建筑公司精細化管理的建議范文
時間：2024-01-30 17:56:10
導語：如何才能寫好一篇建筑公司精細化管理的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞：精細化管理理念；建筑施工管理；經濟效益最大化；落實管理責任；分階段具體管理辦法
進入二十一世紀以來，我國國民經濟實現質的飛躍，經濟發展進程不斷加快，特別是自2014年以來，中國“新常態”理念的提出，對于我國現代企業的發展更具有重要意義。這其中，建筑行業的發展更是突飛猛進，在經濟增長中做出了卓越的貢獻，然而，現代建筑行業在高速的發展過程中也暴露出了一些問題，特別是建筑施工過程中的粗放式管理模式，正逐步被市場淘汰，長久以來，如何切實提高建筑施工管理的水平和質量，最大程度地降低工程成本，節約資源，最終實現經濟效益和社會效益的最大化，是眾多建筑行業管理人關心和研究的重要課題。因此，精細化管理理念應運而生，它順應了時代和社會的發展要求，符合建筑行業自身的發展規律，需要我們不斷學習和落實。本文以建筑工程理論和管理學規律為指導，綜合采用文獻綜述法、行動研究法、問卷調查法等研究方法,并結合作者本人多年工作經驗就精細化管理理念的基本概念和及其運用于建筑施工管理過程中的重要意義做簡單介紹，并基于此對如何在建筑施工過程中有效運用精細化管理理念，提出可行性建議。以期引起各方面重視。由于本人閱歷有限，權作參考，僅做拋磚引玉的作用。
1建筑工程造價管理結算審核的簡述
精細化管理是上個世紀50年代產生的一種管理理念，它是建立在常規管理基礎上的科學化管理，要求落實管理責任，將管理責任明確化、具體化。所謂精細，就是將管理的規范性和創新性高度結合，使企業經營和生產的各個環節都納入有序的軌道，充分發揮其作用。對于建筑行業來說，嚴格來分，一些大型的建筑企業，在技術、設備等方面基本上是沒有太大區別的，因而，從某種意義上講，大型建筑企業之間的競爭實質上更多的是一種細節上的較量，精細化管理就是其主體部分。通過貫徹精細化管理理念，使建筑工程各環節都得到高效的實施和延續，以一種系統化、標準化的方式實現對建筑工程實施過程中的成本管理、質量監督、進度調控、資源和人力配置的全方位統籌，將生產經營的各個環節納入有序軌道，降低資源浪費和生產建筑成本。對于提升企業市場競爭力，促進企業長遠發展功不可沒。
2建筑施工中運用精細化管理的建議
2.1重視建筑工程造價管理結算審核工作
關于建筑工程造價管理結算審核工作，是實施精細化管理理念的重要組成部分，對建筑工程的順利建設有重要的意義和作用，一方面，它能夠有效控制建筑工程投資規模，降低建筑工程運行成本，切實提高經濟效益。另一方面，堅持建筑工程造價管理結算審核，對于增強建筑工程整體質量具有重要意義。所謂建筑工程造價管理結算審核，是指總包、監理、造價咨詢單位及建設單位對各承包單位提交的工程結算資料所進行的審計活動。其過程必須遵循依法審計原則、全面審計原則、突出重點原則以及成本效益原則。有關建筑工程造價管理結算審核的主要內容分列如下：①審核竣工結算的編制依據，查看其編制依據是否嚴格遵守國家相關法律法規，有關編制依據資料是否完整，手續是否完備。②是要審核施工工程量，這是工程造價管理的重點內容。最后為審核建筑工程用材料及預算價格與實際價格之間的差價大小，嚴格控制建筑工程實施成本，提高經濟效益。③對于建筑工程的類別，各項費用和隱蔽驗收記錄也要做相關審核工作，以切實提高當前建筑工程管理結算審核的準確性和質量，維護施工單位和建設單位自身的經濟利益。
2.2審查建筑施工合同，重視精細化管理
建筑工程的順利進行是建立在建筑合同的合理簽訂和有效審查的基礎上的，是以合同的具體條款為依據和指示，因此要嚴格貫徹精細化管理理念必須重視前期對建筑合同的簽訂和審核，建筑單位要充分認識到合同的重要性，在簽訂合同之前之中要盡早引入審計工作，要在充分了解國家相關法律如《建筑法》、《合同法》等法律的基礎上，對合同具體內容條款如時間期限、保障范圍、任務量、違約、索賠及其他爭端等具體問題要認真研究，做到規定明確、無歧義、不含混，特別要注意一些額外的補充條款，對一些容易誤解，容易引發爭議的問題要嚴抓不放，不避麻煩，以免后期扯皮。力求從嚴格意義上加強建筑合同的完善程度和嚴密程度，全面提升建筑工程實施前期的精細化管理程度。
2.3加強建筑人員選擇、管理與培訓工作
建筑工程的質量好壞很大程度上依賴于建筑施工隊伍的整體素質高低，因此，對于施工隊伍的精細化管理則是保證工程質量的重要樞紐。為此，必須重視對施工隊伍的選擇和管理，保證施工單位紀律嚴明，技術過硬。此外，為了解決現階段我國建筑工程管理人員的職業道德水平與專業知識技能參差不齊的問題，必須大力建設和逐步完善建筑工程人員培訓機構，重視行業管理人才額培新工作，不斷增強建筑工程管理人員的專業知識素養和業務水平，從根本上落實建筑施工過程中的精細化管理理念。
2.4密切注意建筑施工中的精細化管理
對于建筑施工過程中的精細化管理需著手于以下幾個方面，首先是對施工質量的重視，為此，必須構建完整的質量檢查和監督機構，明缺和落實各部門各環節責任，同時加強現場巡視工作，及時發現、排查和解決施工中可能或已經出現的問題，全面保障和提高施工質量。此外，要注意施工進度的協調，有必要定期召開進度報告會，統籌掌握施工進度。還要保證施工現場資源儲備和人力的配置問題，避免出現工程滯后、延期等問題。最后，對于施工過程中的安全問題也要引起關注，對此，要加強建筑施工前的人員安全教育，增強施工人員的安全意識和安全知識儲備，同時要嚴格把控工程實施各階段的安全監督和檢查，最后，要建立一支高效的突發事件處理小組。
3結束語
本文以建筑工程理論和管理學規律為指導，綜合采用文獻綜述法、行動研究法、問卷調查法等研究方法,并結合作者本人多年工作經驗就精細化管理理念的基本概念和及其運用于建筑施工管理過程中的重要意義做簡單介紹，并基于此對如何在建筑施工過程中有效運用精細化管理理念，提出可行性建議，以期引起各方面重視。
作者:歐海松 單位:廣州漢國福強地產開發有限公司
參考文獻：
[1]王強.精細化管理在施工項目中的應用研究[D].西安建筑科技大學,2011.
篇2
【關鍵詞】項目管理；模式探討；建議
引言
近幾年隨著國民經濟的整體發展，固定資產投資搞起，我國的工程行業呈現井噴式發展，項目的建設規模越來越大，開發速度越來越快，對建筑工程的質量要求越來越高，使用功能日趨苛刻，在日趨城市化的進程過程中，使得項目管理的模式也日趨復雜多樣化，并逐漸衍生出全球化、精細化與專業化、承包模式多樣化等特點的現代化項目管理方法。
1.施工項目管理概述
1.1施工項目管理的概念
項目管理是針對建設項目運行全過程所進行的管理，含可行性研究、勘察、設計、施工等許多不同階段，管理的好壞對工程項目的質量、安全、進度、成本的控制將產生重要的影響。施工項目管理的定義有多種歸納和解釋。一般來說，施工項目管理是施工企業運用系統的觀點、理論和方法對施工項目進行計劃、組織監督、控制、協調等全過程、全方位的管理，實現按期、優質、安全、項目管理目標。
1.2施工項目管理的主要內容
施工項目管理的主要內容體現在“:一規劃，四控制，四管理，一協調”。一規劃:編制施工項目管理規劃。四控制:在項目實施的全過程中，對進度、質量、安全和成本目標行控制(即“四控制”)，以實現項目的各項約束條件。四管理:生產要素、合同、信息和施工現場管理。在項目實施的全程中，對勞動力、材料、機械設備、資金、技術等生產要素進行優化配與動態管理，為項目目標的實現提供保證。一協調:組織協調對施工過程中內部單位之間、內部與外部之間關系進行有序協調，減少施工中的各類矛盾和問題的發生。
2 我國建筑工程項目管理模式現存問題分析
2.1 相關法律法規與配套市場政策的缺失
現行法律法規只是對勘察、設計、施工、監理、招標等有具體法律規定，但在一些工程管理的規定上尚存在政出多門的現象，而對工程項目管理和工程總承包，還沒有相應的規定。另外，在工程項目管理的招投標、合同文件、收費標準等方面的政策也需要逐步完善。
2.2 企業組織結構與相關管理體系不健全
我國大多數開展工程項目管理的企業還沒有建立與工程項目管理相對應的組織機構和工程項目管理體系，在服務功能、組織結構等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規范化、科學化、標準化的運作要求。
2.3 企業缺乏高素質的工程項目管理人才
人才缺乏一直是影響我國開展工程項目管理的主要問題之一，也是我國工程項目管理企業與國際工程公司、咨詢公司之間存在較大差距的重要因素。企業普遍缺少高素質的、具有組織大型工程項目管理經驗，能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行全過程控制管理的復合型高級項目管理人才;項目管理和工程項目管理人員的資質認證制度等尚未健全，也是制約工程項目管理人才培養的重要因素。
3 我國現階段建筑工程項目管理模式介紹
3.1 平行承包模式
平行承包是指項目的業主將工程項目的設計、施工和設備材料采購的任務分解后分別給若干個設計、施工單位和材料設備供應商，并分別和各個承包商簽訂合同。各個承包商之間的關系是平行的，相互獨立的。他們在工程實施過程中接收業主或業主委托的監理公司的協調和監督。
3.2 項目管理承包模式
工程總承包項目管理模式是指業主在項目立項后，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性地發包給一個具有總承包資質的工程項目承包公司(其資質需國家相應的各級政府部門審定認可)，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業主交出一個達到合同要求的工程項目，業主和工程承包商簽訂一份總承包合同，也稱為“交鑰匙”或“一攬子”合同。按這種模式發包的工程也稱為“交鑰匙工程”。
3.3 設計或施工總分包管理模式
設計或施工總分包模式是指業主將工程項目的設計和施工任務分別發包給一個設計承包單位和一個施工承包單位，并分別與設計單位和施工單位簽訂承包合同。它是處于工程項目總承包和平行承包之間的一種承包模式。
4 我國建筑工程項目管理的建議與對策
4.1 建立和健全建筑工程項目管理的有關法律、法規
目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此，我們必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。
4.2 必須提高項目管理人員的素質
發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定，形成了相當規模的行業。美國PMI 學會主辦的項目管理專業資質PMP和資質證書，得到社會的公認。獲得PMP 的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚，因此項目管理人才的培養也相對落后，為提高我國項目管理人才的素質，一些專家認為應該經常開展項目管理和國內外交流和研討，加強學會工作。
4.3 建立工程項目質量保證體系
工程項目的質量管理是一個系統工程，涉及企業管理的各層次和施工現場的每一個操作人員，再加上建筑產品生產周期長、外界影響因素多等特點，決定了質量管理的難度大。因此，建筑施工企業必須運用現代管理的思想和方法，按照IS09000 國際質量管理標準建立自己的質量管理體系并保持有效運行，覆蓋所有施工項目和每個項目施工的全過程，才能保證企業質量水平不斷提高。
4.4 必須開展精細化管理
按照系統論的觀點，對涉及工程的各種因素實施全過程、無縫隙的管理，形成一環扣一環的管理鏈， 嚴格遵守技術規范和操作規程，優化各工序施工工藝，克服各個細節質量缺陷，形成整體工程高質量。由管理精細化到施工精細化再到產品精細化，實施精細化管理必然成為實現質量、安全、工期等建設管理目標的必由之路項目管理必須信息化、網絡化在計算機網絡技術日益普及的今天，各方面的信息流鋪天蓋地。面對如此宏大的信息流，傳統的管理模式、管理方法顯然已無能為力，我們必須尋找現代化的管理手段。于是計算機網絡、軟件就成了時代的寵兒。計算機的引入標志著我們的工作有了新意，同時也給社會創造了效益。充分發揮現代化管理手段，既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。為此，我們應努力做好項目管理信息化、網絡化方面的工作，真正實行網上辦一切事。
4.5 項目管理制度必須創新
第一，企業經理與項目經理就施工項目簽定內部承包合同或項目責任書，明確項目經理的地位和責、權、利關系；第二，施工項目應實行單獨核算制，以促進項目經理部加強科學管理，降低成本，把經濟效益直接與項目經理及成員的收益掛鉤；第三，公司負責給項目經理部建立完善的質量保證體系，并監督項目經理部認真實施，把創造優良工程，樹立企業形象作為考核項目經理的重要指標。
5 結論
當前我國建筑工程業主方在項目管理模式的選擇上已呈現出了既規范又多樣的發展態勢。為了進一步推進和深化我國工程項目管理理論的研究和實踐的應用使項目管理生產力的理論成果轉化為項目生產力的實踐經驗，為此，今后在工程項目管理模式上要進行不斷地創新發展，在項目管理模式選擇上要總結出適合自身管理需要的選擇方法，以其豐富、完善和推動我國建筑市場的蓬勃發展。
參考文獻
[1]劉廣文.淺談建筑工程項目施工管理[J].工業建筑.2011（10）:196-197.
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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 摘 要 阿薩巴中央銀行工程是依托尼日利亞當地資源建設的現代化公共建筑，通過積極探索當地化特色的項目管理，挖掘當地有經驗的水電專業分包等措施，在施工進度、工程質量、綜合效益方面都取得了良好的成績。本文從精細化管理、創優質工程的角度進行了一些經驗總結。并對中央銀行項目創精品工程的實際意義做了初步總結。 關鍵詞 精細化，質量效益型，預控，分包管理，過程控制 中圖分類號： F253.3 文獻標識碼：A 文章編號： 引言[收稿日期：xxxx-xx-xx 科研項目：注明項目名稱、來源及編號]
阿薩巴中央銀行工程位于尼日利亞三角州阿薩巴市，2007年01月開工，合同額3018萬美元，竣工合同額3836萬美元，比原合同額增加27%。建筑面積1.05萬m2，平米造價約為人民幣22000元/m2。
阿薩巴中央銀行工程已經于2010年11月11日順利獲頒竣工證書，至2011年5月10日保修期滿，保修期6個月。工程利潤率18%。
阿薩巴中央銀行工程的進度和質量一直領先于同時在建的尼日利亞其他7個中央銀行工程，得到了業主和咨詢的充分肯定，為公司贏得了良好的聲譽，是一個質量效益型的房建樣板工程。
為了實現有限公司建設房建樣板工程的管理目標，項目部堅持品牌發展戰略，積極整合當地資源，推行標準化施工和精細化管理，從完善工程設計、培訓當地工人、當地水電專業分包、注重控制施工節點，狠抓工程質量、科學組織施工生產、重視安全管理等關鍵環節入手，既通過商務洽商、材料調價索賠增加了收益，又通過科學管理、精心組織加快了工程進度、保證了工程質量。經過三年多深入實際的現場管理，項目部摸索了一些在尼日利亞精細化管理、創精品工程的工程經驗，初步總結如下： 以施工組織設計和方案為指引，建立創精品工程的技術基礎。
在開工前，根據工程特點，編制施工組織設計和關鍵工序施工方案，定稿前，都要召開專題的研討會，充分考慮相關部門、分包單位的意見。施組和方案定稿后，嚴格遵照執行。
施工中有了完備的施組、科學可行的方案，以及可操作性強的技術交底，就可以保證全部工程的整體部署有條不紊，機械設備配置合理，人員編制有序，施工流水順暢。分部分項工程的方案科學合理、施工人員嚴格規范的執行，這樣就可以有力地保證工程進度和施工質量。
這是全部工程的生產核心和技術基礎。 制定完善的計劃體系。
完善的計劃管理體系是掌握施工管理主動權、控制生產安排的依據。涉及施工生產進度計劃、材料設備勞動力計劃、工序協調安排計劃、技術保障計劃、質量計劃、成本控制計劃、現場文明施工計劃等，做到各項工作有章可循、減少管理的盲目性。根據中央銀行的項目實際情況，在各個管理計劃的框架下，通過現場協調會進行具體的協調和安排。
項目經理作為第一責任人，主持并負責編制項目總進度網絡計劃、月進度計劃、周進度計劃。做好技術工作牽頭，積極參與施工生產進度的安排實施，為施工生產的合理計劃與有效實施，提供支持和保障。
建立每日的生產例會制度，做到當日考核，及時修正，確定新的完成目標。質量目標的實現貫穿在日常生產的落實和安排之中，是過程控制的重點。
在尼日利亞做工程項目，工程材料、尤其是裝修材料主要靠進口，其選定、海運及能否按時進場，是保證工程質量和工期的關鍵環節。這里涉及咨詢的批復、產品選定和廠家的國內招標、質量把關等。在中央銀行項目中，我們首先詳細檢查了合同工程量清單、與圖紙實際計算工程量進行核對，確定了國內訂購裝修材料的準確工程量，與國內廠家細化合同技術細節、及時簽訂了訂購合同。保證了裝修材料的及時進場，保證了工程工期。 工程質量預控。
通過對當地黑人員工的培訓，提高全體員工包括分包單位的質量品牌意識，以人為本，這是工程實現精細化管理、創精品工程的首要措施。在工程開工之初，我們組織了質量培訓、安全培訓、技術培訓等，論證和完善了施工質量具體措施、統一了工程目標要求。
在結構施工階段，模板加工及制作、鋼筋原材及加工成品的采用、混凝土的配比及生產監控；在裝修階段、機電安裝階段，裝修材料、設備供應商全方位、多角度的選擇、對比、考察，確定質量優良、價位合理的供貨廠家。在尼日利亞，尤其機電產品以國際品牌為主，如卡特匹勒、康明斯、施奈德等，這些廠家的質量上乘、價格較高，需注意其價位是否超過我們的合同清單報價。若超過，還需要和業主進行合理的變更調整，以避免我方的報價損失。中央銀行項目發電機原設計為卡特匹勒，廠家報價遠超過我方合同清單的報價，經過多次反復的協調和溝通，最終改為康明斯品牌，避免了我方損失，而且還創造了可觀的利潤空間。
材料的訂貨計劃根據施工圖紙、工程量清單（BOQ）、技術條款要求等進行編制，材料進場時嚴格執行材料檢驗制度，嚴把材料質量關。 熟悉應用工程質量的管理體系和控制措施、重視過程質量控制。
在工程項目開工之初，項目部即建立項目質量保證體系，以項目經理為主責任人，項目總工、現場經理領導監控，各個職能部門執行監督，分包隊伍嚴格實施、工班組嚴格落實的項目質量組織體系。
將工程質量目標層層分解到分部、分項工程。通過每周質量例會、質量聯合檢查制度，建立樣板制度、三檢制度、掛牌制度、問責追究制度、獎懲制度等，做好工程質量的過程控制。事前控制和事后控制作為輔助控制措施。 注重對分包施工質量的控制和管理
中央銀行工程作為總承包工程，共簽訂了41個當地分包合同，并存檔備案。目前，各個分包已經全部履行了合同，完成了合同范圍內的工作。在對這些尼日利亞當地的分包配合和管理的過程中，我們面對著各種各樣復雜的情況，在施工中都一一化解，保證了工程的施工質量和順利竣工。同時，我們也積累了豐富的分包管理經驗。 5.1分包管理必須以合同為依據，其它管理規范為輔助。
在與分包制定分包合同時，需要從生產、技術、質量、安全、材料、文明施工等方面最大限度地要求分包，條款清楚，內容詳盡、周全，分包責任明確。為項目施工生產總包分包配合時打好基礎和鋪墊工作。
通過合同約束分包的施工質量和進度，滿足總包的整體施工質量和施工進度要求。同時，項目部的各項現場管理措施都適用于所有的進場分包，作為對分包的輔助約束。 5.2把分包管理融入到項目的總包管理中去，接受總包的組織和協調。
在分項工程施工前，充分聽取分包的合理意見和建議。將分包作為我們的一個組成部分進行統一的管理和要求。由于語言的障礙、技術要求的國標與英標差異，在加強和規范分包的管理方面，我們的專業工程師還需要做很多深入細致的工作。 5.3分包的質量水平和工程的整體質量水平息息相關。
分包是直接的操作者，只有他們的管理水平和技術實力高超，工程質量才能達到既定的目標，我們除了要求分包定人定崗、建立責任制、必要的質量培訓外，還深入到分包的現場質量管理中，并與當地咨詢一起，做到嚴格的督促落實。 積極總結經驗，建立適合尼日利亞市場特點的管理體系和制度。 6.1中尼建筑市場存在差異
我國國內的施工管理體系健全、管理制度詳盡、人員配備到位。而在尼日利亞，由于工程的連續性、當地的施工管理模式、管理成本等因素的制約，難以做到像國內的施工項目一樣，各個崗位配備齊全。所以，這就需要一人多崗、一人多能。例如專業工長帶領當地黑人班組并兼任專業質量員、安全員；工程師兼任現場質量主管、生產協調；項目經理兼任總工及生產主管等。雖然人員減少了、但是崗位仍然齊全，崗位職能到位，保證了項目各種管理體系的有效運轉。 6.2 中尼工人操作水平存在很大差異
尼日利亞建筑市場不發達，造成工人的操作技能落后粗糙、難以滿足精細化施工的要求。我們必須通過循序漸進的培訓和實際操作，培養出合格的作業工人，才能滿足大體量工序的用工需要。這和國內成熟的結構施工勞務市場、裝修施工勞務市場相比，在同樣的質量標準下，增加了施工難度，延長了施工步驟。 6.3中尼工會制度存在差異
工人就業機會少，但是工會制度十分健全。造成了時而發生的工人罷工，影響著工程的順利施工和工程工期。
上述客觀條件都要求我們，只能參照不能照搬國內的既有經驗，必須制定適合尼日利亞當地特點的各項管理制度和管理體系，并通過實踐，不斷地創新和完善。 適應當地氣候特點，合理安排施工生產計劃，保證施工質量。
尼日利亞的雨季和旱季分明，雨季跨越時間長。針對當地雨季較長（5～6個月）的特點，合理安排施工生產，避開雨季作業。我們在旱季搶工完成屋面防水工程，保證了雨季期間室內裝修作業的順利開展；在旱季搶工完成近5.1萬立方的室外回填土，分層碾壓密實，再經過一個雨季的沉實之后，開始澆筑150mm厚1萬平米的停車場混凝土路面。順應當地氣候特點，合理安排施工生產，保證了施工進度和施工質量，同時節省了投入成本。 注重CI企業形象的宣傳和維護、更是教育全體員工自覺提升工程質量的動力和責任。
CI(Corporate Identity)是企業識別的簡稱。我們的標志和識別代表著企業的獨有特征和中土人的自豪，同時也代表著企業文化和凝聚力，是公司無形的資產。
我們通過施工現場的大門標識、服裝標識、信函標識、宣傳標識等，明確和強化著公司的CI形象。所以，施工現場CI標志、文明施工現場的標識、整齊劃一的設備車輛，都是教育和提升全體員工品牌責任心、自豪感、激勵員工不斷提升工程質量的動力。 總結
通過阿薩巴中央銀行工程的過程精細化管理，工程進度和質量一直領先于同時在建的尼日利亞其他7個中央銀行工程（而且這些工程總承包公司都是當地的知名國際公司），獲得了業主和咨詢的充分肯定，為公司贏得了良好的聲譽。所建工程成為當地的標志性建筑，為公司在尼日利亞銀行系統進一步開拓市場打下了良好的基礎。
鑒于此，我們認為精細化管理、創精品工程的意義如下：
9.1 培養了施工管理人才，鍛煉了施工隊伍。
項目管理人員、專業工程師、專業工長都從中得到了鍛煉，統一了項目階段奮斗目標，提升了專業技能，增強了項目凝聚力。更為公司培養了施工管理人才、帶出了一批技能成熟的當地勞務工人。
9.2 形成了優良的施工作風。
9.2.1、與咨詢達到了良好的溝通，虛心聽取合理的意見、及時糾正問題；——外部因素。9.2.2、堅持自查和改進相結合，不斷保持和提升工程質量；——內部因素。9.2.3、廣泛收集優秀的工程信息，通過向其他國際公司的觀摩學習，不管創新和改進工程質量。我們項目成員先后參觀了KATSINA、UYO、LOKOJA、AUKA、UMAHIA等地的中央銀行工程，通過現場參觀學習，我們認識到自身的優勢和劣勢，取長補短，不斷改進我們的施工工藝和質量管理水平?！獠恳蛩?。
篇4
??家在建筑行業領域當中積極頒布和實施“營改增”政策，是我國建筑領域發展的一大重要的歷史契機，更是稅收改革的以此重要戰略舉措。一方面，實施“營改增”政策有利于減輕對建筑行業的稅收重復征稅的問題，另一方面則是對企業的傳統稅務籌劃體制帶來了挑戰，需要企業中的稅務管理人員在仔細研究相關政策的基礎上嚴格應對，讓企業能夠在發展中抓住和利用這一稅收改革機遇，為企業降低成本做貢獻。
2 以精益管理的思想認識建筑企業涉稅實務
所謂精益管理在管理學中就是指通過不斷地進行管理流程優化，提高組織的運作效率和質量而進行的一系列的持續性改進工作方法。這一概念最早在制造業領域中被提出，目標在于減少企業中對原材料的浪費。當前重提精細化管理主要在于大多數管理者都認為這種管理模式將會給企業發展帶來巨大的優勢，我國本次進行大規模的稅收制度改革，是我國在從發展中國家向著發達國家前進的在稅務領域中的一次重要措施。精細化管理理念之下，實行營改增以后的建筑企業如果能夠巧妙利用這一政策將會讓自身成為行業發展的龍頭，提高企業的核心競爭力。同時，稅負的增減和企業發展成本息息相關，進而也會影響到企業向顧客提品的質量，比如實行營改增企業稅率從3%的營業稅上升到11%的增值稅，若是不進行精細化管理將會降低發展利潤，不僅違背了國家在稅務領域中進行的供給側改革初心，還增加了自身的財務風險，嚴重的可能導致企業自身發展失敗。反之則能夠享受到國家實施“營改增”政策帶來的政策紅利，實現國家在供給側結構性改革階段的順利過渡?？傊?，實施精細化管理能夠將建筑企業從不利環境中轉變到有利條件之下。
3 建筑企業實務方面容易出現的問題分析
3.1建筑企業的納稅時間問題
在建筑企業中工作的財務人員要掌握好企業納稅義務發生的時間，否則可能會帶來納稅提前或者延后的問題。提前交稅有利于和稅務機關搞好關系，但是會在資金方面產生一些問題。延遲交稅雖然會產生滯納金，但是也會增加該方面資金的利息收益。
3.2建筑企業的計稅方法問題
采用計稅方法前要首先分析施工項目性質和可能取得的增值稅專用發票類型，比對哪一種利潤總額更高，不過一般納稅人選擇簡易計稅方法就要攜帶合同和為何選擇簡易納稅方法到稅務機關進行登記，也會產生一些在方法選擇意見不同方面的分歧。
4 “營改增”后建筑企業的稅務精細化管理策略
4.1對現有組織架構進行優化
營改增后，組織結構的調整時企業面臨的一項重要任務。建議建筑企業首先建立“營改增”工作小組：第一，由企業董事長或者總經理擔任小組組長，做好重大事項的統籌工作；第二，常務副組長，由企業財務主管擔任，負責營改增細則的具體實施；第三，由財務經理擔任副組長，負責執行相關條例；第四，小組組員由財務部、經營部和各部門的負責人組成。
在成立“營改增”工作小組以后，結合下屬子公司的分布情況，削減沒有實際業務的分公司；還要提高專業化的分工程度，如成立區域性的設備租賃公司和預制構件廠以提高管理效率。
4.2將現有的業務模式轉變為自營實體模式
聯合經營和資質套用是當前建企業常用的兩種業務模式，這兩種模式在進行營改增以后將會存在巨大的稅務風險，導致建筑企業面臨增值稅專用發票虛開風險，為此必須對現有業務模式進行調整，加強資質管理和限制資質共享，將業務發展模式轉變為自營實體模式，比如采取聯合體模式、集中管理模式和總分包模式。
4.3統一安排增值稅管理工作
對增值稅的管理工作是建筑企業內部一項重要工作，類似于收集業主的涉稅信息。為此要各部門提高認識配合財務人員做好企業的增值稅管理，明確企業各部門在增值稅管理中的主要職責；由企業工程管理部門負責按照增值稅下的管理要求編制標后預算，做好分包管理，如分包商的選擇和信息管理；修訂分包合同的模板以及修訂承包管理制度等。
4.4加強企業對營改增稅法的正確認識和信息化投入
（1）做好人員培訓工作，提對營改增工作認識。當前任務之一是要讓企業的工程造價預算者和財務管理人員認清營改增的意義，通過開展培訓和研討班的方式對企業管理層和一線工作者進行有關營改增工作的知識宣傳，尤其是要重點對營改增工作中存在風險進行分析適應增值稅政策之下的新經濟環境。
（2）加強信息化建設。為了適應營改增之后的工作新環境，防范好建筑企業可能虛開增值稅專用發票的風險，需要盡量取得增值稅的進項稅稅額，從企業的信息化管理手段著手做好企業各項合同的信息化管理，以提高企業的稅務管控能力。
（3）增強稅務管理，優化企業的現金流。對于增值稅的管理最好能夠保證在各個期間都能做到進銷平衡，盡量降低稅款占用資金成本過高。因為建筑單位的增值稅通常是按月申報繳稅，當月增值稅納稅額計算公式為納稅額=當月銷項稅-當月進項稅。實行營改增以后，在對合同的執行過程中需要給業主開具發票繳納銷項稅，并在分包等供應商處獲取發票認證抵扣進項稅時間，對于同屬一個納稅周期的，盡量降低該納稅期的增值稅稅額。另外，建筑企業還要建立單獨的稅收核算部門，完善納稅申報流程，對企業有關人員進行系統的梳理，爭取實現進項稅最大限度的抵扣，優化企業的現金流。
篇5
關鍵詞：國有企業；建設工程；合同管理
國有企業是我國經濟發展的重要支柱，作為一種生產經營組織形式，其商業性體現為追求國有資產的保值和增值。在當前市場化新形勢下，國有企業承擔著一定份額的工程建設任務。在生產經營過程中，合同管理作為工程管理的重要一環，貫穿整個建設過程，從立項到驗收，不同專業、類型合同有幾十份甚至更多。離開了合同，業務雙方的權利義務無法明確，工作無法運行。建設工程合同一經簽署就具有法律效力，是工程施工過程中處理糾紛的法律依據，合同優化管理對提高項目管理效率及增強企業競爭力有著重要作用。同時，鑒于國有企業還承擔著一定的社會責任，每一份合同簽訂在依法依規進行的同時，還需接受不同部門及社會的監督，因此合同管理對于國有企業來說有著至關重要的作用。
一、合同管理現狀
在市場經濟新形勢下，建筑行業得到迅速發展，但部分企業對于合同管理的意識依然較為淡薄，一直以來認為把工程干好，確保好質量安全就行，往往疏于對合同的管理，主要表現在：一是在合同管理制度標準建設及落實等方面重視程度不夠。一般情況下企業針對合同管理會制定一些規章制度，如合同管理目標制度、企業印章管理制度、內部審查制度等，但多數流于形式，在落實的過程中存在一定的偏差。二是合同管理風險防控機制研究不足，合同雙方法律意識較為淡薄，合同簽訂時未能就雙方權責劃分，合同條款不清晰等問題進行明確，導致施工過程中產生諸多扯皮現象，進而影響工程進度，降低投資效益，例如因疫情導致的工期延長、成本增加時不知如何合理爭取自身應有的權益，進而影響工程進度，增加社會成本。三是合同管理人才隊伍建設方面缺乏系統性。管理人員整體綜合素質不高的現象較為突出，法律意識不強，業務能力參差不齊。四是合同管理信息化水平較低，全過程管理控制理念不強。一般情況下比較重視合同簽署階段，忽略合同文件的組成部分的核查，缺乏利用信息化手段在合同實施過程中進行動態分析，為后期的雙方爭議余留隱患。
二、合同管理特點
（一）全過程特點
合同管理工作貫穿整個工程項目建設全過程，包括項目前期準備階段、實施準備階段、施工階段、竣工驗收結算運營階段，每個階段均涉及合同的簽訂及實施。合同管理人員應當參與工程項目建設全過程管理，以防在任何一個階段工程建設脫離合同的情況發生，尤其是已簽訂合同中因政策、環境、疫情等因素變化而可能存在爭議的條款，更需要重點剖析，提前采取措施予以防范。
（二）系統性特點
建設工程合同涵蓋與工程相關的多個專業，涉及多個部門和要素，主要包括咨詢、設計、施工、監理、審計等?，F實中很多項目發包方對質量安全非常重視，對于合同管理的任務直接交給合同預算部負責，其他部門人員即使參與也僅僅是走走過場，不發表意見，進而給實施過程中的合同管理帶來許多困難。比如，工程部門不嚴格把關，同意設計變更導致費用增加，等到合同預算部門核實是否要支付費用的時候，很多已經木已成舟，對已成事實的實體工程只能默認，導致投資增加。因此，合同的有效實施不僅僅是合同管理部門的工作職責，其他部門所有人員均需要在合同實施過程中履職盡責，積極輔助合同管理人員獲取全面工程信息。同時，合同管理人員也應當積極主動地參與工程變更設計方案的討論，結合合同條款約定提出建設性意見。
（三）精細化特點
合同管理精細化程度對合同能否順利實施起著關鍵性作用。合同文件中的具體條款和規定無小事，合同管理人員在合同擬定過程中，任何一個文字或數字表達錯誤都會引起合同雙方理解上的歧義，任何一個環節管控不到位，都很可能帶來嚴重影響，進而導致經濟方面的損失。合同管理人員應當具備精細化意識，針對合同文件中的每一個條款均應當詳細核查，尤其是面臨一些有爭議條款的時候，更應當提前預判，對可能發生的行為應提前通過完善條款以避免在合同實施過程中出現扯皮，影響合同的順利實施。此外，在合同簽署后，合同管理人員在履行合同時也應當具備精細化意識，要嚴格按照條款內容實施，尤其是當出現工程變更或索賠時，更應當予以注意，避免國有資產流失。
三、合同管理防控措施
（一）完善合同管理制度標準建設
管理制度標準建設是保障。一是應結合合同管理原則，根據不同階段、不同專業合理劃分合同管理任務，從任務量和不同管理類型入手分析，將其合理分配給適宜的管理人員，以形成合理有效的管理責任制度，確保所有管理人員分工明確。二是為了更加有效地執行合同，應注重相應部門現場管理的專業人員參與前期招投標、合同談判等工作，最大限度地完善合同條款，避免不必要的爭議發生。同時，合同管理人員也應當參與到建設全過程中，尤其是當工程設計變更、索賠等引發費用增加時，應當多聽取合同管理人員的意見建議。三是充分利用制定的規章管理制度，加強合同管理流程的標準建設，實現合同的標準化規范化管理。
（二）建立合同管理風險防控機制
建立合同管理風險防控機制是工程規避風險的重要一環。一是項目合法合規性風險，注意項目簽約依據，包括成本預算、文件批示等是否齊全，項目是否需要經過專業部門審查，如項目論證、立項審批等。二是合同履約方和項目實施過程中的風險。合同履約方主要涉及資信情況風險，可通過實地考察或利用國家企業信用信息公示系統、天眼、企查查等系統進行核查；項目主要涉及合同條款內容、合同訂立程序以及合同履行中的風險，可重點關注合同條款是否完備，且表述是否嚴謹準確；是否按合同相關的法律法規來制定合同條款內容并審批；不可抗力因素、合同的一方因自身的原因拒不履行合同等約定條款。三是制定風險應急預案及應對措施，加強管理過程中的風險監控。設立風險部門或者確定專人對風險進行管理，根據已掌握的資料，提前判斷采取有效措施，確保風險得到有效規避、控制或轉移。
（三）提升合同管理人才隊伍水平
合同管理人才隊伍建設是基礎。一是加強合同管理人員法律意識及素養的培養。合同管理人員應當對建設工程相關的法律、法規、條例進行深入學習，避免出現一些違反上位法的合同條款，導致合同文件的法律效力出現問題，促使合同文件可以更好地服務于工程項目。二是加強工程技術及管理知識的學習。合同管理人員應熟悉建筑工程的特點、工藝、流程，具備檔案、造價管理等知識，通過知識的不斷積累和更新，及時解決合同管理人員在技術層面的短板。三是增強合同管理人員溝通能力及使命感。合同管理人員應當意識到自身工作的重要性，加強內外部溝通能力，具備良好的承壓能力，不因內外部的施壓隱瞞合同潛在的風險，避免自身原因出現的錯亂。
（四）提高合同管理信息化運用
信息技術運用是國有企業合同管理由粗放型管理向精細化管理方向轉變的有效手段。為了適應現代化管理的需要，增強企業的競爭力，國有企業在合同管理方面應盡可能地利用信息化手段實現合同信息的錄入、上傳、合同網上評審，合同執行過程中記錄的留存，以及不同合同文件的分類、歸檔等，以實現合同信息的共享，保證企業各部門數據統一，各級管理人員在相同數據的基礎上進行評審、分析和決策，避免因信息不對稱而造成不必要的損失，同時也增強了合同評審的透明度，加強了過程監管。
四、結語
綜上所述，國有企業是推動改革開放的主要力量，在國有企業建設工程合同管理過程中應結合全過程、系統性、精細化的特點，不斷完善合同管理制度，建立合同管理風險控制機制，提升合同管理人才隊伍綜合能力，利用信息化手段提升合同管理精細化水平，保證合同在項目建設過程中順利實施，同時對全面加強建設領域廉潔風險防控具有重要的作用。
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【關鍵詞】精細化管理；工程項目；應用
1.引言
改革開放以來，隨我國房地產行業有了快速的發展，房地產項目的規模和數量也在逐漸增多，房地產項目的開發建設面臨著更大的競爭。傳統的管理模式已經不能適應外部環境的發展，精細化管理理念逐漸深入人心，其對于提升項目建設的標準化，降低項目成本，縮短工期，有著重要的影響作用。
2.精細化管理的含義和實施
在對精細化管理的研究過程中，不同的學者對“精細化管理”有著不同的定義，精細化管理可以說是對常規的管理辦法的提升和改進，大多數的思想還是常規的管理辦法，只是在工程項目中引入了管理學的基本思想和辦理方法，旨在達到減少資源的浪費、降低施工的成本目標。本文以佛山市禪城區佛平路與市東路交匯處，地處東方廣場商圈的房產建設項目為例介紹施工過程的精細化管理[2]。
從項目工程管理的角度出發，精細化管理的目標主要體現以下幾個方面：
（1）模糊的工作明確化
現代工程項目管理一般都較為復雜，需要進行提升和改進的地方還有很多，但不可能將每一項工作都進行精細化管理，因此必須要進行合理、必要的篩選工作。這就需要將模糊的管理工作分解成一些明確的管理元素，比如預算管理、安全管理、合同管理、生產管理等等，將模糊的管理工作進行明確化，以便于各部門對自身責任和工作的具體化。
（2）明確的工作流程化
實施精細化管理工作的另一個目的在于將項目工程的管理責任具體化、明確化，通過對項目工程管理過程中的各個工作環節的分析，能夠對整個項目工程形成更加深刻的認識，更有利于實現對整個項目工程的綜合管理工作，保證項目工程的質量以及廣大客戶的具體需求。
（3）流程的工作信息化
實施精細化管理能夠確保建設單位實現對項目工程管理的實時監測，建立信息化下的工作流程，信息化對于提升建設單位與施工單位和供貨單位的溝通效率有著很大的推動作用，推動流程管理的實現，有效拓展管理的空間。
3. 工程項目的精細化管理內容
3.1進度目標責任制及考核制度
建設單位的主要目的在于能夠實現對整個項目工程施工的綜合管理，包括對項目工程的進度管理。在佛山市佛平路項目工程總包合同中對工程關鍵節點的達成或延誤，明確獎懲辦法；在監理服務酬金中，專設建設單位對監理監控施工進度節點評價的監理報酬，合計12萬；在設計合同中明確出圖計劃以及出圖質量要求，明確相應獎懲辦法；在專業工程施工合同中根據總體計劃明確完工和驗收時間。對配合程度差的合作單位，提請集團招標中心約談；對配合情況惡劣的單位，直接建議招標中心取消其合作資格[3]。進度控制管理方面，建設單位應根據項目開發目標制定工程建設總控計劃，按照總控計劃審核施工進度計劃和設備進場計劃。對工程進度實行動態控制，對不能如期按計劃實施的環節及時協調跟蹤解決，監督落實施工單位采取有效措施搶回滯后進度，確保進度符合總控計劃要求。
3.2 成本的精細化管理
要想實現對整個工程項目成本的精細化管理，強化單位內部對于項目工程成本的綜合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同時成本控制工作也貫穿著整個工程項目建設的生命周期中。房地產的項目成本主要是分為兩部分，即開發成本和期間費用。開發成本即工程項目從開始策劃到最終竣工需要投入使用的各項費用總和，實現對所支出費用的合理使用和管理，能夠達到最有效的收益，從而有效提升成本的價值。針對佛平路房產項目工程的成本管理，在施工圖紙設計階段，把好成本控制關，建設單位建立施工圖審圖機制，組織專家、監理單位和施工單位對施工圖進行審圖，對圖紙不合理地方和能夠節省費用的地方提出來要求設計單位進行修改，減少因圖紙不合理造成的工程返工。工程施工階段，要求施工單位履行合同義務和嚴格按圖施工。工程現場加強工程變更簽證管理，合理控制變更簽證率，及時向設計單位反映現場施工進度，盡量在施工之前發出設計變更，減少變更返工簽證。對變更簽證內容進行審核，減除不合理和不必要的工程量，并做到變更簽證一月一清，使成本部門掌握工程成本動態變化。對項目審核進度工程量，防止出現進度款撥付超付情況。
3.3 質量的精細化管理
項目工程的質量是關乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同時也影響著項目工程的成本和工期進度。對于質量的精細化管理，需要質量第一、以人為本以及質量標準的原則，通過建立科學合理、嚴格規范的質量管理機制，并在精細化理念的基礎上建立質量管理目標。以佛山市佛平路的房產項目工程為例，根據工程項目所處階段的不同，整個項目工程的質量精細化控制工作需要分為事前、事中、事后三個階段，即事前的準備工作、事中的建設工作以及事后的檢驗工作。在佛平路房產項目，建設單位在總包施工合同中明確該項目工程質量要符合《工程施工質量驗收規范》標準和建設單位工程質量驗收標準，項目工程要獲得佛山市優良樣板工程，爭取省優良樣板工程。建設單位委托第三方單位對工程項目每季度進行項目工程質量的實測實量評估，對于項目評估得分靠后的施工單位進行一定的經濟處罰，嚴重的停止其投標資格。
3.4 安全文明精細化管理
安全文明精細化管理的主要內容包括項目現場安全文明施工保障措施；現場消防安全管理；現場保衛制度；現場防塵降噪等防擾民措施；現場衛生管理等。針對佛平路房產項目，建設單位確定項目工程安全文明目標就是獲得佛山市安全文明施工樣板工地，對相關安全責任人明確相應獎懲措施。建設單位監督施工單位安全文明施工管理制度的建立和實施，監督施工單位組織安全培訓和應急演練工作。建設單位定期組織專家對項目開展安全文明生產檢查，并委托第三方單位對項目安全文明生產進行評估，提出整改意見并監督落實，確保項目安全文明目標的實現。在日常管理過程中發現問題時建設單位須在第一時間發出《安全隱患整改通知書》，要求施工單位在限期內進行整改。此外為配合營銷，在現場進行樣板展示，并做好相應的安全防護工作。建設單位要求施工單位外架搭設懸挑在樣板層以上兩層，并且做好外架懸挑處封閉處理，避免上面施工層雜物掉落。樣板層頂板預留孔洞做好封閉，避免污水流入樣板層?？捶客ǖ廊绻┰绞┕ぷ鳂I面和塔吊運輸范圍，須做好看房通道的頂棚和兩側圍擋的防護，避免施工作業對看房通道造成安全影響。4.結論
本文從精細化管理理念的定義和優勢入手，分析精細化管理理念在工程項目中的具體應用，其能夠在滿足用戶需求以及工程質量的前提下，促進項目成本付出的最小代價，獲取投資的最大收益，其貫徹于項目工程執行的整個過程，需要每一位工程項目參與者的共同努力，建立健全完善的項目精細化綜合管理機制。
【參考文獻】
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篇7
【關鍵字】建設項目；成本管理；成本精細化管理
1、引言
國內外關于房地產開建設目的成本管理研究主要強調的是全過程管理中的某一個階段的管理，比如前期規劃階段、設計階段、招投標階段、建設階段等。其理論分布于各類期刊雜志，理論聯系不夠，缺乏系統性、精細化的管理，本文則從建設項目各階段去研究精細化控制。
2、項目建設各階段成本精細化控制
所謂項目的成本精細化研究，就是要對項目全過程，從項目的建議書到項目的竣工結算各個階段的成本目標做到嚴格控制，確保做到精細化管理。下面我們就依次對各個階段的精細化管理進行論證。
2.1項目前期階段成本精細化管理
2.1.1項目前期決策階段
項目前期決策階段是一個工程項目的起點，正確的前期決策不僅是影響施工企業取得項目的結果，更是會影響后期工作的正常開展。項目投資決策階段的造價控制是決定工程造價的基礎，它直接影響著各個建設階段工程造價的控制是否科學合理，對項目的工程造價有重大影響，特別是項目選址，布局規劃設計，開發策劃及推廣，土地使用，市場研究，規劃研究。
2.1.2項目征地和拆遷補償階段
房地產要開發建設項目，就要有相應的建設用地。這里主要講的是房地產項目建設用地的選址?，F在房地產項目建設用地一般都是靠當地土地部門掛牌出讓或拍賣出讓的土地，這就要求房地產公司在進行買地時要考慮地塊的用途，分析該地塊的升值空間。
2.2設計階段的成本精細化管理
設計階段開展成本精細化成本管理的具體措施：
（1）提高設計標準、增強設計意識。工程建設標準規范和標準設計，來源于工程實踐經驗和科研成果，是工程建設必須遵循的科學依據。
（2）實行限額設計，樹立成本動態管理的觀念。限額設計就是按標準的投資估算控制初步設計，按標準的初步設計總概算控制施工圖設計，即將上階段審定的投資額作為下一設計階段投資控制的總體目標。從而把技術經濟統一起來，改變目前設計過程中沒有考慮成本要素，由“畫了算”變為“算著畫”。
（3）注重技術與經濟相結合的價值工程分析，并總結成的可操作和實用的數據[2]。設計階段的成本不完全是省出來的，而是與客戶感知、產品精細定位、精細決策確定出來的。換句話說，在設計階段成本管理是創造價值的過程，而并非簡單的省錢過程。但在這價值創造過程中，需要長期進行價值工程分析（V = F /C） 并最終總結一套可實際操作的數據出來。
2.3 招投標階段成本精細化管理
在整個招投標過程總成本管理的精細化體現在以下幾個方面：
（1）合理確定工程招投標底價格。對于有標底的招標，其招標價格通常都會有一個有效價格浮動范圍，這個范圍的確定，一般是在開標之前，測算出各項工作對于工程造價的影響系數，然后加總，得到一個總的有效招標浮動系數，然后進行一定的修正，得出有效的招標價格范圍；對于沒有標底的招標價格確定，
（2）有效控制招標價格。第一，建立合理的管理管理條例。往往從設計就要開始介入，通過確保嚴格、精確、細致的設計，做出相對精確的成本估算，減少施工過程中的變更數量。第二，充分發揮信息技術，對投標單位了解充分。充分利用網絡資源，對各個投標單位的誠信、技術、施工等方面進行了解，再結合投標實際情況，科學的選擇最適合的施工單位。
（3）招標過程中的成本控制。我們在進行招標工作的工程中，一定要對各個環節所涉及的主要材料的市場價格有一個清醒的了解，并且盡量選用公開招標的方式，這樣才能有效掌握和理性比較投標單位的投標價格是否合理]。在進行評標的過程中，一定要要認真審查施工單位編制的進度計劃，方案論證工作，最后還要做到單價與工作內容、施工方案、技術工藝的綜合評審，從而擇優選擇合適的施工單位。
2.3 施工階段
2.3.1施工階段成本精細化管理
施工階段的工程造價的確定和控制，是項目建設全過程工程造價管理中最重要的部分，為做好此階段的造價控制工作需注意以下幾個方面：
（1）制定合理的項目成本計劃。項目成本計劃是項目經理進行項目成本管理的主要依據和重要內容，也是實現項目目標成本管理的重要依據，是優化和實現項目目標成本、總目標及其分項目標，提高經濟效益的最有利的保障。
（2）現場建立良好造價管理系統。施在工現場的成本控制實施過程中，現場造價工程師必須與施工技術人員、材料機械人員密切結合，互相了解，以經營管理為核心，以節約成本為目的。
（3）加強索賠意識、熟悉索賠程序。由于施工現場條件、氣候條件的變化， 施工進度的變化， 以及合同條款、規范、標準文件和施工圖紙的變更、差異、延誤等因素的影響，使得工程承包中不可避免地出現索賠。造價工程師首先要結合簽訂的合同，在對合同基本條款、涵蓋內容有較深入的了解的前提下，切實維護合同賦予甲方的權益，盡量減少施工方的索賠，有些情況下甚至可以實習反索賠。
2.4竣工驗收階段成本精細化管理
在工程竣工結算階段，通常出現的成本方面的問題有：冒算多算、高價套定額單價、高套取費標準等。其主要原因是施工單位所編制工程結算書不真實，另外建設單位大多數對施工單位的結算審查不完善。為避免這種情況，具體精細化管理過程控制要點如下：
（1）嚴格控制竣工結算編制的主要依據。建設工程竣工結算是施工企業所承包的工程按照建設工程施工合同所規定的施工內容全部完工交付使用后，向發包單位辦理工程竣工后工程價款結算的文件[3]?？⒐そY算編制的主要依據為：建設工程施工合同及補充協議、設計施工圖及竣工圖、設計變更通知書、現場簽證記錄、甲、乙方供料手續或有關規定、采用有關的工程定額及與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等、開、竣工報告書、國家和地方政府頒布的現行工程造價計價依據。
（2）工程結算的實施及內容。工程完成后，必須進行工程結算，作為企業內部成本核算的依據。對內部分包的施工結算，對過程中所以產生的費用進行認真審核，重新核定新的單位工程造價。在建設單位的竣工結算及內部分包單位的施工結算完成審查定案后，應及時收回工程款以便企業加強資金管理，加快資金周轉。工程完工后，施工單位還要認真總結，進行細致的成本分析。必要時還要采取一些成本預測模擬[21]，以便更精細化的對下一個工建設項目的成本進行預測與管理。
3、結論
本文主要是圍繞房地產建設項目成本精細化管理控的問題來展開的。成本精細化管理不僅涉及房地產成本方面的管理知識還講到成本管理的操作方法，具體展開了對建設前期、設計、施工、竣工結算階段的成本管理分析，并針對每一個建設過程提出相應的精細化管理措施.?？傊?，項目成本管理是一個動態的管理過程，強調在過程中進行主動管理、并針對管理效果積極分析、總結、反饋，如若出現較大偏差要及時調整，這樣才能真正做到精細化。
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一、項目精細化管理目前推進中存在的主要問題
1.“管理標準”不落地。一些單位和項目在落實標準化管理方面，特別是對“四個標準化”的理解認識與執行落實中存在差距，沒有緊密結合各自實際，直接照搬照抄、簡單套用，存在“拿來主義、囫圇吞棗”的現象，沒有達到“取其精華、去其雜糅、為我所用”的目的。
2.“組織結構”不合身。在專業化公司與綜合作業隊的設置方面，一些單位沒有充分盤活企業各方面資源，組織結構不能夠很好滿足專業化施工的需要，甚至很大程度停留在項目經理管項目的初級管理階段，項目法施工與專業化施工之間缺乏有效對接，組織結構不能充分適應項目精細化管理的要求。
3.“集中管控”不給力。集約化管理是落實“規模經營”和“后臺管控”的重要手段，近年來通過推進資金、物資、機械設備、勞務資源、商業保險等“五大集中”，企業管理水平得到提升并取得較好效益，但是在推進方案集中評審、合同集中管理、索賠集中組織、債務集中管控、稅務集中籌劃等方面，還存在著認識不深、措施不強、推進不力等問題，一定程度上影響了企業對項目的集中掌控能力。
4.“勞務管理”不嚴格。從一些虧損項目的分析來看，勞務隊伍管理已經成為項目管理中最為薄弱的一環，這主要是各項管理制度沒有得到不折不扣地執行落實，存在著“有法不依、虛假執行”和“執法不嚴、選擇執行”等問題，必須加快健全完善勞務隊伍的競價準入、考核評價、優勝劣汰等剛性機制。
5.“經營激勵”不配套。從項目精細化管理的推進來看，最重要的就是把項目經營責任層層傳遞下去，要下決心解決目前經營考核存在的“機制不活、動力不足、獎懲不明”等突出問題，形成更加適用、更具操作性的經營考核機制，使經營責任與價值貢獻、薪酬分配等緊密結合起來。
6.“監管協作”不到位。項目精細化管理最關鍵的要形成各個方面的整體推進合力，目前有的單位推進項目精細化還僅僅局限在項目部層面，各管理層級、各業務系統間缺乏整體聯動和協作，必須強化全程監管、全程協作與全程對接。
二、深化項目精細化管理的初步建議與措施
項目精細化管理是整個企業組織的前后臺、全系統的管理升級，針對以上存在的不足與問題，要重點抓好以下六個方面：
1.推進項目管理標準化，形成嚴定嚴行的運行機制。推動項目管理標準化的有效運行，必須結合實際將“四個標準化”的理念與要求“落地生根”。一是制度管理標準化要重在解決制度建設的系統化。要按照“上下銜接，整體配套”的要求，處理好部門之間、系統之間、業務之間、層級之間的管理接口，本著“實用性+可操作性”的原則，持續微調完善項目管理制度，真正讓制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人員配備標準化要重點解決人員素質的配套化。項目部要本著精干高效的原則，認真落實項目定員定編要求，合理設定項目崗位及人員編制標準，將懂技術、會管理、善協調的骨干人員配備到一線項目。對于富余人員要全部編入內部勞務中心，通過內部勞務的方式安排到生產一線崗位，不能隨意安置到項目部濫竽充數。三是現場管理標準化要重在解決行為養成的固態化。公司在新開項目進場時就要對應做好營銷交底、管理交底，提前到現場定方案、定要素、定成本、定創效目標、定經濟責任；項目管理層要及時編制項目管理策劃書，簽訂分包合同、建立健全日常的各項管理制度，時刻銘記創效創譽責任。四是過程控制標準化要重在解決工序管理的實名化。要大力推行責任互檢驗收制度，探索推行工序實名確認，每道關鍵工序都要開展自檢、互檢和抽檢，確認合格才能進行下道工序，真正做到責任可傳遞、質量可追溯、問題可追究。
2.推進組織結構專業化，形成專業分工的生產體系。要全面推行以項目部為“主體”，以專業化分公司和作業隊為“兩翼”的“一體兩翼”項目組織模式。一是固定化的建制。項目部是相對穩定的臨時機構，要實現與專業化分公司和作業隊的緊密對接。專業化分公司要由子分公司組建、負責專業化經營管理的一級經營核算單位，是實現資產集中管理和內部市場化配置與服務的責任主體。自建型作業隊是由子分公司組建且有固定番號的一級組織，是負責施工生產中安全、質量、進度、成本控制等責任主體。勞務型作業隊是與企業簽訂勞務分包合同，且在企業有良好評價的外部勞務隊伍，它也是企業的一類組織，主要從事一般工程的施工任務。二是單元化的架構。目前專業化分公司主要有混凝土、機械、鋼結構、試驗檢測、測量、物資分公司等。作業隊分為綜合作業隊和專業作業隊，主要由“管控層+作業班組”組成，作業班組主要分為自建型、混編型、勞務型三種。根據項目情況，公司可以從綜合施工和專業施工兩個角度，從作業隊與班組兩個層次，對作業層實行“集中式調遣、單元式管理、積木式組合”。三是規范化的作業。專業化分公司根據生產職能定位進行分工協作，比如機械設備分公司，負責隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司負責混凝土生產；鋼結構分公司負責各種模板、預制構件的加工等，提高施工生產的規范化程度。作業隊可以按工程、專業和工序，來組建成土石方、橋梁等專業作業隊，充分滿足專業化施工的要求，最終實現施工生產的規范化作業。四是多元化的成長。專業化隊伍搭建了人員成長的平臺，隊長、技術人員不僅直接從事現場管理，對現場施工最有發言權，而且也將成為選拔項目管理骨干的第一梯隊人選。同時，作業班組掌握著企業的關鍵設備和核心技術，通過設計不同的成長方向，作業班組可以成長為作業隊，作業隊依托管控層和作業班組可以成長為項目部或專業化分公司，專業化分公司可以根據專業化發展方向成長為實體公司。
3.推進要素管控集約化，形成整體統籌的后臺管控。要素管控集約化是落實“法人管項目”的具體要求，也是強化項目后臺管控的重要手段。當前要重點抓好以下五個方面的集中管控：一是方案集中評審。項目部要本著“方案指導全程、全程優化方案”的原則，把方案優化貫穿施工全程，根據單項工程技術難度、規模、安全風險等級、工期等要素和技術規范要求編制方案，并報公司集中評審。公司業務部門要全面推行施組三級分解，強化方案的經濟比選、評審、執行及優化，切實提高方案對各類風險的預控能力。二是合同集中管理。要加大對合同的深層次評估力度，切實履行好談判、評審、簽訂、履行、變更索賠等關鍵環節，進一步規范生產經營行為，防范因合同管理不到位而引發經濟糾紛、導致成本失控等問題的發生。三是索賠集中組織。要把索賠的集中組織作為企業創效的重要工作，從項目進場之初、施工圖未出之前就要開始策劃組織，把變更索賠作為項目創效的重要方向來抓，過程中要持續強化與業主單位的溝通協調，不斷完善基礎資料的積累，通過全面落實索賠責任，最大限度地保證項目的合理收益。要結合目前清概索賠和項目收尾的需要，對于完工但未完成索賠的項目，要強化工程檔案的統一歸檔，對歸檔未涉及的相關資料在銷毀前必須進行鑒定，防止有關重要資料的損毀。四是債務集中管控。要最大限度地利用保函、承兌匯票、信用證等金融工具代替現金支付，切實通過債務集中管控來降低項目財務成本。在財務檔案管理方面，要更加注重相關財務來往、資金撥付等資料的歸檔，對于各類財務臺賬都要統一納入歸檔范圍。五是稅務集中籌劃。要充分利用稅法提供的優惠和差別待遇，優化選擇納稅方案，減少或延緩稅款的支付，特別是在辦公設備采買、房屋租賃、業務招待、水電燃氣油料費購買等方面都要嚴格招待增值稅的規定，努力實現企業經濟效益最大化。
4.推進勞務管理剛性化，形成嚴格規范的履約監管。一是資格準入程序化。項目部要負責收集擬準入分包方“五證一照一書”，調查分包方業績和信譽情況，對各方推薦的分包隊伍要實行實名推薦備案制；公司負責審查有關證照，考察隊伍綜合實力，調查隊伍業績與信譽；集團公司負責準入申請的最終審批，建立合格分包方名錄。二是隊伍選用競標化。項目部根據工程項目類型和專業特點，在項目管理策劃書編制時，擬定分包方案，作為選用分包方的基礎。三是星級評價常態化。要對分包方資源配置、工程進度、施工安全、工程質量、現場文明施工等履約情況開展定期考核評價，確定勞務隊伍星級評價等級，并定期通報“黑名單”名錄。四是利益風險契約化。要通過合同約定等方式，將項目生產經營、安全質量的目標與風險向勞務隊伍傳遞，勞務合同要采用“單價控制、總量包死”，不允許簽訂“敞口合同”。
5.推進經營承包責任化，形成分層分級的考核激勵。要通過目標責任激勵、經濟杠桿撬動等方式，建立分層分級的責任考核機制。一是子分公司層面：全面建立落實以專業化分公司為主體的資產經營責任制，以項目部為主體的項目責任承包制，明確經營目標和管理要求，根據實際開展定期考核和期末考核。二是項目部層面：對專業化分公司實行內部承包責任制，其中：對服務型分公司實行業務管理承包制，對生產型分公司實行“工、料、機、現場經費”全費用承包制；對作業隊實行責任成本承包制。三是專業化分公司層面：對下屬的站、廠、室、隊根據其性質的不同實行不同的經濟責任承包制，其所屬站、廠、室、隊對班組實行工費加材料費節超獎懲承包制。四是作業隊層面：作業隊對工班實行工費加材料費節超獎懲承包制。五是班組層面：班組對作業人員實行內部計件工時制。實行經營承包責任化，關鍵是要體現考核標準的可執行和可量化。
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【關鍵詞】塔機租賃 新興行業 多級管理 經濟技術分析 塔機專業化租賃公司
一.概述
隨著經濟結構戰略性調整、深化改革開放、國有施工企業改制，民營施工企業的快速增長，建筑工程項目管理的成熟和成本核算的精細化，塔機租賃行業轉型引領建筑市場轉型，成為建筑行業發展新引擎、新動力。力求在經濟全球化深入發展的趨勢中擴大租賃，在建筑行業格局變化的大背景下打造塔機租賃行業新引擎具有十分積極的意義。
二.建筑機械租賃企業現狀和面臨的問題
塔機租賃是一個快速發展的新興行業，在激烈的市場競爭中，大大小小的塔機租賃企業崛起，成為本地區經濟建設中比重較大的一個行業?，F有塔機租賃企業規模小，管理水平低，規范化管理還處于初級狀態，存在著市場化程度低、信息不暢、普及率低、整體效應不佳等不良現狀，這些問題在一定程度上制約了建筑機械租賃行業的良性循環與發展，塔機租賃企業還存在以下問題。
1.多級的管理機制。造成設備管理環節太多，制度執行和貫徹不力，管理公司對設備的宏觀調控與平衡能力減弱，削弱了管理公司對機械設備的整體控制與管理的能力。同時也容易造成管理工作職能不明確，事故責任的難以確定等。
2.各子公司對設備的經濟技術分析不夠。對設備的實物形態管理比較重視，使設備過度使用，缺乏必要的保養與維護。對于管理公司的有關管理制度，在執行時難免大打折扣，較多地服從于子公司的項目效益。
3.塔機租賃企業資金回籠普遍較差。平均年度資金回籠率不超過65%，導致設備維修和管理投入過小，人員素質不高，企業融資困難且成本非常高，其中不乏觸犯法律風險的融資方式。
4.相關扶持政策缺乏。近年來，國家缺乏對建筑機械租賃行業的政策支持，塔機租賃行業面臨稅收、地區準入等多種政策瓶頸，許多企業受到發展的限制。
5.管理人員隊伍不穩定。管理人員流動，技術和經驗不能沉淀，直接影響到整個企業的設備管理水平。
因此，解決上述問題，也就是塔機租賃中小型企業獨有的問題，從而促進企業和諧發展和建設節約型社會。
三.解決方案
1.適應流動性的企業管理政策。塔機租賃企業比建筑企業流動性更大，但是，各地建設主管部門卻出臺很多要求辦理分公司的政策，限制其流通發展，建議給予與流動性相適應的企業管理政策。
2.規范塔機的產權管理，限制塔機租賃企業融資發展。建議建設主管部門規范建筑機械產權證的發放和制式統一，同時，相應的建立幾個集中的產權交易市場，使產權證具備交易和抵押屬性。對使用年限已到而承載結構按《塔式起重機安全規定》還沒報廢部件，進行充分利用。
3.規范起重機械安裝檢驗檢測。起重機械安裝檢驗檢測不規范導致很多地方行政部門“權利尋租”、“黑金不斷”，不僅限制正規的塔機租賃企業進入發展，更使當地的建筑機械安全管理形同虛設，且重大安全事故不斷，建議促進政府管理與社會檢測服務分離，建立國家級、省市級不同覆蓋范圍的社會檢測機構，讓建設單位、施工單位、政府主管部門在更大范圍選擇，促進正規負責的檢驗檢測單位發展。
4.加強監管力度。建設行政主管部門加強監管，實行準入制度，通過對每臺設備資料驗證和現場核實查看，辦理備案，檢測、告知、使用證，切實為建筑機械設備在安裝，使用等安全上把關。
四.塔機租賃企業自身也必須具備如下條件：
1.塔機租賃企業資質齊全，機械安裝和操作人員持證上崗，制度健全，具有相應的維修保養場地，加工檢測設備和技術維修保養人員。減少小型租賃企業形式上通過掛靠有資質的單位，實際臨時組織一支沒證的相關人員進行安裝、拆卸、附著頂升、維修等工作，給機械安全運行埋下隱患。
2.塔機的購置應選擇具有制造許可證并且質量可靠、信譽高的大型廠家的設備。選購時要遵循貨比三家，質優價廉的原則，并簽訂購銷合同。內容必須明確具體，用語、數據、計量單位力求準確、恰當，便于檢驗和分清責任。
3.塔機租賃企業應當根據企業的規模健全設備管理機構，確定管理人員的崗位職責。，逐步使設備管理工作程序化、標準化、規范化、制度化，提高機械設備的管理水平。良好的設備管理，能消除設備事故隱患，杜絕安全事故的發生。以求獲得最大的效益。
4.每臺塔機安裝黑匣子，使塔式起重機作業有安全網絡化監控系統，通過對塔機工作載荷、位移信號的采集和工作參數的錄入，以及液晶顯示屏顯示有關工作參數及與額定參數的對比狀況，可以有效避免盲目操作、預防和避免發生事故塔吊群防碰撞，同時也防止單臺塔吊與學校、高速公路、鐵路、高壓線等發生相互碰撞的監控系統。
5.企業中的領導應以身作則具有較深的理論功底，先進的思想理念，懂得用人之道，秉公執法、堅持原則、敢于承擔責任。全心全意投入企業經營中。
建筑施工機械租賃市場基本形成，塔機租賃行業已成為一個新興行業，我們要找一條正確的路，讓他暢順發展，細化機構組織，完善體制制度，通過加強行業管理與自律逐步推進塔機租賃社會化，提高塔機設備的利用率，實現建筑行業設備資源的合理配置，同時實行機械設備的專業化管，為打造新型租賃服務業。
參考文獻：
[1]孔慶璐.探討塔機租賃業的生存環境[J].建筑機械，2005（8）.
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關鍵詞：管理體系，項目管理，標準化，內控體系
Abstract ： this paper introduces large construction enterprises of various project management system, and points out the system in the execution of the exposed problems, puts forward the enterprise benefits as the goal, the owner and the social requirements for the constraint conditions, the establishment of a complete set of simple organic management system.
Key words： management system, project management, standardization, internal control system
中圖分類號：TU3 文獻標識碼：A 文章編號：
企業管理的根本目的是提高效率、追求效益，通過對不同的部門，不同的人員的組織協調更好的實現企業的目標。在科學管理理論的指導下，制定實施有規范、操作有程序、過程有控制、結果有考核的項目管理制度，針對施工企業建立一套完整可行的管理體系對企業的現場管理非常重要。
1繁雜的管理體系
1.2貫標。即貫徹實施質量、環境、職業健康安全管理體系標準。自90年代在建筑施工企業開展ISO9001質量體系認證，現在已經發展成為質量、環境、職業健康安全三標一體。該體系側重于通過一定的控制程序，產出合格的產品。該體系通過質量認證機構評估，客觀上認為通過認證的機構，其產出產品是合格的，生產的過程符合環境保護和職業健康安全的要求，而無關成本效益。貫標的管理體系參用西方的規范語言，規定了職責、程序、表格之類。但是沒有形象的流程圖和過程描述，理解和運作較為困難，認證機構不規范也造成了貫標流于形式，實際效用不大。
1.2 標準化。標準化是在一定的范圍內獲得的最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同管理與重復使用規則的活動。企業生命周期理論認為，企業經過一段較長時間的飛速發展后，就會進入實行強化管理的正規化階段。企業將通過強調專業化、制度化、標準化、規范化來進行控制和協調。
1.3 項目管理操作標準（規程）及相關辦法。
建設部了項目管理規范，各公司出臺了項目管理標準、項目管理操作規程及配套辦法。這些規程辦法是公司管理項目安全、質量、成本等的根本辦法。這套體系涉及了項目管理的方方面面，是一套完整的體系，但是應付貫標還要按照三標一體補充資料，應付業主還要按照項目管理標準化要求去做。該體系的缺陷是對每個業務模塊沒有程序、流程圖和描述。
1.4 內部控制體系。
2008年財政部會同有關部門制定了企業內部控制規范，2010年了企業內部控制配套指引。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。作為上市公司首先要健全內控體系,鑒于此，各大型企業集團自上而下制定了內部控制體系。目前公司制定了公司層面的內部控制體系流程文件匯編，有流程圖、步驟描述、風險控制等內容。如果再把這套體系完善到項目層次，應說這套體系足以指導和控制項目管理。
2項目管理存在問題的根源
2.1管理體系繁雜。貫標體系、標準化管理體系、項目管理標準及操作規程體系、內控體系等，繁雜的管理體系，篇幅巨大，造成學習掌握和遵守制度辦法困難。不同體系之間還存在一些矛盾之處，更增加了執行的難度。管理中出了問題，一紙通知或一份文件下發出來，頭疼醫頭的事較多，追本逐源得少，造成文件越來越多，體系越來越復雜。
2.2 未有完整項目層的業務操作流程、流程描述、操作標準及標準文檔。管理人員、作業人員在執行某個業務或作業時，單憑經驗或臨時查文件辦法辦事的較多，作業不標準。流程是規范做事的程序，流程中每一個環節都有規范，按規范做事才可能提高效率，并給企業帶來競爭力。企業是一個系統，而流程就是維持這個系統正常運轉的工具，一旦流程得不到執行，系統也就得不到維護，企業勢必會陷入管理混亂的狀態。
2.3 管理人員素質參差不齊。由于近年來基建市場規模擴張快，各施工企業開工項目多，造成人員嚴重不足，很多項目出現實習生占一半數量，甚至汽車司機干安全員、領工員。一些安質、物資人員學歷低，甚至不會用電腦，很多業務人員畢業時間短，缺少管理經驗。
3建立完整可行的管理體系
施工企業的目的是賺取利潤，同時要滿足業主和社會的要求。建立管理體系可以以利潤為目標，以業主要求和社會要求為約束條件。
3.1 根據公司、項目兩層業務，建立一套完整的動態的內控體系文件，有文件、有流程圖、有流程描述、有標準、有輸出文檔格式。無論各種體系和文件的要求，項目層只執行一套。也就是說項目只要按照內控體系做了，就能滿足貫標、標準化、精細化等等要求。
3.2 首先要對工作進行分解。按部門和系統，將管理業務模塊、作業模塊進行詳細分解，直至份截至個個可以描述的行為動作。由于完整的體系工作量巨大，首先要做的是做好計劃，根據公司和項目兩個層面的業務進行分解至每個管理業務模塊或作業模塊，結合對效益、工期、安全質量影響程度，先重點后一般制定推進計劃，每個系統選1-2個重點業務模塊先做，直至全部完成。每個業務模塊就是一個具有流程圖、流程描述、標準、風險控制組成的模塊，具有唯一的便于查找的編號。最后，按照業務流程方向梳理，解決不同部門、不同崗位之間的矛盾。隨著流程庫的建立健全和嚴格執行，標準化、精細化程度自然達到。
3.3 一個企業是一個有機體，每個管理業務模塊和作業模塊都有改進的可能。在實施中就是需要不斷的通過管理創新和技術創新，對管理業務模塊和作業模塊進行改進。在業務模塊的使用過程，使用人的反饋意見和合理化建議反映到公司，專門的委員會可以進行修正，這就是管理不斷創新持續改進的過程。持續改進是一種先進的企業管理理念，是企業管理的一種境界，持續改進工作的好壞體現了企業管理的優劣程度。從管理的基本原理和邏輯結構看，持續改進是企業正常管理必不可少的一部分，如果沒有持續改進，等于切斷了組織管理通向更高層次的通道，其管理將會在固有水平上循環，最終導致體系僵化或失效而被市場淘汰。對于一個健全的企業管理而言，持續改進構成了企業管理的一部分，應該有組織、有目的、全面、系統地按照程序開展。一般企業都在自覺或不自覺地改進自己的管理或產品，但多數都局限在針對已出現的問題，就事論事地解決問題。出現問題，能夠采取措施解決，從問題減少的角度看，也是改進，但這是一種被動的改進，不能用這種被動的改進代替整個持續改進工作。
參考文獻：
[1]張海勛.建筑企業項目標準化管理實務.北京：黃河水里出版社.2010
