財務共享中心的理解范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享中心的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其原理是將企業范圍內的共用職能集中起來，高質量、低成本地向各個業務部門提供標準化服務。

財務共享服務中心將企業各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務應付、應收，總賬、固定資產等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務共享服務中心既可以發揮規模效應，節約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。通過共享服務將日常性的財務核算職能集中起來，也有助于業務部門更加專注于具有戰略意義的業務經營與拓展活動中去。根據埃森哲公司在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

二、企業構建財務共享服務中心的必要性

對于企業來說，財務共享服務中心的構建對它們的發展有著重要的作用。主要表現在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數會比原來各分支機構財務人員總數要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業，業務量總是在增加，管理層則希望在業務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。

（二）企業采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業發展的財務分析與決策中去。

（三）依據制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統一，工作的效率獲得顯著提升從而實現了資源集中調度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數據，數據匯總由系統自動生成，數據分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。

（四）構建企業財務共享服務中心是適應現代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網絡財務”已在企業逐步實現，企業的會計核算和會計控制面臨的外部和內部環境已經發生了翻天覆地的變化，傳統的財務管理體系已經不適用于企業的管理環境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。

三、企業在推進財務共享服務時需要考慮的因素

財務共享服務中心作為一種創新財務管理模式，其財務共享的基礎是統一的信息數據平臺（ERP系統），統一的核算方法和統一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：

（一）管理創新和思維方式的改變

管理創新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當前企業財務管理存在的問題，企業及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業財務共享服務中心的建設，學習現代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。

其次，共享中心依靠業務規?；⒓谢?，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業務流程設計和相關規章制度的制定。標準化的操作性強的業務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內部會計控制目標得以實現的基礎。合理的業務流程和完善的內控制度可以最大效度地維護企業利益，給企業構建財務共享服務中心贏得一個良好的環境。

（二）構建財務共享服務中心，信息化數據平臺是基礎

在現代社會，信息已經成為事業發展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業要想獲得很好的發展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務模塊進行崗位配置，流水線式作業的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統一的系統支持。

企業財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續改進，不斷完善。一方面要積極加強數據庫建設。完善企業的數據庫建設，實現不同數據庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現代先進信息技術，強化本企業的信息建設，實現管理的智能化和現代化。

（三）要加強人員的培訓

現在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業必須高度重視與本專業相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內容，要緊密結合企業業務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業的發展趨勢，不斷提升培訓質量。

結束語

財務共享服務中心，重要的就是通過管理以實現財務風險的防控。對于企業而言，財務管理的問題一直是制約企業發展的重要因素。企業通過構建財務共享服務中心，可以保證企業的資金安全，從而為企業的發展奠定更好的基礎。

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摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

關鍵詞： 油田企業；財務共享；會計核算；ERP系統；流程設計

隨著企業對職能成本優勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環節的執行層，通過制定統一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業創造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現公司內部各財務流程的精簡化，給企業帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革?？匆幌仑攧展蚕矸樟鞒虝婕澳男┠K？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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關鍵詞：共享服務；財務共享服務中心；財務集中管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

一、財務共享服務的發展

財務共享從上世紀八十年代開始出現，經過第一代和第二代共享的研發運用體驗，時至今日它已經悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財務共享具有標準化的操作、靈活的組織結構和明確的分工等特點。第二代的財務共享服務中心相比一代有了質的改變，特別是在流程設置、人員選擇、技術要求上，對中心人員進行培訓，增強他們的專業技能，建立一套完善的激勵機制。財務共享中心在企業集團內作用主要是財務質詢和戰略支持，使企業集團的整體戰略和財務共享模式進一步的融合。企業構建財務共享服務中心之后，首要問題就是哪些業務可以直接放入到財務共享服務中心進行處理，哪些需要整合之后再納入財務共享中心進行處理，下文就以H公司為例詳細說明。

二、H公司傳統財務核算管理模式的整體情況及存在的問題

H 公司的財務組織采用中心集權制，按照公司制度的要求，財務管理在公司內部實行統一領導，對不同級別進行授權和管理的體制。公司的全部會計、財務工作有總公司專門的計劃財務部門負責，而對經過上級公司授權的會計核算和財務管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計財部門進行管理。但是中心支公司級別以下的機構都不能進行單獨的會計核算。

H公司一直采用的分權為主與集權相結合財務核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個公司，具有統籌兼顧的特點，但是在某些方面也有局限性，比如在目標不統一、資源利用效率低下、財務核算制度不統一、記賬規則不統一、財務報表管理不統一五個方面。

1.是目標不統一。公司設置總體目標，要求下級的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標違背上級的指示，導致目標上的不統一，從而影響了總體目標的完成。

2.是資源利用效率低下。由于公司的實行分權制度，下級的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調動、處理的權利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調動難以達到統一，這就導致了公司整體資源利用率低下。

3.是財務核算制度不統一?？偣緦φw的財務核算制度、規章作了相關規定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因為各級財務部門的能力有高低導致對總公司的財務制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。

4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進行記賬，填制會計憑證，收發票據，沒有統一的記賬規則。

5.不統一的財務報表管理規則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報表、中期報表及年度報表的時間有早有晚，省公司在月末關賬、合并報表的操作和時間上無法達到統一，這會導致總公司報表和保險行業監管數據報送延誤，不以利于公司的整體運作。

三、H公司財務共享服務實施的保障措施

1.獲得最高管理者的絕對支持

財務共享牽制著內部權力和組織變革。由于財務一旦共享，信息開始公開透明化，各級分公司的財務信息必然裸的暴露在總公司的監控下，因此共享財務信息勢必受到各級分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個層級的輿論壓力也使得變革更難以進行。當出現這些不可避免的阻力時，領導層堅定變革、堅定實施財務共享的信念決定了這項變革能否順利進行，進而更好地落實財務共享計劃。

2.獲得分公司員工的理解支持

沒有人是愿意主動改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風險。財務共享服務運行在早期階段，需要延長工作時間，以保證工作質量。FSSC的實施對于原來的公司財務人員來說，以前的身份有“管理和監督”的功能，必定會有一種優越感，進行財務模式變革之后，基層財務人員很有可能成為財務操作的會計工作生產線上面的流水線工人在心里必定會存在強大的擔憂和不滿。面對這種情況，要加強員工知識培訓，讓人們充分認識到財務共享服務的必要性和重要性，多溝通，積極引導，使財務服務人員保持一種主人翁意識。

3.搭建安全、有效的信息系統平臺

財務共享服務一般都是針對于跨地區、跨行業的業務處理，這是一項遠程提供的服務，需要一個完善、恒定的信息系統的網絡支持。目前，公司實施了辦公自動化平臺，應用于CIMS平臺的生產控制，和服務的采購，銷售，物流，財務共享服務也要對ERP平臺的企業資源計劃系統的人力資源進行影像采集系統，在線報紙銷系統，銀行和直接連接的系統，系統的建設是在部分最大的投資，和高層次的復雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實施前，現對系統進行一個預先的評估，了解系統不完善的地方進行優化，從而借助安全、有效的信息系統平臺為集團的提供更好的服務。

4.建立統一標準的流程

流程是一個項目實施的關鍵環節，財務共享服務中心的設計過程中非常重要的就是統一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務中心是一個虛擬的共享服務中心，通過網絡將分公司的財務人員納入共享服務中心管理，建立統一標準的流程，為整個集團提供服務。

四、結論與展望

通過結合H公司的特點，本文研究了財務共享服務中心的運行和實施問題，但財務共享中心的建立和發展不是一蹴而就的事情，只有將實際情況聯系到先進的管理概念融入財務共享服務中心的發展中，才能保持旺盛頑強的生命力，為企業組織創造超出預期的價值。

參考文獻：

[1]陳虎，孫苗.以共享服務為基礎的創造價值的財務管理體系[J].財務與會計（理財版），2011（7）：52-54.

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【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享服務中心； 貨幣資金管理； 集團企業

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

隨著大數據、移動互聯網、物聯網和云會計[ 1 ]等技術的發展與應用，企業的財務管理和決策模式產生了較大變化。財務共享是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。為了適應全球經濟一體化和日益激烈的市場競爭，集團企業在建設財務共享服務中心的同時，越來越重視財務數據價值的挖掘與應用。貨幣資金是企業流動性最強的資產，它在企業中的地位相當于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數據、移動互聯網等技術在企業財務共享服務中心的應用，有利于建立規范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。

貨幣資金作為企業日常財務管理中的重要內容，受到了學術界和實務界的廣泛關注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業的重要性和企業貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎上，提出了企業應根據貨幣資金業務的特點，從控制環境入手，結合企業自身的經營管理實際，建立并完善貨幣資金內部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業的經營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認為在財務共享服務模式及核算環境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務共享核算模式下的新課題，同時結合內部會計控制規范及電信公司財務共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應用為基礎提出了貨幣資金管控的建議。

綜觀現有研究發現，這些文獻大多從貨幣資金管控的內部控制制度、流程規范角度介入，其研究成果還無法有效應對目前大數據背景下隨著集團企業規模越來越大，財務管理過程中貨幣資金業務由于金額大、種類多等特點導致的貨幣資金管理的復雜性和高風險性。實際上，大數據時代利用云會計和移動互聯網等技術，能夠實現集團企業分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設集團企業財務共享服務中心，建立標準化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風險，從而實現集團價值最大化。

二、大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型

貨幣資金是企業流動性最強、風險控制要求最高的資產，貫穿于企業的整個經濟活動過程，企業生產經營的各個環節都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴大的企業規模和不斷延長的產業鏈，財務流程越來越復雜，財務風險也不斷加劇。大數據、云會計等信息技術的發展和應用，能夠實現集團企業在財務共享服務模式下財務管理的流程再造與轉型。對于集團企業而言，在對分子公司的貨幣資金業務實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學、有效的方法，而財務共享則為集團企業的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性?；谶@樣的理解和分析，結合大數據和云會計的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。

圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數據技術建立，它包括基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層6個層次。

基礎設施層主要是基于云計算技術的智能終端、服務器、存儲器、網絡和安全設備的基礎上為業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統提供運行環境保障，同時為數據層和應用層從企業外部采集與企業貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關行業外部數據提供采集通道。

數據層是將從業務層采集到的與企業貨幣資金管理相關的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業務同步復制數據庫的結構化數據、半結構化數據和非結構化數據經過ETL數據抽取、轉換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行規范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數據中心（數據倉庫），主要包括費用報銷數據、人力資源數據、文檔管理數據、采購管理數據、倉儲管理數據、生產管理數據、預算管理數據和銷售管理數據等。

平臺服務層通過數據處理、數據利用、應用整合、用戶整理和基礎服務等流程，采用文本分析和搜索、可視發現、商業智能和高級分析等決策支持技術，對來自數據中心的數據信息進行整合和分析，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關干系者，根據企業貨幣資金管理的需求，構建包括結算中心、內部銀行和財務中心等多方面的貨幣資金管理應用服務，為集團企業的貨幣資金管理提供全面和科學的支撐。

基于云會計平臺，集團企業通過與基礎設施層中的智能終端、服務器、存儲器、互聯網等的連接，從企業內部機構、外部市場、銀行、融資機構和會計師事務所等收集企業貨幣資金管理所需要的財務數據和非財務數據。由于企業財務數據可能分布在不同的地域和機構，并且存在的數據類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現這些分布式數據的采集和預處理?；A設施層采集的外部數據，與云會計業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統產生的數據進行融合，然后通過數據清洗、數據分析和大數據挖掘與價值發現，可以幫助企業實現集團資金的統一調度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風險，解決集團企業內部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業貨幣資金管理提供更加全面和科學的數據支撐。

三、基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理流程

為了滿足企業日常經營管理的資金需求，企業必須保持適量的現金，但現金具有極強的流動性，這就使得現金業務的風險遠遠高于其他貨幣資金的風險，而其中現金支付業務的風險又是現金業務的主要風險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理。

通過基于財務共享服務中心的貨幣資金支付業務系統，各個分子公司可以根據資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務共享服務中心，分子公司相關業務部門、分子公司財務部、分子公司總經理、財務共享財務處理中心、財務共享資金結算中心和財務共享檔案管理中心等通過多主體業務協同實現貨幣資金支付業務的管理，現金、銀行存款支付業務管理流程如圖2所示。

根據圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結算和檔案管理三個核心環節對集團企業財務共享服務中心貨幣資金管理過程進行詳細闡述。

（一）支付申請

集團企業要實現分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務部門根據國家法律、法規并結合自身情況，擬定資金支付業務管理制度。經總公司審核后，分子公司財務部再根據資金支付業務管理制度的相關規定，進一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團企業的財務共享服務中心。各個分子公司的業務部門根據公司制定的資金支付業務管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業務部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預算項目進行關聯，根據管控方式支持多種可配置的預算控制策略。業務部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務部對提交的“資金支付申請單”進行核實?！百Y金支付申請單”通過核實之后會將其相關的信息通過云平臺上傳進入貨幣資金業務管理系統。

（二）支付審批與結算

貨幣資金是企業資產的重要審核部分，與集團企業各項生產經營活動有著密切的關系，也是企業資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經理根據業務的真實性、可靠性和準確性對“資金支付申請單”進行審核之后會由任務管理智能分工到財務共享服務中心財務處理中心工作池復審?；谠茣嬈脚_，分子公司的總經理不再受時空的限制，可以通過手機、平板電腦等移動智能終端接入互聯網，即可連接到財務共享服務中心云會計平臺，對分子公司業務部門人員的資金支付申請進行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。

財務共享服務中心的財務處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務共享服務中心接收到的“資金支付申請單”進行統一分配和調度，根據業務的種類不同將任務分配到不同作業崗位的提取范圍，并由審核會計進行處理。審核會計進行財務稽核時，由于分設了審核和復核兩個職責，需要根據相互牽制的機制進行權限審批。

審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業務，由財務處理中心生成支付憑證，并向資金結算中心發出付款申請，結算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經實現連接的資金管理系統發送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶?，F金支付業務則是由財務共享服務中心的資金結算中心人員向分子公司財務部門發出現金付款指令，相關人員直接到其分子公司財務部門領取現金。

（三）檔案管理

會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經濟活動的生動記錄和客觀寫照。財務共享服務中心貨幣資金業務相關檔案管理涉及憑證和原始票據的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關憑證保存到財務共享服務中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據與影像核對，整理歸檔，電子單據存入文檔管理系統。

【參考文獻】

[1] 程平，溫艷好.基于云會計的AIS可信性層次結構模型[J].重慶理工大學學報（社會科學），2014（2）：4-31.

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[3] 陸文菁.企業貨幣資金內部控制制度的建立和完善[J].會計之友，2008（11）：32-33.

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與此同時，在移動互聯和云計算背景下，財務共享服務的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務注入很炫的元素―彩云平臺。

“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領先的綜合性通信制造業上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經成為該公司發展中一只重要“工具”。

伴隨云計算的興起，共享服務的下一步發展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務云服務轉變。

實際上，中興通訊共享服務中心的建立是在對財務管理模式反思過程中建立起來的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業務領域：無線、有線、業務和終端，共服務140個國家和地區多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構，是為數不多的以中國為總部的跨國公司，業務遍布全球的所有角落。全球有15個研發中心實現創新的協同，且從事的研發工作都與財務工作非常有關系。

復雜的業務體系讓傳統的財務管理體系面臨重重挑戰：

1.組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。

2.隨著公司產品線和外部分支機構的增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。

3.隨著公司分支機構的增加，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于異地監管不便，產生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務共享服務的探索之路。

陣痛

“中興通訊現在覆蓋了140多個國家，14個區域，為全球電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務中心發展的歷程也并非一帆風順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會?！标惢⒄f。

中興通訊共享服務中心起初的發展選了一條激進的道路。

激進的好處在于，下定決心做共享服務以后，在人員集中的同時做業務重組，這是一條艱難的道路。回過頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統一，業務流程再造，業務在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務中心的倡導者和組織者，中興通訊本來可以做得更好?！笆潞罂偨Y，我們認為，共享服務中心對于所有實施財務共享服務中心的人來說一定會經歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續時間?！?/p>

也正是有了2005年的經驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩的過渡。而且到西安以后，員工比較穩定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業到生活，到處充滿員工自發的創新。

效果

共享服務是目前企業降低成本、提高服務水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。共享服務中心存在于企業內部,但卻屬于一個獨立經營體,它專為企業內部人員服務,卻又完全按照市場機制運作。通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合,可以提高企業的后臺服務效率;通過節約成本、削減開支,受到了當今企業管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務中心建立初期節約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎業務與財務共享中心業務統一，稱為“云服務中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務共享之路將書寫新的篇章。

陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業能夠專心地將營運重心放在核心業務上。而且還加速了企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業將變得更加靈活,更具備規模擴張的潛力。

“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經驗吧?！标惢⒌脑捴谐錆M自豪，“它包含績效、質量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內容。”

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業務處理時效指標上，報銷業務自單據達到可審核狀態，3個自然日內報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業務處理質量上，差錯率保持在萬分之一以下。

中國的簡柏特？

財務共享服務中心目前的服務范圍主要包括以下6類業務領域（如右圖），并在發展過程中持續接入新業務，予以標準化后逐步產生規模效應。

中興通訊的財務共享服務運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現多元化。使得共享中心的管理更加的有序規范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過流程的標準化，原本復雜的事情被分解為一個個標準業務，新客戶或新業務進入時，流程經理可以在對客戶或業務進行需求分析的基礎上，迅速選擇現有業務單元，組成新的服務流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創造可持續發展能力。陳虎認為，優秀的財務共享服務中心一定會不斷提升自身可持續發展的潛在能力。流程管理是對流程持續優化的過程。財務共享服務中心應配備專業的流程管理人員，組織開展財務共享服務中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時，中興通訊共享服務實現了很多具有中國特色的轉變，陳虎說，票據流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業在幫助中國企業做一些咨詢，但跟中國企業的管理要求還是有一些脫節的。因為，它們很難理解中國復雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。

更不可忽視的是統一的信息系統平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務云服務，就是要搭建一個完整的信息系統平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內部再專業化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。

簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業務流程的后臺服務公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。

陳虎說，中興通訊的財務共享中心希望能做成中國的簡柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業務，業務帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務，就像企業的貼心管家?！?陳虎說。

這一點也恰是中興通訊首席財務官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。

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2012年，豐益國際在 2012年 7月美國《財富》雜志的世界 500強企業中排名 223位，在食品生產行業中位居全球第三。2013年，豐益國際繼而被美國《財富》雜志評選為“2013年全球最受贊賞公司”。從這些數字，我們可以看出豐益國際的規模和實力。如何對這樣一個跨國、多業務、多分支機構的集團型企業進行有效管控，并實現業務流程優化，是豐益國際必須面對的問題，也是豐益國際首席信息官許偉源必須解決的難題之一。

快速擴張的財務挑戰

農產品生產企業的一個顯著特點是必須靠近產區。益海嘉里也不例外。益海嘉里的子公司分布在全國各地，很多位于三、四線城市。此外，益海嘉里涉及的業務種類繁多，由于缺少統一的業務流程和實操性指引手冊，財務部門無法保證基礎核算口徑和作業流程的一致，造成單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異等問題。這些情況讓益海嘉里面臨很大的金融風險。

“益海嘉里的發展很快。2000年益海嘉里還在籌備建立5家公司，目前在國內已經擁有七八十家經營單位了?！?益海嘉里CFO陸玟妤表示，益海嘉里倡導以財務為導向推動企業的業務流程優化。事實上，它們已將 SAP 作為核心財務系統。隨著規模不斷擴大，并購動作不斷發生，益海嘉里收購的很多企業都存在財務系統各不相同，難以快速復制益海嘉里原有財務管理模式的問題，這些因素使得益海嘉里成本上升、效率下降。

建立FSSC優化配置

“FSSC（指食品安全體系認證，是為食品制造商創建）在銀行、保險等金融行業的應用比較多，而豐益國際作為一個業務以糧油加工和貿易為主的公司，現在建設FSSC 還是比較超前的?！痹S偉源介紹。

為了維護數百萬計的掃描財務文檔以支持公司的日常財務工作，建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持與所有財務相關的工作流，并實現與SAP的充分集成以實現財務的集中管控，豐益國際決定建立 FSSC，通過共享中心來建立統一、有效的產品線管理模式，提高財務管理效率，減少財務開支。

建立 FSSC，豐益國際將原來分散在各個子公司的財務管理機構和人員集中在一起后，降本增效的效果馬上顯現出來?！凹僭O我們有 80個公司，原先就配備印個應付會計人員。實現共享后，我們就不再需要 80個應付會計人員。此外，由于財務人員在 FSSC 中做的科目更加專一，因而他們的工作效率得到了提高?！标戠滏ケ硎?。

“當然，我們并不是為了裁員而建設 FSSC。”許偉源認為，“FSSC的建立更重要的是進行資源整合和優化配置，通過共享中心的方式來激發財務人員的潛能，讓他們從低層次的工作中解放出來，提升工作效率和水平?！睋私?，益海嘉里已經實施成 FSSC 項目的費用模塊，未來他們還將繼續實施應收應付（AR/AP）、總賬等模塊。FSSC的上線和應用，將使得豐益國際實現統一單據管理和審核規范化，將風險從只能事后彌補改善到事中監察、事前預測，有效提升風險管理水平。

陸玟妤告訴記者，目前益海嘉里的 FSSC 設在上海?！拔磥?，總賬的共享中心會設在上海，而應收、應付等科目的財務共享中心可能會設在其他二、二線城市。這樣可以降低人力資源成本?！?/p>

通過ECM打通全局

企業財務系統存在大量非結構化文檔，如各類單據的掃描件。在益海嘉里的 FSSC 項目中，IBM 的 ECM （企業內容管理解決方案）起到了非常重要的作用。2011年 7月，益海嘉里選擇了 IBM ECM 中的 ACM（高級案例管理解決方案）來搭建 FSSC。ACM 通過有效地管理財務相關的結構化及非結構化的文檔與影像，優化財務管理的工作流并完善規則。此外，ECM 通過強大的集成能力讓益海嘉里的 FSSC 與 SAP實現完美結合。

“流程改造需要通過技術手段來實現?！痹S偉源認為，“大型企業需要采用共享中心理念來梳理后臺流程?！睋?，ACM基于統一的平臺架構，通過集中式控制、分布式部署的影像中心存儲整個公司的財務文檔，支持所有財務相關的事務和靈活的財務工作流，并支持不同廠商的 ERP 產品。

“ECM 已經成為豐益國際的一個重要戰略?！痹S偉源介紹，“豐益國際首先在中國實施 ECM，是因為無論按資產還是收入計，中國市場都占豐益國際全球一半左右的份額，已經成為豐益國際的主要市場。在中國的 ECM 項目完成之后，我們會考慮將其移植到全球的平臺上，從而保證全球的ECM 體系在技術、平臺、架構等各個方面都是統一的?！?/p>

聯動 IT 與業務

許偉源不但是豐益國際的首席信息官，還是豐益咨詢集團的總裁。豐益咨詢集團是豐益國際旗下企業，旨在為企業提供信息化咨詢和服務，讓企業的 IT 投資產生更高價值。許偉源已經擁有20多年的 IT 管理經驗。這些讓許偉源對 IT 和ECM 有著深刻、獨到的見解。

“ECM 是基礎性、底層、跨行業的應用。這意味著企業在用某個產品后就很難換成其他產品，否則要付出很大的代價，所以 CIO 在選型之前一定要想清楚要與哪個供應商合作。”

許偉源介紹，豐益國際全球的 IT 團隊有 600 多人，這個團隊被分為業務流程外包、IT 規劃、SAP 應用、非 SAP 的應用、IT 基礎設施和系統軟件、項目管理、全球運維中心等 7個部分。

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關鍵詞：生產型企業 財務共享中心 內部風險控制

財務管理是企業管理重中之重，也是企業有效運轉的有效保障。當前我國企業集團財務管理效率較低，管理過程需耗費大量成本，信息流通及各項財務政策執行較差，財務管理成為企業管理重災區，對企業發展有一定阻礙。財務共享服務中心為一項先進管理系統，具有較強綜合性，在使用中應注重風險控制，找出風險因素并對其有效控制。

一、財務共享服務中心建設風險

財務共享中心具有一定復雜性和系統性，受企業自身條件限制，生產型企業在引進財務共享中心時具有一定風險。風險類型包括模式定位風險、組織架構設計風險、流程管理風險、人員管理風險、信息系統和選址風險等。

（一）模式定位風險

建立財務共享中心時首先需要選擇模式，財務共享中心模式主要分為服務型和管控型兩種。服務型模式主要致力于搭建服務平臺，管控型模式主要整合公司財務監督職能以及基礎處理。選擇何種模式對企業財務管理發展有重要影響。

生產型企業通過生產貸款獲得資金，在獲取訂單前提下購買原料展開生產，產品銷售后回收資金并歸還貸款。該過程涉及眾多部分，流程較為復雜，若出現財務管理問題后果不堪設想。生產型財務共享中心模式定位大多由領導主觀意識決定。如企業管理職能較為薄弱，希望通過財務共享中心提升管理質量，則選擇管控型模式。實施財務共享中心管理模式后，發現現有管理資源和管理水平無法支撐現有模式定位，導致財務共享中心無法發揮應有作用?；蛘咴诠芾碇羞x擇服務型模式，卻未預留升級路徑，升級過程存在眾多缺口，導致企業未來轉型過程需花費較多成本。

（二）組織架構設計風險

財務共享中心模式定位后需對組織架構進行設計改進。服務型模式組織架構較為簡單，主要內容包括總賬、應收賬款、應付賬款幾大模塊，其他模塊作為支撐。服務型模式組織架構在形式上呈現扁平式結構，工作單元一目了然。

生產型企業增值部分為產品轉型過程，由原料轉變為成品，因此生產型企業所有部門均可看做為生產部門服務，財務共享中心的建立也是為企業生產產品服務，可理解為資金有效流通為產品生產提供充足生產條件。因此管控型模塊組織架構設計需考慮公司管控智能要求，對不同模塊設置不同組織架構及工作單元，從而更好為生產服務。多數企業在引進財務共享模式中常會遇到組織架構搭建不合理情況，為進行職責界定，最終導致組織架構無法支撐職能造成部門責任不清，各項業務難以有效展開。

（三）流程管理風險

財務共享中心需要對財務管理流程進行充分分析，進行科學梳理，制定標準化策略，對流程進行優化再造，從而實現所有財務業務流程集成優化。在此基礎上通過IT平臺進行集成處理，建立共享服務中心運行條件。流程管理復雜性在于需要對原有獨立公司業務進行權利回收，此舉易造成原有獨立單位的強烈抵觸。傳統模式下各單位具有一定獨立管理權，可對自身行為進行決策管理，在相同業務開展上不同單位存在一定差異，該種現象可被看做獨立單位個性化。財務共享中心模式下不允許單位個性化模式存在，因此在開展財務共享中心模式過程中易造成公司內部混亂，公司高層管理必須考慮各單位在業務上的共性和個性，通過合理方式推行財務共享中心模式，避免出現內部混亂現象。

（四）人員轉型風險

生產型企業特點之一就是人員離職率較高。財務共享中心模式存在一定軟性要求，其中具有代表性的要求為人員轉型。該要求較為敏感，財務共享中心模式需員工具備一定獨特性，不同于傳統財務管理模式員工能力需求。財務共享中心模式將員工崗位分為兩大類，塊狀類和點狀類。塊狀類工作崗位要求員工負責整個模塊，即對財務管理中的應收模塊和應付模塊進行管理，該種情況下需要員工個人完成大量業務，容易在工作中產生疲勞感，并出現溝通不良情況。點狀類工作較為單一，員工需要長時間進行單一作業內容，長期重復，員工會對某一業務內容十分熟悉，卻難以掌握系統性財務知識，出現職業瓶頸。影響員工個人未來發展和職業生涯規劃。員工在工作中難以對企業產生歸屬感，易造成離職率上升等情況。

（五）信息系統建設風險

財務共享中心管理不同于一般財務管理，該業務對信息系統集成具有較強依賴性，若缺乏先進信息系統支持財務共享服務業務將難以開展。從結構上來看財務共享信息系統是一個綜合性系統，在規劃設計、培訓上屬系統性工程。企業進行財務共享中心建設時首先需克服不同子公司系統兼容問題，其次需對所有單位信息系統建立標準，統一規范。由此可見信息系統建設風險在于系統規劃不準確，難以實現標準化。

二、財務共享服務中心建設控制措施

為充分闡述生產型企業財務共享中心內部風險控制，本文以A公司為例進行討論。A公司為生產型企業，在自身行業處領軍地位，已有近百年歷史。該產品在創新方面一直不放松，并在中國建立分公司，擴張步伐較快，目前是國內耳熟能詳的產品。

（一）控制模式選擇

企業推行財務共享服務模式需結合企業發展戰略而定，一些大型公司需要根據企業制定的未來規劃制定科學有效的財務管理平臺，并將其以財務共享服務中心形式實現。財務共享服務中心模式選擇應以企業發展為參考依據，對企業職能進行定位，充分分析未來發展規劃，選擇最佳模式。A企業在建立財務共享服務中心時首先結合未來發展規劃，結合未來產品結構及類型，預估未來一段時間的訂單結構，對財務共享服務目標及職能進行分析定位。其次將財務共享中心定位與未來子公司以及相關單位進行溝通，獲得理解，并以標準文件形式在企業內部進行有效宣導。

（二）構建科學的組織架構

組織架構是企業工作基本框架，是企業運行流程基礎，財務共享服務中心需要在科學的組織架構支持下才能有效運行。A企業構建科學組織架構，建立和諧共進的企業文化，明確權責，制定合理的人力資源規劃，為財務共享中心控制奠定堅實基礎。在此基礎上圍繞財務共享中心建立組織架構，例如針對外包流程A企業建立以下流程：（圖1所示）

企業生產過程中無法完成全流程生產，因此需將產品外包給其他廠商代為生產，從A企業外包業務流程可看出其組織架構完整，資金流及風險控制較為完善。

（三）構建科學合理的人員配置

基于生產型企業構建企業財務共享中心存在的風險，A公司對企業員工進行風險意識培訓和職業素養提升。財務共享中心匯集企業所有應付業務，且對各項實時發生的財務活動無法有效掌控。例如A公司各項財務實施人員對其自身執行財務活動了如指掌，財務共享中心人員卻不甚了解?；诖薃公司開展全員風險意識培訓及職業素養提升，并建立科學信息反饋機制，將風險因素降到最低。在此基礎上對財務共享中心人員編制進行重新評估規劃，采用統一標準進行業務管理，在此基礎上從企業自身崗位及業務內容出發，培養基于財務共享角度的風險意識，在此基礎上對組織人員架構進行重新分配，重建后期人員構成見表1。建立與企業財務共享中心相匹配的激勵制度，提高員工積極性。

（四）構建科學的信息平臺

A集團對信息平臺兼容問題及各分公司信息平臺難以對接，實行以下計劃：

（1）建立IT系統與業務系統高度對接接口；

（2）創建友好界面，提供人性化服務；

（3）引進創建大數據業務平臺；

（4）建立信息共享專區；

（5）構建交流平臺。

通過以上措施構建科學信息平臺，為A企業財務共享中心推廣奠定科學基礎。

三、結束語

生產型企業財務共享中心建立需注重控制模式選擇、構建科學的組織架構、構建科學合理的人員配置、構建科學的信息平臺，促進企業財務管理高效性和安全性。

參考文獻：

[1]孟茜. 生產型企業共享中心內部風險控制[J].財務經濟.2015（4）：78-84

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會計集中核算是融會計服務和監督管理為一體的一種新型賬務管理體制，能夠對單位的賬務活動實行全過程監督，在一定程度上規范了單位賬務、會計行為。但是，它很難滲透到最基層的內部財務管理中去。

筆者認為，“會計集中核算”的下一步應向“集中財務管理”拓展。

拓展難題

這一拓展并非易事，需要直面三大現實難題。以下以筆者所在行業最基層的學校為例。難題之一在于會計核算中心并沒有將最基層預算的具體實施單位納入預算體系。

從國家預算編制的程序分析，如果從單位的個數以及級別來看，整個預算體系屬于一個金字塔式的預算分解體系：

從上圖可以看出，會計核算中心核算的是國家的基層預算單位，但是作為最基層預算的具體實施單位沒有納入這一體系?；鶎宇A算單位對于預算還需要進行再分解，也就是將預算分解到各基層預算單位的具體部門甚至是具體的責任人。

當然從國家整體的財政預算體系核算到學校這一層面就已經足夠了，但是作為會計核算中心如果也停留在這個層面，卻會造成上述問題的出現。

差異化、個性化則是向集中財務管理轉變的第二個障礙。

每個學校的內部財務管理，由于各學校領導的管理風格及其對預算管理的理解不同，必然造成各學校內部財務管理制度千差萬別，必然導致各學校對信息數據需求的差異，不可能有一個統一的模板適用于所有學校的管理層。

最后一個難題甚至挑戰著會計核算中心的存在。

學校每年會將各預算支出指標落實到各部門，甚至規定了各個部門每個月的費用支出限額。月末學校負責人拿到報表的時候，如果發現超支很大，他關注的并不是超支了多大，而是哪個部門超支了，以及為什么超支了？各部門的費用預算支出指標以及實際支出額將會對下一步決策提供有力支持。

這些數據基本上是實施會計集中核算之前各單位財務部門提供的必要數據，因此，在實行會計集中核算之后，必然會向核算中心提出需求，如果核算中心解決不了這些需求，也就意味著學校要單獨記賬來滿足這些需求，必然會對會計核算中心存在的必要性產生很大的挑戰。

解決路徑

但并非沒有解決方案。從操作的層面來理解，可以歸納為對于同一數據源，按照不同屬性滿足不同需求的問題。

數據的統一工作在手工記賬的情況下基本上是很難實現的，但是在IT技術非常先進的今天，處理起來則比較容易。充分利用IT技術，解決集中財務管理的問題還是比較可行的。

第一步，了解需求，也就是了解學校是如何分解預算的。比如，一年100萬元的費用支出預算，有的學校可能分解到各個職能部門的簽字人，有的學校可能還有其他的分解方法。

第二步，統一基礎數據。這個階段需要管理會計組與財務會計組進行討論，根據需要設計錄入會計系統的明細數據單位的依據。舉個例子，比如交通費報銷，如果這個單位是以各個部門進行預算管理的，那么當兩個部門報銷交通費的時候，就不能將兩個部門合并做一筆會計分錄，而要分部門做兩筆會計分錄。

第三步，IT技術構建基礎數據的共享和重定義的系統。這一步是比較關鍵性的一步。由于現有會計集中核算已經運行正常，也就是財務會計的工作運轉正常，但學校內部管理需求的內控報表以及項目格式及關注程度卻因學校的不同而有差異，因此，對數據的要求以及歸類方式必然與財務會計的要求有很大的差異。如何解決這個差異并保證其與財務會計的數據可以相互驗證以確保其準確性？利用現有技術讓管理會計和財務會計共享同一數據源，但同時管理會計可以按照學校內部管理的需要進行數據項目的重新架構，將可以有效解決基礎數據源的重復勞動和數據的一致性問題。

第四步，報表系統及分析溝通機制。根據學校內部管理的需要，形成各個學校獨特的內部管理分析報表，同時定期與學校進行溝通以滿足學校內部管理需求的變化。

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【關鍵詞】會計信息化；“互聯網+會計”；財務云

中國互聯網從無到有、從弱到強，創造了讓世界驚嘆的發展奇跡。如今，中國已成為舉世矚目的網絡大國，互聯網的蓬勃發展在中國誕生了一系列新興公司：“互聯網+搜索”誕生了百度，“互聯網+交易”誕生了支付寶，“互聯網+商場”誕生了淘寶，“互聯網+社交”誕生了QQ、微博和微信，“互聯網+視頻”誕生了土豆、優酷、樂視……“互聯網+”把信息技術的創新成果與經濟社會各領域深度融合，推動技術進步、效率提升和組織變革，提升實體經濟創新力和生產力，形成了更廣泛的以互聯網為基礎設施和創新要素的經濟社會發展新形態。那么在“互聯網+”時代，“互聯網+會計”又將會誕生什么？對此，長虹財務云中心依托十余年財務共享經驗，基于云計算、云存儲、移動互聯網等IT技術手段，打造了基于“互聯網+”的財務共享云平臺，嘗試財務共享模式由集團內部走向社會化服務。

一、長虹財務云建設背景

（一）“互聯網+”時代會計行業新的沖擊和挑戰

2015年國務院正式《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，明確了推進“互聯網+”的總體思路、基本原則、發展目標和11個具體行動[1]?；ヂ摼W技術以前所未有的深度和廣度介入到經濟社會的各個領域，引起了商業模式、交易方式、管理活動等方面的重大變革，必將對會計行業帶來重大而深刻的影響。在會計行業政策法規及生態環境方面，銀行向企業開放了銀企互聯接口，第三方支付平臺使用廣泛，國家稅務總局從2015年初起逐步推行發票電子化和稅務在線申報、繳納，海關總署于2015年6月4日公告進一步推行無紙化電子支付稅款，新的《會計檔案管理辦法》從2016年1月1日起開始執行為電子檔案的合法性提供了依據，會計工作與互聯網融合趨勢愈發清晰。互聯網的發展促進了會計核算與業務活動在物理空間上的適度分離，利用現代信息技術和互聯網平臺，傳統會計工作將線下業務發展為以線上業務為主，打破了會計服務的地域限制，促使會計工作從分散式的獨立核算模式向集中式的財務共享模式轉變；財務業務一體化的深入發展，財務信息與業務信息不再隔離，業務與財務邊界逐步模糊，低端財務服務將向標準化、智能化、去專業化方向發展，傳統財務人員將面臨向高端管理會計轉型升級的壓力；會計信息的傳遞和展現形式的改變，使會計和財務外包行業有望實現服務平臺化，企業內部共享中心也可向社會化服務轉型，將提供更廣范圍、更高效、更便捷的會計服務。

（二）集團轉型對財務服務能力提出更高要求

長虹作為傳統的家電制造廠商，正面臨著互聯網企業的跨界競爭，云計算、大數據、O2O等一系列新事物在深刻影響著整個家電行業。為應對“后PC”時代家電產業的變化，長虹在2013年提出了以“智能化、網絡化、協同化”為重點的“新三坐標”智能戰略。其核心就是以人為中心，通過廣泛連接實現人、設備及服務的智能協同，做強智能終端；建設“傳感器”網絡，開放數據接口，為消費者提供越來越智能的終端及服務，并構建新的商業模式。圍繞集團轉型，財務如何更好地服務公司戰略轉型的需要，更高效地支撐集團戰略調整、業務決策等問題，需要財務模式同步轉型?；谏鲜霰尘?，長虹財務云中心在原財務共享中心的基礎上，啟動了財務云建設項目，期望借助互聯網等IT手段，通過規范數據標準、梳理單據模板、嵌入業務規則等措施，實現數據規范、采集高效、業務脫敏、自動處理、智能輸出；借助有大數據支撐的通用智能財務平臺，為集團內部隨時隨地、多種終端進行業務提交、財務處理、數據查詢、決策分析提供有力支撐。同時，借助長虹財務云中心十余年來為集團200多家公司提供財務服務的經驗和積累，也期望通過財務云的建設，為廣大中小企業提供便捷、高效、高質量、低成本的互聯網財務服務，從而形成新的產業發展。

二、長虹財務云建設思路

（一）從異構系統到統一構架

長虹在信息系統建設初期，受IT技術水平限制及頂層設計缺乏，共享中心業務架構基本按照銷售應收、采購應付、費用報銷等業務線條進行設計和運作。長期運行下來造成系統異構、接錯、功能重復，系統調整往往牽一發而動全身，運維成本大幅提升。在財務云的建設過程中，更加強調統一架構、去廠商屬性、去業務屬性。所謂統一架構，是指按照云采集、云處理、云產品的思路來統一設計各類業務、財務處理流程，并對云平臺處理系統進行統一設計、遷移整合，對各類財務業務數據按照最小顆粒統一采集。所謂去業務屬性，是指對財務會計處理業務進行進一步的專業化分工，而不是按傳統的業務線條分工為應收會計、應付會計等。以發票信息采集為例，過去費用報銷的發票由費用會計處理，采購物資發票由采購應付會計處理，而在財務云平臺上，發票信息采集崗位只負責采集發票上的各種要素信息，不必關注這張發票隸屬于哪一類具體業務。所謂去廠商屬性，是指按統一架構設計的業務流程和信息系統，按照產品化、平臺化思路打造，既能處理長虹集團內部業務，也能處理其他公司的業務，使平臺更具有可復制性和推廣價值。此外，財務云還對各項功能進行模塊化設計，剝離、整合原有各信息系統應用模塊到統一平臺，同時統一規范接口標準和數據標準，形成可自由定制的各功能模塊，使得平臺架構具有靈活性和高擴展性。

（二）從依賴人工到系統自動

傳統財務信息處理方式從信息采集、過程審核、財務記賬、資金收付等各個環節都不同程度地需要人工去參與整個財務產品生產的過程，企業建立財務共享中心，雖可一定程度通過組織整合、流程優化節省人員，但仍擺脫不了勞動密集型對人工的依賴，并且財務數據質量往往受制于人員素質、成本與效率矛盾等因素無法進一步提升。在財務云的建設之前，長虹便開始探索通過自動化手段替代人工，通過要素精確化、數據標準化、憑證無紙化、內控實效化等手段，實現了整個會計循環過程中的自動采集、自動審核、自動記賬、自動支付，極大地提高了系統處理的自動化程度，并使財務核算更加精準，時效性更高，徹底擺脫了財務服務質量對于人員素質的依賴。

（三）從機械隔離到數出一門

隨著經濟全球化和信息技術的迅猛發展，大數據的挖掘和運用近年來成為熱門話題，大數據戰略已納入國家“十三五”規劃。在大數據和共享經濟時代，作為企業必須向管理和科技創新要效益。數據資產作為企業管理中決策支持的一個重要組成部分，在集成數據處理、長期與短期決策平衡、不確定性風險識別與規避、預測等方面發揮了重要作用，能為單位提供更多信息系統所不能提供的、更高層次的信息支持，更好地發揮價值創造的作用。傳統信息系統僅注重于業務功能的實現，往往缺乏統一的數據規劃，在數據兼容能力、自動處理能力、數據分析能力方面存在先天缺陷，導致數據孤島林立，數據的潛在價值尚未有效挖掘和利用。鑒于數據的重要性，長虹財務云在設計階段便以XBRL為數據標準，以XBRL通用分類標準來定義系統信息要素，實現財務云與XBRL深度融合，基于長虹自主研發的XBRL數據共享通道統一企業內部數據交換接口，實現數出一門。

（四）從物理集中到云端服務

在建立財務共享中心時，非常強調對共享中心地址的選擇，共享選址需要重點考慮業務相對集中度、通信服務能力、當地人員工資水平、員工安置培訓費用、辦公場所租賃或購置費用、當地教育水平、語言技能、人員專業素質等因素，對地域這一物理屬性的考慮權重相當大。而在財務云的建設過程中，充分利用了云計算、云存儲、移動互聯網等日益成熟并廣泛運用的IT技術來降低時間、地點、空間對業務處理的限制。在業務前端，可以在有網絡覆蓋的任何地點使用移動終端來進行業務處理。辦公不再受“8小時工作時間”和“固定辦公場所辦公”的時間、地點等物理屬性限制，線上移動審批、眾包搶單計件等新的工作模式，使工作時間、辦公地點、人員組織形式等傳統概念越來越虛擬化、模糊化、社會化。在云端后臺，采用“私有云+公有云”模式。私有云的服務器等硬件設備采用企業自購模式，解決常規業務量的運算需求及企業信息安全問題；公有云采用租賃外部數據中心模式，解決波峰時段業務增量運算需求，并按租用設備的帶寬、內存、存儲、CPU性能等參數支付費用，有效利用了公共資源，以節約成本，提升系統使用體驗。

三、長虹財務云建設內容

（一）長虹財務云建設方法

1.信息顆粒化采集

傳統財務信息的處理往往只關心財務處理結果本身，由人工進行單據信息讀取，人工或者信息系統輔助確定業務合理性及信息完整性，進而進行財務核算及財務信息輸出。這種處理方式一是受制于傳統財務職能定位，二是受制于信息技術對全面采集要素信息的效率和手段，導致企業運作大量的有用信息難以后期深度分析、挖掘和利用。隨著智能圖像識別、云計算、云存儲的逐步成熟，財務云在建設初期便要求按照要素精確化的原則對原始憑證的要素進行提煉，進而對所有業務信息（包括紙質影像單據及電子業務單據）進行全口徑、全業務采集。以增值稅發票為例，在信息采集環節對其48個要素點進行了數據獲取。信息采集顆粒度的提高也為財務云實現自動審核、自動記賬及大數據的運用奠定了基礎。

2.業務標準化定

義業務標準化定義包含業務類型、單據、要素三個方面。（1）業務類型的標準化定義：通過列舉法，盡可能把不同行業、企業規模的業務類型進行列示，進一步梳理業務類型相關的核算規則、單據規則、業務關鍵控制點。（2）單據的標準化定義：財務云按單據特征進行了多層次劃分。按單據類別劃分為報銷單、發票、合同協議、報告、專用附件、圖片資料六大類，按物理屬性劃分為電子影像件和電子信息單據，按單據來源劃分為自制單據和外部單據。單據標準的建立，就是將經濟業務按業務類型進行細分，給每類業務匹配足以證明經濟業務發生實質的必要原始單據，以及幫助全面了解業務全貌的輔助信息。（3）要素的標準化定義：根據要素顆粒化采集的方式，按照要素精確化的原則，將原始單據的要素進行提煉，并對每個要素進行定義。參照XBRLGL（XBRLforGlobalLedger）標準進行顆粒化，按照國標《會計軟件接口標準》規范標準化數據及語義，規范信息交換、共享介質，賦予財務云靈活輸出XBRL標準的能力，更有效地處理業務數據，降低平臺各業務單元的耦合性，大幅提升平臺的可擴展性，實現跨企業、跨地域的數據融合。

3.過程智能化處理

長虹財務云建設過程強調通過自動化實現智能化，最終達到去人化這一目標。信息的顆?；杉蜆I務的標準化定義，為過程的智能化處理提供了基礎。通過分類、歸納、抽象的方式，把業務場景以業務類型、單據類型、單據要素進行信息化還原，將人工會計確認、會計計量的過程通過信息組合，由點帶線形成業務邏輯線條，嵌入計算機系統處理程序，由計算機根據業務類型、單據及單據要素信息自動進行業務邏輯規則檢查，確定核算規則并自動記賬。最大程度的實現業務處理過程的自動化，可以有效節約人工參與處理的成本，使得財務人員向財務管理全面轉型。自動化的提升也減少了會計人員接觸了解業務信息的范圍，為實現業務過程脫敏提供了技術支持，有利于實現財務服務的全面外包。

4.架構產品化設計

“互聯網+”時代IT產品越來越傾向于平臺化模式，互聯網時代一向是得用戶者得天下。財務云在建設初期便定位于不僅服務集團內部，而且為外部企業提品化服務，將財務云打造成一個服務平臺而非財務軟件（圖2）。在產品化設計理念方面，財務云非常注重以下方面：一是注重產品體驗感，以用戶為中心，簡化用戶操作，減少專業屬性；二是推行一鍵配置，簡化用戶接入手續，實現輕松接入，一站式入駐；三是設立客服中心，隨時解決用戶的問題，分析用戶需求并迭代更新系統；四是強調數據標準，基于XBRL國際標準，為更廣泛的數據交換和數據挖掘奠定基礎。

（二）長虹財務云業務框架

長虹財務云按照業務處理流程，將原始單據等業務信息要素顆?；髮σ剡M行審核、加工、組合，輸出會計憑證和報表等產品，整個運行過程可以簡單概括為：云采集、云處理和云產品。

1.云采集

云采集是指對各類經濟業務活動數據的獲取、加工、確認、組裝及存儲等活動。具體過程如下：（1）以業務活動觸發為起點，確定業務類型，在業務前端通過掃描、照相等方式收集、提交業務過程中形成的原始單據。（2）通過光學識別系統，確定掃描、照片形成的電子紙質原始單據識別模版，對紙質單據進行全要素自動識別。（3）將識別后的紙質單據按模版要素進行圖像切片處理，系統可按模板要素的圖像切片和對應的要素識別結果進行顯示，方便對未能準確識別的要素信息進行人工糾偏。（4）需要人工糾偏的要素識別結果以任務的方式統一進入待辦工作池，由糾偏人員在線上隨機獲取并處理完成，人工糾偏后的要素數據存入全要素數據庫。除業務過程產生的內外部紙質單據外，對于有業務信息系統支撐的電子表單信息，及與銀行、海關、稅務等第三方機構進行業務數據交互形成的電子數據，都可通過標準接口轉換成要素數據，存入全要素數據庫。

2.云處理

云處理是指對云采集環節形成的顆?；匦畔?，按照事先設定的檢查規則、記賬規則及業務處理流程，按照流水線式的模式，將會計確認和會計計量的過程通過系統自動化的方式進行實現。為了確保數據能夠及時、準確、高效、完整地處理、加工和傳遞，減少業務處理流程中的人工干預，實現全過程管理的自動化，云處理需要對處理動作、處理機構和處理環境進行科學設計和合理安排。財務云處理最核心的部件包括規則檢查引擎、自動記賬引擎，全要素數據庫中的財務數據依次提交規則檢查引擎、自動記賬引擎、自動完成規則檢查和記賬處理。財務云處理的方式打破了傳統財務組織機構崗位設置，從傳統的會計、復核、出納崗位，轉向業務售前、售后及質量控制人員，在提供企業內外部財務共享服務時，更加專注服務質量及服務效率。

3.云產品

由于長虹財務云對業務發生過程中的信息進行了全要素采集，而不是僅關注財務信息，所以財務云處理形成的產品，不僅包括自動記賬輸出會計憑證、自動支付和基礎財務報表等簡單會計產品，而且通過匯總分析等方式形成了大量綜合類產品。采集和生成的全部數據與大數據中心對接，通過構建數據模型，自動、實時地處理數據，大數據中心輸出各類經過深度數據挖掘的數據分析結果。通過專業的管理咨詢團隊，向外輸出各類管理咨詢服務、企業信用評估、行業分析報告等復雜會計產品。

四、長虹財務云建設效果

（一）全過程自動化，大幅提高人效

通過要素的自動采集、財務規則自動檢查、自動記賬、自動支付以及基于數據模型的自動分析，長虹財務云充分運用自動化、智能化的手段，盡可能減少人工處理。到2015年，長虹財務云中心的人效（薪酬收益率=全年收入總額/全年薪酬總額）達到了2.85。財務云全面自動化的實施，將使長虹財務云中心的人效翻倍，預期將達6以上。不僅如此，“去人化”更可以有效防范人為舞弊風險及非主觀性過失，幫助長虹財務云中心減少人員招聘、培訓、業務溝通等費時費力的環節，提升了組織整體的運營效率。

（二）全標準化嵌入，高精準度核算

將長虹財務云中心多年積累的業務流程標準、單據要素標準、財務審核標準和憑證輸入標準嵌入財務云，由系統自動完成檢查和記賬，實現了財務控制和處理準確性的提高，防止了因人為疏忽造成的遺漏、錯誤和經濟損失。長虹財務云中心通過傳統財務信息化手段的不斷推進，將差錯率從2009年的萬分之五下降到2015年的萬分之零點四五。財務云進一步自動化、標準化處理的實施，預期可將差錯率再降低一個層級，達到萬分之零點零五左右。

（三）全部要素采集，備戰數據經營

基于財務云平臺的財務共享服務，并不止步于處理基礎的財務核算業務。緊隨大數據時代的浪潮，長虹財務云平臺全面提升了自身的數據處理能力，通過全要素、全方位、全過程的采集覆蓋企業生產經營活動的所有數據，整合XBRL數據標準，利用大數據技術深度挖掘海量數據，實現企業內部業務價值鏈深入分析和利用。例如長虹作為首家與中國人民銀行合作開展應收賬款融資試點企業，利用內部供應鏈大數據與中征應收賬款融資服務平臺對接，幫助供應商解決融資難，融資手續復雜的問題。

（四）網絡眾包模式，優化配置資源

長虹財務云通過自動化、智能化的處理方式，將人工需要處理的業務大大減少。對于需要人工處理的任務，在云處理的過程中打破了傳統集中時間、集中地點的辦公模式以及按崗定人的組織方式。2015年，財務云中心實施了網上搶單、按工作量計算薪酬、多勞多得的“搶單計件制”改革，這是對互聯網眾包模式的一個模擬。員工無需設置固定崗位，只需要取得相關業務的資質，便可隨時參與對應工作的搶單。從實施效果來看，有效地調動了員工積極性，搶單以前人均每月處理會計服務訂單2160筆，搶單以后人均每月處理4524筆，直接提升人效109%。

（五）圖像切片脫敏，減少泄密風險

財務往往伴隨著許多商業機密，是否泄密是客戶在外包財務時首先擔心的問題。財務云運用光學自動識別、圖像自動切片、在線分散處理等技術手段將紙質票證的信息進行自動化采集、切片和離散化人工處理，保證了無任何處理人員可以獲取紙質單證上足夠的商業信息，從而防范了人為泄露商業秘密的風險，打消了客戶的后顧之憂。

（六）突破行業瓶頸，拓展千億市場

原有的財務共享模式下，被共享單位信息系統實施費用是一筆剛性開支，并且需要協調各個系統的諸多實施人員，花費兩周以上才能完成。通過一鍵配置，提高了長虹財務云的通配性。新客戶在實施財務云時，可以快速復制各項系統配置，大大提高了初始化速度。即便后期會計準則或公司規模發生變化，調整起來也比較靈活、方便。長虹財務云更大的價值不在于能夠節省多少成本，而是使財務云中心打破辦公選址的限制、人力資源的限制、推廣效率的限制，通過向全國中小微企業推廣財務云平臺，改善中小微企業財務管理狀況，提升中小企業的融資能力，助力創業公司成長。作為一個有6000多萬家中小微企業、蘊含千億級的財務外包市場，相信通過財務云的成功推廣，必將成為財務界的“淘寶”。

【主要參考文獻】

［1］戴柏華.適應新常態，融合促發展：積極推進“互聯網+”下的會計改革與發展［EB/OL］.

［2］胡嘉，劉碧民，胡紹萬，等.大型企業智能化嵌入式風險管控體系建設［C］∥四川省企業聯合會,四川省企業家協會.四川省企業管理現代化創新成果匯編（2015），2016：16-17.

篇10

關鍵詞：戰略采購；采購中心；供應鏈

中圖分類號：F271文獻標識碼：A

采購作為一項傳統的業務，其戰略重要性在最近40年左右開始受到學者和實業者們的關注。20世紀70年代，學者提出日本汽車業運用戰略采購獲得飛速繁榮。至此，學者紛紛開始就戰略采購的概念、運作機理及其如何影響企業供應鏈績效及企業績效開展了大量理論和實證研究（見Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國學術界對戰略采購的研究比較少，開展了一些相關領域如供應商評價與管理的研究（曲潔（2005）、浦杰（2000）、盧蓉（2006）），但沒有從戰略采購的視角切入。本文旨在針對A跨國企業，如何在多變的經濟環境下通過戰略采購響應市場，并對于采購中心業務進行分析。

1供應鏈全球化的背景

從中國經濟格局的變化——發展中國家成為新的制造中心以及對外資企業的優惠政策，和A跨國企業所在IT行業的變化——邊際利潤下降以及越來越短的產品生產周期，A跨國企業傳統的生產與經營模式對市場變化的響應越來越遲緩和被動。怎樣匹配供需關系，怎樣應對成本節約的壓力，怎樣增強自己的議價能力，怎樣維護供應商的長期合作關系，都成為跨國企業采購主管面臨的挑戰。

中國在加入WTO以來，國際市場的大門已經開放，許多跨國企業全球采購網絡正在向低成本的中國延伸。據有關部門統計，2001年跨國企業在我國的采購額占當年我國出口總額的12%，而且這個比例會越來越大。面對如此挑戰與機遇，A跨國企業必須提高供應鏈管理的能力，以求迅速響應市場。具體表現在低成本的亞太地區建立采購中心，通過全球采購適時獲得質優價廉的資源，達到全球范圍內資源共享，并依托標準化的流程開始向敏捷高效的供應鏈轉變。

2采購中心的建立

在全球采購的浪潮下，A跨國企業將原來散落各個國家的采購部門，先通過整改到11個地區性的采購中心，負責區域性的采購，再從低成本和豐富資源的角度整合到3個全球采購中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區的采購。3個全球采購中心作為企業跨國運作的戰略模式，獨立于企業外部、服務企業及其全球范圍內的子公司，是企業全球供應鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購的身份為企業的合作伙伴企業提供采購外包服務。

采購中心不僅為集團內部的子公司以及咨詢團隊的外部客戶項目開發新供應商，同時對現有供應商進行資源整合優化，是集團內部資源能夠充分共享，供需匹配，供應鏈的運作更加有效。通過跨國企業的采購中心，能對采購需求有充分和更有延伸性的理解，再對供應商進行詳盡可觀的綜合評價，這樣不僅能達到大幅度地降低采購成本直接提高企業利潤，也能加強與供應商之間長期的良好合作伙伴關系。

3采購中心的業務模型

采購中心全球采購的本質是降低成本，獲得全球范圍內的最佳資源配置。對于A跨國企業來說，采購的業務主要分為3部分。

第一部分是滿足企業內部其他部門的需求。這些采購需求的特點是比較穩定，同質性和標準化程度高，業務最優化的目標是降低成本?，F行的經驗表明，盡量與供應商通過大批量的長期采購來維護合作關系，以期獲得最有競爭力的商品價格。這同時帶給采購運作部門的挑戰是，如何依托標準化的電子流程和目錄管理來實現這些常規且大量的采購需求。

第二部分是對于企業內部咨詢、銷售團隊與客戶的項目，采購中心需要間接滿足客戶需求。這些采購需求的特點是采購需求只是咨詢采購項目的一部分，不確定性大，業務最優化的目標是項目奪標。采購中心多年的經驗表明，依托采購主管早期介入項目可行性分析和設計解決方案的全過程，并利用采購中心的資源整合出項目的最優資源配置，是最大的挑戰。這一部分是采購中心的核心業務，能為整個企業創造顯著的利潤，這也是建立采購中心的初衷和戰略意義所在。

第三部分，采購中心在業務水平達到一定程度之后，開始提供針對外部企業的采購外包服務業務。這部分業務屬于外包服務，是采購人員通過自己對供應市場的資深分析和理解，來輔助客戶進行采購決策，采購中心的最優化目標是與客戶共同進步，利用采購中心專業和廣泛的采購能力為客戶節約采購成本，提升企業價值，在此基礎上尋求采購中心自身價值和利潤的提高。在采購外包市場不發達的中國，企業很少愿意將部分采購業務或所有采購業務都外包給專業的第三方采購中心，所以采購中心這方面的業務不多，如何打開采購外包市場是亟待解決的問題。

4采購中心待解決的問題

對于采購中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應商是最大的挑戰。采購中心缺乏準確實時的客戶消費模式以及供應商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰略。因此產生了供應商數據庫龐大，難以進行戰略采購導致成本增加，另外采購流程與實際的采購行為不吻合，導致失去了大量整合和減少成本的機會。這些都進一步印證了A跨國企業建立采購中心的初衷沒有實現，戰略采購的實施不足。

通過具體的調研A企業采購中心的現行采購流程以及發展現狀，我們總結出采購中心戰略采購實施的問題，具體表現在以下4個方面：

（1）對于采購中心間接滿足客戶需求的咨詢項目，專業的采購人員還不是項目的領導團隊的重要一員，采購人員只是參與采購報價以及實施最終采購的環節，而不是全程參與咨詢團隊設計和實施解決方案的過程。因此我們需要提高專業采購人員在項目的決策團隊中的地位，并用基于項目利潤的獎勵績效來激勵采購人員更好地實現采購人員價值，提高解決方案的全局價值，為整個企業創造潛在價值。

（2）對于采購中心為外部客戶提供的采購外包服務，問題主要體現在無法及時滿足客戶的需求。由于采購外包服務中主要是儲存費用很高的人才，如何增加人才儲備以更好地應對客戶的需求是最重要的問題。當面臨無法預測的客戶需求以及人才高額的儲備成本時，需要我們更好地管理兼職和全職儲備人員，以及通過待業階段跨工作職責的訓練儲備人員以求增加人才的價值，更好地滿足客戶的需求。

（3）對于采購中心滿足內部其他部門的需求，問題主要體現在標準化的采購流程以及采購中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對于采購中心而言，它的客戶是企業位于全球不同地區的員工，它的供應商也座落于全球任何角落，而3個采購中心也是分散在三個地區，那么3個采購中心需要最優規劃各采購中心如何支持那些地區的采購需求，使得匹配供需的同時，盡可能地達到戰略采購的目標。因此，利用全球統一的標準化采購流程以及目錄管理的方式是重要的手段。

（4）對于采購中心而言，其目標是降低企業的采購成本，當然也包括采購中心自己的成本。而采購中心自身成本中，最重要的就是采購人員成本。采購人員最優價值的是自身對供應市場自身的分析和理解。因此，如何將這種知識生產力和創造價值的能力傳給其他采購人員是值得探討的關鍵點。因此，通過將采購人員分級，我們將金額小于一定閾值的采購需求指派給初級采購人員，將金額高于閾值的采購需求指派給高級采購人員。高級采購人員會定期對初級采購人員進行輔導和培訓，盡量將自己掌握的供應市場情況分享出來，以求采購中心的采購人員整體價值得到提升。

5采購中心建立戰略采購的步驟

我們看到戰略采購在供應鏈全球化的進程中，它的作用隨著時間的延續顯得越發重要。通過我們對采購中心現行業務詳盡仔細的調研，針對采購中心面臨的挑戰，結合采購中心的戰略采購目標，為持續提高全球供應鏈績效，建議采購中心遵循以下5個步驟實施戰略采購方針：

（1）開展支出分析：針對每一個項目或者商品類別，收集和分析歷史支出數據，運用數據挖掘等方法，描繪歷史采購數據規律，識別潛在采購需求，重新對項目資源進行整合；

（2）確定業務需求：詳盡科學的評估當前和預期的采購需求，從全局和提前的視角下識別降低成本提高采購服務質量的機會；

（3）進行供應市場分析：所有采購人員需要持續不斷地掌握供應市場的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來匹配供應市場與客戶需求；

（4）選擇供應商和議價：建立公平、一致和結構化的認證、評估和維護供應商的流程規則，并堅決的嚴格執行標準化供應商管理流程，另外提高采購人員專業的技能來選擇合適的供應商，認證每一筆公平的采購價格，同時優化現金流帶來財務績效；

（5）管理供應商關系和績效：建立完善的評估供應商績效的方法，以及建立科學合理計算采購人員為企業創造價值的人力資源績效管理系統，包含每一筆支出的成本節約以及供應商關系的維護。

采購中心通過切實的建立戰略采購的標準化流程，是走出實現有效管理供應鏈的重要一步。進一步分析以上5個步驟，我們發現核心就是匹配供需關系，即為每一個需求尋找最優的供應商。那么，如何選擇合適的供應商呢？如何全面的評估供應商以更好地吸引和培養有潛力、有競爭力的供應商成為跨國企業的長期合作伙伴？

（1）明確市場定位：采購中心必須明確自己處于買方市場還是賣方市場。如果是買方市場，則不要過于激進的一味要求降低商品價格以求價格最小化，同時要考慮供應商供貨的質量和服務水平，追求采購的利益最大化。如果是賣方市場，則可通過提高采購量來獲得重新協商價格的機會以及尋求新的供應商，增加自己的議價能力。

（2）評估供應商的財務能力：采購中心必須評估和監督供應商的財務和運營狀況。這些指標一般包含速動比率，負債比率、經營性現金流量、銷售利潤率以及信用等級等。至于財務指標合理，運營效率良好的供應商才能成為我們的供應商。

（3）供應商風險管理：識別不良供應商和保持供應的連續性是供應商風險管理的重要目標。雖然低價供應商是成本低，也會同時帶來更長的提前期、供貨能力不足以及資金周轉等問題。采購中心應該建立及時識別供應商風險的系統，并整合在供應鏈的各個功能環節，使得出現類似供貨不足等問題時，采購中心的采購人員、運營人員、財務人員等供應鏈相關部門都能識別出這一風險，并采取相應一致的應急措施重新供貨，最小化損失。

（4）供應商關系管理：維護采購中心與供應商之間的長期合作伙伴關系。這不僅是通過與每個供應商建立服務水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來實現，更需要建立符合采購中心公司戰略發展要求的供應商關系管理方案，對每一個商業交易識別成本節約機會，以及結合商業智能進行多維度的供應商管理。

供應商的評價和選擇是跨國企業采購中心建立供應商數據庫的基礎，只有高效且有效地識別出合適的供應商，才是在當今市場競爭激烈、專業分工精細的經濟環境下生存的企業的致勝法寶。

6總結

當前全球金融危機的籠罩下，市場變化迅速且難以預測，每一個行業都面臨著挑戰。適者生存，應變及時者才能獲得發展機遇。企業必須進一步提高供應鏈管理的績效，采購作為供應鏈的重要環節，可以通過減低成本，減少支出以及現金流管理來更好地創造企業利潤。為了達到這一目標，核心是匹配供需。那么跨國企業通過建立全球采購中心這一戰略舉措，來實施戰略采購匹配供需關系，更好地提高供應鏈管理。采購中心為更好地滿足采購需求，需要依托建立標準的采購流程，完善的供應商管理系統來整合供應鏈資源。

通過對A跨國企業采購中心的調研，從采購中心的發展歷程到詳細分析采購中心現行采購流程的實施狀況，不僅追求降低采購中心自身成本到降低整個企業的采購成本的目標，我們都從全局的戰略角度來看待采購中心業務中存在的問題，并提出如何具體實施戰略的5個步驟和選擇供應商的基本準則作為提高采購中心業務能力的方向。這些方法也能一定程度上對其他公司的采購中心或者采購部門給予指導建議，同時還對供應商客觀認識自身，進一步加強與跨國企業的合作提供指南。

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