績效考評的內容范文

導語：如何才能寫好一篇績效考評的內容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】跨國公司 績效考評 全球傳播 全球強度

一、導言

跨國公司與一般的只從事國內經營的企業公司相比，由于其經營戰略的復雜性和地域分布的廣闊性，其績效評價具有復雜性?？鐕疽試H市場為舞臺，其戰略目標是全球范圍內的長期利潤最大化。跨國公司一般規模大，分支機構多且分布廣泛，影響其生產經營的因素較國內企業多，更復雜得多，因此在設計績效評價系統時應充分考慮到這一點，以充分發揮各經營單位的協同作用。并且，由于各國的通貨膨脹程度及匯率？又各不相同，跨國公司要面對多種貨幣，甚至跨國公司子公司也有附屬公司，也要面對多種貨幣，這就為其合理實施績效評價帶來更大的困難。所以，對跨國公司的績效考評必須不同于一般國內企業。

二、考評方法的內容

Siehler（1999）的全球指數以四個比率的平均數衡量跨國公司績效，這四個比率為：經營者的國際收益占總收益的比例、經營者積極參與的地區數（九個地區，包括南極）經營者積極參與的國家數（133個）、經營者海外的總雇員。Siehler采用這種方法的不足是四個比率的平均數并不能完全反映經營者的相對優勢。而且，一個國際經營者的績效也必須考慮國內績效。在此，我們提出一種新方法?？鐕镜膮^域代表性（公式1）是用經營者投入生產的主要地區數除以8個總地區數衡量的。這個對區域代表性的衡量被用在地域標準基礎上預示跨國公司投入生產的地區廣度。

除南極地區外。這8個主要地區是：南美洲、拉丁美洲、加勒比海島、歐洲、中東地區、澳大利亞、北非和非洲。一個跨國公司投入生產的主要地區不一定能衡量跨國公司國際化的程度，還必須考慮到國家和地區的總數，我們用全球傳播來表示（公式2）。

全球傳播=區域代表性×跨國經營者投入生產的國家數 （2）

一個公司的全球定位和績效也通過國外收益來反映。因此，通過加入跨國公司收益的因素對相對全球傳播進行校準，得到全球強度（公式3）。

全球強度=相對全球傳播×跨國經營者國際收益占總收益的比例 （3）

國內市場是國際市場中很重要的一部分，再把國內績效因素（公式4）考慮進去。它在衡量國內市場份額的同時考慮相對他國跨國公司國內市場的自由度。

國內績效因素=相對國內因素×相對開放度因素 （4）

然而，一國經營者的國內市場份額還需要考慮國家經濟自由的作用，為了對比不同國家，一國相對開放因素（公式8）由貿易和投資方面最開放的國家來確定。

一國跨國公司在國內市場的績效受兩個因素的影響：國內市場自由度和經營者國內的市場份額。

附加國內績效的全球強度=全球強度×國內績效因素（9）

用帶有國內績效的全球強度考評一個跨國公式的方法考慮了國內和國際市場。因此，這種考評方法可以考評一個跨國公司在全球市場的總競爭力。

三、考評方法的特點

本文認為一個經營者的收益占全球的量和比例并不一定反映經營者的全球績效，還要考慮經營者工廠的地域傳播和行業市場的文化滲透。Bauml（1997）注意到標準普爾評估很多關鍵領域的公司時都考慮了他們的地域差異。因此，提出評估全球績效的新方法的一個關鍵是跨國公司經營的國際化程度。為了成為一個全球跨國公司，需要在所有市場上競爭――國內、地區和國際――反映為經營收益的獲得。

四、考評方法的優勢

一方面，為跨國公司戰略的制定提供支持性信息。在戰略制定過程中，需要對環境進行分析，發現對跨國經營有利的機會和不利的威脅所在，然后對自身進行分析，找出本公司的優勢和弱點，再將兩者結合起來分析找出適用于本公司的最佳戰略。另一方面，為跨國公司戰略的實施提供控制性信息?？鐕緲I績評價系統應通過評價指標體系的設計對預算內容提供證據，以此為基礎對預算情況進行及時反饋，使得人事管理系統能有效運行并及時發現戰略實施中出現的問題，以便采取有效的措施來保證預定戰略的順利實施。

五、結論

通過本文對跨國公司績效考評新方法的分析，得出利用國際收益對跨國公司績效考評的有限性，進來提出利用全球強度和附加國內績效的全球強度的新的考評方法的特點和優勢。新考評方法的目的在于評估公司在考慮了國際收益來源地區和國家數的全球績效程度和對考慮了國內市場保護和自由度的國內績效作出解釋。新考評方法用處在于它能確定一個跨國公司的全球化程度。

參考文獻

[1]彭翠蓮.跨國公司績效管理研究[J].西部論叢.2008.

[2]王美涵，王方明.跨國公司財務[M].上海財經大學出版社.2005.

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【關鍵詞】績效管理系統 績效考評 內部公平 績效指標

績效管理系統是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰略導向、過程監控、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體?？冃Ч芾淼脑瓌t和習慣通過考評程序和方法來呈現。考評結果為人力資源管理其他系統的工作的開展提供了依據，如培訓，薪酬，晉升等。要使績效考評切實發揮效用，須依賴于整個績效管理系統的良好運作，在這個管理體系中，最核心的就是績效考評。

一、績效考評有失公平的負面影響

績效考評是一個按事先確定的工作目標及衡量標準，考察員工實際完成績效的過程，考評期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效衡量標準。傳統績效考評的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的依據。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是根本目的?？冃Э荚u關系到企業的各個層面，是一項復雜的系統工程，但是如果績效考評失之公平會帶來一系列的負面影響，具體都有哪些負面影響呢？

（一）引發公司內部的不良工作氛圍，還容易引起情感沖突

績效考評流程中離不開計算考評成績，考評成績總是伴隨著分數出現，作為員工都會關心自己的績效成績，大家都希望名列前茅?？冃Э荚u造就優秀者的同時也造就了落后者，容易把公司員工分成不同的小團隊，組織內部鉤心斗角，造成不良工作氛圍，影響團隊士氣，不利于鼓勵員工創造性地、保質超量地完成工作，從而影響組織績效目標的實現?？疾祜@示績效考評還容易引起的沖突就是情感沖突。甚至只要有考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。

（二）為了考評而考評

為了追求高的績效考評得分，一些個人可能為了完成考評指標，采用非常手段，湊指標完成任務，績效考評會在團隊內形成一種作弊風氣。事實上績效考評制度或者崗位職責可能無法涵蓋員工所有的工作內容，有些工作無法定量考核，員工為了獲得好的考評結果，只做指標相關的工作，總會向考評方向去做，甚至為了個人利益而犧牲公司利益，比如銷售團隊為了拼業績，可能無視項目的利潤或質量而簽單的現象屢屢皆是。

除以上列舉的負面影響外，還有很多其他方面如公司業績下滑，優秀人才流失等，世界上沒有絕對的公平，應該在研究公司現狀的基礎上，摸索出適合公司自己的績效考評制度，并根據公司的發展不斷地改進完善，充分發揮績效考評的正面功效，盡量保證績效考評的公平性，那么如何保證績效考評的公平性？

二、保證績效考評內部公平的對策

績效管理系統包括了系統，要素，結構，功能四個概念，應該從績效管理系統的定義出發，不能只關注績效管理過程中考評這單一的環節，要做好從績效系統的前期到后期的績效相關的所有工作，績效考評才能讓大家心服口服，必能發揮績效管理系統的作用，從而保證績效考評的內部公平，如何保證績效考評的內部公平，具體來說有以下方面：

（一）思想上充分認識績效管理系統的系統性

績效管理系統作為人力資源管理的重要組成部分，即人力資源管理系統的子系統，與人力資源管理其他子系統之間存在著極為密切的關系，把績效管理等同于績效考評是一種及其錯誤的觀念，要做好績效考評需要從系統的角度進行思考，績效管理系統各要素之間并非獨立存在，而是一個有機的整體，做好績效考評的公平性需要從績效管理整體角度出發，只重視某一個或幾個環節必將顧此失彼，得不償失。

（二）設計完整的績效管理系統的結構

1.建立科學的績效指標

績效指標是考評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化的。要本著幫助員工改善工作績效的原則，制定績效考評內容，盡量使考核內容完整，考核內容應該代表和反映所有相關人員的利益，并得到絕大多數員工的認可。指標制定者不能憑借主觀的經驗隨意地設置考評指標，要本著公平的原則，制定出有說服力的精準的指標體系。如針對員工的績效指標，應做崗位分析評價，然后與員工代表探討應該設計的績效指標，這樣才能站在員工的角度，幫助員工完成自己的工作職責，從而為企業做出貢獻。定量指標與定性指標相結合，定量指標為主，定性指標為輔，但要注意定性指標要有一定的區分度，例如，要對優秀、良好、及格、不及格進行細致的解釋，確保含義清楚明確，避免產生歧義。只有考核指標清楚了，量化細化了，考核時才可以用數據說話，以事實為依據，很大程度上就能降低評價者的主觀意識，保證考評的公平性。

2.建立考評運作體系

考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容。

（1）選擇考評組織人員

組建具有權威性的考評小組，并不斷提高考評者的業務能力和素質?？荚u者的考評結果直接關系到被考評者的薪酬和獎罰，容易產生抵觸情緒，這需要提高其溝通技巧、考評能力和處罰勇氣，選擇熟悉各部門工作情況，具有公平公正道德和很強辨識能力的人員擔任考評人員，是提高考評內部公平性的最直接方式。

（2）考評者與被考評者雙向溝通

考評者與被考評者是績效管理系統中的主體因素，績效指標需要考評者和被考評者共同制定，這樣能使兩者就指標的意義和作用達成共識，有利于目標的順利實現，也增加了績效工作的民主性，只有經過雙向溝通的指標才能被廣泛認可，考評結果才體現公平性，而不是考評者對被考評者自上而下的直接要求。

（3）規范考評程序與方法

考評程序與方法是將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果聯系起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設計，績效管理體現出不同的工作效率和管理風格。從某種程度上說企業績效管理的原則和習慣就是通過考評程序和方法來呈現的。需根據指標類別不同，考評者與被考評者的關系不同選擇不同的考評方式，采取科學、嚴謹、多方位的考評方式，“定性”與“定量”相結合，能量化的一定要量化，以提高其客觀、準確性；工作業績與素質相結合，自評、下評、上評、橫平相結合，設計不同的評分權重，從一定程度上消除評分中的主觀情況。

（4）建立完善的績效管理制度

績效管理制度是人力資源管理中重要的制度，是企業實現優化資源配置、提高經濟效益的必然選擇，績效管理制度是實現績效管理系統運行的基本保障。績效考評能夠如實的反映企業員工各方面的能力；利用績效考評能夠有效地提高對員工的認識度，挖掘員工的內在潛力，發揮其最大效用?？冃Ч芾碇贫纫獓烂?，對待大家一視同仁，賞罰分明。一旦制定出合理科學的績效考核指標，就必須要求員工嚴格執行。制度既要落實，機制又要完備，考評又要合理，才能使績效考評公平進行。

（三）完善績效考評結果反饋體系

績效考評結果反饋是績效管理體系中重要的子系統，從企業員工績效管理的全過程來看，它既是重要收尾階段，也是一個承上啟下的轉換階段。反饋體系的主要功能是：通過績效面談向被考評者反饋績效考評結果，幫助他們汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃。

1.重視績效反饋面談技巧

績效考評的目的是改進績效，考評結束后員工有權利了解自己在本績效周期內的業績是否達到既定目標，這便于員工對自身的工作有正確、客觀地認識，所以需要進行績效反饋面談，切忌只公布考核結果，而不做任何績效反饋和面談。有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發展自我，反饋也可以促使績效考評者認真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考評。反饋可以使員工相信績效考評是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考評的真實性?？冃Х答伱嬲剷r需要把握好尺度：考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方是完全平等的交流者，面談不是宣講，而是溝通，正面鼓勵并肯定被考評者的長處，善于發現被考評者的潛能；鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法；針對考評結果，與被考評者進行協商，提出未來的工作目標與發展計劃；績效面談應做到對事不對人，績效差的員工，造成的原因可能有多種，如工作態度不良、培訓不夠、工作條件影響等等，應將焦點置于以數據為基礎、以事實為依據的績效結果上，援引數據，列舉實例，通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。只有這樣才能真正實現員工與組織的共同成長，這樣的考評過程自然是公正的，公平的。

2.正確應用考評結果

考評結果是考評者依據考評方法和考評程序，對被考評者的工作業績進行考評所取得的結果，反映了被考評者對績效指標的完成情況，能夠體現出對被考評者能力的高低，考評結果為人力資源管理其他系統工作的開展提供了依據，如培訓、薪酬、晉升等，這是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。

績效考評結果出來后，并非就結束了，切忌只注重考評的形式和過程，而忽視了對考評結果的分析應用，很多企業將考評結果僅作為年終獎分配的依據，使績效考評的功能不能得到完全發揮?？冃Э荚u的結果應該主要服務于人力資源開發，而不是單純作為對員工進行獎懲、任免的依據。當考評的主要目的是服務于人力資源開發和員工發展時，所做出的評價可能就客觀公正些，被考核者也就更愿意接受。相反，當考評的主要目的是用于對員工的獎懲和職務任免時，考評者就可能因考慮個人利益得失而影響評價的客觀公正性。

（四）加強績效管理系統的診斷與維護

績效診斷是對績效管理中各個環節和工作要素進行全面監測分析的過程。首先，績效考評能否獲得管理者的支持和認同是特別重要的?？冃Ч芾斫M織一定要由公司的高管擔任，績效考評需要領導的校正和監督。公司高管要認可和推動績效考評，要身體力行、言傳身教、以身作則，加強對績效考評的考核者的行為和被考核者日常工作行為的監控，這樣有利于考核者客觀地對被考核者進行評價，保證績效考評的公平性。其次，建立績效申訴渠道，允許員工針對反饋結果的不認同之處進行解釋；可以通過合理渠道提出申訴，申請復評。這樣既可以及時發現并更正績效考評過程中產生的偏差，又可以在一定程度上避免員工對考評結果的猜疑，消除員工對績效考評不滿情緒，及時表達出員工自己的觀點，從而加強績效考評結果的公正及公平。

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【關鍵詞】 公共行政 績效 考評

【作者簡介】 杜永偉，阜陽市潁州區文峰辦事處高級統計師。

【中圖分類號】 D523 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2013）07-0058-03

公共行政績效考評是探討公共管理如何提高工作效率和提升優質服務，以滿足社會公眾對行政責任心里認同的一項評價活動。該活動是“本世紀最大的也是最重要的管理課題①”，是公共行政運行機制的一個重要方面，是展現行政效率、引導行政目標、完善行政考核辦法的制度設計和管理手段。在政府績效考評發源地的英國，“績效評估已經成為一種國家制度，主要目的是為了更好地為公眾服務②”。在現代民主國家，公共行政更加注重民主取向和公共利益、更加注重公共產品質量和社會效益的價值追求。我們研究和力求落實“公民第一，效益至上”的績效管理原則和績效示標來促進公共事務優化，不僅成為公共行政績效考評的目標，而且也是管理考核體系的核心內容。

一、公共行政績效考評的意義

我們探討公共行政績效考評，是為了追求公共行政的人本價值，實現考評的設定目標，努力做到績效考評的客觀性、科學性，使績效考評的方案實用、有效。因此，做好公共行政績效考評不僅具有理論意義，而且具有社會意義。

在理論方面，通過探索公共行政績效考評的特征及實現途徑，我們可以理解現代公共行政治理所具有的系統工程的科學性和民生工程的社會性，懂得公共行政歷史發展的進步性和局限性，把握公共行政績效考評實現的一般理論途徑，在“公民第一，效益至上”現代公共行政治理主旨引導下，創新設計出既有公共服務，又有公共行政；既有公平利益，又有對話協商；在考評上經濟、效率、效益、質量及環境等考查因素和諧發展的示標體系，為實際操作找出更可行的方案、做出科學的引導。

在社會方面，任何理論都有它適用的范圍，不同的理論也有它實踐的源流，經濟、政治、文化、社會等歷史和現實因素對理論的影響和交融無不對理論的現實功能產生影響。我們以科技哲學的科技倫理精神賦予績效考評社會意義，更好地讓公共行政為公民服務，用科技哲學的科學范式把握公共行政服務的側重點，用經濟學、管理學、行政學等諸學科的科技理性和方法來實現行政績效上水平，使績效考評的管理更科學、更實用。在現實生活中，“實行績效考評有利于轉換政府公共管理的理念。在組織內部形成濃厚的績效意識，敦促管理者增強對政府公共項目的責任感，改進政府對公共事務管理和公共服務傳遞的方法”③，利用科學的績效考評方案來推進公共行政功能的優化和質量的提高，從而盡可能地滿足社會對公共產品和公共服務的需求。

二、公共行政績效考評的特征

首先，體現系統工程特點的科學性。依據科技哲學對其他學科的作用，科技哲學為績效考評作為系統工程提供了科學的方法論。公共行政績效考評作為管理學科中行政管理的技術操作項目，涉及“組織管理活動的各個環節，具有自已的基本信念和理論基礎，不是一種技術而是多項技術的集合，并且實際操作中體現自己的特點。”④按照詹偉、吳肖天的觀點，績效考評步驟和相互關系的模型是戰略規劃―行動計劃―監測反饋―績效評估―戰略規劃。從考評的戰略規劃開始到下一個戰略規劃，完成了一個循環，又開始進入另一個循環的起點，是新方案范式的開端，過程具有螺旋上升的循環性、工程特征的系統性、環節實施的組織性、績效評價的整體性。這一循環過程不僅需要經費、人力、制度保障，而且需要社會監督、社會信息反饋和社會效果評價。每一過程和環節，都是建立在系統科學、組織科學和工程管理學基礎之上，力爭做到科學性。

其次，表現民生工程主題的社會性?！肮竦谝?，效益至上”是現代公共行政管理的主旨。當下，公共行政已經“從追求形式合法轉向追求行政績效，努力實現法律效果與社會效果的統一，保證行政過程與結果的正當性與可接受性。”⑤績效評價也從過去側重于經濟效率過度到既講求節約行政成本，又講求社會效益上來，側重點放在公共行政服務的效果和質量上，不僅形式上、行動上民主，而且內容上講求的是公共利益的實現。在當代，公共行政不僅要完成保衛國家的任務，而且要保障好公民人權和民利，維護好公民人人平等和社會公正；不僅在經濟職能的公共產品供給方面實現制度化、資源配置方面實現合理化，做到分配公平、調節有力、保障穩定供給，而且在社會職能的公共服務供給方面實現環保、公正、有序?？冃Э荚u多涉及公民民主和生計等公共事務管理情況的考核和測評，以及以行政機關為主體的公共部門在服務效率和效果方面的評估和評價，具有突出的民生特點和社會性，其公共行政的社會使命、取向、任務以及復雜、綜合程度表現出顯性的民生特點和社會工程特點。

三、公共行政績效考評的步驟

公共行政績效考評是一項系統工程，力求科學、有效，必須首先進行戰略規劃，然后開展行動計劃，把績效考評落到實處，同時發揮績效考評激勵和診斷作用，提升公共行政服務水平。在規劃時應把績效考評的目標講明白、原則講清楚，做到任務明細、步驟有序、措施可行、意義突出，然后按照規劃實施考評計劃。下面將全面展現績效考評全過程。

第一步，績效考評組織建設。即考評主體的確定和力量部署。對行政主體來講，因行政設計的主體范式不同，考評主體應隨之作出變化。對公共行政一元主體，可由該主體本身，或主體的上一級機構，或是被委托的社會中介機構來考評；對于公共行政多元主體，因參與公共行政管理的主體多樣、多元，有政權機構、委托機關、民間團體、授權私人，對他們績效評價已不限于授權機關，還需要社會廣泛參與。多元行政主體的系統性與民生性，要求確定評價主體必須客觀、科學，得到社會認可。否則，即便地位合法，在公民心目中得不到認可，評價的主體也就稱不上公正?，F代公共行政管理，績效考評應根據行政機構階層性和公共管理的內容綜合考慮，如果針對組織內部管理需要和工作目標實現，考評主體應有行政機關組織本單位的全體公務人員進行考評，或由上一級行政機關組織下一級機關的全體工作人員進行考評。如果針對組織外部公共管理與服務的社會效果進行考評，那么行政機關應根據服務對象確定考評的社會力量，通過有效的考評網絡建設，把服務的社會對象組織成為參與績效考評的廣泛力量。在對績效考評時，使評定主體的力量能夠勝任績效考評的專業化、廣泛化，實現考評主體和力量分布的科學化，防止由于考評主體組織力量薄弱和人為違反隨機原則對組織建設科學化的影響，從而導致評價主體對考評結果的影響。

第二步，績效示標體系設計。確定了考評主體，考核內容的設計變得尤其重要。其原因是它要實現評價激勵功能，內容要反映公共行政目標，發揮績效示標主旨的引導功能；要考慮評價診斷改進功能，內容要體現公共機關的職能，發展好和利用好績效示標的調整導向；要兼顧評價的溝通與民主作風，內容要體現公共管理的社會環境，注重績效示標的可行性和技術性?？冃緲嗽O計是一項系統性、技術性要求很強的科技項目，服務于公共行政管理，作用于公共部門對資源、投入、支出和效果的監測和考評。因此，現代公共行政績效示標的設計一定要建立在經濟因素、政治因素、文化因素和社會因素全面兼顧的考量基礎上。在經濟因素方面，把經濟與效率納入示標設計，講求成本與投入的比率，激勵節約行政成本，提高工作能力和工作效率。如行政成本人均開支、居民人均純收入等。在政治因素方面，把民主與民權體現到示標設計中，講求制度政策產品對公共行政的貢獻。如轄區領導干部權力腐敗率，可從反面監測與考評。在文化因素方面，把文化與文明融入示標設計，因實施公共行政的范式原則不同，示標設計的特點會不同。如“經濟人”與“行政人”不同的行政文化，嵌入示標考評的側重點會有所不同。前者多突出市場機制下的平等與經濟利益，忽視了政治利益；后者多強調法制下的平等和政治社會地位，彰顯公民“維護公共利益的道德人”和“公共人人格”。在社會因素方面，把公平與正義列為示標設計起點，把質量和社會效果指標作為考查的內容，強調的是公共行政服務質量和社會滿意度。如社會福利覆蓋率、社會治安滿意度等。同時，績效示標設計要體現歷史性和現代性，用現代公共管理目標去引導和激勵公共行政管理上水平、職能有改進，用歷史目標、現代社會環境來修正和調整現在的目標，在績效考評中，用技術示標溝通、凝聚公共部門。如對一級政府年終績效考評，它的績效示標體系設計要以歷史為基礎，根據時代需要、職能轉變設計出考評示標。

第三步，績效考評目標分解。在公共行政績效示標體系設計好后，相當于績效計劃和公共管理總目標制定結束，下一步落實的關鍵就在于考評目標的分解。由于“目標分解屬于部門內部管理，”⑥因此，考評目標分解應在部門內部進行，以便劃清行政責任。示標設計體系是從行政職能與公共服務的整體方面進行考評，而考評目標分解是對示標整體各項目的細化，是對績效考評目標可測量的技術設計與責任劃分?？冃Э荚u目標分解不同于定性檔次的測評，而是以可計算、能量化、分任務、定責任人為特征。具體技術包括績效目標、績效測度、績效指標、負責人四個方面?？冃繕耸强荚u示標展現考核項目的內容，是制定績效測度的依據。而績效測度是對績效目標進行分解和細化后的子目標。而績效指標是對績效測度考查的數量表達，它與績效測度一起把績效目標轉化為可量度的考評示標。每項績效測度對應一個公共行政負責人，其負責人同該績效測度、績效指標一起構成一個示標項目的任務分解?？冃y度、績效指標、績效責任人分別用來實現績效目標的量綱和量化，績效考評數據的收集與記錄以及績效責任劃分。

第四步，績效過程管理與考評。根據管理成果記錄和績效監測得到的考評數據，判斷績效目標是否脫離實際，以便及時矯正績效目標，以及調整和補充示標項目來彌補舊考評范式和內容的欠缺，努力實現績效考評的科學化和合理化。通過績效監測和績效測評，完成績效測度的指標數據，然后根據歷史連續的績效指標和計劃指標，判定績效完成情況，是未實現計劃目標，還是比歷史攀高。通過對比，對績效作出評價和分析。

第五步，考評報告的信息利用?？冃Э荚u的落腳點是績效考評信息利用。一般有三種情況，第一種作為績效獎懲的依據。這是傳統做法，也是年終機關考核表彰先進，鞭策后進的依據。通常以工資和獎金來激勵公共行政效率和效益。第二種作為公共權力擴大的依據。對于公共部門，因績效管理有方，績效成果顯著，在考評激勵功能下，往往公共部門會獲得更大的管理自，擁有更大的發展空間，有馬太效應。第三種作為診斷與指導的依據。不僅把考評信息作為排行榜或榮譽的依據，而且作為分析績效薄弱點及差距的依據，以便找出問題和導致差距的原因，從而為改進公共管理提供針對性解決辦法。

四、結論

公共行政的目的是謀取社會整體利益，以提供優質的公共產品和周全的服務來滿足社會公共需求，而公共行政績效考評是敦促行政活動按照既定目標盡心盡力地履行好管理社會公共事務并對職責效果進行考核評價。“‘公民第一’的原則是公共行政的核心原則?！雹呷绾翁嵘竦纳鐣魅烁小⒋嬖谛腋８?，是公共行政面臨的課題。公共行政績效考評是推進公共行政提供優良公共產品和優質公共服務的最有效的辦法。以科技哲學的致思范式和方法論為指導，把績效考評定位在一項系統工程和民生工程來對待，在具體操作過程中努力實現績效考評的科學性和社會性。同時，發揮績效考評的激勵和價值引導功能，促進現代公共行政治理上水平。

注 釋：

①④⑥⑦ 詹偉，吳肖天.公共行政學[M].北京：中國人民公安大學出版社，2010：353；354；373；10.

② 唐志敏.英德兩國政府政績評估比較及啟示[J].第一資源，2011（3）：153.

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關鍵詞：事業單位；績效考評；工具庫

事業單位的績效考評一般情況每年進行一次，沒有科學地運用激勵機制，客觀、公正地對員工績效予以評價，且績效考評工具的設置缺乏有效的應用性，在一定程度上已經失去了考評的意義。因此，事業單位需進一步健全和完善績效考評工具，充分發揮員工潛能，使員工能在一個公平的環境中積極地、創造性地投入到工作中，提高工作效率。

一、績效考評工具庫的概念

績效考評，是人力資源管理現代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對員工能力發揮度、對業績貢獻度加以把握，從而達成加薪、升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策。

績效考評也是事業單位確定薪酬和開展職工工作的依據。建立按勞分配與按生產要素分配相結合的分配機制是事業單位改革的必要因素。沒有考評，就不能確定人員的勞動數量和質量，無法確定人員的優秀級次。通過績效考評了解到員工在政治思想素質、專業知識和工作能力上的欠缺，進行有針對性的培訓，可以起到事半功倍的效果。

任何績效考評活動都包括以下四個環節：(1)確立考評的目標，選擇考評對象；(2)建立考評參照系統，確定考評主體、考評指標、考評標準和考評方法；(3)收集相關信息；(4)形成價值判斷。

上面四個環節包含了以下六個與考評系統相關的基本要素：考評目標、考評對象、考評主體、考評指標、考評標準、考評方法。對于任何一種考評活動來說，確定這六個要素的過程實際上就是設計考評系統的過程?？紤]到各個事業單位工作內容的差異性，我們姑且將指標庫中指標的選取不作詳細闡述。

通過提煉、簡化，所謂的績效考評工具庫也就躍然眼前，它主要包括了四個維度的內容：考評主體、考評周期、考評權重、評分定級。

二、事業單位績效考評的問題

1　考評工具設計過于完美。追求完美，是每一個理性管理者的特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以，人力資源管理者在績效考評工具的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效考評表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得事業單位的人力資源部(人事處)疲于應付，費力費神。

過于追求完美的考評工具造成了人力資源部(人事處)大量的工作浪費，無形中既浪費了大量的人力資本，又打擊了人力資源部(人事處)的工作積極性，影響了他們的工作熱情和創造性。努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是每一個管理者都不愿看到的。

實際當中只要做好了績效考評計劃和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單地通過考評去解決一個問題，更多地是轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，只要單位領導者和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。

所以就應該摒棄那種追求完美的念頭，只要我們設計的績效考評工具庫能具備績效考評最基本的功能要素，那么就是可行的、實用的工具。

2　考評工具功能過于復雜。在設計開發考評工具時不要捆綁太多的功能，否則使用起來會很麻煩，這一點是很多人力資源管理者都很認同的經驗。

一個單位往往希望利用考評來達到多個目的，如激勵員工、鼓勵交流和積極反饋、提供培訓、確立工作目標并為定薪、提升提供依據。既然必須每年與員工進行溝通交流，那么不如干脆把培訓、協作交流、信息反饋、業務咨詢和個人發展計劃一并處理。表面看來，這種合而為一的方法確實很有效率。

但實際上，考評結果不盡人意的原因卻正在于此。捆綁太多的功能，考評目的就無法明確，給考評雙方帶來的麻煩就越多?？荚u過程因此變得復雜，浪費了大量時問，考評目標模糊不清，各方的理解和工作重點也不統一。最終的結果是考評信息相互交叉、無法進行分析，考評任務也就難以完成。

組織考評的目的本意上來說是幫助員工做好工作，并非有意對人進行控制。但是，任何形式的考評都會依據某些量化的標準來進行，以促使員工更加負起責任。雖說控制不是目的，但每一種評估都含有控制的意味。簡單的評估是對員工的總體表現進行回顧，如工作效率和工作質量；其他則根據不同崗位的具體職責設定不同的評估標準。這一類的考評帶有很強的強制性，無助于從整體上幫助員工提高責任心。它的意義實際上是憑借統計數字和評估結果強迫員工對自己的工作負責。這樣一來，員工會出現玩世不恭、妒忌、猜疑的心態和消極情緒。即使考評計劃僥幸得以順利實施，也會極大地影響上下級之間的關系和員工對單位的忠誠度。

三、事業單位績效考評工具庫的功能設計

(一)考評主體多元化

1　部門考評主體確定。事業單位的部門考評主體大體有以下幾類：上級領導、上級單位、業務相關部門、外部服務對象、內部服務對象。

2　中層管理人員考評主體確定。事業單位中層管理人員的工作要向上級領導負責，也要向基層員工負責，因此中層管理人員的考評主體設為以下幾類：直接領導、上級其他領導、相關部門同事、部門下屬單位、下屬員工。

3　普通員工考評主體確定。事業單位普通員工的工作主要是向部門直接領導負責，但工作表現其他同事也能具體了解，因此員工的考評主體設為以下幾類：直接上級領導、其他部門員工、其他業務領導、服務對象、部門內業務合作者。

值得注意的是，當我們將該績效考評工具庫實際應用的時候，可以依據所在事業單位的實際情況將考評主體進行有針對性的篩選，這樣會更加提高工具庫的可操作性。

(二)考評周期靈活化

1　按照考評對象的層級來確定。評價對象職位較高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高的中層管理人員，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單的一般員工，其績效反映周期就短。因此，建議中層管理人員的考評周期為季度或半年，普通員工一般為月度或季度。

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[關鍵詞]教師績效考評　差異性考　評機制

教師績效考評是對教師工作的數量、質量、效益和貢獻的評價，其目的是要調動教師的積極性，變人才資源為人才資本，進而增大學校的競爭優勢?？茖W的教師績效考評機制，不僅可以挖掘教師的潛在存量。而且可以促進學校的快速發展。本文從義務教育、高等教育和成人教育三類不同的院校人手，針對不同院校教師績效考評存在的差異性及其特點，提出科學的教師績效考評機制。

一、我國不同類型院校教師績效考評存在的差異性

1、考評指標體系各不相同

義務教育學校以社會效益作為教師績效考評的基本依據，側重于學生的德、智、體、美全面發展，屬于公益性的教育性質。因此，義務教育學校教師績效考評主要從師德和教育教學兩個方面對教師進行考評，其中師德主要考評教師關愛學生和愛崗敬業情況；教育教學主要考評教師從事德育、教學、教師的專業發展等方面的情況。

高等教育學校屬于社會性的教育性質，主要任務包括人才培養、科學研究、社會服務。高等教育階段教師的績效考評指標包括日?？荚u指標和年終考評指標，其中日?？荚u主要考察教師的遵規守紀情況和課堂教學質量；年終考評則較為全面地衡量教師在教學和科研工作、思想品德等方面的情況。

成人教育學校主要是針對成年人進行的教育，其主要功能是向社會輸送具有專業知識和技術的勞動者。成人教育學校對教師的績效考評指標主要包括教學指標和科研指標。其中教學指標包括教師的課堂授課質量及課堂教學時數；科研指標主要考察教師的數量、科研項目經費及獲獎情況等。

2、考評的目的不同

對義務教育階段教師進行績效考評，主要目的是提高教育隊伍素質。加強教師隊伍建設，同時參考績效考評結果進行績效工資分配?？冃Э荚u可以為區別高效和低效教師提供標準，為學校的獎懲系統提供依據，從而確定獎金和晉升機會在教師個人之間的分配。

高等教育階段教師績效考評的主要目的：一是作為教師年終報酬發放的依據；二是為教師職稱評級晉升提供依據。

成人教育階段教師績效考評的目的比較單一，主要是為了對教師進行排序，并利用排序結果對教師進行獎懲和晉升。

二、我國不同類型院校教師績效考評存在的問題探析

1、考評指標體系設計不科學

義務教育學校的不同崗位具有不同的專業特征，但現行的義務教育學校教師績效考評指標體系未能體現不同崗位教職工的工作特點，將所有教師都同一而論。同時，教職工工作的內容往往不是單一的，不同工作內容有輕重緩急之分。而績效考評指標的權重未能體現不同工作內容重要性的差異，難以科學確定各項考評指標所占的比例。

高校教師績效考評所用的教師評價方案往往由數個評價指標構成，而一些硬性指標的考評嚴重挫傷了教師的工作積極性。主要表現為：其一，考評指標重視教師的科研成果，忽視對品德素質等方面的考評；其二，不少高校在考評指標的設計過程中，沒有充分征求教師和專家的意見，造成考評標準不能真實反映工作狀況等問題；其三，高等學校對教師進行績效考評往往用統一的指標去衡量所有的教師，沒有體現差異性。

我國對成人教育院校教師及其勞動特點的認識在不同程度上存在著主觀片面、簡單化的現象，以致教師考評指標設計不當，標準模糊：如評價標準過于關注教師的教學能力、教學內容、科研論文等任務績效，忽略了教師在工作過程中為實現教學目標而自愿做出的與學校教育教學目標相一致的行為；如工作中的主動性、團隊合作、對工作的敬業精神和奉獻精神等；績效考評指標多注重教學能力而忽略了培養學生學習能力和創新精神，結果誤導了教師的努力方向，致使測評失去應有的導向和激勵作用。

2、績效考評的積極導向作用不明顯

績效管理強調如何將考評結果用于員工的發展和培養，而目前學?？冃Э荚u結果的使用大多停留在傳統的與薪酬、年終獎勵、職務晉升掛鉤的階段，難以實現教師績效考評的導向和激勵作用。同時，將教師的工作業績作為考評的主要對象，忽略了對教師發展潛力的開發和評價，而年輕教師在績效考評中明顯處于弱勢，這種過于功利性的評價制度，往往導致一些急功近利的行為，甚至出現有違學術規范的現象。

在義務教育、高中教育和成人教育階段教師績效考評中，評價者對評價過程及評價標準不熟悉，評價者缺乏責任心等因素常常導致評價失效。同時，整個考評過程缺乏科學有效的監督，且以單向評價為主，忽視了評價者和被評價者的交流，難以實現績效考評的積極導向作用。

3、對不同年齡的教師群未能進行區別對待

在我國現行的崗位績效工資制度中，崗位工資主要體現所聘崗位的職責，薪級工資主要體現工作人員的工作表現和資歷。崗位工資和薪級工資可以說是對教師過去靜態績效的肯定和認可，績效考評的對象是動態的績效，是不斷發展變化的，目的是對未來的行為產生激勵作用。而現行的教師績效考評制度，難以對老中青三代教師進行區別對待，難以確定不同的績效工資與崗位薪級工資比例，不能充分發揮績效考評的重要作用。

4、績效考評體制的設計缺少人文關懷

教師是高等教育的知識型員工，尤其是高等院校的教師，大多具有良好的綜合素質，他們希望在學校發展過程中不斷完善自己、追求自我價值的實現，因此以指揮為主的管理方式并不適合學校教師。而長期以來，我國學校實行的是傳統的人事管理，這種管理的特點就是把教師績效考評簡單地定位為目標管理的一種手段，是對教師進行獎懲的依據，因此也被稱為“獎懲性評價”，對達到學校目標者予以獎勵，達不到目標者予以一定的懲罰。雖然這種“獎勵性評價”是為了激勵教師努力工作，以更好地完成學校分配的任務，然而，在實際操作過程中，這種“獎懲性評價”往往不能起到預期的作用，只能使稱職教師達標，而起不到激勵的作用。這種以壓力為動力激勵教師努力工作的思想，是對教師缺乏尊重的表現，很容易在無形中惡化工作環境和人際關系，也往往容易引起他們的反感。

三、構建科學的教師績效考評機制的政策建議

1、建立科學的績效考評指標體系

建立一套科學的考評指標體系是教師績效考評的重點。績效考評指標體系應既能全面客觀地反映教師的基本情況和對教師的基本要求，又要符合學校的實際情況。要充分發揚民主，讓教師參與考評指標和考評標準的制定，形成共同的考評取向。同時，指標體系應包含品德素質、教學工作和科研工作等三個方面。其中品德素質應包括政治立場、遵紀守法和職業道德等指標；教學工作應包括教學評價、教材建設和課程建設等指

標；科研工作應包括科研項目、科研成果、科研活動和人才培養等指標，各個指標還可細分。

在設計指標體系時，應注意指標體系的針對性，教師所在的專業不同、職稱不同，對他們的知識技能和工作方式的要求也會不同。因此，要對每位教師的績效水平做出科學合理且符合實際的評價，必須對學校教師進行合理的分類，設定相應的績效考評指標及績效標準，以提高考評的科學性。

2、充分利用教師績效考評結果

學校實施績效考評的目的不只是為了“績效”，而是為了通過績效提高教育的質量，是要通過績效考評發現學校組織和個人在工作中存在的問題和不足，找出解決問題、彌補不足的思路和方法。因此，考評結果需要用在教師的招錄、培訓、獎勵、晉升、降職和辭退等各個環節，對教師產生引導與規范作用，實現個人的進步與發展。

同時，要根據成本―收益平衡的原則，綜合運用職務、榮譽、金錢等手段，確定獎懲措施。要做到獎懲分明，不能只強調績效考評的正強化而忽略了負強化的作用，否則就會影響績效考評的激勵作用。

3、推進人事管理向人力資源管理轉變

學校教師績效考評的根本目的是為了充分發揮人力資源的潛能并促進教師的全面發展。因此，學校人力資源管理部門的職責應該是履行人力資源管理活動的協調、控制、服務的功能。目前，學校人事管理部門的職責是組織各部門人員的調配、考評、培訓，負責人事檔案、勞資標準的管理和制定等。但我國很多院校的人事部門過于強調其行政職能，而忽略了人力資源管理以人為本的理念。為建立科學的教師績效考評機制，學校應該建立真正意義上的人力資源管理部門，實行戰略性人力資源管理，深化學校人事制度改革，強調人力資源戰略與組織戰略的有機緊密匹配和整合，對教職工資源的各種部署和活動進行遠遠規劃。在推動學校發展的同時，進一步突出人本管理，更注重教職工權益的保障，尊重教師個人發展以及相應校園文化的塑造，開發教職工個體的潛能，體現以人為本、以人才為本和人校合一、共同發展的戰略思想，在保證學校發展的同時能夠促進教職工在個人職業生涯上的發展與進步。

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績效考評作為一種有效的管理手段，在商業銀行經營管理中發揮著越來越重要的作用，它既對商業銀行的經營管理活動起著重要的導向作用，又成為資源配置和內部激勵的主要依據，是商業銀行改革和完善內部經營機制的核心內容。近幾年來，各商業銀行為適應商業化經營的需要，在績效考評方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，在金融同業競爭日趨激烈，經營環境的復雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，如何進一步完善績效考評制度，更好地發揮績效考評的激勵約束作用，有效促進經營業績和管理水平的提高，仍然是商業銀行面臨的一個重要課題。

一、商業銀行績效考評存在的主要問題

商業銀行的績效考評經過多年的實踐和發展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內容越來越全面，考核指標越來越合理，考核方法越來越科學，但仍然存在許多不完善的地方。

(一)績效考評的定位存在偏差。考評的定位是績效考評的核心問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標是什么。商業銀行績效考評定位出現偏差的主要表現是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發揮績效考評的激勵約束作用；有的把績效考評的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數工資的調整等；有的認為績效考評是人事部門的事，與其他部門關系不大，忽視對績效考評信息的收集和記錄，考核時只能憑主觀印象，導致評價結果出現偏差。

(二)績效考評的體系不夠完整。商業銀行完整的內部績效考評體系，至少應包括三個層次：一是上級行對下級行的考評(縱向分支機構考評)；管理層對不同部門的考評(橫向部門考評)；管理層對員工個人的考評。從商業銀行的績效考評開展情況看，對分支機構的考評開展時間較長，各項考評制度和考評指標較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評體系，但對部門、個人的績效考評開展時間較短，業績的認定也缺乏客觀、科學的方法和標準，工作相對滯后。其結果導致機關缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個樣，挫傷了工作積極性。

(三)績效考評指標的確定缺乏科學性。目前商業銀行的經營指標基本都是自上而下制定，上級行因無法全面真實掌握下級行的經營情況，所以考評指標的科學性和準確性難以得到保證。下級行和部門從自身利益出發，不可避免地會與上級行和管理者討價還價，使得考核指標在利益搏弈中產生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現鞭打快?；蚋闫胶?、搞照顧現象，影響了考評的公正性。由于指標設置的不科學和考核體系的僵化，使下級行和部門“任務”觀念強化，機械地為任務而完成任務，為指標而完成指標，經營失去了應有的創造力和活力，長遠規劃。對員工的考評要求描述不詳細、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準確、規范的量化標準，考評時多依賴管理人員的主觀感覺，很難進行客觀評價。

(四)績效考評的隨意性較大?？冃Э荚u制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年一個政策，一項工作一個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機構、部門和員工的績效考評基本都由內部不同部門負責，各層次考核之間相互脫節，標準不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發揮出來。

(五)績效考評結果的運用范圍狹窄?，F實中績效考核結果的運用范圍很狹窄，對分支機構的考評結果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權管理、內部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結果主要與獎金分配掛鉤，與部門經營管理、部門負責人任免考核關系不大；員工績效考評結果也主要為員工的工資發放提供依據，忽視了將考評結果用于員工的晉升、崗位調整、培訓以及長期發展等方面。

二、完善績效考評機制的建議

(一)科學設置考評指標。商業銀行績效考評指標設定的科學與否，直接影響考評結果的公正性和科學性，進而影響到績效考評功能的發揮。因此，要按照先進性、導向性、明確性等原則科學設定考評指標。在設定對分支機構的考評指標時，要進行全面的業務審計，確認負債業務數據的真實性，對資產業務要準確反映形態，對所有者權益項目要準確認定，在夯實基數的基礎上確定考核指標，確?？冃Э荚u的真實性。商業銀行業務經營以追求利潤最大化為目標，存款、貸款、資產質量、中間業務等是實現利潤目標的基礎和手段，只能作為利潤目標的輔助目標?？荚u目標過多、過細，實際是多標準的考核，容易導致評價失真，甚至產生負激勵作用。同時要合理設置“期望概率，考評指標的設置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標要明確、具體，應以定量指標為主、定性指標為輔，采取自下而上、上下結合的方法編制。不同的部門其職責不同，工作重點不同，因此考評指標的制定應與各部門的職責范圍相符。要在進行崗位分析、明確崗位職責的基礎上，從工作業績、工作能力、工作表現等方面設定員工的績效考評指標，業務經營人員的業績主要通過效益體現，后勤管理人員的工作業績應從工作計劃的制定與執行、執行的結果以及計劃外工作等環節來考核。在建立統一考核指標的同時，考核內容應體現崗位特色。

(二)完善績效考核評價體系。一是對分支機構進行分類考評。商業銀行在對下一級分支機構進行考核時，一般采用統一的模式，即設置相同的考評指標、考核標準，采用相同的計分權重和方法，使各分支機構的考評結果具有可比性。但由于各分支機構的經營環境、規模不同，采用統一標準和考核權重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點的不同，有失公平。因此，要根據各行的經營條件不同，劃分類別，實行分類考核。如可根據分支機構所處的經營環境進行分類，將所轄分支機構劃分為重點類行、關注類行、監控類行；也可根據資產質量分類，按照不良貸款占比，將分支機構劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權重，分類考核。如對資產質量好的行減少資產質量考核權重，加大效益、增存類指標權重；對資產質量較差的行要加大資產質量考核指標的權重；對監控類行加大資產質量指標、依法合規管理指標的考核權重。通過實行分類考核，發揮各分支機構的不同優勢，因行施策，激勵先進，鞭策后進，逐步縮小行際差距，實現商業銀行資產質量、經營效益的共同提高。二是完善對橫向部門的績效考評。根據部門工作性質的不同，對公司機構、銀行卡、資產風險管理等運作體系容易獨立的業務經營部門，探索實行責任制。在確定責任部門和劃分資金的基礎上，建立以內部資金轉移價格為主的內部轉移價格體系，部門間的人、財、物實行內部介，費用按部門進行分攤，參照損益表計算各部門的責任利潤，自負盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎懲機制，實行工效掛鉤，獎懲兌現。對以業務管理和后勤保障為主的部門，實行目標管理考核，根據各部門的分工情況，從工作業績、部門管理和部門整體功能發揮三個方面進行考核。工作業績主要考核部門職責履行情況、工作數量、質量和工作創新情況。部門管理主要考核規章制度是否健全、有效；是否發生內外部經濟案件和重大責任事故、服務于上級領導、本級各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發揮主要考核部門內部團結合作、部門之間協調配合和專業工作指導情況。各部門的目標管理考核內容年初根據全行的工作計劃和工作任務確定，以正式文件或責任書的形勢下達。目標管理內容要以定量為主，對難以量化考核的，以民主評議為主，將不同的考核指標交由不同人員打分，以便全面、公正地進行考核。三是加大員工績效考評力度。崗位分類是績效考評的基礎。針對商業銀行崗位特點，可將員工崗位職務劃分為決策類、管理類、客戶經理類、專業技術類、業務操作類和后勤保障類，實行分類管理，設置工作業績、工作能力、工作表現三類指標，分類考核。決策人員對全行的總體目標負責，其考評以綜合性經營指標為主，側重于決策的準確性和領導能力的考評。管理類人員的考評主要看其工作任務和管理措施是否落實到位，管理制度體系建立是否健全，制度執行和檢查情況如何等；對市場營銷人員的考評主要以市場營銷成果和績效的貢獻率為主；對一線操作人員，主要考評工作量、崗位技能、合規操作和服務質量等。就是要通過不同的考核者(上級領導、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來考核，以全方位、準確地評價員工的工作業績。對不同的考核者，要設置不同的考核權重。采用360度全方位評估制度，從不同的角度對員工進行評價，可以避免單角度評價的主觀武斷性，增強績效考評的可信度。

(三)充分運用考核結果，建立健全激勵約束機制。有效運用考評結果與科學考核績效同樣重要。為了充分調動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價業績的基礎上，充分運用考評結果，建立健全激勵約束機制。

1．對分支機構實行等級行管理。以經營規模和績效考評兩類指標為依據，將所轄分支機構統一劃分為若干個等級。以國有商業銀行一級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機構如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據經營規模和績效考評結果進行調整，不同等級的行資源配置不同，主要與領導職位的配備、內設機構數量的確定、員工總數的確定、經營授權的確定、信貸規模的確定、經營費用的分配、收入分配等掛鉤。

2．強化部門績效考評結果的運用。部門績效考評結果反饋到各部門后，各部門要對照考評結果，找出差距，分析原因，有針對性地改進工作，提高管理水平。各部門的績效考評結果，要與部門費用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結果優秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業務發展。部門業績是部門負責人業績的真實體現，因此，要把部門考評結果與部門負責人的個人收入、任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。

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一、政府采購的績效目標

政府采購的績效目標，應充分考慮政府采購政策的初衷、各方利益體的要求以及社會公眾的期待等因素，可綜合歸納為以下三類：

經濟性目標：政府采購較分散采購節約了人力、財力和物力，采購資金有效節約，實現了以最低的資源耗費圓滿完成各項采購任務。

效率性目標：政府采購制度設計科學合理；采購流程簡潔順暢；采購執行嚴格有力；采購時間盡量縮短；采購人員素質過硬。

效果性目標：政府采購的貨物、服務和工程質量過關，具有良好的社會效益；發揮了調控宏觀的作用，維護了經濟穩定；對環境保護、不發達地區和少數民族地區發展、民族工業以及中小企業的發展起到了良好的推動作用；實現了政府采購廉政建設。

二、政府采購績效考評實施主體及考評對象

(一)政府采購績效考評實施主體

誰作為考評實施主體，將直接影響到政府采購績效評價的客觀性、準確性和權威性。根據中國目前的體制，可考慮以下政府采購績效考評主體。

1.權力機關考評主體。主要包括各級人大及其常務委員會，其考評具有獨立性強、權威性高、公平性好的優勢和特點，可以說是績效考評的權威主體。

2.政府部門考評主體。一是財政部門。依據政府采購法，財政部門是政府采購績效考評的主責部門，因其能夠綜合、準確、真實掌握采購的各方面情況和信息，因而也成為最主要的考評主體。二是紀檢審計部門，作為黨委政府各項工作的重要監督機構，各級紀檢審計部門對政府采購進行績效考評，既具有較強的獨立性，也能提出改進政府采購績效的對策建議。

3.社會考評主體。政府采購部門的績效如何，社會公眾有著最直接的感受，當然也最有發言權。社會評價主體體系主要包括公民、社會團體、社會輿論機構、中介評價機構等通過一定程序和途徑，采取一定方式，直接或間接、正式或非正式地評價地方政府采購績效。

(二)政府采購績效考評對象

1.政府采購機構。包括集中采購機構和社會中介采購機構，他們接受采購人的委托，幫助采購人采購納入集中采購目錄范圍的政府采購項目。當前，在我國政府采購總額中，政府采購機構完成的份額占絕大部分。對政府采購機構的績效考評，是我國政府采購績效考評的主要內容。

2.采購人。采購人是指依法進行政府采購的國家機關、事業單位和團體組織，是政府采購的主體和采購項目的最終受益方，其在采購全過程中扮演重要角色，也是需要進行績效考評的對象。

3.供應商。供應商是政府采購的利益攸關方，不僅參與采購項目的競標，也對中標項目的質量和效益承擔責任，其在采購中的行為合規性、規范性和效率性也必須納入到政府采購績效考評中。

三、政府采購績效考評內容和指標體系設計

政府采購績效考評工作成功與否，最根本的是要明確考評的內容，關鍵要設計出科學、合理、完善、可行的指標體系。

(一)經濟性考評內容及指標

經濟性是對政府采購政府績效的關鍵性評價，能夠最直接地評價政府采購資金的使用情況，主要包括政府采購節約額、政府采購節約率指標、年度政府采購支出占GDP的比重、年度政府采購支出占財政支出的比重、年度政府采購支出增長率、政府采購支出費用率、年度盈余總額(采購節約總額一采購成本費用總額)等等。

(二)效率性考評內容及指標

效率性主要對政府采購行為的各環節進行考評，以確認采購是否實現了效率最優化。1.政府采購管理效率，包括對預算管理、法律監督、政府采購方式、招投標管理、質疑投訴機制等內容的評價，具體包括年度政府采購預算編制率、年度政府采購預算完成率、年度政府采購計劃下達率等。2.政府采購時間效率，用于衡量政府采購是否能夠及時滿足采購人的需求，主要包括采購人上報需求計劃到財政部門審批下達采購任務的時間；采購信息公告的時間；投標人編制投標書的期限時間；中標公示時間；合同履行完畢后付款時間等指標。3.采購方式效率評價，可以反映政府采購的公開透明度，包括政府采購集中采購率、公開招標率、采購信息量、采購投訴率等指標。

(三)效果性考評內容及指標

效果性是對政府采購結果以及相關基礎性內容的全面考量，是政府采購績效考評中最重要、難度也最大的工作。1.采購質量考評，包括采購的貨物、服務和工程的質量情況、使用情況、經濟效益情況，采購人對政府采購結果的滿意率，社會公眾對采購行為的滿意率等。2.政策效果考評，主要包括政府采購對經濟增長的貢獻率、政府采購綠色采購比率、不發達地區和少數民族地區采購比率、民族工業以及中小企業的采購比率等指標。3.臺規性考評，主要包括采購預算和計劃的制定、采購項目的立項、采購業務的受理、采購方法選擇、采購信息、采購合同的簽訂和履約驗收、采購資金的撥付、供應商詢問和質疑的答復、接受監督檢查等內容。4.廉潔性考評，主要包括政府采購監管機構、采購機構、采購人、供應商在采購過程中，是否存在內定中標商或成交商、徇私采購、收受商業賄賂等腐敗行為。

四、政府采購績效考評流程設計

開展政府采購績效考評是一項龐大的系統工程，涉及到方方面面，必須制定一整套詳細完整、權責明確、內評外評有機結合的績效考評體系，才能取得實際效果。

(一)組建政府采購績效考評機構?，F行階段，政府采購績效評價組織機構可設在各級財政機關的績效評價部門，隨著績效考評的深入發展，可在各級地方政府設立財政部門、紀檢部門、專家和社會代表組成的政府采購績效評價組織機構，按照國家有關法律、法規對評價對象實施評價。

(二)確定考評項目。政府采購項目數量眾多，全部進行績效考評既耗費很大的成本也沒有必要。因此，要立足于社會和政府管理的需要，選擇采購金額大、經濟社會及影響大、具有代表性的采購項目開展績效考評工作，對于沒有多大考評價值的項目則不予選擇。對于政府采購機構和采購人的績效考評，則應納入定期考評的范圍。

(三)制定考評方案?？荚u對象既可以是一個具體的貨物與服務采購項目、一項公益工程投資，也可以是某個政府采購機構，因此，應當根據不同需要，制定考評方案。主要內容包括：評價對象、評價目的、評價依據評價項目負責人、評價工作人員、工作時間安排、擬用評價方法、評價雙方各自需準備的各種評價資料以及有關工作要求等，并報組織機構批準。

(四)確定考評內容和指標體系。每個政府采購項目都有其特殊性，沒有一套考評內容和指標體系能夠適用于所有采購項目。這就需要績效考評機構根據經濟性、效率性和效果性基礎指標，結合項目各自的特點和實際情況制定科學合理的考評內容和指標體系，并以此作為得出考評結論的基本依據。

(五)收集考評信息。首先要求考評對象結合考評項目和標準開展好自評工作。其次要向政府采購監督管理部門、機構、采購人、供應商收集考評材料，詢問有關問題，并審查資料的合法性、真實性、準確度和完整性。再次要走訪政府采購監督管理部門、政府采購機構、采購人和供應商代表，進行實地勘察，核實有關實際情況。

篇8

縣級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：

（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；

（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；

（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；

（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：

（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；

（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；

（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；

（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；

（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。

二．執規考評

執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．業績考評

所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。

1.供電所（所長）業績考評

供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業績考評

供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績

依據考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。

（1）.供電所（所長）考評成績

縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評?？荚u結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和?？紤]到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。

（2）.副所長和安全員考評成績

供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。

（3）.班組（班長）考評成績

供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。

5.績效考核結果的應用

績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結果信度和效度的確定

良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度?？冃Ч芾淼男判Ф仁潜ＷC績效考評結果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配

供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100

（一）供電所兌現

1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；

2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。

3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。

（二）副所長、安全員、班長兌現

1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。

2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現

1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。

2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導?？冃лo導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。

7.績效考評申訴

當被考核的供電所、班組、員工對考核結果有異議時，可逐級向上級農電績效管理組提出申訴，申訴流程為：

（1）提交申訴表。在績效考評結果后2個工作日內，由對考評結果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農電績效管理小組。

（2）申訴內容調查核實?？冃Ч芾斫M在收到申訴表后的3個工作日內開展調查、核實，形成申訴調查報告。相關人員須配合調查，凡參與調查的人員須據實提供情況，并對調查事項保密。

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關鍵詞：人力資源；績效考評；方法

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0135-01

一、企業人力資源績效考評的過程

1、績效考評的準備階段。首先，制定績效考評的計劃。包括確定在什么時候進行績效考評，績效考評的參與者和范圍，績效考評的目的和期望達到的結果，績效考評所需要的各種資源、績效考評打算采取的方法；其次，確定績效考評人員。包括確定負責績效考評的班子及其成員，聘請績效考評專家，或者委托有關咨詢服務機構從事員工績效考評工作等；再次，準備績效考評的條件。包括準備績效考評的工具，如軟件、表格、文件等；也包括準備績效考評所需的其他條件，如面談的場所、陳設物、開會的會場等。

2、確定人力資源績效標準?？冃藴示褪菍γ恳粋€員工所從事工作的基本要求。它用來衡量員工在某一時期內績效的好壞，并且用來引導和提高員工的工作積極性。一般來說，績效標準在上一輪績效考評后就已制定出來，通常是員工的工作計劃、工作目標或工作任務書等。在本次的期末績效考評中，必須將員工期初所制定的工作計劃、目標等作為績效標準，并參照這些標準對員工進行考評。適當的績效標準將有利于對員工的工作績效情況進行監督和控制。因此，在下達工作任務時，管理者必須讓員工明確管理者對他們的要求、期望和標準。

3、人力資源績效考評。首先，員工自我考評。由員工本人對照自己的績效標準，如工作分析、工作計劃、績效目標等等，進行自我考評，填寫述職表，或者寫出自我考評小結等；其次，考評者對被考評者進行考評?？荚u者可以是被考評者的上級主管，也可以是人力資源部的成員，還可以是考評委員會等專門的員工績效考評機構。

4、人力資源績效考評的反饋?？冃Э荚u反饋是將績效考評的意見反饋給被考評者。一般有兩種形式：一是績效考評意見認可；二是績效考評面談。所謂績效考評意見認可，即考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認可，并簽名蓋章。如果被考評者不同意考評者的考評意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定。

5、人力資源績效考評的審核。績效考評的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效考評情況進行審核，處理績效考評中雙方較大的異議和某些績效異常的問題 ， 同時對績效考評后的各種人力資源管理活動提出建議性意見。績效考評的審核主要包括，審核考評者、審核考評程序、審核考評方法、審核考評文件、審核考評結果等五個方面。

二、企業人力資源績效考評的方法

1、分級法。分級法就是按被考評員工每人績效相對的優劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，所以又可稱為排序法，即排出全體被考評員工的績效優劣順序。排列方向由最優排至最劣，或者由最劣排至最優均可。排序比較時可以按照某個單一的特定績效程度（如產品質量、服務態度等）進行，但更常見的是對每人的整體工作狀況進行總和比較。按照分析程序的不同，分級法可以分為簡單分級法、交替分級法、范例分級法以及強制分配法等。

2、關鍵事件法。此法需對被考評員工每人保持一本“考評日記”或“績效記錄”，由考察者和知情者（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派給他的某項重要任務），也有不好的事（如某日因違反操作規程而造成一次重大的質量事故 所記載的必須是較突出的，與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節方面的事，所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判，如“此人是認真負責的”。從這些素材中可以得出有關被考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。

3、評語法。在企業人力資源績效考評的方法中，評語法是一個重要的組成部分。在評價過程中，考評的格式、重點、內容多種多樣，不存在固定的標準規范。在人力資源評價過程中，通常將談及被考評者的優點與缺點、潛在的能力、改進的建議、成績與不足等。這種方法在每篇評語各具特色，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標準，所以難作相互對比；加之幾乎全部使用定性式描述，因此很難據此作出準確的人事決策。評語法具有十分靈活的特點，因此是企業員工普遍使用的一種考核方法。

結論：員工績效考評是企業人力資源管理中的一項重要評估制度，員工績效考評的目標是實現企業價值最大化，以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，最終實現企業與社會雙贏的局面。

作者單位：上海乾創貿易有限公司

參考文獻：

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[3]陳如南.淺論企業如何建立績效考評體系[J].時代經貿,2007年第58期.

篇10

關鍵詞:林業機關績效考核績效工資

一、背景

我國政府機關的崗位績效考核體系自從1993年總體制度建立以來就一直在不斷的發展與完善。浙江省在這方面也做了大量的工作與嘗試，2009年浙江省相關部委頒布了《浙江省事業單位崗位設置管理實施辦法》，隨后2014年國務院頒布實施了《事業單位人事管理條例》，浙江省根據該條例的相關規定積極對政府機關的事業人員進行規范化管理的宣傳與教育，并開展了具體的制度化建設工作。經過多年的發展與完善，浙江省目前政府機關崗位對于事業人員的績效考評體系主要涵蓋了以下幾個方面的內容：首先，結合并參考《公務員法》及《公務員考核規定》中的相關內容，對事業人員的德、能、勤、績、廉等五個方面的內容進行全面的、有重點的綜合考核。其次，以目前國家相關規定確立的績效考評體系為基礎，結合不同崗位的實際工作性質及內容，以經濟學、統計學等相關專業知識為依托，依據德、能、勤、績、廉的考評內容進行分解，從而形成具體的考評指標體系。最后，根據有關文件規定，績效考評要本著客觀公正、民主公開、注重實績、依法考核的基本原則，綜合運用領導與群眾相結合、平時與定期相結合、定性與定量相結合等多種方法對有關崗位及相關責任人進行綜合考評。

二、對縣級林業機關事業人員績效考核體系建設的幾點思考

縣級林業機關作為適用上述考評體系的政府機構，在實際開展工作時，還有很多細節上的工作需要完善。為了能夠進一步健全縣級林業機關的績效考評體系，下文將結合在綜合管理及薪資管理方面卓有成效的實例對績效考評體系建設的發展方向進行分析。

(一)綜合管理方面

1、統籌規劃，分項落實

浙江省麗水市青田縣林業局，為全面落實縣委及縣政府加強績效管理工作的安排部署，主抓了以下幾個方面的工作，并取得了顯著的效果。第一，提高思想認識。要求全體干部職工要把思想認識統一到開展績效管理的工作部署上來，樹立績效管理意識，全面理解和把握績效考評內容、方法、程序和要求，明確責任，強化措施，積極營造良好的績效考評工作氛圍。第二，加強組織領導。成立績效管理工作領導小組，切實加強對績效管理工作的組織領導，實行主要領導親自抓，分管領導具體抓，明確專職人員落實抓。各被考評責任單位按照要求，認真制定績效計劃并抓好落實，確保所承擔指標任務的圓滿完成。

2、結合實際，重點管控

自2015年以來，浙江省湖州市安吉縣林業局按照“效益、效率、效果”的原則，加大了對局里相關崗位的監管力度，并充分結合自身實際嚴抓重點工作的落實情況，權利推進績效管理工作的全面開展。安吉縣林業局將森林防火、森林資源管護、林下資源管理、全民創業、民生改善等重點工作列入績效考評工作指標，為促進林業局中心工作提供了考評依據。

(二)績效工資考核方面

績效工資是崗位績效考評體系的重要組成部分和主要表現形式。通常情況下績效工資主要包括績效工資的構成和發放方法，績效工資考核內容及分配辦法兩個方面的內容，這里以浙江省溫州市泰順縣林業局為例進行一些建設性的分析?？冃ЧべY的分配原則是績效工資體系得以建立和實施的基礎，它即確定了績效工資的適用方向又保障了績效工資的科學性與公平性。泰順縣林業局的績效工資體系即以“多勞多得、不勞不得、優績優酬、責益相符”；“公正、公平、公開”；“效率優先、兼顧公平、科學合理”這三個大方向為原則，制定了一套行之有效的績效工資體系。泰順縣林業局將績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資?；A性績效工資占績效工資總量的70%，基礎性績效工資按月全額發放。泰順縣林業局的上述制度有利于績效考評體系的有效實施，并對提升干部職工的工作積極性起到了一定的促進作用。但是由于其基礎績效工資部分缺乏考核機制，容易滋生不良的工作作風。因此，制度還有待進一步完善，以使考核體系覆蓋全部的績效工資。

三、結束語

政府機關崗位績效考評體系建設是一項系統工程，它不僅涉及相關考核制度的制定，還涉及到崗位人員的能力及人力資源管理等多個方面的問題。因此，縣級林業機關績效考評體系的建設也需要在長期的實踐過程中逐漸完善，只有在實際的實施過程中不斷總結經驗健全相關制度與機制，才能使縣級林業機關崗位的績效考評體系更加科學化、規范化和現代化。

參考文獻: