運營戰略的重點范文

導語：如何才能寫好一篇運營戰略的重點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文關鍵詞：電網企業；電力營銷；客戶分類

一、客戶分類理論及其與電網企業的關系

1.客戶分類的定義及闡述

客戶分類是基于客戶的屬性特征所進行的有效性識別與差異化區分?？蛻舴诸愐钥蛻魧傩詾榛A的應用，客戶分類通常依據客戶的社會屬性、行為屬性和價值屬性。通常認為，電力是一種特殊的商品，雖然需求有多少之分、消費能力有大小之分，但消費的目標是同質的——電能，那么有沒有必要對電力客戶進行分類呢？答案是肯定的，雖然對電能的消費需求是相同的，但是由于需求者本身屬性的不同，這里主要是社會屬性（例如自然人、法人、社會團體、政府機構、企業等）、價值屬性（主要依據用電量的不同）的不同，從而導致對于電力需求關注的需求差異性的問題。從客戶分類的定義可以看出，客戶分類首先要搞清楚客戶的屬性，也就是客戶在使用企業產品時從多角度表現出來的不同的特點進行分類，對于電網企業來說，就是將這些電力客戶通過何種依據進行分類的問題，這種分類的依據就是客戶的屬性特征。

2.客戶分類的目的

一般來說，企業需要進行客戶分類，其原因是為了客戶管理的戰略性資源配置與戰術營銷對策應用，以支撐企業建立以客戶為中心的個性化服務與專業化營銷。電網企業從本質上來說是生產型企業，電力營銷是電網企業的一個重要工作，因此，就有必要重視營銷工作，然而這恰恰又是傳統國企比較薄弱的地方——重生產、輕營銷，而在現今的社會環境下，作為壟斷企業的電網企業面臨復雜的社會環境和社會輿論壓力，營銷窗口作為直接展現電網企業形象的重要部門，如何將有限的營銷資源和人手用在服務品質的提升上，這就要求我們必須以客戶分類為基礎，制定長期的戰略性營銷資源配置方案和階段性的戰術性營銷服務對策，針對不同的客戶群體，提供不同的且具有針對性的電力營銷服務，不斷提升各類客戶的滿意度，樹立良好的企業形象與用戶口碑。

3.電力行業進行客戶分類管理的重要意義

對于電力行業來說，筆者認為客戶的有效性識別不是問題，原因在于電能在這個國民經濟體系中有著基礎性作用，因此，電能的需求是普遍的而且短時間內無法替代的，又由于電能消費和消費者本身的社會屬性、個人經濟能力直接相關，因此，短期內客戶群體也不會發生大的變動，那么又會產生新的問題，既然電力的需求是穩定的、消費者也不太可能用其他種類的能源消費來代替電能，那么我們在電力營銷工作中還有必要搞客戶分類嗎？答案也是肯定的，原因在于電網企業本身具有壟斷性，恰如前文所述，電能是一種特殊的商品，它的消費具有普遍性，國民經濟各行業、社會大眾都有需求，可以毫不客氣的說，電能是國家發展的能量所在，正是因為電能對整個國家經濟穩定、社會發展有這樣的基礎性、戰略性作用，又由于電能本身的特殊物理屬性，導致電網企業成為一種自然壟斷企業，而恰恰是“壟斷”二字，導致不少群眾對電力行業有色眼鏡，其他服務行業或者國有企業存在的一些問題或者缺陷，常常在電網企業是不被容忍的，甚至會掀起軒然大波。因此，為提高客戶滿意度，提升企業形象，樹立“誠信、責任”的國企形象，我們必須對客戶進行分類管理，提供多樣化、個性化的供電服務，不斷塑造服務標準，配合推進各項電網運營業務的開展。

二、電網企業客戶分類管理現狀及存在的問題

1.電網企業目前客戶分類按照用電客戶重要性不同分為高危客戶、重要客戶及其他客戶

這種分類主要是依據當客戶停電時造成的損失大?。ㄈ松怼⒇敭a損失）和社會影響確定的，但是僅僅這樣的分類卻又與目前電力營銷所希望達到的水平相差甚遠，原因在于對于用電高危企業來說，正是因為這種分類，無論是客戶自身還是電網企業都給予較大的關注，其占據的電力營銷資源可以說有過之而無不足，從實際上來說發生事故或者發生社會輿情的危險性很低，但從現實的社會情況來說，由于網絡社會的發展，恰恰是我們認為的一些居民用戶、小商戶、小型企業等一些小用戶對于電力需求的多樣性或者說豐富性難以滿足，從而造成不小的供用電矛盾，甚至是一些群體性事件的發生，又通過網絡這樣的現代化傳播手段，進一步擴大了事態，給電網企業的形象造成了嚴重的損害。因此，在進行客戶分類的時候，筆者認為僅僅依據客戶的重要性進行的分類是遠遠不夠的，還要與時俱進的分析各類客戶的需求，并在現有分類的基礎上對電力客戶進行再細分，將電力營銷資源在所有客戶中進行恰當、有效地配置，真正的傾聽、滿足各類用戶，尤其是中小用戶的訴求，不斷滿足他們的知情權、消費權和多樣化的需求，才能創造良好的社會輿論環境，統籌推進電網企業各項工作順利開展。

2.從客戶報裝的流程上來說，主要依據客戶的用電性質和業務性質來對客戶進行分類

這種分類對于電網企業來說，當然是有效的，也是方便的，但是往往對于企業有效的或者說企業看來方便的，恰恰是讓用戶為難的，因為一個流程往往需要客戶跑幾個部門花費若干時間，這也是一種供需矛盾的表現形式，針對這方面，筆者認為企業應該在保證自身工作效率和提供客戶方便之間找到一條雙方都能接受的方法，這就需要營銷人員對用電業務報裝流程進行再設計，一是合并類似的流程或者步驟，二是減少不必要的流程，三是盡量合并繳費，對業擴報裝流程的改造設計也需要營銷、生產部門管理員工來做，可能的話也應該邀請客戶代表對各類報裝、業擴流程進行聽證、廣泛聽取客戶意見，綜合各方面的建議，制定企業與客戶都能接受、便捷、高效的流程管理辦法。 　3.缺乏后繼的衍生服務

電網企業雖然是一種特殊的壟斷企業，但是歸根到底還是企業，作為企業的一項根本任務或者基本前提就是盈利，目前，電網企業陷入了這樣一種困境：電網企業擁有大量的專業的電力技術、人才及營銷資源，作為企業來說本應該也能夠為電力客戶提供全方位、多角度的用電服務，但限于電網的“壟斷”地位，為了避免遭到社會輿論或者監管部門的監督檢查，一些可以開展的業務以及衍生服務也不能開展，而今的監管部門的監管也使得電網企業在選擇對客戶的營銷服務時“不求有功但求無過”，不但錯失了很多拓展業務，進一步提高盈利的機會，也無法滿足客戶對專業化、標準化電力服務的需求，導致客戶的不滿意度增加，不能不說是“雙輸”。對此，筆者認為作為電網企業一方面要認真研究國家相關的規定和產業政策，模范遵守，但另一方面，也必須認真研究如何在政策、法規允許的范圍內盡力拓展電力營銷服務道路，針對不同的電力客戶群體，不斷開拓“企業得利、用戶得惠”的雙贏局面。

三、電網企業客戶分類管理策略

1.以價值分類為主

電網企業說到本質還是企業，盈利毫無疑問是核心任務，因此，對于電網企業來說，以客戶的價值進行分類管理也是客戶分類管理的基本方法。但電網企業尚缺少該種對于客戶進行分類管理的一套系統化的模式，筆者認為，電網企業要運用該方法并不難，關鍵是定義何種電力客戶對于企業來說是有價值的，一般來說，電網企業既可以按照電力客戶的受電容量來進行確認，也可以按照客戶的年（月）度電力消費多少來確定，由于電網企業有著完整的客戶電力消費記錄，可以比較容易確認那些大客戶，用這種方法進行分類，通過對電力客戶連續的用電量比對，還可以進行價值挖掘，原因在于用電量越大的客戶，其相應的附加服務或者增值服務就越大，雖然電網企業目前為客戶提供免費的用電方案設計，但是筆者認為這僅僅是一種較低的價值挖掘，電網企業所擁有的技術、資源、人才等遠遠沒有達到使用上限，從前期規劃設計到后期電能使用、客戶設備更新換代、人員培訓、日常安全保護等等，都可以根據客戶價值的不同提供相應的有償服務，一方面滿足客戶的需要，一方面增加企業盈利。

2.以高危等級分類為輔

正如前文所述，電網企業是特殊的企業，一方面要盈利，一方面還要承擔其他類型企業所不具備的重要的社會責任，正是這些社會責任使得僅以客戶的經濟價值分類是不夠的，還要考慮他的社會價值或者客戶的社會影響，有一些客戶雖然用電量不大、電費不多，但是一旦停電可能造成嚴重后果或者社會影響，比如防汛抗旱排澇站、政府部門等，一旦這些重要單位的電力供應出現問題可能導致嚴重的后果，所以對于此類客戶，關鍵是確保供電可靠性，保證其在諸如防汛抗旱期間、重要活動期間的供用電問題，強化對于這些單位的日常用電指導和安全檢查，并建立具有針對性的電力應急處置方案，對于此類客戶，分類服務的重點考慮的往往不是電網企業的成本和利潤，而是電網企業的社會效益，例如美譽度、社會形象、國企責任等，因此，就必須充分利用電網企業專業的技術、人次、設備，充分保證這些高?？蛻舻挠秒姲踩?，安全、可靠對于客戶來說尤顯重要。

3.按照社會輿情潛在危險等級分類為補充

這種分類方法是筆者建議的一種分類方案，原因在于近些年來隨著一般消費者個人維權意識的不斷增強，加之網絡媒體的快速發展，不同于以往消費者反映問題的方法，現今的電力用戶一旦對電力服務不滿意首先想到的可能是網絡，以在網絡社區發帖的形式進行投訴或者抱怨，而我們網絡目前的管理存在缺失，對于網絡發言的真實性難以監督，往往幾次轉帖之后就會產生夸大化的謠言，且網絡有傳播快、難查根源、謠言無風險以及大面積傳遞的特點，很容易爆發輿情，因此，筆者認為電網企業有必要對電力用戶按照其輿情易爆發的危險等級進行分類，這種分類的重點在于確定哪些客戶是輿情高?？蛻?，關鍵是針對不同登記的輿情客戶，如何防范輿情爆發，工作重點在于澄清事實，加強各項電力宣傳。

四、幾點應注意的問題

1.要注意運用法律手段和第三方中介機構保護自己，開展工作

隨著社會經濟的發展，電力營銷將面臨更加艱巨的外部環境，囿于“壟斷”這樣的稱號，有些業務的開展可能會受到社會上一些群眾的懷疑或指責，這時電網企業應該依據相關法律、法規的規定，依法經營，相關的服務及收費須經電監會及物價部門批準，一旦批準的可在營業場所內公示，并嚴格執行，對于電表計量、校準等業務，應探索聯手政府專業機構或者第三方機構進行，提高這些業務的公開度和透明度，確保各項工作的專業化與權威性。

2.注意基礎設備的更新換代，確保提供準確的客戶用電信息

對電力客戶進行分類，其基礎應該是各項客戶的用電數據，精確的電能計量是彰顯電網企業高效、準確、精細的基礎性保證，隨著國家電網公司智能電網規劃的快速推進，作為智能電網基礎各項現代化的基礎設施、電能計量設備更新換代工作必須緊緊跟上，一方面為智能電網推進提供準確的用電數據，一方面也使得廣大電力客戶對電能消費更加清楚，要加強對電網新技術、新設備、新方法的宣傳與引導，采用多種形式宣傳智能電網戰略對國家、企業和個人的重要意義，尤其是通過網絡媒體的宣傳打消廣大中小消費者的顧慮，清除各種不利留言。

篇2

江南的春雨連綿地帶有些憂郁的氣質。丁志洪望著窗外，天氣預報說周末將會放晴，氣溫略有回升。雨要停了，項目還會繼續下去嗎?丁志洪正在負責一個IT服務管理工具的實施。這是二期的項目，一期是做IT服務管理咨詢。雨，讓丁志洪待在辦公室哪也不想去。他無所事事地想一個問題：項目完成后客戶還會有其他的項目嗎?這個問題是他比較關心的。因為當客戶咨詢OK，工具落地之后咨詢顧問的價值對于客戶而言應該算是已使用過的價值了。

“嗡、嗡、嗡”丁志洪的手機一陣顫動。客戶發來的短消息。“讓你們的銷售和商務聯系一下，有項目合作。”還有項目?丁志洪開心之余有些困惑。疑問先壓下，他趕緊聯系銷售去了解情況。十分鐘后，銷售興奮地打來電話：“他們準備通過ISO20000認證!”聽到這個消息，丁志洪理解了客戶的用意。IT服務管理咨詢、IT服務管理工具落地再加上ISO20000認證，一條清晰的服務戰略規劃路線圖浮現在他的眼前。

抓住轉型期重點

要弄清楚客戶的意圖還是要從他們的業務談起?？蛻羰且患译娦胚\營服務商。發展ICT(Informationand CommunicationTechnology)業務，成為綜合信息服務提供商已是共識。目前全球主流電信運營商不同程度地進入了ICT業務領域。ICT業務帶來的不僅是增值機會，還帶來了傳統電信運營商向綜合信息服務提供商轉型的機遇。

“成為ICT服務領域的領先者”。這樣的話丁志洪在與客戶的訪談中，在不同的場合里多次聽到。服務是掛著客戶嘴邊最多的詞，領先是客戶心里最想的事?？蛻粼跇I務發展上提出了兩個領先：市場領先和服務領先。為了保證這兩個領先，客戶確定了基于自身業務特點的服務戰略：成為世界級的ICT運營服務提供商。

“成為世界級ICT運營服務提供商”是客戶制定的既定戰略，戰略的最終實現需要保證ICT服務得到用戶的認可。因此客戶首先將目光聚焦在用戶身上，關注他們的服務體驗。ICT服務客戶已經實施了多年，在市場上取得了一些成績，在服務運營中積累了一定經驗。但在進一步的快速發展過程中，客戶也深深感到在實現客戶價值方面還存在“瓶頸”。距離服務對象的期望還有一些差距。

丁志洪還記得當初參加咨詢項目的時候，客戶的運維主管一再和他談到用戶的服務體驗。他們遇到的最大問題就是如何將看似虛無的用戶體驗作為服務工作的重點。服務管理流程可以通過現狀評估、差距分析找到需要改進和解決的問題并付諸于行動進行優化。但對客戶而言，這么做并不是請專家顧問來的初衷，也不符合他們對ICT運營服務的通盤戰略考慮。客戶需要的是從服務的角度對現有的ICT運營服務做更符合未來發展的工作梳理。從服務的角度評估現有服務管理的成熟度，評估現有服務管理流程的成熟度。根據評估的結果進行差距分析并提出下一步的目標：建立基于用戶體驗點的服務識別、服務支持和服務改進的ICT運營服務支撐模式。

用工具提升用戶體驗

咨詢項目完成丁志洪按照常規的做法理解這個項目到此為止了。所以之后他又積極地投入到其他項目中。大概4個月之后客戶再次找到丁志洪要求做ITIL工具的實施。原因很簡單，工具實施就是咨詢結果的落地過程。是讓工具實施方自己爬樹去打果子，還是讓咨詢放在樹上和樹下的實施方配合摘果子。客戶心里其實很明白：通過咨詢建立了一套清晰的基于用戶體驗的ICT運營服務管理流程，但沒有工具提供支持咨詢成果難以見到成效?？捎捎趯嵤┓讲⑽磪⑴c咨詢過程，對咨詢的結果是否理解，能否實現都是一個問號。

于是，咨詢方做監理，實施方做開發就成為工具實施階段的工作模式。丁志洪從項目咨詢的咨詢顧問變成了項目實施的項目經理。工作范圍是“4＋1”，即服務臺、事件管理、問題管理、知識庫管理和服務級別管理。

客戶原本是有一套自開發的ICT運營服務受理工具。由于功能單一，該工具的實際應用有很大的局限。而且按照服務級別要求定時發送服務短信和Email都無法在一個系統中實現，工程師往往要在幾個系統中切換才能完成一項服務告知?？臻e的時候這么切換著處理問題不大，可一旦忙碌起來遺漏或延誤服務告知就會成為用戶投訴的原因。

應用新的ITIL工具當時在丁志洪看來就是落地咨詢成果。這一點毋庸置疑。但現在從整體的戰略考慮，工具實施要實現的是如何通過服務自動化、服務流程化和服務標準化來達到服務戰略要求。用戶體驗點可以梳理出來作為服務的指導，但沒有自動化的工具支持，用所謂的“人工智能”(依靠人工受理解決用戶的問題)是不足以滿足用戶的需求，更不足以達到提升用戶體驗的要求。

讓體系為用戶體驗服務

ITIL提出了流程化的概念但缺乏流程體系對服務產品的整體支撐，在服務產品改進、流程改進方面的能力略顯不足。1S020000是在傳統ISO9000基礎上發展而來的質量管理體系，有著對IT服務管理方面進行有效控制的能力。丁志洪認為如果不是親自整體參與了客戶的三個階段項目，那么他對客戶這次的ISO20000認證的認識也僅停留在拿證和規范服務的層面上。

丁志洪明白客戶是想通過體系化的服務產品管理以及PDCA式的持續改進使得服務產品得到體系的有力支持，并實現不斷地優化和改進。這才是客戶的最終目的。至此，丁志洪終于明白了客戶的“良苦用心”，三年三大步：第一步是用咨詢優化管理；第二步是用工具固化管理；第三部是用體系認證持續改進管理。于是，一個有計劃、有步驟地實現“成為世界級ICT運營服務提供商”的戰略就浮現了出來。在丁志洪看來，原本分散進行的項目因為客戶服務戰略主線的顯現而變得前后呼應，構成一體。

用戰略的態度思考和行動

ITIL v3提出了服務戰略、服務設計、服務轉換、服務運營和服務持續改進。其中服務戰略是龍頭，服務設計、服務轉換和服務運營是龍身，服務持續改進則是推動這條龍閃轉騰挪的龍尾。回顧客戶IT服務管理項目的三步走，丁志洪認為這不僅讓客戶的ICT運營服務有了清晰的發展軌跡，而且也看到自己的工作之于客戶的戰略也有著重要意義。

服務戰略在其目標中強調，服務提供者應具備一種能以戰略的態度進行思考和行動的能力。服務戰略中有四個概念很重要。理解了這四個概念就可以用“戰略的態度”來進行思考和行動了。

基于用戶服務體驗點的服務識別、服務支持和服務改進，這正是ITIL V3Utility思考的“What the cus-tomer gets“(客戶需要什么)。ITIL工具實施應該是屬于War―ranty(保證)范疇，考慮的是“Howis it delivered“(如何交付滿足客戶需要的服務)。要做到Warranty，需要能力管理、可用性管理、連續性管理和信息安全管理等的配合與協作。

在客戶的服務戰略中，丁志洪是作為服務戰略的能力中的外部人員或者說是專業知識被虛擬成內部因素考慮進去，作為評估、提升ICT運營服務的重要能力。

工具有但功能單―表明客戶的ICT運營服務在保證的能力方面存在缺陷，服務可用性因此也會受到影Ⅱ向。只有通過新ITIL工具的實施來改進，從而提高整體ICT運營服務的可用性，確保用戶體驗的進一步提升，用戶滿意度進一步提高。而與此同時，新的ITIL工具又將成為IT基礎架構作為資源的一部分被重新考慮。

篇3

全媒體戰略的實施要克服哪些障礙？有哪些技術創新？轉型的關鍵是什么？帶著這些問題，本刊特約記者日前采訪了南方報業傳媒集團董事長、社長楊興鋒。

記者：全媒體戰略的實施，在各方面的融合中存在什么壁壘，需要克服哪些障礙？轉型的策略是什么？

楊興鋒：存在的壁壘和障礙是，全媒體建設在集團層面仍缺乏系統、完善的機制保障，相關的內容、資金、技術和人才等資源未能得以最充分有效的利用，不同程度存在分散運營、低水平重復建設等現象，這些都在客觀上影響了集團全媒體戰略的推進實施。南方報業轉型的策略是實施聚合戰略。聚合戰略是為了適應數字化時代和形勢發展的需要，目的就是要通過聚變式發展，走出一條與裂變式發展模式相關但不同的新的發展道路，以獲得更好更優的發展動能和效益。

聚合戰略就是通過集團旗下不同媒體形態的聚合、不同媒體品牌的聚合以及不同業務單元的聚合，充分利用國際、國內兩個市場，將南方報業打造成為數字化時代國內實力最強、成長性最好、最具影響力和國際競爭力的跨地區、跨行業、跨媒體、跨所有制、跨國界的傳媒集團，更好地服務于國家的經濟社會文化建設。

記者：全媒體實施中都有哪些技術創新？全媒體將給讀者帶來哪些全新的體驗或智能化服務，比如閱讀習慣、資訊價值取向及綜合智能服務？

楊興鋒：技術創新與智能化服務是同行的。具體實踐與體驗方面包括南方都市報電子報及精華版形態的數字報、郵件版的南都新聞、南都手機報、iPhone＋iPad客戶端、“南都視點?LED聯播網”、“南都視點?直播廣東”電臺節目等。

在尚待重點開發的資訊產品方面，南方都市報與中國移動《12580生活播報》合作，在廣東區域推出南都生活資訊產品：“南都視點?12580生活播報”。

南方周末新媒體公司主導制定了自己的移動閱讀平臺建設方案，在Apple Iphone和iPad、Google Android、Nokia Symbian三大智能移動平臺上推出了9款應用，覆蓋新聞資訊、數字出版、手機游戲等領域。

Google Android平臺上的新聞閱讀應用“南周閱讀器Android版”，是國內傳統媒體的第一個智能手機新聞閱讀應用。Apple IPhone平臺上的新聞閱讀應用“南周閱讀器iPhone版”，是國內第一個傳統媒體的iPhone中文新聞應用，集團還推出蘋果iPad平臺上的新聞閱讀應用“南周閱讀器iPad版”，是第一個躋身iPad全球新聞資訊應用前10名的中文媒體，解決了在ipad上播放視頻的問題，上線當日即位列App Store中國商店下載量榜首。

記者：在南方報業集團全媒體轉型進程中，如何運用獨特的技術、內容、運營渠道等創新模式與經驗來搶占新興媒體市場空間，并對整個傳媒界帶來示范效應？

楊興鋒：南方報業傳媒集團積極利用新技術手段，尋找新興項目，開拓新的市場空間。由戶外LED、電子閱報欄組成的“南方報業戶外新媒體聯播系統”去年獲得了很大突破，不僅被列入2011年廣東省文化產業發展專項資金重點項目，還成功吸引戰略投資7812萬元，獲省、佛山市扶持資金達1100多萬元。戶外LED項目投入運營后社會效益和經濟效益都非常好，電子閱報欄項目試點也不斷擴大，今年將全力推進。移動媒體近年發展迅速，已經成為最受矚目的新興媒體。集團各媒體搶占先機，積極介入這一領域。南方周末、南方都市報和21世紀經濟報道均不同程度在蘋果、安卓、塞班和黑莓等智能移動平臺上推出了多款應用，覆蓋新聞資訊、數字出版、手機游戲等方面。

記者：在全媒體集團轉型的聚合戰略過程中需要處理好哪些風險或關系？

楊興鋒：在實施過程中我們注意處理好如下關系：一是處理好“裂變”與“聚變”的關系?！傲炎儭笔恰熬圩儭钡幕A，“聚變”不是為了“聚變”而“聚變”，而是為了實現自身的科學發展和可持續發展而聚合。聚合戰略應基于效率、效益原則進行聚合，發揮好集團與旗下各系列報刊網社的兩重積極性。二是處理好集團戰略和各子報刊網社戰略之間、集團各業務單元子戰略間的關系，以實現集團戰略和各子報刊網社戰略的有機協調。三是集中資源于優勢媒體，繼續支持優勢媒體做強做大做優。四是注意差異化定位和發展，避免內部同質競爭。

篇4

關鍵詞：財務戰略；醫院財務管理；管理效力提升

中圖分類號：R197.322 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01

隨著我國社會主義現代化進程的加快，各行各業都在積極的推動改革創新，以便于為我國社會主義現代化的發展提供強大的動力，其中醫院的改革就是一個典型的代表，本文重點分析醫院圍繞著財務管理方面的改革創新工作，通過財務戰略思維的全面深入的應用，醫院的內部經濟管理模式更加的科學化和精細化，這也極大地提升了醫院的整體實力，有利于其在激烈的醫療衛生市場中樹立自身的核心競爭優勢。

一、醫院財務管理效力提升中財務戰略思維之醫院投資戰略的運用

醫院投資戰略的應用應該從以下幾個方面著手：第一，醫院應該加強對有限資金的利用效率，這就需要醫院將目前的項目進行科學的等級劃分，進而將資金投入較為重要的項目之中；第二，醫院的投資活動應該保證靈活機動，并且應該根據市場變化、政策規定、行業發展以及科技進步等因素來及時調整優化醫院的投資策略，以最大限度的發揮資金的效益；第三，醫院資金的投資比例以及項目配置應該科學合理，并且應該保證醫院的投資規模和投資方式的科學性和可行性，這就需要醫院建立較為完善的風險評估機制，從而降低醫院的投資風險，同時醫院還需要通過整體戰略的規劃來保證投資規模和方式符合醫院自身的可持續發展。

二、醫院財務管理效力提升中財務戰略思維之醫院籌資戰略的運用

醫院的籌資活動是其財務管理的基礎，也是醫院投資活動開展的必要前提，現階段我國醫院的籌資方式主要有以下三種：第一，醫院自身的內部積累資金，這主要是醫院在自身經營過程中不斷積累利潤資金，主要目的是為了應對未來經營過程中可能遇到的風險，以及為了把握住在日常經營過程中所遇到的投資機會而積累的資金。第二，信貸融資，這主要是醫院通過向銀行或者其他金融機構開展的融資活動，這主要是為了彌補醫院日常流動資金的不足，以及在投資活動中最大限度的發揮財務杠桿的作用而進行的籌資活動，通過信貸融資活動醫院能夠快速的籌集到大量的資金，進而滿足醫院日常經營或者投資的需要。第三，社會資本的流入，現階段我國通過政策的扶持來為醫院的發展創造了新的發展空間，并且鼓勵社會資本參與到醫院的日常運營之中，這樣可以最大限度的為醫院的發展籌集到充足的資金，同時通過社會資本流入到醫院行業，也有助于醫院和社會其他企業的合作，進而推動醫院自身的發展進步，從而為人們提供更好的醫療服務。

三、醫院財務管理效力提升中財務戰略思維之醫院營運戰略的運用

醫院加強運營戰略的運用主要應該從以下幾個方面著手：首先，應該建立健全醫院的內部控制制度，這就需要醫院在日常的經營過程中加強對資金流動監管、財產驗收保管等工作的監督管理，并且還應該對醫院的現金流量進行統一集中管理，安排專人對其進行專業化管理。其次，醫院應該加強對工作人員的培訓教育，這樣才能提高醫院日常經營管理工作的效率和質量水平，同時醫院運營戰略的具體落實也離不開高素質人才，因此醫院加強對人才的培養具有重要意義。最后，醫院應該加強對財務部門的文化建設，這樣才能為財務部門樹立一個共同的奮斗目標，有利于財務人員在實際工作中嚴格遵守醫院的規章制度，并且激發員工的工作積極性和創造性，從而極大地提升醫院日常運營管理工作的效率和質量水平。

四、t院財務管理效力提升中財務戰略思維之醫院利益分配戰略的運用

醫院財務管理效力的提升以及可持續發展都離不開科學的利益分配方案，這就需要醫院制定科學的利益分配戰略，綜合考慮各種利益影響因素，并且根據醫院自身發展的實際情況制定出利益分配戰略，從而更好地平衡當前利益與長遠利益之間的關系，進而促進醫院的生存和發展。醫院的利益分配工作的順利開展必須建立較為完善的績效考核制度，這樣才能最大限度的體現公平性，從而保證醫院工作人員的積極性，同時醫院還應該建立全方位的利益分配制度，這樣就可以綜合考慮醫院的健康可持續發展問題。

五、醫院財務管理效力提升中財務戰略思維之醫院并購戰略的運用

醫院的并購戰略對于財務管理效力的提升具有積極的促進作用，但是醫院并購戰略在實際的應用過程中還具有很大的限制，現階段醫院并購還較多的停留在理論研究之中。醫院并購戰略主要是指醫院通過重組以及并購等方式來進行各項資源的優化整合，為了保證并購戰略實施的效果，醫院應該對并購戰略實施的風險進行科學準確的評估，并且還應該制定科學可行的實施方案。醫院并購戰略的最終實現能夠極大地發揮協同效應，這樣就可以在很大程度上發揮醫院的優勢，彌補自身的不足之處，從而最大限度的發揮醫療資源的效益，進而提升醫院財務管理的效力。

篇5

【關鍵詞】 企業集團； 財務戰略； 西山煤電

西山煤電（集團）公司“十二五”規劃中明確提出了堅持“做強基礎、拓展兩翼、改革創新、和諧發展”戰略，按照“擴張規模、優化結構、改善質量、提升效益、循環利用、和諧發展”的總體思路，制定了“116611”的總體發展目標，到2015年把集團公司建設成為主業突出、核心競爭力強、具有持續發展能力的現代化新型能源企業集團。在企業發展戰略中，關于財務戰略基本是缺位的，作為集團公司的總會計師，研究并組織制定財務戰略，為企業發展戰略提供有力的財務支撐，成為當前的工作重點。

一、西山煤電集團制定財務戰略的必要性分析

西山煤電集團在轉型跨越發展過程中，科學地進行財務戰略定位，選擇適應內外部環境變化的財務戰略，是適應市場競爭需要，實現集團公司整體價值的最大化，推進企業持續快速發展的根本途徑。其必要性主要體現以下三方面：

（一）企業內外部環境的要求

“十二五”初期，從大的環境看，國際金融危機影響、煤炭市場競爭格局多變、流動性不斷收縮等國家調控政策密集，這些因素對煤炭企業的轉型跨越發展提出了新的考驗；從行業內部看，煤炭資源整合重組步伐加快，西山煤電集團參與整合了31座煤礦，多種經濟成分使企業經營面臨更復雜的局面，在管理上聚合、監管、提升方面的挑戰更多；從企業內部看，實現轉型跨越目標，要求加強投資和融資的流程、方式、種類等的研究，要求探索集團財務管控的新模式，要求健全風險管理，為集團理性、健康的發展提供保障?；谝陨峡紤]，必須用財務戰略指導財務工作，以適應政策環境，積極應對形勢，保證企業發展。

（二）支撐企業發展戰略的要求

與集團公司“116611”戰略目標相匹配，需要研究制定財務戰略，進一步從財務資源的合理配置角度，檢驗發展目標實現的可能性和存在的風險，使總體戰略的發展目標以及各個子目標、階段目標具有扎實可靠的財務保障；從財務戰略的高度進一步強化對資金的全面管控，挖掘內部資金潛力，開放性地融入資金，提高資金的使用效益，使發展戰略在財務資源上得以落實。

（三）集團財務管理創新、轉型、升級的要求

西山煤電集團是一個以煤為主、多業并舉、綜合發展，跨地區跨行業，產權多元、產業多元、產品多元的大型國有能源集團，各板塊、各層級的財務管理水平參差不齊，健全、高效運作的財務管理系統尚未完全建立，現有的財務管理難以完全有效地配置資源和實現管理控制，內部管理問題已經凸顯，需要系統的財務戰略統領集團財務工作，以戰略思想來考慮和設計企業的財務行為。財務管理的創新，就是要使現代管理理論與企業傳統管理文化相結合，研究適合企業自身特點的管理框架、流程、制度和機制；財務管理的轉型，就是要由核算型、管理收益型向風險控制型轉變，適應企業多元發展要求；財務管理的升級就是要使財務管理活動以企業價值分析為基礎，使經營工作以企業價值最大化為目標。

二、西山煤電集團財務戰略的基本定位和重點目標

企業集團財務戰略定位立足于企業戰略發展結構。所謂戰略發展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優勢并實現整體價值最大化目標所確立的集團資源配置與未來發展必須遵循的總體思路、基本方向和運行軌跡。目前西山煤電的發展架構已確立，就是以煤炭產業為核心的循環經濟產業鏈延伸，多元發展是對煤炭產業結構的進一步優化和提升，在財務戰略上體現為同一元核心下投資與經營的多樣性。所以，西山煤電集團財務戰略的基本定位應該是：在傳統主業核心能力的有效支持下，實現投資延伸的高度秩序性，整合財務資源優勢，優化資金配置結構，建立支持發展戰略的集團化財務管理模式。圍繞這個定位，考慮到企業集團組織結構的特殊性及對各層級的管控要求，財務戰略的制定和實施要重點實現以下目標：

一是搭建開放融資平臺，積極獲取和管理現金資源。這是財務戰略支撐集團發展戰略必須首先解決的問題，也是財務戰略的共性目標。其內涵不僅包括開放地多渠道獲取現金資源，還包括積極管理資金，最大限度地發揮資金的使用效率。

二是探索多元管控模式，加強集團對子分公司的財務治理。這是西山煤電集團需要重點關注的特性目標。應當健全和優化集團財務管控體系，其方向是參照國內國際知名企業集團多元化戰略，建立多元的集團化管控模式。

三是強化財務控制力度，充分發揮財務管理功能。這是提升財務管理水平的必要目標，要解決資源配置和使用過程中的財務管理和控制問題，解決企業集團在財務控制上存在的一些主要矛盾。

四是構建戰略保障體系，支撐財務戰略實施。這一目標的實現，能夠使企業財務工作建立起良性的持續發展平臺。財務戰略保障體系包括文化理念保障、組織體系保障、人才隊伍保障、信息系統保障等。

三、西山煤電集團財務戰略設計應遵循的原則

在財務戰略定位和目標確定的基礎上，戰略設計原則就是對戰略實施方向的把握。西山煤電集團的財務戰略設計應遵循以下原則：

（一）財務戰略設計要使現代企業財務管理體系得到健全

從集團公司現狀看，首先要完善經營者層面的財務管理體系，如投資管理體制、開放融資、成本管理、內部控制與財務風險管理方面；其次要完善出資人層面的財務管理體系，如會計委派制度、內部審計約束、出資人預算等方面；再次就是財務組織建設、財務人才培養、財務制度安排和財務文化提升等其他方面的財務管理體系建設。

（二）財務戰略設計要積極促使財務管理工作轉型

就一個企業或企業集團而言，財務管理一般有核算型、管理收益型、風險控制型三種類型，其層次是逐級遞升的。風險控制型特點是從戰略角度引導生產經營活動，實施價值鏈管理，是最高層次。分析西山煤電集團的財務管理現狀，在戰略設計中應明確由管理收益向風險控制轉型，并且集團公司以及子分公司都應依據這個總目標，轉變觀念，擴展職能，積極推動轉型的實現。

（三）財務戰略設計要使現代企業財務管理功能充分發揮

依托企業集團的戰略發展結構，力求使財務戰略匹配和支持集團總體戰略。財務管理作為現代企業管理的核心，它是以企業管理的總體目標“企業價值最大化”為自己的目標，并把提升企業價值作為自己的本質功能。所以，必須圍繞創造價值、支持價值、保持價值做好財務戰略設計。

四、西山煤電集團財務戰略體系的建立

建立什么樣的財務戰略體系，是以財務管理理論為依據的。在理論研究領域，一般將財務戰略劃分為傳統財務戰略和現代財務戰略兩種類型。

傳統的財務戰略，又稱狹義的財務管理戰略。是指在企業發展戰略統籌下，以企業價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的戰略性思維方式和決策活動。按財務管理對象劃分，傳統的財務戰略主要包括融資戰略、投資戰略和股利分配戰略。

現代財務戰略，又稱廣義的財務管理戰略。是指基于現代企業財務管理理論，在企業發展戰略統籌下，以企業價值分析為基礎，以促進企業可持續發展、提升企業價值、防范企業風險為目的，用哲學的心態和戰略的思維系統地規劃企業財務管理活動全過程?，F代財務戰略包括資金管理戰略、會計管理戰略、財務治理戰略和資源控制管理戰略四個子系統。

對于西山煤電集團來說，通過對企業的發展階段、發展任務、多元化多層次的體制、收益及風險特征、現代價值觀念的轉變需要等諸多因素分析，筆者認為，應按照現代財務戰略理論建立體系，這種體系依據現代企業財務管理的內涵和外延進行戰略設計，突出現代企業集團財務控制和財務治理等方面內容，適用于西山煤電這樣大型企業集團的發展要求。這種體系依據財務運營管理的不同視角建立，內容更全面、更完善，主要涵蓋以下四個方面：

1.資金管理戰略

資金管理戰略是資金視角下的財務戰略，是為了資金長期均衡流動而實施的融資、投資、資產運營、收益分配、稅收籌劃等戰略行為，主要是從戰略上解決如何獲取資金資源，如何使用和分配資金資源。

2.會計管理戰略

會計管理戰略是信息視角下的財務戰略，包括會計組織和人才建設、會計核算、會計政策和制度管理、會計信息管理等戰略行為。會計管理戰略主要是為了解決財務會計信息合理的生成、分析、使用、傳遞和披露。

3.財務治理戰略

財務治理戰略是契約視角下的財務戰略，包括宏觀層面和微觀層面上財權的配置和財務關系的協調。宏觀層面是指各利益相關者之間財權的配置和財務關系的協調，微觀層面是指集團總部與子分公司之間在財務組織與人員安排、資金管理、預算目標確定、績效考評、會計政策制定、會計信息使用、內外部審計等財權配置和財務關系的協調。

4.資源控制管理戰略

資源控制管理戰略是控制視角下的財務管理戰略，包括預算管理、成本管理、價格管理、財務參與業務循環管理、內部控制、風險管理等戰略行為。其本質是對資金資源配置及資金配置背后的信息、契約關系配置的過程控制和風險控制。

上述依據不同視角建立的財務戰略，形成四大戰略板塊，在結構上獨立，在內容上關聯，形成結構、內容、目標均很清晰的戰略體系。

五、企業集團實施財務戰略的重點

按照上述財務戰略體系，企業集團的財務戰略包括在四大戰略板塊之內。以下從通用的角度對各大戰略板塊的重點內容進行分析，西山煤電集團在制定具體財務戰略時，需要圍繞這些重點，結合企業的實際和特性去展開。

（一）資金管理戰略板塊

1.融資戰略。該戰略是根據企業的內外環境的現狀與企業發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。企業必須在對企業戰略期發展資金分析的基礎上，通過拓寬融資渠道，綜合考慮籌資風險和資金成本的前提下，采用不同的籌資方式進行最佳組合，從而確立多種融資手段，開放獲取現金資源，支持集團快速擴張。戰略實施步驟是：分析戰略期重大建設項目資金需求量――分析企業現有條件下的資金供應能力――分析重大項目建設資金供求匹配，確定資金缺口――按業務板塊、融資年度制定融資規劃――利用集團競爭優勢選擇融資方式。

2.投資戰略。該戰略主要是解決戰略期間內投資目標、原則、規模、方式等重大問題，要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。其重點是投資決策權的劃分，這是集團投資戰略能否正常落實的重要基礎。圍繞這一重點，為提高資源使用和管理的效率，防范投資風險，要求實施五項戰略舉措，分別是：加強投資的戰略管理，規范投資的項目管理，完善投資的預算管理，建立投資退出戰略，加強投資管理集中度。

3.收益分配戰略。該戰略的重點是確定企業集團收益分配政策的方法，主要解決的問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。戰略實施要求為：針對母公司和子分公司的不同收益分配主體，由母公司牽頭統一研究分配基數、分配方式、分配比例，使各自的分配政策符合集團戰略要求，又相互銜接。要從戰略角度出發，既要保護股東利益，塑造企業良好財務形象，給投資者一定的回報；又要夯實企業實力，不斷充實企業的資本金，促進企業長遠發展。

4.稅收籌劃戰略。該戰略的重點是從企業集團整體戰略角度出發，統一地進行多角度系統籌劃，降低集團整體稅負和風險。戰略實施要求從組織結構、投資并購、利用優惠政策、經營管理等多方面進行統籌考慮。

（二）會計管理戰略板塊

該板塊是財務戰略的保障戰略，是對財會基礎工作進行的戰略設計，包括會計組織戰略、財務人才戰略、財務信息化戰略、財務文化戰略四個具體戰略。

會計組織戰略的重點是建立總會計師體系，實行集團總部財務管理與會計核算職能的分開，確立大財務轉型思路，成立集團財務中心，進一步提高財務管理集中度和提升管理效率。財務人才戰略的重點是構建會計、財務管理、稅收、金融、資本運作等各類人才隊伍的基本框架，打造現代財務管理團隊。財務信息化戰略的重點是推進財會系統與供、產、銷等業務系統信息一體化工作，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享。財務文化戰略的重點是按照戰略目標提煉經營思想和理念，提升財務價值觀、財務變革觀和財務使命觀，形成長久的文化優勢。

（三）財務治理戰略板塊

財務治理戰略獨立構成一個戰略板塊。該戰略以構建集團多元財務治理模式，建立集團財務管控體系，實現效率提升與風險控制的有機統一為目的。戰略實施要求對不同性質的子公司采取不同的管控模式（集權型、分權型、平衡型），并重點在人員管理、財務制度、擔保管理、預算管理、審計管控、信息管控等方面選擇治理手段。

（四）資源控制管理戰略板塊

1.預算管理戰略。該戰略的重點是以現金流為核心，整合提升全面預算管理。戰略實施要求以資金預算為核心，發揮資金預算對經營預算和資本預算兩大類基本預算的綜合反映、綜合平衡、實時監控作用，使三大類預算從編制、執行、監控以及考核環節進一步形成一個整體，提高全面預算對資源的分配和整合作用。

2.成本管理戰略。該戰略的重點是從企業的整體戰略和長遠目標出發，著眼于改善整個企業的成本環境，從企業的整個價值流程角度，以更寬廣的視角，調動全體員工的積極性，進行全面成本管理。戰略實施要求對產品的設計、工藝、采購、生產、銷售、服務等整個過程和產品的全部生命周期進行成本管理；對工程成本、資本成本、稅收成本、人力資源成本、組織運行成本等進行全方位成本管理，而不僅僅是對產品生產環節的制造成本進行管理；要調動全體員工積極性，全員參與成本管理和控制。

3.財務風險管理戰略。該戰略的重點是把握好全面風險管理與內部控制的關系。戰略實施要求以內部控制為基礎，在內部控制事前制定目標時就充分考慮風險的存在，引入全面風險管理理念，完善財務風險管理機制，同時使深化內控體系的工作方向更明確、重點更突出、效果更顯著。

六、西山煤電集團制定和實施財務戰略的基本流程

制定和實施財務戰略是一項大的系統工程，特別對于大型的企業集團，必須統籌安排，工作流程設計要具備全員性、動態性、前瞻性，全面構想，分步實施，上下合力，有序推進。運行的基本流程：

1.全面評估內外部環境和集團財務管理現狀，了解需求、總結成績、認清不足，要以合規合法和現代企業財務管理要求為標準開展評估，使各層級的管理者對財務管理和財務風險做到心中有數，為制定財務戰略創造條件。

2.按照財務戰略的定位、目標和設計原則，針對管理狀況和企業特性，科學設計財務戰略。圍繞各大戰略板塊的重點內容和要求，做出系統性的安排，從支持企業戰略決策、開放性地獲取資源出發，實現財務管理與運營管理的有效融合，使財務戰略體系具備提升企業價值、防范企業風險的作用。

3.有計劃地實施財務戰略。確立財務戰略實施進度的影響因素，分清主次，分步實施。需要制定財務戰略實施的總體安排和具體安排，明確責任分工，建立工作機制、考核機制，以制度和紀律約束去推進。

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關鍵詞：集團化企業；發展戰略；實施

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、建立強勢集團總部

集團總部是企業集團的首腦和神經中樞，集團總部能否發揮其應有的功能和作用是戰略實施成敗的關鍵。在企業走向集團化的初期，往往面臨主業不突出、資源有限等問題，如何集中資源和優勢把主業做大做強，同時有序退出一些前景不好、自身能力不強的業務，如何控制財務資源、改善償債能力，這對集團總部是責任也是挑戰，為此要明確集團總部與成員企業的定位。

（一）集團總部的價值創造。建立強勢總部主要體現在總部價值創造上。企業集團的價值創造可以分為兩個層次：一是投資項目和業務本身的價值創造；二是這些投資項目和業務之間的“協同效應”帶來的價值。第一層次的價值創造發生在子公司或事業部層面，在這些投資項目或業務獨立經營時已經存在。第二層次的價值創造則只能發生在集團層面，這些不同的項目或業務之間可能存在關聯和互動，因此可能帶來他們獨立經營時不存在的價值，第二層次的價值是真正反映集團必要性之所在。集團化企業強勢總部就是要實現這種“協同效應”。

（二）集團總部管控模式選擇及實施。實施集團發展戰略，必須選擇適應企業自身特點和發展階段需要的集團總部管控模式。管控模式可劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種類型。操作管控型：總部通過職能管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入；戰略管控型： 集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各成員企業同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算，總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行；財務管控型： 集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，下屬企業主要是完成集團制定的財務目標。一般集團化企業特別是多元化企業集團，選擇一種管控模式難以適應總部管控的需要，應采取以戰略管控型為主的復合型管控模式。

一是對于實施穩定型戰略的業務單元和實施加強型戰略中業務基本成熟的業務單元，采取戰略管控型管控模式。集團的管理目標就是以盈利作為目標，將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設上。通過參與下屬企業的戰略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協助開展外部資源的整合及建立系統的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發、資金、政府關系等，協助企業建立自已的核心能力。

二是對于實施加強型戰略且不太成熟的業務單元，采取操作管控型管控模式。這部分業務作為集團化企業未來發展的潛力產業，要進行重點扶持和培育，集團管理的重點在新項目建設和新業務、新市場拓展上。通過決定下屬企業的發展方向、目標及業務組合，協助進行業務開拓和市場的開發，參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險，在技能和資源方面支持和協調，逐步建立產業的競爭優勢。

三是對于實施收縮型戰略的業務單元，采取財務管理型管控模式。對這類業務重點加強效益監控，管理重點主要是減少虧損，提高資產價值。

集團管控通過管理流程來實施。總部要加強流程控制，建立有效的內控系統，推動管理信息化和組織扁平化，提高信息的傳遞速度、共享程度，縮短決策鏈，加快企業對市場的反應速度，提高組織運行效率。

二、改進人力資源管理

影響企業發展戰略實施的因素很多，其中人力資源管理因素極其重要。人力資源是組織里面最有能動性的資源，是企業系統中最難協同而又貫穿于經營過程始終并控制每個環節的系統構成。因此構建基于戰略的企業人力資源管理體系是企業成功的關鍵。

一是建立開放性的人力資源系統。完成職能定位的由“人事管理”向“人力資源開發”過渡，建立現代意義的人力資源管理體系。觸動原有的人力資源管理機制，使人力資源管理與公司戰略實施相適應；營造公正、公開、競爭、合作的工作氛圍，提高員工工作生活質量及員工對企業的認同感和使命感；建立公正、公開的員工績效評估體系，合理拉開薪酬差距，促進內部的良性競爭；有目的、有步驟、多層次的實施人力資源開發計劃，開展工作分析、職業生涯設計，激發個人潛能，提升員工素質。

二是實施薪酬驅動。傳統的簡單、孤立的“工資表”式的薪酬方案存在很多弊端，新的發展戰略需要一套能夠將企業的戰略轉化為行為和方案的管理流程，使企業內部形成上下統一的方向，這就是“戰略薪酬”。薪酬驅動作為一種內在的推動力時刻驅動著員工的行為，積極的薪酬能夠改變員工從“要我做”到“我要做”，從而最大限度地創造業績。一套完善的戰略薪酬體系能夠密切公司業務發展戰略目標，驅動員工提高業績成果，提高公司的反應速度，最有效地發揮人力資源的作用。在業務快速發展中，加大從社會勞動力市場招聘員工的力度，運行新的薪酬分配機制，利用勞動力市場價格信號作為確立薪酬水平的重要參照，逐步縮小外聘員工與國企職工身份的員工薪酬待遇差距，增強薪酬激勵效果。

三是對員工進行技能開發與能力培養。通過對內部現有人員的培訓開發和能力培養，調整內部人力資源結構，提高員工能力素質，以適應企業發展戰略的需要。建立起從基層操作人員到高層管理人員一系列的人才培訓開發體系，從相對富余的管理人員中選拔并著力培養市場營銷人才，培訓、驅動附屬崗位員工走向一線操作崗位，在已經招聘進入企業的大學畢業生中培養優秀的技術人才，從綜合素質比較好的員工中選拔并著力培養優秀的經營管理人才。

參考文獻：

[1]金占明.戰略管理.清華大學出版社，2004.

[2]呂懷婉.國內企業實施多元化戰略成敗分析.北方工業大學學報，2005，6.

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三層面發展模型認為，企業要長期生存或保持領先是困難的，必須規劃好三個層面的成長階梯，以確保企業發展。它主張，企業應該在核心業務獲得利潤的基礎上，致力于發展新業務(來自核心業務)，并為未來事業(來自新業務)開創出機會。其做法則是將重點放在發展新業務上，根據市場吸引力選擇目標領域，研究競爭得出行業成功的關鍵因素，結合企業實際能力設計新業務運營。只看表層流程而不論實質，這難說有什么過錯。但該模型在分析行業成功要素和評估企業能力時，考量的是價值鏈(研發、制造、營銷、銷售、服務)各環節的運營基礎和能力，如若企業欠缺則建議合作或購并來進行彌補，這是依賴運營效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收購方式進入國際機電產品市場。麥肯錫在“德隆公司進入世界500強戰略規劃”時，提出了基于三層面模式的“成長階段規劃”，并一手促成了德隆走出國門的Murray收購案。在麥肯錫的戰略評估和盡職調查中，所考量的幾乎唯一關鍵因素是制造成本，即中國制造的運營成本優勢可轉化為Murray公司在市場的競爭優勢。結果是，雖然麥肯錫憑此說服了銷售規模達5.7億歐元的Murray公司被德隆所屬沈陽合金所收購，而且它也在2002年將生產轉向了中國，但由于沈陽合金本身的戰略定位決定了Murray主要是承擔其電動工具出口功能，這讓Murray原本在除草機領域的戰略定位得不到專注和全力支持，Murray公司連遭傷害，兩年后就步入了破產申請。如若探究這種模型的實際應用，則可進一步認清該做法的實質。麥肯錫在應用三層面發展模型之始，會首先強調企業要給出明確的目標，包括企業的愿景和規模預期，以作為戰略制定流程的起點和最終戰略指向的結果。如果企業在起始目標上不夠清晰，麥肯錫會協助企業對使命、愿景等方面進行梳理，并啟發企業的期望，直至得出一致認定。這樣，一方面大致圈定了企業增長所需要的業務領域，一方面知道了增長的總量，接下來才可以按模型評估業務選擇和設計業務運營。而最后，又往往將業務運營分解為財務指標(KPI)以及相關人員的關鍵業績指標考核，以確保業務成功和企業總體目標的實現。就此可以認識，三層面發展模型是一種對企業目標的實現規劃，它不能提供出差異化戰略定位，而恰恰需要“以運營效益代戰略”作為規劃的基礎，以實現公司目標。

神州數碼痛楚

神州數碼案例很好地說明了這一點。2000年聯想集團分拆，神州數碼成立，麥肯錫為其制定五年公司戰略。麥肯錫首先向神州數碼描繪了三種愿景――供應鏈管理型企業、合同制造企業或走IT服務路線，并最終幫企業確定了要做“中國電子商務應用領導者”的目標，設定五年內達至510億元營收。在此前提下，麥肯錫制定了神州數碼以IT分銷為起點，依次將重心轉往網絡、行業軟件及相關服務的公司戰略規劃，提出五年內從“IT分銷”轉型為“中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提供者”。企業對外的形象化表述則是分銷、網絡、軟件“三級火箭”遞進發展。隨之，麥肯錫為神州數碼各領域的發展確立了具體業務、工作重點和財務目標，并最終落實到一套KPI考核體系為執行保障?？梢钥吹剑邴溈襄a整個“戰略規劃”過程中，只有將企業目標分解實現的運營規劃，沒有基于定位的戰略及配稱，三層面發展模型完全期望通過運營效益來實現企業目標。

這種缺乏定位而強調憑運營效益就能贏得外部市場的規劃，使得神州數碼在競爭中連受挫折。依麥肯錫的評估，神州數碼在第一層面為分銷業務運營商，是完全具備“關鍵成功因素”而進入手機分銷業務的，但從戰略定位方面看，該領域早已由中郵普泰、蜂星、天音等對手把持，于是神州數碼很快敗下陣來，導致了2003年的手機巨虧事件，造成企業的第一次重創。而在麥肯錫的戰略規劃里，企業進入手機分銷還只是定性為“無悔行動”的第一步舉措，接下來還要做出進入貼牌生產的“大賭注”，若非神州數碼及時收手，結果更是不堪設想。神州數碼的網絡產品和軟件業務這兩級“火箭”，也沒有升入高空。

神州數碼早在聯想時代就和臺灣友訊設立了合資公司，雙方合作順利，自企業要轉型推自主品牌網絡產品，兩家公司開始在意見上產生分歧，最終友訊于2002年7月推出合資公司。神州數碼收購友訊在合資公司的股份，結果當年的網絡產品銷售額從2001年的5.93億港元下挫到1.92億港元。

神州數碼在“第三級火箭”軟件業務上投入了巨資，包括和臺灣鼎新電腦合作進軍ERP市場、收購新龍科技成立神州數碼軟件公司、收購北京國信北方網絡等等，軟件部門員工數量一度媲及分銷部門。然而直至2004～2005年度，企業應用軟件開發業務的營業額為2.46億港元，僅占到公司總營收的1.6％。

尤為嚴重的是，神州數碼的分銷主業已經不再是中國IT分銷市場的主導力量。隨著企業將精力轉向網絡產品和軟件及服務，分銷業務出現嚴重投入不足，并給競爭對手留出大好機會。重要業務東芝筆記本由獨家變成神州數碼、佳杰和翰林匯三家共擔是標志性事件，競爭對手紛紛崛起。多重消長之間，神州數碼與最初的企業目標漸行漸遠。五年過去，神州數碼2004～2005財年營收僅達155億港元，與既定的510億元相去甚遠。分銷比重不降反升，2005～2006財年年報中保接近89％，五年擺脫分銷的戰略轉型宣告失敗。

原本，中國市場環境不及發達國家成熟，直銷在中國還遠未興起，分銷在中國商品流通領域相當長時期內還將居主導性，神州數碼是可以在這寶貴的五年間進一步夯實領先地位的，當握有IT分銷的主導權之后，所有進入中國的IT廠商將不得不求助于自己。三層面發展，讓神州數碼錯失了在IT行業獲得更大議價能力和話語權的機會。

由于倚重運營效益而缺失戰略定位考量，三層面發展模型既不能為新業務發展出獨立定位以有效參與競爭，同時會忽略對原有核心業務的定位維護及建設，傷害到主業。

公司戰略之誤

多元化企業有兩個層面的戰略：事業單位戰略和公司戰略。事業單位戰略也就是競爭戰略，考慮的是企業如何在某個行業中創造競爭優勢，即確立一個差異化的定位，并圍繞這一定位設計出事業單位系統的運營活動，形成環環相扣的戰略配稱，以確保競爭優勢的可持續與不可復制。公司戰略則關心兩個不同的問題，包括企業應該進入哪個行業競爭以及公司如何管理旗下的事業單位，其目的在于使各個事業單位相互協作，以產生高于各個事業單位相加的綜效。

缺失競爭戰略的公司戰略會導致多重風險。首先，企業貿然出擊，極易陷入競爭重圍之中而難以出頭。這好比是先上了戰場，然后再決定怎么戰斗。

在神州數碼公司戰略中，麥肯錫沒有找到有效的競爭戰略，就建議神州數碼同時從事IT產品分銷、網絡產品制造和軟件開發業務，使得神州數碼在并不具備必勝的把握下，就貿然進入多個業務領域，從而陷入危機四伏的尷尬處境。

其次，缺乏競爭戰略作為基礎和保障，極容易導致公司戰略的目標脫離實際。由于未充分考慮到競爭對手實力，沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意，公司戰略的目標缺乏客觀基礎，很容易變成過于樂觀的估計。就此戰略目標普遍虛高也不足為奇。

在神州數碼戰略中，麥肯錫制定的原始目標是在2005年實現營收510億元。無獨有偶，麥肯錫為聯想制定了“2003年實現銷售收入600億元”的目標，而聯想即便在2004～2005年度的收入也只有近223億港元。

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一、電力企業經營管理戰略與文化管理戰略發展趨勢分析

電力企業管理運行要特別注意經營管理戰略與文化管理戰略之間的關系。經營管理戰略主要體現的是電力企業組織經營執行能力，而文化管理戰略反映的是電力企業內在抽象表達，具體呈現的過程。我國電力企業文化管理戰略有數十年的發展歷程，計劃經濟時期的電力企業形成的文化管理已經不能夠適應新時期社會市場經濟發展，對于電力企業經濟效益的提升產生的作用不大。當企業文化形成之后就會產生慣性，很難在短時間內得到改善。原有電力企業文化管理體系其中還保留著優質的精神財富，對于經營管理的發展具有一定的作用。因此電力企業應該注重經營管理與文化管理融合建設，充分的發揮文化管理對于經營管理的能動性作用，并且在原有優質精神財富的基礎上融合現代企業文化管理思想，在經營管理執行過程中使全新的文化管理得到及時的調整。經營管理戰略與文化管理戰略在電力企業發展中具有相輔相成的作用。

二、電力企業文化管理戰略調整方向

電力運營管理在新技術的引導下面臨著轉型發展機遇，電力企業經營管理觀念注重安全生產意識的培養。傳統電力企業經營管理注重經驗的重要性，但是新時期電力企業更加強調知識重要性。企業文化要突破固有文化范疇，重視自然壟斷的存在。電力企業要積極調整對社會的影響，強調社會責任感的培養，提升對社會的貢獻。要積極與客戶等尋求合作，這樣才能夠實現雙方的共贏。經營戰略與文化戰略聯合發展的同時，在電力企業內部形成的先進的文化影響力將會反作用于經營管理戰略的實施，同時保證經營管理戰略執行的有效性。企業文化對經濟效益的提升產生的影響是電力企業發展水平提升的重要保障。

文化管理戰略調整要充分的體現電力企業基本功能，即文化導向、激勵和協調。文化導向功能能夠使電力企業員工接受到共同價值觀念，積極引導員工樹立服務意識。企業戰略管理者要制定符合電力企業長遠利益的策略。文化的協調功能主要是指在共同價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅符合企業的長遠利益和短期利益，而且必須是相互協調的。文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。企業文化的功能影響企業員工，特別是影響著企業高層管理者的行為選擇，從而影響著企業經營戰略調整方向的選擇及組織實施。

對電力企業實行的文化管理要進行及時的調整，并且積極執行。文化管理戰略的調整要建立以技術為發展重點。保證電力安全運營管理，注重技術創新發展。同時對客戶的導向進行方向性調整，建立以電力客戶為中心，以需求為導向的經營戰略。根據客戶用電性質不同，電力企業將市場進行細分。電力企業應該注重對客戶導向戰略的制定，這樣能夠滿足不同用電市場需求。創新戰略積極調整，電力企業在技術創新上已經發展起來，但是在文化創新管理上較為落后。組織結構戰略調整是電力企業發展的重要方面。電力企業應該建立銷售體系，并且要保證組織結構的簡化性，結構較為復雜將會增加成本投入，同時也會影響到企業的經濟效益，增加經營雙方的負擔。使客戶對電網企業不滿。競爭戰略調整，要實現電力經營的統一性。這樣電力企業在激烈的市場競爭中才能夠與其他能源行業保持競爭關系。電力企業應該提升憂患發展意識，不斷提升企業的素質。在電力企業內部形成競爭局面，轉換發展思想，使企業員工能夠積極投入到社會的競爭環境中。

三、電力企業文化戰略選擇

文化管理戰略的制定應該符合電力企業發展特點與經營管理狀況。電力企業是國民經濟發展的重要組成部分，主要的服務于國民經濟的發展需求。電力企業的經營管理應該注重規律性，在以提升經濟效益最大化的基礎上不斷的對發展戰略核心思想進行調整。這樣在國家需求不變的情況下，電力企業積極參與到發展戰略的制定過程中，將宏觀與微觀發展緊密的結合在一起，保證多方面利益的共贏。市場經濟的變化將這種經營管理特點得到充分的體現。同時電力企業文化管理戰略在約束條件思想整體目標改變的前提下得到充分的發揮。電力企業在文化管理戰略制定應該與經營管理戰略目標相適應。這種融合性發展能夠充分的體現企業文化管理戰略對于技術安全的重視。同時能夠保證自身的實力在行業發展中發揮的重要作用，以及對區域性經濟發展的促進作用。經濟效益與社會效益的共同發展需要對電力企業文化管理戰略不斷進行積極的調整，并且要服務于企業的發展戰略要求。企業文化管理戰略應該不斷的創新文化制度，并且結合文化管理目標，提出新的文化管理戰略。電力企業特點與電力現代化發展是新時期文化管理戰略制定的重要影響因素。

要注重培養員工的參與意識，使員工能夠在企業生產經營活動中積極參與其中，并且對電力企業改革提出自己的意見。員工參與文化管理戰略制定的過程是企業實行文化管理戰略的重要表現。文化建設是社會主義精神文明發展的重要推動力。電力企業要實現文化建設與精神文明發展的統一性，并且在環境與意識上形成良好的企業經營氛圍。保證雙方在形式上能夠體現差異性特點。電力企業實施文化管理戰略是新時期電力企業順利發展的重要前提，也是經濟效益不斷增長的重要影響因素。

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關鍵詞：財務戰略 醫院財務 管理效力

隨著國家醫療衛生事業的改革及新財務制度的推行，醫療衛生行業的競爭愈發激烈。醫院的管理方法也向企業模式靠攏，財務戰略的實施對醫院的發展起到了重要的支撐和推手作用。在醫療體制不斷改革、醫藥市場競爭激烈的情況下，作為醫院的管理者們只有認清市場發展形勢和改革方向，才能構建具有科學性的醫院財務戰略，合理整合醫院現有資源，促使醫院發展創造出最大效益。

一、醫院財務戰略實施的必要性

醫院財務戰略是指醫院為增強本身的競爭優勢，在分析醫院內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對醫院資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，是當前醫院戰略體系的主要組成部分。醫院的財務管理人員要從高層次多角度上出發對醫院財務戰略進行分析擬定，為醫院的發展戰略提供重要戰略依據。醫院財務戰略具體表現在，為醫院資金流動做出統一安排與計劃，提升醫院的財務競爭優勢等。醫院財務戰略的實施，得益于醫院財務管理的力度有效提升，以進一步推動醫院整體戰略的實施。醫院財務戰略需要以醫院戰略為基礎進行實施，確保資金充足，保證財務工作能夠正常有效的運行，實現高配置的財務資源，有效推動醫院快速穩定實現目標。在此基礎上，應將醫院內部的財務戰略和醫院總戰略相結合，合理處理醫院財務戰略與總戰略的關系，保障總戰略目標能夠順利進行。

二、財務戰略與信息化管理

隨著國家會計信息化標準體系構建進程的加快，財務系統與信息化發生了交集。財務管理的信息化不僅僅只是在財務管理中運用計算機或者財務方面的軟件，最重要的是借鑒了信息管理的方式和方法，以此構建財務信息的模塊化，建立財務數據傳輸通道，從而加速信息傳輸率，提高資金使用效能。

將信息化管理知識與財務戰略思維進行有機結合，就能研發出能在醫院財務管理基礎上運行的信息化體系，能行之有效的提高醫院整體管理效率，減少醫院各方面運營成本。

提高縣級醫院在經濟市場中的競爭力，離不開財務管理，財務管理又需要信息管理的介入，當前縣級醫院開展財務管理工作的戰略方向就是加強信息化管理，進行財務信息化建設，逐步推行信息化管理，讓縣醫院在同行業中脫穎而出。

三、縣級醫院財務管理戰略及實施措施

在目前經濟快速發展的影響下，醫院財務管理必須進行創新，特別是一些縣級醫院，更應該加強財務管理，實施有效的措施，確保醫院正常運行。因此，要加強醫院的投資、籌資、運營戰略管理。

（一）醫院投資戰略

我國縣級醫院投資戰略重點涉及到對醫院長期投資方向的制定，為確保投資戰略的有效實施，應提前進行規劃，保證每一筆資金的投資都能產生相應的效益，密切關注本行業發展變化。

縣級醫院在投資時應根據本醫院的實際情況進行適時適量的投資，將有限資金投放到最適合本醫院的項目上。醫院在進行投資之前加強對行業信息的關注，一旦發現醫療技術或外部政策環境有所變動，及時對投資方案進行適當地調整。合理的將醫院資金進行分散投入，降低投資風險確保投資項目完成。

（二）醫院籌資戰略

在我國縣級醫院財務管理中，醫院要實現投資戰略目標，離不開資本的投入，正確選擇籌資戰略對醫院整體戰略目標實現至關重要。但是，籌資項目的變動相對較大，會隨著國家宏觀經濟環境變化而改變，籌資戰略開始向穩健型進行轉變，因此更應重視資產的營運效率及資金鏈安全。確保縣級醫院的正常營運，還能確?；I資的渠道，全面降低籌資將面臨的風險。在不斷提升過程中，我國縣級醫院才能盡早解決老百姓的就醫看病等問題，在正常運營的基礎上更好地為人民群眾服務。

（三）醫院運營戰略

營運資金是縣級醫院發展中的重中之重。醫院想要保持競爭力必須在營運資金的管理上加大力度，它直接關系到醫院的正常運營狀況。必須保持醫院營運資金的平穩發展，醫院營運資金過高意味著對資產的利用率過低，表示醫院極有可能面臨經營困難。運用財務戰略思維對醫院營運資金進行合理的管理，促使醫院營運資金的效用能發揮到最大化，實現醫院資源的最佳配置。

根據以上三種措施來看，醫院在財務管理中應以加強內部控制等強制手段進行干預管理。包括對流動資金的監管和對保管驗收財產等進行集中領導管理，強化對會計工作的控制，同步醫院的運營戰略。在實行財務戰略時，縣級醫院有必要進行財務人員的人力資源建設，同時加大對相關人員的培訓力度，招攬具有較強專業能力的財務工作人員，將人員培養與醫院的財務工作相結合同步推進，培養一支具有精湛專業水平的財務人員團隊。在財務部門的管理中，促使形成具有特色的部門文化，推進財務科室文化的發展，加快醫院財務管理目標的實現，最大化具現醫院的社會價值和經濟價值。

四、結束語

我國縣級醫院的財務管理工作因地理環境、醫院條件、資金等方面原因的影響，工作實施起來難度較大。傳統的財務管理方法在某些方面已經不能滿足如今財務管理工作的需求。因此，醫院財務管理人員不僅要從大局上認識到財務戰略的重要性，更要求財務人員不斷的提升自身的財務專業知識水平及專業技術素養。同時將財務管理工作與現代化信息技術相結合，確?？h醫院快速、健康的發展。

參考文獻：

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集團企業組織架構是集團企業的框架，框架的合理完善很大程度上影響集團企業的經營目標能否順利實現。集團企業根據外部環境和自身的內部環境，設計和調整組織結構。

（一）集團企業戰略與組織架構關系戰略決定架構，架構傳承戰略。組織架構是發展戰略的支撐，戰略決定了組織架構，為組織架構設計提供了依據。公司確定發展戰略之后，就會有相應的業務及業務組合去實現這個戰略，而這些業務和業務組合需要在一定的組織架構中實施。不同的戰略需要不同的業務活動完成，進而影響管理職務和部門的設計。而戰略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致職務與部門在集團企業中重要程度的改變，并最終導致各管理職務和部門之間關系的相應調整。組織架構反映了集團企業內部的資源如何得到優化配置和有效使用，并在很大程度上決定了發展戰略的實施和管理目標的實現。將企業的整體戰略劃分為若干戰略實施單元，這些單元實際上就構成了組織架構的基本框架，保證組織架構對戰略的傳承作用。

（二）集團企業組織架構設計集團企業組織架構的確立將清晰地指明集團總部與下屬業務單元的功能定位，并進一步明確各級組織在不同功能中的角色。組織架構的形式有以下幾種：直線型組織架構、職能型組織架構、事業部制組織架構、子公司制組織架構、矩陣型組織架構。

集團企業常采用事業部制、分公司制和子公司制兼有的混合型組織架構，因為就集團企業的發展戰略和方向來說，適當的多元化經營可以在一定程度上分散風險，因此各事業部、分公司和子公司經營相關但不同的業務對集團企業來說是一個比較合理的選擇。集團企業組織架構圖1所示。

此組織架構中，集團企業起領導和統籌作用，無生產和經營運作實體。集團企業對下屬事業部、分公司和子公司在戰略上統一部署，但在實際運營中實行集權和分權統一管理。事業部是為解決企業規模擴大和多樣化經營對組織結構的制約而出現的組織設計，而分、子公司是大型集團企業實行多種經營、開展各項業務活動的必然選擇，只不過子公司與其母公司不是行政上的隸屬關系，子公司在法律上具有獨立的法人地位。

二、集團企業內部報告體系實施架構

集團企業內部報告體系是在現有對外財務報告和內部報告的基礎上，以新會計準則的要求和內部管理要求的變化為指導，編制的一套完整的內部報告，以期更有效地為內部管理服務。

集團企業內部報告是一種有效的戰略實施手段，集團企業部門繁多、人員數量龐大，其戰略實施往往并不局限在一個部門內，而是需要不同的部門和不同的人員來實施。在戰略實施過程中，管理者需要了解戰略目標執行信息，以便及時給予指導和糾錯，確保戰略目標的實現。內部報告能夠反映集團企業戰略制定、實行、分析、控制等情況，是戰略實施過程中的一種重要媒介。

從集團企業內部報告體系的角度出發，參與內部報告編制、傳遞、分析、反饋工作的有6個工作主體。集團企業內部報告體系的實施架構如圖2所示：

（一）集團企業內部報告編制工作實體主要包括：

（1）事業部/分公司/子公司財務人員。事業部/分公司/子公司財務人員作為基層會計人員，負責所在運營實體的內部報告編制工作，確保內部報告及時、準確是其工作職責?；鶎訒嬋藛T負責日常采購、生產、銷售等經營活動的會計記錄，嚴格按照會計準則和集團企業財務規范進行相關會計確認和計量，保證本運營實體的會計記錄真實、可靠、及時。除日常工作外，事業部/分公司/子公司財務人員需以月為時間單位，下月月初定期將上一月的本運營實體內部報告傳遞給集團財務人員。

（2）集團財務人員。集團財務人員在每月初收到各事業部/分公司/子公司上傳的內部報告后，嚴格按照會計準則和集團企業財務規范將這些報告合并整理成集團內部報告，此集團內部報告要求數據完整、詳實，抵銷有據，格式清晰。依據集團內部報告和各事業部/分公司/子公司內部報告，運用財務分析和差別報告等多種會計理論和方法，編制出一套“簡化”的集團內部報告，此套“簡化”內部報告包含集團總體和各事業部/分公司/子公司的財務狀況，以簡潔的報告形式突出主要的財務信息，避免信息龐雜不利于閱讀，供集團董事層使用，使集團董事層獲得其所需要的財務信息。

（二）集團企業內部報告傳遞流程具體如下：

（1）事業部/分公司/子公司財務人員編制的內部報告要經事業部/分公司/子公司財務經理的審查和批準后方可傳遞給集團財務人員。事業部/分公司/子公司財務經理承諾對本運營實體的內部報告負責，有利于提高此內部報告的可信性。

（2）集團財務人員編制的集團內部報告上交給集團財務經理，集團財務經理對于集團內部報告這一事項權責并重――集團財務經理有權就集團內部報告提出問題，并且集團財務經理對其認可的集團內部報告的真實和可靠性負有責任。集團財務人員編制的“簡化”內部報告要經集團財務經理的審查和批準后方可傳遞給集團管理層。

（三）集團企業內部報告分析層次具體如下：

（1）分部角度財務分析。各事業部/分公司/子公司財務人員對本運營實體的內部報告進行分析，利用內部報告的可比性做本運營實體的縱向分析和同級運營實體的橫向比較，形成書面報告，將得出的財務分析報告上交給本運營實體的財務經理。

（2）集團角度財務分析。集團財務人員對各事業部/分公司/子公司的內部報告進行比較和分析，運用財務分析的方法得出各運營實體財務數據的相對數，分門類、分明細地將各運營實體的主要財務狀況集中體現，為“簡化”內部報告做數據支持。

（3）高級管理者角度財務分析。集團董事層和集團財務經理關注集團的長期問題并著重維系集團的生存、成長和總體有效性，他們的決策是否正確、職權的運用是否得當，直接關系到整個集團的興衰成敗。因此，集團財務經理依照集團財務人員進行的集團角度財務分析、集團董事層依據“簡化”內部報告進行集團整體分析，是集團戰略實施的一個關鍵過程，因為這一分析有可能導致集團戰略的重大調整。集團董事層此時可向集團財務人員詢問除“簡化”內部報告數據之外的財務情況，以掌握集團整體財務狀況，也可向集團財務經理尋求專業意見，

（四）集團企業內部報告反饋機制具體如下：

（1）集團董事層召開會議，集團財務經理、事業部/分公司/子公司管理層、事業部/分公司/子公司財務經理參加會議，會議通過內部報告和財務分析提供的會計信息，對上一階段各運營實體的經營和財務狀況做一總結，公布總體績效考評結果和工作調整，并部署下一階段集團整體任務和各運營實體任務。

（2）集團財務經理召集各事業部/分公司/子公司財務經理舉行會議，會議就各運營實體的財務工作中出現的情況和問題進行討論。集團財務經理站在集團角度提出財務改進措施，聽取各事業部/分公司/子公司財務經理提出的意見，對他們反映的內部財務問題進行記錄，并盡快解決。

（3）各事業部/分公司/子公司管理層和財務經理進行本運營實體工作的討論，根據集團績效考評審視本運營實體的經營情況，討論前一階段出現的成績和問題，為下一階段工作的開展提供借鑒。

（4）集團財務經理對集團財務人員的工作方法等提出改進意見，使內部報告的編制更合理，更能為集團企業的整體運營服務。

三、集團企業內部報告體系實施

為了使集團企業內部報告體系更好地為企業提供信息，應關注其在實施過程中可能會出現的問題并采取及時的應對策略。

（一）實施戰略問題集團總體戰略決定著集團每個工作的方向和細節。如果沒有統一的實施戰略，內部報告體系將如一盤散沙：各事業部、分公司、子公司之間內部報告的結構和形式不同，無法橫向比較和縱向流通；集團財務人員無法按照接收的各事業部、分公司、子公司不同形式的內部報告編制集團整體內部報告，集團財務狀況不能及時體現；集團高層管理者得不到對集團整體財務狀況和各事業部、分公司、子公司的運營情況的說明，無法判斷已有策略的正確性以及做出下一步的工作部署……缺乏戰略指導的內部報告體系將無法發揮其應有的作用。在集團總體戰略的基礎上，形成一個切實可行的內部報告體系實施戰略，將會使內部報告體系實施有據可依、有紀可遵。

（二）評價標準問題內部報告體系是集團企業內部管理和控制的重要手段，所以它應準確、真實、詳盡和及時。為了達成這樣的目標，參與內部報告體系實施的工作人員應遵循一定的標準：

（1）作為編制工作實體的事業部/分公司/子公司財務人員，確保其所編制的本運營實體的內部報告的真實性、準確性和及時性，事業部/分公司/子公司財務經理負責評價其工作的完成情況，集團財務人員也可根據接收的各運營實體的內部報告提供評價意見；集團財務人員，應確保其所編制的集團內部報告的真實性、完整性和及時性，集團財務經理負責評價其工作的效率。

（2）事業部/分公司/子公司內部報告傳遞給集團財務人員需及時，本運營實體財務分析需客觀、準確且進行充分的縱向與橫向比較，同編制評價標準相同，事業部/分公司/子公司財務經理負責對其工作進行評價，同時集團財務人員也可發表評價意見；集團財務人員傳遞集團內部報告和“簡化”內部報告的及時性和財務分析工作的效果，需由集團財務經理評價。

（3）各事業部/分公司/子公司管理層和財務經理進行本運營實體工作的反饋討論的有效性，將由集團高層管理者在下一期總結時做評價；各事業部/分公司/子公司的財務工作是否進行了調整以適應新階段需要，由集團財務經理負責評價；集團財務人員對集團財務經理提出改進意見的實施情況由集團財務經理負責評價。

（三）信息及時性與流暢性問題內部財務信息的及時性是制約集團企業制定下一階段目標和任務的關鍵，而及時性牽涉到集團企業內部報告體系實施的整個過程，要求編制、傳遞、分析和反饋均要在標準時間范圍內完成，一個步驟的拖延會導致下一個步驟無法正常進行，進而使整個體系的實施缺乏預計的效果和效力。制定一份適合集團企業運用的時間規范會保證內部財務信息及時、有效地發揮作用。內部報告體系實施標準時間表如表1所示：

另外，為保證內部財務信息的流暢性，特別是分部角度分析時，各事業部/分公司/子公司財務人員要借鑒同級運營實體的財務信息做比較分析，集團管理層也要關注不同事業部/分公司/子公司財務狀況的比較以形成決策，所以信息的交互性和流暢性將變得尤為重要。因此，建立一個實時、完整的財務系統將是內部報告體系得以建立和健全的重要保障，并且集團企業財務系統要設計錄入、查詢、監管等權限，以保證信息的安全性。