財務共享心得范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享心得，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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進入20世紀以來，隨著世界經濟的迅速發展，信息技術的不斷創新改革，在這種背景下，跨國公司得到了快速的發展。隨著跨國公司的不斷擴大與發展，一些問題也逐漸顯現。由于跨國公司跨地域分支機構多，對于集團來說，監管分子公司的難度比較大，尤其在財務方面，由于分子公司單獨行使財務管理權，集團公司沒有統一的標準或者規范來協調不同地域的分子公司，使得管控難度增大，容易增加集團公司的經營風險和財務風險，制約集團的發展，甚至損害股東權益。在這種環境下，20世紀80年代，福特公司首先使用了一種新的財務管理模式--財務共享服務管理模式，它將不同國家、地區分支機構的實體會計業務集中到一個共享中心來記錄、核算和報告，各個分支機構的財務流程集中處理，從而達到規模效應，明顯的降低了系統成本和人工成本等財務運作成本。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

目前，財務共享服務中心模式在歐美發達地區的應用已逐漸成熟，隨著中國經濟的迅猛發展，我國有越來越多的企業開始使用財務共享服務管理模式，金融業、通訊業等行業就適合使用財務共享服務中心。財務共享服務中心的建立有助于企業簡化財務工作流程，明顯提高工作效率，并提高財務信息和會計報告的質量，同時有助于企業減少財務運行成本，加強內部控制，并且對資源進行更合理的整合和分配，避免資源閑置。對財務數據進行統一的匯總分析也有助于及時發現公司的問題，降低公司的財務風險，總體提高公司的財務管理水平。在財務共享服務中心模式下，企業一些原本繁瑣、重復率高、占用較多人力資源的業務將簡單化、規范化處理，可使企業將更多的重心放在財務管理方向上。

在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經優先建立了財務共享服務中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經濟的發展，財務共享服務中心模式在中國跨國公司和大型集團中的應用將會越來越多并逐漸走向成熟。

二、財務共享服務中心對財務人員的影響

在企業，財務共享服務中心的建立使得復雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復頻率較大的環節可以通過財務共享服務中心簡單化處理，比如應收賬款模塊等。通過ERP系統和其他信息技術的運用，財務共享服務中心可以使用同一的標準流程將不同地區的分支機構的財務數據統一起來，迅速及時地處理，增強了會計信息的及時性、準確性等。財務共享服務中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財務共享服務中心的建立不可避免的會造成企業財務機構、財務人員職能等方面的變革，對企業財務人員有著較大的影響。

1.財務人員的職能角色轉變

企業建立財務共享服務中心之后，財務人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業務可以通過ERP及信息技術的運用由財務共享服務中心完成。傳統的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。

企業的財務機構隨著財務共享服務中心的構建將會發生較大的改變，企業只需要較少的財務人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業將需要更多的具有戰略眼光和擁有多方面知識的財務人員。管理會計職能將會在企業中占據重要的位置，通過對財務數據進行綜合的匯總分析，企業需要財務人員可以通過財務數據分析增強企業事前控制和事中控制，綜合風險內部控制等，及時發現企業在發展中存在的問題，增強內部控制。企業財務人員花費更多的精力在財務管理上，有助于企業的長期發展。

2.財務人員需要更高的專業能力和綜合素質

財務共享服務中心使企業更多需要財務管理方面的人才，傳統的會計記錄和核算工作需要財務人員掌握比較全面的財務知識，財務共享服務中心將傳統的繁瑣的會計核算工作分擔了之后，企業更注重財務管理方面，許多財務人員需要面臨財務職能的轉型，而在這個角色轉換中要求財務人員有豐富的專業知識和綜合素質。

建立財務共享服務中心后，財務人員與業務脫離，財務人員多數情況下面臨的只是財務數據，而根據這些財務數據做出分析則對分析人員有更高的綜合專業知識的要求，因為單憑數據難以具體分析一個企業的財務狀況。企業的財務管理也要求財務人員具有戰略性的眼光，了解金融、稅務、風險內部控制、成本控制、全面預算管理等多方面的知識，這樣才能根據企業的現實發展狀況制定適合企業總體發展戰略的財務決策，支撐企業的長遠發展。

3.財務人員需要對自身角色定位有靈活精準的認識

財務共享服務中心的建立改變了傳統的財務人員的角色，一些學者認為企業財務人員的角色大體可轉換為三種類型：戰略財務人員、業務財務人員、共享財務人員。戰略財務人員往往要求財務人員具備全面專業的財務知識，并且具備戰略發展眼光，了解財務相關知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務決策，制定合理的財務目標。業務財務人員除了需要具備專業知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業各業務部門進行溝通，從而在財務的角度上對公司的資源進行合理的配置，最終優化企業的業務結構。共享財務人員需要具備基礎的專業知識和計算機技能，由于財務人員可能在某一時期內一直做某一模塊的工作，比如在應收賬款模塊連續工作一年以上，共享財務人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。

這三種類型的工作對財務人員的專業知識水平和綜合素質的要求不一樣，企業財務人員需要根據自己的職業愛好、專業能力、學習與協調溝通能力等對自己進行綜合客觀的評價，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業生涯中有一個良好的發展。

三、對企業財務人員的建議

面對財務共享服務中心模式帶來的改變，企業財務人員應積極應對，尋找適合自己的職業之路。

1.不斷學習，增強自身綜合素質

在財務共享服務中心模式下，財務人員可以通過各種培訓、網絡課堂等多種形式來提升和擴展自己的專業知識，通過各種平臺開拓視野，不斷學習更多的財會相關知識，在實踐中提升自己的專業水平和綜合能力，彌補自己的不足。只有始終保持學習知識與技能的狀態，了解自己專業的前沿信息，才能在職業生涯中取得優異的成績。尤其財務共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據優勢，不斷學習，根據需要來提升專業知識和綜合素質，才能在財務共享服務管理模式造成的改變下適應新形勢的要求。

2.對自己職業角色準確定位

由于財務共享服務中心模式下，企業所需的幾?N類型的財務人員需要掌握的專業知識不同，對財務人員綜合素質的要求不同，需要財務人員準確的選擇自己的職業角色。企業財務人員首先需要對自身專業能力、溝通能力、業務水平等進行綜合的分析，確定自己想要以及能夠勝任的財務人員類型，并根據自己的職業目標，通過不斷的學習來彌補自己的不足之處，讓自己的職業生涯有更好的發展。

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財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其原理是將企業范圍內的共用職能集中起來，高質量、低成本地向各個業務部門提供標準化服務。

財務共享服務中心將企業各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務應付、應收，總賬、固定資產等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務共享服務中心既可以發揮規模效應，節約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。通過共享服務將日常性的財務核算職能集中起來，也有助于業務部門更加專注于具有戰略意義的業務經營與拓展活動中去。根據埃森哲公司在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

二、企業構建財務共享服務中心的必要性

對于企業來說，財務共享服務中心的構建對它們的發展有著重要的作用。主要表現在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數會比原來各分支機構財務人員總數要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業，業務量總是在增加，管理層則希望在業務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。

（二）企業采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業發展的財務分析與決策中去。

（三）依據制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統一，工作的效率獲得顯著提升從而實現了資源集中調度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數據，數據匯總由系統自動生成，數據分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。

（四）構建企業財務共享服務中心是適應現代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網絡財務”已在企業逐步實現，企業的會計核算和會計控制面臨的外部和內部環境已經發生了翻天覆地的變化，傳統的財務管理體系已經不適用于企業的管理環境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。

三、企業在推進財務共享服務時需要考慮的因素

財務共享服務中心作為一種創新財務管理模式，其財務共享的基礎是統一的信息數據平臺（ERP系統），統一的核算方法和統一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：

（一）管理創新和思維方式的改變

管理創新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當前企業財務管理存在的問題，企業及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業財務共享服務中心的建設，學習現代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。

其次，共享中心依靠業務規?；⒓谢?，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業務流程設計和相關規章制度的制定。標準化的操作性強的業務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內部會計控制目標得以實現的基礎。合理的業務流程和完善的內控制度可以最大效度地維護企業利益，給企業構建財務共享服務中心贏得一個良好的環境。

（二）構建財務共享服務中心，信息化數據平臺是基礎

在現代社會，信息已經成為事業發展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業要想獲得很好的發展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務模塊進行崗位配置，流水線式作業的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統一的系統支持。

企業財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續改進，不斷完善。一方面要積極加強數據庫建設。完善企業的數據庫建設，實現不同數據庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現代先進信息技術，強化本企業的信息建設，實現管理的智能化和現代化。

（三）要加強人員的培訓

現在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業必須高度重視與本專業相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內容，要緊密結合企業業務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業的發展趨勢，不斷提升培訓質量。

結束語

財務共享服務中心，重要的就是通過管理以實現財務風險的防控。對于企業而言，財務管理的問題一直是制約企業發展的重要因素。企業通過構建財務共享服務中心，可以保證企業的資金安全，從而為企業的發展奠定更好的基礎。

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一、財務共享服務中心的形成與運作機理

近年來，我國經濟發展飛快，我國企業在國際市場迅速擴張，逐漸形成了產業集團化的發展模式。為了提高市場競爭力，建筑企業需要加強財務管理，財務部門是主要從事經濟業務的部門，其可以反映出企業的經營狀況，能為企業管理者做出決策提供詳細的數據參考，對企業戰略發展的制定也有很大影響。很多建筑企業在財務職能建設方面容易出現重復投入、上下級之間透視度低、效率低下等問題，通過構建信息化的企業財務共享服務中心，有望改善這一情況。財務共享服務中心可以將建筑集團所屬的分支機構以及分公司從事的經濟業務進行統一管理，對財務管理中具有事項性，并且采用統一模式的經濟業務進行集中處理，可以實現財務資源的整合，使會計流程簡化，提高業務處理的規范性，從而提高整個集團公司的財務管理水平。

二、大型集團公司構建財務共享服務中心的條件

財務共享服務中心在國際上應用廣泛，是國外公司財務管理中常見工作模式，但是我國大型集團公司引進并應用這一財務管理模式時，應避免出現拿來主義，在借鑒國外財務管理先進經驗時，要結合我國財務管理制度以及企業實際情況。只有具備構建財務共享服務中心的基礎條件，才能保證其發揮出應有的效用價值。(1)企業規模大，分支機構多。只有在規模大、分支機構多的大型集團公司中，財務共享服務中心才能發揮出作用，這類企業對財務管理發揮出集中效應有較高的訴求，企業平時統一協調分支機構財務業務難度較大，建立財務共享服務中心后，對整個集團各項經濟業務實現了集中處理，還明確了職能分工，減輕了總公司財務人員的工作負擔，財務人員可以將部分工作精力轉移到市場分析等工作上。(2)業務單一，流程固定。對于經營業務單一，性質相同，財務業務流程固定，且采用的是統一的業務規則的大型集團公司，比較適合構建財務共享服務中心，這類公司財務人員多半業務嫻熟，也有一定工作經驗，在構建財務共享服務中心時花費的時間較短，可以避免對公司財務業務帶來較大的沖擊。(3)對風控、內控訴求較高。當前經濟環境下，建筑企業是以重點提升管理、全面協同推進為工作思路，以戰略發展結合經營實際為基礎，以加快轉型發展為目標，提高財務管理水平以及企業的盈利能力，對加強風險控制以及財務內部控制有著較強的訴求，構建財務共享服務中心，能挖掘出企業發展潛力，提高企業競爭力，促進企業可持續發展。

三、財務共享服務中心對于施工企業的應用優勢

1.降低成本。建筑行業發展較快，建筑企業經營利潤上漲的同時，財務管理水平卻降低了。在施工企業應用財務共享服務中心，可以對分、子公司的會計核算等業務進行集中管理，重新定義財務與業務的關系，減少了財務管理重復勞動力。應用財務共享服務中心，還可以實現財務工作流程化，減少了不必要的經濟開支，降低了施工企業的運營成本。

2.提高服務質量和效率。財務共享服務中心通過制定工作流程，減輕了財務人員的工作任務，通過合理的分工，提高了工作效率。利用先進的計算機技術，還可以提高企業的數據傳輸能力，實現數據與資源的共享，為財務管理提供了更多的便捷服務。

3.促進施工企業核心業務發展。財務共享服務中心免去了分、子公司交易處理等職能，這有利于提高決策支持能力，還可以騰出精力進行績效考核。在內部審計以及風險管理中提高了管理效力，可以將財務人員從繁瑣的工作中解脫出來，使其有更多的時間與精力對財務業務進行管理，從而促進施工企業核心業務的發展。

4.實現企業財務管理標準化。很多施工單位都存在財務工作繁雜、無序的問題，這主要是因為財務管理工作缺乏規范化管理制度，在應用財務共享服務中心后，可以對財務工作進行進一步統籌安排，可以實現精確管理，做好工作細致化的安排，提高管理效率以及效益。

5.增強施工企業擴大規模的能力。建立財務共享服務中心，可以集中管理企業的人力資源，還能進行信息管理，了解企業的運營狀況，從而幫助企業快速建立子公司。財務共享服務中心有利于提高企業的柔性能力，能增強施工企業擴大規模的能力。

四、基于信息化的企業財務共享服務中心構建

1.轉變分散管理模式的思路。在施工企業中傳統財務管理采用的是分散管理的模式，而財務共享服務中心屬于集中管理的模式，其遵循業財一體化的理念，以成本、物資、機械、報賬、核算、資金等各業態信息系統為載體，通過優化、升級、整合來實現集中管理的功能。所以，相關工作人員需要改變以往的管理思路。為了提高工作效率，還要實現工作標準化，實現財務人員與業務的集中管理。集中管理模式還可以應用到客戶服務中心，集中組織模式能同時服務于多個客戶端，實現了資源共享。

2.以財務流程再造，業務和數據的集成構建財務共享服務中心。財務共享服務中心在構建時，流程再造應遵循數據共享、流程標準化、基本業務分離等原則，中心內不同機構對數據進行統一加工，既提高了數據傳輸的時效性，也為財務預算與編制提供了充分的數據依據。

3.利用信息技術實現財務共享服務中心，提升整體能力和效率。利用信息技術在財務共享服務中心建立公共平臺后，這可以實現數據庫固化，還可以實現系統內各成員單位固化，另外，有利于提升系統整體能力，還能提高制定決策的效率，從而幫助企業快速發展。利用信息化技術，能提高成本費用管理、應付賬款管理、應收賬款管理、總賬管理以及費用報銷管理的效率。

五、財務共享服務中心風險模式的風險防范

1.加強管控。施工企業集團總部的財務職能應以管控為主，在分、子公司增多后，應加強對財務業務的管理與控制，做好協調與績效考核工作，促進各分公司共同發展。

2.實現會計核算標準化。會計核算是一項繁瑣的工作，為了提高工作效率，應制定出統一的處理標準，根據會計準則對財務管理制度進行優化。財務人員應加強學習，規范業務行為，只有制定標準化的會計核算制度，才能降低風險，提升財會工作質量。

3.制定內控制度。為了降低財務風險，必須建立財務共享模式下的內控制度，資源共享增加了風險隱患，在傳遞原始會計信息時，應考慮傳遞效率，還要考慮核算分工合作的合理性，明確指定財務人員的職能與權限，避免出現越權操作的行為，在審批時還要做到有章可循，在發現違紀行為一定要嚴肅處理。

4.加強溝通與協調，建立良好的溝通。為了解決施工企業存在的業務習慣難改問題，應加強財務共享服務中心與企業間的合作，在出現分析后及時溝通，明確雙方的義務，制定規范的溝通協調機制，這可以提高共享中心控制風險的能力。

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關鍵詞:電信行業;財務共享;優點

中圖分類號:f302文獻標志碼:a文章編號:1673-291x(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國資委對中央企業提出進一步提高集團財務控制力的要求和電信行業競爭的日趨激烈,各主要電信運營商紛紛加大改革力度,實施財務管理體制變革,突出價值管理模式,進行精確化管理的操作實踐,推進財務機制體制創新,向管理要效率,更好地支撐企業發展。財務共享服務作為一種新的財務管理模式,對傳統的企業財務管理模式產生了巨大的沖擊,也給會計人員的職業發展帶來了機遇和挑戰。

在財務共享服務的管理模式下,通過建立財務共享服務中心(shared service center,以下簡稱ssc),將企業的所有核算業務全部集中到ssc,按標準化的流程和方法進行統一處理,從而實現了財務職能的重組,財務管理和管理會計職能相分離,形成戰略財務、業務財務和共享服務三分天下的局面。財務共享服務是財務更好地支撐企業發展的重要舉措,是財務管理體制對集中統一與靈活支撐如何進行有效結合的積極探索,是一項復雜的系統工程。財務共享服務中心的出現,以其特有的優越性吸引了電信企業的注意力,財務共享服務成為了企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無論是管控力度上,還是從經濟效益上,都使企業獲益匪淺。

企業實行財務共享后,將不同分公司和事業部中基礎性的、日常性的、重復的財務職能抽離出來,通過組建財務共享服務中心,實現會計核算的規范化和標準化,獨立地為企業各分公司和事業部提供專業的財務會計核算服務。采用財務共享管理模式之后,企業內部的財務組織職能劃分得更明顯。首先,戰略財務將更側重于關注企業的總體戰略,負責制定財務政策和標準,為各分公司設定目標,評價他們的經營成果,進行資源的分配和管控管理。其次,業務財務的產生,形成了財務業務一體化,財務與業務的交流有了更好的平臺,業務財務更多地參與到業務經營中,從財務的角度對生產經營活動提出合理化建議,大大提高財務對業務的支撐。最后,財務共享服務中心主要負責對基礎性、日常性、重復性的業務和流程進行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準、更為標準化、更為專業的財務服務。

目前,許多世界級的跨國企業都已經運用財務共享管理模式,并獲得了巨大收益。據統計,目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構,90%的跨國公司已經在實施共享服務。財務共享管理模式作為實現公司內部財務流程標準化和簡約化的一種創新手段,已經演變成為現代企業發展的獨特競爭優勢。

二、電信行業實行財務共享在核算及管理方面的優點

(一)提升整體財務水平

提高財務核算質量。財務核算業務是財務工作中最為基礎和核心的業務,電信行業業務類型繁多且較為復雜,特別是有很多的套餐、資費政策,準確地對各項業務進行會計核算,正確反映各項業務的經營情況至關重要,因為這將直接關系到企業對各類業務經營業績的評價,以及對公司經營方向的引導。

實行共享服務中心前,不同核算地的會計人員對同類或相同具體業務可能會有不同的會計處理方式。實行財務共享中心后,ssc針對工作中出現的新業務、新事項能夠及時規范相關會計政策,統一會計處理,并且通過核算地的集中,對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實,執行力、及時性將大大提高。會計核算辦法的執行有了高度的統一性,一經確定即可及時在ssc內部統一執行,避免出現不同地點對同類具體業務的會計處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導致會計信息不準確,甚至誤導經營方向。實行共享服務中心后,財務業務較之先前更趨于標準化、精準化,會計核算辦法經過與經營業務及時緊密的結合,能更準確地反映各項經營業務的經營成果,為公司的生產經營決策提供依據。在標準化作業情況下,無論業務處理效率還是業務處理質量都能夠得到顯著改善,提高財務核算質量。

提高財務工作效率。實施財務共享服務以前,由于電信市場競爭激烈,新業務不斷涌現,財務內部上級與下級、財務與業務之間頻繁的溝通和協調使服務質量難以得到保障。實行財務共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來,統一核算標準,使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單,核算工作效率和質量得到大大提高。其次,通過財務共享信息平臺,上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數據,隨時監督各項經濟業務的發生情況,財務核算從事后的靜態核算到事中的動態核算,極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。再次,由于財務基礎性的工作由ssc集中處理,各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來,工作重心轉向加強執行力、精確化管理、優化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時、高效地為生產經營提供更好的服務和決策支撐,大大提高財務管理核心工作的質量和效率。最后,通過財務共享服務,企業有了更大的靈活性。當電信企業集團在新的地區建立分公司時,財務共享服務中心能馬上為新建的分公司提供財務服務,而不需要再另外配備機構、人員,達到在不增加人員的基礎上適應公司發展,提高了效率和效益,增強了電信企業競爭力。

提高會計信息時效。由于歷史原因,電信企業會計核算級次較多,會計報表的匯總時間過長;從會計信息傳遞的手段上看,采用傳統的層層合并匯總報表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無法滿足生產經營管理的需要。實行財務共享服務后,ssc可以先行出具匯總會計報表,及時提供整體會計信息,再根據基層管理的需要,出具分基層單位的會計信息,及時滿足生產經營管理的需要,大大提高了會計信息的時效性。

(二)創造低成本競爭力

電信企業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,就必須創造低成本的核心競爭力。首先,實行財務共享管理模式之后,電信企業將分散在各分公司的基礎性、重復性的財務工作集中到財務共享中心,統一進行標準化處理。財務共享中心的一個財務人員可以處理幾個相同崗位的業務,使得在業務量不變的前提下人員減少或者是業務量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財務核算崗位、人員的設置。據資料顯示,通過實行財務共享服務,企業可以獲得可觀的規模效益,使企業在人員數量上減少30 %以上。其次,實行財務共享之前,電信企業各分公司擁有多套財務系統和自己的財務部門,多個獨立的財務“小流程”使得統一協調變得越來越困難。實行財務共享之后,由于對業務規則標準化和業務流程優化,減少了多余的協調以及一些重復的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個工作的時間也會減少,間接地降低了成本。再次,實行財務共享之前,電信企業各分公司都設有財務部門,并且對會計人員的素質、技能要求較高,造成人工成本較高。而實行財務共享中心之后,實現了業務的細分,業務規則、流程和操作的標準化和流程化,使每個財務核算人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環節,大大降低了對相關核算人員的要求,通過業務外包形式將大大降低企業人工成本。

(三)加強企業財務監控

在傳統的財務管理模式下,一方面,電信企業各分公司的財務信息不能高效、精確地到達企業上級單位,上級單位無法對分公司的財務情況進行實時、動態性的監控,很多時候都是在問題出現之后,才進行事后性的監控。另一方面,財務共享實施之前,各地分公司對業務核算維度、多級明細科目設置不統一,給統計、查詢、分析帶來很多不便,不能及時、有效地進行監控。

電信企業采用了財務共享管理模式后,實現了標準化流程管理,加強了對分公司財務的監控。上級單位可以通過財務共享信息平臺,實時掌握準確的財務數據,達到對各項經濟業務的監督、管控和預測,通過財務信息共享平臺,上級單位能更快速、準確、完整地了解各分公司的運營狀況,并及時發現問題、解決問題。

(四)推動員工素質提升

財務共享服務的出現,改變了財務人員的業務結構,隨著財務職能的重組,對戰略財務、業務財務和共享中心人員素質、技能提出了完全不同的要求,給會計人員的職業發展帶來了機遇和挑戰,使會計人員有了更大的發展機會與發展空間。

三、進一步推進電信行業實行財務共享

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關鍵詞：互聯網；財務共享服務中心；策略

毋庸置疑，目前我國互聯網環境已經逐漸成熟，大數據和互聯網已經對各行各業各領域產生了重要影響，其中也包括財務領域?！笆濉币巹澮呀泴ⅰ盎ヂ摼W+”作為我國發展戰略之一，且政府報告中多次提出互聯網分享經濟將會是我國未來的主要經濟發展方式?；ヂ摼W技術的普及逐漸推動著財務領域由傳統化轉變為基于大數據和云計算的電算化。傳統財務運營成本高、運算效率低，這嚴重制約了企業的戰略實施和戰略決策；而現代財務模式運算速度快、運算準確性高，這將會大大提升集團企業的財務效率。但是隨著互聯網環境動態性與競爭性的劇烈增加，集團財務共享服務中心建設仍然存在諸多不足。鑒于此，本文試圖通過分析共享服務中心平臺架構，提出建設集團財務共享服務中心的策略。

一、財務共享服務中心建設的意義

財務共享服務中心是近幾年互聯網環境逐漸成熟的一種產物，它實質上是將不同地點或國家的財務流程進行再造和重組的一種手段。它的戰略目標是集團企業的可持續發展，它的核心是創造財務價值，它的基礎是財務流程的化，它的目的是降低運營成本、提升運營效率。建設財務共享服務中心的意義主要體現于三方面：一是降低運營風險和成本，共享服務中心可以幫助財務人員快速的處理各企業同質性業務，規避個別企業暗箱操作財務的風險，同時業務集中處理減少了集團企業的固定設備、人力成本等投入；二是財務共享服務中心有益于提升工作效率，它主要是通過整合財務流程實現實時生成財務信息的一種手段，這大大縮短了財務處理周期，且互聯網信息分享速度加快了財務信息處理速度，最終導致了財務共享服務的資源整合效率提升；三是共享服務中心有益于價值創造和戰略實現，財務工作的服務化、流程化和標準化促進了集團企業的規?；?、專業化和市場化，此外財務流程的簡化和財務工作的集中化使得一些財務人員可以在財務分析等工作上投入更多的精力，因此它將會大大益于集團企業的價值創造和戰略實現。

二、互聯網時代財務共享服務中心平臺架構分析

（一）互聯網時代構建共享服務中心平臺架構的影響因素

目前互聯網+、大數據、云計算等技術已經對各行各業產生了重大影響，對財務領域而言，傳統財務在短時間內已經不能滿足獲取數據的及時性、容量性，這也促進了財務領域必須使用云計算等對財務工作進行重組。根據以往文獻，共享服務中心平臺架構的影響因素可以歸納為以下幾方面：一是云平臺，傳統的會計人員往往關注的是底層的計算環境，但是云計算促進財務人員已經不將精力投入到底層的計算環境，而是將精力投入到應用層的功能模塊；二是大數據，傳統的數據處理主要是手動收入，但是大數據改變了這種財務模式，在大數據環境下可以通過虛擬環境進行數據收集，其中數據的存儲和提取均通過云實現，而且云數據庫和云服務器為財務數據提供了安全保障。

（二）互聯網時代構建共享服務中心平臺架構

互聯網時代共享服務中心平臺架構可以分為客戶端和云端兩部分，其中客戶端主要包括應用層和接入層，財務人員可以通過接入設備進行身份認證，然后進入應用層，調用集團財務信息完成財務共享服務，同時可以保存財務信息資源；云端主要包括網絡服務層、數據管理層、應用支撐層和應用層，其中網絡服務層主要提供功能實現，數據管理層主要由決策數據、業務數據、基礎數據和元數據構成，提供財務共享的數據存儲，應用支撐層主要提供共享服務的技術支撐，應用層主要提供財務共享服務的功能模塊。

互聯網時代構建共享服務中心主要先通過集團、分子公司終端的身份識別和權限鑒別，從這里分為兩條路徑，一是縱向傳輸給財務數據獲取模塊，經過圖像掃描、條碼識別和USB協議，然后將財務數據傳輸給安全傳輸模塊，經過前端服務器到達原始數據、財務各組，最后傳輸給共享中心；二是橫向傳輸給財務數據安全傳輸模塊，然后傳輸給前端服務器，然后經過SaaS、PaaS和IaaS到達財務數據挖掘模塊和財務數據存儲模塊，最終到達財務共享服務中心?？傊?，無論橫向傳輸還是縱向傳輸，平臺架構搭建均是對數據安全和數據篩選的重要保障。

三、互聯網背景下集團財務共享服務中心建設策略

（一）強化頂層設計和平臺建設

財務共享服務中心是對傳統財務模式的改革，它涉及到對財務職責及財務崗位的重要調整，大部分財務人員可能已經不再主要關注財務底層，而是關注財務頂層設計，開始設計企業的戰略目標等，因此互聯網背景下共享服務中心要求集團企業財務做好戰略部署，下屬成員企業要積極參與財務共享中心的頂層設計，嚴格按照中心計劃進度完成。此外，互聯網背景下財務共享需要建立強大的數據平臺作為支撐，例如緩存處理、分布式、大數據、云計算等技術平臺，通過平臺實現經濟業務與財務核算轉化流程的梳理，并通過平臺與資產系統、人力系統及其它系統進行快速的信息交換，同時在緩存處理、分布式、大數據、云計算等技術平臺搭建時要使業務數據自動生成財務信息，減少人工錄入信息偏差。

（二）關注數據安全和數據價值

在互聯網環境下，數據安全和數據價值是集團財務共享中心建設的首要任務。首先是數據安全，這在一定程度上決定了云平臺的可信度，它主要包括財務數據安全存儲、沙箱隔離保護、財務數據安全傳輸、用戶身份鑒別和授權。在財務數據安全存儲方面，按照TCG2014年頒布的TPM2.0數據庫規范，這部分要加重數據恢復、數據備份和數據加密等方面，并可以采用數據云數據CDMI接口規范集團企業財務數據挖掘方式和傳輸方式；在沙箱隔離保護方面，沙箱保護主要是用不同的應用程序應用在不同的服務器上，保證數據程序的安全系數；財務數據安全傳輸主要是以SSL協議為銜接各企業的前端服務器的接入口，防范在傳輸過程中被偽造、篡改和截獲；用戶身份鑒別和授權是通過密鑰技術進行平臺認證以限制人員權限。以上四方面是確保數據安全的必要措施，集團企業要實時改進自身財務數據安全技術。其次是數據價值，數據實現云計算和互聯網技術的前提是數據的價值性，數據倉庫就是數據價值的過濾器，它將數據分為不同的模塊，然后運用結構化和非結構化的數據模式進行重組，篩選潛在的價值財務信息，做出正確決策。此外，與財務共享服務相匹配的績效考核方式也是必要的措施之一，筆者建議平衡積分卡工具的使用，即從學習與創新、內部流程、顧客、財務四方面進行績效考評。因此，保障數據安全、數據價值性及與之相匹配的考核制度是財務共享服務模式當下必須要完成的。

四、結語

云計算和互聯網環境的日益成熟，各行各業均受其影響，其中財務領域也不例外?，F代財務模式主要采用的是集團財務共享服務模式，這種模式彌補了傳統財務模式的成本高等弊端，但是如果要解決及時性問題，仍然需要依賴于互聯網等技術平臺。本文基于互聯網下財務共享服務模式的現狀，主要介紹了平臺架構和策略研究兩方面，其中平臺架構是基于云計算下的財務流程梳理，策略研究是基于互聯網下的數據安全和戰略實現。但是限于時間與篇幅，本文并不能更詳細的解釋財務共享模式下的其他關注點，有待后續研究進一步完善。

參考文獻：

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[2]呂賽鵑.基于云計算的集團財務共享服務中心構建研究[J].管理觀察，2016（24）.

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關鍵詞:電信行業;財務共享;優點

中圖分類號:F302文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國資委對中央企業提出進一步提高集團財務控制力的要求和電信行業競爭的日趨激烈,各主要電信運營商紛紛加大改革力度,實施財務管理體制變革,突出價值管理模式,進行精確化管理的操作實踐,推進財務機制體制創新,向管理要效率,更好地支撐企業發展。財務共享服務作為一種新的財務管理模式,對傳統的企業財務管理模式產生了巨大的沖擊,也給會計人員的職業發展帶來了機遇和挑戰。

在財務共享服務的管理模式下,通過建立財務共享服務中心(Shared Service Center,以下簡稱SSC),將企業的所有核算業務全部集中到SSC,按標準化的流程和方法進行統一處理,從而實現了財務職能的重組,財務管理和管理會計職能相分離,形成戰略財務、業務財務和共享服務三分天下的局面。財務共享服務是財務更好地支撐企業發展的重要舉措,是財務管理體制對集中統一與靈活支撐如何進行有效結合的積極探索,是一項復雜的系統工程。財務共享服務中心的出現,以其特有的優越性吸引了電信企業的注意力,財務共享服務成為了企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無論是管控力度上,還是從經濟效益上,都使企業獲益匪淺。

企業實行財務共享后,將不同分公司和事業部中基礎性的、日常性的、重復的財務職能抽離出來,通過組建財務共享服務中心,實現會計核算的規范化和標準化,獨立地為企業各分公司和事業部提供專業的財務會計核算服務。采用財務共享管理模式之后,企業內部的財務組織職能劃分得更明顯。首先,戰略財務將更側重于關注企業的總體戰略,負責制定財務政策和標準,為各分公司設定目標,評價他們的經營成果,進行資源的分配和管控管理。其次,業務財務的產生,形成了財務業務一體化,財務與業務的交流有了更好的平臺,業務財務更多地參與到業務經營中,從財務的角度對生產經營活動提出合理化建議,大大提高財務對業務的支撐。最后,財務共享服務中心主要負責對基礎性、日常性、重復性的業務和流程進行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準、更為標準化、更為專業的財務服務。

目前,許多世界級的跨國企業都已經運用財務共享管理模式,并獲得了巨大收益。據統計,目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構,90%的跨國公司已經在實施共享服務。財務共享管理模式作為實現公司內部財務流程標準化和簡約化的一種創新手段,已經演變成為現代企業發展的獨特競爭優勢。

二、電信行業實行財務共享在核算及管理方面的優點

(一)提升整體財務水平

提高財務核算質量。財務核算業務是財務工作中最為基礎和核心的業務,電信行業業務類型繁多且較為復雜,特別是有很多的套餐、資費政策,準確地對各項業務進行會計核算,正確反映各項業務的經營情況至關重要,因為這將直接關系到企業對各類業務經營業績的評價,以及對公司經營方向的引導。

實行共享服務中心前,不同核算地的會計人員對同類或相同具體業務可能會有不同的會計處理方式。實行財務共享中心后,SSC針對工作中出現的新業務、新事項能夠及時規范相關會計政策,統一會計處理,并且通過核算地的集中,對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實,執行力、及時性將大大提高。會計核算辦法的執行有了高度的統一性,一經確定即可及時在SSC內部統一執行,避免出現不同地點對同類具體業務的會計處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導致會計信息不準確,甚至誤導經營方向。實行共享服務中心后,財務業務較之先前更趨于標準化、精準化,會計核算辦法經過與經營業務及時緊密的結合,能更準確地反映各項經營業務的經營成果,為公司的生產經營決策提供依據。在標準化作業情況下,無論業務處理效率還是業務處理質量都能夠得到顯著改善,提高財務核算質量。

提高財務工作效率。實施財務共享服務以前,由于電信市場競爭激烈,新業務不斷涌現,財務內部上級與下級、財務與業務之間頻繁的溝通和協調使服務質量難以得到保障。實行財務共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來,統一核算標準,使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單,核算工作效率和質量得到大大提高。其次,通過財務共享信息平臺,上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數據,隨時監督各項經濟業務的發生情況,財務核算從事后的靜態核算到事中的動態核算,極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。再次,由于財務基礎性的工作由SSC集中處理,各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來,工作重心轉向加強執行力、精確化管理、優化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時、高效地為生產經營提供更好的服務和決策支撐,大大提高財務管理核心工作的質量和效率。最后,通過財務共享服務,企業有了更大的靈活性。當電信企業集團在新的地區建立分公司時,財務共享服務中心能馬上為新建的分公司提供財務服務,而不需要再另外配備機構、人員,達到在不增加人員的基礎上適應公司發展,提高了效率和效益,增強了電信企業競爭力。

提高會計信息時效。由于歷史原因,電信企業會計核算級次較多,會計報表的匯總時間過長;從會計信息傳遞的手段上看,采用傳統的層層合并匯總報表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無法滿足生產經營管理的需要。實行財務共享服務后,SSC可以先行出具匯總會計報表,及時提供整體會計信息,再根據基層管理的需要,出具分基層單位的會計信息,及時滿足生產經營管理的需要,大大提高了會計信息的時效性。

(二)創造低成本競爭力

電信企業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,就必須創造低成本的核心競爭力。首先,實行財務共享管理模式之后,電信企業將分散在各分公司的基礎性、重復性的財務工作集中到財務共享中心,統一進行標準化處理。財務共享中心的一個財務人員可以處理幾個相同崗位的業務,使得在業務量不變的前提下人員減少或者是業務量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財務核算崗位、人員的設置。據資料顯示,通過實行財務共享服務,企業可以獲得可觀的規模效益,使企業在人員數量上減少30 %以上。其次,實行財務共享之前,電信企業各分公司擁有多套財務系統和自己的財務部門,多個獨立的財務“小流程”使得統一協調變得越來越困難。實行財務共享之后,由于對業務規則標準化和業務流程優化,減少了多余的協調以及一些重復的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個工作的時間也會減少,間接地降低了成本。再次,實行財務共享之前,電信企業各分公司都設有財務部門,并且對會計人員的素質、技能要求較高,造成人工成本較高。而實行財務共享中心之后,實現了業務的細分,業務規則、流程和操作的標準化和流程化,使每個財務核算人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環節,大大降低了對相關核算人員的要求,通過業務外包形式將大大降低企業人工成本。

(三)加強企業財務監控

在傳統的財務管理模式下,一方面,電信企業各分公司的財務信息不能高效、精確地到達企業上級單位,上級單位無法對分公司的財務情況進行實時、動態性的監控,很多時候都是在問題出現之后,才進行事后性的監控。另一方面,財務共享實施之前,各地分公司對業務核算維度、多級明細科目設置不統一,給統計、查詢、分析帶來很多不便,不能及時、有效地進行監控。

電信企業采用了財務共享管理模式后,實現了標準化流程管理,加強了對分公司財務的監控。上級單位可以通過財務共享信息平臺,實時掌握準確的財務數據,達到對各項經濟業務的監督、管控和預測,通過財務信息共享平臺,上級單位能更快速、準確、完整地了解各分公司的運營狀況,并及時發現問題、解決問題。

(四)推動員工素質提升

財務共享服務的出現,改變了財務人員的業務結構,隨著財務職能的重組,對戰略財務、業務財務和共享中心人員素質、技能提出了完全不同的要求,給會計人員的職業發展帶來了機遇和挑戰,使會計人員有了更大的發展機會與發展空間。

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（安徽古井集團有限責任公司，安徽 亳州 236820）

摘要：隨著金融體制改革的深化，各大型企業紛紛成立典當公司、擔保公司、小貸公司、融資租賃公司等非銀行金融機構，當類似金融機構達到一定數量，設立財務共享服務中心在風險控制、高效決策方面具有很強優勢。

關鍵詞 ：非銀行金融機構；財務共享；服務中心

中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0090-03

非銀行金融機構指經人民銀行批準成立的，區別于銀行的各類金融機構，一般包括典當行、擔保公司、小額貸款公司、融資租賃公司等。這類機構放貸靈活、手續便捷，滿足中小企業快速融資的要求。

隨著金融體制改革的深化，非銀行金融業已經滲透到社會經濟生活的各個方面。各大型集團，如古井集團、聯想控股、寶鋼集團、皖通高速等，響應國家金融改革方面的意見，紛紛發展成立典當公司、小貸公司、擔保公司、融資租賃公司等非銀行金融機構。當集團內類似金融機構達到一定數量，為有效管理，各大型集團都成立了專門的金融集團進行統一管理，對財務運營支撐能力和風險管控能力提出了新的要求，財務部門不僅要成為企業交易的高效處理者，而且要成為業務部門的合作伙伴和公司的風險管理大師，財務共享服務中心的運作模式被廣泛采用。通過建立集中化的財務共享中心，可以構建更為高效的財務業務架構，推動財務業務向決策支持轉型。

一、非銀行金融機構財務共享服務中心建設的必要性

很多企業發展非銀行金融機構，會設立典當、小額貸款、擔保、融資租賃等多個公司，繼而組建相應的金融集團。此類企業經營內容較為一致、相關性高，相關子公司達到一定數量，加上類金融業務風險管理要求高，設立財務共享服務中心是最佳選擇。

首先，非銀行金融機構業務風險高、影響大。

非銀行金融機構，如典當公司、擔保公司、小額貸款公司等經營資金主要來源于股東投入的資本，在吸收公眾存款方面受到制約，國家政策對可以從銀行貸款的額度也有一定限制。資金來源較單一，實際上都只有投資功能，公司要承擔巨大的風險，并付出很高的操作成本。

所面對的客戶主要是中小微企業，甚至個體工商戶，客戶的經濟實力相對薄弱，抗風險能力較弱，所以非銀行金融機構業務承擔較大的市場風險。

其次，非銀行金融機構財務管控能力要求強。

非銀行金融機構放貸靈活，對貸款的時間性要求非常高，因此要持有一定量的貨幣資金，但持幣較多導致資金的閑置率上升。財務部門對資金的管控能力直接關系到企業的盈利能力。

非銀行金融機構和作為獨立經營者，同其他組織形式的企業一樣自主經營、自負盈虧，在從事經營活動時，內外部環境的變化，導致實際結果與預期效果相偏離的情況是難以避免的。如果在風險臨頭時，企業毫無準備，一籌莫展，必然會遭致大敗。因此，對非銀行金融機構的財務管控能力要求強，必須科學估測風險，預防發生風險，有效應付風險。

第三，面臨操作風險。

從非銀行金融機構人員結構來看，沒有銀行業那樣全而專的人才配備，普遍存在人員少、專業技能弱的問題。大部分從業人員從企業其他產業轉行過來，未從事過金融業務，業務知識欠缺，極易產生操作風險。財務人員作為公司風險防范的最好一道保障，對財務人員的要求也更高。

二、財務共享服務中心的優勢和劣勢分析

共享服務中心的基本涵義是企業（集團）將下屬單位相同的財務職能集中，將共同的重復的流程，如交易處理、標準的法定報告和管理報告處理等從集團內的各個企業個體中抽出，轉移到共享服務中心，采用統一標準的會計核算和報告流程，并通過共享服務中心人員提供專業化服務，使企業獲得高效率、高質量和規模經濟優勢。

（一）優勢分析

1、專業化

財務共享讓財務人員專注于處理某一方面業務，能夠將更多時間集中在各自擅長的領域。更為明細的專業化分工，讓會計人員既充分發揮自身的優勢，又在各自領域積累更加豐富的經驗，有利于提升各類財務工作的專業水平，提高財務工作質量。同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。

2、控制經營風險

通過財務共享服務，可以實現對各非銀行金融機構子公司財務的事中控制，保證會計信息的質量，財務管理的透明度將大大提高。通過統一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構的管控力度，有利于降低集團公司整體的運營風險。

3、降低成本

財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把內部不同單位相同的、重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。

4、加速標準化進程

財務共享中心成立以后，原來分散的職能和資源得到整合；通過業務流程再造，使業務流程與內部服務得以標準化，從而為管理數據提供了同一平臺。

5、增強規模、擴大潛力

財務共享有助于企業更快的建立和發展新業務，同時不必考慮財務等職能支撐部門的成本，使企業經營變得更加靈活，為業務單位提供足夠的后臺支持。

6、客戶信息統一

通過財務共享服務中心及相關軟件、硬件設施，可以實現各非銀行金融企業客戶信息、相關業務檔案資料的統一管理。

（二）劣勢分析

包括人員更替率的提高、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。

會計核算地與企業注冊地不一致的問題，給注冊地監管部門開展會計監督帶來了新的挑戰。為此，2014年實施的財政部《會計信息化工作規范》要求實行財務共享的企業為監督機構及時查詢和調閱異地儲存的會計資料提供必要條件。一是在注冊地辦公場所要提供能訪問到企業全部會計資料的終端，供監管機構查詢；二是要根據注冊地監管機構的需要及時調閱異地儲存的紙面會計資料。

三、非銀行金融機構財務共享中心如何組建

財務共享服務，并非由財務部門主動發起，而是隨著業務管理需要而產生。隨著非銀行金融相關子公司不斷增加，多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。

共享服務建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關鍵之處歸結起來，一為IT系統，一為組織架構。

（一）流程梳理

第一，制定服務水平協議。這是以后服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據，在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。服務水平協議的確認，需要各公司的財務經理、集團財務總監與共享服務中心負責人統一觀點，才能得到最終結果。此后，中心的所有工作都將基于服務水平協議，各公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效，避免未來可能發生的沖突。

第二，在單據歸檔上，傳遞憑證時，采用影像系統來進行，把單據通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。各子公司超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統一托管到服務中心。這要求服務中心所在地要有相當規模的檔案中心，能夠為各公司保管大量憑證。

（二）軟件、硬件保障

在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網絡系統以及企業信息系統，將它們作為IT平臺。其中，統一的erp系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。相關的掃描影像設備、服務器等硬件設施也需要根據進行配置。

（三）組織架構

建立共享服務中心，必將帶來財務組織架構的深度變革。原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而部分人員將遷移至共享服務中心所在地。將形成集中報賬、集中收支（內部銀行）、集中核算（核算工廠）三條主線。

每個子公司設置出納一名，負責本公司賬務報賬工作，包括審核原始票據的合規性，掃描及上傳原始憑證，上傳本公司有關財務數據，維護當地稅務關系，裝訂及保管原始單據、賬簿等。

集團設置財務共享服務中心，負責對子公司財務事項審核、付款。由系統統一生成相關憑證和報表等資料。共享服務中心將實現類金融子公司會計核算統一、資金統一調度和管理。

（四）制度保障

對財務管理制度進行修訂。需要制訂相關財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規范操作。

資金統一調度，內部資金結算，相關支出與收益的分配，以及共享服務中心對子公司的各項服務收費、考核等相關情況，均予以制度化。

（五）培訓

做好相關培訓工作。共享服務中心應制定專門的培訓材料，組織對共享服務中心工作人員、各子公司駐地出納、各子公司骨干業務人員進行相關培訓。讓各相關公司、部門熟悉今后的業務運作流程。

四、非銀行金融機構財務共享目標

（一）理順業務功能

對現有財務流程進行重新審視，要求系統提供貼近業務場景需要的各項功能。期望能夠通過系統的輔助，實現業務流程的規范化、細致化。各個崗位的相關人員能夠通過使用系統規范業務，快速掌握業務。

（二）優化系統模式

通過引入工作流，將各項工作整合到待辦界面。將業務流程固化到系統流程中，通過系統來輔助業務的規范。這種模式下，用戶能快速收到相關工作任務，并在統一界面下進行處理，有效提升業務的處理效率。并大幅度提升系統的可操作性。

（三）支撐跨地域審批

系統建設后，通過支持手工掃描、接口推送、虛擬打印等數據入口，實現廣泛的電子信息采集。將原有的依托于紙質票據傳遞的流程，轉變為利用電子信息來實現對于審批、復核流程的支撐，提升跨地域審批的時效。解決審核人員報賬平臺、紙質雙軌造成的效率降低，通過系統的支撐實現保證業務效率前提下的業務規范性提升。

（四）提高檔案管理的水平

系統在報賬單據影像化的基礎上，可利用相關信息進行影像資料的調閱、檢索，充分利用電子影像信息進行調閱來替代紙質資料的翻找?？捎行嵘龢I務的處理效率。

（五）建立影像平臺

影像在配合計算機系統方面具有紙質票據不能超越的優勢，我們將影像系統實現為影像平臺能夠為其他的業務系統提供有效的支持。影像系統負責影像的采集和管理，并且向外界提供標準的訪問接口，這樣其他系統都能夠利用影像系統的便利性，有效提高業務效率。

根據項目建設經驗，影像平臺建設分為多個階段進行，首批建設建議使用系統標準功能即可，后續根據業務實際發展和管理需要增加擴展模塊。

四、總結

筆者成功實施了古井集團非銀行金融機構財務共享服務中心的建設，關鍵因素包括：建立財務共享服務中心與企業發展規劃、戰略緊密結合；創新管理理念，改變思維方式，重組管理架構；妥善處理好實行財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經理和工作人員給予強有力的支持，集團總部有堅定的推行該模式的決心，以及較強的執行力；強大的系統支持，統一的ERP 系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素；先進的管理方法與本企業實際情況緊密結合；全方位的培訓輔導，全體動員；廣泛的實地調研，學習其他單位的先進經驗；周密籌劃、分步實施等等。

財務共享服務中心，能夠將傳統模式下企業內部相對分散的各項業務通過財務信息的串聯，有機地整合到一個體系內，通過它能夠在分清權責的情況下，將各個環節有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在這一體系下，內部信息實現了最佳的傳輸和交流效果，從而實現對企業運營各種具體職能的監督和控制，提高企業的整體運營效率。

參考文獻：

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一、建立財務共享服務中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。

財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：

1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障

財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。

財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險?？己孙L險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。

3.復合型人才是企業未來發展的動力

財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。

二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升

企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性

大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。

3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄

依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務共享服務中心建設、完善的建議

1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。

2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系

財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。

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【關鍵詞】財務共享中心；集團企業；問題和缺陷；應對措施

一、引言

數據不暢通是以往大多數集團企業比較困擾的問題，由于集團企業往往分支較多，區域跨度大，各個分支間的財務數據不能很好的實現共享，這自然不利于集團企業的宏觀把控和統籌規劃?；ヂ摼W和信息化的到來極大的減少了集團企業諸如此類的困擾，財務共享中心便是解決此類問題的有效工具，不過畢竟屬于新事物，集團企業仍需面對許多新問題：財務共享中心不適用于集團實際情況；由于財務共享中心為集團財務工作帶來的變化；集團財務工作人員的新要求；內部各分支部門的財務規范化等。只有處理好這些問題，集團企業才能良好的運用財務共享中心。

二、財務共享中心為集團企業帶來的問題

1.財務共享中心并不適用于所有集團企業

作為集團企業，其經營規模相對于其它企業而言比較大，集團企業為了自身的發展壯大，謀求產業升級的意愿強烈，更愿意嘗試新生事物在企業內用于應用。財務共享中心作為針對于跨空間跨區域應運而生的財務處理工具，自然非常吸引集團企業的興趣，導致許多集團企業紛紛盲目引進。財務共享中心是對企業信息化要求較高的工具，而對于譬如制造型這類信息化程度較低的企業引進財務共享中心并不能充分的進行運用，還要額外投入大量資金維護該系統；另外，集團企業如果僅僅是站在降低財務成本的角度引進財務共享中心，如果財務中心的應用地點位于類似于北上廣這類高薪酬的城市，財務共享中心的維護管理費用甚至會高于原有集團財務管理模式，并沒有起到節約財務成本的作用。

2.財務共享中心為企業財務帶來的變化

財務共享中心可以說是集團企業財務管理的一大革新技術，其影響力必然會體現在企業管理的許多方面。凡事有利必有弊，財務共享中心在為集團企業帶來許多便利的同時，也會產生一些不良后果：財務工作與生產銷售等第一線脫離，財務人員與企業業務接觸減少，這一定程度上必然會影響財務人員對參與企業管理的判斷力和準確性；財務工作人員集中在總部，各分支部門不再擁有財務機構，財務管理職能不能具體發揮到區域，實際上降低了集團對下屬的管理力度；稅務方面，財務共享中心使財務工作人員不再接觸各個區域地方稅務局，使其稅務敏感度大大降低，另外財務共享中心和財務人工處理始終是機器與人工的區別，稅務事宜又經常發生變動，財務共享中心的使用有很多的幾率觸發稅務風險，也不利于稅務籌劃。這些都是財務共享中心為企業帶來的不利變化。

3.集團企業財務工作人員的綜合素質欠佳

由于財務對企業的重要性影響，集團企業對財務工作人員的素質要求都會比較高，在引進財務共享中心后對財務工人員的要求需要更一步提高。大多數集團企業下屬分支的會計工作人員還停留在財務會計這種相對初級的階段，而財務共享中心在賬務處理流程中會減少很多工作量，這并不意味著會計工作變簡單了，這個要求財務工作人員更多的利用專業知識進行管理工作，從財務會計到管理會計的轉變。財務共享中心在使用過程中，必然會出現許多實際問題，而這些問題很多需要財務工作人員發揮其專業能力才能處理以及對財務共享中心的認識與應用，如果財務工作人員專業技能不夠強硬、不能靈活應用財務共享中心，自然不利于集團企業的財務管理。

4.下屬企業財務核算未規范統一

集團企業往往規模較大，下屬分支多且復雜，管理難度相對而言比較大，財務管理作為集團管理的重要板塊，其管理同樣復雜且難度較大。尤其是部分集團企業的下屬分支財務處理程序沒有統一，譬如某集團企業下屬的A分公司在材料采購階段采用計劃成本法核算，B公司又采用實際成本法核算；或者本身屬于同一科目核算的會計要素，由于不同分公司對明細科目的名稱不同而分別核算等。這些混亂都不利于財務共享中心的使用，大大加強了企業財務管理的難度，這樣開出來的財務報告也會與企業實際財務情況失真，有悖于財務工作的嚴謹性，也非常有可能引發財務風險。

三、針對財務共享中心對集團企業財務管理水平提升的建議

1.根據企業實際情況決定是否引進財務共享中心

財務共享中心固然能夠方便集團企業的財務處理，避免了地理區域造成的不便，理想狀態下，還能減少財務支出費用，降低企業運營成本。不過由于現目前的財務共享中心的實際情況，其還不能廣泛用于所有類型企業，財務共享中心對企業的財務信息化要求比較高，另外財務共享中心也需要相關人員對其進行維護升級，由于工資薪酬等原因，總部位于一線二線城市的人工維護費用也會比較高，財務共享中心需要的硬件設備也是一筆比較高昂的費用，如果只是為了節約財務費用而引進財務共享中心，就很有必要根據集團企業自身情況試算衡量，避免財務費用的不減反增。當然，財務共享中心是不斷更新升級的，暫時不能適用的集團企業可以關注它的發展動態，根據具體情況引進和使用財務共享中心。

2.及時調整財務共享中心帶來的財務管理變化

財務共享中心的引進為集團企業帶來的財務管理是巨大的，許多原有的財務工作內容會隨之改變，這些改變有利亦有弊，對于財務共享中心帶來的弊端，集團企業就應該及時發現并進行調整：比如開通財務工作人員與業務銷售人員的溝通渠道，避免財務分析只基于財務數據判定，應該財務分析的理論數據與實際業務的具體情況相結合，出具更客觀合理的財務分析；定期安排財務工作人員到各分支機構進行實地考察，對各分支機構的具體財務狀況具體分析，并提出有針對性的財務建議，充分發揮強化服務、參與管理的積極性；對于稅務問題，要更多的發揮財務工作人員的主觀能動性，配合財務共享中心技術人員，實時的調整稅務變化，積極構思稅務籌劃。集團企業應該積極認知和不斷調整財務共享中心帶來的不良變化。

3.引導財務工作人員從財務會計到管理會計的轉型

會計信息化是未來會計工作的趨勢，財務共享中心就是這個趨勢的具體體現，在未來的會計工作發展中，填制憑證、編制財務報表不再是會計的主要工作，會計工作應該更多地面向參與管理，指導發展方向等方面發展。作為集團企業，其財務工作復雜，需要分析的財務數據眾多，財務共享中心的投入運用，極大的減少了財務會計的工作流程和難度，這就要求企業財務工作人員的轉型升級，由財務會計轉型為管理會計，對財務工作人員有了更多的要求，企業應該積極組織財務人員的專業素質培養和對財務共享中心的靈活應用。另外，財務工作人員也應該努力提高自身的專業素養，積極參與集團企業的管理。

4.統一規范集團下屬企業的財務管理制度

集團是由多個企業分支構建而成，管理難度上自然比單一企業更難，尤其是財務管理，涉及到內容往往繁多而細致，財務工作本身也要求嚴謹，作為一個團體，統一規范的財務管理制度必不可少。高質量的財務管理是基于有對比性的財務數據，集團企業應該制定文字性的財務管理制度下放各分支，并組織企業財務人員學習。只有規范的財務管理，財務共享中心才能發揮其在集團企業中的積極作用，并引導企業財務走上科學發展道路。

四、結論

財務共享中心是未來企業財務管理發展方向的趨勢，必然又是會計信息化的一次大飛躍。不過作為新生事物，它還有其不成熟性，先目前也不適用于所有企業的推廣運用，集團企業應該就引進的財務共享中心實時調整它所帶來的財務工作變化，會計工作人員也要有提高自身專業素養的意識，當然財務共享中心的良好運用也離不開集團企業規范的財務管理制度。

參考文獻：

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財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯網絡為分布在不同地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。建筑施工企業更應該認識到構建財務共享服務中心的重要作用，結合企業自身和行業的特點，構建符合自身發展的財務共享中心，促進企業長遠發展。

二、建筑施工企業財務共享服務中心的優勢特點

（一）優化資源配置，降低企業運行成本

財務共享服務中心的建設，能夠促進集團企業財務人員的轉型，使更多有能力的會計人員轉型到管理和金融方面，為提升會計人員能力提供的很好的培養渠道，不經能使會計人員轉型創造更多的價值，更能降低企業在人才培養上的成本，達成雙贏。在財務共享服務中心的建設位置的選擇上，可以建設在經濟水平發展較低的地方，有助于減少工作場所的人員薪資的成本，可將節省的資金更多的應用到中心在人員激勵制度上，提高會計人員工作積極性，提高工作效率。

（二）提升財務管理水平和財務數據的準確度

財務共享服務中的運行模式不要求財務工作人員工作上的全面化，中心更要求財務人員在工作上具有高度的專業性。在傳統的財務職能部門，集團下各子公司的財務人員需要全面化的發展，能夠撐起整個會計核算系統，能夠獨立的解決子公司的財務問題，因為子公司的人員配置有限，在能力和專業性上不能夠全面的撐起來，因此在數據處理上容易出現錯誤和誤差，而新構建的財務共享服務中心是有一個規范化的、統一的業務流程，財務人員只需負責一個或者其中的幾個環節的工作，使財務人員的工作更集中，更體現專業性，因此也能避免出現數據疏漏，造成誤差，從而提高數據處理的準確度，提高工作效率，并且每個財務人員的工作權限和責任也更清晰更明確，保證了業務執行的透明度。

（三）構建新型財務管理體系，提高企業整合能力和核心競爭力

大型的建筑施工企業想要通過構建財務共享服務中心在未來構建的新型的務管理體系，是要將會計基礎業務和管理業務的比重都降低到40%以下，抽出來20%用來做戰略性的決策支持，形成共享財務、業務財務、戰略財務三個層面，這種新型的財務管理系統，將傳統的會計基礎業務比重降低，用節省出的資源去創造更大的價值，大大地提高了企業的整合能力。

財務共享中心的建設在企業接到新的項目時，能夠及時地提供財務測算和管理服務，財務中心在處理各子公司的業務時，整合了所有的數據和資源，能夠很好地發揮財務中心職能集中和資源共享的作用，利用數據整合匯總集團信息，幫助企業決策者進行決策分析。財務中心能夠整理分析各子公司的行業狀況、資產狀況，能夠針對性的安排最具競爭性的子公司去承接業務，提高企業中標率，從而提高企業的競爭力。財務服務中心的構建使財務工作更加分工明確，各財務人員各司其職，提高了工作效率，有助于企業內的管理人員更多的投入高企業的戰略規劃和市場方向的工作研究方面，提高決策的正確性，從而提高企業的核心競爭力。

三、對建筑施工企業構建財務共享服務中心的建議

（一）提高信息化水平，以強大的信息化平臺做支撐

建筑施工企業一般分布的點多，而且覆蓋面比較廣，財務涉及的數量大，很多需要集團跟高層審批，因此在傳統的在各點都設置實體財務職能機構，就會造成線下的審批流程非常長，處理的時間也非常長，拉低工作效率。構建財務共享服務中心就是要解決這些問題，將企業集團各子公司的業務集中到財務中心，進行統一的標準化的處理，縮短審批流程和耗費的時間，提高工作效率。這種模式的構建，就要促進企業集團內部的信息化，構建強大的信息化平臺，以信息化平臺做支撐，在服務中心配置大型的服務器，開發應用新的財務會計軟件，使用統一的財務系統，比如統一的費用報銷和資金管理系統；利用發達的信息技術和數據系統做支撐，將企業集團的財務資源集中起來并進行優化配置，促進整個企業人力資源和資產管理系統實現信息化、業務一體化的水平。

（二）加強企業的資源整合

財務共享服務中心，顧名思義是要實現財務共享服務，要實現財務共享，就要先進行職能集中和整合資源，服務中心的建設是要將整個集團優質的財務資源整合起來，實現優化配置的，將更多重復性投入的資源“解放”出來，重新應用創造價值的。只有實現了資源整合，才能更好地構建財務服務中心，整合資源需要管理成的支持，以及在戰略計劃上的支持。整合資源要進行組織架構的建設，財務服務中心需要更適合的區別傳統的組織架構進行管理，將整合的資源進行合理的分配管理，實現資源的優化配置。資源整合要搭建起完整的網絡架構，配置健全的企業信息系統，各子公司進行數據采集和傳輸，將采集的資源整合到服務中心，只有在資源企業資源充分整合的情況下，整個企業基礎財務人員的工作都能在中心實現，可以大大地降低財務職能機構的運作成本，提高效率，財務服務中心才能夠實現更大的作用。

（三）構建新的流程管理機制，實現企業流程再造

財務共享服務中心的構建，是將各地的會計業務集中起來進行統一的規范化的處理，因此，中心的構建就需要構建新的流程管理機制，并不斷加強對該管理機制的管理，保證新的流程機制能夠高效的運轉。要使財務服務中心能夠更好地發揮作用，就要加強企業流程的管理，實現企業流程再造。新的流程管理在設計時就要考慮到該流程是否能夠實現高質量的，低成本，并且能夠高效運轉的功能。新的財務流程管理機制，是將傳統的財務流程的環節分解為更細致的環節，更小的步驟，將這些細小的環節和步驟進行重新組合再造，使分工更加明確，責任更加明確，實現流程管理高效的目標。

四、結語

建筑施工企業的發展非常迅速，一些大型的建筑施工集團擁有越來越多的子公司，傳統的財務運作模式已經不能滿足實際的需求，因此財務服務中心應運而生并且成為發展的必然趨勢，因此建筑施工企業必須認識到財務服務中心建設對企業發展的重要作用，在企業內部培養財務共享理念意識，加快構建財務共享服務中心，加快財務人員轉型和隊伍建設，促進財務共享服務中心更好更快的發展。

（作者單位為中鐵十一局集團有限公司）

參考文獻

[1] 陳兵華.建筑施工企業如何加強財務共享中心建設[J].當代會計，2015（6）.

[2] 郭曉彬，肖澤鋒.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用