公司年度經營計劃方案范文

導語：如何才能寫好一篇公司年度經營計劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。

（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。

二、經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系

（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。（3）平衡關系:經營計劃通過財務測算,預估經營活動效果和效益,公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標.平衡資源匹配和投入產出,是公司投資決策重要依據之一。（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節,也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃,將計劃分解細化,用會計專業語言組合,明確化和嚴謹化經營計劃,發揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統一并存,互不矛盾的。（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預算管理作用,全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上,預算才能真正做實,管用。

三、經營計劃和全面預算管理中的誤區

3.1誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。

3.2誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。

3.3誤區三：重結果忽視過程經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。

3.4誤區四：重編制而忽視執行重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。

四、相關建議

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“我更多是從工程項目的觀點、從經營管理的視角，去做財務管理工作。財務是經營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會汁信息變成財務信息，再把財務信息變成經營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經濟運行分析、經營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務和經營才能有效地結合?！边@一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務理念奠定了一個主基調。

他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂?！爸醒肫髽I的總會計師應該扮演CFO的角色，比照CFO的權責進行管理，才能充分發揮他們的作用。這一點應該得到重視?！?/p>

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰略支持、投資決策、經營計劃、風險管控、協調溝通五個方面。戰略支持

“在制定公司戰略、投資計劃，以及與公司戰略相適應的融資和財務規劃等方面，CFO應發揮重要作用。因為他們比較了解企業的家底，而且有這個知識基礎，比較容易做到定量分析，提出比較有依據的具體計劃?！?/p>

彭毅認為，管理層中的其他部門負責人只負責一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規劃企業的財務，為實現企業的戰略目標提出定量的、建設性的意見。

中煤集團是國務院國資委管理的大型能源企業，是我國第二大煤炭生產企業，主營業務包括煤炭生產及貿易、煤化工、坑口發電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發，以及相關工程技術服務等。集團現有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構4戶，參股企業11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產1495億元。

2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業改制并成功上市后，他辭去了副總經理的職務，擔任了中國中煤能源股份有限公司執行董事、執行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔任總會計師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業戰略的實現。在他擔任股份公司CFO的時候，一些企業募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當大的虧損，彭毅則采用大額協議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現在戰略決策、資源分配、企業管控和業績評價四個方面?！澳阈枰龅氖墙o出大方向，而不是事必躬親?！?/p>

投資決策

彭毅表示，CFO應發揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業集團的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實業投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數據都不能準確了解或分析，不能認真測算經營成本、現金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學決策。事后，很可能達不到預期的經濟效益，經不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業的發展就會受到影響?！?/p>

他說，企業最大的風險就是投資決策風險，而這個風險是與戰略風險聯系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風險，盡可能提高經濟效益，為談判打下基礎提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調查并提出投資方案建議的?！霸跊Q策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風險的平衡點，最終達成協議，保障各方利益的實現?！?/p>

經營計劃

通常人們認為，CFO是財務部門的負責人，經營的事情，自然有CEO或經營部門負責人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經營計劃、實現年度經營目標方面發揮作用。

“CFO要根據年度經營計劃來編制年度預算。年度經營計劃取決于對經營形式、價值走勢、宏觀經濟、企業競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預算才能與經營目標緊密結合。企業應先根據戰略導向制定經營目標，再制定財務預算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據年度預算的實現情況進行績效考核，最終實現企業目標管理、年度預算、績效考核的三位一體?！?/p>

篇3

制定和實施公司總體戰略與年度經營計劃；建立和健全公司的管理體系與組織結構；主持公司的日常經營管理工作，實現公司經營管理目標和發展目標。

工作內容:

根據董事會或集團公司提出的戰略目標，制定公司戰略，提出公司的業務規劃、經營方針和經營形式，經集團公司或董事會確定后組織實施。?

主持公司的基本團隊建設、規范內部管理；?

擬訂公司內部管理機構設置方案和基本管理制度；?

審定公司具體規章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經濟責任掛鉤辦法并組織實施；

審核簽發以公司名義發出的文件；?

召集、主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作進展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結工作、聽取匯報；?

主持公司的全面經營管理工作，組織實施董事會決議；?

向董事會或集團公司提出企業的更新改造發展規劃方案、預算外開支計劃；

處理公司重大突發事件；?

推進公司企業文化的建設工作。

工作職責：

一、全面負責、主持公司的日常經營、行政和管理活動，負責檢查和績效考核，努力營造良好的企業發展運營內外部環境。

二、負責和組織實施公司發展規劃、年度經營計劃，完成責任目標和年度計劃。

三、對公司重大投資、經營活動正確決策，認真領導，杜絕重大事故、失誤發生。

四、負責公司財務管理、預算、決策和利潤分配；嚴守財經紀律，做好增收節支和開源節流工作，保證現有資產的保值和增值。

五、決定對成績顯著的員工予以獎勵、加薪和晉級以及對違紀員工的處分，直至辭退。

六、做好員工的思想工作，加強員工隊伍建設，建立一支作風優良、紀律嚴明、訓練有素、適應需要的員工隊伍。

七、代表公司對外簽署有關協議、合同、合約和處理有關事宜。

八、搞好社會公共關系，認真處理周邊鄰里關系和諧，為公司樹立良好的企業形象。

九、履行集團公司授予的其它職權，完成集團賦予的其它任務。

職位資格要求:

一、教育背景:

大學本科及以上學歷，企業管理、工商管理、行政管理等相關專業。

二、培訓經歷:

接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、戰略人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。

三、經驗:

xx年以上企業管理工作經驗，至少5年以上企業全面管理工作經驗。?

四、職位技能技巧:

熟悉企業業態和運營流程；?

在團隊管理方面有極強的領導技巧和管理才能；?

掌握先進企業管理模式及精要，具有先進的管理理念；?

善于制定企業發展的戰略及具備把握企業發展全局的能力；?

熟悉企業全面運作，企業經營管理、各部門工作流程；?

具有敏銳的商業觸覺、優異的工作業績；?

良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；?

具備基本的網絡知識；?

熟練使用辦公軟件。

五、態度:

具有優秀的領導能力、出色的人際交往和社會活動能力；?

善于協調、溝通，責任心、事業心強；?

親和力、判斷能力、決策能力、計劃能力、談判能力強；?

為人干練、踏實；?

良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力。

六、工作條件:

工作場所:辦公室。?

環境狀況:舒適，無明顯的節假日。?

篇4

張小明首先面臨的是公司內部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經理初步溝通后，他花了很大的力氣設計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：

第一，為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？

第二，定薪調薪時用人部門為什么只有建議權而沒有簽核權？為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來把控？

第三，財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據審核不完的問題。）

這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬都不規范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務，最后只能選擇黯然離職。

由這個案例可見，組織內部的管理者因為職業背景、經歷的不同，自然會對各種工作產生不同的看法和理解，而對于關系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導。

薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效

企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會無人而止，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。

同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。

薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應的薪酬給付也應有所區別。

如此看來，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。

績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作

因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業的績效管理方案，比如如果規定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結果。

所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知?？己瞬荒艽婀芾?，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理等等。

財務人員審核不完單據其實有太多的方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。

正確認識績效與薪酬管理在經營管理中的地位

從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。預算管理包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理，是經營上的投入產出預測。年度經營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。

篇5

（經XXXX年X月X日第X屆董事會第X次會議審議修訂）

第一章總則

第一條為規范00藥業有限責任公司（以下簡稱：公司）經營層的行為，確保公司總經理（副總經理及其他經理人員）忠實履行職務，勤勉高效的工作，根據《中華人民共和國公司法》及《公司章程》規定，制定本工作規則。

第二條本文原創網站為文秘站網總經理是公司常設執行機構即經營管理機構的主要負責人，對董事會負責，主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議和重大決策，在《公司章程》規定和董事會授權范圍內依法行使職權。

第三條本規則對總經理、副總經理等高級管理人員及其他經理人員具有約束力。

第二章總經理的聘用

第四條公司設總經理一名，副總經理及其他高級管理人員若干名。

第五條總經理由董事會聘任或者解聘。副總經理及其他高級管理人員由總經理提名（財務總監由控股股東委派推薦），提請董事會聘任或者解聘。

董事可以兼任公司總經理或副總經理及其他高級管理人員。

第六條總經理（副總經理及其他高級管理人員）每屆任期三年，連聘可以連任。上崗合同可一年一聘，并明確雙方的權力和義務。

第七條總經理（副總經理及其他高級管理人員）可以在任期屆滿之前提出辭職，并向董事會提交書面辭職報告，經董事會批準并經審計后離任。

第八條《公司法》第147條規定的情形的人員，不得擔任公司總經理、副總經理及其他高級管理人員。

第三章總經理的職權

第九條總經理行使下列職權：

（一）主持公司的生產經營管理工作，并向董事會報告工作；

（二）組織實施董事會決議、公司年度經營計劃和投資方案；

（三）擬訂公司年度財務預決算方案；

（四）擬訂公司內部管理機構設置方案；

（五）擬訂公司的基本管理制度；

（六）制定公司的具體規章；

（七）提請聘任或解聘公司副總經理、財務負責人和其他高級管理人員；

（八）聘任或者解聘除由董事會聘任或解聘以外的管理人員；

（九）擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；

（十）提議召開董事會臨時會議；

（十一）非董事總經理列席董事會會議；

（十二）董事會授予的其他職權。

第十條總經理因特殊原因不能履行職責時，有權指定一名副總經理代行其職務。

第十一條經公司法定代表人授權，代表公司簽署有關協議、合同和處理有關事宜。

第四章總經理的義務

第十二條總經理（副總經理及其他高級管理人員）應當遵守法律、行政法規和《公司章程》，忠實履行職務，維護公司利益和保障出資人的利益，維護職工的合法權益。不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。

第十三條總經理應當忠實執行股東大會和董事會決議，在行使職權時不得擅自變更股東大會和董事會的決議或超越授權范圍。

第十四條總經理應當根據董事會和監事會的要求，向董事會和監事會報告重大合同的簽訂、執行情況、資金運用情況和盈虧情況?？偨浝肀仨毐ＷC該報告的真實性。

第十五條總經理（副總經理及其他高級管理人員）在履行其職務時，應保證：

（一）不得挪用公司資金；

（二）不得將公司資金以其個人名義或者以其他個人名義開立賬戶存儲；

（三）不得違反公司章程的規定，未經股東會、股東大會或者董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；

（四）不得違反公司章程的規定或者未經股東會、股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易；

（五）未經股東會或者股東大會同意，不得利用職務便利為自己或者他人謀取屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與所任職公司同類的業務；

（六）不得接受他人與公司交易的傭金歸為己有；

（七）不得擅自披露公司的商業秘密；

（八）不得有違反對公司忠實義務的其他行為。

總經理（副總經理及其他高級管理人員）違反前款規定所得的收入應當歸公司所有。

第十六條總經理（副總經理及其他高級管理人員）對公司承擔競業禁止義務，未經董事會批準，不得兼任其他企業的任何職務，履行保守公司商業機密和不競爭承諾。

第十七條總經理（副總經理及其他高級管理人員）提出辭職或者任期屆滿，其對公司和董事會負有的義務在其辭職報告尚未生效或者生效的合理期間內，以及任期結束后的合理期間內并不當然解除，其對公司商業秘密保密的本文出處為文秘站網義務在其任職結束后仍然有效，直至該秘密成為公開信息。其他義務的持續期間應當根據公平的原則決定，視事情發生與離任之間時間的長短，以及與公司

的關系在何種情況和條件下結束而定。第十八條總經理（副總經理及其他高級管理人員）任職尚未結束，擅自離職致使公司造成損失，應當承擔賠償責任。

第五章財務總監的職權

第十九條財務總監受控股股東的委派行使下列職權：

（一）對公司的財務報表、報告的真實性、合法性和完整性進行審核；

（二）參與制定公司的財務管理規定，監督檢查公司內部各部門及公司資本運作和財務狀況；

（三）參與審定公司經營的重大計劃、方案，包括年度財務預（決）

算方案、利潤分配和彌補虧損方案、基建和技改方案、籌資融資計劃等；

（四）參與公司對外投資、產權轉讓、資產重組、貸款擔保等重大決策活動；

（五）對董事會批準的重大經營計劃、方案和決策的執行情況進行監督；

（六）定期向董事會、監事會及母公司報告公司的資產和經濟效益情況；

（七）監督檢查公司的合資、控股子公司的財務狀況，并可進行延伸檢查，并有權向董事會、監事會或法定代表人提出審計建議。

第二十條財務總監對控股股東和公司董事會負責，接受控股股東和公司的雙重管理。

第二十條財務總監對公司董事會負責，接受公司的管理。

第六章總經理日常經營管理工作制度

第二十一條總經理辦公會議制度

總經理辦公議會由總經理或委托副總經理主持。

（一）總經理辦公會議分為例會和臨時會議；例會包括總經理辦公會、經濟活動分析會，每月召開1次，臨時會議在處理應急情況下召開，總經理辦公會可邀請董事長到會指導。

（二）總經理辦公會議由公司高級管理人員參加，根據需要也可通知其他相關人員參加。

（三）董事會秘書列席總經理辦公會議。董事會秘書因故不能列席會議，應當指定董事會辦公室主任列席會議。

（四）總經理辦公會議研究決定有關職工工資、福利、安全生產以及勞動保護、勞動保險、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益等問題時，應當事先聽取工會和職工代表的意見。

（五）總經理辦公會議決議由總經理提出主導決策意見，并形成會議紀要，以備督查。

（六）收集議題、通知會議、承辦會務及會議記錄、紀要等工作由總經理辦公室負責。

第二十二條總經理辦公會議的議事范圍

（一）擬訂公司中長期發展規劃、重大投資項目及年度生產經營計劃的方案；

（二）擬訂公司年度財務預決算方案、稅后利潤分配方案、彌補虧損方案和公司資產用于抵押融資方案；

（三）擬訂公司增加或減少注冊資本等建議方案；

（四）擬訂公司內部經營管理機構設置方案；

（五）決定公司職工工資、福利和獎懲方案；

（六）制定公司具體規章；

（七）根據董事會決議事項，研究制訂公司經營管理實施方案；

（八）根據董事會確定的公司投資計劃，研究實施董事會授權額度內的投資項目；

（九）根據董事會審定的年度生產經營計劃、投資計劃和財務預決算方案，在董事會授權的額度計劃內，研究決定公司貸款事項；

（十）決定提交董事會審議的總經理工作報告；

（十一）在董事會授權額度內，研究決定法人財產的處置和固定資產的購置；

（十二）研究決定公司總經理助理和各部門負責人的任免；

（十三）其它需要提交總經理辦公會議討論的議題。

第二十三條總經理辦公會的議題一經形成決議，即由總經理組織全體經營班子成員貫徹落實，責成副總經理和相關職能部門負責實施或督辦，負責實施的相關職能部門應制定詳細的工作計劃和商務活動計劃，進行分解落實，并實行責任追究制度。

第二十四條總經理報告制度

（一）總經理每半年以工作報告方式向董事會報告工作一次，報告的內容包括當期主要財務指標完成情況；經營管理取得的主要業績和面臨的主要困難及其解決措施；制度建設、資源配置、風險控制等以及下期的重點工作計劃。

（二）董事會或者監事會認為必要時，總經理應按照董事會或者監事會的要求報告工作。

（三）總經理（副總經理及其他高級管理人員）遇有下列情形之一時，均有義務在第一時間內向董事會直接報告：

1、涉及刑事訴訟時；

2、成為到期債務未能清償的

民事訴訟被告時；3、被行政監察部門或紀檢檢察機關立案調查時。

第二十五條重要經營管理活動的工作程序

（一）重大投資管理（固定資產、更新改造、工程項目）工作程序：

總經理主持公司固定資產、更新改造、工程項目的投資計劃，并建立投資項目的可行性研究制度。在確定投資項目時，由公司相關部門將項目的可行性報告等有關資料提交總經理辦公會審議通過，報董事會審批，董事會按《南京醫藥集團化財務管理辦法》的授權限額內批準實施?？偨浝碡撠熃M織落實項目招投標和項目建設工作。項目竣工后，嚴格按國家規定和項目合同進行驗收，并進行項目決算審計。

（二）人事管理工作程序：

公司副總經理及其他高級管理人員、財務負責人由總經理提名，由董事會聘用。副總經理及其他高級管理人員的分管工作，由總經理確定。公司部門負責人的任免，應先由公司有關方面進行考評提出意見，經總經理辦公會討論后，由總經理任免。公司對中層以上管理人員實行“職位說明書”、“年度目標經濟責任書”和“關鍵業績指標考核”的制度，并根據考評結果對中層以上管理人員任免進行管理。

（三）財務管理工作程序：

公司財務費用支出，按公司財務管理制度執行，逐級審批，所有費用均按預算額度執行，預算外費用由公司專門研究解決。

（四）對業務合同管理、業務流程管理、信息管理等工作，由經營單位和相關職能部門制定工作制度并執行。

第七章總經理的考核與激勵約束

第二十六條總經理的考核指標

（一）銷售收入；

（二）實現利潤或凈利潤；

（三）應收帳款周轉天數、應收帳款帳齡結構、應收帳款總額控制；

（四）存貨周轉天數；

（五）主要產品質量及產銷率（工業企業）；

（六）董事會決定的其他經濟指標和管理工作指標。

第二十七條董事會對總經理實行年薪制，對總經理的績效評價是確定總經理薪酬以及其他激勵的依據?？偨浝淼男匠攴峙浞桨赣啥聲鷾?，并報控股股東備案，經績效考核后予以兌現。副總經理及其他高級管理人員的薪酬由總經理進行績效考核，報董事會批準實施。

第二十八條總經理在每個會計年度結束后向董事會述職，主要方式為提交總經理工作報告。

第八章其他事項

第二十九條總經理（副總經理及其他高級管理人員）到期離任或在任期內發生調離、辭職、解聘等情形之一時，需進行經濟責任制審計或離任審計。

第三十條總經理（副總經理及其他高級管理人員）執行公司職務時違反法律、法規或者《公司章程》的規定，給公司造成損害的，根據其情節輕重給予經濟處罰或者公司內行政處分。構成犯罪的，依法追究刑事責任。

第九章附則

第三十一條本工作規則解釋權在董事會。

篇6

股權分配合同書范文一甲方： 身份證號碼：

乙方： 身份證號碼：

甲乙雙方就投資合作全腦教育培訓中心達成如下投資合作協議：

一、投資合作背景

1.1 培訓學校初期資本為人民幣 元整，后期資本投入按各人所占股份比例分擔。

二、合作與投資

2.1 合作方式

雙方共同投資，共負風險，共享利潤。

2.2 投資及比例

2.2.1 雙方各自投資額及比例如下：

甲方： 投資 元人民幣，占總投資比例

乙方： 投資 元人民幣，占總投資比例

2.2.2 雙方應于20xx年 月 日前將投資款繳納于指定賬戶，由甲方向乙方出具財務收據。

三、收益分配

3.1 利潤分配比例

3.1.1 雙方經營全腦教育培訓中心期間的收益分配以雙方實際投資的比例予以分配。

3.1.2 利潤分配計算及時間

3.1.2.1依照嚴格的財務管理制度和公司章程所規定提取相應的發展基金或公益金等之后予以核算公司的可分配利潤。

3.1.2.2 每季度核算一次公司可(由誰核算，于哪天分配)分配利潤并予以分配。

四、轉讓投資或股權份額

4.1 不論雙方是否作為股東辦理了工商變更登記，自本協議生效之日起一年內，雙方均不得轉讓投資或轉讓股權份額。(前期必須要把一年的財務預算做出來。并且保證在自然情況下的財務預算的變動范圍)

4.2 本協議生效之后，一方要轉讓投資或轉讓股權份額，需提前2個月通知其它合作方且取得其它合作方的書面同意，其它合作方有優先認購權。在其它合作方既不同意轉讓投資或轉讓股權、也不認購所轉讓的投資或股權份額時，轉讓方可以向雙方之外的他方轉讓投資或轉讓股權份額。

五、股權變更登記

5.1 股權變更之后雙方的持股比例與雙方的出資比例一致。

六、合作經營管理

6.1 合作經營期間，由甲方出任法人代表，雙方另有約定的除外。

6.2 合作經營期間的公司管理、業務拓展、財務管理、人力資源配備及薪資等事項及其它重大問題由雙方共同決定，實行股份決策制，股份持平時以票數決定。

七、未盡事宜

其它未盡事宜雙方共同協商。

八、附則

本協議一式兩份，甲、乙雙方各持一份，簽字后立即生效。

甲方簽字： 乙方簽字：

日 期： 日 期：

股權分配合同書范文二甲方：

乙方：

丙方：

以上三方經充分協商，達成以下協議：

一、公司名稱和住所

1.公司名稱：xx有限公司

2.公司住所：東莞市東坑鎮。

二、經營范圍：

公司的經營范圍將以公司登記主管機關核定的經營范圍為準。

三、公司的注冊資本

公司的注冊資本為人民幣150萬元整(￥：1500，000元)

經公司全體股東同意后，可向原審批機關和公司登記主管機關申請增加或減少本公司的注冊資本。

四、股東名稱、出資額和出資方式

股東名稱

認繳的出資額

占注冊資本的比例

出資方式

馮xx

500，000

33.33%

現金

葉xx

500，000

33.33%

現金

肖xx

500，000

33.33%

現金

五、出資期限

公司股東應于協議簽訂之日起三個月內，將各自認繳的出資額以現金方式出資繳入下列帳戶，否則應按實際出資來享有公司的股份，且要承擔違約責任。

戶 名：

帳 號：

開戶銀行：

六、依《公司法》和協議制定公司章程。公司章程對公司、股東、董事、經理具有約束力。

七、股東權利和義務：

(一)股東的權利：

1.股東有權出席股東會;

2.提名董事、監事候選人;

3.優先購買其他股東的出資，優先認繳公司的新增資本;

4.依照其所持有的出資比例獲得股利和其它形式的利益;

5.依公司法享有的其它權利。

(二)股東的義務：

1.按期足額交納認繳的出資額，股東在公司登記后，不得抽回出資;

2.負責提供成立公司所需要的各項手續等;

3.籌建費用由馮就中墊付，公司成立后，經股東的授權代表審核后列入公司有關會計科目中;如公司未能成立，由各方按各自認繳的出資比例承擔;

4.依公司法承擔的其它義務。

八、股東轉讓出資的條件

股東之間可以相互轉讓其全部出資或者部份出資。股東向股東以外的人轉讓其資時，必須經全體股東同意;不同意轉讓的股東應當購買該轉讓的出資，如果不購買該轉讓的出資，視為同意轉讓。經股東同意轉讓的出資，在同等條件下，其他股東對該出資有優先購買權。

九、公司設立股東會、董事會、經理。

公司股東會由全體股東組成，股東會是公司的權力機構。股東會行使下列職權：1、決定公司的經營方針和投資計劃;2、審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;3、審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;4、對公司增加或者減少注冊資本作出決議;

5、對股東向股東以外的人轉讓出資作出決議;6、對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議;7、修改公司章程。

公司設董事會，其成員為四人。其中甲方委派2人，乙、丙方各委派1人擔任董事。董事會設董事長一人，設副董事長一人。董事長由甲方委派，副董事長由乙方委派。董事長為公司的法定代表人。董事會對股東會負責，行使下列職權：1、負責召集股東會，并向股東會報告工作;2、決定公司的經營計劃和投資方案;3、決定公司內部管理機構的設置;4、根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人;5、制定公司的基本管理制度。 公司設經理，經理由甲方委派。經理對董事會負責，行使下列職權：1、主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議;2、組織實施公司年度經營計劃和投資方案;3、制定公司的具體規章;4、提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人;5、聘任或者解聘應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員;6、公司章程和董事會授予的其他職權。 乙、丙方不得自營或者為他人經營與其所任職公司同類的營業或者從事損害本公司利益的活動，從事上述營業或者活動的，所得收入應當歸公司所有。乙、丙方除公司章程規定或者股東會同意外，不得同本公司訂立合同或者進行交易。乙、丙方除依照法律規定或者經股東會同意外，不得泄露公司秘密。

十、公司的籌建

公司的籌建由甲方負責?；I建期間的費用以獨立的帳簿記載，公司成立后，經股東的授權代表審核后列入公司有關會計科目中。如公司未能成立，由各方按各自認繳的出資比例承擔。

十一、本協議的終止

發生下列情況之一時，本協議將終止履行：

1.因不可抗拒原因致使公司未能在一年內設立;

2.根據國家有關法律、法規的規定或本公司章程的規定公司解散。

十二、違約責任

任何一方違反本協議的規定，均應向守約方承擔違約責任。如違約方的違法行為給守約方或本公司造成損失，違約方應予賠償。

十三、爭議的解決

因解釋或履行本協議所發生的爭議，各方應首先協商解決，協商不成，任何一方均可向被訴一方注冊地的法院提起訴訟，訴訟適用中華人民共和國法律。

十四、本協議如有未盡事宜，經各方協商，可另簽訂補充協議。

十五、本協議一式三份，各方各執一份，自各方簽字之起生效。

甲方： 代表人： 乙方： 代表人： 丙方： 代表人：

簽約日期： 年 月 日

股權分配合同書范文三依據《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)及其他有關法律、行政法規的規定，由________________________共X方出資設立有限公司，于XXXX年X月簽訂本協議。

1 公司名稱和住所

1.1 公司名稱:

1.2 公司住所:

2 公司經營范圍：

3 公司注冊資本 ：人民幣XXX萬元

4 股東的名稱、出資方式、出資額

股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________

股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________

股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________

5 股東的權利和義務

5.1 股東權利：

5.1.1 參加或推選代表參加股東會并根據其出資份額享有表決權;

5.1.2 了解公司經營狀況和財務狀況;

5.1.3 選舉和被選舉為董事或監事;

5.1.4 依照法律、法規和公司章程的規定獲取股利并轉讓;

5.1.5優先購買其他股東轉讓的出資;

5.1.6 優先購買公司新增的注冊資本;

5.1.7 公司終止后，依法分得公司的剩余財產;

5.1.8 有權查閱股東會會議記錄和公司財務報告;

5.2 股東義務：

5.2.1遵守公司《章程》;

5.2.2 按期繳納所認繳的出資;

5.2.3 依其所認繳的出資額(股份比列)承擔公司的債務;

5.2.4 在公司辦理登記注冊手續后，股東不得抽回投資;(備注：所有股東在簽屬該協議日起X年內無特殊情況下不得退股，否則所持股份將自動貶值為當下股值的XX%被公司收回，由股東會管理。)

6 股東轉讓出資的條件

6.1 股東之間可以相互轉讓部分出資。

6.2 股東轉讓出資由股東會討論通過。股東向股東以外的人轉讓其出資時，必須經全體股東過半數同意;不同意轉讓的股東應當購買該轉讓的出資，如果不購買該轉讓的出資，視為同意轉讓。

6.3 股東依法轉讓其出資后，由公司將受讓人的名稱、住所以及受讓的出資額記載于股東名冊。

7 公司的機構及其產生辦法、職權、議事規則

7.1 股東會由全體股東組成，是公司的權力機構，行使 下列職權：

7.1.1 決定公司的經營方針和投資計劃;

7.1.2 選舉和更換董事，決定有關董事長、董事的報酬事項;

7.1.3 選舉和更換由股東代表出任的監事，決定監事的報酬事項;

7.1.4審議批準董事長的報告;

7.1.5審議批準監事的報告;

7.1.6審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;

7.1.7 審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損的方案;

7.1.8 對公司增加或者減少注冊資本作出決議;

7.1.9 對發行公司債券作出決議;

7.1.10 對股東向股東以外的人轉讓出資作出決議;

7.1.11 對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議;

7.1.12 修改公司章程。

7.1.13 股東會的首次會議由出資最多的股東召集和主持。

7.1.14 股東會會議由股東按照出資比例行使表決權。

7.1.15 股東會會議分為定期會議和臨時會議，并應當于會議召開XX日以前通知全體股東。定期會議應每X年召開一次，臨時會議由代表四分之一以上表決權的股東，董事長、董事或者監事提議方可召開。

7.1.16 股東會會議由董事長召集并主持。董事長因特殊原因不能履行職務時，由董事長書面委托其他董事召集并主持，被委托人全權履行董事長的職權。

7.1.17 股東會會議應對所議事項作出決議，決議應由代表三分之二以上表決權的股東表決通過，但股東會對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、解散或變更公司形式、修改公司章程所作出的決議，應由代表三分

之二以上表決權的股東表決通過。股東會應當對所而議事項的決定作出會議紀錄，出席會議的股東應當在會議記錄上簽名。

7.2 公司設董事會，成員為X人，由股東會選舉產生。董事任期3 年，任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿前，股東會不得無故解除其職務。董事會設董事長1人，由董事會選舉產生。董事長任期3 年;任期屆滿，可連選連任。董事長為公司法定代表人，對公司股東會負責。

董事會職權：

7.2.1 負責召集和主持股東會，檢查股東會會議的落實猜況，并向股東會報告工作;

7.2.2 執行股東會決議;

7.2.3 決定公司的經營計劃和投資方案;

7.2.4 制訂公司的年度財務方案、決算方案;

7.2.5 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

7.2.6 制訂公司增加或者減少注冊資本的方案;

7.2.7 擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案;

7.2.8 決定公司內部管理機構的設置;

7.2.9 提名并選舉公司行政總裁(以下簡稱為CEO)人選，根據CEO的提名，聘任或者解聘公司副總，財務負責人，決定其報酬事項;

7.2.10 制定公司的基本管理制度;

7.3 董事長為公司的法定代表人，董事長行使下列職權：

7.3.1 負責召集和主持董事會，檢查董事會的落實情況，并向股東會和董事會報告工作;

7.3.2 執行股東會決議和董事會決議;

7.3.3 代表公司簽署有關文件;

7.3.4 董事會由董事長召集并主特。董事長因特殊原因不能履行職務時，依次由副董事長和董事長指定的其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提議召開董事會會議，并應于會議召開十日前通知全體董事。

7.3.5 董事會必須有三分之二以上的董事出席方為有效，董事因故不能親自出席董事會會議時，必須書面委托他人參加，由被委托人履行委托書中載明的權力。對所議事項作出的決定應由占全體董事三分之二以上的董事表決通過方為有效，并應作成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。

7.4 公司設執行總經理1 名，副總若干，由董事會聘任或者解聘，總經理對董事會負責，行使下列職權：

7.4.1主持公司的經營管理工作;

7.4.2 組織實施公司年度經營計劃和投資方案;

7.4.3 擬定公司內部管理機構設置方案;

7.4.4 擬定公司的基本管理制度;

7.4.5 聘任或者解聘除應由董事長聘任或者解聘以外的負責管理人員;執行總經理列席股東會會議和董事會會議。

7.5 公司設監事1人，由公司股東會選舉產生。監事任期每屆3 年，任期屆滿，可連選連任。 監事行使下列職權：

7.5.1檢查公司財務;

7.5.2 對董事長、董事、執行總經理行使公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督;

7.5.3 當董事長、董事和執行總經理的行為損害公司的利益時，要求董事長、董事和執行經理予以糾正;

7.5.5 提議召開臨時股東會，監事列席股東會會議和董事會會議;

7.5.6 公司董事長、董事、執行經理、財務負責人不得兼任公司監事。 8 公司應當依照法律、行政法規和國務院財政主部門的規定建立本公司的財務、會計制度，并應在每會計年度終了時制作財務會計報告，委托國家承認的會計師事務所審計并出據書面報告，并應于第二年X月XXX日前送交各股東。

9 公司的解散事由與清算辦法

9.2 股東會決議解散;

9.3 因公司合并或者分立需要解散的;

9.4 公司違反法律、行政法規被依法責令關閉的;

9.5 不可抗力事件致使公司無法繼續經營時;

9.6宣告破產。

9.7公司解散時，應依《公司法》的規定成立清算組對公司進行清算。清算結束后，清算組應當制作清算報告，報股東會或者有關主管機關確認，并報送公司登記機關，申請注銷公司登記，公告公司終止。

篇7

可是事實情況卻是，很多企業在因為市場部不能產生直接的銷售貢獻，而只是簡單將市場部看做一個服務部門，簡簡單單的負責一些宣傳品的設計印刷、起草一起文案方面的東西、組織一些活動等等。并且在與銷售部的對接上，完成根據銷售部的指令在做工作，沒有任何獨立性和自主性，這樣的市場部沒有起到市場部應有的作用，是部門構建上的極大浪費。

那么，作為現代企業里面一個關鍵的部門，市場部該承擔什么工作才能體現出市場部的價值呢？簡單點來說就是立足市場、研究產品和市場的結合，走專業化和策略化的指導銷售之路才是核心。所以，市場部定位也就比較清楚了：直接面向市場，為公司經營活動提供專業的市場研究、產品研究、經營規劃和策略，各種活動組織實施，以及相關的培訓、宣傳和促銷品制作、市場監管等，保證公司銷售工作順利開展，銷量和市場占有率的不斷提升。

1、 產品研究。通過專業的產品經理，對公司現有產品及競品進行深入而專

業的研究。主要工作內容包括：

A、重點品種的專項研究。通過對公司階段內重點品種的專項研究，制定公司重點產品切實可行的經營和促銷策略。同時，為公司銷售部人員提供一線市場信息，并通過報告和培訓強化認識。

B、獨家品種的市場規劃研究。包括研究同類品種的廠家、規格、銷量、政策、渠道、市場占比、操作模式等信息的調研，作為參考信息來決定公司產品的市場定位和經營策略；

C、非獨家品種的市場規劃研究。包括研究相同品種的廠家、規格、銷量、政策、渠道、市場占比、操作模式等信息，決定公司產品的市場定位和經營策略；

2、　 市場研究。通過及時性的市場研究，理清全國市場和各個區域市場的發展脈絡，有助于自下而上制定各類經營方案和促銷方案。主要研究方向包括：

A、醫藥行業政策變化情況，為公司經營提供支持；

B、各省市招投標及相關情況，保證中標價格、產品數量；

C、重點區域市場渠道相關情況，為制定經營策略提供一線支持。

3、　 經營策略制定。通過詳細而專業的市場研究和產品研究，結合公司情況以及各個市場實際，制定切實可行的經營策略，并監督執行。

A、公司年度經營方案；

B、公司季度經營方案；

C、重點區域經營方案；

D、階段內市場經營方案執行情況及市場問題匯總。

4、　 活動組織和實施。根據公司經營計劃及階段市場開發需求，組織公司內部和外部的各項活動；

A、組織公司階段性的大型促銷活動并負責監督實施；

B、組織并實施國藥會等展會的各項工作；

C、組織實施公司年度、季度及區域的經銷商會議；

D、組織公司定期不定期的員工培訓等內部活動；

篇8

1. 負責建立、建全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化，規范化。

2. 負責公司勞動人事管理制度的建立、實施和修訂，根據公司的發展戰略和經營計劃制定人力資源計劃。

3. 每年度根據公司的經營目標及分公司人員需求計劃審核分公司的人員編制，對分公司增減人員進行歸口管理。

4. 定期收集公司內外人力資源資訊，建立公司人才庫，保證人才儲備。

5. 負責辦理總部員工招聘、內部選拔、聘用及解聘手續。參與分公司高級人才的招聘。

6. 負責總部員工薪酬方案的制定、實施和修訂，并對各分公司薪酬情況進行監控。

7. 負責總部員工的職稱評定工作，對各分公司職稱評定工作進行監督檢查。

8. 負責制定公司年度培訓計劃，全面負責公司管理層的培訓與能力開發工作。并對各分公司培訓工作進行監督。

9. 根據公司發展規劃，組織公司人力資源部門進行職務分析，編制總部各職務的職務說明書。

10. 負責辦理分公司之間員工異動手續;負責協調分公司之間人力資源管理工作有關事項。

11. 建立員工溝通渠道，定期收集信息，擬訂并不斷評估公司激勵機制、福利保障制度和勞動安全保護措施。

12. 負責總部員工聘用勞動合同的簽訂、人事檔案及勞工關系的管理，負責辦理總部員工各項社會保險手續。

13. 負責總部員工日常勞動紀律、考勤、考評工作，并協助辦理員工晉升、獎懲等人事手續，對各公司中層以上干部的年度考評進行統計、評估。

14. 逐步建立、完善員工職業生涯管理系統。

15. 負責公司與外部各級組織、機構的業務聯系，負責對內、對外勞資統計工作。

篇9

一、領導重視、制度健全

在實行廠務公開民主管理工作中,公司領導充分認識到實行廠務公開民主管理是落實“把發展作為黨執政興國的第一要務”的具體體現，是構建和諧社會和推進企業民主政治建設的重要內容，是建立健全懲治腐敗體系的必然要求，是落實黨的全心全意依靠工人階級方針的有效途徑。是完善公司監督機制、增強公司凝聚力和競爭力、密切干群關系、調動職工群眾當家作主積極性和創造性的有效形式。它對公司的科學決策、科學管理、依法經營，維護和保證公司穩定，促進公司持續發展都有著重大的意義。

公司根據上級工會要求和生產經營實際，于年制定實施《廠務公開、民主監督實施辦法》。對廠務公開的領導責任、公開內容、時間和方式都做出了規定，并成立了廠務公開工作小組。由公司黨委書記擔任組長，公司經理、工會主席擔任副組長，公司副經理、團委書記、綜合管理室（黨辦）、財務管理室、供應銷售室、生產管理室、技術質量室等主要領導擔任組員。在廠務公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負責人給予批評教育，督促其改進。公司廠務公開的內容具體如下：

1、公司年度生產經營計劃，年度資產經營責任書及其完成情況，獎懲兌現情況；

2、公司各項改革方案；

3、公司重要規章制度；

4、工資調整方案、獎金分配方案；

5、公司業務招待費用使用情況；

6、公司物資、設備、配件等采購情況；

7、通訊工具（辦公室、住宅公務電話、手機等）的配備、管理辦法，費用標準及發生費用情況；

8、公司招聘人員方案及結果；

9、公司職代會民主評議領導干部的情況；

10、其它需要公開的情況。

二、責任明確、工作規范

廠務公開民主管理工作由工作小組負責組織，具體措施由相關單位負責落實。落實單位根據公開的項目、內容和要求，從公司實際出發，堅持公開、公正、準確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務公開工作小組負責人審核公布后組織實施。在工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務公開民主管理工作，即：

1、保證廠務公開的時效性。在廠務公開過程中，公司以“四做到”為指導思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關信息傳達下去，使職工群眾的知情權、參與權、監督權得到了落實和保證。

2、保證廠務公開的科學性。由于廠務公開、民主監督涉及內容較廣，在具體實施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關政策依據和公開工作本身的有關制度，又要公開具體標準和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監督；既要公開原始情況和基本底數，又要公開可能實現的情況和達到的目標，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學建設公司兩級廠務公開民主管理制度，做到了有實施、有結果、有反饋，用制度規范領導者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發揮了廠務公開民主管理工作在企業管理中的重要作用。

3、保證廠務公開基礎工作到位。在廠務公開實施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，及時搜集和整理公開資料，做好基礎工作，做到每個環節準確無誤。只有夯實基礎，才能保證所公開的事項內容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。

三、公開及時、效果明顯

公司廠務公開小組通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規章制度、公司業務招待費使用情況、公司通訊費等廠務公開項目進行了公開，并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，在認真分析、調查核實的基礎上，按程序提供給公司經理（黨委）決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經理（黨委）決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務公開小組分別將年度效益獎分配方案、年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；4月，公司廠務公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強制報廢管理制度（試行）》及《現場督察的管理辦法（試行）》兩項規章制度；5月，公司廠務公開小組對于職工關心的健康療養分配辦法按照工廠文件規定以文件的形式下發至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；對于公司業務招待費使用情況、中層領導干部通訊費使用情況，廠務公開小組指定專人負責，定期在公司廠務公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產經營計劃、重要規章制度、獎金分配方案、業務招待費使用情況、中層領導通訊費、招聘人員方案及結果等項目共計2，通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩定了情緒，安心于生產，保證了生產任務的順利完成。

四、存在不足及改進措施

在開展工作的同時，我們自身也存在著不足：

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全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,也是被現代企業管理證明行之有效的管理方法。山西國際電力集團公司2007年12月完成重組后,2008年全面推行全面預算管理,山西金融租賃有限公司(以下文中簡稱融租公司)作為山西國際電力集團公司的二級子公司,在集團公司的指引下,2008年、2009年實行了全面預算管理。作為預算管理實踐的參與者,筆者有幸在清華研習了全面預算管理理論及相關課程,深感全面預算管理是企業走向科學化和現代化的一種重要手段。如何充分發揮全面預算管理的作用,并把學到的理論運用于公司管理中值得深入探討,為此筆者將結合山西金融租賃有限公司兩年來預算管理的實踐,來探究其中的若干問題。

二、全面預算管理內涵及意義

全面預算管理,是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和融資活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排。全面預算管理是企業管理的核心內容之一,它是企業協調的工具、控制的標準、考核的依據,是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎,也是促進企業各級經營管理人員自我約束、自我發展的有效途徑。通過全方位、全過程、全員參與編制和實施預算管理,可以整合企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流,以優化企業資源配置,提升企業治理能力和管理水平,實現企業的管理目標。

全面預算管理的要點可以概括為制度安排、戰略體系、盈利模式、控制標桿、考核標準。全面預算管理是整合公司管理的最佳工具,能使高層管理者的職能逐漸集中于對資源的長遠規劃與對下級的績效考核上。全面預算管理的實行有以下積極意義。

(一)有利于企業戰略目標的具體化

全面預算是將公司戰略規劃和年度計劃用財務語言詳細描述出來,是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排。全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃,通過編制全面預算,將公司的戰略規劃和經營目標細化為公司各個部門、各個環節的具體工作目標和行動計劃,從各方面確保實現公司的戰略目標。從而控制經營風險與財務風險。(二)能增進各部門的溝通與協調

由于全面預算以企業價值最大化來謀求業務計劃、資金計劃和人員組合等諸多計劃的最佳結合,所以,企業通過預算的編制,可以使各部門的計劃得到最好的協調,使企業整個計劃體系相互銜接、完整而切合實際;同時也有助于公司上下級之間,部門與部門之間的相互交流與溝通,增進相互之間的了解,加深部門及員工對公司戰略的理解。

(三)有利于業績考核和激勵機制的實施

全面預算管理是公司實施績效管理的基礎,是各部門、員工績效考核的標桿。預算的實現又需要通過績效管理進行調整與控制,缺乏相應績效考核的預算會造成實際的經營成果與戰略目標相脫鉤。通過預算與績效管理相結合,便于公司對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度。

(四)有利于控制企業的風險

全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具,通過尋找經營活動實際結果與預算的差距,可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制,降低了公司日常的經營風險。全面預算體系中可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況,根據所反映出的預算結果,預測其中的風險點所在,并預先采取某些風險控制的防范措施,從而達到規避與化解風險的目的。

三、融租公司全面預算管理的實施情況

山西金融租賃公司成立于1992年,經中國人民銀行批準設立,是山西省唯一的一家金融租賃公司,是山西國際電力集團公司的二級子公司。公司經營業務主要是:融資租賃業務、接受承租人的租賃保證金、向商業銀行轉讓應收租賃款、租賃物品殘值變賣及處理業務等。

融資租賃業務是融租公司的主要業務,融資租賃業務是指出租人根據承租人對供貨人和租賃標的物的選擇,由出租人向供貨人購買租賃標的物,然后租給承租人使用,是一種特殊的金融工具。融租公司作為出租人向承租人收取租金,租金計算原則是:出租人以租賃物件的購買價格為基礎,按承租人占用出租人資金的時間為計算依據,根據雙方商定的利率計算租金。租金收入是融租公司的主營業務收入之一。目前,融租公司根據集團公司的預算管理辦法和公司業務特點已形成一套預算管理雛型。

(一)設立預算管理委員會

公司設立了預算管理委員會,公司預算管理委員會是預算管理的決策層,主要負責審議確定預算目標;審定上報、下達的年度預算;審定預算修正方案;組織定期檢查分析預算執行情況等。預算管理委員會下設預算管理辦公室,辦公室設在計財部,負責預算管理的日常事務。

(二)預算的編制

結合融租公司的行業特點,制定了預算相關指標,主要是:營業收入、利潤總額、資本收益率、租金回收率、不良資產率等。預算的編制程序采用“上下結合”的方式,編制方法是“零基預算”編制方法與“增量預算”編制方法相結合。

預寫作論文算的編制以業務預算為基礎,以存量業務和增量業務為起點,測算出主營業務收支預算。公司針對融資租賃業務的特點,設計了一套業務預算報表。存量業務按照每一項目,考慮風險因素即回收率,預測預算期租金的回收及期末租賃項目的規模;增量業務根據年度經營計劃分部門預計增量業務規模,并考慮預期收益率及業務開展時間,測算預計產生的收益。根據業務的規模,測算業務發展所需資金及費用。

在業務預算的基礎上,結合公司利潤分配政策,制定預算年度籌資方案。根據籌資方案及資金成本率,制定資金成本預算。

費用支出預算參考基期實際情況、歷史水平,結合預算期業務計劃及對費用降低的要求,采用“零基預算”法進行編制。

在業務預算、資本預算、籌資預算、費用預算的基礎上,編制預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表等。

(三)預算的執行和考核

公司預算經公司預算管理委員審核通過后,報經集團公司預算管理委員會批準后執行。

在執行中按照預算審核各部門的費用開支,按照預算合理安排資金的配比。按季通報各部門預算的執行情況,分析差異的原因。

四、融租公司在預算管理中遇到的幾個問題

兩年來,由于公司領導的高度重視和積極推動,融租公司在預算管理方面作了大量卓有成效的工作,初步形成了一套符合自身特點的預算管理體系。但公司預算管理中也遇到亟待解決的一些問題。

(一)預算目標尚未和公司的發展戰略有效地銜接

預算的編制尚未和公司發展戰略相銜接,使預算編制缺乏前瞻性,無法在資源安排上作長期考慮,可能造成預算目標局限于短期利益,無法為公司經營戰略的實施提供支持保障。

(二)對全面預算管理的認識及參與不足

大家普遍認為預算管理工作是計財部的事情,其他部門是旁觀者,只需了解和必要時給予配合。對于有些完不成的指標,不去查找完不成的真正原因,而認為是計財部定的過高,不合實際,甚至認為是財務人員與自己過不去。

(三)信息不對稱導致預算松弛

在預算管理中,公司的預算編制程序是上下結合的方式,各部門編報預算時都會夸大完成預算的困難,另外,在預算的編制中,租賃項目的租金收入與完成項目所需的成本、費用的關聯度無法科學預測,影響預算編制的準確性。

(四)預算執行監控力度不足

為保證全面預算的有效執行,公司要將預算目標按季度、月份分解到各部門,甚至責任人,目標分解的科學性、完整性影響公司對預算執行的監控。在預算執行中,公司對預算執行的監控停留在將預算結果同執行情況進行比較的階段,對執行過程中的監控不到位。

在預算執行過程中,各部門都會強調預算外事項的特殊性,而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”,從而使預算方案和指標不能堅持執行,導致預算管理虎頭蛇尾。

(五)預算管理績效評價體系不完善

績效評價是全面預算管理的重要環節。全面預算管理績效評價需要以完善指標體系作為支撐,需要將指標層層分解到各部門、甚至每個員工,指標體系的不完善,使得預算績效評價體系不健全。

五、完善融租公司全面預算管理體系的幾點思考

以上在第四部分所談及的一些問題具有一定的普遍性,為此,筆者從公司實際出發并結合全面預算管理理念提出一些建議。

(一)以戰略為導向,恰當、合理地編制全面預算

首先,需明確公司戰略目標。全面預算管理的出發點和立足點是公司戰略目標,預算體現的是公司戰略意圖,預算目標是落實公司戰略目標,實質是根據戰略來配置資源。因此,明確的戰略目標是全面預算的基礎和前提。

預算的編制依據應為:SWOT(優勢、劣勢、機會、挑戰)分析———企業戰略———中長期經營計劃———年度經營計劃,戰略是否合理直接影響到預算的有效性(參見圖示)。

其次,要把預算作為落實戰略規劃的重要工具。通過預算編制,統一各部門對公司經營目標的認識,產生戰略協同效應,更好的發揮預算在資源配置中的作用。

(二)繼續完善全面預算管理組織體系,組織科學、完善的授權管理體系

建立科學、合理的組織體系是實施全面預算管理的基礎和保證,嚴謹的授權管理體系有利于管理部門責、權、利的統一,可以發揮全面預算管理的作用,同時防范經營風險。

公司全面預算管理組織體系應明確由預算管理決策機構、預算管理職能機構、預算管理執行機構三個層次組成。預算管理決策機構為公司預算委員會,是組織領導公司全面預算管理的最高權力組織,受公司董事會直接領導,由公司董事會成員、總經理、財務負責人和有關人員組成,負責公司全面預算管理的組織、領導工作,協調解決預算管理中出現的重大問題。預算管理職能機構為預算管理辦公室,負責公司日常全面預算管理工作。預算管理的執行機構為公司各級預算責任執行主體,即各部門。

建立和完善管理授權制度,要以制度的形式,詳細規定公司預算管理委員會、公司總經理及各部門的管理權限,確立公司授權結構和管理授權規則,實現“預算管理、內部控制、會計核算”三位一體的管理模式,確保責、權、利的統一。

(三)提高認識、加強溝通、全員參與

公司領導必須高度重視全面預算管理,這對該制度的執行起著關鍵性作用。另外,要加強對公司員工培訓,強化員工的預算意識,提高其參與預算管理的積極性和責任感,是預算管理有效運行的保證。預算編制不僅僅是財務部門的責任,需要公司所有部門、所有員工的積極參與和配合。公司在預算編制過程中應將預算目標層層分解,使責任單位及人員目標明確,責任到人。應有效地激發員工參與預算工作的積極性和主動性,使員工自主地控制預算的執行情況,自覺地完成責任預算中確定的目標。

(四)采取嚴格的預算執行和監管措施

為了使全面預算管理有效執行,首先要細化預算,將預算的責任、指標、費用等各方面進一步細化,分解到各部門和責任人,使他們具有明確的目標和過程監控,從而提高預算執行效率。

準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益,只有認真執行預算,在預算執行過程中嚴格按制度和程序辦事,堅決杜絕違規操作,才能真正達到全面預算管理控制的目的。全面預算一經批準下達,即具有指令性,在公司內部應具有“法律效力”。大到最高管理層,小到公司的每個員工都是預算的執行者。

計財部可以對預算的執行進行監管,對公司整體預算實施有效監控。在預算執行過程中,按月編報預算執行分析報表,這是財務部門對預算進行過程監控的依據,也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。

預算的執行和監督是緊密聯系的,有力的監督是有效執行的重要保證。預算執行的管理以日常動態檢查、月(季)度分析考核、中期檢查預測與適時合理調整等方法,貫穿于公司經營的全過程。新晨

(五)運用科學的預算考評制度

將公司全面預算管理實施過程和結果納入公司績效評價體系,與員工工資掛鉤。通過考核與評價,確保預算目標與戰略目標的一致性,貫徹公司堅持誠信的企業文化;通過對預算管理工作各環節的考核與評價,總結預算管理過程中的經驗與教訓,不斷提高預算管理水平;通過預算執行結果地考核與評價,正確考核與評價經營者及全體員工的工作成果,實現預算的激勵與約束機制作用?？己嗽u價過程中,決不搞“平均主義”,要打破中庸的心理防線,鼓勵先進,鞭策落后。