財務標準化流程范文

導語：如何才能寫好一篇財務標準化流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、XBRL簡介

可擴展商業報告語言，簡稱XBRL（ExtensibleBusinessReportingLanguage），是一種編制、公司財務報告和其他信息的標準化方法。實際上XBRL是一種平臺式的數據描述語言，他通過一種編譯來達到財務信息交流的目的，其實質是會計信息的一種讀取方式。XBRL被廣泛應用于財務報告、審計報告等方面，是現代財務信息管理的重要方法。

二、XBRL在會計信息標準化中的應用

XBRL是會計信息標準化的重要推動力和催化劑。由于XBRL的介入，會計信息標準化的步伐進一步加快，財務信息處理的速度和效率、質量都得到迅速的提高。

1、XBRL推動了內部控制標準化。會計信息標準化中的內部控制標準化指的是組織通過制定財務相關的規章制度以及防控方法及流程，防止和減少會計遺漏、營私舞弊等帶來的財務失真，保證財務信息的真實性和資產的安全、準確。XBRL利用自身的標準化優勢驅使組織按照其標準模式進行操作，使財務會計信息控制更加透明化，增加可控制性，減少因人為或主觀因素導致的財務信息失真，進而控制財務信息的內部標準化。會計信息標準化的首要設計目標就是內部控制的標準化，其意義在于只有內部形成統一的控制標準才能真正實現財務信息的可對比性和對查閱性。XBRL利用標準化的控制體系要求組織按照其標準執行財務信息的標準統一控制，這在一定程度上來說使得組織內部控制標準化得以實現。組織實施XBRL在無形中推動了會計信息標準化的進程。

2、XBRL推動了會計流程和財務信息處理標準化。XBRL是一個完整的體系，它按照標準的流程來處理問題和實現財務信息的交換。而在會計信息標準化過程中，核心實現的是會計流程和財務信息處理的標準化。隨著組織的不斷擴大和會計信息標準化的不斷加深，會計流程和財務信息處理的標準化逐步被提到議事日程上來，如何利用信息化手段實現會計流程和財務信息處理的標準化，有效防范會計風險成為一個重要的課題。XBRL在實施過程中利用自身標準化的優勢，為會計流程和財務信息處理的標準化提供了便利。

首先，會計流程標準化和財務信息處理標準化需要完整的標準化數據交換作為支撐，XBRL作為一種基于信息化條件下實現的數據交換及解析工具，具備了提供這種支撐的條件。會計流程標準化其實是會計流程再造的一種形式，其本質在于在現代經濟環境下實現會計流程的合理化和嚴謹化，規避會計流程風險；財務信息處理的標準化是在原有的帳務處理以及財務數據及信息交換基礎上，轉變非結構化財務信息的處理方式，逐步實現財務信息處理的規范化和標準化。XBRL利用自身規則要求會計流程和財務信息處理必須按照固定標準執行，這就在根本上約束了會計流程和財務信息處理的隨意性。

其次，財務信息處理日益紛繁復雜，傳統的信息處理方式已經無法滿足各部門對于財務信息的需求。傳統的財務信息處理難以實現共享，其他部門要使用還需要專門人員進行翻譯。這就消耗了大量的人力和物力，并且在翻譯的過程中由于種種原因不免產生誤差和錯誤，這就造成了財務信息的失真。另外，財務信息在處理過程中，由于審批、傳遞環節往往需要經過不同的部門，各部門難以了解財務信息的真實意義，導致審批失效，達不到預期效果。因此，XBRL在財務信息處理過程中的應用也就顯現的更加必要。將XBRL應用于財務信息處理可以規范化各類財務報表和財務信息，使各部門實現共享，有效避免在審批和傳遞環節出現的失真和脫節現場，實現財務信息的可重復利用性。

第三，非結構性財務信息的處理日益成為會計信息標準化的一大障礙，消除這一障礙將有效促進財務信息處理的標準化。合理利用XBRL，建立一整套的財務信息處理標準，利用標準化的處理方式來解決非結構性財務信息處理問題，將有利于非結構化財務信息處理的結構化處理，從而掃除財務信息處理標準化進程上的一大障礙，保障其順利推進。

第四．財務信息處理注重提高財務信息，尤其是會計信息的質量，而這一質量的提高需要依靠信息化的現代信息技術。傳統會計信息質量往往通過投入大量人員進行反復核算來實現，不僅浪費大量人力，還有可能造成會計信息的失真。XBRL作為信息交流的平臺類語言，其可以使用統一的標準來約束會計行為，從根本上杜絕會計信息質量的失真。

3、XBRL促進財務信息分類匯總的標準化。財務信息紛繁復雜，尤其是在現代商業模式和經濟運行水平下，財務信息的收集、整理和分析顯得更加重要。財務信息的分類匯總使得財務信息應用更加方便，傳統的匯總手段多采用紙質的檔案形式，在現代信息條件下，網絡和數據化存儲成為主流，新的財務信息分類匯總方式要求新的標準化流程來操作。XBRL在操作過程中要求財務信息分類匯總標準化的出現，這在一定程度上促進了其標準化的過程。

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關鍵詞：部門管理；風險管理；業務管理；標準化工作

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-02

隨著經濟的飛速發展，各種企業為了能不斷優化公司制度體系，而作為企業管理的必要手段，管理人員已經對標準化管理給予重視，其中企業財務管理工作雖然是會計部門的基礎工作，但卻是企業財務質量要求的需要，更是提高企業效益的需要。所以，如果一個企業能將企業財務管理工作標準化的工作做到協調發展并科學合理，那么對于企業的實際工作來說，這樣不僅提高了企業的財務管理能力，又能使企業在弱肉強食的業界內穩定持續的迅速發展。

一、企業財務管理工作標準化體系的定義

企業財務管理是通過價值形態對企業資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理。所謂標準化是為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。在企業財務管理中，進行標準化指的是規范企業財務進程，并對會計行為進行規范，確保會計資料具有合法性和完整真實性，同時，還需要以防范風險以及提高經營水平作為出發點，分析企業部門的設置、業務流程以及崗位分配等，并對員工權限進行劃分，根據企業自身實際，建立一個標準化的管理體系，從而從最大程度上滿足會計信息驗證、會計信息使用或者提供者的利益和需求。

二、企業財務管理工作標準化體系的內容

1.部門管理標準化

財務管理工作的部門涉及財務部門和非財務部門。而且，部門領導是部門管理的靈魂，要想讓一個部門取得進步，除了團結部門人員擰成一股繩為了共同的進步而努力之外，部門領導還得制定一個部門管理標準，讓部門的管理變得標準化，因為部門的管理是企業財務管理的一個縮影，部門發展需要員工之間的互相有效的合作，同樣企業的發展也需要部門的發展，就如同魚和水的關系，部門發展離不開員工發展，企業發展離不開部門發展，這種關系是密不可分的，所以要想使得企業財務管理工作標準化，首先必須要使部門管理標準化，只有部門管理的標準化，企業才能建成工作標準化的體系并長期發展。

2.風險管理標準化

風險是商業環境中不可缺少的一部分，傳統的風險管理強調的是緩釋，并側重于企業內常見的風險領域，而新的風險管理（Risk Management）則定義為當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新，均使變化波動程度提高，連帶增加經營的風險性。當前英國BSI的BS31100：2008風險管理實踐指南就是企業風險管理的標準。而國際標準化組織技術管理局風險管理工作組（ISO/TMB/RMWG）的風險管理標準化工作在一些世界先進國家已經取得了一系列成就，比較有代表性的是ISO/IEC GUIDE 73和澳大利亞和新西蘭聯合制定的、在國際范圍內都頗具影響的。

3.業務管理標準化

業務管理（service management）是指對公司經營過程中的生產、營業、投資、服務、勞動力和財務等各項業務按照經營目的執行有效的規范、控制、調整等管理活動。包括應用管理、大客戶業務管理、自定義的業務管理等。業務管理標準化是企業財務管理標準化體系中的重要組成部分，業務管理標準的制定是發生相同的業務時，任何崗位職責的工作人員都要有統一的業務行為規范，例如：預算編制是企業預算管理最基礎的環節，目前，大多數企業主要是采取固定預算的方式，也就是預算期某一固定業務量水平為基礎編制的預算，這樣就容易造成與實際的情況差別很大，更有可能使得領導與員工的工作有對立性。所以，要制定正確且符合各部門特點的預算編制方法，就要讓業務管理標準化就要結合實際情況。

三、企業財務管理標準化體系的實施步驟

1.明確企業財務管理標準化的原則和目標

企業財務管理標準化的目標是規范財務管理制度、精細預算管理、配置優化財務資源、清晰財務操作流程、統一財務檔案管理。一個企業需要把規范當作財務管理標準化的根本要求，把防范財務風險當作財務管理標準化的中重要任務，把提升服務能力和財務報障能力當作財務管理化的基本，把企業全體員工共同合作工作當作實現財務管理標準化的必經途徑，只有清楚認識財務管理標準化的重大意義，才能明白企業財務管理標準化的原則。

2.企業財務管理標準化的主要工作

首先和實行統一、規范的財務制度，這就需要從會計人員管理與考核類、資金管理類、資產管理類、預算控制類、成本費用類、存貨管理類、會計基礎工作規范類、發票管理類這幾類來下手，統一制定規范的財務制度，制定制度的同時可依據《中華人民共和國會計法》、《企業會計準則》、《企業內部控制基本規范》等這幾類法規，并且制定制度要包含主要業務活動的大部分財務行為，讓企業在進行業務活動時有據可依，而且依據都符合企業內部控制規范要求的。其次，和實施統一、規范的業務流程，先將業務流程細化成預算編制與審核類、資金收支類、費用審批類、存貨出入庫類、標準成本制定與審核類、成本控制類、工程結算類、分析與考核類這八小類，再在編制業務流程圖時針對每一個環節和步驟都提出清晰具體的要求，讓業務流程在操作時變得更加完美。最后，強化財務工作信息化建設，在企業內使用同一種管理軟件，建立一個標準賬套，由軟件管理和維護人員對軟件的使用進行監控，對于違反規定的操作或不執行制度的人員進行處罰，這樣，通過標準化賬套的模式能更好的規范財務管理的工作。

四、企業財務管理工作標準化體系中存在的主要問題

1.財務管理體系不協調

財務制度和業務流程沒有相互協調合作，部分財務制度與業務流程管理步伐不統一，財務制度沒有結合生產工藝和業務流程實際情況，業務流程沒有考慮會計控制的基本要求，于是導致了財務管理工作不協調。

2.財務控制力薄弱

企業的財務管理人員往往只注重一般事務性的處理，經常做到事后處理，卻忽略了事前分析，事中控制，只顧著忙于記賬，所以財務控制力度明顯不夠。

3.財務信息體系過于分散

企業內的各個部門都使用自己的核算軟件，所以各個部門互相之間的軟件不能直接進行數據轉換，于是為了轉換數據，財務人員要多做一道工序，更甚至有的企業大量數據的處理是由財務人員手寫，沒有統一的軟件，這樣一來只會浪費了工作時間和工作精力，降低工作效率，所以很多企業的財務信息體系過于分散就是這樣造成的。

五、解決企業財務管理工作標準化體系中存在的主要問題的措施

1.制定標準化財務制度及流程

很多企業的財務管理其中的風險管理存在較多漏洞，造成漏洞的原因是多方面的，而最重要也是最主要的原因就是財務管理工作沒有規范標準化，大部分都沒有一個規范的制度和標準，只有把財務管理工作標準化的水平提高，企業內的各部門人員才能根據標準來完成工作，這樣一來，企業的效益是顯而易見的，而且這種標準化的工作不僅使管理水平上了一個臺階，也為企業打下了堅實的基礎。提高企業自身的效益，為獲得最大利益是企業的根本任務。而標準化的財務制度和流程在企業內部是相當規范的，因此保證了企業各單位財務數據可以相互比較，也保證了企業財務管理標準化。并且財務管理工作標準化為企業的生產提供了共同準則，只有通過財務管理標準化工作，在完善財務管理標準化的同時也完善了企業標準化。

2.通過各個部門之間工作的銜接來實現企業財務管理工作標準化

傳統的財務部門和非財務部門之間是非常容易產生矛盾的，如出現計算誤差、信息交流受阻，部門溝通困難，有的甚至發生經營信息遺忘，這樣產生的后果便是企業面臨巨大的經濟損失。而實現財務以及非財務部門之間的工作銜接，財務部門和非財務部門的統一規范后，類似以上的問題是不會出現的，并且避免了浪費和低效率的情況，從而使得企業能協調發展，促進了財務工作的標準化。

六、結束語

在如今市場經濟競爭如此激烈的社會，一個企業如果想在社會中立于不敗之地，就必須構造企業財務管理工作標準化體系，只有構造了標準化體系，企業人員才能規范的工作，才能給企業帶來更多效益，從而這個企業便能在這場沒有硝煙的社會戰場上獲取勝利。

參考文獻：

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關鍵詞：財務共享服務；流程再造；集團公司

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、財務共享服務的概念闡釋

（一）財務共享服務的概念

服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業務集中到一個新的半自主業務單元,這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節約成本、創造價值以及使母公司客戶服務質量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的服務,以達到改進服務質量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業務處理效率的目的。

（二）財務共享與財務集中的區別

財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務共享作為一種商業經營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經營過程中的流程優化與再造，有著一致的標準、流程、系統和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質量的監督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。

傳統的財務集中是作為一種企業戰略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業務單位既無選擇權也不參與監督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。

二、從財務共享服務到企業業務的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在質量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統作為模塊進行整合,以期更好地發揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業應變和抵抗風險的能力，增強對環境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節省開支。四是提升企業財務的償債能力，盈利能力和協調能力。最后,將企業經營戰略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統整合,從而能夠提高財務管理在企業整個經營活動中的控制水平。

（二）業務流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導向的原則,就是為了轉變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環節,而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業轉變為以流程為中心的新型企業是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業還意味著企業形態的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業環境相適應。

2、堅持以人為本的團隊式管理

以流程為中心的企業主要表現為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產品開發流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產品開發的流程小組里,可能他們以后也不會再做產品開發工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業領導層的隨意發揮,這是由其小組所負責的任務所決定的?，F代企業都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業里,所有人都關心整個流程的運轉狀況。在以流程為中心的企業里,企業領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰略，分配資源。

3、顧客導向原則

企業的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產品,如果得不到顧客的青睞,企業也是難以繼續發展的。就像前面所強調的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產生沖突。客戶所關注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團公司實施財務共享服務的優勢體現

（一）集團公司中實現財務共享的基礎優勢

1、ERP系統逐步得到推廣

ERP系統是以信息技術為基礎,以系統化的管理思想為指導,為企業的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業ERP系統的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業也迅速發展起來,他們更是為中國企業ERP系統的完善和推廣發揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統提供的業務和收集的數據來運行的。

2、通訊網絡日漸發達

近年來，隨著我國科學技術和經濟的發展,我國已建立起覆蓋面廣且穩定的通訊網絡,并且實現了與國外網絡的對接,實現數據的即時交換,這就為ERP系統的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業,所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網絡、電話等遠程手段。網絡的提速和發達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。

（二）實施財務共享服務的積極意義

1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統一規范的內部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業的擴張。它可以支持財務轉型，將財務的職責角色逐漸轉為業務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統一的信息系統與制度，統一的流程和作業標準再加上統一的資金調度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規模效應,實現成本的節約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環。而共享服務中心將資源、業務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區相同的崗位業務,從而實現在業務量不變的情況下，實現工作人員得到減少；與此同時,通過對業務規則、流程進行標準化的管理,進行流程優化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。

3、提高服務質量和效率

財務共享服務中心是以專業性的服務, 高效率、高質量地面向客戶提供信財務數據加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業規模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現細致的分工，進一步地提高工作效率和質量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業務單元整體效率,也提高了內部服務質量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。

4、提升企業標準化的程度

財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業務流程、工作流程的標準化及其管理數據的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業務標準化、流程管理等方面的經驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環境上的影響,提升企業的標準化程度。

參考文獻：

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在單財務組織中，財務人員只服務于單個企業管理層。財務組織根據經營管理的需要、稅收法律法規的要求、會計準則的規定實行專業化分工管理，組織架構與設計相對簡單。單財務組織具有運作效率高，組織內溝通通暢，容易協調等優點。在多財務組織中（如集團公司、內設分公司的企業），存在許多單財務組織，如何對這些單財務組織進行組織與管理，具有一定的挑戰性。最初，多財務組織企業多采用復制單財務組織的方法構建多財務組織，并建立本部財務組織，其職能集中于服務集團管理層的經營管理需求、協調不同財務組織之間的溝通協作、規范不同財務組織的業務處理。除了合并報表為本部財務組織的自身功能外，其他職能側重于技術指導，不涉及下屬單財務組織的人員分工、招聘與激勵。隨后，許多企業（特別是子公司有其他投資者或子公司對員工施行股權激勵的企業）在運行中發現，此種財務組織架構設計減弱了集團管理層對單財務組織的影響力與控制力。為此，許多企業引入財務委派制，這雖然在一定程度上緩解了存在的問題，但沒有從根本上解決存在的問題。專業化程度低、工作效率低下、成本費用高及財務服務質量差一直伴隨著傳統財務組織。財務共享服務則從另一個角度來解決多財務組織的組織架構問題。在傳統財務組織中，假定所有財務組織的服務對象是相同的，每個組織需要配相同的財務組織。但是，人們在經過分析后發現，這種假定是錯誤的。事實上，不同組織的管理層對財務服務的需求存在差異，并按管理層次形成不同層次水平的財務服務需求。與此同時，人們通過工作內容與工作流程分析后發現，不同財務組織之間在許多方面又是相同的。基于此，財務共享服務對財務人員實行集中化管理，引入標準化流程，按工作內容專業化分工，形成財務處理與服務流水線。通過這種工作細分，使財務人員形成不同水平的梯隊，不僅極大地提高了專業化水平與工作效率，也降低需要的財務人員數量和對財務人員的整體素質要求；同時，充分利用不同組織的管理層對財務服務需求的差異性，財務共享服務不再需要為所有管理層提供大而全的財務服務，通過提供個性化服務，不僅有助于提高財務服務的客戶滿意度，也在一定程度上降低了財務服務的需求總量，降低了財務服務的成本費用。

二、邁向財務共享服務過渡期的關注要點

專業、效率吸引著許多企業加入邁向財務共享服務的大道，前仆后繼。優秀的財務組織模式需要受到歡迎，但更需要被了解。從傳統財務組織邁向財務共享服務并非易事，必須頂層設計、循環漸進，需要關注以下要點，否則極易引起動蕩。

（一）權力再分配

財務是一種權力，涉及不同群體之間的利益分配，在不同的財務組織形態中，財務權力分配一直是關注的焦點。在傳統財務組織中，財務權力偏向于各級組織的管理層，集團管理層對財務權力的分配偏弱。隨后的財務委托制在一定程度上緩解了這種局勢，實現了財務權力在集團層管理層與各級組織管理層之間的暫時平衡，但并未直正解決這個問題。財務共享直接把財務權力集中于集團管理層，極大的提高了集團管理層對財務的掌控力，但同時也必然會帶來如何重新平衡財務權力分配問題。理性分析財務權力平衡問題會發現，解決問題的關鍵是確保財務服務水平。財務共享服務存在標準化與個性化兩類業務，標準化業務需要集中處理，個性化業務可集中處理，也可分散處理。財務共享服務本質上是專業服務機構，為了確?？蛻簦ǜ骷壗M織管理層）能得到個性化、貼身化的優質服務，企業需要組建業務財務團隊。業務財務團隊的重要職責包括標準化業務的輔導、個性化服務的提供以及主動、及時了解并滿足顧客在經營管理過程中對財務服務的需求。通過將財務共享定位于服務提供商，輔以思想觀念轉換，能在很大程度中解決這個難度最大的問題。

（二）冗余財務人員

財務共享服務專業高效的背后隱含著冗余財務人員的產生與解決。人是社會性的，如何解決冗余財務人員，不僅影響到冗余財務人員的職業生涯，也會影響到在位財務人員的工作狀態。對此，企業需要從了解所有財務人員入手，根據財務共享服務組織架構、人員分工及中長期需求，通過公開、公平的方式，引導財務人員重新定位。目前，企業中傳統財務組織與共享財務是共存的，這兩種財務組織的定位不同，對財務人員的要求也不同，財務人員的職業發展路徑也不同。在選擇財務共享人員時，必須對候選人講透這個問題。只有如此，企業才能留住適合的、忠誠的財務人員。同時，在過渡階段，財務共享可適當多留一些財務人員，確保財務共享的建立與發展更順利，也能使企業通過財務共享建立后的實務操作來鑒別適合的財務人員，更是為企業將來的發展儲備人才。為此，財務共享需要與企業人力資源部門密切合作，找到合理的妥善處理方案，避免陷于動蕩。

（三）財務人員職業發展計劃

傳統財務組織規模一般比較小，業務簡單，財務人員在各模塊之間的輪崗比較快，經過三五年后，優秀財務人員就可晉升財務經理，統管每個財務組織的各個工作。隨后是通過項目形式了解并掌握集團財務管理需要的知識，走向通往財務總監之路。這種職業發展道路學習曲線低，適合于業務簡單的中小企業。但因其發展過程中過于關注全局而忽略了專業深度，不太適合業務復雜的大中型企業。與此相反，財務共享服務則按專業化方向設置工作組織，員工深浸專業分工極細的工作環境中，極易形成某一領域的財務專家，這非常適合喜歡專業化職業發展的財務人員。帶來的副作用是從基礎財務人員到統管財務組織的職業發展路徑極其陡峭，同時，也會帶來財務人員工作內容單一化問題。對此，財務共享服務需要對財務人員制訂個性化職業發展計劃，因人而異，找到適合專業化職業發展的財務人員，使其成為某一領域的專家；對于適合管理的財務人員，安排其逐漸在各個專業模塊間輪崗，全局掌握各財務模塊，朝管理路線發展。因專業分工帶來的工作內容單一化問題，可以通過財務模塊內或財務模塊間轉崗加以解決。

（四）流程標準化與優化

傳統財務組織中存在相同的業務與流程是財務共享服務產生與存在的基礎。通過將相同的業務與流程進行標準化，交由一個專業財務團隊來處理，形成標準流程化，能極大地提高財務效率與專業化程度。同時，當財務組織由專業財務團隊組成后，標準化流程能減去不同專業財務團隊之間的沖突，減少溝通與協調工作，進一步提升效率。流程標準化的過程，是梳理與分析現有業務財務流程的過程。通過建立財務共享服務的同時也是建立標準化流程與優化流程的過程。企業應抓住邁向財務共享服務的機會，通過流程標準化與優化工作，提升企業運營效率與執行力。

（五）信息化工具

財務共享服務的工作重點是信息處理、財務控制、財務服務支持與提供，財務共享服務需借助信息化工具以應對專業化程度提高后的工作效率、信息溝通及內部控制問題。財務共享服務會對流程進行標準化后，財務活動的專業化程度明顯提高，引入信息化工具后，能明顯提升標準流程的處理效率與控制精度。同時，隨著財務共享服務專業化程度的進一步提升，跨財務模塊之間的溝通流程會增加，信息化工具可以有效地提高溝通效率與效果。最后，標準流程通過信息化工具固化后，內部舞弊等內部控制風險也可以明顯降低，標準流程在信息化工具中留下的痕跡也能有助事后的內部審計；信息化工具能真正事前、事中與事后對經營風險的防范、控制與治理。

三、邁向財務共享服務過渡期的路徑選擇

從傳統財務組織到財務共享服務，不同的企業有不同的路徑可供選擇，即使是同一個企業，也有不同的路徑可供選擇，最終的路徑選擇取決于企業的內外部因素及戰略層面的考慮。一旦企業選擇了特定過渡路徑，就會形成特定的路徑依賴。具體來說，決定過渡期路徑選擇的因素包括：

（一）財務組織的規模及人員素質

在多財務組織中，規模越大，改革的影響層面就會越大，企業需要以點帶面，從簡單的、標準化的共享服務（如資金池、報銷中心等）著手，逐步培養企業的共享服務意識，時機成熟一個過渡一個，逐步完成財務共享服務的過渡期；在規模中小型的多財務組織中，涉及的人員、需要考慮的問題相對簡單，企業往往可在深入研究現有財務職能后，一步到位完成過渡期。

（二）對財務共享服務的態度

財務共享服務是通過專業分工與協同合作提高財務組織的效率、降低財務組織的成本費用，有利于企業整體利益，但財務共享服務本質上屬于集權管理工具，它會涉及權力再分配及利益再分配，其路徑選擇依賴于企業的管理方式、少數股東比重等因素。采用集權式管理的多財務組織，財務共享服務能很好融入其中，可采用一步到位完成的過渡路徑；采用分權式管理的多財務組織，則宜采用分步式過渡路徑；少數股東比重低的多財務組織，可選用一步到位的過渡路徑；少數股東比重大的多財務組織，則需選擇分步式過渡路徑。

（三）企業風險接受程度

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1.1流程少、流程模糊

首先，缺乏前期規劃管理，重視設備審批管理而忽略設備使用及后期管理；各級部門領導在離、調崗位的時候，只進行財務收支方面的經濟責任審計，忽視資產移交，即使移交也只是形式和賬面上的移交，對本部門的設備“家底”不清楚，年度盤點多流于形式；其次，只重視計劃審批和采購流程，在計劃審批流程中缺乏相應的支撐性論證記錄，由于采購計劃表僅僅反應了設備需求的強烈程度，而不足以全面反應設備需求及投資收益分析，在實質上并不體現出決策依據；再次，設備管理考核缺乏相應管理流程，設備管理考核沒有納入到部門領導考核指標之內，使得部門領導對設備管理不重視甚至忽視該項工作。

1.2人力不足，使得設備管理人員少，多是兼職設備管理人員

對于設備管理人員來說，一則缺乏現場實踐經驗，二則沒有相關機械設備理論知識。且缺乏相關機械理論知識。在管理和實際生產之間存在盲區，表現在有經驗的維修技工缺乏，直接負責日常維修和保養的技工只對班組或者項目部負責，對于設備維修記錄幾近空白！

1.3設備管理在財務部門和生產部門口徑不一致

各自為政，不能進行信息動態共享，財務部門只管賬面，只注重其資金信息而忽視相關技術信息，且對折舊到期設備直接進行減少處理；生產部只管實物，注重的是相關技術信息。兩者之間對設備管理分類也不一樣，既沒有統一的設備編碼進行銜接，也沒有相關規格型號互相印證，財務的賬面與生產部的臺帳之間沒有有效的銜接，賬面與實物核對比較困難。另外，當設備信息發生變動的時候，雙方沒法實現及時聯動，賬面與實物總是出現這樣那樣的不一致。由于財務部不參加實際盤點工作，并不對實物盤點的盤盈、盤虧結果進行總結和分析。另外，缺乏對設備的投資收益分析和總結。

1.4缺乏點檢程序和考核機制缺乏相應的實施細則。

設備管理方面缺乏相應的點檢流程和操作指南，設備的使用者也缺乏點檢的意識。在考核機制上，雖然有總的考核方法，但是都是定性的評價，而缺乏可操作性較強的實施細則。

2解決設備管理的對策

通過PDCA過程方法對設備管理從流程上進行梳理。首先要梳理設備管理的整個流程。設備管理的第一步是規范設備的規劃審批流程，確定設備的性能范圍、標準、投資收益分析等，并形成一定的記錄和文件；第二步就是設備的選型和采購，需要市場信息以及技術人員的技術支持，在選型和采購過程中，必然涉及到設備的評估流程、采購申請流程，需要諸如財務等相關部門的支持，這其中就需要有相應的諸如選型報告、采購合同、供方評價等文件支撐；以上都是屬于事前控制，隨之便是事中控制，通過檢查或者實驗等方式對采購的設備進行檢驗，驗收過程需要建立驗收的流程，并且有輸入輸出，輸入就是驗收的標準，輸出就是驗收的結果，記錄相關驗收數據和滿意程度；設備的安裝使用，需要有明確的作業指導書和作業標準，可以成為一個單獨的流程；然后就是比較重要的設備維護流程，也需要明確的作業指導書和點檢標準，設備維護不但技術性要求高，而且需要一定經驗的積累，這就需要通過標準化將隱性的經驗轉化成顯性的知識讀物或者卡片；其他的設備盤點、報廢、處置也均需要流程的控制和管理，有著其固定的輸入與輸出。其次，設備管理的標準化。設備管理在于管控，而根據PDCA過程管理思路，管控的意義在于控制，管控的手段在于控制記錄，設備管理的標準化即是設備全壽命周期的標準化管理，主要體現在技術標準、工作標準和管理標準等幾個方面，具體如下：①設備選型采購的標準化，按照設備的分類，設定選型采購標準；②設備安裝調試的標準化，制定明確的安裝調試作業指導書，根據設備的特點，需要專業安裝調試的，要求廠家或供應商全程安裝和調試；不需要專業安裝調試的，按照作業指導書或者使用說明書進行安裝和調試，做好相關記錄；③設備運行維護和維修的標準化，一方面是技術操作的標準化，制定統一的操作使用說明書；一方面是設備點檢和維護的標準化，根據設備的使用和維護說明書結合設備運行的實際特點制定對應的點檢、維護保養作業指導書和運行記錄表格；④報廢處置的標準化，明確報廢處置的條件和標準；⑤設備規劃管理的標準化，在設備管理制度中明確設備規劃的戰略目標，設定設備規劃的標準，在什么條件下需要進行設備規劃，設備規劃需要哪些方面的材料論證；⑥通過制度建設，將設備管理的基礎管理、術語、各階段的流程、作業指導書、考核指標、標牌標識等標準化和規范化，每個階段都有相應的流程和制度規范，確定標準，制定制式記錄表格，使得每個階段都會產生相應的單據憑證和記錄，通過每一份記錄，在不增設崗位的情況下，我們看可以看到設備的每個階段的動態信息，一則使得日常工作有“法”可依，二則使得設備管理考核有“據”可查。如果條件允許，每一份記錄和單據憑證都通過電子化借助企業網站上傳到企業數據庫中心，這對企業設備的實時動態管理有很大的提升作用。

3結束語

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XX公司財務共享發展的總體目標是：確保收支精準，順應會計改革；強化內部控制，防控廉政風險；服務數據需求，支撐科學決策；完善信息公開，滿足監管要求。具體來說，其目標包括：統一財務核算。通過對流程的標準化設計，借助信息系統固化流程與標準，建立統一的財務核算模式，實現會計業務審核、核算、報賬、資金收付、報表生成的標準化、智能化，以及預算到決算全過程的一體化、智能化。強化內部控制。按照標準化原則設計財務管理流程，將財務政策、會計制度、內控點、標準等嵌入業務流程和信息系統中，規定內部流程，強化內部控制，降低內控風險。改善財務管理。實現覆蓋事前管控、事中控制、事后分析的全業務生命周期的系統管控機制。實現業財融合。數據一點錄入，信息多方共享，確保數據準確性和時效性，實現對財務數據的有效整合和多維度分析，為公司內部決策提供數據支撐及參考。

XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點及建設思路

XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點主要包括：第一，集中管控。隨著經營活動的進行，在戰略執行中容易出現管理真空，加強內部管控，尤其是資金、預算管控是重中之重。第二，流程標準化。會計核算復雜，需要進一步統一各類會計事項入賬流程、審核流程、控制流程，為財務共享奠定基礎。第三，注重效率與效果。目前財務工作主要聚焦在會計核算層面，隨著業務的擴張，對財務人員的需求進一步加大，如何提升核算工作質量及效率，對公司財務管理是一個考驗。第四，系統間集成。公司垂直管轄分、子公司的財務、業務系統眾多，個別子公司存在手工記錄，對未來如何進一步實現統一的財務共享，以及建立大數據中心提出了挑戰。XX公司財務共享的建設思路如下：首先是打基礎。對財務核算、收支管理、預算管理、經費報銷、項目管理、資產管理等主流程進行流程優化和制度完善。其次是建平臺。依托數據技術及數據，建設“統一平臺、統一標準、分級實施、動態管理、監控實時、信息共享”的財務共享平臺。再次是強管理。通過預算核算數據打通、內控管理體系實施落地等實現資金全過程的有效管控，完善管理閉環。最后是促監督。財務共享使各分、子公司財務活動更加透明，使得資金監管由事后變事中，滿足審計、財務檢查等工作對財務數據的要求。

財務共享服務流程設計的框架體系及項目推進計劃

XX公司財務共享服務的流程框架橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度?？v向分為流程和操作流程兩個層次（見表1）。XX公司財務共享服務中心項目推進計劃包括以下階段。1.立項階段。對財務共享標桿企業進行考察，并分析標桿企業案例，內部論證財務共享可行性，對財務共享項目立項。2.方案確立階段。對公司的整體財務狀況進行系統分析，咨詢方與公司業務和財務人員共同探討設計公司內部財務共享解決方案。3.系統開發階段。開發團隊對公司財務共享設計方案進行系統研發，內部組建財務共享中心領導團隊，對財務共享工作的展開做籌備。4.重建組織架構階段。重組公司財務架構，設立財務共享中心，對財務人員職能分工進行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點單位，對財務共享服務進行上線測試。試點單位將在財務共享系統使用中存在的問題及時反饋給系統開發團隊，以便團隊對相應的業務流程進行優化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內正式推廣財務共享服務中心項目，并持續優化改進。建立XX公司共享服務中心的信息系統平臺共享服務中心信息系統平臺包括門戶管理、預算管理、費用管理、審批、共享任務池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財務共享服務嵌入內網管理門戶。預算模塊包括預算方案、預算編制、預算執行。在預算執行中，出差申請、額度控制對接生成費用報銷單，立項管理、合同管理對接生成合同支付單。通過預算審批、立項審批、合同審批、報銷審批等審批環節后，進入共享任務池，由共享中心統一調度分配，形成工作流引擎、任務處理方案、任務推送方案和任務集成方案，進一步通過同步付款單和憑證，完成資金結算和對總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統平臺中發揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報銷單影像、工程合同、管理合同、營銷合同等。

XX公司財務共享服務中心管理體系建設

1.注重目標管理。圍繞“效率、成本、質量、滿意度”目標，加強公司管控，推動財務轉型，支撐公司戰略。2.加強人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發揮人員的最大能動力，達到人員管理的良性循環。3.完善績效管理。以基于系統中各種業務數據出具的各項報告、報表為依據，對運營過程進行監控和管理、考核。4.提升知識管理。搭建知識管理平臺和知識地圖，建立學習型組織，打造持久競爭力。5.加強質量管理。設定質量組織，識別流程節點中質量風險，設置質量控制程序。6.增強標準化管理。標準化管理要貫穿于業務流程管理、組織管理、質量管理、績效管理、培訓管理、服務管理之中，起到知識儲備、提升效率的作用。7.關注服務管理。搭建共享服務中心服務管理框架，提升服務滿意度。

XX公司財務共享服務中心上線后的價值

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關鍵詞：財務共享 大智移云 流程

隨著全球經濟一體化趨勢越來越明顯，企業間的融合重組越發頻繁，并且規模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術、運作流程以及更多的利潤是研究企業發展的重要課題?！肮蚕砝砟睢痹谪攧疹I域的擴展使得財務共享應運而生。財務共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務管理思想。當前，隨著科學技術的快速發展，“大智移云”（大數據、智能化、移動互聯網、云計算等技術主導）時代已然到來，這為會計信息化建設提供了新的工具，進一步促進了企業財務共享平臺的建設和發展，為解決企業在發展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業財務共享平臺建設到底有何影響？有何改進？優點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。

一、財務共享的定義及理論綜述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。財務共享服務，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。

近幾年，財務共享服務已成為學術界熱議的話題。在財務共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務共享服務變革之路，提煉和明確了財務共享服務構建流程再造過程中的關鍵因素。何瑛等通過實證研究發現，我國企業集團實施財務共享服務其中一個關鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業財務流程再造需要關注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務共享服務模式進行設計。在“大智移云”對財務共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數據對于企業財務決策、資金管理、庫存管理、固定資產更新、云會計AIS構建等方面的影響。萬家盛等構建了企業財務共享服務中心云平臺框架，深入分析企業云會計對于企業財務共享服務的影響。

綜觀上述文獻，在“大智移云”技術對企業財務共享平臺業務流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內涵、特點創新等方面，特別是企業集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業財務共享平臺業務流程再造的相關問題就顯得尤為重要。

二、“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造

（一）企業原有的應付賬款流程。根據埃森哲全球共享服務業務調查表（見下頁表1），共享服務中最先實施的幾項業務依次是應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、工資、費用報銷、財務報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務等，其中應付賬款業務實施共享服務的比例為83%，由此可見應付賬款共享服務是共享服務中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應付賬款流程再造進行研究。

從圖1可以看出，該應付賬款流程主要包括以下幾下環節：（1）業務部門發出采購申請，采購部門審核之后將訂單發給供應商；（2）訂購單復聯交給倉庫存底；（3）訂購單交給應付賬款管理部門存底；（4）供應商發貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據返給供應商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應付款部門；（7）供應商將發票交給應付賬款管理部門；（8）供應商向應付賬款管理部門發出付款通知；（9）應付賬款管理部門向供應商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應商提出購買申請，發出訂單開始到最后應付賬款管理中心向供應商付款，總共是9個環節，企業的應付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應商發票三者核對一致時才會向供應商付款。在此流程中涉及到大量的單據核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業此項流程活動的成本。如果可以進行應付賬款流程重組，將會大大降低此項業務成本，提高企業效率。

（二）“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造。

1.設計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術和工具，構建企業應付賬款共享機制，建立應付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業資金安全的情況下降低企業成本，提高效率。

2.大智移云時代下的財務共享平臺?！按笾且圃啤笔菍⒋髷祿?、云計算、物聯網綜合利用，使之互通互聯，服務社會的一種便捷、高效的發展常態，是產業互聯網的重要技術載體和推動力。云計算、大數據等信息技術交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產業變革。在云計算、大數據等信息技術交融滲透的信息時代下，企業的業務過程、組織結構、人員安排、戰略規劃以及經營信息發生了很多改變，其中，能夠實現信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業進行重復業務的的集中處理，業務流程的設計與重組，實施標準化工作程序，設計業務評價，完善業務處理目標等，就能夠達到財務共享平臺模式的目標，來為企業提供低成本、高效率的服務，使企業能夠在信息化時代實現自己的核心競爭力。

（1）財務共享服務中心“云平臺”構建。按照NIST（美國國家標準技術研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網絡訪問可配置的共享計算資源池（網絡、服務器、存儲、應用與服務）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統一管理。利用虛擬化技術，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務共享服務中心“云平臺”的構建提供了技術支持。財務共享中心是基于“規模經濟”效應，將分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理。財務共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關財務內容。云平臺為共享服務中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網絡，客戶便能訪問云計算的服務。

在財務共享中心“云平臺”上，財務共享中心和總公司、分子公司進行著企業業務相關的數據交換、業務數據處理、數據共享。企業領導和相關人員在云平臺上進行授權與業務審批，不同企業之間也可以在云平臺按照權限實現數據共享。

（2）大數據技術應用。企業經過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數據。而隨著大數據時代的到來，這些數據便成為企業的一項重要資產。云會計平臺是企業進行大數據決策的基礎，基于云會計平臺，在抽取、轉換、加載通過企業運營所形成的大量財務數據和非財務數據之后，運用大數據技術和手段分析數據之間的關聯關系，從而進行財務決策。在企業的日常生產經營過程中形成的采購、銷售、固定資產、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務、財政等部門的數據都會影響企業的決策，建立企業財務共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數據存儲，同時借助大數據和云計算技術依據企業的財務決策要求對這些數據進行處理，發現數據的關聯性并轉化為企業決策所需要的數據，保證決策的科學性和合理性。

3.案例分析――長虹財務共享云中心應付賬款流程。

（1）長虹財務共享云中心構建。長虹集團在未實行財務共享前，采用的是分散獨立核算的財務組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規?？焖贁U張、業務類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務機構使集團財務人員與管理費用快速膨脹，財務流程的繁雜導致了工作效率降低，大量的財務人員不得不花費大量時間來應付基礎會計核算業務，形成的連鎖反應則是集團在對業務的財務信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉呈現低效率的狀態。在這樣一個“內憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務共享的道路。

2008年，長虹建立財務共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術背景下的財務管理研究，并逐步構建了基于智能時代的集團公司財務云管理體系。長虹依托云計算等技術變革手段，在原有財務共享模式基礎上，通過建設數據標準、梳理單據標準、再造業務流程、嵌入審核節點等舉措，期望實現財務共享的升級，達到數據規范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數據顆?；?、存儲云端化、業務處理去物理化、產品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務管理模式形象地稱之為“財務云”。

（2）長虹財務云中心應付賬款流程。為解決由集團規模擴大、業務擴張所引起的問題，長虹依托大數據、云計算等技術變革手段，建立財務共享信息云平臺。在長虹財務云中心，有應付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應付賬款業務：一是建立了采購供應鏈平臺，長虹在供應商管理系統中材料（物料）需求計劃，供應商按照自己的權限可以在系統中察看材料的具體信息，通過商務談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統創建相應的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應商關系管理）系統收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應商可以在系統中就自己的發貨數據與SRM系統的收貨數據進行比對查驗，結果一致后在金稅系統中選擇開具發票，長虹通過合力中稅系統抽取軟件抽取發票信息并發送至結算對賬平臺，定時匹配發票和結算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發票一起郵寄長虹。三是結算對賬平臺，按照設定的時間間隔將供應商發票電子信息提交稅務認證系統進行認證，將認證通過的發票發送給SRM系統完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯平成付款。四是長虹收到供應商發票后在SRM系統進行簽收歸檔，SRM系統結算數據供購銷雙方進行核對和確認。

（3）長虹財務云中心流程再造應用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業務銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業務經辦年均節約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風險，提高集團管控能力。長虹建立財務云中心之后，通過重新梳理新業務形成新的處理流程的風險控制節點、審核節點，制定標準的風險控制邏輯、統一的交易規則和標準化業務流程，將風險控制點嵌入流程并固化到信息系統中，從而在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監管體系（特別是事中全業務過程風險監管），實現了有效的風險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務共享實現進一步升級。依托大數據、云計算等技術支撐，長虹在原財務共享的基礎上，通^憑證無紙化、要素精確化、數據標準化、內控實效化等舉措，對各類經濟業務活動的數據采集、數據處理、數據應用等更加信息化和自動化，實現了無紙化、去人化、智能化等目標。經過全口徑、全業務的云采集和智能的云處理之后，信息系統存儲了大量的標準數據，財務云成為了長虹的數據中心?？梢蕴峁┴攧罩笜思捌錁I務動因分析，為使用單位提供數據分析和數據挖據產品，提示預警，創造價值。通過財務云的建設，成功地打造了財務共享的升級版。

三、結論

財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務管理模式成為跨國企業集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業的財務共享平臺也實現了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造進行研究，并選取長虹財務云中心應付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務共享中心能夠在降低企業成本、提高企業效率和集團風險管控方面具有更大的作用，并且這種財務共享服務模式具備較強的可復制性和推廣價值，可以被其他大中型企業所借鑒。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010，（07）.

[2]何瑛.基于云計算的企業集團財務流程再造的路徑與方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.

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一、財務轉型是公司提高核心競爭力的迫切需要

首先從公司內部來看，真實可靠的數據是一切經營管理的起點和基礎。公司財務數據真實性不解決，經營管理就始終缺乏堅實的基礎，但目前公司的會計核算及時性、真實性和可靠性已受到嚴重的拷問，現行的經營與管控模式不斷出現弄虛作假問題，惡性財會挪用、截留和貪污案件令人震驚，財務管控暴露出的問題和潛在風險不得不反思，因此公司原有的管理基礎面臨挑戰，人保公司的帳套包括“一本帳”還建立在縣支基層公司基礎上，無法適應集中、高效、大生產的客觀需要，在轉型過程中已明顯轉不動。應該說，當前公司財務管理者面臨著來自三個方面壓力：外部監管、檢查越來越嚴格，責任追究制度越來越嚴厲，內部經營管理的不透明地帶存在極大不確定性，財務人員迫切需要扭轉這種坐在火山口上的局面，這是使財務工作常態化的當務之急。

其次從行業間來看，當前一些大型的商業保險公司也在積極轉型，尤其是平安保險公司在經營模式的集約化轉型上更是先行一步，建立了大區后援服務中心，采取集中會計作業方式，按統一標準實現了費用票據審核和資金集中支付，超過一定額度的單據都集中到總部審批，這種情況下，基層作弊的機會就減少了。這些先行探索轉型的保險公司，依靠先進的理念和管理模式，通過更好地整合資源，已不斷在市場競爭中搶占了先機。作為非壽險行業“老大”的人保公司，實際上是沒有時間再等待傳統管理模式下人的自我醒悟了，只有通過科學的組織再造、流程再造和技術再造，加快實現新時期財務轉型。

二、財務轉型的途徑是“集中先行”

一是通過財務集中，全面提升財務基礎平臺建設、工作質量和管控水平，實現會計核算的集中化和標準化的同時，確保會計核算的真實性和準確性。二是通過集中，采取集中會計作業方式，按統一標準進行費用票據審核和資金集中支付，有效降低公司財務風險和經營風險。集中的目標是建立“核算及時準確、風險管控有效、資源分配合理、評價考核科學”的財務管理體系，推動財務管理由分散化經營向集中化管控轉型；由粗放式經營向精細化管理轉型，由外延式增長向內涵式增長轉型；由單純追求規模擴張向實現有效益發展轉型。從而推動公司經營管理的轉型、企業文化的轉型和發展模式的轉型。

三、人保公司“集中”的實踐

1．“集中”的內涵。目前，人保財險在進行財務規劃的基礎上，正在施行總、省兩級核算的“集中”，這種集中并非簡單的財務核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的財務組織原則，對整個財務運營模式實行深度轉變，“集中的更集中”是指將大量簡單、重復的財務核算工作集中起來，達到集約、高效、規范、標準化的目的，將關健的財務風險，如資金、資產、準備金計提、賬務調整、月度、季度、年度預算審批等進行集中管理，達到有效控制風險、加強財務管理的目的；“分散的更分散”，是指將財務細化的預算開支、靈活配置資源、多維度的業務進度監控、費用及手續費管控、盈利分析、業績評價與考核等功能盡可能分散，貼近業務一線，以更高效、靈活應收日趨繳列的市場競爭，決策支持、分析。

2．“集中”的目標。在財務職能準確定位，組織架構、操作流程全面優化的基礎上，以信息技術手段為依托，通過實行資金的集中收付，會計核算的集中化、標準化處理，最終建立高效的財務共享服務中心，以達到加強風險管控，提高財務服務質量和效率、降低核算成本的目的，實現公司財務從“被動核算”向“主動管理、主動服務”的深層次戰略轉型，從而使公司保持長期競爭優勢。建設省級財務共享服務中心，人保公司分為兩個階段進行：第一階段是從2010年開始在現有系統基礎上，陸續實現資金支付和核算的省級集中；第二階段是從2012年開始在實現省級集中的基礎上，依托新財務系統的建設，按照國際先進理念將省級財務共享服務中心建設成為服務導向、流程化、高效運作以及持續優化的共享平臺。

3．實踐中的“難點”。按照上述目標，目前人保公司在所有省份均已完成了第一階段資金支付省級集中。同時，核算集中已緊鑼密鼓開展，總公司和省級分公司均相繼成立了財務共享服務中心。隨著核算集中工作的推進，集中所帶來的一些“困難”紛至踏來：（1）銀行退票大增，引發客戶投訴。公司在優化流程的設計中，在思想理念上，首先改變了傳統的省、市、縣各層級數據和審批的流轉，突出流程鏈上的各個節點，強調事項“端到端的流程”，強調流程的起點在業務端，要厘清業務與財務的崗位職責，減少流程冗余環節及單據流轉數量，讓最有能力管的業務崗位管住理賠的事。在實際賠款支付流程設計上，要求理賠部門全權負責理賠支付的審核及領款人信息搜集工作，財務環節不再對付款信息的真實與合理性審核把關，支付賠款憑證從理賠系統傳送到財務系統，無需交接紙質單證。審核環節減少了，數據流轉速度是加快了。但也隨之帶來了一個突出的現象，即銀行拒支和退票大幅增加。以某省公司為例，流程改變后的第一個月（4月份），銀行拒支及退票1887筆（金額為887.47萬元），銀行拒支及退票率4.1%，5月、6月銀行拒支及退票率仍繼續上升。究其原因：主要是理賠部門對理賠支付的審核及領款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏對銀行退票率指標的控制與考核。（2）退票的后續管理跟不上，退票重支不及時。據統計，6月底某省公司銀行退票長達2個月仍未能成功付出的款項多達幾百筆。隨著時間的推移，銀行退票量的持續增加，大大延長了支付周期。（3）支付信息反饋不及時，客戶滿意度下降。2010年底人保系統已基本實現了省級公司集中支付資金，但由于資金支付查詢平臺的配套建設未完全跟上，資金支付后，客戶想獲得資金支付信息很難查到，或查到的時間較長，客戶滿意度下降。（4）落后的核算模式與核算方式，“集中”運行效率不高。人保公司轉型前的核算方式與國內先進行保險公司相比至少落后5～10年，是一個會計核算系統的生命周期，落后的表現：一是財務、業務系統設置基本模紡手工處理模式，系統流程繁雜、如果某個環節出現延誤，則整個作業鏈將發生停滯，以致有的崗位的閑暇等待時間遠高于有效工作時間。二是系統得不到有效的整合，運行效率較低，日常核算中，財務人員需花大量的時間進行系統維護和手工登記備查賬。三是財務收付費系統與業務系統脫接的情況較嚴重，導致系統間數據不一致。四是分散的財務核算，客觀上給各級公司變通核算大開方便之門。五是系統崗位設計無法根據業務量靈活調整，造成系統崗位設置剛性與人員總體較少的矛盾很突出，內控措施難以落實。現尚屬“集中”的初期階段，在系統不支持的條件下進行的核算集中，在全省財會人員總量不能增加的前提下，既要滿足省級共享中心核算集中人員的需要，地市分公司又不能減少人員，以致共享中心人員不足的矛盾顯得十分突出。

四、借鑒與思考

1．優化整合流程，理順公司內部價值鏈。核算效率低，更深層次的原因是公司內部價值鏈不順，內部大量的重復勞動，業務單元之間不協調，導致整體運作效率低，流程是依托價值鏈設計的，流程設計的科學有效與否和是否有合適的組織架構相配合，是決定共享服務中心成敗的關鍵之所在。目前，人保公司正著力打造“五大集中”即信息技術集中、理賠集中、客戶服務（95518專線）集中、出單集中。財務集中與業務集中、服務集中、IT集中能在流程上、管理上實行了有效的對接。

2．規范管理，提高服務效能。財務共享服務中心建設初期，需在規范化、專業化、標準化、產品化方面多下功夫。規范化是管理、制度、流程的統一、有序；專業化是財務共享服務中心的基礎支持；標準化是共享服務中心要使用標準和優化的服務流程；產品化是財務共享中心服務應有嚴格的計價規則，并得到內部客戶的認同。財務共享服務中心只有嚴格遵守數據標準化和內部控制等要求，保證必要的一致性和標準化，才能提高管控水平，降低風險。

3．建立有效的溝通機制。溝通是由服務的特點決定的，也是服務的重要內容。財務共享服務中心在公司內部要從操作層、執行層和管理層建立三級溝通機制。管理層方面要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。在執行層要定期召開會議，就關鍵問題進行討論，分析存在的問題。在操作層，財務共享中心要擁有專業的流程跟蹤和質量管理團隊，定期與業務單元召開例會，互相交換信息，對日常信息進行回顧，不間斷地了解內部客戶需求，解答內部客戶疑問，及時發現問題和解決問題。只有在公司內部應建立共享服務中心、分公司業務單元、總公司有效的溝通機制，才能確保共享服務中心順暢的運行。

篇9

【關鍵詞】 會計信息系統；　標準化建設；　緊迫性；　建設路線圖；　功能技術

一、引言

標準化是指為在一定范圍內獲得最佳秩序，而建立可供共同使用或重復使用的關于實際已存在或潛在問題標準的活動（ISO/IEC Guide 2，2004）。我國《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》提出，要完善企業會計標準體系，持續提升企業會計標準體系的執行力和實施效果，同時提出要推進會計信息化標準體系建設和實施，研究制定會計信息化工作規范，加快企事業單位會計信息化建設步伐。作為會計信息化核心與基礎的信息化會計信息系統，其標準化體系建設無疑應當先行。我國信息化會計系統已經走過30年，成熟的會計信息生產流程夯實了會計信息系統標準化建設的基礎，然而，面對SOX法案對會計控制與審計提出的高要求，面對信息及相關技術控制目標（COBIT）和信息系統審計的高標準，面對我國會計信息可靠性亟待加強的嚴峻形勢，我國會計信息系統標準化建設已成燃眉之急。

二、建立會計信息系統標準化體系的緊迫性

加快企業會計信息化建設步伐，未來幾年面臨著進一步推動企事業單位整合提升內部信息系統，逐步實現會計基礎工作信息化、會計準則制度信息化、內部控制信息化、財務報告與內部控制評價報告信息化，為對外報告和內部管理提供更有力的決策支持等任務。而這一切，又必須在很大范圍上通過企業會計信息系統的信息化得以實現。

（一）會計信息系統標準化是企業信息系統標準化的重中之重

會計信息系統信息化是企業信息化的根本，離開以貨幣為基礎的財務數據與信息的提供，企業的管理與決策就失去數據支持。作為企業信息系統的核心和關鍵，會計信息系統與企業的生產、采購、銷售、人力資源管理等各個子系統的數據集成需求與日俱增，為此，會計信息系統的接口標準化必不可少。另一方面，隨著信息技術應用的日益深入，企業信息系統的開發與集成、數據庫設計和管理、編碼標準、業務流程構建、系統維護和升級、系統評測等方面也亟需一系列管理和技術標準，以期將這些標準規范作為信息交換和互操作、信息安全、業務協同與信息共享的保證。我國信息產業部于2003年的《企業信息化技術規范第1部分：企業資源規劃系統（ERP）規范》國家行業標準（以下簡稱《ERP規范》），旨在規范我國的ERP市場，確保我國的信息化建設有序、健康、良性地發展。而其中的總賬、自動分錄、成本、應收和應付等多個子系統與會計直接相關。從中不難看出，只有先形成以貨幣為基礎的會計子系統的標準規范，企業的ERP系統標準規范才能進一步形成。

（二）會計信息系統標準化是會計信息化標準化的前提和基礎

會計信息系統信息化是會計信息化的火車頭，離開會計信息系統信息化，會計信息化就可能成為無本之木，無源之水。會計信息化的過程可概括為會計信息系統的構建、會計信息資源的開發和利用、會計信息資源的共享、會計信息資源產業的發展四個核心內容（楊周南等，2011）。而無論后三個核心內容如何變化，都難以離開會計信息系統的構建這一首當其沖的核心內容。會計信息化旨在從宏觀與微觀兩個層面推動IT在會計中的普及應用，而無論哪一層面，都離不開會計信息系統的信息化。可見，會計信息化標準體系的制定，必須以會計信息系統為起點和基礎，以避免不規范和不統一所帶來的一系列問題。會計信息化要建立一系列標準化體系，它既需要管理標準，也需要技術標準，但都必須以會計信息系統標準體系為依據。

（三）會計信息系統標準化是提升會計信息質量的關鍵

會計的核心競爭力高低體現于會計信息的質量，而高質量的信息又必須以高質量的會計信息系統的運行為依托。長期以來，我國一直為會計信息失真所困擾，主要原因之一，是其數據輸入、處理與輸出的流程人為干預太大。雖然近30年來多數企業實現了會計電算化，但仍然難以擺脫不規范的羈絆。會計信息的增值在于對會計數據的壓縮與冗余的處理，但要使其數據壓縮與冗余的處理具有更高的可靠性和科學性，唯有通過對會計系統這一“生產工廠”的數據、流程、信息等要素加以標準化，才能確保會計信息質量真正得以提高，也才能不斷提升會計核心競爭力。同時，我們也應當看到，盡管目前會計系統生產財務信息能力不斷加強，但我國信息化會計系統開發應用，與SOX法案和信息及相關技術控制目標（COBIT）等要求尚存較大的差距，因此就可能給會計信息的安全帶來極大的威脅，如果我們不及時從標準化入手對會計系統加強控制，就無法保證會計信息的高質量。

（四）會計信息系統標準化是會計信息系統發展的內在要求

信息系統的優化演化與漲落有序等自然規律，決定其生命周期的永動性，處于IT深入應用的今天，會計信息系統理論研究和實際應用不斷前行，要不斷探求會計信息系統的發展規律，順應其日益變化的環境，就必須以其標準化作為起點與基點，只有這樣，才能保證理論研究與實際應用健康快速發展。

會計信息系統邊緣化的議論不絕于耳，但其產出信息的質量特征，決定其有自己的邊界和唯一性，而要使其更好地獨立于眾多的企業子系統，就必須按照IT技術重新塑造這一系統，才能保證其獨一無二的競爭優勢，否則，它就有被另外一個對如何提供信息、分析、鑒證服務有著更加創新的視角的行業所取代。

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大數據時代下，CFO的職能已經從財務管理延伸到提升企業整體績效，從而企業財務也要隨之轉型，即通過高效的財務流程對企業的現金流、收購兼并、資源配置、風險管控等進行管理，利用大數據等分析工具獲得深度洞察，將資源更好配置在增長領域。

據美國最佳實務研究和定量分析頂尖機構CFO 執行委員會（CFO Executive Board）2011 年調查顯示，30% 的 CFO 表示其公司的績效可能由于不達標的企業績效管理而蒙受損失，一些 CFO 表示這種損失比例高達 80%；財務部門被迫浪費大量的時間在搜集和驗證數據（47%）以及管理流程（50%）上，相反，最為核心的增值分析只占據 23% 的比例。

“無論是構建有效的財務共享服務平臺，還是提升財務組織卓越運營能力，抑或是加強戰略、運營和績效的關聯度，提升預算管理水平，進行有效的風險管控和資金管理，都需要依托強有力的信息化平臺?！卑Ｉ艽笾腥A區董事總經理、財務與企業績效咨詢服務主管李忠寶對《商業價值》記者表示，在這個前提之下，對中國大型企業而言，把財務管理的流程統一化和標準化應作為當前財務管理轉型的重點。 財務標準化是未來2年重點

在埃森哲2012年針對15個行業的95家企業CFO的《2012年中國企業卓越績效財務研究》報告中發現，在信息化方面，中國CFO認為實行財務標準化管理以確保財務管理流程在整個企業內保持一致是未來2年財務工作計劃的重點。相比而言，國際一流企業的CFO則把實施先進的企業績效管理工具及財務標準化作為工作重點。

“大數據”就是希望打破存儲的壁壘，對企業多年積累的業務、財務、市場和人事等方面的各種信息進行深入的挖掘和分析，從中找出可以幫助和指導業務發展的洞見?！啊髷祿呐d起有可能顛覆既有的企業信息管理體系。”埃森哲大中華區財務與企業績效管理咨詢董事總經理王承衛表示。此前，企業在推進財務管理信息化和標準化時，特別強調在內部建立統一標準，以確保財務信息與業務信息標準的統一。在大數據時代，因為數據挖掘和分析的工具更為先進，即使數據格式不統一，仍然能夠進行高效的分析，為信息基礎架構原本較差的企業提供了跨越升級的機會。 滯后IT平臺帶來諸多挑戰

大數據為企業管理提升創造了新的機遇，但是也帶來諸多挑戰。大數據的使用需要企業能夠打破業務條線和部門之間的數據區隔，從而全面分析處理企業內部的海量信息。就財務管理而言，當務之急則是需要將財務信息與業務信息高度集成，并在此基礎上依托先進的信息處理平臺進行分析，以支持決策。