公司勞務分包管理制度范文

導語：如何才能寫好一篇公司勞務分包管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 專業分包；勞務分包；電力工程；分包合同；管理

中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：

一.前言 現在各地的建筑業普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統的建筑業延伸至其他行業，包括我們電力建設工程在內，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應用，亦可能成為企業經濟體系的一個永久特色。筆者作為從事電力工程建設多年的從業者，將通過本文來淺談自身的一些經驗。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質的承包單位，該承包人不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任而訂立的合同。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。

分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術或非其資源所能承擔者，例如升降機安裝承建商、涉及機電設施或搭棚工人。其次，勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

分包工程的要件 專業分包商和勞務分包商需持有營業執照， 具有法人資格及相應資質， 經濟上實行獨立核算， 具有相應的施工企業資質，并與施工承包商通過合同構成承發包關系。

國網系統關于分包的的強制規定 公司投資項目建設單位應在工程招標文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業分包商、勞務分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項目及范圍、分包金額限制、 分包商準入條件等， 并強調主體工程不得專業分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務分包以外的其它形式對主體工程進行施工分包。專業分包工程總價不得超過施工合同總價的 30%，否則視為違規分包。

三.違法分包活動的表現形式

我國現行的法律法規將違法實施分包活動的具體形態概括為違法分包、轉包、掛靠、指定分包等。結合目前我國現狀，大致包括：

1不具備從建設單位承包工程資格的分發包人實施分包活動。例如，專業資質承包人承包總承包業務后實施分包，此時主合同違法，基于不合法的主合同不能產生合法的分包合同；分承包人無資質或超越資質承接分包工程的。

2具有總承包資質的建筑施工企業將勞務作業分發包給總承包企業；具有總承包資質的建筑施工企業將專業施工分發包給不具備相應專業資質的總承包企業。

3轉包行為是指在工程建設中，承包單位不履行承包合同規定的職責，將所承包的工程一并轉包給其他單位，對工程不承擔任何經濟、技術、管理責任的行為。轉包合同一律認定無效。

4專業施工分包未取得建設單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設單位其他形式的同意（實行招標投標的，分發包人也沒有在投標文件中載明分包意圖）。

5主管部門（強行）指定分包；建設單位（強行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規定，政府及其所屬部門不得濫用行政權力，限定發包單位將招標發包的建筑工程發包給指定的承包單位。

6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程；工程項目管理機構的管理人員及技術人員不是本單位人員；建設單位的工程款直接進入工程項目管理機構財務等行為。一些有資質的建筑企業從純經濟利益的角度出發，將自己的建筑資質和營業執照有償提供給其他民事主體（個人、其他組織、企業）承接工程，并收取管理費用。被掛靠方往往聲稱其實施的是分包活動。掛靠在法律上認為是關于身份的欺詐，為法律所禁止。

四.分包合同風險規避和對策

按照分包工程發生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風險分析，風險規避和轉移，對無法規避和轉移的風險，要有相應的對策。

1實施分包策劃工程有可能中標前，對工程的資源進行預配置，使其對中標后的分包量、隊伍有預安排。中標后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準。

2 嚴格選擇分包隊伍

選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務之一?！墩型稑朔ā穼Ψ职忻鞔_的規定，只要嚴格按招標程序選擇隊伍即可。

國網公司在電力工程建設方面，實行了《分包商準入制》。各網省公司應組織所屬施工企業制定分包商資質審查、 準入制度， 在對潛在分包商資質業績進行審查的基礎上，建立各網省公司統一的年度合格分包商名冊并動態調整。在施工承包商選用分包商、 監理及業主單位審批分包事項等環節， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質業績進行單獨審查。建設單位不得直接指定分包商， 不得以不合理條件限制或者排斥潛在的分包商。

3 結合工程實際，嚴格合同簽訂審批程序

施工承包商在工程分包項目開工前， 應及時與建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質（專業分包或勞務分包）， 主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。

目前，許多施工企業都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執行中發現合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協商補充協議，造成簽訂時就留下后患。在簽訂合同的同時，可借鑒國家電網執行的《分包安全協議范本》， 根據分包性質， 結合現場實際簽訂分包安全協議。

4 嚴格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現的核心任務。也是合同糾紛風險出現的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機構以項目經理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度②抓安全管理、質量管理、進度管理。③抓工程款控制。④協調對內對外關系。

5實行專業、勞務分包動態管理制度

施工承包商應建立覆蓋所有專業分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業和現場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態管理，并建立動態管理機制。

施工承包商必須將勞務分包人員納入施工班組、 實行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務分包人員三級安全教育、 安全教育培訓、 意外傷害保險、 員工體檢等信息的勞務作業人員名冊。

6建立監督管理機制、考核評價與責任追究機制,實行閉環管理

企業要建立《分包管理信息統計分析制度》，每月對公司系統建設工程施工分包管理情況進行統計， 及時提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項檢查等檢查督查活動， 對公司建設工程分包管理工作進行監督檢查； 對檢查督查等管理活動中發現的分包管理問題的整改情況進行動態跟蹤管理， 督促相關單位進行限期整改閉環，對有關情況及時進行通報。

五.結語

為規范建設工程施工分包項目管理，需要結合自身情況建立分包安全管理長效機制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務分包及臨時用工管理規定》、《分包安全管理規定》等，建立一整套制度。

【參考文獻】

[1]建設監理協會編制.工程建設合同管理[M].知識產權出版社.2002

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【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協調管理

一、總承包管理模式下分包管理現狀

施工總承包單位對分包單位的協調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業分包單位的協調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。

目前部分總包施工企業把“土建主承包+收取專業分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發展。最根本的原因就是，部分施工企業將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。

（一）分包合同管理

一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。

（二）分包的進度管理

對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和節點要求完成，工程建設任務，整合、監督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態的管理過程?？偘虒缑嬉獎澢?，對進度要推進。

（三）分包的協調與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協調、進度的關系應該是：計劃60%、協調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經理個人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節點的制定。

（2）經營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業產業鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。

（二）總承包管理單位的服務意識

一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊伍建設

在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統管理班子的基礎上增加新型管理人才。

（1）提高設計協調能力，增加設計、協調人才。

（2）形成技術創新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監督與管理，獲得分包信賴。

四、本項目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業二一五醫院整體遷建項目門診，醫技，病房樓。項目用地位于咸陽市區內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫院。

本工程門診，醫技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業主負責。

各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創優資料、編制專項施工方案、創優策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。

項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規定等。

項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。

要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協調、垂直運輸、工序協調、成品保護、施工條件創造等服務，協助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。

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關鍵詞：施工現場、總承包、分包、管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

引言

現今的建筑規模越來越大，高度越來越高，且時尚潮流因素越來越多，直接體現為高（超高、超深）、大（規模龐大）、尚（設計新穎，造型奇特時尚），這一切使施工的難度越來越大，就蘇州中心工程來說：總建筑面積111萬平米，中億豐土建總承包承建的南區有58.3萬平米，土建造價為10.8億元，加上裝修、安裝的更是一個龐大的數字。遠非原先一個工程一個土建單位承接下來，就基本上憑一幾之力可以完成。而現在無論從融資、專業技術等方面考慮，均需多單位相互配合，協調合作才能完成。

所以在法律法規允許范圍內，將工程進行分包是必然之趨勢。同時，由于分包的標的種類不同，完成方式不同，簽訂條件不同，合作管理方式不同，以及價款結算不同，而又將分包分為勞務分包和專業分包。在專業分包中又可以分為一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系。

由于目前國內市場的總包基本都是實行的土建總承包管理模式，而土建管理人員大都是由以前各工種的能手提拔組成或是各土木工程、施工、工民建等專業人員組成，對一般中小型工程，依靠個人的責任、職業心、法律意識勉強能湊合應付現場管理，而面對一個大型工程，面對眾多的勞務分包以及新形勢下的勞務人員，就會顯得力不從心，無從下手，這就需要有專門的管理機構及專業管理人員。

一個大型工程的項目部部門設置及人員構成，必須在工程施工前就依據工程合同要求配置到位，且各部門人員能適應現場管理，如省重點工程蘇州中心廣場項目一標段，其業主為蘇州市金雞湖城市發展有限公司，監理單位為上海建科工程咨詢有限公司，其中標總承包人為中億豐建設集團股份有限公司（蘇州地區建筑行業的龍頭老大）。由于其業主代表有先進的管理理念和大型工程豐富的管理經驗，其招標時，就對中億豐建設項目部的總承包部門設置和人員構成提出了要求。起初施工各方均認為多此一舉，小題大做，總包項目設置及人員構成來來去去上報好多趟，才最后定型。在工程實施一年半后，這種要求的優點突顯出來，總承包人員管理也漸漸覺得順手。

通常其中對分包管理主要從下面幾點入手：①合同約束②制度管理③經濟控制④考核、獎懲四個方面。

一、合同約束

無論是最初進場的土方和拆撐作業，還是土建自身的勞務分包，在進場之前就嚴格按照顧相關法律法規和總承包合同簽訂相應的專業分包合同和勞務分包合同，在合同中明確了相應的權利和責任、義務，以及各種履行的質量標準、安全文明要求和施工的界面鑒定，就施工而言，甚至細化到后澆帶鋼絲網的綁扎質量等。

這樣將在履行合約時，只要認真照合同履行就行了。各方責任主體只要認真學習好合同文件就減少了將來的索賠和反索賠，避免了好多不必要的煩惱，對雙方來說都達到了一個規避風險的目標。這樣在最初分包就能知道工程合同中的具體施工內容、質量目標、進度目標，可以綜合考慮，提高自己報價的準確信，同時總包也無需擔心各分包的扯皮現象，能更好地掌握整個現場。

二、制度管理

各分包進場前，總包就優先制訂好各項管理制度并匯總成總承包管理手冊，分發到各分包手中，同時督促各分包認真學習，因為對于一個大規模，甚至超大規模工程來說，已經不能依靠傳統的人管人，甚至是各人靠職業道德和責任心的放養管理辦法，因為一個大規模工程將是一個系統復雜性工程，必須依靠制度和管理，常言說得好“沒有規矩，不成方圓”，沒有一個健全的制度，很難做到有序、穩健開展工作。

另外對所有員工制訂員工手冊，讓其明白現場的制度工作流程、崗位職責。因為每一個工程都具有唯一性，且國內工程工期都相對較緊，沒有時間等一個員工去慢慢熟悉，必須讓其一進場就能熟悉了解現場工作環境、工作要求、工作目標并且能自覺遵守執行。

三、經濟措施

在合同定立之初，首先就對勞務分包制訂了相應的獎懲措施，其中就包括經濟獎勵和處罰。在進場協定安全文明生產管理協議時，就要求各分包根據相應工程造價交納一定的安全文明生產保證金，以防止事故發生而無救急錢可用，或者事后扯皮。這樣就能很好的利用經濟杠桿來管理分包，否則僅憑制度和合同是無法落實的。

現各分包進場施工的主要目的還是最終為了企業利益，通俗講就是賺錢，如果沒有利益可圖，很少有分包會全心全意的。所以通過經濟杠桿雖不是一個最好的措施，但也是一個通過長期實施而得出的一個屢試不爽的有效手段。

四、考核和評價

在每個分包進場施工時，就建立起一整套考核和評價條款，以施工管理到質量、進度以及安全文明生產，細到負責人出勤次數和材料堆放的整齊與否，通過各項具體的量化分值，得分、扣分標準，來把每一個分包的每月情況通過分數值表現出來，總分為200分。對最終得分高者獎勵和表揚，而得分低者，則要求其查找扣分項，在下月重點注意整改，并予以處罰。

每個分包的最終得分均會在月度會議上當場公布，并征求業主、監理各分包的意見，以求客觀公正透明，讓每分包扣分扣得心服，這樣落實查改才能有動力和出實效。

并且對于考核評價的分數值會像社會誠信一樣，記入該分包的檔案，作為總公司年終考核合格優秀分包商的依據，并作為下一年度參加工程項目競標的加分項還是扣分項，嚴重的將會踢出合格分包商名錄，較重的則參照招投標規定，禁止其參加公司分包招標一段時間，好的則直接加分，給予各方面的優惠。

結束語

通過以上四項措施①合同約束②制度管理③獎懲措施④考核評價的落實實施，各分包商均比較努力地配合總包的進展開展工作。整個施工項目，不論從質量、進度，還是安全文明一年多來均處于一個良好的態勢，為幾年其余分包陸續進場施工打下了良好的基礎。

參考文獻：

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關鍵詞：建筑工程項目；分包管理

中圖分類號： TU761文獻標識碼：A 文章編號：

國外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質比較高，在承擔部分的建筑項目時，將全部的施工任務分包出去，開展項目管理方面的工作，項目管理工作專業化能提升項目建設的整體效益。建筑業自從大力實行項目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業性施工企業、將勞務作業為依靠的企業組織結構模式。然而，該理想的組織結構方式并沒有獲得很好的效果。除了專業性高的分部工程、分項工程是由專業性質的分包企業完成之外，絕大部分的施工任務由建筑總承包企業組織機械設備、勞務隊和建筑材料來完工。勞務隊素質低、專業化程度不一致?？偝邪绦枰度胍欢ǖ娜?、財、物來管理勞務隊，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會主義市場性開放逐漸提升，國外的承包商、投資商逐漸進入，法規、政策法律逐漸融入到國際化，規范并完善建筑業專業化分包系統，是建筑市場發展的趨勢。

一、建筑工程項目分包管理對建筑市場、建筑企業的價值

1.我國建筑市場往專業化分包發展的價值

（1）專業化生產提升附加值的有效路徑

將顧客作為中心的市場需推動專業化分包與專業化管理，推動企業的發展。產品自身的價值是由基本值與附加值一起構成的，但是在社會競爭激烈的情況下，基本值已經非常接近，產品價值的提升一般在附加值上面。專業化生產是大力提升附加值的有效路徑，將推動企業實現專業化發展。

（2）專業化將提升建筑市場核心競爭力

建筑市場的競爭是非常激烈的，利潤空間逐漸縮小，分工也趨向專業化，提升競爭力將集中在提升專業技術水平上。社會發展整體向高效生產方式發展，專業化的趨勢充分體現了該要求。市場的多變與激烈的競爭，需要企業專心核心競爭力，市場專業化水平也會不斷提升。

（3）專業化法規體系趨于完善

我國政策法律將推動專業化分承包體系不斷完善。從建筑業資質劃分來看，表明高層次向專業管理型建筑綜合性承包企業發展，低層次逐漸向各個專業化分承包企業發展。最近幾年剛出臺的《建筑工程項目管理規范》也表明其將向項目管理方向發展，也希望創建分包系統。

2.建筑企業專業化分包對企業價值

（1）降低成本，提升生產率與利潤率

建筑企業需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關的任務，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業分包隊伍與勞務隊需要提升技術水平、管理能力，采用新的機械設備，提升整體的生產率，并適當降低生產成本，進而獲取利潤率與生產率。

（2）企業將專注項目管理，加強核心競爭力

為了進一步加強核心競爭力，建筑企業必將拋棄低端生產資源，專注項目管理。對專業分包勞務隊伍或者分包隊伍來講，提升管理能力，培育專業技術人員，使用先進的機械設備，來提升專業化施工能力，為其今后發展的必經之路。勞務隊出現分化，穩定優秀管理技術與技術人員，成為固定職業人員；勞務隊同本身技術管理能力差異，分成大小不同的專業承包企業。專業施工能力為專業分包企業核心競爭能力。

（3）提升效能與應變能力的基本需求

為了更好適應新的變化，總承包商會給予項目外的處理變化權力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進而對分包管理將越來也重要。專業性的項目管理，最終也會讓工程項目變得更為有效。小型專業化的是勞務隊與專業化施工隊伍，將提升技術能力與管理水準，強化企業本身的競爭力，能在市場內獲得更多的機會。這樣企業設備資源、人力將得到全面的利用，提升生產效能，增加企業利潤，增加企業的抗擊風險的能力。對社會來講，專業化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業基礎施工能力提升，減少生產物質的消耗，將變為利潤保管起來。社會生產發展轉向更高的利用方向發展。

二、建筑工程項目分包管理的措施

中小型企業專業分包公司人員專業性素養高，專業設備全，公司規模不大，方便進行管理，專業劃分全面而詳細。專業分包商要想在競爭中求得生存，提升自身，也需要提升項目建設效率。為了避免出現多次分包，需要承包商在該項目管理內，采取負責分包管理與施工相互結合的方式。

1.創建工程項目分包管理制度

（1）根據管理制度，確定工程的分包范圍

《合同法》、《建筑法》等的法律法規指出，主體結構工程并不能進行分包。企業按照企業承包工程的實際情況，確定主體結構工程，不能進行分包，而那些非主體工程，可以進行分包，經過劃分后，企業實施分包的話，才能做到有條不紊。

（2）對工程分包所用的報告、審批程序有全面的掌握

經過報告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術，而企業的還沒有掌握，或者是企業的設備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規定，能有效避免出現違法分包的情況，進而給企業造成一定的經濟損失。

（3）便于對分包方展開資格審核

根據工程項目分包具體管理措施，能防止出現不具有資質或者是么有實際施工能力的分包隊伍來對工程進行分包，在確保分包合同簽署后能正常運轉，并且管理方面也會起到很好的效果。

2.審核分包資質，給分包方創建檔案

分包方選取的好與壞，對分包工程質量與施工內的管理產生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對分包方的資質也應該有明確規定，企業實行分包工作時，遵守相關的法律規定。應該從企業的合同管理部門對分包隊伍，采取統一性的管理，可以根據每一家的分包隊伍創建檔案，對每一次分包工程的隊伍，應該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個方面出發：

（1）審核分包方人員素養、資產負債、機械設備的情況。通過審核全面了解分包企業本身的施工能力，識別分包方的履職能力。（2）對分包方之前的業績進行調查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識別分包方是否在企業內分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質證書、營業執照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）確定合同分包工程的合同內容。這里的合同內容，既指工作內容，還包含分包工程價格構成影響的全部因素。合同管理的關鍵是在對各個承包商之間的責任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對合同范圍來開展管理，采取下列措施來實現。一是，開展計劃通過總承包商根據合同的規定的實際要求來要求分包商來執行具體計劃。二是，質量監控分包商工程質量、分包服務是否與合同規定相符。三是，變更控制因為逐漸明細的特色，都會出現變更的情況，根據合同規定按照程序來進行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執行的首要任務是監督分包商能真正履行具體的合同義務。四是，檢查績效。不斷檢查分包商是否是根據具體計劃來進行具體工作。

4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根據合同簽訂的具體簽訂時間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會出現爭端，解決該爭端需要在合同訂立時，爭端解決是依靠規則與程序來形成協議。爭端在出現的時候，可以積極尋找組織或者第三方組織進行解決，選取第三方應該讓雙方能獲得認可。在爭端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請仲裁機構直接進行仲裁，直到去法院提請訴訟。

總之，未來建筑工程項目分包管理的專業化程度將向管理方向進一步分化，分包商就會向專業施工分化方向發展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項目團隊也會出現文化，總分包將更多針對任務臨時性團隊來完成具體工作。管理將更規范，合同管理地位日益突出，項目正式信息溝通更為規范，工作程序更為規范與嚴格。分包商授權的程度也會更高，分包商權力將增大，總包商將趨向業主提供周到細致的服務；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進行自我管理的建筑工程項目分包商也會受到更多歡迎，也將推動建筑工程項目分包管理實現新跨越。

參考文獻：

[1] 陳良,劉宏業.建筑工程項目分包管理淺析[J]. 電大理工. 2010(01)

[2] 高培,化衛軍.建筑工程項目分包管理淺析[J]. 河南建材. 2011(03)

篇5

一、深化全體員工對于成本管理的認識 

想要做好工程項目的成本管理和控制，首先應該從思想上意識到成本管理的重要性和必要性。作為鐵路企業管理者一定到認識到在鐵路建設市場的競爭本質上就是企業項目成本之間的較量。因為，隨著科學技術的不斷發展，各鐵路建設企業的施工能力以及技術優勢并沒有很大差異，在這樣的形勢下，只能以項目成本為切入點，盡可能降低工程項目的成本投入，減少項目成本費用，使企業獲得更多的經濟效益，從而為企業爭得更多的市場份額。目前，很多企業經營管理者都已經開始樹立“成本管理人人有責”的精細化管理理念。其次，還應該正視工程項目成本管理中存在的各種問題，深入分析、研究工程項目出現虧損的原因，進而總結項目管理工作中存在的問題，確定“以成本管理為中心”的項目管理理念。 

二、建立一套完善的成本管理體系 

鐵路建設企業應該成立一個專門負責工程項目成本管理工作的領導小組，領導小組的第一責任人應該由公司及其下屬工程分公司第一管理者擔任，主要負責統籌管理項目成本管理的大體工作。而分管領導應該擔任分管責任人，負責具體的項目成本管理工作。各職能部門也應該明確自身的職責，全力參與到工程項目成本管理工作中。鐵路企業應該逐步建立完善、系統的更新改造工程項目成本管理體系，為做好工程項目成本管理工作提供重要的組織保障。其次，要求鐵路更新改造工程的參與人員應該嚴格根據國家和行業制定的成本管理制度執行，進而提高工程項目責任成本管理工作的規范化和標準化。 

三、注重項目成本預控管理 

（一）工程項目投標階段 

在項目投標階段，一定要科學、合理的評估項目風險，并且合理預算項目施工總成本，確保做到不投虧損標。同時，應該一定要慎重選擇含金量較高的投標項目。整個項目投標過程，工程項目負責人都應該參與其中，而且一定要參與評審報價，分析項目的投資決策。 

（二）策劃項目 

在正式開工之前，應該科學、合理的策劃整個工程項目。這就要求相關人員應該深入施工現場進行全面、細致的調查，合理配置項目各種資源，對實物工程數量進行核實，結合工程項目開展風險評估以及工程組織方案等各方面情況制定一份項目管理策劃書，明確項目成本控制管理的具體要求。 

（三）選擇最佳的施工方案 

鐵路更新改造工程項目的總成本和施工方案有密切的聯系，因此在正式施工之前，一定要嚴格審批施工方案中的安全管理、臨時過渡工程布置、施工工期、工程技術方案、環境保障措施、資源配置、質量管理等重要內容，在確保達到施工工期、施工質量、施工安全、施工工藝等各方面要求的基礎上，選擇成本造價最低，經濟效益更高的施工方案。 

四、做好成本過程的相關控制管理 

（一）確定科學的項目成本管理目標 

鐵路施工企業一定要在保證施工質量及施工安全的基本上，根據施工組織設計、項目工程策劃書、公司限價、現場核定的數量以及國家和行業制定的相關政策，綜合分析判斷能夠挖掘企業內部潛力的所有因素后客觀的編制鐵路更新改造工程項目成本預算。同時應該客觀的正視項目風險，一般由公司來承擔市場風險，由工程分公司的管理團隊來承擔工程管理風險。其次，一定要根據鐵路更新改造工程項目的實際施工情況科學、合理的調整項目成本費用。具體實施項目的過程中，如果是不可抗力、延誤工期、材料差價、施工方案變更等客觀原因導致項目責任成本出現較大偏差的情況下，不應該調整責任成本的編制預算，但是可以制作一份成本測算報告上交給公司，只有公司同意后，才可以調整成本費用。 

（二）提高勞務分包管理的規范性 

1.對勞務隊伍執行“引入問責制”以及“市場準入制”。經過筆者多年來的工作經驗總結，發現造成項目虧損的主要原因之一就是收點子、賣牌子，還存在“以包代管”的現象，進而使得工程管理失去控制，導致項目出現嚴重虧損，因此應該慢慢開始執行勞務分包制度。選擇勞務分包隊伍的時候，推薦、選擇勞務分包隊伍的人都必須簽字，而且應該主動承擔自己的責任。選擇勞務分包隊伍的過程中，應該優先考慮那些信譽較好、執行力較高、實力較強以及和公司有長期合作關系的公司。勞務隊伍引進的過程中，一定要嚴格檢查組織機構代碼證、資質證書、營業執照、安全生產許可證以及稅務登記證。只有勞務分包隊伍符合所有的條件后，才可以辦理 “準入證”進場施工。 

2.做好分包合同管理工作。分包合同管理是提高項目勞務分包管理標準化、規范化，防止出現各種法律風險的重要措施，因此一定要高度重視分包合同管理工作，認真、深入研究分析執行合同過程中出現的各種風險以及問題，并且根據分包管理模式制定不同的合同范本，具體明確劃分合同當事人的權利、職責。制定統一、固定的合同范本的話，就可以制定統一的剛性合同條款以及原則，這樣有利于降低工程項目的管理風險，切實保障企業的經濟利益。需要注意的是，勞務分包隊伍正式進場施工前一定要先簽合同，不然工程款不能計量，也不能撥付。

3.進一步加強物資設備管理。物資設備是鐵路更新改造工程項目順利開展的重要物質基礎保障，也是工程項目成本管理的重要內容。對于主要施工材料，應該嚴格按照“限額發料制度”進行管理。根據施工設計精確計算整個工程需要耗費的主要材料總量，嚴格控制主要材料總量，并且將控制目標分解到每一個作業隊伍。項目實際施工過程中，根據施工計劃限額供應主要材料。同時，每一個月都應該全面盤點、核銷物資，如果材料超用的情況下，應該根據合同約定，將超用材料在每月的計量款中扣除。如果是工程分公司外租的工程設備，應該向公司的職能部門詳細報送外租設備的型號、使用期限、數量以及規格等具體的使用計劃。只有公司批準以后才可以實施，在正式使用的過程中一定要建立完整的臺賬，并且做好相應的運轉記錄，必須根據公司規定的程序結算費用，但是支付的費用也必須得到公司職能部門的審核批準。另外，還需要做好材料核銷工作，確保該項工作能夠真實的反映出現場材料的實際消耗情況，也能夠為作業隊的材料管理提供一定的指導。因此一定要指定專門的人員負責核銷工作，并且應該執行核銷工作問責制，一旦出現問題，可以立即找到想要的負責人查找其中的原因，及時整改。 

五、做好過程控制監督、管理工作 

在項目成本管理的過程中，加強監督、管理是確保成本管理工作規范性、有序性的必要措施和重要手段。因此，在項目工程施工的過程中，一定要實時跟蹤檢查執行項目成本管理制度的實際情況，一旦檢查出任何問題，應該及時進行整改。對于成本管理中出現的任何違紀違法現象，一定要嚴格根據相關的規定進行糾正、處理。這樣的話，不僅有利于提高鐵路更新改造工程項目成本管理行為的規范化、有效化，也可以突出公司管理制度的權威性以及嚴肅性，避免出現項目管理漏洞，構建項目成本管理的長效機制。 

六、注重項目考核兌現 

篇6

1電網建設工程分包管理存在的安全問題

當前，電網建設工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊伍的安全資質審查不嚴格。一些單位受制于預算不足、工期緊張等現實壓力，忽視對分包單位資質能力的動態審查，導致違規轉包、層層分包、掛靠資質等現象普遍存在。存在很多招投標時申報的單位和中標后實際進場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質的包工隊以及層層轉包的現象。這些都給工程施工留下了嚴重的安全隱患。(2)分包隊伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節約開支不按規定設立安監人員，一些單位不肯花錢做好施工現場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊伍人員安全意識不足、技術素質較差。由于電網建設作業環境普遍艱苦，勞動強度大，尤其是線路工程，作業環境更是復雜、危險。一些工程分包隊伍，在招收勞務工時，片面強調身體素質，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進行針對性的安全教育，作業人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負責人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業，導致傷亡事故屢有發生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規定雖多，但執行不到位，許多規定被束之高閣、流于形式。發包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關心較少，監督檢查不力，造成安全職責不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實；習慣性違章無人制止，時有發生，安全隱患不能提前消除，事故風險仍如利劍高懸?？傮w來說，分包隊伍安全基礎薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發包單位責任不落實、安全管控不到位，分包工程安全風險十分突出。這些問題已成為當前電網基建安全的潛在隱患，只有持續加強規范化管理，才能保障分包工程的安全。

2電網建設工程分包管理措施

2.1嚴把分包入口關

工程分包方式不合理，以勞務分包之名行專業分包之實，分包管理粗放，分包隊伍人員素質、管理能力、監督管控等方面嚴重不足，分包單位超能力承接工程現象突出，這些都可能導致安全事故的發生。為加強源頭治理，就必須嚴把入口關，建立健全分包管理制度，嚴格分包準入管理。(1)要認真進行分包商資質審查。分包商資質審查的重點在于分包商的施工技術能力、安全質量保障能力和同類工程業績。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理相關規定，所承接工程必須符合相應的專業承包資質。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎上，從資質管理、安全管理、質量管理、進度管理、人員管理、機具管理等方面對分包商承攬工程能力進行綜合評估。通過收集工程分包商的有關信息，評估其承接工程項目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機制。分包商清退機制是對違法、違規進行分包作業或管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商以及違法、違規的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機制是通過建立“黑名單”記錄，實施安全“一票否決”。凡是安全管理不達標的，一律納入“黑名單”，嚴禁在各類工程項目中使用；同時加強對分包商的全過程動態管理，動態掌握分包商施工管理能力、作業人員技能水平、現場施工情況，及時發現、清退不合格的分包隊伍和個人。堅決清退“資質合格、實際能力不合格”的隊伍。

2.2強化分包安全管理

一些分包工程，安全管理工作粗放，關鍵崗位人員對自身專業領域的事故風險辨識能力嚴重不足，風險管控失責，安全管理效能低下，“人員到崗”與“責任到位”嚴重背離，現場風險因素“失察”、違章行為查處不力，導致事故防范“失責”。(1)要不折不扣執行《電力安全工作規程》(簡稱《安規》)。實踐和事故已經反復證明，確保電力生產人身安全，最有效、最直接的辦法就是嚴格執行《安規》，不能打半點折扣。對分包工程來說，必須采取有效手段，促使分包隊伍人員從內到外都能認同安全規程的重要性和嚴肅性，知行合一，無論從事什么工作都能嚴格執行《安規》，只有這樣，安全工作才能得以保證。(2)要加強施工作業現場安全管理。各項檢修、預試、施工等工作計劃安排，必須量力而行，保證在作業力量、管理能力可以控制的范圍之內。要從工作組織和管理制度上，堅決防止出現趕工期、拼設備、長期加班加點、疲勞作業現象。要按規定落實危險點分析預控、標準化作業要求，確保施工作業人員任務清楚、危險點清楚、作業程序方法清楚、安全保障措施清楚，嚴禁走過場。(3)要嚴抓反習慣性違章工作?！扒Ю镏?，毀于蟻穴”，在實際工作中要防微杜漸，從小事抓起，及時糾正不安全行為，讓反習慣性違章成為硬約束，及時處理好不安全因素，將不安全事件和事故苗頭扼殺在萌芽狀態。

2.3充分發揮關鍵人員作用

俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”。現場工作負責人或者班組長作為關鍵核心人員，是現場安全的第一責任人，是安全工作基礎的基礎，工作負責人的表現直接關系到全局的安全。具體到分包隊伍來說，負責人通常也是領頭人，其與作業人員有可能既是工友又是同鄉的關系，往往在分包隊伍中有很高威信。如果領頭人能發揮正面積極作用，安全就會多一分保障；如果領頭人起到負面消極作用，發生事故的機率會大大增加。國家電網公司通報的多起分包工程事故案例，就是由于負責人違章指揮，農民工兄弟冒險蠻干而發生的悲劇。因此要重點抓好關鍵人員特別是領頭人的管理，工作負責人必須熟習安全規程，掌握必要的技術知識，提高責任心、原則性、工作能力，具備一定的指揮能力；同時要以身作則，大膽管理，引導員工加強學習，增強員工的自我防護能力，并帶頭遵章守紀，帶領作業人員都成為安全明白人，才能做到事事安全。

2.4加強安全教育培訓和懲戒力度

安全教育培訓能點石成金，是提高人員安全意識和技術水平的重要途徑，是保障分包工程安全的治本之策。以人為本，絕不應是一句空話。對分包隊伍人員的安全教育要注意層次性、針對性，要針對分包人員文化程度、技能水平各異的復雜情況，因地制宜、因材施教。要根據每個作業人員具體從事的工作來確定教育、培訓的內容，內容不在于多，但要實用，重點灌輸生命安全意識，使每個人都能真正掌握必須具備的安全知識，真正做到達不到要求者不得上崗。同時要發揮經濟處罰的指揮棒作用，制定并執行比如不戴安全帽進入現場一次罰款多少錢，將罰款用于獎勵安全表現優秀的人員等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、辦法，引導和督促分包隊伍人員遵章守紀。

3結束語

近年來，電力安全生產雖然逐漸步入良性循環軌道，工程建設安全管理也日趨規范，但在工程分包工作中還存在著這樣那樣的問題，安全事故也時有發生。對每一位電網建設工程從業者來說，對待安全工作必須常存敬畏之心、戒懼之心，要勇于正視問題、解決問題，通過對癥施治、查漏補缺、持續改進，為電力工程建設安全保駕護航。

作者:童慶剛 單位:國網四川省電力公司

篇7

大家好！今天我代表xxx工程分公司發言，有許多感慨，也格外激動。首先感謝各位領導對xxx工程分公司的長期關懷，感謝各位同仁的大力支持！在這里我向大家道一聲：謝謝你們！

XX年，xxx工程分公司在總公司領導的正確領導下，在總公司各部門的大力支持下，相繼承擔了北京xxx項目和北京xxx項目的水電安裝工程，順利完成了天津xxx項目及南京xxx項目的水電安裝施工，更為可喜的是在總公司各部門的大力指導和積極幫助下，我分公司在短短半年內被評為優秀專業分包單位。

回顧XX年，我分公司秉承“立足質量、放眼未來”的發展理念，以抓經營促發展，以抓質量促管理，以抓成本促效益，不斷地總結經驗，找出工作中差距，完善有效的實施措施，不斷在各個項目各個施工階段受到業主、監理及各地市建筑部門的肯定和表揚，為總公司的企業形象和品牌效益做出了一點貢獻。

展望XX年，我分公司將重點在以下幾方面繼續努力，大力發展：

一、積極服從總包管理，持續推行水電施工精細化管控

我司在每一個項目中都將積極服從總包管理的各項制度，從現場規劃、方案編制、質量安全管控、勞務管理等方面，不斷完善自身管理模式、優化水電人員配置尤其是專職安全員，緊跟總公司加強管理的步伐，按照總公司強化管理的各項舉措，對照自身的實際，查找不足，密切交流、主動改進，狠抓“項目配置模式化、管理制度規范化、崗位分工責任化”工作，努力推動xxx工程分公司水電安裝管理水平的整體提高。

二、切實踐行“信守承諾、以誠取信，總包為先，總公司為家”的理念

從員工的業務培訓，法制教育到責任意識，整體觀念一步一個腳印，踏踏實實地進行教、傳、幫、帶。重視溝通、增進理解，加強與業主、監理單位的溝通協作，自我融入總包管理體系，努力增強“大河無水小河干”的大局意識。敢為人先，及時周到地解決施工中發生的各種問題和矛盾，踏踏實實的為總公司的良好企業形象加磚添瓦！

磨刀不誤砍柴工。我們必將更加重視嚴格管理、精細管控，努力打造一支遵紀守法、文明禮貌、技術精湛、胸懷總公司的xxx機電專業分包隊伍。

篇8

關鍵詞：建筑工程、總承包、分包

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

建筑工程總承包的轉包、分包、勞務分包一直是建設領域的熱點問題，正確理解和掌握轉包、分包、勞務分包的概念、特征和相關法律規定，有利于在實踐中更好地處理轉包、分包、勞務分包相關問題。依據《建筑法、合同法》及建筑工程總承包質量管理條例、最高人民法院《關于審理建筑工程總承包合同糾紛案件適用法律問題的解釋》下稱《司法解釋》等法律法規，對建筑工程總承包的轉包、分包、勞務分包以及相互關系予以闡述，以便在實踐中更好地貫徹落實相關法律規定，減少糾紛。

一、建筑工程總承包的分包

建筑工程分包是指，從事工程總承包或施工承包的單位將所承包的建筑工程總承包的一部分，依法發包給具有相應資質的其他單位的行為，是建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系，該總承包人或施工承包人并不退出與發包人的承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任《合同法》第272條第2款和《建筑法》第29條作了相同的規定。

1、分包的禁止性規定

1)、分包必須取得發包人的同意；

2)、分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；

3)、分包必須是分包給具備相應資質條件的單位；

4)、分包的項目內容僅限于非主體工程。對此《合同法》第272條第3款進行了嚴格的規定。

2、建筑工程總承包的專業分包

專業工程分包的概念。建筑工程的專業工程分包，是指從事工程總承包或施工承包的單位，將建筑工程總承包施工中除主體結構施工外的其他專業工程，發包給具有相應專業資質的施工企業施工的行為，專業工程分包必須經建設單位同意，專業工程分包的承發包人就分包的工程項目對建設單位承擔連帶責任，所承擔的責任包括技術、質量、安全、經濟、管理等責任，專業工程分包的內容包含完成專業工程的所有工作，包括提供專業技術、材料采購、施工管理等，專業工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所獲得的是工程價款，包括勞務報酬、技術、

管理、材料等費用。

3、建筑工程總承包的勞務分包

勞務分包是指總承包企業或專業承包企業，將其承接工程的勞務作業依法發包給具有相應資質的勞務分包企業完成的活動。工程的勞務作業無需經過發包人或者總承包人的同意，但是仍然要求勞務分包企業具有相應的資質。勞務分包的相關規定：建設部建筑業企業資質管理規定第5條的規定，建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包3個序列。獲得勞務分包資質的企業，可以承接施工總承包企業或者專業承包企業分包的勞務作業。勞務分包的類別：建設部建筑業勞務分包企業資質標準的規定，勞務作業范圍包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業等13種類別。

4、建筑工程總承包的轉包

轉包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設項目轉讓給第三人，承包人實際上退出承包關系，受讓人實際上成為承包合同的另一方當事人的行為《合同法》第272條第2款《建筑法》第28條投標法第48條第1款及建筑工程總承包質量管理條例第78條第3款均有相關規定。轉包的禁止性規定，由于轉包容易使不具有相應資質的承包者從事工程建設，造成工程質量低下，我國法律、行政法規均作了禁止轉包的規定。轉包的形式：在工作實踐中，常見的轉包行為有兩種形式：一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包轉包給第三人；另一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包肢解以后以分包的名義分別轉包給他人，即變相的轉包。

二、對轉包的處理

在實踐中，有的單位獲得建筑工程總承包項目后將項目轉讓給第三人承建，從中獲取轉讓費。對于這種行為，如果項目是經過招投標程序的，依照《招標投標法》第48.58條的規定應認定為轉讓中標項目，是無效的，如果項目不是經過招投標程序的，則可以認定為轉包，也是無效的，兩者并無實質性差別，都是法律所禁止的。轉包的法律特征主要有以下幾方面：

1)轉包人(中標承包人)不履行建筑工程總承包合同的義務，不履行施工、管理、技術指導等技術經濟責任。轉包人在承包工程后，并不成立項目經理部，也不委派技術人員和管理人員對工程建設進行管理和技術指導，往往以收取管理費的方式，將全部工程轉讓給第三人，轉包人不履行建筑工程總承包合同中應由承包人(轉包人)履行的全部義務。

2)轉包人將合同權利與義務實際轉讓給第三人，第三人與原合同發包人之間建立了新的事實合同關系。轉包后，轉包人不履行原合同約定的全部建筑工程總承包任務，全部的建筑工程總承包均由第三人完成，這樣在轉承包人與原合同發包人之間建立了新的事實合同關系。

3)轉包人對第三人的履約行為承擔責任。工程轉包后，轉包人并不退出原合同關系，轉包人應就建筑工程總承包的質量、工期、安全對原合同發包人承擔責任。同時，根據《建筑法》第67條第2款的規定，轉包人與第三人應就建筑工程總承包的質量對發包人承擔連帶責任。

三、當前我國總承包的分包管理存在哪些問題及解決措施

1、以包代管問題及解決措施承包人通過將責任和權利等以合同形式分包后，承包包方對安全、質量等不再管理，或者未按照合同約定進行實質性的管理。要避免“以包代管”關鍵要督促承包方嚴格按照合同約定履行責任和義務，在進場后或者履約過程中，定期或不定期的檢查承包方人員資格、關鍵崗位負責人、機械設備數量等是否符合投標文件要求，是否建立安全質量保證體系和項目管理制度，各項體系制度是否正常運行，加強監管，決不捂著蓋著，對于不符合投標文件要求的，嚴格按照合同約定辦理。2、風險管理問題及解決措施目前建筑市場供求不平衡狀態仍然在持續，“僧多粥少”的局面使多數建筑企業處于被動之中，分包單位通過“借用資質”、“串標”等種種不規范行為已人為構成了總承包的項目風險。加強風險管理教育，樹立風險管理的全過程意識，并且在項目實施前進行風險預測及評估，并制定相應的風險管理預案，項目實施過程中存在各種風險因素，要樹立風險管理的法律意識，依法履約，通過法律的手段來解決違約的問題，完善項目風險管理法律法規建設，建立風險管理制度及預案，從而把因風險造成總承包方的損失降到最低。

3、分包商施工材料存在問題

當前分包商使用的材料存在嚴重的質量問題，在選取材料時，為了節約成本，就會選用質量不過關的次品材料進行施工，導致工程質量達不到技術標準，不能滿足設計要求。

針對這一情況，可以在施工合同中，明確指出工程應該需要的材料的性能、品牌、質量等，嚴防以次充好的情況發生，總承包力要對和材料

4、簽訂的分包合同

在當前的分包公司中，現場的技術人員和管理人員整體素質不高，針對這一情況，要在合同報價前對分包公司的職員素質、技術水平進行詳細的考察為了避免素質小高的施工隊伍進入，可以使用樣板工程引路的力法，來對分包公司進行實際審查，總承包公司要實時的要求分包公司對所屬員工進行培訓，關鍵時可以參與項目管理。

有關的市場信息和材料知識有一個詳細的了解，從而避免分包商鉆空的可能性，提升企業自身的業務水平，定時的對施工材料進行檢查，對質量管理中出現的問題，要認真的分析，并制定相對應的改進策略。

5、分包商延長工期

在實際的施工過程中，經常會遇到分包商拖延工期的情況，針對這一情況，總承包公司要加大對現場管理的檢查力度，制定相關的鼓勵政策并及時和分包商進行交流溝通。工期控制應該通過對進度計劃的管理來實現，不光是加大現場管理的力度，要分析原因，制定改進措施，并有相應的獎懲辦法等等，才能保證工期。

6、分包商不重視項目的完整性

部分分包商在進行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，對分包商提出承擔協調配合的義務，并在合同中注明使用獎罰制度，來對現場進行管理，嚴格要求分包商遵守總承包公司的管理要求，讓分包商建立項目完整性的觀念。

7、總包公司不正視自身的義務

針對總包公司小正視自身義務這一情況，分包公司可以和總包公司，樹立相同的利益觀念，嚴格按照合同辦事，各自對自己的義務進行擔當，而且，要建立完整的書面證據。

總之，建筑工程總承包自身的復雜性決定了建筑工程總承包分包、專業工程分包、勞務分包、轉包之間千絲萬縷的聯系，需要我們在工程實踐中加以區別，以期防范其中可能存在的風險，減少糾紛，提高企業競爭力。

參考文獻：

篇9

（一）每月報送信息不及時、不完整。目前，我區在建項目49個，共有31家勞務單位承接勞務分包業務。年月日，28個項目在規定時間內向我局遞交上一月勞務信息資料，4個項目超時遞交，17個項目的勞務單位經我局多次催促后至今都未遞交勞務資料。在及時遞交的28個項目的勞務資料中也還有14個項目的勞務資料存在不完整及數據有誤現象，銀行進賬單、工人工資單的欠缺情況和工人工資表代簽現象較為突出。

（二）勞務合同變更未重新備案。有3個項目的勞務分包企業變更，但未及時向我局備案，每月也沒有向我局報送報表。

對上述（一）、（二）條款存在的問題，我局向責任單位發出12份責令整改通知書。

（三）整改反饋不及時。我局根據每季度檢查情況開具責令整改通知書，要求責任單位限期整改，但仍有部分企業未整改未反饋。年第四季度發出整改通知書15份，截止整改期限1月21日，仍有8個項目未向我局報送整改情況反饋。

二、年底清查欠款情況

11月，我局根據市局統一部署，開展年度竣工和在建項目工程款支付情況調查工作。我局結合10月28日召開的第三季度安全生產形勢分析會對年底的工程款和工資清欠進行工作布置，會議發出年度竣工、在建項目工程款支付情況調查表共計120份，會后共收回年度竣工項目工程款支付情況調查表39份，收回年度在建項目工程款支付情況調查表26份。

經匯總施工單位上報的情況，其中竣工項目工程存在拖欠工程款的有19個項目，共涉及13家建設單位，12家施工單位，存在拖欠工資的有5個項目，涉及2家勞務單位，拖欠工人工資金額合計約1084萬元；在建項目工程存在拖欠工程款的有2家，共涉及2家建設單位，2家施工單位。我局對以上存在較大拖欠金額的項目發出督促支付拖欠工程款的通知2份，召開專題協調會3次，并向區委區政府專題匯報存在嚴重問題的項目1個。對存在問題的項目，我局將進行重點跟蹤，督促資金落實到位。

為更好的開展清欠工作，暢通被拖欠工資的工人投訴渠道，我局印制了1500份“拖欠工資維權投訴”不干膠防水宣傳單，并派人到所有在建工地的大門、宿舍、宣傳欄進行張貼，宣傳我局和勞動監察的投訴電話。12月18日印制《區建筑勞務管理有關規定摘要》和投訴電話宣傳單200份配合區勞動監察開展拖欠工資街頭宣傳活動。截止1月20日，我局共接到并處理完畢投訴3起，涉及工人28名，金額35萬元。

三、開展勞務管理檢查情況

我局于年月6日至月日開展年第四季度在建工程建筑勞務檢查，檢查了17個在建工程項目，涉及建設單位10家、施工單位16家、監理單位9家、勞務單位13家，發出督促限期整改通知書15份。

檢查結果表明：經過半年的檢查和督促，大部分施工企業和勞務單位基本能遵照《市區建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》（建〔〕26號）文件開展勞務工作，在各有關單位的共同努力下，建設工程拖欠工資投訴案件比往年有了較大幅度的下降，清欠工作取得了預期的成效。但檢查中發現還有個別施工單位和勞務單位互相推諉責任，對勞務管理工作不夠重視，不學習貫徹文件精神，支付勞務款和發放工資不規范，拖欠工資的隱患仍然存在，主要問題有：

（一）部分私營業主單位未按進度撥付工程款，部分施工單位存在墊資建設施工的情況；

（二）部分施工企業未及時足額撥付勞務分包價款到勞務企業銀行指定賬戶。

（三）現場檢查勞務資料不完整、勞務公司人員未到場配合；勞務企業未與勞動者簽訂書面勞動合同、勞動合同未備案；

（四）勞務公司上報的工資發放記錄與現場詢問不相符；工資表存在代簽名、代領情況；

（五）監理單位未核驗勞務分包企業是否具備相應資質及是否具備合同報備、是否每月報送工資發放記錄；

四、處理意見

根據本季度勞務管理的綜合情況，經研究決定：

（一）對能較好遵照《市區建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》（建〔〕26號）文件開展勞務工作的施工、勞務單位：省交建集團工程有限公司、省交建集團勞務有限公司（花園洋房標段項目），市嘉頤建筑工程股份有限公司、市輝利達建筑勞務有限公司（國貿X2004G01-3#地塊二期項目）通報表揚，記入良好行為記錄。

（二）對未將勞務分包合同送至我局備案、每月未向我局報送信息表，經我局經辦人員多次催促勞務公司仍置之不理的施工單位中國建筑一局(集團)有限公司、勞務單位封邱縣城市建設工程有限公司勞務公司（許斷高壓開關廠房項目）通報批評，記入不良行為記錄。

（三）對未經勞務公司由施工單位自行發放工資給工人、勞務公司未委派勞務隊長、未到位配合監督檢查、未每月及時向我局報送勞務信息的施工單位湖南中天建設集團有限公司、勞務單位市豐富建筑勞務有限公司（三航偉業預拌混凝土攪拌站二期項目）通報批評，記入不良行為記錄。

五、有關要求

（一）受處理的施工、勞務企業要認真汲取教訓，分析存在問題的原因，舉一反三，落實勞務管理制度，提高企業管理水平，認真整改自身存在問題，并將整改情況及時報我局安全科。受表揚的企業要戒驕戒躁，認真總結經驗，進一步提高管理水平，維護廣大外來務工者的根本利益，為優化發展環境做出應有的貢獻。存在問題的施工、勞務企業要抓緊整改并及時上報整改情況；對未整改未反饋的單位，我局將嚴肅處理。

篇10

一、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目施工產值已達15億左右。在工程量大小、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。

其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。

第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道口

為解決好這個問題，我認為，必須抓好三個方面的工作：一要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。二要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。三要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

三、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強分包管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

分包管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的分包隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強分包的管理：

1.規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持分包隊伍使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。

2.嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

3.加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好分包制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？我認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1.切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2.建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、加強施工現場管理