年度采購戰略范文

導語：如何才能寫好一篇年度采購戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：全面預算管理 企業實踐 案例

某技術研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國核電工程建設、生產運營中的應用技術問題為己任，推進核電技術的自主創新，提高核電機組的安全性、可靠性、經濟性。主要業務領域涉及：反應堆工程與核燃料業務；工程改造業務；核電站設備與專用工具研發及產業化；仿真技術；先進核能技術；反應堆工程實驗。通過近十年的快速發展，建立起一支近千人的科研隊伍，總資產18億元。在核燃料管理、工程改造、設備研發、仿真模擬機、核電站信息化等專業處于國內領先地位，承擔數十項國家級科研項目，全面進入國家核電科技研發創新體系。

一、全面預算管理取得的主要成果

（一）預算管理健全，對企業經營管理起到了良好的推動作用

公司實行全面預算管理制度，建立健全預算管理決策和執行機制，年度預算內容全面，包括經營預算、投資預算、籌資預算和財務預算。公司緊緊圍繞中長期發展戰略以及五年發展規劃和財務規劃，以年度業務計劃為基礎，以現金流為核心進行預算管理。年度預算目標與年度計劃、考核目標保持一致，全面預算管理成為公司財務管理工作主線，有效保證了各項經營目標實現。近三年主要預算指標執行情況見表1。

（二）預算管理有序，運作靈活，執行控制有力

公司依托管理信息系統，固化預算管理流程，便于培訓，便于調整，便于控制。在預算編制環節，一旦年度預算獲得批準，即將各類業務預算指標分解輸入預算管理信息系統，支付類業務僅可在預算指標內執行，強調預算的剛性；分層級設置預算調整權限，任務發生變化時，靈活調整預算指標，增強預算管理適應性。在預算執行控制上，分為“預算―立項（采購申請）―承諾―支付”四個主要控制環節，基本控制原則是：沒有預算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付，預算控制有力。從根本上杜絕了重預算編制、輕預算執行，預算與執行“兩張皮”現象。

（三）合理設置預算目標，有效促進公司戰略目標的實現

公司預算目標確定，主要有兩方面來源，一是對公司戰略目標進行分解，在財務規劃指導下，制訂年度預算的基本目標，二是在公司年度各項工作業務計劃基礎上，編制各項業務預算。業務計劃不支持預算目標，則調整業務計劃；戰略規劃不適應經營發展實際情況的，則按年度對戰略規劃進行滾動修訂。實現戰略規劃目標與年度業務計劃相結合。通過年度預算確定的經營管理指標，是年度經營績效考核的財務部分的主要內容，以考核推動預算目標實現，進而達到實現戰略目標的目的。

二、推行全面預算管理的主要措施

（一）建立健全授權管理體系

年度預算一經股東會批準，即是年度經營管理活動的依據，預算目標不得隨意修改。為了增強預算管理的適應性問題，建立健全了預算制授權管理體系。

1.規定各級預算管理主體的責任

公司內設預算管理責任主體，建立包括決策層、管理層和執行層的責任中心管理體系。

（1）決策層為公司股東會。主要職責是：下達預算編制目標和預算編制前提；審批公司年度預算方案、年度預算調整方案和項目投資總預算。

（2）管理層為經營管理機構，包括董事會和經理層。董事會的主要職責為：執行股東會有關預算管理的決定；制訂公司年度預算方案和預算調整方案；按照管理授權，負責公司預算執行控制。

經理層的主要職責為：執行董事會有關預算管理的決定；審核公司預算管理制度和程序；擬訂公司年度預算方案和預算調整方案；實施公司預算執行控制和預算管理考核。

（3）執行層。執行層為各責任中心，主要為內部管理部門、業務中心及所屬子公司。主要職責是：編制責任預算需求；提交預算調整申請；開展預算執行控制和預算分析。

2.建立年中預算調整制度

年度中期，當宏觀政策、經營環境以及預算編制的前提發生重大變化，公司戰略目標進行了調整，可申請年度預算目標調整，按年度預算審批流程執行，提交股東會審批后生效。

3.日常預算調整授權

經公司董事會授權，公司經理層和執行層對預算范圍內的變更，具有一定的權限，便于日常預算管理活動的順利進行，授權內容見表2。

各責任中心需對所掌管的預算指標進行調整，首先向財務部門發出申請，依據管理授權審批金額大小，逐級審批，其中：a

（二）與企業發展戰略和財務規劃緊密聯系

公司每年滾動修訂公司戰略和財務規劃，通過對公司內外部環境分析，結合所承接的集團公司戰略目標，確定本公司的戰略類型和戰略目標。配合公司的發展戰略，正確選擇公司財務戰略，滾動修訂財務規劃。在啟動年度預算編制時下發預算編制大綱，詳細指導預算編制工作。大綱要求，采用績效承接法“DOAM”，對該年度應實現的戰略目標在公司內部各層級進行分解承接：

Direction，行動方向；

Objective，目標；

Action，行動計劃；

Measure，衡量標準。

以此確定年度工作任務，并作為申報所需預算資源的依據，逐級匯總上報預算需求。在公司綜合平衡年度預算方案時，以財務規劃規定的資本結構要求、風險控制水平、籌資策略和利潤分配政策為尺度，對預算方案進行增、減調整。

（三）合理選擇預算編制方法

公司業務領域所涉及范圍廣，包括科研項目研發、技術服務、核電設備和專用工具產業化，較為復雜。公司預算采用定期預算制，綜合運用各種預算編制方法，增加預算指標的合理性。

1.科技研發項目，采用項目預算法。項目立項審批后，即開始編制項目預算，在項目完成的計劃期限內，按年分解編制預算。各年度的預算，納入當年預算統籌管理。

2.資本性支出和集團內科研服務合同，采用零基預算法。根據預算年度的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。集團內的科研服務合同，不以盈利為目標，基本以支定收，略有盈利，所以對于研發工作所消耗物材料費、外委費、燃料動力費等各項費用預算，依照項目實際需求情況進行分析編制。

3.技術服務、產品銷售類的經營業務采用彈性預算進行編制。根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業務量可能發生變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算。

4.間接成本費用類采用固定預算進行編制。對于房屋租賃，后勤服務等在預算期內正常的、可按照相關合同進行計算的間接費用，采用固定預算進行編制。

5.一般性管理費用采用增（減）量預算法。一般管理費用種類繁多、金額不大、性質敏感，難以與公司經營管理業務直接掛鉤，根據公司費用控制政策、管理職能調整、經營環境變化情況，在上年實際發生費用基礎上，增、減調整，形成年度費用預算指標。

（四）強化預算執行，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆

預算執行過程中，強調預算是各種支付的前提，但預算不是支付的依據，支付必須有實際業務基礎，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆。

立項控制，即事前審批，或業務（采購）申請控制，各責任中心應提出采購申請，并按管理授權報請審批。在提交立項申請時，應列明該項目已經批準的預算金額以及實際執行信息。對于跨年度的項目，采購的申請時必須注明預算年度支付的金額，以便按照批準的年度預算審核。對于超出預算的采購申請不得報批，由申請單位自行進行方案修改、優化，或申請預算調整。重大項目，要進行可行性研究，實行集體決策。

承諾控制，經授權批準的立項提交合同商務部門，由其根據程序組織招標、合同談判和簽約，重大合同實行聯簽制。

支付控制，所有款項必須填寫支付申請表和相關結算資料，經責任中心和合同部門相關授權人審批簽字后提交財務部門按程序辦理支付，大額資金支付實行聯簽制。

但并非每一筆支付，必須走完這四個環節，根據業務性質、風險程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業務流程在系統中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經過“預算―支付”環節，會議、出差、業務接待、零星采購等，則經過“預算―立項―支付”環節；簽訂合同業務，必須完整經過“預算―立項―承諾―支付”環節。

（五）定期開展預算執行情況分析，預算考核與年度經營績效考核掛鉤

公司按月編制預算執行情況報告，對預算執行情況進行監測，對預算執行差異進行分析，及時發現預算執行中存在的問題，并反饋至各個責任中心，采取措施進行糾偏，在必要時向公司管理層報告，并提出解決建議。

公司實行績效考核制度，按照“平衡計分卡”思路設計考核指標，指標包括：財務類、客戶類、內部流程類和學習成長類。財務類考核指標直接來源于年度預算指標。這樣，將預算考核直接納入公司各責任中心年度績效考核，與年度獎懲掛鉤，保證了全體員工對預算管理的重視和參與，為公司預算管理提供了有力保障。

（六）以財務信息系統輔助實施預算管理

公司建立了財務信息系統，年度預算經批準后，即以各責任中心為單位明細分解預算指標，并維護到財務信息系統，在系統中實施預算執行控制。同時也對科研項目進行項目預算指標下達，實現所有項目支出受年度財務預算與項目預算的雙重控制。業務人員在辦理項目立項或支付時，必須要選擇其對應的項目，以及支出科目，財務信息系統自動檢查各項業務的年度財務預算與項目預算，在兩項預算同時滿足要求時，支出才能得以立項或實現。財務信息系統自動統計各類預算指標立項完成情況和支付完成情況，并在系統中配置預算執行情況查詢功能。各責任中心預算協調員經授權，可以實時查詢年度財務預算的承諾執行情況、實際支付情況、預算執行率，并導出實際支出款項的清單。

三、結束語

篇2

據戰略谷物公司5月13的數據顯示，2010/11年度歐盟玉米產量預計為5850萬噸，相比之下，四月份的預測為5830萬噸，上年為5720萬噸。

戰略谷物公司表示，2010/11年度歐盟玉米產量年比將增長2％。

2010/11年度歐盟玉米單產預計為6.9噸/公頃，與四月份的預測相一致，上年為6.7噸。

2010/11年度歐盟玉米播種面積預計為850萬公頃，相比之下，上月的預測為840萬公頃，上年為850萬公頃。

09/10年度墨西哥秋冬玉米產量將減3.1％

據墨西哥農業部統計局表示，2009/10年度墨西哥秋冬白玉米產量預計減少3.1％，為6645324噸。

相比之下，上年秋冬玉米產量為6861396噸。秋冬玉米收割工作通常四月底到五月初開始。秋冬玉米減產的主要原因在于北部玉米主產區的產量大幅減少了33％，為385733噸。

數月來墨西哥北部地區農戶一直抱怨非常干燥的天氣狀況，影響到了新季玉米播種。秋冬玉米是墨西哥主要的商業收成。

墨西哥農作物由秋冬作物以及春夏作物構成。

日本買家將采購270萬噸7到9月船期的玉米

近日，記者在采訪中了解到，日本買家計劃采購270萬噸7月到9月船期的玉米，以滿足國內食品、飼料和工業需求。

據了解，目前日本僅僅完成了未來三個月采購任務的三分之一。今年三季度日本可能進口410萬噸玉米，其中包括300萬噸飼料玉米。

今年年初市場一直猜測日本可能提高南美玉米進口，因為南美玉米豐產而美國玉米質量出現了問題。但行業人士表示，日本不可能進口南美玉米，因為從巴西和阿根廷進口的玉米成本遠遠高于美國船貨。目前，8月船期的美國玉米價格為每噸240美元(CNF價)，從美灣發貨，而阿根廷玉米價格在260美元(CNF價)。而就FOB價而言，日本買家尋購的美國玉米價格為166美元，而阿根廷玉米在174美元。南美到日本的運輸費用要比美灣到日本的費用高出11美元／噸。

今年迄今越南大米出口已達10億美元

據越南食品協會的最新數據顯示，今年迄今為止越南大米出口已超過210萬噸，收入可能達到9 83億美元。

據越南食品協會副主席Pham Van Bay介紹，截止到4月底，大米出口銷售總量達到了400~-噸，比上年同期增長了13％。他指出，一些出口商不能因為出口價格偏低而國內價格偏高而抱怨他們蒙受了損失。在過去四個月里，出口價格直呈下跌態勢，不過當時他們已經簽訂了出口合同。泰國政府計劃提高國內稻米種植面積

根據新的戰略計劃，泰國政府計劃在201 1年到2015年期間提高稻米年產量，至少達到3000萬噸大關。泰國農業及合作部表示，目前泰國稻米年產量在2900萬噸左右。政府計劃將稻米種植面積從今年的5750萬萊提高到6100萊(1萊=1600平方米)。

3月哥倫比亞乙醇產量年比增長4.7％

哥倫比亞甘蔗生產商協會(Asocana)表示，今年3月份哥倫比亞乙醇產量為2686.9萬公升，比上年同期增長了4.7％(上年同期的乙醇產量為2566萬公升)。

2009年哥倫比亞乙醇產量為3.27181億公升，而2008年產量為2.59748億公升，年比增長26％。

篇3

裝備購置費績效審計評價指標體系構建的思路

目前，從經費績效審計角度對裝備采購活動予以評價還是一個新的課題，構建績效審計評價指標體系時，沒有可以直接借鑒的研究成果。裝備采購活動具有行政指令性更強、程序更復雜和采購目標的軍事特色很濃等特點，構建裝備購置費績效審計評價指標體系要結合裝備采購的特點，其具體思路是：借鑒相關績效審計評價指標研究成果，以裝備購置費績效審計的目標為導向，將“3E”指標融入裝備購置費的運行流程進行綜合評價。審計目標是構建績效審計評價指標體系的重要依據，以目標為導向的績效審計評價指標通常表現為對裝備采購活動的經濟性、效率性和效果性的評價。裝備購置費績效審計絕不能僅局限于評價經費節約多少，而應該對裝備采購計劃制定的科學性、采購行為的效率、采購方式的選擇以及采購的效果等進行綜合的評價，尤其應突出軍事效果的評價力度，它實質上已經超越了經濟性和效率性，是裝備購置費績效審計中更高層次的目標。所以，裝備購置費績效審計必須堅持經濟性、效率性和效果性并重的三重目標體系。鑒于環境性不是裝備購置費績效審計評價關注的重點，公平性可以在社會效益當中予以體現，故本文仍然采用“3E”標準進行評價。如果僅以“3E”指標進行分類，難免割開了指標與經費支出環節、管理部門之間的相互聯系，所以，我們將項目程序法的清晰流程和“3E”評價法的目標明確的優點結合起來，根據裝備購置費的運行路線，關注與經費運行相關的各項管理程序，并綜合分析各種因素對績效審計評價的影響，從裝備購置費的運行流程和績效審計目標兩個方面綜合考慮，確定評價的內容和指標。裝備購置費的運行流程可以分為經費投入、運用過程和產出結果三個環節，在三個環節上分別設計三類指標結合“經濟性”、“效率性”和“效果性”進行綜合評價。在具體評價指標的設計上，應吸收相關績效評價指標中好的做法，克服以往指標體系設計中存在的問題，結合裝備采購活動的特點設置評價指標。具體應在以下幾個方面加以改進：一是增加對裝備采購投入決策環節的審計評價，并使之在評價指標體系中具備相應比重；二是在經費使用效率評價中，既有對裝備財務部門的效率評價，也有對采購監督管理、采購執行和質量控制部門的評價；三是充分考慮人和物兩方面的因素，對裝備采購機構的資金使用和管理人員進行評價，并對裝備實物資產管理情況加強考查，實現價值和實物指標相結合；四是在評價指標的結構上，盡量保持定量指標為主，定性指標為輔，增強評價指標體系的可操作性?！?E”指標之間比例相對平衡，加強了對軍事效果和經濟效益的評價力度。

裝備購置費績效審計評價指標體系的結構

裝備購置費績效審計對象可以從宏觀層面或微觀層面考慮，評價指標體系內容相同，只是計算口徑不同。本文以裝甲類裝備購置費為績效審計對象，將裝備購置費績效審計評價指標體系分為三個層次。第一個層次為三個環節的指標：經費投入類指標、運用過程類指標、產出結果類指標；第二個層次在三個環節下按照“3E”的內容分為九個維度：預算編制、政策符合性、承制單位審查、預算執行、采購效率、機制運行效率、軍事效果、經濟效益、社會效益；第三個層次是在九個維度下分設45個具體評價指標。

（一）經費投入類指標在經費投入階段，一方面要在符合相關政策的前提下，制訂裝備采購計劃，編制詳細的采購預算；另一方面還要審查供應商的資質情況，促進裝備生產企業之間的有效競爭，降低尋租發生的概率。所以，在經費投入環節應設置三個維度：預算編制、政策符合性和承制單位。預算編制類指標主要評價年度采購計劃制訂得是否科學合理，具體可下設七個指標進行評價：年度采購計劃與五年計劃符合情況、裝甲裝備采購絕對規模、裝甲裝備采購相對規模、年度裝甲裝備采購支出增長率、裝甲裝備采購支出占裝備購置費比重的增長率、年度裝甲裝備采購支出增長率與同期全軍裝備采購支出增長率的差額、上年度裝甲裝備購置費節約率。政策符合性類指標主要評價采購計劃制定是否與國家和軍隊的相關政策相符合，是否體現我軍裝備發展戰略的要求，重點、專用裝備采購是否得到保障，國內采購的裝備與引進采購的裝備比例是否恰當，可通過三個具體指標進行考查：民用企業裝備采購比重、專用裝備采購比重、國內裝備采購率。承制單位審查類指標主要評價承制單位的資質和信譽情況，主要通過三個具體指標進行考查：采購機構是否編制裝備承制單位名錄，承制單位資質審查合格的比例，未列入名錄承制單位報批比例。

（二）運用過程類指標在經費運用階段，主要是按照事先編制的采購計劃和經費預算實施具體的采購活動，重點是評價裝備購置費的預算執行情況，但是，裝備采購活動是由裝備計劃部門、裝備財務部門、裝備采購部門和軍代表機構共同完成的，其行政和經濟管理行為直接影響裝備購置費的使用效率和效果，因此，對裝備購置費績效進行審計評價離不開對這些部門工作效率的評價。所以運用過程階段可以下設三個維度：預算執行、采購效率和機制運行效率。預算執行類指標主要評價經費預算的執行情況，具體通過年度預算與年度訂貨計劃的匹配程度、年度預算執行率、預算資金到位率、財務處理差錯率四個指標進行考查；采購效率類指標主要評價采購機構完成裝備采購活動的工作效率，具體通過采購任務完成率、集中采購率、集中采購增長率、裝備招標采購率、采購方式選擇合理性比重、裝備采購及時性比重、單次采購平均時間七個指標予以評價；機制運行效率類指標主要評價采購運行機制、監督機制是否有效，主要通過以下指標進行評價：采購人員的輪崗交流率，專家數據庫中的專家使用率，裝備采購信息次數，違規采購的次數。

篇4

門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲備時有吃緊!

營運部門經常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務的完成(絕對缺貨)，

剛設計好促銷方案，但確定的重點商品只出現在外資超市那里，

跟兄弟門店和對手門店一比較，發現我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰中老感覺有心無力(相對缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當成概念?

缺貸的系統病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經營問題的癥狀，是經營系統不能有效滿足顧客需求、適應市場競爭的有力證據，而不是病灶。針對癥狀的“治標”方法，可以在短期內解決暢銷商品絕對缺貨中的一部分問題，但無法保證以后不出現絕對缺貨，也無法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當地的暢銷品?如果你不能預先敲定，只是跟在對手后頭跑，那永遠也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個問題之前，建議先根據圖1來判定問題的系統來源。圖1是基于品類的商品管理系統藍圖。在“策略計劃”、“運作管理”和“反饋／改進”這三部分中，分別有一些要點，可能會導致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計劃”部分就與你無關了。很多管理者在操作多年以后，往往會模糊掉自己的業態定位、重點品類和店址條件，把精力耗費在一些本不該過分投入的事物上面。一個小分類下各個價位的單品，不是每個價位都對你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點單品，它們很快就會以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據這個藍圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個要點。

要點一：確定品類策略是計劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競爭態勢，明確自己經營的重點品類，并集中經營資源，投入對重點品類的經營中。說白了，就是使自己的優勢最大化，拿最小代價獲取最大的回報。

現在的消費者日益傾向于：根據店鋪品牌和實際的消費體驗，來選擇購物地點(影響來客數)和購物內容(影響客單價和平均毛利率)。而只有敲定了業態模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點二：靠品類結構來維護

零售運作中，是靠商品結構表保證品類策略和采購規模的(尤其是對重點品類的采購規模)，但僅有結構表是不夠的，必須把它落實到具體執行中去。

(1)為目標品類設置標準的商品結構，與采購和門店管理部門溝通，保證基本商品結構有足夠的經營資源支撐。

(2)要求采購部門根據不同品類的市場需求(銷售表現及環境信息)、競爭情況和供應情況，制定新商品引進的頻率和數量比例，并使之逐漸成為商品經營的基礎標準(見表1)。

(3)保持各店鋪根據自身店鋪特點進行調整的權責(有權力，也有責任)，并持續跟蹤和評估商品結構的差異性。最終根據商店規模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個商店制定一個商品結構表。

(4)根據季節不同，動態調整商品結構(見表2)。

要點三：營采責權劃分是組織保證

新商品的引進和淘汰，都需要采購部門根據品類的代謝周期表來提前操作：同時在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結構表調整、訂貨、配送和陳列等。這些業務都很繁復，必須明確營采部門各自的責任，才能保證作業順暢。

同時，由于采購、門店、配送中心之間的業務接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個零售企業關于門店布局和調整的營來協調標準，可供借鑒。

要點四：用年度營銷計劃打出提前量

有計劃地管理促銷活動，取得良好的業績，才是取得重點供應商支持的根本。

大多數企業只提前1至2個月來安排促銷活動，結果無論從內部計劃還是和外部供應商談判都非常倉促，也無法有效地利用供應商的資源。而外資零售企業都是預先做好一年的促銷計劃，并與供應商共同分析和整理顧客的消費需求，同時參考廠家的新產品和促銷計劃，盡量將其納入零售商自己的年度計劃框架中。供應商都把彈藥給了他們，你臨時抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經過一年的營業之后，零售商應根據店面營銷積累的經驗、促銷業績分析和消費者反饋，輔以調查來的競爭對手的年度促銷計劃，不斷完善自己的年度計劃。

關于年度促銷計劃，下一次我將提供詳細的范例供大家參考。

要點五：發展重點供應商為伙伴

其實在制訂年度促銷計劃時，你就可以發現與重點供應商伙伴合作的重要性。業界人士對這個問題的認識也在不斷加深(參見本刊2004年3月號《你該考慮供應商關系戰略了!》)。

華南地區少數零售商與重點供應商的聯盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點供應商伸出了橄欖枝，例如聯華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業的擴展，優質供應商日益享有更大的選擇權。供應商戰略伙伴關系日益成為零售商核心競爭力的重要組成部分，有效管理供應商資源變得非常關鍵!

當然，集中采購資源，才能形成規模，贏取優質供應商的供應承諾和較高的忠誠度，以確保重要商品的供應――這是合作的根本，也是為什么要強調年度營銷計劃的緣由。

零售商最終只能以業績作為吸引供應商合作發展的“誘餌”。但是，即便你業績暫時不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個零售商都有不少寶貴的資源，包括價格、結算條件、退貨條件、渠道費用政策、庫存儲備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會對供應商產生吸引力。零售商要主動地從戰略角度整合運用這些資源(例如預先多設計幾套談判方案供采購一線使用)，否則，在業績水平不如外資渠道的形勢下，要保住重點品類就很難了!

要點六：養成有具體標準的質量文化

在零售的商品經營中，明確有效的管理指標對保證高效的運做有決定性的作用。什么叫管理質量?按國外質量控制界的經典話語來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達標，要干到100％無差錯，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達標。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標清清楚楚，要求的結果不折不扣。因此國內超市要做的是：

篇5

一、市場要素對鋼鐵企業生產經營的影響

第一，外部環境分析。

與2011年度相比，2012年全球經濟不穩定、不確定因素仍然較多，國家貨幣政策持續收緊，鋼鐵產能階段性過剩矛盾突出，國內外大宗原燃料價格持續攀升，用鋼需求強度下降、增速放緩，并受上、下游兩頭市場擠壓，鋼鐵企業利潤空間逐步縮小。隨著低碳經濟發展，對鋼鐵企業節能環保提出了新要求，進一步增加了生產運行成本。

第二，企業內部因素分析。

國貿分公司受物流運輸和資金緊張等諸多要素制約，采購經營和物流管理上還存在薄弱環節。與唐鋼、邯鋼對標顯示：在采購流程、品種優化、資金使用等方面存在一定差距，降本增效的潛力有待進一步挖掘，尤其是管理中粗放格局依然存在，企業系統化和精細化管理理念亟需進一步深入。

二、創新管理手段，打造具有競爭力的采購供應鏈

第一，創新采購思路，適時調整采購策略，實現企業效益最大化。

當前，鋼鐵市場跌宕起伏，鋼材價格大起大落，面對激烈的市場競爭、成本壓力以及其它因素，為確保生產組織順暢有序，國貿分公司采取有效措施，順應市場變化，為宣鋼生產服務。主要舉措為：完善價格機制，以量控價，以價定量，運用河北鋼鐵集團的市場和品牌優勢引導供方價格下調，切實抓好采購過程的控制，把握采購的主動權。在制定年度鐵精粉采購政策時依據主渠道供應商產能來制定，對信譽度好，質量穩定，發貨能力強的優秀供應商，在結算、付款等方面給予最大限度的優惠政策，此項措施極大促進了供應商的積極性，有效保證了原料供應數量和質量穩定。

第二，積極研判市場，助推“經濟”采購上水平。

為了進一步從源頭降低采購成本，國貿分公司積極貫徹集團的低成本戰略和品牌戰略，著力抓好采購成本控制，加強對采購市場前瞻性地分析研究，密切關注市場價格走勢，根據市場變化靈活調整采購策略，由注重單純的采購價格轉移到采購成本的整體控制上來，最大限度降低采購成本。

第三，搶抓市場機遇，保證原料冬儲采購順利實施。

國貿分公司通過強化信息反饋機制，增強采購部門與生產系統各環節的在線協調溝通。同時借助簽訂批量加價協議、優化物流、開辟直供綠色通道等方式增強了供戶供貨積極性，保證了供應量，圓滿完成2012年度冬儲計劃。

三、推進精細化管理，提升采購經營工作水平

第一，突出職責管理，樹立服務意識。

2012年，國貿分公司強化職能定位，不斷提高采購經營和管理水平，主要做好三方面工作：一是出口宣鋼的鋼材產品，積極開拓出口市場，維護出口渠道，保持宣鋼鋼材出口產品的持續穩定；二是增強執行進口設備合同的相關工作，為宣鋼裝備升級做好服務；三是及時準確完成各廠礦的進口備件采購計劃，為生產穩定運行保駕護航。

第二，優化管理架構，實施BPR管理。

國貿分公司上下同欲，按照“改進、完善、規范、創新”的思路和“存在的不一定就合理”的理念，反思、梳理管理工作，打破傳統思維定勢，堅持“集中一貫制”管理思想，不斷優化管理架構，實施流程再造，使各項系統管理工作獲得了長足的突破，取得了可喜的成績。主要做法：一是從建立客戶評價體系和客戶準入制度入手，對上游供應商按照考核標準實行動態管理，進一步規范客戶關系。二是根據客戶履行合同、質量控制、生產規模和技術能力等方面的情況，按月打分評價，加強與質量有保證、能力強的企業開展良好合作，形成戰略供應商。三是從采購源頭提高了原料的穩定性和質量，滿足生產系統“投精料、出精品”的需要，從而實現了資源采購的優質低價。四是細化、優化供應商管理標準后，國貿分公司嚴格按照規章制度辦事，規范工作行為，嚴格執行“鐵精粉價格日報制度”，為生產協作發揮了積極的指導作用。

第三，建立健全對標機制，尋求管理突破。

國貿分公司充分發揮集團整合優勢，總結經驗，開拓思路，進一步深化、細化、完善長效對標機制，開展了從采購成本、資源掌控、采購渠道、品種質量等方面一系列比對優化活動，找差距查不足，突顯優勢采購政策的實施及加強精細化管理帶來的乘方效應。

第四，強化職工業務培訓，提升職工素質能力。

國貿分公司鑒于在不同時期和不同階段，采購工作總會面臨一些重點與難點工作，進一步增強職工業務培訓，既有利于突破現實中存在的重點與難點問題，又實現職工與企業成長共發展。比如利用各種方式組織開展管理制度學習，努力培育學習制度常態化、執行制度規范化的良好氛圍，以積極姿態應對危機挑戰。同時對影響采購環節的因素進行鏈條式的梳理分析，轉變管理理念，加強內部組織與協調。

篇6

隨著企業與管理理論的發展，采購管理已經從傳統采購發展到了戰術采購，直到如今的戰略采購。一方面大量的企業開始提出“向采購要利潤”的采購管理觀念，包括中小型企業在內的大量企業開始對于戰略采購的管理思想與模式開始躍躍欲試；另一方面，戰略采購往往因為包含價值工程分析、供應商管理以及電子采購等等方面，讓中小型企業一時不知如何應用，甚至有些知難而退的感覺。那么，中小企業到底能不能積極應用戰略采購的相關理論與方法呢？本文將結合中小企業的特點對其推進戰略采購可以采用的一些可行性方案進行建議與探討。

二、戰略采購的相關介紹

（一）戰略采購的內涵

采購的發展從1832年起的物料管理概念的提出，到1960年的MRP問世，再到1980年的JIT采購方式，直1990年后的采購網絡化全球化的發展，最終由傳統的采購發展到如今的戰略采購的理論。戰略采購（StrategySourcing）往往基于其對企業整體戰略的認識，通過了解市場環境，充分結合企業產品的特點，綜合內外部資源以達到整個供應鏈上總成本的最低化。相對于傳統采購關注的是降低采購的價格，提高采購執行效率，以及杜絕企業的道德漏洞。那么戰略采購更強調的是降低材料的總體成本，以及增強采購方對于供應方的影響力。由關注單價到關注總成本的改變，由與供應商的短期交易到長期合作的改變，由采購部門被動執行采購到主動參與的改變。

（二）戰略采購的必要性

隨著近幾年的原材料、勞動力等成本的上升，面對企業外界市場的激烈競爭情況下，如何使得企業能夠從各個方面保持競爭優勢越來越受到企業的重視。而采購不僅僅影響到企業的成本支出，甚至還將影響到企業產品的上市交付的靈活性、產品的質量，并最終影響到企業的盈利情況。之所以需要企業應用戰略采購，根本還是在于企業認識到采購對于企業的經營影響極其深遠。

三、中小企業與傳統企業在采購上的不同

（一）什么是中小企業

按照2011年國家工業和信息化部、國家統計局、國家發展和改革委員會、財政部聯合印發的《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》的規定，所謂的中小企業對于工業企業來講，從業人員1000人以下或營業收入40000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員300人及以上，營業收入2000萬元及以上為中型企業；從業人員20人及以上，且營業收入300萬元及以上的為小型企業；從業人員20人以下或營業收入300萬元以下的為微型企業。

（二）中小企業在采購方面的優劣性分析

一般講來，中小企業相對于大型企業具有自身的優勢，但同時也具有其一些劣勢。相對于大企業來講，其在組織建設的完善程度、人才配置情況、資金實力以及技術力量有一些相對的不足。這都是中小企業其自身發展的產業規模相對小、競爭力相對弱的情況所決定的。具體從采購方面來講，中小企業往往其人員相對配置有限，自身的技術力量也決定了其在進行比如電子采購方面往往不具有相應的優勢。此外，從與供應商的談價議價能力上講，其自身的規模小使得其與供應商的談判力度沒有大型企業有力度。但從另一方面來講，中小企業卻有著大型企業所不具有的一些優勢，比如管理費用低、經營靈活、以及由于組織相對簡單而執行效率高等。具體從采購方面來講，中小企業從采購的組織管理上來講，其相對于大型企業要相對簡單，同時執行力度要相對強一些，而且也相對易于調整些。

四、中小企業戰略采購的可行性方案設計與應用

（一）更應強化在企業管理層培養戰略采購意識

對于戰略采購管理，在企業管理層人員上必須有一定的意識轉變，特別是在傳統的幾大采購誤區上進行轉變。一是轉變采購就是殺價，要求越低才越好的認識，而應認識到對于采購來講，不僅僅關注商品的單價，而更應該關注商品的總體使用成本，這里面就要求需要對于適度的采購量的設置以及對于采購質量的關注以及采購運輸成本等的注意與平衡。二是認識到采購是一項技術活，強化建立專業的采購人才的意識。用制度流程來控制與監督采購業務的進行，而不是將采購控制工作單純建立在更換采購員，甚至是頻繁的更換。三是認識到和供應商建立良好的關系將利于企業的材料供應工作。要改變過往那種只是單方面催材料供應商供貨以及拖延付款的采購管理方式。傳統的這種方式只會讓企業后期的采購供應工作越做越難，進一步也將無法取得任何采購成本的價格優惠等利益。

（二）強化與建立良好的采購流程

制度與流程都是企業管理的有效手段，其中流程強調怎樣把一件事做好，而制度明確什么事不能做以及一旦做了的后果是什么。制度是要維持企業的正常工作秩序，確保企業的指令、規范等能夠得到有效執行，對各項工作提供指導和約束，但缺乏合理流程設計的制度卻往往會在企業實際管理過程中難以發揮出其應有作用來。因此，許多企業在進行采購管理的提高過程中，都常常對于自身企業的采購流程以及采購方面存在的問題進行梳理與總結，并且常常首先在采購的流程上進行一定的設定和優化。筆者當前所在的單位是陜西日報傳媒集團下屬一家報業印務公司，員工100多人，是由集團原來的一個印刷部門通過文化產業體制改革而成立的。公司在傳統報業代印業務的基礎上近年新開展了書刊商業印刷業務，而過去那種銷售經營部門口頭電話通過材料采購的方式，往往帶來了材料供應品牌質量與數量經常出現差錯與部門間的推諉，開始越來越不能適應市場發展的需要，后來通過流程再造，首先就是在現有采購流程上增加了請購單制度，實現了請購人、采購人、收貨人以及付款人的權利明確與分開，最終減少了工作不必要的爭端，也利于后面進行材料的成本控制工作。

（三）強化價值工程分析

通過前面的介紹，我們看到了戰略采購工作要求我們必須不僅要關注單次價格，更應該關注總體采購成本。而這里就需要材料采購管理工作，必須加強對于材料的價值工程分析工作。通過價值工程分析工作從而來使得總體采購成本有所下降。

1、在產品設計階段進行合理的材料設計工作。通過在產品設計階段的合理材料供應設計，從根本上進行材料成本的節約。這里需要從產品的設計到加工工藝進行一定的規劃設計，從而在達成同樣的產品功能時，能夠選擇價格便宜的材料進行補充替代，甚至充分地利用新興材料等，而這對于材料的選購工作，往往可以通過前期建立的良好供應商關系，通過供應商對供應材料更加專業的了解來提供可行的材料等，也進行一定的設計。

2、進行市場信息的收集，甚至通過強化分析進行市場替代品的選用工作。進行定期的市場信息收集工作，將可以在材料采購工作中做到“知已知彼”，從而利于進行采購談判工作。此外通過市場信息的收集工作，從而及時地發現能夠降低成本的材料，最終通過選用試用工作的完成，降低材料成本。這里以作者所在公司的兩件事來說明，其中一件就是對印刷中所需輔料即潤版液的選用，通過市場的反復調查、發現和試用，最終采用深圳JS潤版液，雖然其單價高，但是其使用量非常小，最終比最初的上海V600在年度使用成本上下降了近2萬元。此外，對于從事本公司進行的書刊印刷業務來講，通過定期的市場走訪工作，也能夠及時地對于銷售經營部門進行平張紙價格的及時提供，極大地利于銷售經營的對外報價訂合同。

（四）供應商管理工作依舊可做

對于中小型企業來講，由于其材料的需求量等相對于大型企業，或許沒有后者的需求量以及需求金額大，從而不太利于中小企業進行采購管理工作中做好供應商管理工作，但這并不表示中小企業就始終無法進行適度的供應商管理工作。其中，供應商管理工作包括幾個方面：一是對于供應商信息方式的收集，從而增進和開發新的供應商。對于當前的企業來講，其中一個最有效的方式就是可以通過行業網站進行供應商材料收集，此外，還可在專業的材料市場以及博覽會等渠道進行供應商的資料收集。二是對于現有的供應商進行材料供應工作進行一定的評價管理，特別是明確哪一些材料供應商所供材料按時按質以及價格相對便宜等，這些工作，對于任何企業來講，都是需要進行處理和進行的工作。三是通過建立良好的業績與貨款支付能力，從客觀上形成供應商的價格影響力。事實上，對于發展健康以及付款及時的采購方企業，供應商往往都能夠在材料的整體價格以及供應及時保證性上給以一定的讓步與支持，而這同樣是中小企業能夠做的工作。

（五）電子采購的適度應用

電子采購是由采購方通過網絡進行采購交易的行為，比如網絡招投標工作，電子商城等，從根本上講，就是利用網絡信息技術來實現傳統采購所有的功能。通過電子采購工作，可以更加方便地發展新的供應商，也利于通過競爭來降低采購成本；通過在線的訂單、交易等電子采購行為將利于企業減少事務處理與交易成本；也利于企業規范員工的采購行為。對于中小型企業來講，由于資金與人員技術力量的不足。不能夠進行大型的ERP信息管理系統的設計、采納與應用，以及進一步的采購管理的全程電子化工作，但這并不表示，中小企業無法進行任何電子信息化的工作。事實上，當前絕大多數企業在材料的出入庫方面，已經進行了電子信息表格化工作。從客觀上講，這已經是進行了遠期的電子采購工作應用。此外，就是進行適度的企業可行的電子化采購業務。對于那些因為技術、財力以及人才等原因在當前還無法徹底進行電子采購的企業，同樣在生產經營中，可以進行部分的材料采購的電子采購工作。比如對于作者所在公司來講，從2014年起，就進行了部分辦公用品和勞保用品的網絡采購方式，在當前國內所擁有的京東商場、亞馬遜中國，還有天貓等大型的可靠網絡供應商那里進行一定的采購。通過年度成本對比，這方面的使用成本有明顯的下降。當然，對于進一步的電子采購，企業需要做的工作還很多。

（六）加強績效考核與采購人才的培養

人們經常有一句話叫做“買家沒有賣家精”，就從客觀上講明了，既使是從業較長的專業采購人士，其也未必有賣家在材料供應中更加精明。此外，任何好的制度都是需要人來執行的。這一切再次說明了，對于采購管理工作必須要轉變過去的那種采購就是頻繁地換人才能控制材料價格與成本的意識。對于采購工作，需要進行一定的績效考核工作，通過如采購的效果、采購任務完成及時性等工作，可以考量出當前的采購工作能否完成生產經營的需要，比如進行年度材料成本同比變化表等考核工作，也可以認識到材料在成本供應上的執行情況，進一步地講，通過績效考核工作，將利于對采購人員的工作成績進行認可，也利于采購人才的培養。而通過加強采購績效考核工作，以及對于采購人才的培養，對于作者所在公司來講，從2013年執行以來，最大的改變是提高了采購部門的工作士氣，也讓采購工作通過及時有效獲得了公司的銷售經營部門與生產加工部門的贊賞。

五、結論

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現代社會，企業是市場競爭的主體，在激烈的市場競爭中，只有降低成本和提供優質服務才能增加企業的市場競爭力?，F代市場營銷觀念的形成，使企業認識到只有讓用戶滿意企業才能獲得經濟效益，用戶服務已經成為核心競爭手段。即物流對于提高用戶的服務水平具有實質性的作用，可以提高企業核心競爭力，與此同時，物流還可以給企業帶來降低成本的好處。

1.1 結合鶴礦集團實際，建立采購物流系統

企業物流是指企業內部的物品實體流動，可以看出，企業物流是企業在組織生產經營管理時，從原材料采購與供應開始，經過生產加工，到產成品的銷售，以及與此相關廢棄物回收與再利用的完整循環過程中物料的流轉。應用到煤炭企業中，采購與供應物流是供應部門根據煤炭生產需求，采購原材料、設備配件的過程；生產物流是供應部門向生產單位提供物資的物流轉換過程；銷售物流在煤炭企業中主要指煤炭產品銷售；廢棄物流回收物流是指供應部門回收廢舊物資、包裝物的過程。煤炭企業由物資管理向物流管理轉變，近而實現由企業供應物流向社會物流轉變，需要有一個體制轉型、機制轉變、功能要素整合的過程，才能適應現代物流發展的要求。

1.2 制定科學合理的采購訂貨策略

煤炭企業采購訂貨策略的制定，要針對煤炭企業的經營模式，考慮各種具體情況和約束條件，求出使用經營總費用最省的訂貨參數方案。主要考慮三個方面的問題：一是煤炭生產需求的分析，二是煤炭企業經營方式的分析，三是根據煤炭企業實際情況，選用合適的控制方法。鶴礦集團在每年末，根據下年度的生產作業計劃，對年度物資需求量、本年度消耗量、期末庫存量等進行綜合平衡，確定下年度采購計劃和資金預案。

1.3 完善物流功能，組建物流中心

國有大型煤炭企業所在地都屬于資源性城市，煤炭企業的物資供應部門都是所在地和周邊地區最大的物資集散地，處于區域性物流中心的地位。2004 年鶴礦集團在物流信息系統的支持下，整合了礦區倉儲、運輸、配送資源，建立了立足鶴崗、輻射黑龍江東部地區的區域性物流中心。目前，鶴礦集團物流中心為鶴崗市區域內企業提供了質優價廉的物資資源，占整個物流量的 8.8％，為企業和社會創造了效益。

2 實行科學采購，保證煤炭生產物資需求

2.1 嚴格計劃管理，實現采購物流對生產物流的有效支持

鶴礦集團從采購計劃的審核開始，到合同審核、物資到貨、貨款結算的審核實施全過程的監督管理。具體做法是采購計劃編制要堅持采購保供與挖潛保供相結合的原則，計劃編制要結合生產礦（廠）年度生產任務、采掘條件、生產工藝、工作面條件，以及定額定量、工程計劃、產品產值等要素，并與生產成本、資金計劃等有關指標相統一。

2.2完善“三分一統”的監督制約機制，實現合同管理的制度化

所謂“三分”即物資采購權、價格控制權、質量驗收權、三權分離，各負其責、相互制約、互不越位；“一統”即合同執行管理特別是結算付款一律統一管理。將隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化。鶴礦集團物資供應總公司制定了以合同管理為中心的采購管理控制體系，根據生產需求計劃、庫存狀態、市場價格等簽訂采購合同，形成業務環節和業務部門之間的制約機制。同時，規范了進貨渠道，降低了進貨成本。

2.3 適應市場變化，推行 JIT 采購

依據JIT 采購原理，鶴礦集團為了保證生產物資的準時、有效供應，與主要供應商建立了戰略聯盟，對中長線（B、C 類）物資，在物流中心建立了代儲代銷超市，即能保證物資的準時供應，又能降低物資儲備，減少資金占用。同時，也為供應商開辟了銷售市場，促進了物流效率和效益大幅提高。

2.4 實行供應鏈管理，降低物流成本

供應鏈管理是對供應鏈中的物流、商流、資金流、工作流和信息流等進行的計劃、組織、協調及控制。當今的市場競爭已不是企業層次間的競爭而是供應鏈之間的競爭。在供應鏈管理中最重要的是構筑供應鏈組織之間協作關系，實現組織內部和組織間業務流程的整合，建立各組織之間充分信賴的關系是供應鏈管理中首要的問題。鶴礦集團在多年的物資采購工作中，與許多供應商由買賣關系，逐步建立起相互信任、相互支持、互惠互利的戰略伙伴關系，不但形成了穩定的工礦產品供應渠道，而且，供應鏈企業在合作中實現了共同發展。

3 建立有效的內控機制，提高物流運行效率

3.1 建立供應商管理網絡。供應商的管理在物資采購中尤為重要

對供應商進行資質審核，包括生產制造能力、產品種類、規格型號、產品質量、售后服務等各項內容，綜合評定出 A（優秀）B（良好）C（較好）三種類別，分別建立每個供貨廠家的資料檔案，形成一個供應商管理網絡。根據生產的實際需要及供應商生產經營的變化，隨時增減供貨廠家，實現供應商的動態管理。涉及到煤礦安全物資的供應商單獨進行管理，按期審核資質，嚴格把關。

3.2 建立物資采購價格體系

產品價格是產品價值的貨幣表現，它綜合反映了產品的質量、結構、性能、結算方式、運輸條件等，是采購決策的重要內容之一。鶴礦集團物資供應總公司在多年的實踐中，已逐步形成了一套行之有效的采購價格參考體系，實時指導采購訂貨。業務管理部門通過網上尋價、電話尋價、市場調查等手段，隨時更新參考價格，確保價格的準確性，并在合同審核中充分運用價格參考體系，做到有理可依、有據可查，不斷提高合同審核質量和效率。

3.3 加強質價監控，降低物流成本

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一、對醫院實行全面預算管理的認識

（一）全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種重要方法。全面預算管理起源于上個世紀20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應用，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。

（二）醫院是以保障人民群眾身體健康為首要目標的公益性事業單位，但是隨著市場經濟改革的不斷深化，醫療市場逐漸開放，醫院面臨著越來越大的競爭壓力，公立醫院尤其是地市級以下醫院從財政渠道獲取的補償資金遠遠滿足不了醫院發展的需要，醫院往往需要通過一定程度的自負盈虧來保證醫院的生存與發展。醫院在執行國家醫療收費政策的前提下如何降低整體運行成本、降低病人醫藥費用負擔就日益顯得重要起來，而全面預算管理制度就成為醫院管理的一個選擇和借鑒。

全面預算管理的主要內容包括業務預算、資本預算（投資性預算）、籌資預算和財務預算，醫院在對自身業務情況進行充分調查與評估的基礎上編列業務預算，以業務預算為起點，編列相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算，用以指導醫院日常的經營管理活動，這樣就把醫院自身的發展戰略目標和規劃予以量化，將醫院有限的資源圍繞醫院業務發展這條主線有目的、有計劃的進行投放，從而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目擴大建設規模的錯誤傾向，提高醫院資源利用率。

（三）預算管理是經營管理的一種方法和工具，預算管理不是萬能藥。預算管理必須與其他管理方法和手段相結合，同時對預算工作中出現的偏差與疏漏要及時予以糾正，這樣才有利于預算管理發揮出更好的作用。

二、全面預算管理的組織與實施

（一）必須明確醫院發展目標，制訂中長期發展規劃

預算管理是在醫院發展目標和中長期規劃的指導下，將年度計劃和業務指標進行量化分解，據以執行、考核的管理方法，在沒有明確的發展目標和規劃下去執行預算管理，其效果如何是可想而知的。因此醫院應當在對內外部醫療市場環境進行充分的調查分析后，確定醫院發展目標，這些目標包括業務發展、研究發展、醫院形象等。明確醫院發展目標后，醫院應當制訂切實可行的醫院中長期發展規劃（通常是三年、五年規劃），通過中長期規劃來逐步實現醫院的發展目標。

（二）要有完善高效的預算管理組織體系

醫院開展全面預算管理工作離不開制度保障，而全面預算管理的實施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構。預算工作組織通常由預算管理委員會、預算執行與控制部門和各責任中心構成。醫院成立預算管理委員會，統一組織、管理、協調全面預算工作。預算管理委員會對院長負責。由于全面預算管理是以財務預算為核心，因此預算管理委員會辦公室設在財務部（科），負責預算管理的具體事宜。醫院各相關職能部門對預算實行歸口管理，各責任中心負責預算的實施。組織體系是否健全、在醫院管理中是否具有實質性作用對醫院全面預算管理能否成功具有高度的相關性。

（三）應當建立一套完整的預算制度

為保證全面預算管理工作的順利實施，醫院在廣泛聽取院內各部門意見和調研的基礎上，結合實際制訂了《全面預算管理制度》及相關細則，將其作為指導醫院全面預算管理工作的綱領性文件。在制度中詳細規定了全面預算管理的基本任務、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預算內容與編制依據、預算的執行與控制、預算的調整、預算執行的分析考核和激勵等方面的內容，從而使全面預算管理工作有章可循。

（四）編制預算要保證較高的準確性

預算的準確性（相對準確）是預算管理中的關鍵問題。預算在管理中的主要職能有四個方面：優化資源配置、協調整體行動、控制醫院經營、考核部門業績，準確的預算為完成這些任務提供了參照尺度，一旦喪失準確性，上述職能的發揮都將受到極大的限制。出現偏差的原因主要有市場因素的不確定性、管理者的素質、預算組織和方法、激勵方案等。

提高預算準確性應從多方面入手:

1．要保證業務預算編制的準確性。業務預算是反映預算年度內醫院可能形成現金收付（現行醫院會計核算制度沒有現金流量的概念，可參照企業會計制度中的規定）的經營活動的預算，一般包括收入預算、支出預算、材料采購預算、人工預算、期間費用預算等，業務預算是全面預算管理的起點和基石，其準確性直接關系預算管理的效果，因此編制較為準確的業務預算必須對醫院進行充分調查，了解醫院內外的相關信息，把握市場動態和內部技術進步等因素，與有關部門密切協作，編制出既符合實際又易于實行的業務預算。

2．加強預算管理分析。要根據年度預算計劃，分解編制月度預算，建立月度分析制度，定期召開預算執行情況討論會，總結預算執行過程出現的問題，對偏差的預算進行修正。對預算修正的動因主要是由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，從而使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執行結果產生重大偏差。預算修正應當經過必要的批準程序，對年度預算的修正次數不宜過多，否則預算就會失去管理意義。

（五）預算管理要以現金流管理為核心

現金流是企業的“血液”，一旦現金流出現問題，企業立刻就會陷入經營困境，嚴重的甚至會倒閉和清算，相關的實例并不少見。醫院方方面面的經濟活動如設備物資藥品的采購、職工報酬的發放、后勤服務支持等都離不開現金，因此現金流同樣也是醫院的“血液”，現金流管理對醫院預算管理來說是至關重要的。

現金流管理不是簡單的讓院長在每張報銷單據上簽字，然后醫院財務部門再報銷支付現金?，F金流管理的內容包括現金預算管理、現金的流入與流出的管理、現金使用效率管理和現金結算管理等，比日?，F金管理的范圍要大?，F金預算是按照現金流量表（未編報現金流量表的醫院應當參照企業會計規定增加本表）主要項目內容編制的反映預算期內一切現金收支結果的預算，要根據經營性活動凈現金流量的要求并以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎，來組織有關現金收支的匯總。各預算責任單位應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，特別是經營性活動現金流入和流出，調節資金收支平衡，切實防范和有效化解財務風險。

（六）嚴格控制資本預算

資本預算是在預算年度內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和金融投資預算，醫院通常是指固定資產投資預算。資本性投資的特點是投資額大、項目建設期長、占壓資金多、資金使用成本高、回報不確定性大，常因建設資金不足而擠占醫院正常的經營流動資金，為醫院日常運營埋下隱患。近年來有不少醫院因為擴張過快造成資金嚴重短缺，不得已只好舉借大量的信貸資金，支付巨額利息，加劇了日常負擔；大量拖欠供應商藥品、衛生材料等貨款，損害了醫院信用，增大了訴訟風險；拖欠職工工資，挫傷了職工的積極性，使醫院失去凝聚力等。這些現象在二級及二級以下醫院大量存在，直接威脅醫院的正常運營。

為了嚴格控制資本預算，在編制資本預算時應當遵循的基本原則是投資項目必須符合醫院發展戰略和中長期規劃的需要，必須進行全面的科學論證，并根據自身實力量入為出，對投資項目不得留有資金缺口。預算年度內資本性項目借款的還貸額，應當作為資本支出納入預算；預算年度內的固定資產折舊應當作為固定資產投資來源納入預算。固定資產投資預算應當根據有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。

（七）預算的考核與激勵

對預算執行效果進行評價是全面預算管理的重要環節，這其中涉及到的利益關系直接影響到預算管理的效果，因此設計一套科學的考核方法與激勵措施對構建一個科學有效的預算管理體系來講至關重要。

1．考核指標的選擇

由于全面預算管理的內容較多，難以全面考核，考核指標過多容易使考核效率低下，因此應當選擇有代表性的指標來考核預算執行效果，應同時兼顧財務指標和非財務指標，財務指標主要有業務收入完成情況、利潤完成情況、藥品收入比例、資產負債率、收入利潤率等，非財務指標有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉率、平均住院天數、門診平均收費水平、出院病人平均醫藥費等。

2．激勵機制

全面預算管理要依據預算考核結果建立相應的預算激勵制度，明確的預算激勵機制可以有效的發揮預算執行者的積極性激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成預算指標。如果激勵制度不完善，往往會使預算指標喪失約束作用，甚至會使整個預算工作失去應有的功效。當然，醫院在制訂激勵制度時，應當在國家有關薪酬規定的框架內結合自身實際情況進行。

三、全面預算管理工作的效果

幾年來的實踐證明，全面預算管理在醫院的應用，確實收到成效：

（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。醫院根據收入預算的要求積極組織收入，然后根據總量控制的原則，按照支出預算有計劃、有步驟的支付各種款項，使資金收付逐漸形成規律，提高了資金使用效率，有效的控制了醫院成本費用的快速上漲。

篇9

【重大事項】

怡亞通：控股股東終止籌劃控股權轉讓

怡亞通（002183）公告，因控股權轉讓事宜尚不成熟，交易各方決定終止籌劃本次控股權轉讓事宜，各方將繼續探索各領域的合作機會，公司將于9月4日召開投資者說明會。據悉，為把握當前供給側改革與“一帶一路”建設的戰略良機，控股股東怡亞通控股與交易對方深圳市投資控股有限公司，就戰略合作及其涉及的控股權轉讓等事宜進行了深入的洽商，擬引入強有力的合作伙伴。

三湘印象：中鷹投資獲控股股東所持6000萬股公司股份 履行4年前約定

三湘印象（000863）公告，中鷹投資通過司法劃轉獲控股股東三湘控股所持公司6000萬股(占比4.34%)；交易后三湘控股及一致行動人合計持股31.93%，中鷹投資持股4.34%。交易系履行雙方2013年協議，彼時雙方約定三湘控股向中鷹投資遠期轉讓其持有的公司6000萬股股份。

篇10

一、設立增資擴產專項資金3?000萬元，支持重點企業轉型升級，投入新產品和新項目。對重點企業新增投資超5?000萬元用于生產經營新產品或新項目，投達產后工業總產值超億元，按進度完成投資計劃，經批準列入高新區增資擴產專項計劃的，對其固定資產投資貸款予以一年最高50%的貼息支持，最高不超過100萬元；投達產后工業總產值超5億元的，對其固定資產投資予以一年最高100%的貸款貼息支持，最高不超過300萬元。生產型外資企業增資用于投資新產品或新項目的，對增資額超5?000萬元的，參照貸款貼息方式予以資助。

二、設立融資支持專項資金2?000萬元，支持重點企業拓寬融資渠道。對于支撐高新區經濟運行的重點企業，因擴大產能、開拓市場和為滿足訂單采購原材料而向各類金融機構申請流動資金融資支持的，按照融資額的2%予以融資費用補貼，一般最高不超過200萬元。

三、設立制造業發展專項資金2?000萬元，支持制造業企業加快發展。對上年度產值億元以上的重點制造業企業，當年工業總產值增長超過50%的，上年度產值5億元以上的制造業企業，當年工業總產值增長超過40%的，上年度產值10億元以上的制造業企業，當年工業總產值增長超過30%的，以其上年度稅收對高新區財力貢獻為基數，對其增長部分予以100%的獎勵。

四、設立服務業發展專項資金2?000萬元，促進現代服務業對經濟的拉動作用。對上年度主營業務收入億元以上的重點現代服務業企業，當年企業所得稅、增值稅和營業稅合計增長超過30%的，以其上年度稅收對高新區財力貢獻為基數，對其增長部分予以60%-80%的獎勵。

五、支持企業開拓本地市場。搭建高新區企業聯動發展產品供需對接平臺，編制重點企業和重點產品目錄，對重點企業和產品優先推薦納入政府采購目錄，積極向市級和新區重點項目管理機構推介，組織駐區企業開展區內外產需對接

活動。

六、設立市場配套專項資金1?000萬元，鼓勵高新區企業間相互配套合作發展。對高新區重點企業和重點建設項目采購區內企業主營產品和服務的，合同額累計超過1?000萬元的，予以10萬元的獎勵，每超過1?000萬元，追加10萬元獎勵，最高不超過100萬元。

七、設立就業促進專項資金1?000萬元，保障企業人才供給。對于重點企業因業務需要從高新區認可的人才中介機構一次性招聘新員工超100人的，予以企業員工入職培訓和招聘費補貼500元/人，最高不超過50萬元。

八、設立鼓勵外貿專項資金1?000萬元，促進企業擴大外貿出口。對重點企業上年出口1?000萬美元以上的，當年出口增長超過20%的，以其上年度稅收對高新區財力貢獻為基數，對其增長部分予以留成部分80%-100%的獎勵。

九、設立鼓勵企業上市專項資金3?000萬元，支持重點企業上市融資。鼓勵擬上市企業擴大市場業績，對其產品和服務優先推薦納入濱海新區項目對接目錄，優先安排高新區政府投資項目采購目錄。鼓勵擬上市企業提高盈利和融資能力，支持金融機構降低企業資金成本。