共享財務中心的簡單流程范文

導語：如何才能寫好一篇共享財務中心的簡單流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務共享 服務中心 構建

財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優秀的企業，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經驗都有待提高，人才管理、創新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業的運用與現狀

《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業財務共享服務行業發展現狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統計的五年間，財務共享服務中心的建設實現了快速增長。

在已經實現和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算等的需要排在前列。然后企業根據運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數企業在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發展從而人才流失；IT 系統的研發和風險管控；戰略配合與投資決策難以實現等情況都存在問題。

二、財務共享服務中心的風險

（一）財務與經營相分離

財務共享服務中心作為獨立業務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產和提供服務主要區域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產經營情況，或僅僅了解生產經營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設成本大

人工成本大。建設過程中，為保持穩定和平穩過渡，需要保持原有財務部門繼續運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統成本大。財務共享服務中心預期目標的實現，無不借助強大的技術創新和信息系統投入，甚至在還沒有實現共享功能之前，就要先行創建強大的信息系統。如不能從自身出發，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產管理等模塊，將其統一納入財務共享服務中心信息系統，不僅花費巨大，甚至由于不同系統的專利權限，在技術上難以實現，倒逼企業自行研發，成本難以估計。

（三）稅務風險大

在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各企業應該配有專門的財務人員來與當地的稅務機關聯系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優惠政策上更加便利。而共享是專業分工，卻難以因地制宜。

三、建設財務共享服務中心的路徑

創建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發展的重要戰略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協調各方堅定不移的貫徹執行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務共享服務中心系統工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。

首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業全面鋪開。全面實行的節點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業ERP，結合業務集中管理情況，系統建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。

參考文獻：

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摘 要 財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。很多企業紛紛成立財務共享中心，然而在實踐中很多企業發現成本并不如預計的那樣實現了節約，出現了財務人員總體業務能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務共享中心的目的出發，討論了其優勢和劣勢，并結合壽險公司的特點建立財務共享中心提出建議。

關鍵詞 壽險公司 財務 共享中心

一、財務共享中心的含義及產生背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。時至今日，在海外大企業中設立“財務共享服務中心”的企業比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業將這一模式帶入，國內大型企業也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務共享中心案例及問題分析

（一）財務共享中心的優勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節約成本，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成?！肮蚕矸罩行摹睂⑵髽I管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

4.向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

（二）財務共享中心的劣勢

1.財務共享中心建設帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業務部門之間溝通不直接，財務人員難以獲得夠充分的經濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內部決策需要；而在基層的財務人員在成立財務共享中心后，會計角色被弱化，財務參與監督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業務部門和財務之間的溝通成本增加。

2.財務人員操作性增加，不利于專業能力培養。企業IT環境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。由于對發票實物的審核仍需要有一定的專業性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業務，因此，各子公司一些財務人員從會計的角色轉變為了憑證掃描員，不利于基層財務隊伍的穩定和專業能力的培養，出現非財務人員不合適做，而財務人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務大部分工作都高度集中在財務共享中心，基層工作高度操作性，而在財務中心大量的工作，不得不對各個環節中高度的細分。使得財務人員長時間處理簡單的某個細分作業，長時間后財務人員機械化，缺乏成就感而產生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節約難以評估。盡管通過財務中心的建設可以利用規模效應，提高效率，減少財務人員，避免機構財務人員冗余等各項優勢。然而，隨著財務共享中心的建設往往會有大量的人力投入項目前期建設、職場成本增加、設備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構建造財務共享中心后，各分子公司不會因財務人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入卻是很大的增量成本。另外，由于上述專業性能力培養、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區域內招聘大量的基礎財務人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節約效益體現并不十分明顯。

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（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業務流程。籌建小組首先對適合共享模式的業務進行評估，其次對子公司有關業務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統與技術方面?；I建小組依據具體操作框架模式對ERP系統進行評估，以確定現有系統功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發部分，公司現存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用?；I建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規。由于每個國家的稅務規定和法規的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調，并針對這些問題提出規避和解決方案，以保證稅務相關法規對項目的影響最小化。

（二）設計階段

（1）設計流程?；I建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業文化?；I建小組充分研究現實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規?；I建小組對于共享服務所涉及的區域進行稅務和相關法規的研究，并依據法規的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規定，對于增值稅專用發票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發票不變，由供應商將發票提供給子公司，再由子公司進行掃描發往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統方面針對流程操作提出具有專業性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質量、租金、稅收政策和稅收法規、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協議。首先，籌建小組對內部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據數據對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協議，并經多次討論以后確定了協議的具體內容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業務數量為依據來決定服務費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發一些子系統，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。

二、A公司財務共享服務中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協調，加之人員素質的參差不齊，給A公司產生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經過合理的資源調配，不僅完成了擴大的業務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務監管，財務風險降低

在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監管的缺失，很難發現潛在的舞弊行為。

（三）實現財務業務合流，增強了核心競爭力

由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務共享服務中心存在的問題

（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經常出現遲緩現象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質量和辦公效率,經常出現沒有對供應商提供的發票及時核算而導致貨款遲延的現象，加大了共享服務中心與公司內部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規的不同導致的問題。在我國，業務單位必須保留增值稅專用發票的原件。那么，供應商就要把發票寄往每個業務單位，再由業務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發生票據沒有及時入賬的現象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務共享服務中心完善建議

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【關鍵詞】多元化企業集團財務共享中心

【中圖分類號】F275

一、建立財務共享中心的普遍必要性

對于建立財務共享中心的必要性，學界、業界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節約人工成本、提升財務管理水平。

（一）節約人工成本

隨著我國市場經濟的持續推進和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內企業不得不面對的一大難題。許多企業在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強制降薪將會引發離職等一系列問題。另一方面在用工數量上，除非組織結構發生調整，否則企業也很難在不影響正常運作的前提下實現較大幅度裁員。

建立財務共享中心實際是用一個新型組織代替企業各分支機構中傳統的財務組織，他可以從三方面起到節約人工成本的效果。一是財務共享中心的規模效應能帶來效率提高，從而有效減少財務人員數量。二是財務共享中心承擔的工作多是同質性強、重復性高的基礎工作，其需要單一型人才而非復合型人才，此類雇員目標薪酬也較低。三是財務共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區，從而進一步節約人工成本。

（二）提升財務管理水平

隨著管理會計在理論和實務方面的發展，財務工作特別是會計工作已經由傳統的核算型向側重分析的價值創造型轉變。然而轉變本身并不意味著基礎會計工作的消失。一方面企業內部的財務分析工作仍有賴于賬、表等基礎數據，另一方面企業外部監管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。

基于此，企業有必要將核算型財務和價值創造型財務相分離，將價值創造型財務人員從大量的事務性工作中解脫出來，鼓勵其向業財融合、戰略支持方向發展。而建設財務共享中心無疑為這種分離提供了合適的機會。除此之外，企業原有的財務管控也能得到進一步加強。一方面共享中心帶來的流程標準化、規范化可以增強財務數據的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。

二、多元化企業集團的財務管控特點和內生需求

多元化企業集團與其他一般企業相比主要具備兩方面突出特點：一是執行多元化戰略，二是具有較大規模?；诖?，多元化企業集團在財務管控方面也存在相應的特殊性：

（一）有限資源的合理分配

資源有限性是經濟學中最重要的假設之一，也是企業管理中時刻都要面對的問題。多元化發展必定導致企業將有限的資源分散于每一個發展的業務領域，從而使每一個意欲發展的領域都難以得到充足的資源支持。在企業集團中各業務板塊通過向總部上報預算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優先順序。盡管各企業集團在預算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結果產生影響。

（二）復雜風險的有效管控

盡管大企業一般具有較強的分散和抵御風險的能力，但是單就風險點數量和復雜性而言，企業規模越大風險管控難度越高。通常情況下，企業集團都會根據自身管控要求設計一系列風險監控指標。一旦觸發這類“負向指標”，被監控企業在獲取資源乃至業務運營方面都可能受到限制。因此被監控企業理論上存在利用非常規會計處理或特殊業務安排等手段掩蓋風險的動機。而企業風險一旦得不到及時介入和干預就有可能爆發風險事故，給企業自身乃至整個集團帶來嚴重的負面影響。

從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業集團解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務信息在會計、資金、評價等領域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機構）情況，合理確定資源配置優先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統一的風險管理信息化平臺，利用風險指標，實現風險的自動揭示和預警，防止風險被人為掩蓋。

三、多元化企業集團建立財務共享中心難點

盡管財務共享中心可以為企業管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設過程也需要面對一系列困難?！?015安永財務共享服務調查報告》中列舉了七大挑戰，按照突出程度依次是信息系統、溝通機制、人員管理、流程優化、服務層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業集團由于行業跨度和自身規模的特點又衍生出一系列特殊難點。

（一）成本、效率優勢難以發揮

降低成本、提升效率是財務共享中心的一大管理優勢，而要達到這一目標業務可復制可批量處理是一個重要前提。多元化企業各板塊業務同質率低，僅以會計核算而言，每個行業都有自己的核算特點。一些業務甚至需要核算人員在熟悉行業慣例、了解業務實質的情況下施加職業判斷。如果要同時面向多個行業，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進這類人才與共享中心低成本運作的理念和特點不符。同時由于業務之間不可簡單復制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發揮集中優勢。

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[關鍵詞]商業銀行；共享；運營管理

財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置?；诠蚕斫鹑谀Ｊ降膭撔屡c發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。

一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義

在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：

(一)財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題

國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。

(二)財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力

基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。

(三)增加了銀行營業網點的價值

營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。

二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：

(一)銀行內部控制管理效果不理想

雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”高要求的工作對于財務人員的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。

(二)財務共享中心運營績效考核體系缺失

績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科學。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。

(三)財務共享中心運營管理理念落后

基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。

三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策

(一)基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍

基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍?；阢y行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。

(二)構建完善的績效考核機制

基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。

(三)創新財務共享中心運營管理理念

首先是創建互聯網思維?；ヂ摼W本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系。互聯網思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。

(四)提高銀行財務共享中心運營設施建設

首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。

四、結束語

雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：(一)財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。(二)先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。

[參考文獻]

[1]朱凱.跨國公司財務共享服務中心問題研究[D].蘇州大學,2013

[2]徐海波.新常態下人民銀行財務預算管理工作轉型的思考[J].財務與金融,2016(1)

[3]李紅燕.F商業銀行財務共享服務中心運營管理研究[D].云南大學,2016

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關鍵詞：技術變革 財務共享 升級轉型

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術變革、經濟全球化、監管政策的趨同以及信息化的快速發展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業開始關注、規劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業財務管理水平的提高，還可以提升服務質量、強化風險管控、促進企業整體管理水平的發展{1}。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉變為企業的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創造價值，成為財務共享服務發展的新方向{2}。

二、財務共享服務行業的發展

1.財務共享服務中心運營管理。

（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業發展階段、經營管理模式、人員素質等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業務核算、標準流程、數據維護、資金收付管理；第二個層面的內容是決策支持，包括財務結果分析、決策支持、管理層報告等內容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業務流程改進、法規審查、審計支持等內容。不同的服務功能需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。

（2）財務共享服務中心的組織結構設置。財務共享服務中心的組織結構設置需要解決組織架構、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結構是關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與企業其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發展到一定階段也能夠為企業外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務共享服務中心的業務流程規劃。財務共享服務中心的流程規劃實際上是要解決財務共享服務范圍內的業務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內部流程三個環節。如果僅僅提供業務核算服務，涉及到其它業務的流程調整可能性一般會很小。對于其它業務單元與共享服務中心的對接環節，需要重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、推送節點及權限、結果的提供及審核等問題。共享服務中心內部，則需要按照提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。

2.財務共享服務中心的優勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業實體，擁有專業化的人員和知識為客戶提供專業化的服務。財務共享具有以下優勢：

首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把企業內部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業務單位的非標準化的業務流程進行標準化處理，建立統一的操作模式，運作統一的流程，執行統一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業的規模擴張。

其次，專業化。財務共享形成財務人員更為明細的專業化分工，讓各類會計人員一方面能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，充分發揮自身的優勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業化水平，提高財務服務質量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業技術，合并以前協調性非常差和完全迥異的業務活動來形成規模經濟，從而降低企業交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。

再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業的內部職能部門轉變為外部服務供應商。共享服務中心一般與集團內客戶簽訂共享服務協議，明確服務的內容、時間期限和質量標準。這就促使財務機構轉變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術革新貫穿其發展歷程，并從未止步。在企業的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術變革的重任。

三、技術變革推動財務共享服務2.0時代到來

共享服務作為一種創新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉型的前提，首先需要轉變，同時，新的技術革新也將貫穿其發展歷程{3}。移動互聯網、云計算、大數據，這些耳熟能詳的名詞將大力推動財務共享服務實現從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創新財務共享服務新模式。

（1）信息系統標準化。信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優化作業流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統在統一原則的基礎上應積極開發兼并性更強的信息系統。以信息系統作為支撐，實現業務流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯及云計算應用。以“互聯網+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數據、移動互聯等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現代企業的管理模式，科技進步縮短產品生命周期，新技術的應用加劇競爭程度，迫使企業不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化。互聯網技術的成熟在很大程度上增強了企業的信息共享、減少信息孤島，為企業管理決策提供更廣闊和精準的信息數據。充分利用先進的網絡和智能設備實現移動辦公、移動互聯化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業發展中{4}。

（3）運營管理標準化，技術平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業務出現了分離，財務對業務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統和現代化通信，這就要求企業各部門建立統一的、可整合的系統。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構建標準化“會計工廠”實現會計數據標準化和數據共享，這是保障財務共享服務中心順利構建的關鍵。同時，優化財務共享運營體系，建立行業通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統，實現全業務流程和管理線上運營。建立高價值專業中心，將財務共享中心打造成企業的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業務轉型，成為服務公司并形成行業規范，拓展服務功能。

（4）依托大數據，提供專業數據分析。依托數據提供決策支持是企業財務部門長期以來致力的目標，大數據使得財務共享服務中心結合技術平臺，將自身提升為數據管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數據基礎上，優化數據提煉分析，提供企業決策服務；業務處理向數據加工和提供價值提升轉變，建立數據中心，實現大數據分析；結合新技術，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產負債表、利潤表和現金流量表），而是從各個維度分析數據，提供可以提升業務管控及企業經營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統建設―運營維護―業務處理―數據提供的跨專業和領域的專業服務。財務人才定位于“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發，明確人才引入、培養和保有安排；建立系統的內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺；建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數據向利用數據轉化為信息轉變，由做政策到將政策運用到業務循環中去，同時對企業的管理循環提出改進建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統一。一項制度的目的是對經濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?！币虼耍豁椇弥贫鹊那疤崾潜仨毭鞔_各自的角色定位，且有統一的制度政策，若沒有統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產力決定生產關系，生產關系又反過來推動生產力的發展與完善”。

（2）操作流程標準化的建設。在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約，財務共享服務中心內部員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。

3.財務共享服務新模式的保障機制。

（1）會計信息化推動財務共享技術變革。共享伴隨著集中，財務處理與業務發生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統層面的支持，帶動信息系統標準化。業務系統與會計系統互聯后，業務發生時，業務系統可以將數據直接推送給會計系統。會計系統根據這些數據按照既定規則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業務直接驅動的記賬。它的優勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統間數據一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產管理系統搜集到這些信息后，觸發會計系統生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現業務系統與會計系統集成的一個重要前提是技術標準和數據字典的統一。

（2）發揮信息系統的支撐支持作用。先進的信息系統是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現人員、業務的集中處理，包括資金結算、集中核算、單據傳遞、業務協同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統可以通過添加數據分析平臺，通過數據采集、數據轉換、數據加載、數據挖掘等數據庫技術，為企業集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數據服務，提升信息系統的數據分析和數據利用能力，為企業集團健康持續發展提供必要的支持。

注釋：

{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.

{2}黃慶華等.財務共享服務中心模式探索[J].經濟問題，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大數據時代集團財務共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.

{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務共享模式探析[J].財務與會計，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266580）

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【關鍵詞】財務共享；管理會計；大數據；信息化

一、研究背景及現狀分析

（一）研究背景2013年12月，財政部《關于〈企業會計信息化工作規范〉的通知》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！痹趪艺叩耐苿雍托畔⒓夹g發展的助力下，越來越多的集團化企業已開始建立并運行財務共享服務中心。2017年9月，財政部的《管理會計應用指引第802號——管理會計信息系統應用指引》中指出，管理會計信息系統應遵循數據共享原則。管理會計發展高度依賴基礎數據的準確性和及時性，而財務共享中心的建立，有利于管理會計基礎數據的標準化、統一化，便于為管理會計分析提供更為準確、細致的數據。

（二）發展現狀分析1.管理會計發展現狀。管理會計是將會計和企業管理活動充分結合，利用相關數據信息，使管理會計職稱充分滲透在企業戰略規劃、財務決策、執行控制、績效評價等各個方面，是現代企業管理在會計領域運用的結果。管理會計萌芽于20世紀初，在西方國家發展起步早，運用比較廣泛。由于我國市場經濟發展起步較晚，加入WTO以來，我國企業會計制度才逐漸與國際接軌，管理會計在我國發展尚處于起步階段，未發揮其應有的企業經營管理作用。隨著信息化技術的發展，我國對管理會計發展的要求也越發迫切，管理會計在我國企業經營中扮演著越來越重要的角色。2.財務共享服務發展現狀。20世紀80年代，美國福特汽車公司建立了第一個財務共享服務中心，標志著財務共享服務首次在企業經營中得到運用。隨著經濟全球化的發展與電子計算機科學的進步，眾多企業跨國業務增加，加速了財務共享服務及外包業務的發展。財務共享服務的進一步推廣，使越來越多的跨國企業、大型集團企業紛紛開始建立財務共享中心，以期實現企業資源的優化配置。21世紀初，摩托羅拉、通用電氣等外資企業先后在中國建立了財務共享服務中心。相較于外資企業，中國企業財務共享中心發展起步較晚，2005年，中興通訊成立中國第一個財務共享服務中心。2013年后，在國家政策支持下，中國企業財務共享服務中心進入到快速發展階段。2019年，中國中央企業已有50%已建立或規劃建立財務共享服務中心。

二、大數據時代下管理會計發展面臨的問題

（一）財務基礎數據信息化程度較低中國財務最初的計算工具是算盤，通過賬本記錄，形成手工賬目。手工時代財務發揮的僅是簡單的記錄功能，記錄下來的僅是與賬務相關的企業內部的“小數據”。會計電算化替代了最初手工核算的方式，會計數據從記錄到報告的速度和準確性有了質的飛躍。企業經營數據信息通過資金的收支在財務部門有所反應，但當前大部分財務報表數據只反映了其中10%的信息，90%與財務核算關聯不大的數據則被隱藏了。隨著大數據時代的到來，企業經營對財務數據的精度和覆蓋面提出了更高的要求。2019年被稱為財務數字化的元年，這意味著財務部門的主要職能將不再是核算，而是財務信息承載的數據的統計和挖掘。

（二）企業財務數據標準化程度不高企業會計信息質量依賴于企業會計核算質量和企業內部控制健全程度。一方面，對于集團企業而言，各分子公司獨立核算，會計人員專業素質、工作習慣不一致，導致部分會計信息統計口徑不統一，從而降低了基礎數據的質量。另一方面，企業內部控制存在缺陷將導致財務數據的真實性、完整性受到挑戰。例如，評價系統的缺失將造成內部控制執行力大打折扣。內部控制體系中管理環節調整和流程再造的缺失，會弱化管理會計的效果并阻礙管理會計信息化的發展。

（三）企業管理層重視程度不足改革開放以來，中國經濟發展十分迅速，企業崛起速度較快。經濟騰飛時代對企業發展的重視程度較高，對企業內部管理的重視程度不足。會計部門職能對企業而言更多是滿足監管方面要求，如此大環境背景下，造成了中國企業會計重財務會計、輕管理會計的企業文化。企業重視程度不足也制約了管理會計的發展。

（四）會計人員水平不一企業會計人員專業水平參差不齊，管理會計專業人才匱乏。企業很少設有專門的管理會計崗位，管理會計職能通常是財務會計兼任。許多核算會計雖然核算水平較高，但仍缺乏管理會計專業知識，對管理會計基礎理論掌握并不扎實，同時受到經驗所限，更注重財務會計事后核算、反映的職能，而忽視了管理會計預測、決策、評價等功能。

三、財務共享服務中心對管理會計信息化發展的貢獻

財務共享中心的建立，專業化、標準化、流程化、信息化的財務數據中心將大力推動管理會計信息化的跨越發展。財務共享服務中心的建立將從以下幾個方面解決管理會計信息化發展中遇到的問題。

（一）專業化提升了管理會計信息的覆蓋面管理會計與傳統核算會計的最大不同之一就是管理會計參與企業的價值創造流程。如果說生產部門的產出是產品，銷售部門的產出是銷售額，管理會計的產出就是從經營活動中采集加工的數據、提供的信息。在傳統會計核算中，各業務部門向財務傳輸數據的時候，財務記錄的往往僅是會計科目，以及會計科目維度上的數據信息，大量數據被丟棄不用。財務共享中心不僅掌握企業經營過程中量化、金額化的信息，同時也掌握企業行為信息和交易信息等非財務化的信息。財務共享服務中心的成立，使得企業財務信息擁有更專業的信息采集加工過程，更深入企業經營的方方面面，從而擴大了管理會計信息的覆蓋面。

（二）標準化提升了管理會計信息的質量財務共享服務中心可以打破地域的限制，標準化的集中核算模式將分散的數據進行整合，從而達到高效傳遞和處理數據的目的，能夠有效降低終端運行的困難，將數據在服務端進行云計算，提高了數據處理的能力和效率。財務共享服務中心通過標準化的表單進行信息的采集，有利于信息統計口徑的統一，從而提升管理會計信息的質量。同時也降低了由于口徑不統一的原因，轉化信息過程中可能出現的錯誤，減少了統計的時間。

（三）自動化降低了管理會計信息的采集難度在財務傳統核算采集數據的時候，受制于采集數據的能力和時間限制，采集的往往是大量的“小數據”，且費時費力。財務共享服務中心引入財務機器人等先進數據采集分析的智能工具，將使管理會計的信息采集難度降低，推進管理會計信息化的發展。

（四）財務共享服務中心的建立有利于管理會計人才的選拔和培養中國財務人員隊伍雖然龐大，但結構存在不合理，同時偏重于傳統核算的財務人員已經不能適應管理會計信息化發展。財務共享服務中心的主要職能之一是企業會計人才的培養中心，財務管理中心的建立有利于培養具備高素質、綜合能力強的管理會計人才。財務共享服務中心的選拔和培養財務人員，使其具備良好的管理會計知識、信息技術、數據挖掘處理能力，擁有一定數量的綜合性人才是做好管理會計信息化的必備條件。

（五）財務共享服務中心推動了財務向經營的轉型隨著科技的發展，傳統財務會計計量、記錄、報告的智能逐漸被人工智能替代，財務部門如果不能實現向數據中心的轉變，就會在企業經營中逐漸被邊緣化。財務共享服務中心的建立，推動著財務向經營的轉型，這也符合管理會計的發展趨勢。管理會計要求財務部門充分參與到企業經營中，不僅要知道“我情”——自己的狀況，除了事后核算記錄的財務狀況，還有事前預測、分析的情況，全方位了解自身的經營情況，除此之外，還需要了解“客情”——客戶的情況，以及與企業經營有關聯的其他企業的情況。財務共享中心將會成為企業的數據中心，客觀真實地反映企業相關的經營數據，助力企業管理會計的發展，推動財務向經營轉型。

四、結束與展望

在大數據時代的浪潮下，我們可以看到萬物互聯的世界，可以看到財務機器人和人工智能對為財務工作帶來的巨大變化。大數據時代對財務的要求早已不再局限在會計核算功能，企業經營決策更加依賴于管理會計預測、分析的功能。財務共享服務中心的建立，不僅能夠滿足企業標準化、流程化的財務管理，降低企業運行成本，更能集中企業經營數據，從中提煉分析企業經營相關數據，充分發揮管理會計職能，用數據助力企業的發展。（云南省能源投資集團有限公司財務共享服務中心，云南昆明650000）

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摘 要 基于大型煤炭企業的基本工作形式，本文首先針對財務共享服務中心的作用進行論述，并在此基礎上，分析了建立財務共享服務中心過程中的關鍵影響因素。希望能夠通過此次經驗交流，本文可以為相關行業工作者提供參考。

關鍵詞 財務共享服務中心 作用 關鍵影響因素

隨著互聯網技術在全球范圍內的推廣和普及，財務共享服務中心模式逐漸被越來越多的大型企業所使用。它是一種全新的企業財務管理模式，憑借把子公司的會計作業、費用使用情況、收款狀況等匯集到集團財務中心進行整合，由此達到降低投入成本、增強效率的作用。其可以幫助企業更好的提升產品服務質量。

一、財務共享服務中心的作用分析

大型企業需要得到進一步發展，就必須要擁有更加完善的財務管理模式。因此，財務共享服務中心模式便成為了大型企業常用的一種財務管理辦法，給企業的財務管理工作帶來了很大的便利。詳細的說，在大型煤礦企業當中，因為我國大力倡導資源的可持續利用和開發，傳統的運營模式已經無法滿足當前的企業生產要求，嚴重的項目虧損要求企業必須要開展產業結構的轉型和升級，構建資源型企業，以便能夠最大程度扭虧為盈，對此，財務共享服務中心便能夠起到以下作用。

（一）有效降低企業運營成本

企業運營成本的降低主要涵蓋有下列兩種狀況。首先是在業務量相同的前提下，員工數量降低，這是直接的成本降低。其次是在業務量有所提升的情況下，員工數量不增加，這是一種相對的成本降低。企業把業務、資源信息集中到財務共享服務中心之后，能夠有效防止在子公司當中設置相同的崗位或工作人員，保障了企業工作人員的精簡，并且企業也不會由于工作人員數量的增加造成經濟上的損失。開展工作流程的優化、標準化控制管理以后，以前需要很多人一起完成的工作業務現在只需要一個人便能夠實現。所以企業不需要在建立大量的重復崗位，在保障企業產值不變的情況下，大幅度減小了人力資源投入，由此節約了企業的運營成本。

（二）增強服務質量

企業在建設財務共享服務中心以后，總部能夠搜集子公司當中所有財務信息數據。針對財務指標作業，依照相同的標準開展集中化處理。以企業的費用報銷作為例子，之前子公司一般是獨自對自身運作過程中所產生的費用進行報銷，盡管所處地點不同，當地的政策可能存在差異，這樣便會造成總部和子公司之間的信息不匹配，難免會出現分歧。而在建設財務共享服務中心以后，企業將會采用統一的指標將業務集中于財務共享中心進行集中化處理，讓服務質量得到顯著增強。通過對互聯網技術的運用，有關的財務數據信息在傳輸的過程中將會更加快捷高效，顯著提升企業在運轉過程中的工作效率。

（三）提升企業競爭力

通過財務共享服務中心的建立，企業能夠統一進行內部財務的處理，所以部分非核心業務工作人員就能夠從中得到解放，更多員工的工作將會集中到企業的核心工作當中，由此為企業帶來更大的經濟價值。并且，如果企業在新建立子公司時，財務共享服務中心能夠為這些公司提供相關財務數據信息，讓子公司和企業總部在最短的時間內實現一體化，達到資源的最優化配置。

二、構建財務共享服務中心的關鍵影響因素分析

從上文論述中可以發現，財務共享服務中心在企業財務管理過程中具備有諸多優勢，但是對財務共享服務中心的建設卻并不簡單，以下因素都能夠對其造成很大的影響。

（一）管理理念

企業需要在財務管理上進行創新，就必須要在思想上進行變革，打破傳統的思維桎梏，才能掃除新模式推進過程中的障礙。若企業想要建設財務共享服務中心，就必須要舍棄原有的分權式管理或集中式管理模式，開展標準化、專業化的財務結構組織。讓企業財務部門工作人員從真正意義上了解到自身職能的轉變，自己的工作內容已經從原來的手工記賬、紙質文件的簽署編成了電子化辦公。

（二）制度政策的統一性

除了思想上的轉變之外，企業在使用財務共享服務中心模式時，還必須要建立一套相對統一的規章制度。在企業總部和子公司建立統一的制度，才能讓子公司按照相關的標準完成對應的財務工作，給財務共享中心提供支持。值得關注的是，政策的建立必須要有企業總部的高層管理人員的首肯，財務共享服務中心的建設才能夠降低阻礙。

（三）企業員工的整體素質

企業在使用財務共享服務中心模式時，對于企業的員工來說，就有了更高的職業技能素養要求。尤其是企業當中的財務管理人員，他們必須要對財務共享服務中心的運作流程有十分清楚的了解。因此，企業在采用財務共享服務中心模式之前，需要針對員工進行相關的能力培訓工作，并指派員工前往企I總部開展實地調研，并且向一些先進企業單位進行經驗的學習。

三、結語

在大型煤炭企業當中，財務共享服務中心模式的開展，能夠為其提供巨大的推動作用，但是在使用該財務管理模式的過程中，同樣會受到諸多因素的影響。合理針對這些因素進行控制，才能讓企業的財務管理工作做到更好。

參考文獻：

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一、財務共享中心的適用范圍

財務共享中心因其自身的特點有自己的適用范圍和情況，企業在建立時需要結合自身情況，不能簡單的照搬照抄，要綜合考慮多方面因素建立財務共享中心。

（一）大型跨國企業

跨國企業規模較大，分支機構和附屬單位較多，財務管理中出現的沖突也與其他企業相比更加尖銳，因此建立財務共享中心才能發揮自身的作用和優勢。同時建立財務共享中心能有效降低管理成本，實現預期的規模效益。

（二）業務單一的大型企業

各個行業之間存在的差異較大，建立財務共享中心甚至有可能會增加財務管理的成本，可以考慮按行業進行財務共享。如果一個大型企業涉及行業面廣，但每個行業的規模都不大，可以采用外包的方式降低財務管理成本。對于行業覆蓋面廣，財務制度健全的企業來說，可以建立分級財務共享中心。

（三）流程規范的大型企業

清晰流暢的財務管理流程不僅能夠提高財務管理的工作效率，同時也能降低管理成本，使各個單位的財務信息能夠實現互通和共享。同時財務共享中心對批量處理有重要作用，能夠對子企業和分支機構實現良好的集中管控。對于一些比較注重標準化、規范化財務管理的行業而言，財務共享中心為企業發展提供堅實的理論和技術支撐。

（四）集中管理的大型企業

企業采取集中管理還是分散管理并沒有準確的答案，要根據企業自身的經營狀況和行業特征，還要側面考慮企業發展階段和治理結構，選擇最適合企業發展的管理模式。盡管不同企業會選擇不同的管理方式，但集中管理仍是目前大多數大型企業的首選，而集中管理中財務共享中心占有重要地位，是集中管理的重要組成部分。

（五）集中控制風險的大型企業

許多企業例如證券和銀行都將風險控制納入企業管理的核心內容當中，只有將風險控制在企業承受的范圍之內才能保證企業正常發展。財務共享中心在協調各方利益、戰略層面對企業的財務風險控制具有重要作用。

（六）頻繁重組的大型企業

頻繁重組和并購的企業在重組時會出現資源浪費的情況，也會建立新的分支和業務，如果不充分利用現有資源進行人力資源和財務管理，則會減少企業經濟效益。所以要利用財務共享中心整合重組過程中的資源，降低管理難度。除了上述幾類企業外，一些民營企業科技、制造也可以建立財務共享中心。但管理方式靈活、業務分散的企業不適用財務共享中心，不僅不會提高財務管理的水平，甚至還可能會出現管理成本上升、管理模式混亂的局面。

二、企業建立財務共享中心的優勢

（一）降低財務管理成本

企業日常的財務處理十分繁瑣，需要財務人員花費大量的時間和精力才能完成相關的財務管理工作，人力核算和管理難免不會出現一些誤差和問題，所以要根據企業的實際情況建立高效的內控體系。對于一家企業而言，可以采取傳統的會計加出納式的財務管理方法，但如果企業規模較大，下屬分支機構較多采用該種財務管理方法會大大提高成本費用。而如果建立了財務共享中心，通過集團共享可以完成基本的經濟事件和業務處理，可以有效降低企業財務管理的成本。

（二）提高業務處理效率

財務共享中心的主要職能是將企業內的所有分支和子企業的財務數據整合起來實行規范化管理，統一企業內部財務數據的標準，使其滿足會計信息的質量要求。財務共享中心作為企業的公共處理平臺，面向所有的子分企業開放，將子分企業一些不符合規定標準的環節廢除，使企業關鍵部門能各負其職，縮短業務處理的時間，從而提升財務管理的水平和效率。

（三）提升財務管理能力

隨著企業規模的不斷擴大，企業財務管理中存在的問題也逐漸暴露出來。傳統企業在處理企業財務問題時通常將問題下放到子分企業，由子分企業解決并匯總到企業集團。利用財務共享中心能大大提高該項業務的處理能力，短時間內完成數據的下放、收集、分析和處理等多個環節，全面掌握子分企業的運營狀況。另外，企業集團還可以運用財務共享中心調整企業的資源，為企業的可持續發展提供重要的戰略支撐。

（四）保證財務人員的獨立性

傳統財務管理模式中財務人員獨立性相對較低，而財務共享中心模式下的財務人員的隸屬關系和核算單位相互分離，大大提高了財務人員的獨立性。財務人員在進行財務管理工作時不需要考慮其他因素，單獨完成行使職權，保證會計資料的真實性、完整性和合法性，為企業財務管理提供最科學的會計信息。

（五）發揮會計監督職能

財務共享中心模式下一筆經濟業務要想核算先由核算單位相關人員簽字，然后交由共享中心的相關人員審核，使財務管理模式向規范化和標準化轉變。另一方面，財務監督也由內部監督向外部監督轉變，從源頭上杜絕了挪用資金、浪費等問題的發生，提高企業資金的利用效率，使財務監管的內容更加全面、具體。

三、企業建立財務共享中心的影響因素

（一）成本節約

財務共享中心的建設，成本的節約是企業重要考慮的因素。實際情況中，企業在搭建財務共享平臺時，要充分利用互聯網技術，通過掃描儀將財務資料上傳網上，通過網絡化簽字和審批，線上處理基本的經濟事件和業務，以節約時間成本。其次，在財務共享中心建設中，企業要優化財務共享審批流程，節約決策成本。再次，企業對財務共享系統上線后產生的富余人員，要進行培訓教育和崗位分流，減少人力資源成本的重復浪費。最后，企業共享中心選址時，要選擇交通和通訊便利的地方，盡量要發揮規模經濟效益，盡可能的降低成本和開支，利用一些稅收優惠政策減少建設成本。

（二）人力保障

企業在構建財務共享中心時首先會考慮所選地址是否有企業的其他業務，共享中心大多以搭載的方式附加到原有的業務場所中。搭載方式雖然為企業帶來了諸多便利，但也面臨著人力資源缺乏的問題。企業要想保證財務共享中心有充足的人才供應，應當從兩方面來考慮：

一是城市環境因素，具體包括人力資源、基礎建設和經濟環境。人力資源就是要對當地教育水平、工資水平、專業技能和人員穩定性等進行考察，基礎建設和經濟環境就是要對當地物價成本、房價成本、通訊成本、自然環境等進行考察。財務共享中心的工作較為單一，很容易讓人產生枯燥的情緒，而工資卻并不高。因此，在員工生活壓力較小的二三線城市適合建立財務共享中心，既能保證員工的穩定，又能減少企業的運營成本。

二是企業內部因素，即企業在進行財務共享中心選址時應當考慮企業自身的經營狀況。選址不當將會導致企業水土不服，產生用人困難、建設成本高等問題。財務共享中心的選址應當具有前瞻性，并征求員工們的意見。建設前期會面臨生產效率低、運營成本上升和操作習慣不適應等問題，只有讓建設者和員工共同配合努力，才能促進隊伍的發展。

（三）技術支持

隨著企業在全球市場的擴張，技術成為構建財務共享中心的最大問題。企業資源規劃系統（ERP）的建設、合并虛擬賬戶收款并轉移到另一平臺（如SAP平臺）的建設、跨時區精準的應收應付款信息收集等工作，都需要先進的技術作為支撐。企業要對共享信息系統及時更新升級，技術保障要到位，保證設備正常運轉。此外，財務是企業的機密信息，安全保障技術也不容忽視，財務共享人員要有保密意識。

企業要想解決技術問題，不但要提高硬件設備水平，還要提高自身軟件水平，特別是財務共享人員的業務能力。企業在財務共享系統上線前，要做好對財務人員的集體培訓，讓他們熟練掌握財務共享平臺的操作工作。另外上線之后，企業針對財務共享中心實施過程中出現的問題，及時線上整改，組織財務人員繼續教育和業務指導。財務共享中心的建設并不是一成不變的，每一個企業的財務共享中心建設，都有自己的特點，需要在實踐的過程中，不斷摸索完善。

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一、研究背景：財務共享服務

隨著經濟全球化的推進，越來越多的外國公司以及本國企業紛紛瞄準了國際市場，他們將自己的業務擴散到各地并迅速建立自己子（分）公司，同時建立了相應的財務核算組織，但是這樣一種分散式管理及財務核算模式不僅核算效率低下，而且大大增加了企業的成本，這也成為企業進一步擴張路上的絆腳石。而財務共享模式的提出高效地解決了這一問題，財務共享服務是依托信息技術將分布在不同地區乃至國家的實體性核算業務集中于共享服務中心進行財務業務流程集中處理，這樣做不僅能夠規范并統一核算流程，而且因為沒有了在每個分公司分別設立核算機構的必要，系統和人工成本都極大地得到了節省。

由埃森哲公司提出的全球共享服務業務調查結果顯示，財務共享大致提供了財務核算工作和基礎財務分析兩方面的服務，其囊括的財務業務類型有應收賬款，應付賬款，報銷費用，總賬、明細賬以及報表，資金管理，財務報告和分析預測。財務共享服務優化了公司組織結構，規范了核算流程并提升流程效率，同時降低運營成本，創造更大價值，將財務核算的集中化推到了新的高度。

二、財務共享服務下財務人員轉型的分類

這項新興服務的一個特點就是基礎核算職能集中化，這樣一來中心所需核算人員大致為原來的三分之一，之前從事這些基礎工作的人們雖然得以從繁瑣的業務中走出來，但職能轉型的必然性也隨之被提出。借鑒國內大型企業如中興通訊等案例，我們可以將財務人員轉型大致可分類為三個方向：共享服務中心財務業務人員、業務財務人員和高級財務決策人員。

（一）共享服務中心（SSC）財務業務人員

SSC財務業務人員大致包括三類：基礎操作人員、技術維護人員以及運營管理人員。我們所說的基礎操作人員，可以直白地稱之為共享服務中心的直接生產者?；A操作人員他們需要做的就是按照既定的流程，進行數據的輸入及核算等操作，并沒有技術上以及知識結構上的特殊要求。技術維護人員則是核心員工。他們在服務共享中心要對系統綜合管理并對整套流程提供支持，如系統的開發、核算程序的定義等，他們是財務共享中心必不可少的一部分，因此這個類型的人員轉型要求相對就高了很多。運營管理人員則是主要領導者，要負責整個中心的安全運營以及更好發展。這類人員大多管理經驗豐富，知識結構完整，在財務核算技能的基礎上也懂得管理的策略。

（二）業務財務人員

顧名思義，業務財務人員就是在實際生產中促進財務與業務相互融合的推動者，特別在財務共享服務融合了成本管理、預算分析以及投資運營管理等多方面的業務的背景下，為了更好實現財務共享服務的功能，企業需要一大批傳統財務人員轉型到業務財務中，積極融入到研發、采購、物流、加工出售以及售后各個方面的業務中，解決長期以來為人所詬病的財務與業務相分離的問題，推進財務與業務的有機融合。利用專業知識推動業務決策的科學化，為企業從各個環節創造新的價值，這一類財務人員是企業的中堅力量，也是大多數傳統財務人轉型的方向。

（三）高級財務決策人員

共享服務是一種綜合的管理模式，包括信息技術、服務管理、組織管理、質量管理、績效管理等多種管理手段。這樣的管理模式就為財務人員轉型提供了一條出路――高級財務管理決策人員，其一般指代的是企業財務總監、總會計師及財務管理團隊的核心成員，這類人員一般有深厚的財務會計知識，積累了豐富的財務會計方面的工作經驗，懂得戰略規劃決策，能夠深入參與和支持企業決策制定，能夠為企業創造更大價值。這一轉型路徑對財務人員的知識結構以及相關素質要求較高，除了必要的知識儲備外，還需要更多戰略管理、營銷管理等相關技能，因此這是一條適合于少數財務人員的轉型路徑，也是一個傳統財務人員中潛在優秀財務人脫穎而出的好機遇。

三、財務人員轉型中素質提升路徑

企業財務核算方式的變革對傳統財務人員轉型提出了挑戰，財務人員又應該采取怎樣的方法提升自身素質進而適應宏觀環境的變化呢，這一問題的提出對于財務共享服務的完善實施以及財務人員的升級轉型具有重要的現實意義。

（一）改變傳統理念，接受新的環境

我們所處的時代早已不是過去的農業時代亦或者工業時代，這個時代是智能經濟時代，經濟的發展是建立在知識和信息的生產、分配和使用基礎上的經濟。這樣嶄新的經濟形態必然會帶來企業的財務管理模式的變革，新模式也必然帶來新變化，傳統財務人員所要做的第一件事就是改變傳統理念，接受新的環境。傳統財務人員大多熟悉了一系列財務核算流程便不再探索創新，但互聯網+時代，財務人員要積極轉型，改變工作理念，增強學習領悟能力，主動接受新的管理方法，加速實現人員與管理方式的雙升級。

（二）完善知識結構，適應新的環境

具備了新的財務核算理念，接下來需要完善的就是財務人員的知識結構。因為財務人員轉型的路徑不是單單一種，因此不同的轉型路徑所需完善的知識結構也要加以區分。

共享中心（SSC）財務業務人員中最基礎的一條轉型路徑就是基礎操作人員，這類人員職能相對簡單，因此所要求具備的素質也不是很高，他們只需掌握流程并按照既定的流程進行一系列工作即可。知識結構方面他們需要具備財務方面的基礎知識以及計算機基礎即可，向這個方向轉型的障礙不大，只需通?^短期培訓即可消除。技術維護人員作為中心的核心人員，他們是財務信息化、核算標準化的專家，他們應該既要精通財務信息化、流程結構優化和核算標準化，又深諳公司決策、內部控制、財務風險管理的精髓。傳統財務人直接轉型到技術維護人員的難度相對大一點，因此，從基礎操作人員做起，積累知識與經驗后完成第二次轉型不失為一條智慧的轉型之路。而運營管理人員則是整個中心的大腦，他們要為企業創造更大價值，還要對公司內財務資源、人力分配、戰略方案等做出全方位的評估規劃。運營管理人員必須具有寬闊的視野與戰略思想，在知識結構上，他們要在具備財務分析預測、成本管理控制以及投融資規劃等專業知識的基礎上增強資本運營、戰略評估以及維護升級財務體系的能力，并且作為服務中心的領導者，凝聚力必不可少，人際關系管理技能對于轉型為運營管理人員來說也是一項必備技能。

業務財務是一項操作性極強的工作，業務財務人員需要將業務實施過程中收集的數據資料?M行整理分析，提出建設性意見并總結經驗，不斷改進業務中的紕漏，促進各項業務為企業帶來更大價值。因此，對自己所深入的業務，他們應該以專業的知識方面為支撐，以財務決策促進業務更好開展為核心，在工作中積累經驗，在業務財務上越做越精，最終匯聚成為企業跳動的強大的心臟。

對于高端決策人才，他們是企業價值創造管理和戰略風險管理的指揮者。這類人員不光要儲備深厚的管理知識，還要更多地關注戰略財務。財務核算是他們必備的基本技能；戰略規劃，對財務管理及其他類的經濟業務的深入研究是一種補充；精于預算、資本運作、績效評價和豐富的實務經驗是對其知識結構的完善。他們需要負責的是宏觀業務，因此，他們所需具備的不僅是業務上的專業知識，還有綜合管理的能力。