業可采取以下三種營銷戰略：

一、情感營銷

《孫子兵法》有云：“攻城為下，攻心為上?！痹诋a品同質化的今天，商家通過產品的包裝設計、折扣讓利等手段來促銷，以打動消費者，產生購買行為。但電力由于它的無形性，消費者無法直觀地接觸到產品本身，只能通過用電的可靠性和便捷性，通過接受的電力咨詢和故障報修等服務，感受和體驗電力服務，并做出相應的評價。所以，電力營銷是一場攻心戰，要以高質量、高效率的服務刺激消費者的感觀，波動消費者的心弦，使其從心理上對供電服務產生認同感和忠誠度。

一是貼近“自尊心”。美國著名心理學家馬斯洛將人類的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求以及自我實現的需求。只有在營銷策略組合中融入對消費者的尊重和人文關懷，才能實現消費者的高層次需求。電力營銷也要貼近消費者的“自尊心”，使消費者被尊重的需求和自我價值得以實現。電力營業廳的服務人員應通過規范的言行、親切的態度，熱情接待每一位客戶，在客戶距離柜臺1.5米左右時，起身微笑向客戶問好，回答客戶提問時面帶微笑，客戶離開時送上一句“慢走”；對待客戶的問題，耐心解答，不厭其煩，當遇到情緒激動的客戶時，首先穩住自己的情緒，認真傾聽他們的抱怨，換位思考，設身處地地為客戶著想，仔細給予解釋，及時向相關部門反映情況，爭取盡快幫助客戶解決問題。通過這些細節充分體現出電力企業對客戶的尊重和善待。在日常工作中，我們發現有些客戶對電力服務抱怨，并不是真的有什么問題要抱怨，而是希望得到服務人員的熱情接待，希望受到重視。所以，無論對待什么客戶，我們都要一視同仁，提供熱情周到細致的優質服務，真正把對客戶的尊重放在心里，落實到行動中。

二是提供“定心丸”。電能的不可儲存性決定了電能產、供、銷于一體的經營模式，消費者購買電能的同時，還在購買一系列的電力服務，如業務受理服務、故障報修服務等。西方學者于20世紀60年代提出了購買服務的風險承擔理論。該理論認為消費者在購買服務的過程中較之購買商品面臨更大的風險性，可能會造成不愉快或自己不希望的后果，而這些后果都將由消費者自己承擔。所以，電力營銷必須盡量降低或避免消費者買電、用電的風險，提高購買電能的附加價值。例如，95598電力服務熱線提供24小時用電查詢和問題解答服務，確保了用戶隨時隨地可獲知自己的用電信息；電力員工行為“十個不準”規范了員工與客戶接觸過程中的行為，展現了廉潔自律、恪盡職守的供電人形象；供電服務“十項承諾”保證了客戶申請用電后的供電方案答復期限和送電期限等；《國家電網公司行風投訴舉報管理辦法》保障了客戶投訴渠道的暢通，督察辦法的落實和跟蹤處理系統的完善。這些舉措給用戶吃了“定心丸”，讓用戶放心用電，用放心電，贏得了用戶的信任。

心勝為上，兵勝為下。電力企業只有抓住消費者心理，通過情感營銷，給予消費者理解、尊重與關懷，動之以情，曉之以理，持之以恒，才能贏得人心，獲得良好的口碑，推動電力事業健康快速發展。

二、品牌營銷

品牌代表利益認知、情感屬性、文化傳統和個性形象等價值觀念，是產品形象和文化的象征，是企業寶貴的無形資產。品牌效應能令企業從品牌溢價中獲益，提高經濟效益，獲得競爭優勢。

風險承擔理論也指出消費者為了減少購買服務的風險，一般會采取以下措施：忠誠于滿意的服務品牌、考察服務企業的美譽度和信譽度，聽從正面的輿論領導者的引導等?？梢?，電力企業為了擴大市場占有率，就必須傾力打造供電服務品牌，利用品牌效應吸引更多的客戶，并不斷擴大品牌的認知度、美譽度，在社會上形成積極的輿論效果，給客戶帶來正面的感受，產生共鳴。

供電服務品牌的建立是一個內強素質、外塑形象的過程，一方面要使員工首先認可品牌形象，踐行企業理念；另一方面要令客戶感知、認可品牌價值。在企業內部，通過員工培訓、合理化建議征集、勞動競賽等方式，促使員工對企業的文化、品牌產生認同感，對企業產生歸屬感，促使員工形成積極的服務態度和主動的服務行為。員工在接待客戶的過程中，通過規范的言行舉止，潛移默化地向客戶傳遞電力企業的服務理念，在客戶心中留下良好的形象。在企業外部，優秀的品牌是企業的一張名片，是企業的一面錦旗。電力企業應采取以下措施樹立供電服務品牌：提高工作效率，加快用電手續的辦理和工程建設的速度，使用戶早日用上電；不斷改進技術水平，提高電能質量，為客戶提供安全可靠的電能；不斷創新方便客戶的服務舉措，兌現服務承諾，切實解決客戶用電問題；營銷人員定期分析大電量客戶電費構成，為其制定合理的用電管理方案；提倡電費儲蓄、銀行代收、推廣電費“充值卡”、網上電費支付等繳費方式，緩解“繳費難”問題；加強95598電力24小時服務熱線的服務功能；積極宣傳安全用電、節約用電的知識，及時供電服務和停電信息；提高故障搶修的反應速度，聯動機制；利用同業對標，取長補短，改善服務質量；贊助公眾事業，參加公益活動，贏得社會廣泛贊同，提高企業美譽度。這些舉措能夠在不同方面樹立企業認真負責的國企形象、規范真誠的服務形象、嚴格高效的管理形象、公平誠信的市場形象、團結進取的團隊形象。優秀的品牌是一種軟約束，像一把看不見的“尺”，使員工產生強大的心里約束，像一只看不見的“手”，調節員工的行為，督促員工不能損害品牌形象，要以良好的精神風貌展示品牌價值。

三、綠色營銷

在歷史的進程中，人們親眼見證了社會的發展，也親身感受到環境惡化帶來的苦果。人們越來越意識到經濟與環境是相輔相成的關系。于是，綠色消費、低炭生活等概念應運而生。所謂綠色營銷就是企業以環境保護為經營道德準則，以綠色文化為價值觀念，以消費者的綠色消費為出發點，力求滿足消費者綠色消費需求的營銷策略。綠色營銷的目的是要實現消費者、企業、社會和生態利益的統一，實現可持續性發展。這與中國古代“天人合一”的思想是一致的。

我認為電力企業可從以下三個方面開展綠色營銷：

第一，宣傳優質環保概念。電力企業是自然壟斷性行業，競爭者似乎既不明顯也不緊迫，但其實，只要替代品能夠為消費者提供相同或相似的核心利益，就能夠形成對企業的事實威脅。煤、天然氣、太陽能等能源都是電能的替代品或潛在競爭者。電能要樹立其比較競爭優勢，才能擴大市場份額。那么其比較競爭優勢是什么呢？其中一個重要優勢就是電能具有清潔、安全、快捷、環保的特點。當前，調整并優化能源結構是我國重要的能源政策，使用電能符合國家的環保能源政策，受到國家政策的支持和能源用戶的重視。這是電力企業進行綠色營銷的最佳時機。所以，電力企業一方面要加強電能環保特點的宣傳，一方面要改善電能質量，提高供電可靠性，為電力用戶提供優質環保的電力產品，以提高電能在終端能源消費市場的比例。