財務共享中心板塊模式范文
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導語：如何才能寫好一篇財務共享中心板塊模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02
“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的?？松梨??！边@是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據原油儲量、天然氣儲量、原油產量、天然氣產量、煉油能力和油品銷售量6項指標的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業務遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區。目前，中國石油與排在第3位的?？松梨诠局饕笜说牟罹嗝黠@縮小。同時，在2012年《財富》世界500強排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實力不斷提升。
當前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應公司國際化發展需求，公司需要在多個方面進行改革和調整，重要內容之一就是改變現有的會計和報告業務管理方式。
中國石油天然氣集團公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務共享服務中心的會計工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務共享服務中心的意見非常堅定。中國的企業的文化是上層做的決定，下面執行。中石油在2000年重組上市以后，在財務管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標，并取得了一定的成果，相當于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內部第三方。雖然剛開始會覺得不習慣，但是企業要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強制實現標準化、流程化。共享的目的雖然是節省成本，但是最后解決的不僅僅是節省成本，還帶來管理水平、財務透明度、標準化程度的大幅提升。 將來所有的財務報賬通過共享中心來審查，有助于科學決策，建立共享服務中心這個戰略方面公司管理層看法是一致的。”
財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規定。與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。
一、有效降低運行成本
通過分析共享服務中心人員每月處理憑證的平均張數、單位憑證的處理費用等數據，計算比傳統財務運行模式減少的各類消耗。共享服務中心的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果共享服務中心可以建立在一個薪資水平較低的地區，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的企業文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務人員1萬人左右，其中50%在財務共享服務中心工作。單從財務人員數量上就可以發現共享服務中心的成本效益優勢。
二、財務管理水平與效率提高
例如，對所有地區公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務中心擁有的各地區公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；財務專業人員相對集中，公司容易提供相關培訓，培訓費用也大幅節省，公司也可以承受招聘資深財務專家的費用，這樣，共享服務中心人員的總體業務水平較高，提供的服務更專業。此外，共享服務中心的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團總體有10大板塊，主要包括勘探開發 （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業務等板塊，這幾大板塊都有自己的財務，都是為了支撐板塊的分析而設立的。如果將這些板塊的財務整合到統一的財務共享服務中心，必將大大提高集團的財務管理水平與效率。
三、有效支撐企業集團的發展戰略
集團公司在新的地區建立地區公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務的發展。目前中石油在海外設立的分公司正在試點共享服務中心的財務管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃氣公司業務分布全國20多個省、市、自治區，覆蓋近100座城市，供氣能力達50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經在公司內部實現了“共享服務中心”財務管理模式。
四、向外界企業提供有償服務
目前，成功運行財務共享服務中心的公司已經開始利用共享服務中心向其他公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務。中國目前是世界第二大經濟體，又是發展中國家，世界500強企業中的絕大多數在中國開展業務，同時中國企業也在大力開展海外業務，在這種背景下，如果中石油能夠成功運行財務共享服務中心，不僅能夠提升財務管理水平，同時也可以通過提供有償服務形成新的盈利業務。
綜上所述，中石油集團公司建立自己的財務共享服務中心是必然趨勢，所以，應當加快這一進程，為建設綜合性國際能源公司發展目標奠定基礎。
篇2
所謂教育區域板塊推進發展模式，是指依據區域經濟社會發展狀況和區域內學校的綜合實力，突破行政區劃界限。把區域教育劃分為若干個板塊，統籌教育發展。整合優質資源。以板塊教育局部均衡發展。促進區域教育整體均衡發展。根據這一思路，仙居縣把全縣學校劃分成橫溪、白塔、下各、城區四大區域板塊，每個區域板塊的學校又分為業務能力強的城區學校、區域板塊的中心學校和地理位置離中心學校近的成員學校三個層次，分別擔任指導、組織和參與落實相關工作的任務；同時，建立教育教學合作機制和“捆綁式”考核評估機制，形成區域板塊推進發展模式。
實現了“三個突破”
教育區域板塊推進發展模式的本質是追求教育平等，促進社會公平。通過對相對薄弱地區和學校的政策傾斜和幫扶?？s小區域間、城鄉間、學校間的差距。使不同的學校得到均衡發展，使城鄉每一個學生都能得到同等優質教育。與傳統的方法相比，教育區域板塊推進發展模式實現了了三個突破。
一是發展理念的突破。仙居縣在教育發展理念上提出了“三個轉移”。即把教育的發展理念加快轉移到人民群眾的需求上來，把抓教育的工作重心加快轉移到內涵建設上來，把育人模式加快轉移到學生的全面發展上來。以推進學校文化內涵建設為抓手。提高教育發展層次和發展品位。讓“辦學理念”成為仙居教育發展的航標，從而把全縣教育工作的指導思想從應試教育、精英教育、升學教育逐步轉變為素質教育、大眾教育和未來教育。
二是發展模式的突破。教育區域板塊推進發展模式突破了地域行政區劃，把全縣分為四大教育板塊。板塊實行分區而治，各自形成一個系統。設立縣教育教學研究指導中心，把城區學校與省內名校結對，引進優質教育資源，并由城區學校分別聯系鄉鎮板塊，負責指導板塊的教育教學工作，把優質教育資源輻射到鄉鎮。各板塊內學校通過備課、聯合教研、主題論壇、課題合作、聯校評價等方式。在板塊內建立起教學合作平臺，從而打破了原先“一校為本”、單兵作戰的傳統格局。建立了“分級管理、分類組織、分塊運作”的多維立體的板塊教育發展框架。
三是管理體制的突破。教育區域板塊推進發展模式采取“梯級管理”方式。即把管理工作按區分塊，把管理權層層分解，把工作責任層層落實，通過強化考核檢查，使各級管理有效加強。各項工作有效落實。實現學校管理從線型垂直管理方式向以學校和板塊為單位“雙軌運行”管理方式轉變，有效克服了傳統管理方式中管理對象散、管理范圍廣、投入精力多、管理成本高等弊端。
實現了“兩個均衡”
實施教育區域板塊推進發展模式。通過樹立全縣教育“一盤棋”思想。科學合理地規劃教育。實施板塊建設、分類指導，縮小了校際之間、鄉鎮之間、城鄉之間的差距，從而達到各級各類學校相對均衡，通過局部均衡促進整體均衡。
一是教學硬件設施的均衡。通過統籌規劃全縣教育發展。實施學校撒并、新建學校、完小升格等措施。對全縣學校布局進行重新調整。在城區逐步取消完小，在鄉鎮設立多所中心校，積極開展合格學校、標準化學校建設，不斷加大對鄉村完小的資金投入力度，著力改善完小的硬件辦學設施，促進優質教育資源的均衡配置。同時，要求中心校與各完小育管理、統一師資調配、統一財務制度、統一工作考核，實現同一鄉鎮中心校與完小、村小之間的均衡發展。
二是教育師資力量的均衡。教育均衡關鍵是師資均衡。過去。教學骨干、名師大多集中在城區學校。實施教育區域板塊發展模式，通過改革人事制度。采取校長兼任等形式，真正建立起在保持編制不動、人事關系不變的前提下，城區學校與責任中心學校、責任中心學校與成員學校以及各成員學校之間有效的教師輪崗制度。同時，通過創新校本培訓方式、加強教學合作、把板塊內各學校捆綁評估等形式，促使城區學校的優質資源向農村學校輻射，中心鎮學校的優質資源向周邊鄉鎮輻射，促進了師資力量的均衡配置。
實現了“三個提升”
通過實施教育區域板塊推進發展模式，有效提升了政府的辦學理念、學校的教育質量和管理的工作效率，建立了全面協調可持續發展的教育生態系統。
一是提升了政府辦學理念。通過實施區域板塊教育發展模式，通盤考慮、統籌安排校網布局，辦學行為從盲目低效走向科學高效，最大限度地減少教育投入的盲目和浪費。同時，各級各類學校積極探索和深化辦學理念，逐步理清發展思路，準確定位辦學目標，建立健全管理制度，提高可持續發展能力和規范化科學化管理程度，促使辦學內涵從單一低質走向全面提升。
篇3
中國鐵建下屬有20多個工程局，每個工程局從集團公司、工程公司再到工程項目部都有自己的財務部門，有各自獨立的財務系統，財務管理工作面臨人力成本、辦公費用居高不下，系統建設重復投資，對各工程局難以實現統一規范管理，各地財務數據不能及時共享等問題，導致集團經營和財務風險不斷增加，阻礙了財務管理工作的高效開展。隨著主業利潤空間減少、成本管控難度大、資金需求增多、資產負債居高不下、管理機構分散低效等等這些不斷涌現出來的矛盾，迫切需要企業采取新的財務管理手段與措施進行改革。為此，中國鐵建集團不斷探索新的管理模式，決定對下屬所有工程局的財務部門進行整合，財務系統也要由原來的分散式走向集中式管理，以解決財務職能建設中的重復投入、效率低下等問題，于是在2012年，“財務共享服務中心”在中國鐵建因時而立，應運而生。
一、財務共享管理模式的特點
財務共享服務管理模式和其他所有管理模式一樣有其特別之處，概括起來主要有以下幾個特點：
（一）“一集中一撤銷”
在集團公司建立財務共享服務中心及資金結算中心，由部分業務扎實、經驗豐富的財務人員集中負責整個集團公司所有項目單據的制單、審核及資金支付，并撤銷原項目出納崗位、會計核算崗位。這樣不僅在人員數量上大大減少，降低了項目日常開支及成本支出，節省了資源，信息的集中化處理還可以給決策者提供更加精確的決策依據，使得財務審計及監察工作可以足不出戶就得以實現，更進一步的節約了企業的成本。流程化的操作使得集團公司能夠更好的全程監控企業的財務情況，業務處理更加透明化，規避了人為因素的影響。如圖1：
財務共享服務中心網上報銷模塊，通過票據掃描及票據歸檔，極大程度的整合了資源，使得企業的運營成本更加低廉。極好的解決了分散模式下企業財務管理所面臨的各類難題。數據信息的高度集中化，為企業的納稅籌劃提供了堅實可靠的依據，使得企業可以合理的規避稅務風險。
（二）實現統一核算
在共享服務中心成立以前，各子公司雖對所屬各項目均有統一核算要求，但因所屬工程板塊不同、項目隸屬模式不同等原因，使得各項目會計核算口徑不統一，標準化會計核算不一致，為日常財務管理、審計工作造成諸多不便。財務共享服務模式的建立，不但在日常會計業務中統一了核算口徑和核算標準，同時建立了更加標準化的財務管理、預算管理、稅務管理、審計管理模式，為企業轉型升級提供有力的數據支持。
（三）成為信息紐帶
過去財務數字相對單一，與工程信息、計價信息等相對獨立，項目內部各信息之間缺乏信息共享紐帶，在不同程度上成為“信息孤島”，很難客觀反映工程建設情況。財務共享服務平臺的建立使得財務數據實現與其他各類信息的融通，通過各類數據間的整合、比較，能夠更加客觀地反映項目資本運作、變更理賠、稅務籌劃、納稅調整、預算管理等信息的落實情況。
二、財務共享管理模式的含義
（一）推動財務管理模式的創新
信息化大時代的到來，使得傳統的財務管理模式不能滿足管理需求，應運而生的“財務共享服務模式”為企業財務管理注入了新的血液。財務共享服務模式的良好運行，需要較高的技術支持及各方面的默契配合。首先通過久其公司開發的財務軟件報賬系統及核算系統進行具體運作，形成一個數據庫作為集團財務系統的數據管理與分析支撐平臺，同時，在深圳國信公司提供的影像系統的相互配合下才能完成每一筆業務的處理。目前，從公司本級到項目的一切經濟業務都必須通過久其系統自己提交，包括事前的預算申請、事中的借款、報銷、合同的審批、資金的支付等，從之前財務人員的全權代勞到自己親手操作，是傳統報賬模式的一種變革，是促進集團公司“法人管項目”，實現“兩基”建設的利器。
（二）杜絕“三無兩超”、落實“三重一大”，利于監察及審計的有效措施
“財務共享服務模式”的推行，要求所有的購銷合同、費用預算、賬務報銷、資金支付等必須通過久其系統進行線上審批，項目領導審批完后還需要共享中心人員進一步審核、把關，對于“三無兩超”資金撥付堅決予以駁回，杜絕了超付款現象的出現。特殊情況附付款申請及承諾書后才允許付款，責任到個人，為事后業務處理提供了保障和依據，一定程度上減輕了財務人員的工作壓力。
“財務共享服務管理模式”中審批流程的設置，充分實現了《財務管理實施細則》的要求，首先是部室負責人審核，然后經財務負責人、財務總監復核，最后項目經理審批后“入池”，大額費用及資金支付需項目經理、書記、總工聯審聯簽，充分體現了“三重一大”的民主集中決策制度，最后財務共享中心業務人員再進行初審及復審后方可形成一筆憑證。經過層層把關，嚴謹的審核，很大程度上減輕了審計及稅務風險。
更有利于財務監察及審計工作的推進。監察及審計人員可以在線查看賬務數據，并且可以通過影像資料查看原始單據，方便快捷的進行業務指導，為監察審計工作無紙化辦公奠定了基礎。
（三）提高資金利用率，加強資金管控
借助共享平臺，在資金管理控制方面，集團公司層面將推行資金集中支付，逐步實現工程項目零現金管理，加強資金風險管控能力和統籌調配能力;在內控風險防范方面，有利于發現基層單位的經濟業務存在的風險或不符合集團規章制度的事項，可以及時反饋并要求整改，將事后補救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、標準化運作中，通過系統的固化流程有效控制風險，提高集團公司整體管控能力。項目必須嚴格按照經公司審批同意的資金支付計劃進行支付，統籌安排資金，加強了資金支付的計劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發揮了“現金為王”的重要作用。項目銀行賬戶按照要求需開通網銀支付功能，網銀U盾由各子公司資金結算分中心統一管理。不僅加強了對資金支付的監管，同時也規避了金融風險。
（四）財務基礎工作進一步標準化、規范化的助推劑
與之前的浪潮財務軟件系統不同，久其系統內的會計核算科目全部由股份公司統一設定，各子公司和項目無權新增或更改科目庫信息。職員、客戶、供應商、自定義等輔助核算信息的添加也需由項目提出申請，經“財務共享服務中心”運營管理員審核后統一添加，控制了項目財務人員的自，但是整個集團公司財務數據更加統一，使財務數據的查詢應用更加方便、快捷。
“財務共享服務中心”設立費運營管理科、費用報銷科、收入成本科、總賬報表科、資金結算科、票據檔案科、綜合業務科、綜合辦公室八個科室。從發票等附件的審核，核算的規范化到資金的流出，不同的審核組分別隨機提取不同類型的單據，嚴格按標準審核，加強了管控力度，杜絕了管理漏洞。同時也避免了之前項目財務人員直接面對面給業務人員報銷賬務出現的為難處境，從某種意義上講，對項目財務工作來講是一種解脫。
目前久其財務共享服務系統還未實現與財務報表的對接，數據的提取還需在線下完成。但就目前會計核算的統一要求，財務報表數據將更加準確，如果完善報表自動生成機制后，也會大大減輕財務人員工作壓力。
（五）加強財務人力管理、提升財務人員技能，促進職能轉變的有利契機
新的財務管理模式的實踐，需要財務人員與時俱進，不斷學習新知識，跟上新潮流，通過增強服務意識，將財務隊伍打造成“實事求是、積極進取、務實高效、服務一線”的陽光隊伍?！柏攧展蚕矸罩行摹钡慕?，使財務核算崗、出納崗等崗位實現集中辦公，更有利于對財務人力資源的管理，便于溝通、相互學習?！柏攧展蚕矸罩行摹钡倪\行減少了項目財務人員的配置，也促使財務人員有時間參與施工現場的成本管理，向戰略財務的方向發展，有效阻擊虧損、提高效益，切實解決“寅吃寅糧，卯吃卯糧”的問題。
（六）提高工作效率的創新機制
篇4
關鍵詞：航空集團公司；財務集中管理；共享式；模式構建；財務共享 文獻標識碼：A
中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075
1 概述
全球化經營背景下，航空集團公司要實現低成本、高效率，優化資源配置，財務管理必須轉型，目前已有越來越多跨國經營的企業財務管理轉型為財務共享、財務集中管理模式，世界500強公司中90%企業已實施了財務核算集中。
2 共享式財務集中管理概念
財務集中管理是借助現代網絡技術和通信技術，以公司戰略目標為導向，在實現核算辦法、報告制度、管理規定三統一的前提下，開展的財務集中核算，資金集中收付，預算、債務、資產集中管理，實現數據綜合分析，信息共享的財務管理模式。按照組織構架不同，財務集中管理可分為三種模式，分別是共享式、資源式和跟隨式，共享式是把各個分支機構的核算、結算活動集中起來，通過建立財務共享服務中心的模式進行運作，以減少在這些活動上投入人力資源與管理成本；資源式將大部分財務職能構建在母公司，使母公司因其能力（資源）優勢而增強對成員單位的紐帶聯系；跟隨式是指公司的計劃、預算、財務分析的集中程度完全跟隨業務決策權結構，即如果分支機構投資決策權被取消，那么投資決策分析也只能隨之取消。
3 航空集團公司實施共享式財務集中管理的必要性
3.1 民航“十三五”發展規劃的需要
民航“十三五”發展規劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國際航線網絡，重點開辟和發展中遠程國際航線，同時鼓勵有實力的客、貨運航空公司開拓國際市場，成為能夠提供全球服務的國際航空公司。按照這一規劃，國內航空集團公司在“十三五”期間將獲得更多的國際發展機遇，網絡布局將遍布全球，規模擴張速度加快，資金需求量將會超過“十二五”，財務管理更加困難。通過共享式財務集中管理，將有利于實現集團內資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為航空集團公司規?；?、國際化、網絡型發展提供資金保障，同時也可以避免集團規模擴張，造成的財務部門重置，信息冗余，效率低下。
3.2 航空集團公司內部整合的需要
國內航空集團公司發展到今天，幾乎都經歷了聯合重組的整合。通過整合，航空集團公司規模擴大，管理層級增多，但公司文化卻未隨著整合實現融合，集團內部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團發展，成員公司間的文化差異逐漸加劇，造成的運行效率低，決策得不到有效執行，資源調配困難，阻礙集團進一步發展。通過共享式財務集中管理，統一管理規定，統一資金支付，統一核算、報告，在強化集團目標的同時注重各層級財務管理職能合理分配，保障業務單位協同發展，通過財務流程變革，促進集團企業文化變革，更好地實現整個集團的融合發展。
3.3 實現低成本競爭優勢的需要
在航空自由化的背景下，國內航空集團公司不僅要在國內面對激烈競爭，同樣需要與世界航空巨頭同臺競技，競爭中如何取勝？唯有不斷打造自身的成本競爭優勢。共享式財務集中管理通過強化信息共享，預算、資產、債務等集中管理，形成管理聚合效應，進一步降低集團運營成本，為航空集團公司打造成本競爭優勢。
4 航空集團公司實施共享式財務集中管理的可行性
4.1 航空集團公司集權式管理為共享式財務集中管理提供了制度保障
國內航空集團公司均以航空運輸為核心產業，同時以航空運輸相關產業開展產業布局，航空子公司在航空集團公司中具有核心地位，航空集團公司與航空子公司保持著緊密的生產關系。航空子公司在經營上完全受控于航空集團公司，航空集團公司對航空子公司實行的是集權式管理。母子公司間的集權管理模式為財務集中管理奠定了制度基礎，使共享式財務集中管理在制度制定上、人力資源調配上有據可依。
4.2 信息化建設、現代網絡技術和通信技術為財務集中管理提供了技術支持
ERP系統（Enterprise Resource Planning，公司資源計劃）、OA平臺（Office Automation System，辦公自動系統平臺）各類信息系統在航空集團公司的普遍應用以及移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等先進通信技術與民航業結合形成的新型的“互聯網+航空”業態，將為航空集團公司建立共享式財務集中管理提供技術支持。創建共享式財務集中管理模式，其中重要的一環就是創建集團內部的FSSC（Financial Shared Service Center，財務共享服務中心），FSSC是通過網絡為分布在不同國家和地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的財務共享服務。航空集團企業現有的信息平臺、網絡通信基礎都將為創建FSSC提供技術支持。
4.3 航空集團公司近年的財務管理變革與創新為財務集中管理提供了管理基礎
近些年，全面預算管理、績效管理、投資管理、風險管理、標桿管理等創新管理模式陸續被國內航空集團公司運用，這表明國內航空集團公司已經開始從傳統的財務分散管理向財務集中管理轉型，也預示出財務管理轉型方向：信息化、集中化。但單純地將某一項財務職能集中，并不能完全解決財務管理效率低下、成本高、財務信息質量差的全部問題，共享服務概念應運而生。共享式財務集中管理正是基于國內航空集團公司現有財務集中管理水平，突出共享服務的新型財務集中管理模式。
5 航空集團公司共享式財務集中管理模式構建
5.1 在集團內部構建FSSC
構建FSSC集團公司財務組織將發生重大變革，需要將集團下屬成員單位財務部門的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到FSSC，同時集團下屬成員單位的相應財務崗位被取消。具體到航空集團公司，如何構建FSSC呢？筆者認為針對國內航空集團公司機構設置特點，可以將航空公司現有的結算中心改造成FSSC。由于民航運輸的特點，各航空公司之間一直存在著業務關系，由此需要相互結算各自應得收入，也就是開展票證結算，為了準確核算收入，管理應收賬款，航空公司普遍設立了專門的財務機構――結算中心來履行這一職責。隨著民航業的發展，電子客票全面推行，各種收入系統、數據分析系統的上線，航空公司的結算中心已完成了由分散到集中的轉型，結算核心業務已全部集中于公司總部所在的結算中心，分子公司、營業部、分支機構結算業務科室只負責數據的收集、錄入，結算中心通過設立業務質量考核管理對整個結算業務開展質量考核，同時建立商務數據倉庫，負責公司內收入信息共享?？梢哉f目前航空公司結算中心就是一個共享中心，所以航空集團公司構建FSSC，只需要將現有結算中心的財務職能進行擴展，對原有的質量考評、信息共享功能進行強化就可以實現。具體來說，可以在現有結算中心組織機構基礎上增加資金管理、會計核算、報表編制部門，實現日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等會計職能，分子公司、營業部、分支機構設立專門崗位通過影像系統、條碼系統進行信息收集、傳遞，同時取消日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制財務崗位。新構建的FSSC還應將原結算中心的質量考評和信息共享覆蓋至FSSC全部業務職能。
5.2 重塑財務組織結構
完成FSSC組建，從集團總部財務集中管理需求出發，還需要將原有的各級財務組織進行重塑，在集團總會計師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個部門：戰略財務部、業務財務部。戰略財務部：服務于公司戰略規劃，行使參謀中樞的職能，其財務人員在集團總部層面參與公司經營管理并提出戰略決策支持，策劃戰略的推進和落實。業務財務部：支持集團成員單位的業務價值評價，其財務人員擔任業務單位合作伙伴的角色，深入一線業務單元提供培訓、咨詢、決策支持等服務，協助其提升經營管理能力，促進公司戰略目標和經營計劃的達成。目前，航空集團公司財務機構分為四個層級，分別是總會計師-集團公司財務部-股份公司財務部-分子公司、基地、駐場單位財務部，財務職能按照會計業務、管理會計、內部控制、組織建設四大板塊劃分共包括27項職能，具體如下：
航空集團公司采用共享式財務集中管理模式后，財務機構重新構建為兩個層級即總會計師-FSSC、戰略財務部、業務財務部，各項財務職能在三大部門的劃分具體如下：
5.3 建立集成財務系統
IT技術是實現共享式財務集中管理的重要角色，航空集團公司要建立共享式財務集中管理模式，必須利用先進的IT技術對內部管理系統進行集成，形成集成財務系統。集成財務系統的核心系統主要有三項：ERP系統、網絡報銷系統、銀企直聯。ERP系統、銀企直聯已在航空集團公司運用，急需解決的是配套網絡報銷系統。為了實現整個集團的財務系統集成，網絡報銷系統的設計原則應基于以下兩點：一是前置化原則，指數據的采集點前移至業務端；二是建立數據倉庫原則，由于財務系統眾多，通過建立數據倉庫，打通系統間的接口，確保核算、控制、決策支持均以一個源頭取數，保證數據一致性。國內中國移動自主研發了網絡報銷系統，目前系統可以實現：不間斷業務處理；報銷單審批的短信提醒和到賬提醒；根據對應規則自動生成會計憑證；便捷的查詢狀態；條形碼檢索；與辦公OA系統、ERP、合同、預算、結算系統無縫連接等功能。航空集團公司可借鑒、參考。
5.4 優化核心業務流程
共享式財務集中管理模式將共性的、重復的、標準化的業務都集中到了FSSC，將戰略管理歸屬總部財務，業務支持分屬于分子公司財務，原有財務組織形態發生了重大變革，那么相應財務業務流程也需要再造。而業務流程的再造重點理順FSSC在提供共享服務的過程中的“三流”：實物票據的實務流、電子單據的信息流、資金結算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步，是提高業務處理效率，實現信息共享的關鍵點。對于“三流”的流程優化，民航集團公司可以借鑒中興通訊的經驗。中興通訊在設計流程時增加了條形碼識別和控制財務審核控制、歸檔信息的協同控制，最大限度保證“三流”同步：業務單據通過影像掃描系統掃描生成，一張張影像單據攜帶條形碼形成新的實務流，實務流通過網絡跨越時空實時傳遞到審核崗位；FSSC工作人員根據網絡電子單據和影像系統的實務單據進行雙屏審核；一旦審核通過資金結算和歸檔同步
完成。
6 結語
本文以共享式財務集中管理理論為基礎，結合中興通訊、中國移動構建FSSC實例，探討在民航集團公司構建共享式財務集中管理模式，從實際操作上看，對航空集團財務管理變革具有一定參考價值。航空集團公司雖屬服務性行業，但安全管理要求高，集團內部層級復雜，在集團全面運用共享式財務集中管理模式還需要進行更廣泛、更深入的研究。
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關鍵詞：投融資平臺；集團；管控體系
隨著國家投融資體制改革和城市化進程的加快，地方政府投融資平臺應運而生，并經歷了多次重組與變革，業務體系不斷拓展，組織形式呈現出集團化的特征，加強集團管控，實現集團子公司的協調效應，降低運行成本，有效防范財務風險，是平臺類集團公司實現健康發展的重要保障。本文從政府投融資平臺產生的根源與現狀、發展的一般路徑特點，分析平臺類集團公司的管控模式選擇和管控體系，并以南京市交通集團公司為例做實證分析。
一、政府投融資平臺的產生根源與現狀
政府投融資平臺從20世紀90年代開始由各地方政府設立，名稱有所差別，包括“國有投資公司”、“國有資產經營管理公司”、“交通投資控股公司”、“城市建設投資公司”、“城市發展投資公司”等，在此統稱為城市投融資平臺，促使地方政府成立該類平臺的原因較多，主要包括：城市化進程和城市基礎設施需求的不斷增加、國家投融資體制的改革、中央與地方政府分稅制改革、國家金融體制變革以及地方政府考核體系中對地方GDP增長的追逐等。
中國人民銀行2009年第四季度披露的數據顯示，我國地方政府融資平臺達到3800多個，如果按照國發[2010]19號文1細則定性的寬口徑計算，投融資平臺的數量恐怕至少達到8000以上，其中地級市以上的平臺資產規模多數達到百億元以上，呈現多行業、多層次法人組合的集團特征。
二、投融資平臺的一般發展路徑
任何事物都有其內在自身的發展規律，投融資平臺從其誕生并在全國范圍內成長發展起來也概莫能外，根據對東、中、西各地投融資平臺的考察與研究，筆者認為平臺公司從成立之初到轉型為良性循環的真正市場化企業是有一定規律的，主要經歷了三個階段的發展路徑：
第一階段，“以政府信用為基石，舉債建設”是這一階段的基本特征。平臺公司只是政府為解決城市基礎設施建設所需資金而成立的一個平臺，是政府融資的窗口。在政府信用和有限財力支持下，平臺在一個較短的歷史階段內，集中地方政府資源，負責城市基礎設施建設、投資和融資工作，使城市化有了一個發展的基礎。
第二階段，“盤活存量、城市經營”是這個階段的基本特征。隨著政府投融資體制改革的深入，按照城市資源統一管理、提高資產利用率和提高資金運作效率的思路，政府對平臺公司的支持力度加大，向平臺公司注入優質資產，出臺支持性政策。平臺公司利用政府給予的優質資產和出臺的支持性政策進行城市資源整合，對基礎設施存量資產進行變現，開發地產業務等，這些措施既籌措了城建資金，又改善了城市形象。
第三階段，“資本運作、良性循環”是這一階段的基本特征。在政府的支持下，平臺公司市場化程度加深，因此更多的利用市場化手段融資，建立起多元化的融資渠道，分散了籌資風險，逐步形成可持續發展的投融資模式，同時為城市基礎設施建設做出重大貢獻。
可見，政府投融資平臺每一個發展階段都伴隨著資產、資源和產權的重組，從而導致企業規模迅速擴大化，經營范圍逐步多元化，涉及業務領域的市場化競爭也日趨激烈。
三、平臺類集團公司的管控模式分析
政府投融資平臺作為一個特殊的企業，當其發展到集團公司規模的時候，如何選擇適合的管控模式，對下屬企業進行有效的管控就成為平臺發展的重要議題，這也是目前許多經歷大規模重組后快速成長的投融資平臺類公司所面臨的普遍問題。2010年，全國的投融資平臺正在經歷著來自財政系統和金融系統的清理規范，“十一五”期末，國家宏觀經濟政策面臨調控轉向，內外部環境的變化正在改變平臺類公司的生存狀態，平臺類公司必須苦練內功，提升內部管理水平，尤其是集團化管理水平，以對主業以及其他多元化投資單元進行有效的管理和控制。
從實務操作看，筆者通過對國內地方政府投融資平臺不同發展階段的管控案例分析，發現平臺類集團公司管控模式大致可以分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型和過渡管控型四種模式，選擇不同的模式將導致集團總部功能定位的差異和集分權程度不同。個人認為，選擇何種管控模式需綜合考慮，反復權衡，應主要考慮戰略重要性、管理成熟度、資源整合模式以及業務主導度等重要因素，兼顧考慮公司戰略、行業特點、管理者風格等其它因素。
1.財務管控模式
采用財務管控模式的投融資平臺，集團作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主，一般資本型企業集團采取這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對成員企業實行以資產經營為核心。以各自企業自己編報的預算、計劃與集團外同行企業的經營效果比較為主要考核內容，評價經營業績的財務表現。集團總部規模非常小，不向子公司提供共享服務，在特殊情況下才進行干預，確保經營目標的完成。
2.戰略管控模式
采用戰略管控模式的投融資平臺，集團總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標，管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，一般混合型的企業集團采取這種管控模式。在該管控模式下。集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自，可以理解為“有控制的分權”。集團總部制定涵蓋大多數活動的職能政策，并檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關下屬企業發展的主要決策，而日常的經營管理事務則由各事業部承擔。集團總部是主要業務流程的監控者，檢驗集團戰略在技術上和操作上的合理性，當可獲得協調作用或取得協同收益時，集團公司會與各子公司(或事業部)共享信息和資源，對整個集團的資源進行配置。集團的各子公司有較大的自，要對自身的業務負責。
有的平臺公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將“戰略管控型”進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
3.經營管控模式
采用經營管控模式的企業集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心。以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理集團的生產經營活動(或具體業務)。采取該管控類型企業集團往往都從事大規模產品生產或網絡性自然壟斷業務，如電力、電信、鐵路、公路、煤炭等。
4.過渡管控型
這是區別于一般集團公司管控模式的特殊類型，也是投融資平臺類公司特有的模式，是一種被動的管控選擇模式。該模式產生的背景是政府主導的報表式重組的產物，為了減輕重組的阻力，平臺類集團對劃撥的子公司僅享有法定產權，劃撥下屬單位的管理體制維持現狀，集團公司一般對下屬總公司實行產權層面的管理，集團對子公司的戰略、經營、財
務及人事不進行任何形式的管控。大多數平臺類公司在重大資產重組的階段都采用過這種管控模式，是一種基于現實的過渡性選擇，一般在過渡期后會轉化為前述三種模式中的一種模式，或者重新剝離或劃轉給新的主體。
總體上講，不論集團采取何種管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特點，詳見下表。
需要強調的是，以上對管控模式的分類主要是為了理解上的方便，集團公司對下屬企業的管控模式并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，管控模式也不是一成不變的，它將隨著投融資平臺的整體戰略轉型而進行動態調整。因而在現實生活中，平臺類集團公司的管控模式實際上往往是以一種混合的形式存在的。
四、集團管控體系的主要內容
集團管控是為解決集團內部母子公司之間的責、權、利關系而進行的一系列制度安排，管控上承治理結構，解決治理結構分權制衡但低效的問題，為治理提供切入點，下啟微觀管理，為管理提供合法性依據。通過以上對平臺類集團四類管控模式的比較分析，我們可以看出雖然不同模式體現了不同的管控深度和集分權程度差異，但下述各項管理多被列為集團總部管理的主要內容。
1.戰略管理
集團戰略決策和管理是集團總部的主要職能，屬于總部高度集權的管理，即企業集團整體戰略管理權都集中在總部統一管理，如集團整體戰略方案制定、子公司戰略方案決議、監督與評估等。
2.投資管理
投資管理是集團公司總部的一項集權管理內容，集團總部控制投資權一般都很嚴格，要求投資方向符合集團戰略和發展規劃，投資項目決策要經過慎重研究，并按規定程序經過總部審批，并對投資項目進行過程監督和后評估。
3.財務管理
財務管理是確保實現總部基本功能的重要管理，處于集團內部管理的核心地位，目標是動態優化企業資產的收益性、流動性和安全性，主要包括預算管理、融資管理、資金管理和風險預警管理等。
4.人事管理
人事管理是實現集團總部主要職能的一項管理，不論采用何種管理方式，總部都將人事管理作為出資人到位和實施監控的重要標志，集團總部管理子公司的高層經營管理人員，并對執行層實行不同程度的管理。另外，人事管理除了對子公司管理人員的任免外，還建立相關的制度對他們進行監控，如經營考核制度等。
5.信息系統管理
信息系統管理的重要性已得到廣泛的認同，總部作為集團的信息中心，承擔集團信息化的責任，集團一般根據管理模式和基礎管理情況不同，對總部和分子公司進行差異化的信息系統權力配置。
五、南京交通集團的管控模式選擇與創新
在創建集團化運作模式過程中，筆者體會到集團化運作確實具有很多優勢，不斷創新管控模式、建立一個適合集團長遠發展利益的管控體系，是實現集團整體價值最大化，促進可持續發展的一條重要措施。下面以南京市交通集團不同階段的管控模式為例，從實證角度分析集團管控模式的選擇與創新。
1.企業概況
南京市交通集團成立于2002年11月，隸屬于南京市委、市政府，是南京市政府授權范圍內國有資產的經營管理主體，受市政府委托肩負南京交通基礎設施項目的融資、投資、建設和管理任務，代表市國資委對授權范圍內的全資、控股、參股企業行使國有資產出資者權力，是南京市四大國有投融資平臺之一。
“十一五”期末，南京市交通集團投資企業達20家，其中，全資子公司9家、控股子公司4家、參股子公司7家，形成以高速公路、過江通道、高速鐵路、城市軌道及綜合樞紐等重大基礎設施投資建設為主，以汽車貿易、物流、市場、金融、建材、廣告傳媒、房地產開發及運營等其他產業投資運作為輔的“一主多輔”產業格局。
2.管控模式選擇
與大多數投融資平臺的發展歷程類似，南京市交通集團也是通過政府授權劃撥資產重組設立的集團公司，部分子公司先于集團公司成立，部分子公司是近年政府新增授權經營資產，集團對不同業務板塊的主導度差異較大，因此先后針對不同的子公司采用不同的模式實施管控。從實證角度看，南京市交通集團管控模式的選擇是由集團直屬主輔業企業的戰略重要度、管理成熟度、資源整合模式以及業務主導度決定的。
(1)從戰略重要度看，戰略地位越高，集團的管控強度越大，集團的路橋板塊、鐵路投資及綜合樞紐開發是集團的主業，也是集團作為投融資平臺存在的主要理由，重大基礎設施工程倍受各級領導關注，戰略重要度高；房地產和商貿物流業務是集團主要的利潤來源，也是集團未來要發展的營利性業務，戰略重要度不言而喻；資產經營涉及集團的風險調控能力，是集團未來要著重發展的一大主營業務；對外投資管理涉及企業改制、資產重組和新業務的拓展，戰略重要度也較高，對于這些戰略重要度較高的產業，集團主要采用了“經營管控型”和“戰略管控型”的管理模式。
(2)從管理成熟度看，南京物資集團是2007年南京市政府劃撥并授權集團經營的老國企，其所屬的商貿、建材和汽車服務業務也是集團從未涉足的領域，而物資集團現任領導班子具有長期的管理經驗，具有一定的管理基礎，因此“十一五”期間集團對物資板塊主要實行“財務管控型”模式。
(3)從資源整合的方式來看，集團授權的二橋、三橋公司是特許經營的項目公司，二橋公司成立的時間是1999年，二橋公司與二橋管理局以“兩塊牌子、一套班子”的形式共同負責二橋的建設、運營與管理。南京交通集團成立后，伴隨二橋管理局的改制和二橋公司的資產劃轉，交通集團采用了“過渡管控型”模式實施對橋梁公司的管理，并借助市場化運作手段整合社會資源，管控模式逐步演變為“財務管控型”模式。
(4)從業務主導度來看，主導度越高，集團的管控強度越大，政府劃撥的城市軌道板塊，資產規模較高，管理體制尚未理順，導致集團的業務主導度不高，因此“十一五”期間集團更多采用了“過渡管控型”模式。
3.管控模式創新
“十一五”期末，南京市交通集團根據新的發展環境規劃了集團“十二五”戰略目標，明確集團將從單兵作戰型的投融資平臺向組團作戰型的企業集團轉型，集團定位為集“投融資、重大項目建設管理、國有資產授權經營”等多種職能為一體的復合式、綜合性國有投資控股集團；各二級單位根據各自的業態特點和發展方向，圍繞核心競爭力調整戰略定位，按照組團式、差別化發展的指導思想，發展成為產業明晰、各有特色的專業化產業經營平臺。
基于新時期各業務板塊的戰略重要度和管理成熟度的變化，南京市交通集團將在既有的混合管控模式的基礎上，適度調整管控強度、創新管控模式，如建立路橋收費管理中心、建設資金實行集控管理、優化對子公司經營層績效考核體系等，決策選擇以戰略管理型為主導的管控模式，并結合成員企業差異化的戰略，實施管控強度不一的戰略操作型管控模式。
六、結 語
從較單一的路橋收費管理到創新集團化管控體系，是一個質的飛躍。作為政府投融資平臺的南京市交通集團要保持可持續發展，創新永遠是企業發展不竭的核動力。相信在創新集團化管控體系戰略指導下，南京市交通集團一定能從預定目標出發，發展成為“多元化、區域性、立體式”為主要特征的“一主多輔”的投資控股集團，并發揮其在推進南京市大交通格局的完善和大交通產業提升中的引領作用。
參考文獻：
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關鍵詞：財務業務一體化 財務管理 財務管理業務化 業務管理財務化
一、財務業務一體化的演變
財務業務一體化首先發展于制造業。20世紀60年代，制造業的焦點主要集中在對存貨數量的控制。企業一方面要保持一定數量的存貨滿足客戶的需求，另一方面又要防止存貨占用過多的經濟資源。在當時的技術水平下人們只能通過基于傳統存貨概念設計的軟件包來管理大量存貨。
20世紀70年代，企業不能有效經濟地管理大量存貨的問題日益突顯。這加速了物料需求計劃系統（MRP）的引入。MRP系統代表了物料計劃流程一個巨大的進步。人們首次可以通過總體生產計劃利用計算機來計算物料的總需求。在制造業多變的環境里，這是首次為保持優勢而形成的正式有效的機制。計劃系統的產生對所有參與部門運行的效率及質量都是巨大的進步。然而，在制造業領域，生產優勢和物料計劃只是企業發展的一部分，產能計劃也面臨同樣的挑戰。對此，產能計劃的技術指標被添加到MRP系統的基本功能指標中。這使得系統使用者能夠從整個公司層面考慮他們的規劃，這種發展便產生了閉合的MRP系統。
到20世紀80年代，企業開始利用功能更強的技術水平使存貨與相關財務活動連結起來。MRPⅡ系統演化整合成財務會計系統和財務管理會計系統，同時還有制造生產系統和物料管理系統。這使企業整合成綜合的業務系統，并將材料和性能要求與所期望的營運計劃聯系起來；通過對詳細活動的進程錄入，直觀的用財務狀況表示出來，并能對那些與原計劃不相適應的項目提出改進建議。在20世紀90年代早期，技術的不斷改進使MRP II擴大到包括整個企業所有資源的規劃，產品設計、信息倉庫、物料計劃、產能計劃、通信系統、人力資源、財務和工程管理等領域都可以得到體現。這樣，ERP誕生了。ERP不僅適用于制造業，還適用于那些想最大化效率地運用其所有資產包括信息資源來提高競爭力的各類企業。
隨著經濟的發展，單一企業在向集團化方向過渡的過程中，暴露出企業集團管控能力與集團化組織結構不相適應的問題。如何提升企業集團的管控能力成為管理領域的新課題。在此背景下，ERP具有的財務業務一體化特征大大提升了集團管控能力，使其在大型企業集團中迅速普及開來。
二、財務業務一體化的實踐應用
ERP對于集團公司的高層管控有著重要的作用。某些集團公司就是通過ERP系統，從其中的一部分，如財務預算系統，信息管理系統開始，擴展到整個集團公司各個板塊進行管控。下面是ERP在某集團公司營銷板塊的實際應用。
（一）財務業務一體化的實施流程
1、SAP與MDM接口
主數據系統將數據信息傳遞到PI中間件，然后SAP系統從PI里獲取數據，SAP 處理成功后將信息通過PI反饋個MDM。SAP在物料、客戶創建過程中，直接根據MDM的提供數據進行更新，不做任何修改。
2、SAP與EC接口
SAP系統與電子商務系統（EC）接口范圍（營銷中心部分）：主要使用在銷售合同，競拍訂單（一單一議）和銷售月計劃中。
3、SAP與MES接口
支持實時、定時或手工觸發等多種交互頻率 。
4、數據財務處理（SAP與金稅接口）
SAP系統發票合并，合并標準：同結算周期、同客戶、同物料、同銷售方式。通過文本文件傳遞SAP系統發票數據到金稅系統開票。通過文本文件回寫金稅系統發票號到SAP系統對應發票。
外部客戶進入主要通過電子商務平臺，同步在主數據平臺中測試，如果在主數據平臺MDM中存在，直接同步到SAP創建客戶。
（二）財務業務一體化的應用特色
1、標準規范，利于拓展。
ERP在營銷版塊中以SAP系統R/3平臺（前面提到的MRP Ⅱ系統）為基礎，以SAP ERP標準規范的銷售業務流程為營銷管理的基本框架。使得SAP系統R/3平臺的集成性與可拓展性能夠久經考驗：向下拓展與MES系集成；向上拓展與EC集成；橫向拓展與主數據管理平臺等集成。
2、理念科學，可用性強。
SAP ERP系統已在70%以上的全球500強企業實施并應用，經過了多家企業的充分驗證，其理念科學，可用性強，通過系統與管理相結合，提高了集團的管理水平，加強了信息化應用深度。
3、通用共享，權限化管理。
SAP ERP系統的權限功能非常強大，可以按照組織機構、單據類型、業務功能、查詢或修改等維度對操作員權限進行細致的劃分。系統的權限重劃和修改比較方便，能夠適應企業組織機構調整帶來的權限調整需求。
4、可控可視，數據不落地。
系統將按照業務實際需求實現按照計劃和預付款情況進行發運控制的功能。通過提供靈活方便的業務數據查詢功能，使得計劃、發運、收款等業務可視可控。系統的靜態數據和業務數據從源頭輸入后一直到報表呈現不需二次轉錄。
5、細致全面，不留死角。
系統將實現營銷主營業務的細致嚴格的管控：靜態數據、業務數據、計劃、發運、開票、質量、存煤、統計分析等功能根據實際需要和項目整體安排逐步落實。系統將實現財務業務一體化，直接從業務憑證生成相應收付財務憑證和內部結算憑證，避免管理漏洞。
6、先進超前，自動領先。
在國內首次將基于三級管理模式下的運銷執行與ERP進行了集成，各業務數據通過接口自動轉錄。與目前某些企業ERP僅采用手工轉錄運銷數據的方式相比較，該運銷系統更好的支持了自上而下集中統一的管控需要。
三、財務業務一體化對財務管理的促進作用
（一）推動財務板塊滲透業務板塊，實現財務管理業務化
在財務業務一體化的信息系統中， 將基于特有規則構建的動態會計平臺嵌入到各業務信息系統中去， 不僅可以提高系統實時處理會計信息的能力，還能使財務板塊滲透到業務板塊，將會計核算從事后的靜態處理發展為事中的動態處理， 財務管理從靜態管理走向動態管理， 財務監控也從間歇性監控到持續性監控轉變。
（二）推進面向管理會計的信息化發展
財務業務一體化推動了建立面向管理會計的信息系統，以信息化手段為支撐，實現了會計與業務活動的有機融合，推動了管理會計功能的有效發揮。一是促使單位將管理會計信息化需求納入信息化規劃，從源頭上防止出現“信息孤島”；二是推動了大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，通過財務業務一體化，業務數據都“同出一門， 集中存儲”， 不僅可以消除數據和信息冗余， 生成包括財務信息在內的多元化信息， 支持跨組織的財務信息交流， 還可以使企業決策者獲得更多的、質量更高的實時財務和業務信息， 避免了決策的片面性。
（三）推進財務管理人員業務化，業務管理人員財務化
在財務業務一體化的條件下， 記賬憑證是由系統自動生成的， 會計人員可以從日常繁雜的會計核算處理中擺脫出來， 更好地關注經濟業務的發生和發展過程， 從而更有效地實現了會計的監督、管理職責，也更有效地推進財務管理人員業務化，業務人員財務管理化。從以人為本的微觀層面為公司戰略目標的實現提供有力基礎保證。
四、財務業務一體化對財務管理促進作用的保障措施
通過上文財務業務一體化對財務促進作用的歸納，本文認為加強財務業務一體化對財務管理的促進作用，應從以下幾個方面著手：首先，企業應及時總結、梳理管理會計實踐經驗，組織建立行業管理會計案例庫，對于一些固定的影響因素可以設定范圍或者標準化，構建包括行業間、行業內和板塊間三維的理論和實務指引模式和管理指標數據，為新建企業提供參考。同時完善和發展管理會計理論， 指導企業管理會計改革。其次，要做好組織和人力保障，通過新建或整合、改進現有財務系統或流程等方式，推動管理會計在本單位的有效應用，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。最后，加強財務管理學習和業務學習，實現業務源頭和現場的財務管理化。各行業公司應該根據本行業特點，從公司戰略角度出發，培養適合自己企業的財務管理人員或者財務管理團隊。
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篇7
文科實驗室不僅要建設一批重在訓練學生專業技能與技術的專業應用實驗室，同時也要建設一批重在培養和提升學生綜合素質的基礎平臺實驗室［7］。根據文科專業實踐教學的基本模式和實驗/實訓教學的功能，把中心實驗室分為三大部分，包括公共實驗教學平臺、專業實踐平臺和科研創新/創業實踐平臺，如圖2所示。(1)公共實驗教學平臺。主要培養學生計算機操作能力，文獻資料搜索和查詢能力，外語“聽、說、讀、寫、譯”等基本技能和自主學習能力。此模塊還負責新生入校后的心理普測，了解大學生心理狀況，并完成大學生心理健康課的實踐教學部分。(2)專業實踐平臺。負責訓練和培養學生語言使用技巧、語言運用能力、語言文化意識和經管類專業技能。實驗課程包括外語類的寫作訓練、筆譯訓練、語言學習策略訓練、同聲傳譯實踐、影視配音訓練、口譯技巧訓練等;經管類的管理信息系統操作、市場調研與預測、企業戰略管理、旅游景區管理、模擬導游、國際貨運流程、國際貿易模擬、企業稅務模擬實訓等。(3)科研創新/創業實踐平臺。主要培養學生的科研意識和創業能力，把所學知識運用于實際，產出一些有現實用途的成果，如開發一些數據庫或進行一些創新科技項目的研究，或參與校外公司的翻譯實戰。此外，文科實驗中心還在校外的一些企業和學校建立實踐教學和教育實習基地，鼓勵學生進行社會實踐和教育實習。文科實驗中心的三大實驗教學平臺是相互聯系的。在文科專業的實踐教學中，充分利用三大平臺的各類實驗室為學生學習、科研和創新服務，比如，學生可以利用“外語模擬測試實驗室”中的外語考試模擬系統，結合經貿管理的相關知識，完成外語考試從招生宣傳，到培訓，再到考試的全過程模擬。
2構建國際化人才培養實驗教學模式
經過實驗課程結構優化，文科中心形成外語特色鮮明、綜合素質強的國際化人才培養實驗教學模式，搭建“基礎素養板塊、基本技能板塊、專業實訓板塊、科研創新板塊、自主學習平臺”5個實踐教學平臺(見圖1);形成培養“基礎素養與技能、專業實踐能力、自主學習能力、跨文化交際能力、科研創新能力和創業能力”等6個方面能力的實踐教學體系。通過課程整合，文科實驗中心創建“四位一體”的文科綜合素質培養模式(見圖3)，重在培養學生的計算機操作技能、語言運用能力、商務實訓技能和國際視野。中心的最終目標是培養專業知識精、人文素養厚、心理素質優、發展潛力好、外語水平高、溝通能力強的國際化高素質應用人才。
3強化中心實驗室隊伍建設
3．1建設高素質的實驗隊伍
在實驗室由學院自行管理的情況下，不同實驗室實行不同的管理體系，實驗室之間的利益分配以及工作量的不均衡，致使實驗室人員心理上不平衡，造成他們工作效率低［9］。需逐步建立一支教學、科研、技術兼容，理論教學和實驗教學互通，核心骨干相對穩定，結構合理，愛崗敬業，團結協作，勇于創新的實驗室隊伍［10］。文科實驗教學中心的建設，必然要求實驗室隊伍的整合與調整，實現實驗室人員全校統一的調配。文科實驗中心從四個方面著手，打造一支高素質的實驗室隊伍:①把原本管理各文科類實驗室的實驗員納入文科實驗教學中心的實驗室隊伍，根據其專業特長，分配到相關實驗室。允許實驗員在完成實驗課準備和實驗室維護等工作的前提下，開展一些基礎性實驗課程的教學工作。②引進一批高學歷人員，作為文科實驗中心長期配備的實驗教師和實驗技術人員。③聘請專業教師為中心的實驗教師，包括文科類專業的教授和博士。④聘請臨時人員為管理人員，負責房間的開關，儀器設備的管理和報修等。
3．2創設長效激勵體系
高素質實驗室隊伍的建設離不開長期的、有效的激勵機制，完善分配政策，建立職稱評定措施，充分調動實驗室人員的積極性是實驗室隊伍建設的重要保障。必須制定一套適合學校發展的，與教師隊伍相符的職稱評定、評獎和評優政策［8］。(1)設置科研項目。學校在校級教學改革項目中設計單獨的實驗系列，鼓勵實驗技術人員積極申報;文科實驗中心每年開設實驗室創新科研項目，專門為實驗教師和實驗技術人員研究項目的申報和研究成果的轉化創造條件。同時學校鼓勵實驗教師和實驗技術人員申報省廳級科研項目。(2)評優表彰。學校按年度評選優秀實驗室、優秀實驗室工作人員等獎項，激發實驗室隊伍的工作積極性。通過建立由職稱評定、評獎評優和課題申報機制的長期激勵體系，并切實執行，充分調動實驗室隊伍工作積極性，使他們投入到實驗室建設和管理工作中去，為文科實驗中心的發展和實驗教學改革服務。
4加強文科實驗中心的開放
文科實驗中心除完成文科專業教學實驗外，面向全校學生開放其實驗室和實驗項目［11］，并建立專門的設計競賽、創新活動、科研項目的開放實驗室［12］。中心依托多學科、多專業支持的優勢，與學院聯合，舉辦一系列的講座和科普活動，開設選修實驗課程，使中心逐步成為提升全校學生人文素質的實踐基地。中心結合教師的科研情況，吸收學習出眾、實驗技能強的高年級學生參與教師的科研課題，根據學生的具體情況，分配相應的科研實驗工作，包括外語語料數據庫的編程與開發，外語自主學習資料的整理等。課題導師指導學生查閱資料，制定方案，做出分析，使他們提前參與科研實踐，掌握科研工作的一般規律和方法，培養嚴謹的科研工作作風［13］。中心還負責對參加科技競賽的學生進行訓練，包括電子商務競賽、多媒體作品設計競賽、英語演講比賽、財務信息化競賽、統計調查方案設計大賽、師范生教學技能競賽等。在沒有安排實驗課程的時間內，對輔導教師和參加競賽的學生開放，取得了顯著成績。中心加強社會服務，利用公休日為在職中小學教師的繼續教育提供服務，每年承接社會各類人員培訓、認證考試等大約8000人次，贏得良好的社會聲譽。
5結語
篇8
2016年1月16日， 以“融合?生態?共享”為主題的第二屆中國企業互聯網大會在北京舉辦，大會由中國互聯網協會、中國信息化百人會、中國產業互聯網發展聯盟指導，用友網絡科技股份有限公司（以下簡稱“用友網絡”）主辦。同時，2016用友伙伴大會亦同步召開。
參加本次大會的用友網絡的生態鏈伙伴，主要包括阿里巴巴、華為、騰訊、中國電信、中國移動、招商銀行、民生銀行、微軟、IBM、神舟軟件等在內的戰略伙伴，營銷伙伴，咨詢實施伙伴，開發與增值服務伙伴、產品伙伴、金融機構等，以及企業主管、行業協會、園區、專家學者和媒體朋友約1000多人，約有2萬多人通過網絡直播收看了本屆大會盛況。
在本次大會上，用友網絡全面展示了“軟件+”、“企業互聯網服務”與“互聯網金融”三大板塊業務及融合創新的產品與服務；了涵蓋機械、建材、石化、電子等12個行業30000多家企業的調研報告-中國首個《企業互聯網化指數》白皮書；推出了針對大型企業互聯網化解決方案NC6.5、成長型企業互聯網應用平臺U8+V12.5、小微企業互聯網管理軟件T+V12.1；宣布了由用友網絡、阿里巴巴、華為與騰訊等參與的“企業云生態”推進計劃。同時，用友網絡與華為簽署戰略合作協議，共同推進針對大型企業的私有云解決方案與服務。
企業互聯網化呈大趨勢
目前中國正處在“十三五“開局時期，工信部原副部長楊學山認為：“互聯網+已經從產業宏觀概念期真正走到了企業微觀實操階段，尤其是對于傳統企業”。用友網絡董事長兼CEO王文京則指出“緊緊圍繞以客戶為中心，升級與伙伴的合作模式，構建全新生態圈，融合創新產品與服務，持續不斷為用戶創造價值，服務企業互聯網化，是抓住當前機遇，實現彎道超車的關鍵”。
未來的企業都將是互聯網企業?！镀髽I互聯網化指數》白皮書調研結果顯示，數據驅動、用戶主導、組織創新與企業互聯被認為是企業互聯網化的關鍵特征；雖然當前我國企業互聯網化指數為不高，但越來越多的企業，尤其是大型企業正借助已有優勢加速互聯網化轉型步伐。企業正將生產和經營管理逐漸拓展延伸到基于互聯網的社會化分布式資源上，形成柔性化的生產方式和組織結構，從企業內部的信息集成向產業鏈信息集成，從企業內部的價值鏈重構向企業間的價值鏈重構延伸。在這一過程中，原有企業軟件不會完全消失，只會隨著互聯網化不斷演進升級或以另一種形態與模式存在。
王文京指出：“企業互聯網化今天已經是一個熱詞，它不光是一個概念，已經成為中國越來越多的企業實際推動。企業推動互聯網化過程當中，大家首先想到的是技術，特別是現在以四個關鍵技術為代表的核心技術――云計算、大數據、移動互聯、物聯網。確實沒錯，這就是我們推進企業互聯網化的關鍵技術支撐，但是我想企業互聯網化的推進，最重要的要關注它對企業商業創新帶來的價值?；ヂ摼W化的客戶價值是關鍵，是前提?！?/p>
王文京認為：企業互聯網化對企業帶來的商業創新價值集中體現在五個方面，一是客戶導向、客戶個性化，就是真正以客戶為中心，二是員工能動，不再是領導領導員工，而是員工基層組織創新和驅動企業的發展。三是全球資源，企業資源任何一項配置都可以超越區域，在全球范圍有效配置。四是數據驅動，五是企業實時運營。這是企業商業創新的幾個方面。
目前，大部分企業互聯網化推進集中四個焦點應用，一是數字營銷，二是溝通與協同，三是智能制造，四是共享服務，包括財務、人力資源。而用友的發展戰略就是以服務企業的互聯網化、金融化發展為戰略方向，把軟件業務、互聯網服務業務和互聯網金融服務業務三個核心業務進行融合發展。
用友的互聯網產品矩陣
王文京在論及企業軟件業務這一塊的時候，提出一個新的概念：軟件+。在軟件+領域，用友有一個叫電商通的服務，在過去一年已經成為一個有規模的服務。它主要用于打通企業ERP和各類第三電子商務平臺數據和業務整合。
但是，軟件+這個名詞也有一定的寓意。眾所周知，用友以財務軟件起家，擁有了大量的用戶以及用戶數據。軟件、用戶、渠道自然形成了一個平臺或社區，而在這個平臺上再嫁接其它產品和互聯網服務，可謂水到渠成。這種做法有點像騰訊，只要擁有了用戶基礎，其它服務即可源源而來。只不過，騰訊主要是服務于C端客戶，而用友服務于B端客戶。
在2015年的企業互聯網大會上，用友軟件股份有限公司正式更名為“用友網絡科技股份有限公司”，開始向互聯網化全速邁進。時隔一年，在今年的大會上，用友展示了多項互聯網化成果。
用友正式了服務企業互聯網化的核心產品――用友NCV6.5。用友NC6的客戶一直以大型企業為主，此次正式的用友NCV6.5的目標客戶依然是大型企業，其中也包括成長型企業。用友網絡科技股份有限公司高級副總裁王健指出：“目前大型企業互聯網化主要會集中在三個方向去做，即數字營銷、共享服務和智能制造?！?而為了積極推進和適應互聯網時代背景下的大型企業的互聯網化轉型，用友NCV6.5就在共享服務等領域有了很多創新和突破。它以客戶為中心，將互聯網、云計算、大數據、移動應用等新技術與集團企業運營管理實踐進行深度融合，意在滿足大型企業互聯網化過程中的融合、開放、連接、管理、安全等一系列需求，聚焦了7大領域即集團管控、供應鏈、電子商務、制造資產、人力協同、項目管理和iUAP，20個子領域諸如財務共享、電子銷售、生產制造等，致力于落地大型企業互聯網化。
針對成長性企業的U8+V12.5在互聯網+上將進一步支持云部署，提供U8的云部署方案，支持服務模式。全面融入互聯網服務，使得支付、物流、電子發票、通訊、社交、金融、服務產生共鳴的端化鏈接價值。 與上一版產品相比，這一產品最大的創新在于比較完備地實現了互聯網的前臺、以及后臺一整套業務與架構體系的融合等。
著力于小微企業的暢捷通了全新升級的T+ 12.1版本，除了延續與暢捷通工作圈的集成實現協同、工作一站式解決外，新版本在性能和穩定性方面做了大量優化。暢捷通公司還推出了專為小微企業及會計而打造的SaaS應用工具――好會計。好會計的也標志著暢捷通完成了小微企業互聯網財務應用全線布局。
多年來，暢捷通被視為用友互聯網化道路上的先行軍。從2014年開始，暢捷通先后推出了易代賬、工作圈等一系列SaaS應用產品。去年10月，又整合產品優勢，推出了國內首個小微企業財務服務平臺，為全國小微企業提供以財務服務為核心的：平臺服務、應用服務、數據服務、金融服務。而好會計則作為平臺 “應用服務”之一，專門面向于有“專職會計”的小型微型企業（含創業企業）。
關于全民關注的小微企業創業問題，王文京也做了重點闡述。他指出：小微企業來講有三難，一是做生意難，二是貸款難，三是管理差。做生意難，電商平臺解決了這個問題；貸款難，金融機構在努力；管理差，特別是以財務為核心的基礎管理，這是暢捷通現在聚焦服務的對象，“我們希望通過我們的小微企業財務和管理服務，來切實幫助小微企業，中國千萬家小微企業實現管理基礎構建?！?/p>
在本次大會上，用友網絡的軟件+業務板塊除了的三大產品外，還展出了企業互聯網開放平臺iUAP、數字營銷、共享服務、智能制造等產品與服務。其中，電商通是提供給廣大電商賣家，處理來自淘寶、天貓、京東等第三方電商平臺的訂單與倉管發貨處理的網商一體化云端應用服務，支持與用友全系列管理軟件（T+＼U8＼U9＼ NC）的對接，將電商前端業務和后端系統間的數據傳輸并共享；上市不到1個月，就在2015年“雙11”活動當天處理訂單近60萬，成交金額超過3億。
尤其是針對大型的企業互聯網開放平臺iUAP，是幫助企業重構傳統應用與構建全新互聯網應用的一體化平臺，包括了開發平臺、集成平臺、大數據平臺、商業分析平臺、移動平臺、企業統一通信平臺、云管理平臺、運行平臺等，目前已經在12000多家大型企業成功應用，擁有30000多名開發者。
在企業互聯網服務方面，大會展出了包括社交化CRM超客營銷、企業社交業務平臺企業空間、移動互聯網廣告推廣平臺秉鈞紅人，針對小微企業的暢捷通財務服務平臺、易代賬、好會計等。 在企業通信服務里面，用友的“嘟嘟”得到了內外部眾多應用系統和應用服務的歡迎，嘟嘟已經嵌入到用友所有的產品和應用互聯網服務里面。
在互聯網金融方面，大會展出了友金所的YY理財；暢捷支付的企業錢包、資金+等企業支付產品。據透露，YY理財在2014年累積成交1億人民幣，在2015年累積成交額達30億人民幣，增長近3000%，打破了理財門檻，讓35萬投資者享受到普惠金融帶來的收益。暢捷支付作為第三方企業支付平臺，連通了包括五大銀行在內的共189家銀行。
縱橫捭闔、共建生態圈
參加本屆企業互聯網大會產品與服務展示的用友網絡及成員企業主要有用友優普、暢捷通、用友通信、用友超客、用友秉鈞、友金所、暢捷支付等。阿里巴巴、華為、騰訊等生態伙伴的產品與服務也進行了全面展示。
會上，用友與華為簽署戰略合作協議并企業私有云聯合解決方案。共同致力于服務企業互聯網化，并在本次大會上推出了基于華為IT產品的用友iUAP一體機，以及在消費品、公用事業、交通等行業實現的用友NC私有云方案。
篇9
關鍵詞：新形勢;財務會計;信息化建設
近些年，經濟新常態成為我國宏觀經濟改革的總方向，通過調整經濟增長點實現經濟的可持續發展。但在總供給和總需求“雙收縮”的共同作用下，我國經濟增長率將會繼續下滑，現代企業如何在風險與機遇并存的洪流中求生存、謀發展，是其必須應對的一大難題，準確定位宏觀經濟形勢帶來的挑戰并找到企業財務會計中的落后因素，能夠有效推進企業財務會計核算的創新進程，從財務角度提高企業應對風險的能力，改善企業財務會計的核算和管理參與度，淘汰會計只用于核算的落后觀念，積極發揮財務會計在信息披露、管理監督、控制風險等方面的作用。
1新經濟形勢給企業財務會計帶來的挑戰
1.1整體經濟形勢不樂觀增加了企業的系統風險
我國經濟增速持續探底，通脹壓力加大，物價水平增速上升，總供給擴張能力下降，中長期的經濟增長速度下行不可避免，整體經濟形勢的不樂觀增加了企業的系統風險。企業處于商品或服務供應鏈的連接處，系統風險具體反映在財務會計層面上，表現為三個方面：第一，資產價格、人力成本上升增加企業成本會計核算板塊的復雜性。第二，客戶經營狀況不佳增加了企業應收賬款核算和跟蹤的難度，賬款回收不力影響企業整體資金流轉和安排。第三，經濟環境的波動增加了企業預防性動機的資金保留額度，減緩企業資金增值的速度，降低財務運營能力。
1.2需求縮水、產能過剩增加了企業的經營風險
企業的產品或服務必須得以銷售，才能形成完整的實物流轉全過程，需求縮水、產能增加給當前企業形成了巨大的經營壓力。從財務會計模塊上看，經營風險的增加會從影響營業收入和費用變動方面造成企業稅前利潤的不穩定。經營風險通過影響固定資產投資和結構從而影響融資規模和水平，從而也影響企業財務風險水平。
1.3金融結構失衡、融資難增加了企業的財務風險
我國現存金融結構失衡，金融創新乏力，降低了金融資源的效率，不能夠滿足市場經濟發展的內在要求，也難以適應經濟全球化的需要，制約了金融效率與國際競爭力的提高。對企業來說，主要是金融資源分配的不平衡和融資難度提升增加了企業財務風險。在財務會計板塊上，一方面會增加對借款資金調度和分配的難度；另一方面長短期借款、不同債權資金的分類和核算也會增加會計人員核算的難度和準確性，尤其是對利息費用的歸集與分配不精準，影響企業利潤的真實性，易誤導信息使用者的使用。
2目前企業財務會計核算中存在的落后因素
2.1企業財務人員道德理念水平低下
企業財務會計核算與企業財務人員的執業水平、道德理念密切相關，在當前經濟形勢日益復雜、企業經營風險增加的情況下，企業財務人員的道德水準與會計信息的真實性和客觀性密切相關。實務中，財務人員串謀舞弊、轉移公司財產、更改財務報表等現象屢見不鮮，增加了企業財務會計的風險。同時財務人員財務思維落后，將財務會計僅僅作為核算工具，未能與內部控制和財務管理相融合，滯后財務信息的傳遞，無法發揮財務會計從信息流和資金流層面上對企業經營活動的跟蹤監督，甚至忽視會計法律法規要求，對規范的財務報表報告模式和內容進行不恰當的調整，影響與同行業公司的對比，增加財務信息使用者對關鍵信息的提取和使用。
2.2企業財務會計信息系統更新滯后
隨著信息化時代的來臨和先進的信息技術的發展，企業經營管理已經與內部信息化水平密不可分。ERP系統在各企業的推行，更是將采購、生產、銷售的業務流程和投融資決策等管理活動融為一體，通過各個板塊的劃分和融合，能夠有效提高管理水平。但實際中，不少企業會計核算板塊與采購管理、物流板塊、庫存控制等模塊脫節，整體信息系統更新慢，落后于大企業的管理，造成內部信息傳遞不及時，財務信息核算遠遠落后于資金流轉和供應鏈活動，影響財務信息的時效性，也無法將財務會計內控執行到位，潛藏財務會計風險和舞弊威脅。
2.3企業財務會計制度的設計落后
企業會計核算要堅持與時俱進，外部宏觀環境、技術水平和法律環境等因素變化都會影響企業財務會計環境，會計系統從低到高、由簡單到復雜的過程始終沒有停歇，企業財務會計需要與宏觀和微觀環境變化實現趨同。會計目標從“受托責任觀”到“決策有用觀”強調會計在管理中從被動走向主動；會計核算對象從由“資金”、“資產”拓展到“資金運動”和“資源運動”，強調企業會計制度設計應從靜態變為動態。但在實物中財務會計制度落后造成企業財務會計水平嚴重低下，第一，從整體財務目標的設計上將財務會計定位在記錄，未能將財務會計反映的信息流與實物流相結合。第二，從核算對象上，局限在資金形態反映的業務活動，未進一步探討資金流轉背后的合理性，缺乏動態管理思維，尤其是在金融創新工具增加、企業與資本市場對接的情況下，六大會計要素內容變化紛繁，金融資產、投資性房地產等科目的增加，要求企業轉變單一歷史成本計量標準，引入公允價值計量并密切關注市場變化。
3企業財務會計的創新方向
3.1改善財務會計制度頂層設計，促進會計思維的轉變
結合當前經濟形勢和企業管理要求，改善企業財務會計制度的頂層設計，積極轉變會計思維，從高層開始重視財務會計在企業管理中的作用。首先，轉變會計職能，摒棄“賬房先生”的落后思維，改變單純處理企業經濟業務的內容，賦予財務會計核算的管理職能，將財務會計與內部控制、物流管理、資金流管理等密切融合，促進資金流、信息流和實物流的同步性并形成密切對應關系。其次，融合管理思維，結合近些年管理會計在我國的推進，積極促進財務會計與管理會計的融合，企業內部職能與業務的相互交叉促進內部結構的調整，也為兩者融合創造條件，尤其是企業間從傳統競爭轉向合作與競爭共存狀態，而且競爭領域從產品轉向知識和信息，這一點傳統財務會計無法通過自身會計語言來進行表達，需要在現有財務會計體系基礎上探索與管理會計的融合。通過改善內部財務會計制度，結合時代需要和企業發展的必要性，促進會計核算對象的豐富、職能的轉變和管理思維的融合。
3.2強化新形勢下財會人員培訓，密切關注行業準則變化
新經濟形勢帶來的壓力和風險要求財務會計人員適時更新和強化對財會行業法律和準則的認知，提高專業素養，企業方面，一是要定期組織對財務人員的專業培訓，并結合實際工作進行專業能力和道德水平遵守情況的測評和考核，形成日常監督，強化遵紀守法、遵照準則的良好執業習慣。二是強化信息公開，建立財務人員對其他業務部門的監督渠道，并通過內部信息反饋通道，及時將財務人員通過財務語言洞悉的舞弊違法行為和管理低效行為進行處理，提高財務人員的管理參與積極性。財務人員自身也要提高專業能力，對新興會計核算的內容和制度采取主動學習的態度，明確自身崗位職責，規范財務會計操作行為，避免在上級施壓和自身私利驅使下做出有違職業道德和觸犯法律法規的錯誤行為。
3.3推進企業內部信息化建設，及時更新財務會計信息系統
新形勢下信息化技術的發展給企業財務會計帶來創新動力和渠道，企業要大力推進先進信息工具在財務會計領域的使用，并結合企業會計核算和財務管理模塊應用階段，適時更新并形成與集成化信息系統中其他模塊的配合和使用。推進企業內部信息化建設。首先，培養財務人員的信息化管理水平，積極引進創新人才，化繁為簡，革新財務流程，強化對信息化技能的培訓，將記賬員轉變成財務信息分析員和管理員。其次，企業要從整體樹立信息化管理思維，解放思想，從長遠眼光看待信息化建設在財務會計上的運用，建設專門的財務信息化機構，明確其信息處理、管理控制的職能。最后要促進內部信息流轉和共享，通過建立各個環節的有效連接，延伸企業產業布局、改善生產結構和推進管理創新，尤其是發揮財務會計信息系統在這一方面的優勢，因為財務數據的背后反映的是整個業務活動，通過財務會計信息系統的更新和維護，能夠持續優化，有序推進企業管理信息化的目標。
4結語
我國經濟結構改革正在如火如荼的進行，與此密不可分的是處在市場經濟中心的企業，其作為市場經濟主體，推進經濟結構與企業經營管理模式的創新、降低杠桿水平與企業控制財務風險、降低產能與企業調整投資決策都密不可分，新經濟形勢也是企業內部會計改革的外部動力，在企業財務會計與經營管理的聯合度越來越高的情況下，企業結合時展和科技創新，改善內部財務會計核算目標，拓寬核算對象，轉變財務會計職能和管理思維，積極從制度、人員和信息化建設等方面推進財務會計創新，順應時展趨勢和會計行業規律提高財務會計在信息核算和管理監督上的多重作用。
參考文獻
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[3]朱海龍.企業財務會計現狀分析和優化途徑[J].現代營銷(下旬刊),2017(1).
篇10
目前，國際大型石油化工類公司，如殼牌等一體化石油公司，斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等石油工程技術服務公司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于外部壓力和內部發展的需要，都在根據自身業務發展的規律不同程度地進行著系統優化和創新，旨在提高企業運營效率、反應速度和差異化水平，進一步提高了企業的核心能力、競爭能力和贏利能力。中國石油化工行業應結合自身實際，將先進的管理理念、方法與企業的具體實踐相結合，對企業的業務、管理系統進行優化和創新。
專業化生存
內部專業化
核心業務內部專業化殼牌集團通=過加大化工業務重組力度，專注發展核心石化產品。2002年至今，殼牌對其化工業務進行了進一步重組，實施了“乙烯裂解+1”戰略，以優化衍生物原料優勢為出發點，將其核心產品從基礎和中間化學品、功能化學品及差別化產品等三大類產品進一步集中到基礎化學品，專注于烯烴及其下一級衍生物產品的生產。與2000年相比，2003年殼牌基礎化學品及其下一級衍生物產品的銷售收入占化工產品總銷售收入的比重分別提高了16和10個百分點，達到49％和47％；其化學品的比重則由2000年的30％銳減到4％。目前，殼牌已經成為世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烴生產商，世界第二大乙二醇、環氧乙烷、丙烯及其衍生物生產商，世界第三大乙烯及其衍生物、環氧丙烷生產商。
支持職能或管理職能內部專業化殼牌集團為了適應國際化的需要，充分發揮各經營公司的作用，實行了高度分散的分權管理體制，為了適應這種管理模式，殼牌集團建立了一套高度強化的協調服務機制。為此，殼牌設立了服務公司，并隨著其業務領域和規模的不斷變化而有所不同。20世紀60年代中期服務公司只有4家(石油和化工各兩家)，1982年時有9家，1995年時增至11家，主要是為集團的各專業公司和聯營公司(指集團持股小于50％的公司)及其子公司提供咨詢和服務。這11家服務公司既按照業務劃分，也按照地區與職能進行劃分，用矩陣式管理方法對全球業各講行組織管事。
外部專業化
不完全外部專業化 殼牌集團沒有像其競爭對手那樣進行大規模的兼并收購活動，而是有選擇地通過許多中小規模的資產重組，加快集團資產結構、業務結構和市場結構的調整和優化，使其核心業務競爭力進一步增強，在重點發展區域的影響力進一步擴大。在油氣勘探開發領域，殼牌在重點油氣區域通過參股、控股等多種方式與當地的大型企業成立合資公司或財團，充分發揮本土化優勢，加快提升公司在當地的競爭能力。在化工領域，殼牌將其聚烯烴業務與巴斯夫公司的聚烯烴業務合并成立合資公司。與?？松梨诔闪⑷剂?、油和特種添加劑及組分的合資公司，充分利用雙方的技術、資金和人才優勢，實現強強聯合，降低成本并獲得更大的技術優勢和市場優勢。在天然氣領域，雖然殼牌的LNG業務已經在全球領先，但是大部分業務由殼牌的聯營公司組織運營，使其LNG的分銷和銷售業務發展迅速，在主要市場占據主導地位。在可再生能源領域，殼牌與西門子太陽能公司成立合資公司，使公司的太陽能業務居世界先進行列。在信息化領域，通過與世界知名的電子商務網絡公司Commerce One和World Online合資合作，使集團大部分的采購和產品銷售業務實現網上運營，大大降低了成本，提高了服務質量，增強了市場應變能力。
完全外部專業化對于西方的石油公司而言，石油工程技術服務業務一直都不是其核心業務，這與目前中國三大石油公司的情況非常不同。在西方，油田服務業從誕生起就分立于石油公司之外，西方白毛石油公司始終對非核心業務進行外包。
管理如何優化
業務優化
斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯通過內部專業化、模塊化、服務產品化、產品服務化等手段對其用戶系統、營銷與銷售系統、業務系統、支持系統進行變革和重構，以實現業務類型、業務模式、業務體系等業務優化，以及管理模式、組織結構、管理體系等管理優化。
用戶系統優化斯倫貝謝1998年對用戶系統進行了變革。變革后的斯倫貝謝采用集權式管理模式，根據不同地域劃分業務單元，形成北美洲、拉丁美洲、歐洲、獨聯體和西非地區、中東和亞洲地區幾大區域業務板塊。各個區域業務板塊在自己的細分市場中為客戶提供服務的同時，相互緊密合作，向客戶提供整套服務解決方案。
營銷與銷售系統優化和服務產品化斯倫貝謝的InTouch計劃主要包括：建立軟件硬件系統，確保只存在一個有效的信息來源；技術中心的研發人員更深入地了解現場工程師的需要，從而更有針對性地進行技術方案的改建；建立一套知識庫體系等。InTouch計劃和機構變革的核心在于――把“技術和知識管理”作為自己的核心競爭力，其目的是為了實現在世界范圍內“獲取、管理和分享知識”，并“把從世界各地學習的知識再應用到世界各地”。InToueh的實施使得斯倫貝謝能夠向客戶提供更快、更有效的服務，同時縮短新產品和技術的研發周期，增加銷售收入，降低成本。
業務系統優化根據客戶需求、技術發展的變化以及企業自身的業務特點，斯倫貝謝的業務模式由以前的提供單項產品和服務發展為提供油田服務系列化解決方案。為此，斯倫貝謝提出了“一個斯倫貝謝”的目標，通過InTouch手段，把油田服務的提供和技術中心的運作緊密地聯系起來，以消除不同業務部門之間的競爭，提高生產效率。
管理優化
管理模式優化哈里伯頓在2002年進行了業務重組，其重組的主要目標之一在于使能源服務和工程服務兩個集團更加相對獨立，為將來分離這兩個集團做準備。業務重組工作包括：兩個業務板塊內部的業務都按照直接子業務和間接子業務進行剝離和整合；同時，原來兩個業務板塊共享的一些支持職能部門分別劃人兩大集團，從而簡化管理，提高經營效率。哈里伯頓在能源服務板塊中采用集權式管理模式，產品改進、生產、研發和營銷職能集中；同時，保持一定規模的投資，不根據行業周期確定投資規模；重新定義油田服務公司的作業模式：通過網絡通訊，使為同一個項目服務的所有公司實現一體化運作。重組后，哈里伯頓能源服務集團的核心能源服務業務由原來的6部分增加到9部分，新增了增產服務項目和一體化服務項目。
組織結構優化 貝克休斯在業務上更加集中于油田產品和服務業務，主要包括
測井、完井，修井、鉆井技術／泥漿、生產用化工產品、電潛泵以及鉆頭六大業務板塊。貝克休斯認為這樣的組織結構能夠使技術專家更深入地了解客戶的獨特需求，有利于新產品的開發和服務質量的提高，最終使貝克休斯有能力提供行業內最佳的產品和服務。
管理體系優化 貝克休斯在管理模式上采取以分權為主，分權與集權相結合的管理模式，分設6個業務部門，每個部門產品線的運營相對獨立，包括技術開發、客戶服務、現場作業和財務管理等。同時集中部分管理職能：如，2002年初把會計和管理職能集中起來，包括IT、財務和會計管理、人力資源、員工福利等。
創新圖發展
內部專業化
核心業務內部專業化2002年后，拜耳集團開始一系列大刀闊斧的結構調整和重組，成立了1個管理性控股公司――拜耳公司(Bayer AG)和4個經營子集團一一拜耳醫藥保健公司、拜耳作物科學公司、拜耳聚合物公司和拜耳化學品公司，以及3家服務性公司。拜耳在拆分化學品和部分聚合物業務后，不必再將研發經費平均投放于4個不同領域，而是集中投放在擁有最佳技術和市場前景的業務領域。2006年10月，拜耳集團以163億歐元購并先靈公司(以科研為導向的跨國制藥企業)，完成了公司歷史上最大的一次并購行動。進一步優化了業務和產品結構。
2006年，巴斯夫集團共實施5起戰略性的兼并收購，使公司業務結構得到快速調整和優化，國際競爭力顯著增強。
支持職能或管理職能內部專業化拜耳集團為了提高運營效率、提高反應速度，對其內部支持職能或管理職能進行了內部專業化重組，分別成立了拜耳商務服務公司(2003年12月30日獨立運作)，負責會計金融、整合人力資源、過程和物流、IT業務系統等業務和管理服務；成立了拜耳技術服務公司(2003年9月30日獨立運作)，負責全球工程和技術支持；成立了拜耳工業服務公司(2003年12月30日獨立運作)，負責為德國的生產設施提供服務。
本世紀初，巴斯夫以集團的整體利益為基礎，為了給全集團的經營部、地區管理部和業務單元提供專業的指導、監督、協調和服務，成立了11家專業服務公司，由董事會控制，包括物流(全球供應鏈)、信息服務、人力資源、環境安全和節能、職業醫療和健康保護、全球采購、工程設計、化學研究及設計、特性化學品研究、聚合物研究、院校關系及研究規劃等專業服務公司。
為了降低成本、提高效益，陶氏化學公司成立了由客戶服務、信息系統、采購、6西格瑪和工作過程中心、供應鏈等組成的集團共享服務中心。2004年1月，陶氏化學公司新設立了由塑料、化學品和中間體、功能性化學品和熱固性塑料、烴類與能源業務部門、陶氏農業科學公司以及陶氏風險投資公司的研發主管組成的研究與開發理事會，負責制定公司的研發戰略、監督戰略的實施、進行部門間研發活動的協調與組織，并管理在整個公司內具有共性的研發活動和資源，包括人員、通用技術和應用軟件、工作過程和服務等。
外部專業化
不完全外部專業化 拜耳集團成立的拜耳技術服務公司，不僅為拜耳集團的控股公司和子公司提供支持和服務，同時，還在美國、中國上海、巴西等地成立了子公司，也為集團外企業和整個行業提供工程和技術支持服務。
完全外部專業化 2002年10月，拜耳公司以11.6億美元將農用殺蟲劑和殺真菌劑產品部門出售給了巴斯夫公司；同年11月，拜耳將家用殺蟲劑業務以7.32億美元的價格出售給了莊臣公司。2003年底，拜耳集團進一步實施重組計劃，將原拜耳化學品(不含H.C.Starek和Wolff Walsrode公司)以及原拜耳聚合物業務約三分之一的部分，合并組建了一家新公司――朗盛(Lanxess)公司。將聚合物業務剩余的三分之二以及H.C.Starek和Wolff Walsrode兩家公司組建拜耳材料科學公司。
拜耳集團剝離化學品業務的主要目的是縮小業務范圍，集中公司資源，發展有增長潛力、有競爭優勢的業務。
業務和產品創新
拜耳集團為了進一步增強其創新能力，新成立了拜耳創新公司(BIG)。BIG作為一個獨立運作的公司，生要負責識別和評價創新項目創意，并將它們開發成切實可行的新項目，然后將這些成熟的設想和項目出售給拜耳集團或第三方公司。該公司可加強拜耳各子公司現有的研發活動，其業務不僅僅局限于產品創新，同時還將拓展到現有業務以外的新領域。
2001年4日，巴斯夫集團成立全資子公司――巴斯夫未來業務公司，便于集團內部和外部的合作伙伴更快地捕捉市場信息，開發與化工有關的新業務領域。目前，該公司已在納米技術、燃料電池以及可用于下一代顯示器的顏料等方面展開研究。同時巴斯夫未來業務公司成立了全資子公司――巴斯夫風險資金公司，負責對創新性業務的投資。這兩家公司的業務重點均為關注高增長的市場和未來的挑戰，尤其是在材料科學領域的挑戰。
陶氏化學公司也成立了陶氏化學風險投資公司，主要關注醫藥技術、工業生物技術、高級電子材料、其他新興項目等行業和項目。
中國企業如何創新
這些國際巨頭的優化和創新都是站在石油化工行業價值鏈的高度，以系統論為出發點對本企業進行系統優化和創新。這也是它們能夠持續發展并取得今天這種優勢地位的基礎。
模塊是指可組成系統的、具有某種確定獨立功能的半自律性的子系統，它可以通過標準的界面和其他子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統。從模塊化的發展過程看，模塊化最初起源于產品的設計，后來擴展到產品的生產，最后發展到一個產業鏈的組織方式。對于殼牌這樣的國際大型一體化石油公司，將石油工程技術服務業務進行模塊化處理，是為了提高效率、降低成本、提高差異化程度，對產業重新進行的“現代化的分工一構建模塊化企業”。為了獲得競爭的邊際收益，與獨自發展一整套的系統、業務、管理、技術相比，把系統、業務、管理、技術的要素分解(模塊化)，集中力量于特定的模塊，其他部分則通過與外部企業合作，靈活地運用其他企業的資源，這種企業戰略更有優勢，能夠獲得更強的核心能力、競爭能力和贏利能力。
以拜耳、巴斯夫等為代表的大型石油化工公司，通過采取內部專業化、外部專業化等措施，實施業務重組、管理優化，也是一種構建模塊化企業的行為。
如果長期依賴“硬連接”的業務能力和技術基礎設施，組織結構日益龐雜的企業會漸漸失去高效運行的能力。另外，如果企業的業務缺乏聚焦，試圖在很多業務領域都實現最佳，勢必使企業內部各業務、管理部門成為一個個業務和管理孤島，整個企業到處都是重復的業務和管理活動。在這種情況下，試圖通過業務流程優化等管理措施從根本上扭轉局面將很難取得預期的效果，只有實施企業級優化才能走出困境。綜觀殼牌、斯倫貝謝等企業的企業級優化實踐，大都圍繞3個方面來進行：內部專業化、外部專業化以及業務和產品創新。通過實施企業級優化，這些企業的核心能力、競爭能力和贏利能力大大增強。
