品牌管理體系范文

導語：如何才能寫好一篇品牌管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

新任CEO雷富禮上臺以后演繹了最新版的寶潔。自執掌這家全球最具影響力的日化企業的權柄之后，雷富禮即在品牌經營方面大動干戈，先后以天文數字級的代價將伊卡璐、威娜、吉列三大超級品牌攬入懷中。品牌并購在很短的時間內讓公司業務重點發生了決定性的轉變，從此寶潔一半的產品系列由保健、個人護理和美容產品組成，全都在高增長領域。這是一個具備了敏銳的戰略頭腦和雄心壯志的寶潔，以大手筆的品牌并購對其傳統的日化市場格局進行革新。

第二個版本的寶潔讓人感到有點沮喪，看看其在中國的濃縮版即可見一斑。2002年，寶潔經3年精心準備推出的第一個針對中國市場的本土品牌潤妍洗發水一敗涂地，不到一年時間即告退出市場。2005年，寶潔用了3年時間、投入10億廣告費培育的第一個專門針對中國市場的本土沐浴品牌激爽也遭遇同樣的厄運。短短三年之內，兩個專門針對中國市場的自創品牌居然先后遭遇“滑鐵盧”，向來笑傲江湖的寶潔不得不暫停其開發新品牌的傳統做法，將蜜絲佛陀和封面女郎兩大知名彩妝品牌引入中國，強攻中高端市場。由此，寶潔在其傳統中國重點市場——洗發水和沐浴領域用力漸弱，戰略重心開始向增長空間巨大且利潤更為豐厚的彩妝市場傾斜。這個版本的寶潔雖然有點灰頭土臉，但并未一味偏執于其向來擅長的品牌戰術，而是更多地轉向策略性思維——放棄部分前景晦暗的業務領域以換取全局性的大收獲，體現出了通過全局性的戰略調整來扭轉局部市場不利局面的大家風范。

第三個版本由來已久，是人們所熟知的品牌傳奇與神話。1931年，基于尼爾·麥凱瑞提出的“一個人負責一個品牌”的構想，寶潔公司引入品牌管理系統：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，而且公司內部不同品牌相互之間可展開競爭。這一管理理念構成了寶潔公司品牌經營運作的基石，也被視為品牌管理之發軔。在過去數十年中，在寶潔公司與許多效法廠商之間，這一有著悠久傳統的品牌管理體系實行的成效也十分良好。

回溯以上三個版本的變化，一個全新的問題清晰地呈現出來：寶潔傳統品牌管理模式已經逐漸為品牌并購這一新的游戲規則所取代。

20世紀三四十年代早期，當寶潔開始進入品牌形象最初的開發階段時，白手起家創立品牌要比現在容易得多。第二次世界大戰后人口激增，科學技術迅猛發展，分銷系統發生徹底改變，消費者可自由支配的收入日漸增多。當然，最重要的是，電視機這種能夠在廣大范圍內同時吸引觀眾注意力的宣傳工具的大發展，這是史無前例的麻醉劑，它的出現使得大規模的 “廣告銷售促進”模式十分管用。當時出售的產品主要是大規模、大批量生產出來的家用產品。一般來說，顧客僅僅是夢見過那些產品，卻從來不曾有過消費經驗。這些都是一個企業可以用多個相互競爭的品牌來占領市場的基本前提。

如今，這些前提都隨著市場的變化而逐漸弱化。在競爭白熱化的市場中，創造一個新品牌需要的成本越來越高。顯然，在大品牌已居于市場領導地位的時代，創造一個新品牌要冒極大的風險，一旦不能獲得消費者的認同，無法提高其知名度，那么投入在品牌上的設計、廣告宣傳、促銷等方面的巨額資金將付諸東流。消費者話語權力高張、傳媒分化、互聯網興起、通路形態日益多元、全球化競爭加劇，面對不斷裂變的新市場，傳統的品牌經理制顯得有點捉襟見肘。相比起來，購買一個成熟品牌比重新創造一個品牌更為合算；買了一個好品牌，也就等于買了一個市場，消滅了一個競爭對手，可謂一舉兩得。

篇2

從中國企業的發展歷程來看，它們幾乎是在一種封閉的環境下成長起來的，偌大的國內市場需求成為企業美夢的溫床，但隨著跨國品牌對中國市場的蠶食鯨吞，中國企業不得不踏上“狼變”的征程，開始大規模并購海外被跨國企業甩掉的包袱，而在面對前所未有的品牌管理等一系列問題時卻顯得措手不及，這說明中國企業對于品牌資產管理的思考還處在初級階段。

從經濟學的角度而言，品牌的本質是信用，而不是紛亂的傳播體系。同時，品牌又是一個最不穩定的信用體，因為這個信用體必須持續創造有競爭力的價值。因此，對于企業而言，品牌管理是最難的工作，也是伴隨企業終生的事情。

從品牌的信用結構來看，首先是在消費者心中已經存在的信用，我們稱之為“既有資產”；第二是“創造中資產”，即企業為市場創造有競爭力價值的過程，這本身就是新的品牌信用資產的創造過程。這兩種信用是相互依存的，既有的信用會對企業現有的價值提升過程提供增值。反過來，如果這個新鮮的價值創造過程難以得到消費者滿意的話，新鮮的價值創造過程的信用創造將大打折扣或者是沒有新的信用產生，反過來它還會侵蝕既有的信用。

“創造中資產”是基本面的信用載體，而“既有資產”則升華為意識面的信用載體，這兩種層面的互動就像人體的血液系統，沒有良好的造血功能，就會影響到現有血液系統的維護，系統健康的破壞同樣會反作用于造血功能。對企業而言，品牌管理的本質核心在于形成基本面信用載體和意識面信用載體的良好互動，基本面信用載體就是企業的業務體系，而意識面信用載體則是消費者對企業品牌基因的心智認識。

業務體系是企業有效管理品牌資產的內在驅動力。在這種驅動下，企業的既有資產就能形成一種消費擔保，但如果企業喪失持續創造有競爭力價值的能力，這種擔保就會弱化并最終消失，企業的信用體系就會被徹底打破。所以對于參與海外并購的企業而言，針對被收購的品牌資產管理最核心的就是不斷完善企業業務體系、重整業務體系，只有有了強大的內在造血功能，才能有效地提升消費者對企業的價值判斷，從而形成穩固的信用體系。

消費者作為品牌信用的唯一使用對象，是品牌資產管理的終極目標?！爸袊健焙Ｍ馐召徶皇沁M行了收購本身，它沒有創造新的業務模式和產品價值，也就沒有增加企業的信用增值。在這種情況下，再好的傳播體系也是徒勞無功。因為品牌并不是傳播體系，收購所帶來的廣泛傳播并不能帶來消費者對品牌的“信用增值”，因為最終打動消費者的還是企業的產品和服務。

說到底，傳播體系僅是在信用的基本面和意識面的一種告知手段，也就是說，只有有了信用體系中的“創造中資產”，通過準確、有效的傳播之后，才能增加“既有資產”，反之，如果沒有“創造中資產”的增值，單憑傳播是徒勞無功的。

篇3

關鍵詞：全面質量管理;計劃;實施;檢查和處理;持續改進

Abstract: For many years in quality management system of construction company, the use of total quality management methods, improve the quality of company management level, improve the competitiveness of the community, the company the pursuit of excellence, the company has good sustainable development, to build the company into a high quality brand enterprises.

Keywords: total quality management; plan; implementation; examination and treatment; continuous improvement

中圖分類號：F253.3文獻標識碼：A文章編號：

1、概述

“ 靠質量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發展”，這已被眾多企業所認識。在國家宏觀調控的形勢下，在激勵競爭的市場角逐中，認識更加深刻。質量是企業的生命，我們公司多年能被評為監理先進單位、中國質量信用企業；公司不斷發展壯大，業務不斷發展，效益不斷提高，公司樹立了優質的監理企業品牌，離不開公司采用全面質量管理。

1．1全面質量管理的概念

全面質量管理，就是企業各個職能部門的全體人員同心協力，綜合利用管理技術、專業技術和科學方法指導產品生產過程，提供用戶滿意的產品的管理活動。

全面質量管理強調“全過程管理”、“全企業管理”和“全員管理”。企業必須站在用戶的立場上，以顧客為關注焦點，把用戶滿意放在第一位；強調安全生產、文明施工、做好環境、職業健康管理工作秩序條理性和高效優質，對形成一個系統的質量保證體系是非常重要的。

1．2全面質量管理的工作方法

質量管理過程為管理活動過程、資源提供過程、產品實現與運行過程、測量分析（檢查）和改進過程。所有過程均采用P－策劃、D－實施、C－檢查、A－處理，即PDCA循環的方法實施和開展，達到管理的持續改進。

2公司全面質量管理

2．1建立健全企業管理體系，促進公司管理水平的提高。

（1）在2000年，公司開始組織質量管理體系的貫標和認證工作。

（2）2010年增加了環境管理體系和職業健康安全管理體系的認證。

（3）公司嚴格按照QES三個管理體系貫徹落實，確保體系管理的各項工作的有效性、充分性、適宜性得到科學發展和持續改進。

2.2全面質量管理的策劃

（1）依據質量管理標準、管理體系要求、國家的法律法規、以及行業的規范、管理條例、管理規定，結合公司的實際情況及監理項目的特點要求，系統地編制了包括管理手冊、程序文件、部門分工及崗位職責、工作制度、作業指導書、記錄清單等一批真正能指導公司管理工作和監理項目實施的管理文件，令公司能按規范化的管理，并能持續改進。

（2）在管理手冊中，制定了公司的質量、環境、職業健康安全的管理方針，目標、指標和管理方案，并策劃了公司的創優項目及優良項目的獎勵。

（3）提出了以質量為主、精心服務、務求創新，為顧客提出規范、專業、優質的監理服務的理念，以精益求精，持續改進的科學管理方法實施項目監理；以業主滿意為經營，服務宗旨。

（4）不斷加強對QES管理體系的教育和培訓。

（5）作出每年內部審核和管理評審的計劃與方案。

2.3全面質量管理的實施、保持

一、完善質量管理文件，使得監理工作有據可循。

（1）建立涵蓋公司領導、公司管理層、監理部及項目監理部各層次的職能分工明確管理體系，令公司的要求得以傳達、貫徹、執行、實施。

（2）為提高監理人員的監理服務水平，公司將質量、環境、健康安全融合在一起，結合工程特點，并與法律、法規、規定、規范和程序一致，按照監理的需要編寫了作業指導書等范本幾十項，指導監理人員實現工程監理工作的程序化、標準化和規范化。

二、利用公司技術優勢，發揮職能部門的技術支持作用。

（1）發揮公司的技術優勢，公司總工室對公司各個項目監理部開展監理工作的技術支撐，協助項目審查二級以上項目的圖紙和施工方案，經常到工地檢查項目的技術問題，給予技術指導和技術把關。通過質量、安全預控，令項目避免了不必要的質量、安全事故和損失。對項目也提出了很多合理化建議，為業主節約了工程費用。

（2）公司項目管理辦是主要負責督促和檢查項目的質量管理工作的職能部門，對《監理規劃》、《監理細則》、《專項方案》等進行審查把關，將全面質量管理要求貫徹落實到所有的監理項目中去。

三、苦練內功，夯實監理服務技術基礎，提高監理服務水平。

（1）以創建學習型監理企業活動相結合，提高全體監理技術人員的技術水平。組建由公司領導擔任組長的組織架構，重點安排了全員學習監理行業的法律法規和新知識、新技術。

9b7

①建立定期交流平臺，公司堅持每月定期召開一次有公司領導、各部門負責人、總監理工程師參加的辦公會議，檢查部門工作，交流經驗，緊密結合項目實際和國家、行業規范的要求，學習和研究工作中出現的各種問題，分享項目施工監理的新知識、新技術、借鑒彼此的工作經驗，做到共同提高。

②對最新頒布實施的國家和行業技術規范，和在工作過程中遇到的問題，組織專門的技術專題講座，與時俱進，不斷更新公司技術人員的知識結構，鞏固技術基礎。

③赴現場學習、觀摩、交流，向國內、外優秀監理企業學習。

④加大培養技術力量，向公司人員提供內部培訓、外部培訓的繼續教育機會，全面提高監理人員的技術和服務水平。近年來每年有員工被評上工程師、高級工程師及注冊師，從而壯大骨干隊伍。

四、抓重點、難點，打造精品工程，全面提高監理服務水平。

（1）對于公司負責監理的濱江新區等重點項目，為順利完成項目的監理工作，公司成立由副總經理擔任組長的協調小組。通過組織了多次各種協調會，對項目的節點和難點以及工程建設中出現的問題進行溝通、協調，指導、幫助解決項目中碰到的技術問題及難題，確保過程的進度和質量、安全達到預期目標。

（2）對一些重點項目或達到一定規模及一些特殊的項目，利用項目策劃會為監理項目做好策劃和預控。由項目部介紹項目的重點、難點、關鍵點、重大危險源、項目風險、項目特殊點，采用的監理方案、監理措施、監理手段進行項目監理，大家評講，整改、完善，通過團隊的群策群力，保證了項目的順利與成功。

篇4

關鍵詞:名牌產品;質量管理體系;監督管理

一、問題汽車引發產品質量思考,質量硬傷誰來買單?

豐田召回!通用召回!福特召回!鈴木召回!本田召回!日產召回……幾乎所有汽車銷量排行榜排行前列的汽車都卷入了汽車召回事件。汽車“終于”在2010年的春天十分應景地成了“3.15”的主角。以豐田汽車為例,豐田這次在全球召回了超過850萬輛的問題車,由于加速踏板、制動系統等存在缺陷,豐田公司宣布在美國召回包括凱美瑞、卡羅拉在內的8款共230萬輛汽車,此后,美國召回門演變為一場已蔓延全球的豐田質量風波。豐田汽車公司在中國進行了12次召回,涉及車輛7.5萬輛,作為豐田公司海外第二大市場的中國,在步入汽車社會的歷史階段,在這場質量風暴中又會交出怎樣的答案?

豐田、通用、日產等著名汽車廠商接連宣布召回問題汽車,加之稍前的三星冰箱、LG洗衣機等電器產品召回事件,三鹿毒奶粉事件,惠普筆記本電腦質量問題等一系列事件引發了公眾的高度關注。事實上,名牌產品質量問題由來已久,從2008年發生的“三鹿奶粉”事件至今,相當一部分的知名大企業其產品存在明顯的質量硬傷。據業內人事透露,企業中越來越多的中低端產品線已經挪移給代工廠商,尤其個別系列的低端產品和貼牌產品,從研發、設計、配件采購,到最后的生產,幾乎由代工廠商全權負責。這些生產商為了壓縮成本,常常傾向于選擇使用較為廉件的材料和配件。除此之外,產品設計出現紕漏的情況也屢有發生,一款新產品最終上市誠然要經過樣機檢測,但是短短幾天的檢測期限很難讓這些設計缺陷和質量缺陷徹底暴露。相反滑稽的是,由于名牌產品自身較大的市場份額和出貨絕對數目的巨大,這些產品的質量問題由此暴露得更加集中。

以汽車為例,采用質量管理體系應該是企業的一項戰略性決策,一個組織的質量管理體系的設計和實施受各種需求、具體目標、所提供的產品、所采用的過程以及組織的規模和結構的影響。每個組織應按照標準的要求建立質量管理體系,形成文件,加以實施和保持,并持續改進其有效性。質量管理體系文件包括:企業的質量方針和質量目標;質量手冊;形成文件的程序;為確保其過程的有效策劃,運行和控制所需的文件;標準所要求的記錄。組織的質量管理體系文件的多少與詳略程序取決于組織的規模和活動的類型、過程及其相互作用的復雜程序和人員的能力。除此之外,企業的最高管理者對其建立、實施的質量管理體系持續改進其有效性的承諾并提供證據,如向組織傳達滿足顧客和法律法規要求的重要性;制定質量方針;確保質量目標的制定;進行管理評審;確保資源的獲得等等。最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定并予以滿足,在組織的相關職能和層次上建立質量目標,質量目標是可測量的,并與質量方針保持一致,應把不符合要求的產品或過程通報給負有糾正措施職責和權限的管理者,負責產品質量的人員,應有權停止生產,以糾正質量問題。最高管理者應確保在組織內建立適當的溝通過程,并確保對質量管理體系的有效性進行溝通。組織應確定并提供以下方面所需的資源來保持質量管理體系的有效性,增強顧客的滿意,這些資源包括從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的,能夠通過培訓或其它措施滿足其能力需求的,確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性;具有產品設計責任的人員要達到設計要求的能力,且熟練掌握適用的工具和技術;通過培訓要求使所有從事影響產品質量活動的人員具備相應的能力。

綜上所述,企業質量管理體系的有效性、質量目標與質量方針的一致性、質量手冊中對影響質量關鍵點的要求、管理者的管理職責與權限的正確應用、影響質量管理體系有效性的相關資源等重多環節中,只要其中的任意一個環節出現了問題并且沒有得到及時的糾正,就會出現令企業致命的質量問題,就會發生缺陷產品的召回事件。此時,大多數企業不會明確承認其產品存在明顯的質量缺陷,而是把問題歸結到售后問題上。

二、產品質量監管,心有余而力不足

以國內為例,目前國內消費者和企業出現產品質量問題糾紛時,特別是重大產品質量問題時,實施“誰主張、誰舉證”的原則,要求消費者舉證。以汽車為例,一輛轎車平均要裝配兩萬多個零部件,技術性強,檢測程序復雜。一般情況下,消費者只能尋求第三方檢驗機構,但部分檢測機構并不面向個人,加上檢測時間過長等問題,很多投訴往往被一拖再拖。同時,一般轎車的檢測費用很高,大多在10萬元以上,如此高昂的費用讓很多消費者望而卻步。汽車消費者處于弱勢地位,即使因汽車安全問題受損,也很難輕易從汽車生產企業獲賠。目前,國內接受消費者投訴的渠道主要有以下幾個途徑:各級質量技術監督局及下屬檢測機構、各級消費者協會以及相關新聞媒體。

各級質量技術監督局及下屬檢測機構,在從事質量監督時,易受行政部門的干預,且存在自身資金短缺,檢測能力有限的內在因素,加上監管過程的隨意性,監管部門制定的不同標準造成的監管混亂,監管各部門在協同協作上合力不強使得各監管部門間容易出現“各掃門前雪”的現象等這些外在因素,使得監管部門監管力量薄弱,監管效率低下,監管的權威性受到影響,造成了“事后諸葛亮”的不良監管模式。消費者協會是沒有執法權的社會團體組織,只能通過工商局、質監局等這些有執法權的部門對商品及服務的質量進行監督、檢查,且消協有其特定的職能和受理范圍,是弱勢團體,是消費者這群弱勢群體的代表。它的調解協議不具有強制力,執行起來也困難重重。新聞媒體的監督是一種社會輿論監督,其后盾和保障是行政監督和司法監督。目前,我國的新聞媒體監督處在一種尷尬的局面,總體來說新聞媒體專門監督部門的監督力度弱、干預面窄,而且受到來自官方的種種管制很多,新聞媒體往往生存在政府權力的不當控制中。

三、完善產品質量立法,明晰產品質量責任

實際上,名牌產品出現質量問題不僅是管理缺位、力度不足、監督不夠,還有更深層面的原因就是法律制度、配套措施的不健全。由于法律制度的缺失,很難保證國家在財力、物力和人力上對產品質量問題的監督做出更大投入。以汽車為例,從企業來說,中國目前僅依靠《汽車缺陷產品召回管理規定》這一部門規章約束相關汽車企業,相比之下,汽車企業因產品質量在中國受到的約束遠遠小于國外,在美國汽車立法最久并欲增新法,在日本法規眾多處罰最嚴。按照現行的《管理規定》,那些故意隱瞞產品質量缺陷、規避主管部門監督以及因制造商過錯致使未達到預期效果的企業,僅僅只會受到主管部門通報批評和罰款的處罰。從消費者來說,如果依照《合同法》提起汽車質量問題訴訟,消費者就要承擔舉證責任,這樣成本高、難度大,即便是付出高昂的訴訟成本,消費者所獲得的賠償卻難以與成本訴訟成正比。如果依照《消費者權益保護法》規定的經營者有欺詐行為,消費者可以獲得增加一倍的賠償外,消費者只能要求修理、更換、重作、退貨、減少價款。消費者在受到侵害后所能得到的救濟實在有限,而且對經營者欺詐的舉證,往往心有余而力不足。因此,今年全國兩會上呼喚對汽車安全進行立法成為兩會的熱點話題。

總之,我國的產品質量法用相當多的條文規定了對生產、銷售偽劣產品行為的處罰,其中以一般性罰款、沒收為主的條文占多數,行政色彩過濃,處罰的力度不夠,在一些基本概念和體制上仍有不足之處,仍需繼續修正、完善,要讓企業及其管理和員工明確,他們的生產經營銷售活動聯接著整個社會的穩定和發展,如果出現“問題產品”,不僅要追究他們對消費者、用戶的產品質量責任,同時要追究他們對社會的責任,而不要狹隘地將產品質量法只理解為解決經營者和消費者的損害賠償問題。除此之外,要建立企業對產品召回制度。召回制度是企業對產品的自覺監督,是企業社會責任最直接、最切實的表現。2009年,國務院法制辦就一項名為“缺陷產品召回管理條例”的法律條文召回向社會公開征集修改意見。 關于召回問題的法律條文,條文中明確規定,除軍工之外,所有產品都包含在“召回”范圍內。這為召回問題在組織管理和法律文本上打下基礎。

眾所周知,名牌產品以優質著稱,消費者都以為產品質量肯定過關。一些商家在取得“名牌”之后,放松了管理,造成了質量問題,而政府部門“評”出來的名牌產品則打著“名牌”的的頭銜,一路暢通無阻。同時,質量監管部門對創名牌者鼓勵有余、監管不足,針對那些已經打出金字招牌的企業往往給予無限信任,沒有及時跟進,也疏于檢查,于是制造了名牌企業質量出軌的溫床。這種“名牌產品”對消費者具有更大的蒙蔽性和欺騙性,產生的危害也更為廣泛。所以,產品質量是關系人民群眾切身利益的大事,是關系企業生存和發展的大事?！耙再|量求生存”不是一句口號的問題。

參考文獻:

[1] 寇建東,朱行遠.汽車召回,5年之痛.中國經營報.2010.3

[2] 劉敏.商品學基礎.科學出版社.2008

[3] IAF(國際汽車工作組)ISO/S16949:2002版標準

[4] 中華人民共和國產品質量法修正.2000.7

篇5

【關鍵詞】品牌戰略；現狀；措施

0.引言

品牌是用于識別一個或一群出售者的產品或勞務，并與其他競爭者相區別的專業術語，品牌意味著高附加值、高利潤、高市場占有率、高信譽度。一個企業是否擁有自己的強勢品牌，知名品牌，是企業能力與發展的標志，也是綜合實力的集中體現。品牌戰略是企業將品牌作為核心競爭力強有力工具，借以開拓市場，完善自我。我們知道，各行各業都有自己的知名品牌，諸如 “通用”、“大眾”、“奧迪”、 “寶馬； “索尼”、“夏普”、“海爾”、“康佳”；“蘋果”、“三星”、“愛立信”……，凡此種種，日常生活中，隨時隨地都能信手拈來幾個知名品牌，老人小孩，張口便有耳熟能詳的種種品牌，品牌已無時不在，無處不在。然而，品牌卻與建筑企業結緣不深，沒有人能隨口說出幾個知名品牌。

我國的建筑企業，浩浩蕩蕩，進入二十一世紀以來，面臨著前所未有的考驗。除了要應對同行們的白熱化競爭外，更要面對來自外國建筑集團的競爭，生多粥少，前途堪憂。在此，簡單剖析一下建筑企業在品牌上的現狀，警示企業更應注重品牌戰略，提高企業競爭力。

1.品牌現狀淺析

1.1品牌戰略觀念淡薄

從歷史的淵源來看，中華民族不缺少品牌，諸如泥人張、張小泉剪刀、狗不理包子等等都是百年不變的品牌，擁有相當高的知名度。當今，其他行業品牌意識已越來越強，常見于報紙、電視和其它媒體，競爭不亦樂乎；國外同行的建筑品牌觀念和品牌管理方面已相當成熟。而建筑企業在這一層面上還沒有真正的開發，企業對于品牌的認知程度較低，品牌觀念模糊朦朧。當下，品牌競爭是國際競爭的一種重要形式，是衡量一個企業綜合競爭實力的標志，只有做大做強企業品牌，才能在競爭激烈的建筑市場上獲得一席之地，謀求生存和發展。

1.2大氣候對品牌的影響

現階段我國建筑企業體制較多，人員混雜。按資質等級劃分有：一級企業，二級企業，三級企業，四級企業；按所有制劃分有：國有企業，集體企業，私營企業，股份制企業，按營業范圍劃分有：總承包企業，工民建、裝飾、市政、公路、幕墻等等。建筑企業的管理與經營制約了品牌的發展。管理機構是國家行政機關，經營又是各企業自己的事，企業除了生產之外，最主要的一項，就是要審驗資質，晉級資質，掛靠資質，由此對于企業的品牌樹立，投入甚少，管理甚少。大部分企業，只著眼于工程，追求于利潤，忙乎于競標。

1.3品牌管理與培育不夠

我國的建筑企業，雖然已有40多年的發展歷史，不乏有實力雄厚，職工隊伍素質好，配備大型技術裝備和先進科技基礎，具備承攬各類工程的建筑安裝企業，也有一些國際知名度高，閱歷豐富進入國際市場的大型企業，但在品牌上投入甚少，在品牌培育上花精力不多，沒有真正把自己的品牌變成 “金”字招牌。而建筑裝飾行業，卻能一枝獨秀，特別是家裝市場如火如荼，異軍突起。“業之峰”、“東易日盛”等全國連鎖，“小雅裝飾”、“深藍色裝飾”、“羚羊裝飾”等等地方品牌，如雨后春筍般遍地開花。這些企業重視品牌戰略，有人力物力投入，廣告投入，花精力、花時間培育品牌，回報也是顯而易見的。老百姓認同這些牌子，吃只一套，企業的品牌效應可想而知，必然會取得了豐碩成果，值得可喜可賀。

2.品牌戰略措施

2.1進行科學的品牌定位

建筑企業品牌定位相對簡單，消費人群針對性很強，品牌定位要慎重，要科學地研究市場，傳達綜合實力，彰顯個性特性和文化內含。同時要有長期觀念，樹立百年品牌觀念，不能有打一槍換一炮的思想，創建出一個科學的，長久的，個性的，有特色的品牌。

2.2政府給予品牌扶持

創立特色品牌，不單由企業內部完成，政府也要給力。這些年來，一些大型企業，大型集團走出了國門，在世界各地參加了競標，取得了成功，但也吃了不少苦頭，總結經驗后不難找出我們和發達國家同行的差距，其中主要的一項就是品牌差距。企業要同國際接軌，就要扶持企業經營品牌，完善品牌，縮短距離，共同創造知名企業。在國內，建筑企業要像建筑裝飾企業一樣，注重品牌戰略，轉型企業的管理與經營理念，緊緊圍繞品牌重心，提高質量，嚴把安全，達到質量管理體系認證要求；以品牌為中心，吸引人才，提高科技攻關能力；以品牌為戰略，提升綜合實力和競標能力。

2.3建立品牌管理體系

品牌的科學管理能讓品牌發展更加穩健。有了完善的品牌管理體系，企業才能夠準確的制定出不同階段采取哪種競爭戰略。在這種管理體系下，品牌的公共關系和危機管理方面會讓企業穩操勝券，避免出現影響品牌形象的突發事件。而且在品牌保護方面，能夠更好的保護知識產權，維護自己的利益不受侵害。好的品牌戰略管理體系是將品牌的理念、管理范圍、人員素質、產品質量等方面有機的結合于一起，使企業能夠有序發展。

2.4樹立品牌營銷觀念

品牌營銷是推動品牌成果的關鍵因素，企業的文化、理念、品質追求、技術水平是通過營銷體現出來的。建筑企業如能將品牌獲得認可，其產品在市場中的占有率會不斷提高，同時會使企業擴大規模，降低成本；通過營銷，企業才能不斷調整結構，優化重組，實現資金、人才、技術、管理上的飛躍；經過營銷，企業文化魅力、經營宗旨、價值觀念才能得到充分體現。所以，品牌營銷戰略為企業提供精神支柱和前進動力，為企業創造更大的精神財富和更大的社會效益。

3.結語

綜上所述，品牌戰略是建筑企業經營過程中一項重要措施，品牌必將成為企業競爭的核心。建筑企業實施品牌戰略刻不容緩，應當迅速縮短與一些發達國家企業的距離。不但要嚴把質量關，達到國際上要求的質量體系標準，還要把品牌做好，做出有市場影響力的品牌，提高企業創新能力和競爭力。百年大計是建筑的根本，創造精品工程，塑造企業品牌是企業的左膀右臂，建筑企業做大做強離不開精品工程，更離不開品牌工程，品牌戰略是建筑企業的殺手锏，是企業發展的保證。注重品牌戰略，使企業走出困境，在激烈競爭中給力，加油，讓企業立于不敗之地。

【參考文獻】

[1]張世賢.現代品牌戰略[M].經濟管理出版社，2006：23-36.

篇6

摸索

早在1999年到2000年，隨著聯想公司PC、筆記本、服務器業務的快速發展，以及打印機、掌上電腦、QDI等業務的開拓，聯想的產品線日益豐富，這就引發了聯想公司的思考，聯想這個品牌能否支撐這么多的業務？聯想品牌應該給客戶留下什么印象？帶著這些問題，聯想開始了在品牌管理領域的探索。

一次品牌調研的結果讓聯想人吃了一驚：一方面，聯想品牌在國內形成了很高的知名度；另一方面，消費者對聯想品牌形成的印象非常分散，聯想品牌形象需要進行整合。

當時，聯想的品牌管理工作開展難度非常大，從外部環境來看，品牌管理在國內還處于啟蒙階段，正在快速發展；從聯想內部來看，當時電腦公司只是作為聯想集團的一部分，只能從局部入手進行相關工作。但聯想的信念非常堅定：品牌管理將在未來對公司發揮重要作用，更早的準備，意味著更多的積累。

立項

隨后，聯想品牌推廣部迅速開始了咨詢公司的招標工作。聯想按照積累的相關資料，把聯想品牌面臨的問題和項目目標總結成了十一個方面，然后逐一和事先選擇的7家公司進行深入溝通。經過一個月緊張的提案和談判，最終，世界著名的品牌設計和咨詢公司FutureBrand成為聯想品牌管理項目的合作伙伴。

經過近一年的準備，2002年4月底，咨詢公司的品牌專家正式進駐聯想；5月14日，聯想品牌管理啟動會正式召開。聯想品牌管理項目正式啟航。此后，品牌管理項目開始了長達9個月的項目工作。

挑戰

通過調研，聯想將自己在品牌方面面臨的問題總結為以下幾點：

內涵有待清晰，在受眾的形象有待統一?，F在消費者都知道聯想是生產PC的中國IT領導企業，但在此之上公眾對聯想品牌形象都沒有形成統一的認知。在這方面還有其它一些問題，比如聯想的廣告風格不夠統一，導致聯想在受眾端的品牌表現相互差異比較大等等；

品牌架構需要進行梳理。隨著公司多元化發展的戰略，很多業務都在向外進行延伸，一方面，聯想希望能夠借助聯想品牌的強勢作為支撐；另一方面，很多業務為了增強自己領域的針對性，開始設計產品名稱和標識。結果它們在品牌推廣的過程中，和聯想品牌相互影響，結果是：由于聯想的浩大聲勢，個別產品品牌由于推廣力度不夠，淹沒其中；或者由于產品品牌的強勢推廣，削弱了聯想品牌在該領域的影響力。

需要對聯想品牌進行合理的規劃和管理。什么時候應該使用聯想的品牌？到底什么樣的形象代言人才是適合聯想的？如何將聯想品牌的層次有條不紊地進行提升？……聯想的目標是，通過品牌管理項目，也能夠建立這樣一套品牌管理體系，對聯想品牌和旗下的其它品牌進行有效地保護和促進，使聯想品牌推廣資源的使用效率最大化，并使品牌能夠形成公司有力的競爭力；

針對公司海外戰略的設計和實施，需要設計新的英文名稱。正因為“Legend”是很棒的英文詞匯，它才被眾多海外公司進行注冊，這在很大程度上限制了公司未來海外業務的拓展。聯想的海外業務戰略很快就要出臺，在此之前，一定要把主要障礙排除掉。所以，聯想品牌管理項目有一個重要目的，是設計新的英文標識。但為了保持公司在全球形象的統一，意味著需要重新設計整個聯想的標識和視覺表現系統。

品牌戰略

聯想的品牌戰略，包括品牌特性、定位和架構。經過聯想高層的討論決策，確定了聯想未來的品牌特性。其中，四個頂尖特性分別為：誠信、創新有活力、優質專業服務和容易，它們具有同等重要的地位，也是聯想進行品牌推廣的目的。圍繞頂尖特性，聯想希望能夠給消費者帶來的聯想品牌整體印象就是“科技創造自由”。

在對公司品牌架構進行梳理時，聯想確定了未來聯想采用單一品牌作為公司主線的原則，同時保留了若干已經具備一定影響力的子品牌，比如昭陽等。其實，聯想在全球IT領域來說，并不是領導品牌，聯想目前最主要的任務是向聯想品牌上積累價值，同時保證對重要領域的品牌覆蓋的針對性。最終的結果是，公司品牌架構被大大簡化，每個子品牌能夠和聯想主品牌起到相互促進的作用，同時保持聯想品牌對公司各個業務的有力支撐。

品牌標識

這是主品牌表現設計階段，這一階段的工作目標非常明確：確定公司新的英文名稱，并重新設計聯想品牌標識。通過消費者調研，聯想發現自己現有的標識，一方面從使用上很難滿足國際化的需求，同時消費者對除聯想漢字外的其它元素（比如“五寸盤”和“Legend”認知程度并不高），使得聯想有必要對現有標識進行重新設計，而且損失很小。

聯想對現有的6個以下字母的英文單詞進行查詢，基本沒有找到現成的好的英文單詞可以利用，絕大多數都已經被注冊。由于網絡域名注冊的廉價和快捷，甚至4個字母的任意組合都被注冊成了域名?？陀^條件也決定了聯想采用目前國際比較流行的組合詞匯的方法創造聯想新的英文名稱。

經過多次開會討論，按照系統的篩選原則和方法，聯想從近300個名稱中，確認了5個，進行全球性的商標查詢。最終通過全球檢索的，只有一個“幸存者”：Lenovo。

接下來是3個月的設計和論證，結果就是如今呈現在大家面前的品牌新標識以及整套視覺識別應用規范。

品牌管理

品牌塑造需要從推廣到研發各個環節的統一協調。聯想集團的相關部門都參與了公司品牌策略制定的工作：由工業設計中心牽頭開始產品識別（PI）的討論設計工作，而企業推廣部、消費、商用、IT服務、移動通信和客戶服務則開始著手制定對聯想主品牌特性、定位的貫徹工作。為了保證公司未來品牌的健康發展，聯想急需填補品牌管理體系的空白，包括設計新的品牌管理組織體系和流程體系。

新標識

4月28日，Lenovo隆重對外界，打響了聯想品牌新標識切換工作的第一槍。

為了盡量減少切換工作對業務開展的影響，聯想參照了國際上很多公司進行標識切換的案例，決定采用比較集中的切換策略，即用1年左右的時間，完成全部切換工作，實現從Legend到Lenovo的順利過渡（國際上聯想這樣規模的公司，品牌切換一般要用2－3年）。這種策略對相關工作提出了很高要求，這涉及到標識切換工作的方方面面，從包裝箱上的封條到大廈的標識，都需要在短時間內完成。為此，聯想各相關部門都做了詳細、明確的計劃，眼下，所有的工作都在按部就班地進行當中。

未來的路

盡管聯想品牌新的標識已經，還有大量的相關工作有待完成：工業設計中心在著手進行產品識別的相關工作，企業推廣部正在構建聯想的品牌管理體系，其他很多部門已經開展了對品牌管理方法的學習和應用工作。

聯想人知道，品牌特性不是說出來的，而是要通過聯想實實在在的推廣行為，讓客戶真正感受到聯想的品牌特性和定位，并對客戶產生推動作用。這是漫長的過程，需要聯想各個部門共同努力，從推廣、研發、產品、設計、渠道、服務等各個角度，一點一滴地去實現。

【更“衣”不換“心”

因為非典的影響，聯想集團在一個月間不得不把原計劃數千人參加的新標識切換大型推廣活動改為網上。本報記者就此次換標的一些細節電話采訪了聯想企業推廣部常務副總經理張桂森先生。

經濟觀察報：聯想原來的英文名字Legend意思很明確，也很好記憶，現在Lenovo是一個生造詞，請問，為什么選擇這個詞？它所表達的意思是什么？

張桂森：我們也試圖找到用直接的英文字母來做我們的標識，但最終發現，幾乎所有容易記憶的英文單詞大都被注冊了，要想找到一個符合公司本身戰略需要的英文名字其實很難。實際上，現在大多數國際性企業在選擇他們商標的時候，都采用了一些創意的做法，像英特爾、索尼都是這樣的。我們篩選名字的原則是，簡單、容易記憶，最好不要超過6個字母；要適用于國際化，不能產生什么不好的異議；對原有標識有所繼承。最終注冊成功的Lenovo，Le就是Legend原來的字頭，而novo來源于拉丁文，是創新的意思。

經濟觀察報：既然聯想切換新標識的主要目的是針對國際市場，為什么不考慮在國內依然采用原來的標識，在國外采用新的標識？

張桂森：我們決定國內外統一標識，更重要的原因就是我們認為長痛不如短痛，遲早國內外標識的統一都是一個過程。從調研結果可以看到，在國內“聯想”兩個字對大家的影響還是更深的，因此在“聯想”兩個漢字標識不變的情況下，標識切換對國內的影響應該不會太大，所以我們決定國內外同步切換。

經濟觀察報：注意觀察各類媒體尤其是電視和網絡媒體可以發現，聯想新標識的廣告投放力度很大，請問這個主要用于海外市場的英文標識在國內大力推廣的意義有多大？海外推廣的計劃如何？

張桂森：我們既然換了新標識，就理所當然應該給消費者一個解釋，避免不必要的混淆，這是對消費者負責也是對聯想負責。

目前聯想國際化的具體部署還沒有明確制定出來，我們會在今年底出臺一個海外發展的具體計劃，到時候會給大家一個說明。

經濟觀察報：聯想此次切換標識直接的投入多大？估計切換新標識所帶來的損失有多大？請談談切換新標識對聯想品牌價值和產品銷售方面的影響。

張桂森：具體投入的數字我們不方便透露。除了項目調研、標識設計等直接投入，我們還做了大量的市場推廣活動，這的確會產生不少的費用。實際上，聯想每年都在品牌推廣上有不少投入，這次我們會額外增加一些，但是增加的比重不會太大，大概20％左右。為了把切換的成本降到最低，我們在前期做了周密的安排部署，提前很長時間就做好了正式切換的時間表，通知公司內部各個部門做好準備，甚至細致到員工的名片、紙杯等所有與新標識有關的方面。

篇7

兩軍對陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。長壽階段，企業與企業之間的營銷戰，是一種營銷消耗戰，企業既要從外部爭取市場主動權，更要從內部練內功。內外結合，整體作戰，方是萬全之策。

任何一個企業，任何一個品牌，要想有百年壽命，必須是市場運作與企業體系建設，一外一內，兩手抓，兩手都要硬。忽略任何一方，都會出問題。市場強，則企業內部體系建設有了根基；企業內部體系強，則市場運作更有保障。企業的市場潛力，最終取決于企業潛力。

大單品、品牌能否跨越時間的考驗，與企業是否已經建立起了縱向做透大單品和品牌的市場運營系統和企業內部運營體系，關系重大。

市場運營系統，對外；企業內部運營體系，對內。建立縱向做透大單品和品牌的運營系統，就包括這兩種系統。內外并舉，兩頭用力，不偏廢任何一頭，堅持不懈，大單品和品牌才可能長壽。

建立持之以恒縱向做透大單品與品牌的市場運營系統

正如本書前面所有章節所闡述的那樣，這種縱向做透大單品與品牌的市場運營系統，包含了消費者洞察、市場洞察、產品定位、品牌規劃、品牌定位、品牌識別系統、品牌傳播、品牌核心價值、品牌延伸、危機管理、品牌管理、渠道價值鏈體系、營銷模式、營銷管理系統，等等諸多方面。

把以上這些運營系統的各個環節做深做透，并幾十年如一日地持之以恒地堅持，“精誠所至，金石為開”，品牌的長壽就是可以預期的。

首先，是時刻保持消費者洞察的敏銳性和對市場洞察的敏銳性。準確把握消費大趨勢的變化，準確把握消費者對本品牌態度的變化，時刻發現新的市場機會和品牌提升的契機，需要消費者的持續洞察。

其次，需要持之以恒地堅持品牌的核心價值，圍繞品牌核心價值，不斷進行產品品質的進化，提升品牌的功能性利益，與此同時，持續地為品牌增添附加價值，并將品牌的情感性價值或表現型價值不斷深化。

第三，持續縱向做透渠道運營系統和終端管控系統。從最初的根據地市場、根據地渠道入手，打開市場缺口，實現第一次消費者動銷；進入單品引爆階段，需建立引爆單品的營銷模式，并對渠道和終端不斷下沉，從掌控總，逐步下沉至掌控二批，繼而掌控終端。要實現這樣的渠道下沉，就必須為之配套精細化營銷管理系統。

第四，摸索出一整套行之有效的營銷模式，并且隨著市場的不斷變化與成熟，進行營銷模式的變革。只有持續深入地做透營銷模式，戰略單品才能持續做大。

第五，建立并縱向做透品牌的維護與管理系統。每隔一年或幾年，就對品牌進行全方位檢測，依據品牌檢測，發現品牌存在的問題，并及時對品牌進行保養和維護以及重塑。

以上五個方面，是市場運營系統的五個核心部分。一個企業能否建成長壽大單品與長壽品牌，除了市場運營能力及管理系統的差別外，最關鍵的，就是對運營系統的持續縱向做透，這就需要企業在心智上的堅定。

上海超限戰咨詢沈志勇認為:也許，提高企業市場運營的能力，不難；但是，將運營系統持續縱向做透所需要的堅持與耐心，反而更難。

加強企業內部運營體系建設，內功定勝負

戰略單品創新階段，企業需要具備發現市場機會的洞察力；戰略單品培育和引爆階段，企業需要做大單品的渠道運作能力和品牌推廣能力；品牌長壽階段，企業需要具備持續做大做強大單品的研發、設計和管理的能力，需要具備對品牌核心價值的識別、堅守能力，需要具備賦予品牌附加價值的品牌建設能力，還需要品牌延伸的戰略規劃能力與管控能力……

這一系列的能力需求，都需要企業強化自身能力體系的建設。如果說，在戰略單品誕生和做大階段，搶地盤比練內功更重要的話，那么，進入品牌追求長壽的階段，練內功比搶地盤更重要。

這種練內功，包括了產品研發設計體系、品牌管理組織、品牌管理憲法的制定、完善的內部運營管理體系、圍繞大單品的價值鏈管控體系等。

中國企業經常表現出的企業策略在執行中控制不力，與其長期的組織流程設計和企業管理文化有密切關系。企業要從組織流程再造、決策機制變革、人才隊伍變革、獎罰機制建立等各個方面進行管理改造，企業必須走上以機制約束人、以管理驅動企業的道路，從人治到法治，形成有自己特色的內部管理系統，才能把體制改革的活力和技術創新的威力發揮出來。

企業盈利能力的強弱，直接由運營管理能力決定。運營管理能力強的企業，規模越大，利潤就越豐厚。反之，則規模越大，虧得越多。

這種內部運營系統，主要體現在企業管理人員的運營管理和運用資金的能力：營建管理、營運管理、成本管理、人員管理、激勵管理、服務管理、財務管理、客戶關系管理等等。

娃哈哈與樂百氏競爭了十年，樂百氏沒有犯什么大錯，而且在營銷上，樂百氏可謂是充分發揮了自己的天才，但最終樂百氏敗下陣來，原因就在于樂百氏在“內力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步，最終是內力決定勝負。

娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個沒有營銷中心，不設品牌經理的企業，這么大的企業，只有四個管理層次：決策中心、市場中心、制造中心和服務中心（包括采購、物流和財務）。

同時，娃哈哈實行的一套典型的以營銷為平臺的企業組織形式，對內高度計劃管理，對外高度市場運作。

其主要運作流程如下：杭州總部設立銷售總公司、企業管理辦公室和供應部三個運作中心。每月月初由銷售總公司提出當月銷售計劃，在月中確定具體數目，企業管理辦公室把銷售公司的計劃下達給娃哈哈設在各地的生產分廠；同時，企管辦依據該計劃向供應部提交采購清單，由供應部統一在全國采購并劃撥給各分廠。各分廠則根據銷售公司的指令將貨物運送到指定地點。

對外高度市場運作，指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領導，其計劃的下達、人事的任免均與生產分廠無關，這樣生產分廠無權進入銷售領域，保證了娃哈哈的銷售政策的統一，并且防止了竄貨現象的發生。竄貨控制住了，渠道的價差體系就能正常運轉，從而能有效管理經銷商。

建立這套組織結構的核心要義就是：“集中經營，統一營銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。

從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業管理機制一是要簡捷，二是要容易控制，不要搞得太復雜，合適的就是最好的。

以上是娃哈哈管理的第二個階段。

在進入跨國競爭和全面競爭時代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉型，這是娃哈哈第三次管理創新。其解決方案是企業流程再造。這里所謂的“企業流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺的“組織流程再造”，主要區別是娃哈哈開始從企業結構的層面上升到企業信息整合的層面。通過企業流程再造，可以通過信息化提高企業的整體運作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學化決策。

為此，娃哈哈聘請外腦，進行流程再造：實施應用SAP軟件、供應鏈優化系統（APO）、管理信息系統（ERP），建立企業新的科學的分級授權體制。

所以，我們可以這樣講，長壽階段的競爭，已經遠離了靠一個點子、一次運作就能成功的時代。企業的競爭現在比的是綜合實力、綜合戰略優勢。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時的得失或許靠術，但最終的勝利，靠的是“道”?！暗馈本褪菓鹇裕褪瞧髽I整體實力的競爭，特別是運營管理系統的競爭。

持續強化研發與設計體系

核心產品優勢往往來自于核心技術。獨特的產品、獨特的技術、獨特的設計，才能提供獨特的價值。

思科的核心產品是通信及網際網絡的相關基礎設備及解決方案，這樣的核心產品就來自于思科在這些領域的研發與制造，因而使得思科能夠在市場價值方面超越微軟和英特爾；思科從1984年成立到1987年的核心技術都是多協議路由器技術；思科從1988年到1995年，其核心競爭力來自于新的更加先進的路由器技術加上不斷創新和收購的超前技術以及在這期間建立的鼓勵創新的中小企業管理體制；1996年至今，思科的核心競爭力是除了繼續通過自身不斷的技術創新和對先進技術公司的大規模并購以實現技術超前外，還建立了一套吸引優秀人才的人力資源開發管理體制。

目前，思科通過26年的發展，已經成為全球最大的互聯網設備和商業解決方案供應商，其2009財年的營收達到361億美元。在全球因特網骨干網絡中，80%以上的交換器和路由器是思科產品?，F在思科提供路由和訪問產品、交換機和集線器、網絡安全產品、因特網產品、ATM產品、網絡管理產品等6大類數十種產品，而且還提供全面的互聯網商業應用解決方案，思科多年來致力于不斷創新，所擁有的7，000多項專利以及還有9，000多項應用正在申請的專利，就可看出思科在核心技術開發方面的不遺余力。

中國企業大多不掌握核心技術，在產品設計方面也投入不多。但是，中國企業要在國際化的大環境中實現基業常青，則必須掌握核心技術和強化設計能力。這是中國企業的必然方向。

雖然現在不掌握，不代表未來也不能掌握。

海信的電視“中國芯”，中國另一科研企業的“IT之芯”，這些核心技術的突破，都代表了中國人同樣可以掌握核心技術。關鍵在于，你現在是否有實力去建立研發基礎，或者是你有沒有重視要去掌握核心技術。

我們以服裝行業為例，眾所周知，從國外男裝品牌的發展經驗來看，國際大牌“設計文化與設計實力崛起”是普遍規律。

在長達百余年或數十年的歲月中，無論世界誕生了何種先進的營銷模式，或者國際大資本如何猛砸試圖擠占服裝版圖，這些大牌始終堅守自己的秘密壁壘，專業而細致地占據著與設計實力相關的資源：設計師資源、供應商資源和面料資源?！霸O計”和“原創”是它們的根。

中國企業在產品設計方面，需要向國外企業學習，學習他們在設計方面持續投入和持續提升的精神。

建立縱向做透大單品的價值鏈管理體系

戰略管理大師邁克爾波特最先提出價值鏈的概念，他認為，企業從投產經營到產出以及售后服務所經歷的一系列環節和活動中，既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環節聯結成一條活動成本鏈。企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互聯系的經營活動，構成了創造價值的一個動態過程，這就是企業的“價值鏈”。

這條企業的價值鏈，既包含了上游的原料供應與采購、企業的研發與設計；又包含了中游的生產制造和倉儲物流；還包含了下游的品牌建設、渠道運營和終端零售運作。價值鏈的每個環節，都可能潛藏著產品創新的機會，也潛藏著縱向做透大單品的可能。

產業鏈上游環節，主要包括研發設計、原料控制和融資三個環節。

對于一些對技術和產品設計要求較高的行業，如機械、重工、服裝等行業，在現有加工制造的基礎上，向上游技術開發和產品設計環節拓展，促使企業成為集技術、研發、生產、制造于一體的，具備產業鏈核心競爭力的企業，顯得尤為必要。

格力空調、海信等等企業，是做透研發的成功企業；

美特斯.邦威、七匹狼等企業，則是注重產品設計的典范企業。

控制產業鏈上游的原料獲取環節，通過掌握原料環節的控制權，建立對整個產業鏈的話語權，這是一種戰略思維路徑。對于那些產業中原材料是稀缺的、是關鍵環節的行業，比如：礦業、資源行業、地板行業、牛奶行業、白酒行業、鐵皮石斛行業，這種戰略環節的修補，都是極為可行的。

建立原料環節的成本優勢和話語權，做得比較成功的企業包括：飛鶴乳業、安信地板、美國派拉蒙、匯源果汁、麥當勞等等。

在融資方面，娃哈哈、阿里巴巴、銀鷺、京東商城、分眾傳媒、真功夫，等等，都是融資的高手，利用資本力量，為企業的高速發展助力。

當產品與服務被高度同質化以后，產業鏈關鍵環節很自然地就轉移到分銷與零售環節?，F在，對于中國的絕大部分行業來講，生產制造已經是一個微利環節，中國市場已經出現了一個大趨勢，即利潤開始從產品制造轉向產業鏈下游的分銷與零售環節。

所以，在現有生產制造的基礎上，向下游銷售渠道及終端服務環節擴展，通過掌握渠道、掌握客戶，獲得產品或服務的定價權，這是大部分中國企業必須要走的路。改革開放30多年以來，中國企業如果說有了很大的進步的話，主要的進步就在于，中國企業出于對本土消費者的消費習慣和對本土市場的深刻理解，在分銷渠道、服務等方面，建立起了自己獨特的優勢。

建立渠道和終端運營系統的成功案例有很多，諸如：娃哈哈、王老吉、六個核桃、格力、洋河藍色經典、美的、海爾，等等。

在消費者溝通、品牌建設方面，加多寶、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可樂，等等，都可圈可點，堪為楷模。

除了以上掌控價值鏈關鍵環節的方法之外，打造做深做透大單品的價值鏈管理系統，還可以通過價值鏈縱向一體化與水平一體化來完成。

當產業鏈不成熟的時候，產業鏈的各個環節和界面還不夠清晰，經常出現薄弱環節，這個時候，由一家企業來整合這些鏈條環節，是有利可圖的。

比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產品品質和供給平穩，逐步向上游擴張，實現了從牧場到屠宰、運輸、儲存、調撥、預加工等全產業鏈的“垂直一體化”。

萬達模式主要是緣于中國現階段城市化發展速度加快和國內消費需求的提升，而中國在商業地產產業并不成熟，商業地產在開發完成后，既沒有成熟的專業投資者進入，也很難找到專業的商業管理公司接管。于是，大連萬達集團，展開了產業鏈的水平整合模式。萬達以商業地產為核心，然后圍繞商業地產這個核心產業而伴生出高級酒店、文化產業、連鎖百貨等其他產業。

總之，企業要使得大單品成長為長壽產品，使品牌成為百年品牌，企業需要建立起從上游原料、研發設計、融資和中游生產規模以及下游渠道分銷、品牌建設、市場覆蓋率的，能把大單品和品牌縱向做透的價值鏈管理系統，既可以掌控價值鏈關鍵環節取勝，又可以縱向一體化，還可以橫向一體化，從多種角度去構建縱向做透大單品的價值鏈管理系統。

為品牌管理制定憲法——品牌手冊

正如管理一個國家，需要憲法一樣，管理一個長壽品牌，也需要品牌憲法，對品牌進行規范和管理。

諸如品牌定位、品牌形象、品牌個性、品牌核心價值、品牌附加價值、品類延伸、品牌延伸等等問題，不同的人有不同的理解，為了保證品牌核心價值的一貫性，保證品牌在執行過程中不走樣，企業有必要編撰完善的品牌手冊，來為品牌管理立法。

品牌建設作為一項重要而持久的戰略工作，需要品牌管理人員深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大綱”。

所謂“綱舉目張”，品牌手冊就是品牌的“憲法”和“指導綱領”，包含品牌最核心的策略要素，用來指導品牌營銷活動的各個方面。

為品牌建立一套使得組織內部各部門間都能理解又容易溝通的標準化的品牌策略運作體系，就是品牌手冊的核心使命。如果缺乏這一項策略體系，那么既容易導致企業內部對品牌理解與運用的混亂，又可能導致消費者對品牌理解的混亂。

品牌手冊的核心內容具有持久指導性，然而也隨著市場環境的變化和品牌的發展由品牌管理部門進行必要的更新。

品牌手冊在明確提出品牌使命的前提下，回顧了品牌的歷史沿革，定位了品牌的目標消費者、核心價值和個性，規定了品牌視覺傳播要素標準，并從產品和傳播的角度策劃了品牌營銷的相關策略。同時，介紹了品牌的策略發展的思路和方法，以使手冊的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未來的工作中以系統科學和卓有成效的對手冊的內容進行發展和更新。

品牌手冊為所有涉及品牌建設的工作人員提供了必要遵守的原則，是產品開發、品牌傳播、各類設計等營銷活動策劃和實施的基本依據，不得出現背離品牌手冊規范的策劃和設計。

品牌手冊將依據品牌管理的推進進行必要的修改和變動，以確保能始終正確指導品牌的管理。修改應慎重而準確，修改記錄應在企業中有明確的審批和記錄。

品牌手冊的管理部門為企業的品牌市場部，有關手冊的使用方法和內部解答都由該部門負責。

為品牌建立管理組織

企業如果要把建立長壽大單品、建立百年品牌作為首要任務，那么，就需要為品牌建立品牌管理組織。

從世界強勢品牌的經驗方面來看，善于開發并創建強勢品牌的企業，通常都專門為品牌建立了專門的管理組織架構。

建立強有力的品牌管理團隊，一方面有助于企業快速掃清組織上的障礙，另一方面有益于妥善處理突發事件對品牌的傷害。

在品牌組織管理和建設方面，做得最完善和持久的，是寶潔公司。寶潔公司于上世紀30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌經理制。

品牌經理，是在營銷運作上所累積出來的具有多年知識的優秀品牌經理，在P&G里，品牌管理以產品類別為基礎，并由品牌經理出面號召相關部門的專家共同制定品牌戰略，品牌經理隨時監控品牌的表現，他們幾乎每三個月就會檢討品牌營銷組合執行的狀況，以確定有沒有調整、修改的必要。

一般來講，建立品牌管理組織，主要有職能部門制、品牌經理制和品類經理制等三種類型。每種品牌管理組織機制，都有它各自的優缺點。

品牌經理制，是一種多品牌的管理制度。其側重點在于保證公司旗下每一個品牌都能得到足夠的重視和資源配置，同時，該制度又能促使公司內部各品牌之間產生競爭，促進公司整體發展。其缺點在于有可能導致企業各部門之間溝通流程太多，效率不高。

品類經理制，是品牌經理制的變異，其特點在于為不同品類品牌分設管理部門，可以減輕企業內部由于品牌過多導致的內部矛盾，并適應經銷渠道和零售系統對同類產品采購的需要。

職能部門制更適合單一品牌結構的企業，其核心是將同一個品牌拓展到不同的市場。這種品牌管理形式在中國很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分工比較專業化。不過，這種制度有可能對市場的適應性不夠。

就銷售團隊和品牌團隊而言，中國企業往往更加重視銷售團隊。在企業初創期和品類初創期，很多企業并不設立跟品牌管理相關的市場部，品牌規劃與管理工作由老板和營銷總監完成。

當企業做到一定的規模，企業開始設立市場部。這時候，品牌管理，一般都是由市場部來完成。但是，市場部往往會把更多的精力放在營銷和銷售促進方面，對于品牌規劃與管理，常常關注不夠。

加之品牌創建與規劃，所需要的專業知識并不僅僅局限于品牌，還涉及到產品研發、渠道和終端，它是一個大的系統。因此，市場部人員往往不具備這種綜合能力，僅僅依靠市場部來完成品牌管理工作，是不夠的。

重視品牌建設的企業，應該建立由總經理級別的高層和市場部中層兩個級別構成的兩級品牌管理組織機制。

一個高效而完整的品牌管理組織，應該是由兩級系統來組成的。在公司總經理層面，設立“品牌戰略管理”職能，公司總經理親自參與其中，既把握宏觀環境、產業鏈趨勢與品牌戰略，由上而下地管理品牌。公司總經理又全力支持品牌建設，而且對于傷害品牌建設的相關行動要加以制止。在一些成功企業中，實際上是公司高層管理人員對品牌全權負責。

篇8

代工企業打造品牌的五個關鍵點

在經濟形勢不景氣的情況下，強勢品牌具有較高的信貸能力、抗風險能力，而且能夠與其他品牌進行差異化區隔。對于大多數處在困境中的代工企業來說，創造品牌是脫離困境的一個有效方式。代工企業要創造一個卓有成效的品牌，必須做到五點：

第一，企業最高領導者的全力支持。很多代工企業都是私人企業，如果不能獲得最高領導者的支持，再好的品牌構想都將無法實現。

第二，Are you ready？品牌的建立是一個長期過程，很難一蹴而就，既不能超前投資，亦不能過度投資，因此要未雨綢繆，量力而行，但千萬不能漠然對之。提早做好準備，才能使品牌建設不至于成為空談。很多企業覺得建立品牌無從下手，以為打廣告就行了，其實品牌是存在于整個經營管理體系甚至生產體系當中。

第三，要全方位搞品牌。品牌不僅是企業市場部門的事情，更是整個企業的大事。因此企業最高領導者不僅要非常重視，而且要在組織架構上給予保障，在必要時甚至要做出調整。通過組織的力量讓品牌的理念和精神深入到企業的每一個角落，是非常必要的。

第四，改變思維。很多代工企業的生產管理是一流的，它們通過精益生產獲得了利潤，但是在品牌的打造上卻非常遲鈍，認為品牌就是設計、廣告，與己無關。如果思維依然停留在OEM時代，它們將很難走出為別人打工的境地。

第五，資源規劃。代工企業應將企業資源進行一次系統的分析，將自己擅長和不擅長的業務進行一次系統梳理，然后以品牌和營銷為中心，合理規劃和分配各項資源。資源整合能力決定了品牌建設方向。例如美特斯?邦威，它既沒有工廠，也只有少量的直營店，但每年的營業額達數十億元，其強大的資源整合能力起到了關鍵作用。

劉小康

注重品牌的文化素養

不論是產品還是服務，企業都應以追求品牌的核心價值為目標，既自主創新，又能滿足消費者心靈上的需要或彰顯某種文化，這樣企業才能度過艱難時期。好的品牌能夠透過品牌達到對人的尊重，大規模的生意不一定值得敬佩，而那些透過出色的品牌管理體現企業文化素養的品牌更值得學習和借鑒。

不少港資工廠倒閉或面臨經營困難，更提醒工廠要注重品牌的自主創新，工廠應在來料加工的基礎上，不斷花心思更新產品設計，建立自己的品牌。困難時期亦存在機遇，關鍵是企業應積極調整心態，不要過多埋怨市況不好。

香港本身就是一個成功的創意品牌。其實香港作為國際都會，有其得天獨厚的品牌發展環境，例如優良的產品研發，國際品位、高品質的產品，發達的設計與創意產業。這幾年來在美國市場之外，香港品牌開辟了包括東歐、俄羅斯在內的新興市場，贏得了良好的口碑和信譽。

近年來，香港各個行業不斷加強品牌建設，銀行、航空、購物商場、服裝、食品等行業都有優秀的品牌。比如充分體現系統設計的“八達通”，成為多個城市爭相效仿的對象；具有香特文化的“住好D”，在香港和亞洲各地均相當受落，亦吸引不少喜歡東方生活文化的西方買家。在全球化的過程中，我們分享的不只是市場，還有香港甚至亞洲的文化。我們應該發展富有本土特色和文化的產品，推廣到世界各地。

發展品牌要抱有謙虛的態度、決心、國際視野和承擔風險的精神，不斷學習，將品牌不斷完善。

徐林倩麗

有效的戰略是品牌成功的要素

篇9

其本質是把品牌作為企業的資本和資源，通過品牌的創建和發展，充分利用品牌尤其是強勢品牌所具有的巨大效用和內在價值，以企業戰略為指引,以品牌資產為核心,圍繞企業創建、維護和發展品牌這一主線,綜合運用各種資源和手段,以達到增加品牌資產,全面提升企業的整體競爭實力，最終形成品牌的競爭優勢。品牌管理包括品牌決策、品牌定位、品牌延伸等一系列管理活動。

2.品牌管理的意義

首先，品牌管理是企業發展的核心生命力。品牌的內涵在一定程度上反映了企業文化，所以，對于企業來說，品牌不僅是對外（分銷商、消費者）銷售的利器，而且也是對內（員工、供應商）管理的道德力量。在營銷中，品牌是喚起消費者重復消費的最原始動力，是消費市場上的靈魂?！皼]有品牌，企業就沒有靈魂；沒有品牌，企業就失去生命力”。再者，品牌管理有助于實現企業的價值。品牌具有較高的無形價值，這會為企業帶來價值，并成為一件無價之寶。這意味著品牌產品比一般同類產品具有更高的市場價格，其品牌管理戰略可以使其獲得額外的利潤，為企業未來的收入提供必要的保障。

3.共同配送

配送作為物流系統的一個系統，它具備了物流中的各個要素，具有與大型物流活動相一致的特性。它是配送中心的核心環節。其中，共同配送是指各個用戶統籌安排，對配送時間、數量、次數、路線等，在用戶可以接受的前提下，全面規劃、合理計劃配送，在諸方面做出系統最優的安排。其思想是將不同貨主的貨物或商品集中在一起，統一進行配送作業。一方面可以擴大業務批量，提高單車裝載率；另一方面也有利于削減在途運行車輛數量，緩解汽車運輸對社會產生的外部不經濟。

4.共同配送實施的優缺點

4.1優點

（1）對客戶而言，能在實現物流效率化（減少運費，減少物流人力成本）的同時，有利于少量、多頻度、小單位配送業務的推廣。（2）對公司而言，即配送服務提供者的角度看，可以提高配送業務量，降低配送成本，實施共同配送是一個主要的業務方向。（3）對城市環境而言，排除了交錯運輸，減少了配送車輛，能實現緩和交通以及減少交通環境污染等社會效益。

4.2缺點

在利益的驅動下，物流中心一般會按80/20原則把客戶分為主要客戶和一般客戶，從而提供不同的物流服務，尤其是特殊的、臨時的服務，沒有健全的行業標準，無法保證配送服務的質量。

5.為共同配送實現更好的品牌管理提出的建議

5.1起步階段

一方面擴大物流業務規模，另一方面剝離非核心業務資源，集中力量拿下共同配送業務經營方式。這樣可以大幅度降低共同配送業務的固定成本，改變盈虧平衡點位置，同時通過業務量規模擴大爭取盡早盈利，為客戶提供價格優勢是實現物流企業品牌管理的基礎。

5.2成長階段

繼續擴大業務規模，在實施物流配送共同化的過程中逐步包括更深刻的內容——物流資源利用共同化，物流設施與設備利用共同化及物流管理共同化。共同配送的本質在于發揮企業人、財、物、時間等物流經營資源最大效率的同時，促進物流服務效果以及社會效益的提高，同時要將信息技術體系應用于物流共同配送系統之中。由此，物流企業將共同配送的核心價值交付到客戶手上，獲得了更強的產業競爭力。

5.3完善階段

要鞏固既有客戶群，繼續爭取新客戶、擴大客戶服務規模，注重建立物流共同配送技術、組織和管理體系，健全先進實用的物流管理信息系統。它是共同配送成功的根本保障，沒有貨物信息的分析、歸類、整合等就無法實現高效率的物流共同配送。同時，盡快健全貨物配送生產線以及與客戶盡快達成托盤統一化協議是公司擴大客戶規模和降低作業成本的有效途徑，并為企業未來發展預留足夠的空間，適時建立貨物配送的冷鏈系統，是確保這一市場穩固發展的重要技術措施。

篇10

品牌策劃個人簡歷

個人基本信息

姓名：

出生年月：1987-04

性別：男

民族：漢族

籍貫：福建

現所在地：福建

身高：189

體重：77

婚姻狀況：已婚

政治面貌：團員

意向崗位：品牌策劃

教育經歷

廈門大學 本科 新聞傳播/廣告 XX-07

自我介紹

一個熱衷打破常規的品牌策劃人。一個喜愛劍走偏鋒的廣告設計師。集營銷策劃，品牌規劃、策略文案、創意視覺于一身的綜合型人才

個人核心優勢：

1、個性沉穩，擅溝通，邏輯嚴密，創意思維活躍，判斷力佳

2、對企業的品牌文化、產品文化、管理文化、服務文化等均有較為深度的認知

職業技能與素養：

1、本人精通ps,cd,i等常用平面設計軟件，有豐富的營銷企劃理論和創意設計實戰經驗！

2、熟悉營銷管理，對于企業人才戰略規劃、營銷企劃、產品開發等領域都有深刻的了解。

3、非凡的視覺美學修養，良好的品牌戰略規劃和傳播執行能力

期待與貴公司共同成長，為一個品牌的壯大與輝煌，貢獻自己智慧的光芒

工作經歷

所在單位：泉州**商貿

職位名稱：品牌經理總監│企劃經理總監

單位行業：媒體/出版/文化傳播

工作內容

1、參與制定營銷體系整體發展規劃，負責統籌規劃品牌有效運作，建立高效的品牌管理體系。

2、負責公司品牌的建設與推廣，組織制定品牌推廣策略及品牌發展策略。

3、負責部門的組織管理工作，人才梯隊培養。

4、指導公司的品牌經營管理及品牌相關活動和推廣的執行方案。

所在單位：**股份有限公司泉州臺商投資區分公司

職位名稱：媒介專員

單位行業 娛樂/運動/休閑

時間 XX/8至 XX/8

工作內容

參與**年會、體博會、經銷商會議等大型品牌傳播活動策劃案的撰寫

**內刊雜志軟文撰寫及審核編輯

撰寫各類新聞稿件及公關傳播稿件

協助各終端門店撰寫開業活動方案及品牌推廣方案

媒介傳播策劃執行跟蹤及媒體傳播效果評估

個人聯系方式