項目管理變更流程范文

導語：如何才能寫好一篇項目管理變更流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】信息化管理，工程項目，合同實施

一、工程項目市場合同信息化的現狀

在現代化工程項目管理中，企業越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與項目質量、項目進度、材料供應、工程安全、外部環境之間都存在著復雜的界面。

然而，我們可以從不同的角度分析看看：

（一）項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面。

（二）在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

（三）各管理子系統之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本（投資）管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。

二、影響企業工程項目信息化的因素

（一）合同文件管理模塊：收集、整理合同管理工作中形成的有關資料以及其他一些與合同管理密切相關的資料，進行合同文件的檢索、查詢、合同數據的輸入、修改等。其涉及的數據有：建設工程合同協議條款，建設工程合同條件，洽談、變更、明確雙方權利和義務的紀要、協議，招標工程中標通知書，投標書，招標文件，工程量清單，標準規范和其他有關資料，技術要求等。

（二）合同條款檢索模塊：可對各類合同條款進行檢索，以便監督合同的履行和合同的實現。合同條款檢索可分為無條件檢索和有條件檢索，無條件檢索是按合同條款的自然順序進行檢索；有條件檢索是按使用者所選擇的條件進行檢索查詢。選擇條件可分為：條款檢索、條款項檢索和主題詞檢索。

（三）合同管理模塊：它主要涉及的數據是在工程建設中，關于工程質量、費用、進度等方面的信息。它分為合同實施控制子模塊，合同變更管理子模塊，索賠管理子模塊。合同實施控制子模塊：主要是對工程質量、費用、進度等方面信息進行分析和實施動態管理，將合同實施結果與合同計劃目標對比，找出兩者之間存在的差異，從而及時調整合同實施計劃。合同變更管理子模塊：對工程施工過程中經常發生的合同變更，可自動生成變更清單，計算變更費用，生成變更詳情表，計算變更凈值，以及變更與原合同的對照表，并及時反映變更后的總投資變化情況。合同索賠管理子模塊：主要包括索賠證據管理，索賠鑒別管理，索賠計算管理，索賠文件管理及有關數據庫的管理等，為管理人員提供有關收集、查詢、加工、更新有關索賠的各類工程數據的服務，提供索賠意向通知書，索賠報告，進行索賠計算等。

三、如何強化信息化管理建設

（一）合同在建設項目管理過程中正在發揮越來越重要的作用，具體來講，合同在建設項目管理過程中的地位和作用主要體現在如下三個方面：

1、合同是建設項目管理的核心。任何一個建設項目的實施，都是通過簽訂一系列的承發包合同來實現的。通過對承包內容、范圍、價款、工期和質量標準等合同條款的制訂和履行，業主和承包商可以在合同環境下調控建設項目的運行狀態。通過對合同管理目標責任的分解，可以規范項目管理機構的內部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。

2、施工合同是承發包雙方履行義務、享有權利的法律基礎。為保證建設項目的順利實施，通過明確承發包雙方的職責、權利和義務，可以合理分攤承發包雙方的責任風險，建設工程合同通常界定了承發包雙方基本的權利義務關系。

如發包方必須按時支付工程進度款，及時參加隱蔽工程驗收和中間驗收，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結算等。承包方則必須按施工圖紙和批準的施工組織設計組織施工，向業主提供符合約定質量標準的建筑產品等。

3、合同是處理建設項目實施過程中各種爭執和糾紛的法律證據。建設項目由于建設周期長、合同金額大、參建單位眾多和項目之間接口復雜等特點。在合同履行過程中，業主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業主與材料供應商之間不可避免地產生各種爭執和糾紛。而調處這些爭執和糾紛的主要尺度和依據應是承發包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價款調整變更條款等等。。

（二）大型建設項目合同管理流程的構建步驟

1、為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；（1）流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。（2）流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。

2、大型建設項目合同管理流程的控制。大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對建設行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。

篇2

關鍵詞：業主方；工程變更；管控

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年5月9日

工程變更是指在工程項目實施的過程中，按照合同約定的程序對部分或全部在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調整與改變。工程變更一方面表現為對合同約定的修改、補充或對雙方權利、義務的改變；另一方面則表現為對項目范圍內工作的修改與補充，如任務的增減變化、質量標準的改變、時間的調整等。由于建筑產品的單一性、復雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實現建設項目的總體目標具有重要的意義。

一、加強工程變更管理的重要性

工程變更產生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規因素、市場因素、環境因素等。建設項目主體行為是影響工程變更產生的重要因素，特別是業主、設計單位與施工單位的主體行為對建設項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業主對工程項目的部分功能、用途、規模、標準的調整；設計單位對圖紙的修改，以及解決設計不完善和專業之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發，對設計圖紙提出的變更等。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設產生較大的影響。主要表現為以下幾個方面：

首先，工程變更的發生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現象，尤其是處于關鍵路線上的變更項目，其延誤必將導致建設項目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產率。頻繁的工程變更往往會增加業主和監理的組織協調工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現場施工的生產作業效率產生影響，增大施工單位的生產成本，對于施工單位現場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產生直接影響，一旦發生工程變更，當業主與監理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發展為合同糾紛。

業主方作為工程建設項目的核心，為實現對工程建設項目管理的投資、質量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設的整個過程實施嚴密的控制。建設項目的變更管理是建設工程項目管理的一項重要內容，業主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質量和投資起著至關重要的作用。

二、業主方工程變更管理的影響因素

《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經發生，在變更確已發生并得到批準時對其管理所需要的過程。業主方要對工程變更實施有效管理，則應對影響工程變更管理的相關因素進行分析，通過有效的手段對其進行監督和控制。業主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

1、業主方的企業管理模式。業主方的企業管理模式主要包括業主方的組織結構模式以及業主方對項目的管理層次兩個方面。組織結構的問題是業主方進行全方位、全生命周期項目管理的關鍵因素。組織結構是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內部工作流程是否規范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產生重要的影響。與此同時，企業的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業的內部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機制，以及能否實現暢通的信息溝通，也對具體項目的推進起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準或及時反饋，以及得以有效實施，都有賴于業主方企業管理模式的有效運行。

2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設目標得以實現。在項目實施的過程中，業主方工程變更管理工作中的實施流程規定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關系、重要環節、各參與方、各活動行為的相互關系以及流轉的過程。工程變更實施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準的效率、經批準后的實施與跟蹤、驗證。

3、業主方工程變更的評審機制。業主方工程變更的評審機制使業主單位內部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業主方給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。工程變更評審的結果將作為業主方準予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據，對于業主方工程變更的管理具有重要意義。

4、對工程變更的實施監督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應對方案。這些變更可能要求調整項目管理計劃或項目的其他管理計劃文件。因此，業主方能否對工程變更活動實施有效監督也將對項目的整體目標產生較大的影響。

三、業主方工程變更管理控制要點

1、建立適合的企業及項目管理模式。業主方項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協作與相互配合，建立在明確分工基礎上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據企業基本情況與人力資源現狀條件，結合所管理建設項目的特點，建立適合的企業管理模式以及項目管理模式將有助于業主方對各個項目的變更管理實施有效控制。業主方工程項目管理的組織形式決定了工程變更管理的方式，其確定的原則應是要服務于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務，滿足業主方的建設目標的相關要求。如某業主企業針對一定時間范圍內承接的項目群管理任務實施兩級管理，其組織結構模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關系，但是對于具體的技術及業務確存在審查或審核的關系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。

2、建立規范的變更控制流程。工程變更的實施過程應當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環節越多，越容易控制變更的數量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業主建立規范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關系，是做好工程變更管理工作的一項重要內容?；谇笆鰳I主單位組織結構模式，業主方內部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

需要注意的是，以企業及項目管理模式為基礎的工程變更管理的授權體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據變更費用額度以及變更性質等的不同，確定相應的管理權限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權利與義務。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權限將決定公司對于項目的具體管控程度以及深度。

3、制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設項目的質量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質處于哪一審批權限，嚴謹、科學的技術經濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環節。因此，業主方必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內，并降低項目工程變更所帶來的風險。

對業主方來說，由于工程建設的階段性，一般業主單位不會有太多的專業工程管理和技術人員及相關的經驗。這一現狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業主方需要根據相關的變更管理流程與授權體系，在內部組織相關部門或者借助外部專家及專業技術顧問公司的力量與經驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術、費用、進度、質量、安全及環保等建設目標的綜合影響，預見引發的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補業主方技術和經驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設計方案和技術，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

4、注意加強對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項目建設的全過程。業主以及監理單位一般都把對工程變更管控的重點放在項目的建設實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調查、建設標準確認、目標市場預測等工作的不足，將導致設計缺陷或設計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預防為主，加強事前控制，減少重大設計變更。同時，要做好設計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術手段，在設計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現各專業綜合設計優化，減少因專業設計缺陷造成的設計變更。

業主方對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結算價出具分析報告，提高業主的管控能力。

最后，我們還應注意到，在項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實施可以提升項目的工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價，提升整體的功能價值或減少業主損失，對工程建設或項目全生命周期費用控制有利。因此，還應辯證地看待工程變更，實現項目建設目標。

主要參考文獻：

[1]侯亞林.業主的工程變更控制管理與案例分析.國際經濟合作，2007.7.

篇3

關鍵詞：零變更、技術性變更、功能性變更、工藝性變更。

項目是全過程生命周期，很多程度上伴隨著“變更”而存在；特別是在項目的設計階段、施工階段，其“變更”直接影響項目的成?。还P者重點對設計及施工期的變更，結合實際運行中的管理進行初步探討；在項目的動用前準備階段及使用期，變更只是局限于調整、修改，完善，對項目的總體使用不會發生重大改變；故不納入本文的變更探討范圍。

追求“零變更”，是項目管理追求的最高境界；但現實各方面的風險因素及變化的追求欲望，使得“變更”成為不可避免的現實，同時已使得“變更”成為“三超”的根源之一；于是，作為過程控制的項目管理，便將“零變更”的目標，衍生為追求“最小變更控制”的思路，在實施中加以控制；同時以此為目標，制定相應的“變更”管理制度，“變更”管理措施等，其目的，都是期望“變更”處于受控之中，處于最小狀態之下。建設單位根據項目本身實際情況制定相應項目變更管理制度。

一、對變更的認識

首先，應該確認變更是否屬于可控和合同界定變更調整范圍；有學者認為，變更一定是由施工單位提出，且一定是以增加投資為前提，筆者認為該提法不妥；通過對變更的產生原因及分類概述，我們可以認識到提出“變更”需求的，可以是項目參建各方主體，包括監理單位；對設計施工圖進行優化同樣屬于變更范疇，但往往優化設計施工圖是以節約投資為出發點和歸屬點；所以，變更是相對計劃而言的，無論是誰提出，是屬增加投資還是減少投資，都應納入“變更”管理范疇。

通常人們將變更描述為“設計變更”，但不等于只有設計方才能提出變更，之所以冠以“設計”，是因為無論哪方提出變更需求，在技術上都須由設計進行確認。

實際管理“變更”中，還應該充分研究個體變更的內涵，往往是提出變更需求主體的不同，其對變更目的及目標的期望值是不同的，設計單位作為技術把關，是以相關規范及條文為變更底線進行基礎性把關，但不排除設計人員在滿足技術條件下的隨意性，通常人們所說的“多用鋼筋，少用腦筋”；施工單位在提出變更及相關申請時，往往伴隨著“高估冒算、無中生有”；所以，作為項目管理的業主及監理，應充分考慮到變更的必要性、可行性及價值性。

二、變更產生的原因及分類：

1)設計方面產生變更：目前，設計方面產生變更的原因主要是設計深度不夠，包括設計選用標準圖集與施工圖之間的匹配，設計計算精度，管網綜合布置優化，各專業相互集成，材料設備選型等多方面因素造成設計深度不夠，在項目實施過程中，通過逐一發現并變更改進完成；該類變更我們統一歸類為“技術性變更”。

2）施工工藝改進產生變更：由于施工技術的發展，投標時采用的施工工藝、技術、材料等可采用新型節約對應工藝代替，由此而產生變更，該類變更我們統一歸類為“工藝性變更”。

3） 在項目實施過程中，因業主對部分使用功能做出調整，致使設計中對建筑、結構、水暖電等做出調整，產生變更并影響造價、工期等，該類變更我們統一歸類為“功能性變更”。

4） 在實際控制管理過程中，往往因某一方面原因引起變更，同時附帶其他類型的變更產生；在區分變更類型時，需確認引起變更的主要原因，界定各種類型的權重，確定變更類型；其中無明顯區分的，則應歸納為“綜合性變更”，

三、變更控制管理流程及工作流程：

1）變更的管理流程：

筆者認為，變更控制的管理，應該遵循“必要性、可行性、經濟性”的原則，同時，應對變更的范圍進行界定，變更的目標進行確認，變更的技術性進行論證，變更的方式進行優化，變更的費用變化進行權衡，變更的工期影響進行評估，變更所帶來的風險進行預測；所以，變更的管理流程，筆者作如下歸納：

四、變更與索賠的區別：

變更與索賠，在理論上是分屬不同的管理范疇，但在實際項目管理過程中，常常將兩個概念混淆；并將工程的索賠運用于變更之中，傳統的管理理念不接受索賠的思想，于是，應屬于索賠的范疇往往就通過變更的方式在索賠與反索賠雙方之間達成共識；其實，“索賠”的對象是工程的費用和工期，而“變更”的對象，則是項目實體改變對工程的造價波動，并由此產生對工期的影響。

索賠，是當事人在合同實施過程中，根據法律合同規定及慣例，對并非由于自己的過錯而是由于應由合同對方承擔責任的情況造成的且實際發生了損失，向對方提出補償的權利要求。索賠的范圍，一般歸納如下：

索賠的程序，在相關合同示范文本（GF-1999-0201）中，已作詳細描述；同樣在FID條款中已有描述，筆者在此不作贅言。

結束語：

篇4

目前，項目管理已經是企業現代化管理過程中的關鍵內容，由于項目管理具有復雜性，要求管理過程科學合理，因此越來越多的項目管理公司利用項目管理軟件對項目進行科學的管理。企業對于項目管理軟件的需求促進了項目管理軟件的設計與開發，項目管理也逐漸變成信息化的管理。通信工程項目管理系統的設計開發在以框架設計為主的基礎之上，依照通信工程項目管理的實際業務，對核心業務模塊進行開發設計，對業務流程進行科學合理的梳理，其中物資采購管理、項目立項管理、施工管理、合同資金管理等都是通信工程項目管理系統所具有的功能模塊。當前，通信工程項目管理系統在我國已經得到了廣泛的應用，也有了較好的發展，但是仍然存在一些問題，主要包括：通信工程項目的信息保存方式不夠先進、管理邊界不夠清晰、信息的收集匯總不夠及時、項目信息的加工使用相對滯后、管理體制相對落后、各個建設環節人員之間沒有通暢的信息交流、信息管理軟件的推廣普及滯后、各個信息管理系統之間的對接缺乏有效性等。針對這些問題，我們必須依據企業的實際發展需求，開展對通信工程管理系統的優化設計。

2通信工程項目管理系統的優化設計方案

通信工程項目管理系統主要包括8個子功能，分別是物資采購管理、項目立項管理、施工管理、審計管理、合同資金管理、用戶管理、工程管理、系統設置管理，本文主要介紹以下5個子功能的優化設計。

2.1項目立項管理的優化設計方案

項目立項管理是通信工程項目管理系統中最為基礎的一個模塊，具有特別重要的作用。其內容主要是該部門主管依照上一個流程部門所提供的工程立項申請書開展嚴密的審核工作，第一步就是項目資金的分類整理，其中資金高于二十萬元的項目要走嚴密的高級審核方式，資金小于等于二十萬元的項目可以由經理或部門主管審核完畢之后進行立項。項目立項管理模塊功能的設計，需要依據流程化的方式與思路來開展，同時要利用網絡審核的手段對其進行審核。第一，初次審核，即審核已收到的工程項目立項申請書，依照項目資金額度是否超過二十萬元實施分類處理；第二，依照資金分類開展對項目的立項審核，此工作由相關部門的經理或主任來完成。需要對立項申請書進行審核的內容包括：審閱相關設計文件及工程圖紙，發表審核意見，主管簽字批復，其中審核未通過、通過是對項目立項申請書批復的兩種主要狀態。項目立項申請通過審核之后，審核部門要給施工建設部門發送其編寫的項目立項任務書，給采購管理部門發送其編寫的材料采購表。

2.2物資采購管理的優化設計方案

物資采購管理在通信工程項目中具有非常重要的作用，其主要工作任務是保障物資采購能夠以較高的效率、較好的秩序來完成。物資采購管理的優化設計，主要包括以下三方面的內容：一是采購任務管理模塊的設計，需要具備編制采購計劃、接收采購需求、審核采購需求的功能；二是工程用料招投標管理模塊的設計，需要具備編寫材料采購清單、招標、應標、評標、定標等功能，滿足施工單位的用料需求；三是工程用料變更通知管理模塊的設計，需要具備的功能是當庫存量較少，不能滿足施工需求，不能在規定期限采購的時候，采購管理部門可以利用這個模塊向工程管理部門及施工單位通報相關情況，提出改變用料的建議及備用料的清單計劃。物資采購管理模塊的優化設計通過對物資采購流程的優化梳理，可以大大地提高物資采購的效率，擴大物資采購過程中所傳遞的信息量，縮短物資采購過程中信息傳遞的時間。

2.3合同資金管理的優化設計方案

合同資金管理作為通信工程項目管理中的一個重要模塊，其主要內容是依照工程管理部門呈交的工程通知對工程合同中規定的資金進行相應的管理。首先，對所有工程的財務進行相應的編碼工作，這樣才能在需要的時候便捷的查詢每個工程的資金管理情況，在資金出現變動的時候也可以便捷的進行操作，能夠實現對所有工程資金的良好管理；其次，工程款支付憑證的生成，要依照工程合同的條款如實填寫，其中支付憑證能夠依照填寫的內容自動生成具有效力的票據圖片，用于資金審核的使用，“另存為”、“打印”是支付憑證頁面會自動出現的兩個選項，其中“另存為”用于電子憑證的生成，能夠自動保存在硬盤之中，“打印”用于紙質憑證的生成，由打印機輸出相應紙質票據，紙質憑證和電子憑證都需要進行良好的保管，用于今后財務資金的審核與驗證；最后，撥付合同資金，也就是依照憑證把資金撥付給施工單位。

2.4施工管理的優化設計方案

施工管理模塊作為通信工程項目管理中的關鍵模塊，需要具備工期調整通知、停工申請、工程變更等功能。首先是工期調整通知的功能，也就是當施工方在施工過程中由于天氣原因、材料短缺、人為因素等阻礙不能順利開展施工，并且在短期內這些問題不能被解決時，就需要利用工期調整這個模塊來提出合理的停工申請。其次是停工申請的功能，也就是在出現某些影響施工順利開展的狀況且不能得到有效解決時，就需要提出停工申請的要求，工程管理部門需要對提交的停工申請進行合理的受理，部門主管對停工狀況進行審核，若是符合停工的要求，就審批同意停工，若是不符合停工的要求，就審批不同意停工。停工申請的主要工作流程是：施工單位根據表單的要求正確填寫相應內容，提出停工申請；工程管理部門對施工單位提出的停工申請表進行仔細的審核，依照實際情況給予不同意停工或同意停工的批示；施工單位依據工程管理部門給予的批復意見進行施工管理。最后是工程變更的功能，由于施工過程需要面對復雜的自然環境，需要應對復雜的人為因素，因此，施工單位在施工過程中會經常面臨著工期調整或工程變更，需要設計相應的模塊來滿足施工單位的這個需求。工程項目變更功能的設計，能夠把施工單位遇到的各種自然因素、人為因素所帶來的項目變更及時呈送給工程管理部門，以設計方案變更的情況為例來說明此功能模塊的工作流程，當設計方案出現變動的時候，施工單位的有關工作人員需要進入通信工程項目管理系統的后臺，尋找工程變更模塊，填寫相應的工程變更申請，然后這個變更申請會被呈送至工程項目管理部門進行審批，若是審批意見是同意，經過審批的變更申請會被呈送至設計管理部門進行審核，若是審核意見是同意，最后會被送至工程建設部門主管進行可否執行的審批。

2.5工程管理的優化設計方案

工程管理模塊的主要內容包括受理項目任務，編制工程要求，下達施工任務。在工程建設的過程中，若是有不好的突況發生，就需要對工程進行延期或停工的處理，這些處理需要專門的管理人員在通信工程項目管理系統后臺進行操作。其中所有有關項目的工程款的結算是工程管理部門的重要任務，傳統的結算方式是工程管理部門人工填報相應紙質材料，然后以任務書的形式向施工部門傳送施工命令，若是工程出現延期與停工，就需要利用紙質的方式進行人工匯報、審核、簽發，這種傳統的工作方式既浪費時間，也浪費人力。因此需要設計工程管理模塊對工程實現科學的管理，其中，高效率、信息化、無紙化是工程管理模塊必須達到的需求，因此就必須包括受理項目任務、下發施工任務、結算工程款、工程延期、工程停工等子功能模塊，實現工程管理的電子化操作，優化工程管理的信息傳遞流程，提高工程管理的科學性及效率。

3結語

篇5

【關鍵詞】風險導向審計 審計風險 石化上市公司

隨著社會主義經濟和法律制度的完善,會計師事務所為了降低審計風險,減輕經濟和法律責任,提高審計效率,在外國人事務所的沖擊下能夠生存和發展,有必要學習和使用國際先進的現代風險導向審計方法。風險導向審計最顯著的特點是它將被審計單位置于一個大的經濟環境中,運用立體觀察的理論來判斷影響企業持續經營的因素。從企業所處的商業環境、條件到經營方式和管理機制等構成控制要素的內外部各個方面來分析評估審計的風險水平,把企業的經營風險植入到本身的風險評價中去,并將這種意識貫穿到審計的全過程。本文將具體探討風險導向審計在石化上市公司中的應用。

一、風險導向內部審計的內涵

1、風險導向內部審計本質

內部審計的本質是確保受托責任履行的管理控制機制。在風險導向階段,受托責任關系以及管理控制發生了一些變化,與風險結合起來,使風險導向內部審計成為確保受托責任有效履行的能動的管理控制機制。受托責任關系的變化首先在于委托人的廣泛性所帶來的外部受托責任多樣化,與強調股東利益的狹義委托受托關系相比,現階段更加強調各種利益相關者的利益,包括顧客、員工甚至社會等。因此,企業必須將更廣泛的外部受托責任關系分解到多層次的經營管理之中,促進內外受托責任的統一,以實現企業價值增值的目標。由于受托責任內容和層次的豐富,內部審計必須緊密結合企業價值增值目標,全面看待和分析風險,以確定所要重點控制的受托責任內容。另外,由于持有的是廣義的風險觀,風險導向內部審計更看重的是受托責任履行的效果,而非其履行的遵循性。管理控制是確保多級化受托責任目標一致的控制系統。維納認為反饋是控制系統的靈魂,而內部審計在管理控制系統中發揮的就是反饋作用。自動控制系統需要根據周圍環境的變化,自動調整自己的運動,也可以說它必須具備有一定的靈活性和適應性回。反饋的功能也在不斷調整變化之中,從事后的反饋走向實時的反饋甚至是事前的前饋,只有這樣才能適應瞬息萬變的環境。

2、風險導向審計的特點

(1)審計計劃

風險導向審計為適應充滿風險的審計環境,特別強調審計戰略,要求制定適合于每個被審計單位具體情況的審計計劃。制定計劃時,要考慮與會計系統有關的各方面因素,以及單位內外各種環境因素,要對與會計事項有關的個別風險因素及其他各種風險因素進行綜合或全方位分析,將內部控制制度的范疇擴展為包括內部會計控制、內部管理制度、控制環境、會計制度和眾多內部控制措施在內的更為廣泛的范圍。因此,風險導向審計適合于任何被審計單位,而無論其是否建立了有效的內部控制制度。

(2)審計方法

風險導向審計廣泛運用數學分析、統計分析、計算機等先進技術方法。這些技術和模型的運用使審計計劃和成本預算更加合理、有效;使審計工作底稿更加系統化,標準化;使各種財務比率的分析更加科學。而計算機技術在審計中的運用,則使原來無法進行的很多分析技術和方法得以采用,而且更加簡單、快捷。

(3)審計程序

風險導向審計強調對風險因素進行全方位分析,有利于提高審計效率。一是在審計計劃階段強調對各個風險因素的全方位綜合分析,依此制定的審計計劃更適合于每個具體審計業務,也就能更能有效地指導具體審計業務的實施;二是在審計測試階段,強調審計風險模型的運用,使審計測試范圍的確定建立在更加科學和客觀的基礎上。這不僅為審計工作效率的迸一步提高創造了條件,也減少了審計人員主觀判斷的成分,使審計工作質量得到強有力的保證;三是從審計計劃到審計報告的各個階段都加大了分析性測試技術的運用,極大地提高了審計工作效率,節約了審計資源。

二、石化上市公司投資項目管理應用風險導向審計的建議

本文重點從石化上市公司內部審計實踐出發,系統分析風險導向審計在石化上市公司投資項目管理審計中應用實例。

1、管理模式

石化上市公司項目管理的原則是在項目經理責任制的基礎上實行建設項目的全過程、全方位的管理。全過程是指自編制項目建議書立項開始至工程項目竣工驗收。全方位管理是指對工程項目的投資、質量、工期、經濟和技術指標實行全面的目標控制。而石化上市公司投資項目管理由于權力分散已經失去了項目經理責任制的基礎。沒有以項目經理責任制為基礎的項目管理是誰都管但是誰都不全管。為此建議以基建工程部為基礎成立項目建設管理中心,直接管理各項目組,賦予其適當的管理權限,該機構在油氣田業務發展計劃的控制下,在項目經理任命和人事安排權限不變的前提下,就石化開發項目工期、質量、費用控制目標的實現向石化分公司負責,統一協調管理石化建設的所有項目自設計階段至驗交階段的全過程、全方位管理。其優點是加強了各部門之間的橫向聯系,組織方式靈活,具有較大的機動性和適應性,有利于內部資源的優化配置。

2、管理制度

當前由于油田地質情況的變化在一定程度上導致了建設規模的大規模的調整,但從內部控制的環節上講,我國很多石化上市公司都沒有制定出一個關于地質方案變化和建設規劃調整的審查審批制度和流程,致使在項目控制鏈條中斷開了重要的一環,使得項目控制體系不能夠閉合,直接影響到項目管理目標控制的效果。如對于在項目建設過程中需要新增的生產急需項目,規劃計劃部門限定50萬元以上的有規劃計劃部門審批,50萬元以上的項目由規劃計劃本部初審后報分部總經理辦公會審定,僅此一條籠統的規定難以涵蓋項目建設過程中設計變更、現場簽證、外協費用等紛雜的增加費用的內容,更何況此條規定在實際操作過程中根本就沒有發揮其應有的對投資控制的約束作用。因此建石化上市公司應盡快制定出項目建設規模和方案調整的相關制度,使這一對項目控制起決定作用的環節在操作上有章可循。

3、計劃管理和財務監督

當前石化上市公司現行的項目計劃管理體制是一種無奈的跟著地質變化而變化的被動式的計劃控制,甚至是一種行政控制,而現行的財務監督機制是一種事后白勺費用清理和歸納入賬的做賬行為,對項目實施過程沒有進行實時監督,會計機構的負責人沒有參與項目管理工作,以至于出現財務監督空檔的局面,兩者都沒有發揮其應有的在項目建設過程中對項目投資進行動態管理的職能。要有效地控制項目投資,將經濟和技術相結合是控制項目費用最有效的手段。在石化上市公司投資項目建設過程中二者的結合尤為重要,應當通過技術比較、經濟分析和效果評價來正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系,力求在技術先進條件下經濟合理,在經濟合理基礎上技術先進,從而把控制工程項目費用的觀念和手段滲透到工程建設各階段之中。

4、管理業務流程

在經濟控制體系中,為保證控制的效果所必須采取的控制措施是制定相關業務的管理流程,以通過程序化的制度和操作方式來保證控制體系的功能,從而達到宏觀控制、微觀調整的投資控制作用。主要的業務流程包括概預算審查流程、項目變更審查流程、工程結算審查流程等。一是概預算審查流程。根據石化上市公司投資項目管理相關規定,明確工程造價管理要貫穿于項目可行性研究、投資估算、初步設計概算、施工圖預算和竣工決算的全過程。通過實施動態管理,在保證項目功能的前提下,合理確定和有效控制工程造價,提高項目建設效益。在風險導向審計上,石化上市公司在概預算管理上應做的是按照基本建設程序的要求,程序化、制度化的運作,使項目管理各個控制環節均發揮其應有的作用就能起到控制投資的作用。而造價部門正在調整的流程作為一種過渡模式是可用的,但不應成為一種長期固定的概預算管理程序因為項目計劃需要在該流程運行結束后才能確立,這將嚴重影響項目計劃的時效性,從而導致項目計劃滯后。二是項目變更審查流程。項目的變更可能是地質方案變化引起,也可能是項目經理部對項目使用功能不滿所引起,或者是計劃設計方案不完善引起變更。不論是哪一種原因引起的變更對項且管理來講都是需要嚴格管理和控制的。項目的變更越早,損失就會越小;變更越遲,控制的難度就越大,損失也就越大。因此必須建立一套較為完整的項目變更控制程序。以將因變更而引起的項目目標控制風險降到最低。在此流程中關鍵控制環節是開發方案和地面方案調整的程序以及設備材料超出概算指標的審批,該流程已經制定出相應的規定和限額劃分,具體的限額標準可以在運行的過程中進行調整。這將有力地保證關鍵控制環節的制度健全性和遵循性,從而使項目施工過程得到有效的控制。三是工程結算審查程序?，F行的工程結算程序是施工單位編制施工預算、項目經理部初審、基建工程部復審、審計部終審。這一程序基本能滿足項目管理的要求,但是在運行中存在弊端需要改進,主要反映在結算審查過程中各級審查部門對工程結算的審查明細均相互保密,致使審查信息無法相互溝通。為此,審計組建議結合新的項目管理組織形式對業務流程舉行調整,以規范工程結算程序,使審查過程透明。

總之,在建立以市場經濟為導向的現代化、科學化的企業管理的要求之下,借鑒西方內部審計先進理論和技術是中國內部審計未來的必然選擇。應該在內部審計出發點及關注核心、職能、內部審計人員勝任能力等方面借鑒其先進理念,并且充分發揮內部審計在石化上市公司治理及內部控制中的作用,從而促進公司的可持續發展。

【參考文獻】

[1] 管勁松:審計風險管理[M].對外經濟貿易大學出版社,2003.

[2] 蔡舂、趙莎:現代風險導向審計論[M].中國時代經濟出版社,2006.

[3] 王光遠:內部審計思想史[M].中國時代出版社,2006.

篇6

劉 慧 渤海大學信息科學與技術學院 遼寧錦州 121000

【文章摘要】

針對軟件開發項目管理信息系統的發展現狀進行了分析，基于B/S 結構的設計思想，提出了軟件開發項目管理信息系統的總體設計方案，并對各子系統功能的實現進行了探討和研究，以便能夠使系統管理更為高效。

【關鍵詞】

軟件開發項目；管理信息系統；總體設計方案

在信息化建設全面推進的大背景下， 軟件開發項目的需求正在持續增長，這對軟件企業生產效率、軟件產品質量以及管理信息系統都提出了更高的要求，新形勢下軟件開發企業要想適應這一變化，就應轉變發展思路，積極探尋更為科學的管理工具和更為高效的管理方法，對軟件開發項目進行有效的管理，基于項目管理軟件的軟件開發項目管理信息系統，在項目設計和流程管理上都取得了一定的突破，在具體應用中優勢明顯，已經成為軟件開發企業實現軟件開發項目管理信息化的重要途徑，現階段研究軟件開發項目管理信息系統具有重要的現實意義。

1 軟件開發項目管理信息系統的發展現狀

1.1 國外軟件開發項目管理信息系統的研究現狀

在國外，依托計算機應用的項目管理在上個世紀就已經出現，隨著網絡計劃技術的不斷發展以及網絡分析程序的不斷完善，分析軟件所具備的應用功能也在不斷拓展，軟件開發企業為了實現軟件開發項目管理信息化，越來越關注和重視開發項目管理信息系統的研究和設計。從功能層次角度來看，項目管理軟件的不斷發展，逐漸分離出三個功能層次，第一層次是基本功能，主要是模擬基礎工作流程， 實現資源共享，便于項目管理人員操作， 基層功能開發在上個世紀80 年代就已經完成；第二層次體現為兩大特點，在基本功能基礎上產生分析功能，并通過建立數學模型生成預測功能，再有就是借助網絡應用技術，實現了在局域網上的多項目管理，打破了地域的限制，即實現了使用功能和通訊功能；第三層次是項目管理功能，旨在提高管理系統的兼容性，實現在線管理。隨著各種技術的不斷發展，軟件開發的日益深入，軟件開發項目管理的重要性逐漸顯現出來，其在資源管理、進度控制、質量監督、項目跟蹤等方面都發揮著積極的作用。

1.2 國內軟件開發項目管理信息系統的應用現狀

自上個世紀70 年代起，國內開始關注項目管理軟件的開發和研究，但一直處于初級水平，直到90 年代，國內研發主體開始轉變為軟件企業，項目管理軟件研發的專業化進程開始加快，由原來的自主研發、自己使用的小生產方式過渡到社會化大生產，軟件產品的功能才得以拓展，隨著集成技術的廣泛應用以及運行環境的改變，也實現了資源共享。然而近年來國內軟件開發企業過于依賴國外技術，項目管理軟件的開發和研究出現了滯緩現象， 除了技術因素制約外，市場因素也在一定程度上限制了國內項目管理軟件的發展。就軟件行業發展狀況來看，國內軟件產業雖然保持著持續增長的勢頭，但是軟件市場并不樂觀，市場繁榮的背后隱藏著巨大的危機，真正擁有自主知識產權的軟件產品很少，而且主流軟件產品也缺乏市場競爭力。概括而言，現階段國內軟件開發項目管理存在的問題主要體現為以下幾點：其一，不重視項目管理，在實際工作中，管理人員主要依賴于個人的知識技能，缺乏相關理論的指導，管理工作存在很大的盲目性和隨意性；其二，項目計劃有待完善，管理人員對企業的階段性計劃和總體計劃的作用缺乏認識，開發目標并不明確；其三，不重視項目溝通，信息的利用率不高， 缺乏有效的溝通，項目組織結構混亂，項目管理阻礙重重；其四，變更管理有待規范，軟件開發項目的質量和進度與需求變更聯系密切，由于缺乏有效的軟件管理機制，變更管理不規范，使得軟件開發項目的質量和進度受到了很大程度的影響；其五，不重視風險防范，管理人員不具備分析風險的能力，風險防范意識淡薄，缺少應對風險的策略。總而言之，國內軟件開發企業主要將精力放到了技術層面上，并沒有建立起完善的軟件開發項目管理信息系統，現階段國內軟件開發企業的當務之急就是要將軟件開發項目和項目管理信息系統融合起來，加強項目管理，提高市場競爭力。

2 軟件開發項目管理信息系統的總體設計方案

2.1 系統功能結構設計

項目管理依托于必要的理論知識以及技術和工具，涉及到九個知識領域和五個實施階段，九個知識領域主要包括項目綜合管理、范圍管理、質量管理、進度管理、成本管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和風險管理，將這些領域的工作內容應用到軟件項目管理中，可以分為五個實施階段，通過對整個階段流程運作的管理來實現項目管理預期，基于項目生命周期理論的五個實施階段，主要分為項目啟動階段、計劃階段、執行階段、控制階段和結束階段，項目開發過程也可以劃分為五個實施階段，實現流程化管理。

對九個知識領域和五個實施階段進行需求分析，確定軟件開發項目管理信息系統的總體功能結構，可以將系統細化為十一個子系統，即綜合管理系統，根據項目計劃，確定組織程序，實施統一管理，實現項目目標；計劃管理系統，主要負責各種項目計劃的編制、審批、查詢等；需求管理系統，主要包括變更控制和需求跟蹤兩部分內容；費用管理系統，主要負責項目費用的規劃、估算、預算和控制；質量管理系統，主要負責項目質量的規劃、保證、控制和持續改進；人員管理系統，主要包括項目成員溝通管理和個人信息管理兩部分內容；配置管理系統，主要提品入庫、變更和配置報告方面管理的功能；進度管理系統，主要負責項目執行過程的跟蹤、協調和控制；風險管理系統，主要負責風險計劃制定、風險分析和風險控制的任務；售后服務系統，主要提供技術支持、管理規范、在線服務、客戶溝通等功能；后臺管理系統，主要提供數據導入導出、數據表維護、用戶數據管理、操作日志管理等功能。

2.2 基于B/S 結構的設計思想

隨著計算機網絡技術的不斷發展，基于Web 的網絡管理模式得到了廣泛的應用，任何一種Web 瀏覽器都能夠在網絡節點上實現快速配置和控制，與傳統工具相比優勢明顯，它具備可維護性、升級能力強、開發周期短、遠程訪問方便等特點，能夠兼容多種開發語言，可以直接對數據庫進行訪問或直接建構客戶端界面。傳統基于C/S 的網絡構建模式雖然在在文件服務器模式性能上已經有了很大的改善，但是還存在著一定的局限性，如開發成本高、開放性和跨平臺性差、資源冗余度大、生命周期短、安裝和維護升級比較困難等， 為了改進基于C/S 結構的軟件開發項目管理信息系統存在的缺點，B/S 結構應用而生，并得到了廣泛應用，現已成為C/S 結構的代換技術。傳統的C/S 網絡結構模式是二層結構，新發展起來的B/S 模式是三層結構，即在表示層和功能層基礎上又增加了數據層，不僅簡化了客戶機的工作，還能夠在服務器上完成對數據庫和應用程序的直接訪問，克服了傳統C/S 模式的局限性，具備開發成本低、開放性和跨平臺性強、生命周期長、安裝和維護升級比較容易等優點，已經成為現階段網絡開發的主流技術，基于B/S 結構的軟件開發項目管理信息系統的應用前景十分廣闊。

2.3 系統總體技術設計

軟件開發項目管理信息系統的總體設計方案包括開發技術支持、數據庫設計、安全性設計和運行環境設計四方面內容：其一，開發技術支持，管理系統的開發技術應采用目前的主流技術，即B/S 網絡結構模式主要由瀏覽器、Web 服務器和數據庫服務器組成，該系統無需安裝客戶端軟件，只要將服務器連接到網絡上，就能夠實現操作，克服了傳統開發應用程序的限制，為軟件開發項目提供了更具模塊化的設計方式；其二，數據庫設計，數據庫信息建模以及范式分解直接關系到數據庫系統的運行效能，因此在設計中應力求邏輯關系簡單，簡化數據庫表的連接操作程序，從而增強系統的整體運行性能， 數據庫設計的關鍵在于保證數據庫的完整性，主要包括三類數據庫表的設計，即基本信息數據表、系統信息數據表和工作表，要保證其在實體、值域、引用以及用戶定義等四個方面的完整性；其三，安全性設計，基于B/S 結構的軟件開發項目管理信息系統，具有開放性特點，為了保證系統的安全性，有必要對用戶進行分層分級管理，設置加密、權限訪問等功能，增強系統的安全性；其五，運行環境設計，選擇先進的客戶端和軟硬件，性能良好的應用程序和數據庫服務器，如硬件環境可選用小型機配置，創建良好的系統運行環境。

3 管理信息系統各子系統功能的實現

軟件開發項目管理信息系統可以細化為十一個子系統，在此以需求管理子系統為例，需求管理的核心是需求分析，這是整個軟件開發過程的基礎，根據需求工程設計的領域，可以將需求管理子系統分解為獲取、分析、規范、驗證、變更五個環節，在此基礎上設計相應的功能模塊。鑒于數據結構設計是系統實現的基礎，需求管理子系統的設計思想就是要將功能模塊轉化為數據結構，然后在通過計算機語言將這些功能實現，需求管理子系統數據結構設計主要包括基本信息表、項目需求表、需求狀態表、分析報告表、變更表等內容。對于需求單據的狀態變化，主要通過枚舉定義來控制，要想獲取需求，首先要填寫需求單據，需求單據設計包括編碼、名稱、狀態、內容、審核意見等流程，需求單據設計完成后，在此基礎上對填寫的數據單據進行需求分析和需求規范，然后執行，然后進入驗證階段，得出分析報告表， 進行需求變更管理。

4 結論

通過對國外軟件開發項目管理信息系統研究現狀以及國內軟件開發企業對管理信息系統應用現狀的分析，我們發現系統功能結構設計普遍遵循基于B/S 結構的設計思想，這也是現階段軟件開發企業實現軟件開發項目管理信息化的重要途徑，在此提出了軟件開發項目管理信息系統的總體設計方案，希望能夠對系統總體技術設計和各子系統功能的實現起到一定的借鑒作用。

【參考文獻】

[1] 高雪霞. 軟件項目管理在人力資源管理信息系統開發中的應用研究[D]. 青島大學，2006.

[2] 胡林坡，方必和. 管理信息系統軟件開發的項目管理活動有效性評價研究[J]. 科技和產業，2007，16 （9）:41-43.

[3] 張彥杰. 工程項目管理信息系統開發過程中的風險管理及其應用研究[D]. 復旦大學，2011.

篇7

關鍵詞： 工程建設項目；項目管理；設計管理

一、設計管理的作業程序

（一）管理職責

項目管理單位在接受業主的工程管理委托后，應依據合約認真分析設計管理的范圍及業主對各項工作的具體要求，結合設計管理工作量及設計管理周期，建立設計管理組織，明確各個管理崗位的職責。對設計管理負責人、建筑師、結構師、機電工程師進行職責分工及界面定義，制訂與現場專業工程師的配合及對外協調與溝通的準則，明確權力和義務，使設計管理人員更能積極主動的開展設計管理工作。

（二）標準作業程序及制度

建立起完善的具有實際可操作性的設計管理標準作業程序和制度，主要應包括：設計單位選擇制度和流程、設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程（設計階段）、設計進度管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立，來規范設計管理人員的作業，提高工作效率。

（三）人員考核制度

在設計管理過程中，為了促進和提高設計管理人員的工作積極性和責任心，也為了評定設計管理人員的工作業績，非常有必要建立起設計管理人員考核制度。考核制度一般應包括：公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核，既可以及時發現設計管理問題，不斷改進和完善設計管理制度和流程。

二、設計單位的選擇

（一）設計發包策略

設計發包通常有二種方式：一是設計總包加特殊專業分包。此種方式優點：設計界面少，可全面進行各專業圖說整合，業主和管理單位協調量少，便于統一管理。缺點：設費用較高；幕墻、弱電等專業設計品質及成本不易控制。二是方案設計單獨發包、初步和施工圖設計（含建筑/結構/機電）單獨發包、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業設計另行委托其他專業設計單位設計。此種方式優點：提高專業設計品質；有效控制專業工程造價，設計費用相對較低。缺點：業主和管理單位協調量增加；設計界面頗多，如整合不到位，將增加變更設計工作量。設計管理人員應根據業主需求，結合工程實際情況合理擬定設計發包策略。

（二）設計發包范圍

設計單位服務范圍（設計內容）一般包括：方案設計、初步設計、施工圖設計以及變更設計，具體包括建筑、結構、機電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業設計（其中部分專業設計也可以委托其他專業設計單位設計）；地質勘察建議書；設計概算；限額設計范圍；方案優選；價值工程等。設計管理人員應按照實際需求界定設計單位服務范圍，并及時整理議價資料，如：原始設計條件、設計功能和技術要求、合約條款的初擬、各階段設計費用和設計周期的預估、投標文件的內容要求等。

（三）選擇設計單位

設計單位的選擇一般采用直接指定或招標選定二種方式。對于一些特殊行業的項目設計，由于一些和項目有關的設計參數以及運行數據掌握在相關行業的設計院手中，其他設計院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目，為了優化設計，保證工程設計質量，縮短設計周期，均通過設計招標來選定設計單位。且設計評標通常均采用綜合評標法，尤其是對于工程技術較復雜、規模較大、專業或專項設計難度較高等情況的項目，更應側重于對設計單位綜合實力和整體設計能力的評價。

三、設計質量的控制

設計質量的內涵包括兩個方面：第一，每項設計產品應當符合業主要求及建筑工程有關法律、法規的要求；第二，在滿足法規和功能的前提下，造價務須合理。因此，設計的品質管理應當二者均予以兼顧。

設計管理人員應組織相關專家參與設計各階段的方案討論和論證，及時將業主的功能需求和基礎資料轉達給設計人員。階段設計成果完成后，應及時組織審查設計成果是否嚴格遵守有關工程建設及質量管理方面的法律、法規，是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準，審查設計項目是否滿足業主所需要的功能和使用價值。

依據項目總體投資估算建立項目造價控制目標，采取技術措施、經濟措施、合同措施相結合，通過方案優選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術上，對特殊專業設計合同，務必要增加工藝專業的配合條款，以期滿足工程施工招投標的需要；在經濟上，應明確關于設計階段造價控制的條款，適當增加設計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上，增加優質優價，同獎同罰等條款。以確保設計產品的經濟性和合理性處于受控狀態。

四、設計進度的控制

依據業主總體進度確定設計進度，以此作為招標文件之設計進度要求，由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括，各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步（基礎）設計、施工圖設計等各階段的設計工作，并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束，常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題，應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果（里程碑）作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。

五、設計變更的控制

設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容，因而它也關系到進度、質量和投資控制，所以加強設計變更的管理，對規范各參與單位的行為，確保工程質量和工期，控制工程造價等有十分重要的意義。作為設計管理部門，它的職責是對設計變更進行技術經濟比較，嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更，則設計變更發生越早越好。變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，設計管理首先要建立相應的設計管理制度，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價的重大設計變更，需進行由多方人員參加的技術經濟論證，獲得有關管理部門批準后方可進行，使工程造價得到有效控制。其次，必須規范設計變更和工程簽證的工作程序，確保設計變更和工程簽證的有效性及可執行性，滿足工程的質量、成本和進度等要求。最后，應對設計變更的執行時間、變更費用、執行單位做好簽證和檢查監督。

六、結束語

綜上所述，項目管理中的設計管理是一個動態的過程，且始終貫穿于項目實施的全過程之中。項目管理單位應選派合適的設計管理人員，嚴格執行規定的作業程序和相關制度，采取積極有效的應對措施，按照工程建設各項法律法規的要求及業主合同的約定，對工程項目的投資、進度及質量等各項目標進行嚴格控制。

篇8

設計管理模塊主要分為設計管理策劃、設計階段管理、施工階段設計管理及設計管理指令等四部分，基本涵括了項目實施過程中需要進行設計管理的所有部分，力爭對項目管理過程中的設計管理工作起到了全方位的指導規范作用。2.1設計管理策劃

1.1.1設計標準

設計管理工程師在此模塊中可以上傳項目的設計依據，如設計規范、使用的材料規范、相關行業規范等，同時可以收集上傳各分項驗收規范以方便項目施工過程中的驗收工作。

1.1.2設計進度

總進度控制目標：項目的進度管理工程師需要上傳項目的進度計劃（project文件），由系統根據上傳的文件自動獲取其中的文件節點以及相關文字信息，以系統格式體現，并具有編輯、更新及替換功能。此功能作為整個設計管理工作的主線貫穿始終?？偼顿Y控制目標：由采購合約工程師上傳項目各階段的投資控制目標，如估算、概算、預算等，系統根據上傳的文件自動獲取其中的文件信息，以系統格式體現，并具有編輯、更新及替換功能。此功能可以與其他系統模塊互相結合交叉顯示以進行投資控制工作。

1.1.3設計目標

由設計管理工程師上傳項目建議書、設計任務書、可行性研究報告等設計目標至模塊，用在各階段作為設計參考，以審查該階段圖紙是否符合要求。2.2設計階段管理

1.2.1設計圖紙管理

該功能可以批量上傳、修改、備注整個項目的圖紙，方便項目所有成員查看及下載各階段的設計圖紙。

1.2.2控制內容管理

該控制模塊負責記錄和匯總在各個設計階段中需要進行控制的信息，并在進行匯總和記錄時，需要選擇當前記錄的信息是處于何種階段的，包括：

①進度控制，負責記錄和匯總各階段各類圖紙的到位情況、各圖紙到位時間等內容，并能根據相關條件進行查詢；

②質量控制，負責記錄和匯總在各個設計階段對于質量審查的信息，其中包括：專項審查、施工圖審圖等，并能根據相關條件進行查詢；

③投資控制，負責記錄和匯總在各個設計階段對于投資審查的信息，其中包括：投資預算專題會議紀要、預算審查意見、設計回復等，并能根據相關條件進行查詢。

1.2.3流程管理

該模塊提供靜態頁面和鏈接，對于不同階段設計流程進行描述，以方便用戶按圖進行操作。主要提供如設計管理總流程、設計管理工作流程圖、設計任務書編制審核流程圖、方案設計管理流程等內容鏈接。

1.3施工階段設計管理

施工階段的設計管理包括：圖紙會審管理、設計交底管理、技術核定單管理、專題研討會管理、設計變更管理，系統主要負責記錄和匯總在各個設計階段的信息，如會議紀要、通知單、核定單、設計變更單等內容。在進行圖紙匯總和記錄時，需要選擇當前記錄的圖紙信息是處于何種階段的，提供圖紙附件上傳和查看功能，并可根據上傳圖紙設定的相關條件進行查詢。

1.4設計管理指令

1.4.1聯系單

記錄和匯總對于在設計過程中不同階段聯系單的信息。在記錄聯系單之前需要選擇聯系單所處的設計階段。模塊提供相關信息輸入和附件上傳功能，并能根據相關條件進行查詢。

1.4.2通知單

記錄和匯總對于在設計過程中不同階段通知單的信息。在記錄聯系單之前需要選擇通知單所處的設計階段。模塊提供相關信息輸入和附件上傳功能，并能根據相關條件進行查詢。

2設計管理模塊的考核管理

為了提高本項目管理信息平臺的使用率，保證信息系統中項目的進度、質量、安全等關鍵信息能夠得到及時、準確以及完整的考核，針對不同的項目管理模塊，我們制定了與之相對應的設計管理考核模塊。在設計管理工作中，我們主要從以下的關鍵考核點對項目的設計管理工作進行考核：

①設計任務書：設計任務書是否上傳；

②設計階段設計管理：設計管理進度計劃、方案設計階段圖紙審查報告、擴初設計階段設計圖紙審查報告、施工圖設計階段圖紙審查報告等內容作為附件上傳及審批工作是否完成；

③施工階段設計管理：圖紙會審、設計交底、技術核定單及設計變更等內容是否錄入；

④設計管理指令：聯系單、指令單等內容是否錄入。具體各考核分項指標的打分建議。通過對相應管理模塊中必填內容的完整性、及時性以及準確性的評分，同時結合系統使用率的統計，對各項目的設計管理模塊部分計算綜合得分，作為項目及專業工程師工作的考核的一項指標，提高本項目管理系統的使用程度。

3結語

篇9

【關鍵詞】項目成本；MS Project；管理

多項目管理與單一項目管理有很大的不同：多項目管理以公司經營方針為導向，更注重公司整體的利益，講究整體性、協調性、系統性，追求資源利用率的最大化。從成本管理的角度出發，多項目管理對人、機、料、能的成本核算提出了更高的要求。其中人力成本核算由分為一人參與多項目的成本核算與多人參與多項目的成本核算。

1、MS Project項目管理軟件的應用

MS Project是由微軟公司推出的目前最為流行的項目管理軟件工具之一。主要功能包括項目的范圍管理、進度管理、成本管理、資源管理及信息管理等方面。本文闡述MS Project在杭州某工程項目成本管理中的應用。

2、成本管理

成本管理是項目管理三大目標（成本、進度、質量）之一，就是在工程項目實施過程中對生產經營所發生的費用，進行科學管理，有效監督，時時調節和有效控制，并及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項工程項目費用控制在預算時的計劃成本范圍之內，以保證成本目標的有效實現。

2.1成本管理的內容

要運用Project2003管理軟件進行成本管理，首先要分清成本的兩個類別，一類是固定成本，另一類是資源成本，兩者相加便得到項目的總成本。

即：項目的總成本=項目的固定成本+項目的資源成本.

（1）項目的固定成本與資源成本

項目的固定成本：

項目的固定成本是無論項目任務工期或者資源完成的工時是多少，始終保持為常量的一組任務成本。比如項目經理的管理費用，必須付給項目經理，它是固定不變的，不受任務工期和資源多少的影響。

項目的資源成本：

項目的資源成本是使用資源所帶來的項目成本。資源成本是一種可變成本。所以項目成本的動態計算，主要是對資源成本的計算。

資源是推動項目的原動力，包括人力、物力、財力、機器和設備等。資源管理是Project 軟件的一個非常重要的內容，利用它可以管理項目中的每個資源的詳盡信息，編制資源庫，并按類別組織起來，把資源分配到各個任務上，同時幫助檢查分配的資源是否超出了現有的強度，以及調配平衡資源。

就Project 而言，資源可以分為兩類：一類是材料類資源，另一類是工時類資源。

即資源成本=材料類資源成本+工時類資源成本.

（2）材料類資源成本

a、材料類資源成本的組成與和管理流程

材料類資源成本有固定成本和可變成本組成，其資源的材料費用與材料用量被稱為可變成本，例如項目打印用紙、辦公用品等。由于材料類資源的可變成本構成復雜，金額相對于固定成本來說很小，且精確計算需要耗費大量人力成本，為提高公司管理效率，現將材料類資源成本中的可變成本另作歸類，此處不再贅述。而材料的每次使用成本被稱為固定成本。

其中，材料類資源固定成本的管理流程為：

項目經理根據簽訂的項目合同要求，提交相應材料設備采購清單；主要部分材料設備經公司相關人員（包括公司總工、經營人員、采購人員、項目經理等）綜合評估確定，再提交給公司采購部門統一采購。（材料設備品牌的選定是根據公司多年積累形成的供應商體系，并結合各項目產品要求及實際生產應用經驗來確定的。這樣可以避免很多問題：例如綜合評選避免了選型不合理，不符合項目適應性要求，經濟性要求等問題。）公司預算部門負責編制各個項目的材料類資源成本作為正式的文本文件下發項目經理進行項目運轉。

2.2項目人工成本管理的幾點注意事項

由于項目人工成本與資源約束、項目進度、質量要求等因素存在相互依賴與制約關系，所以，控制人工成本具有一定的難度，在實踐中，利用Project軟件進行項目人工成本管理應注意以下幾點：

（1）預算約束原則

人工成本預算是人工成本使用計劃和控制標準，編制合理的項目人工成本預算是進行人工成本控制的基礎。

預算中應詳細規定每個活動投入的人員種類與數量，并與項目進度計劃結合起來，將成本預算合理分解到整個工期內。預算一旦得到批準，就成為一個剛性約束，項目組應嚴格執行，有效控制預算外支出。公司人工成本預算首先是以書面形式進行相應管理，正式確定，待項目經理編project項目計劃時，則把書面人工預算成本中相應各項列入相應成本框內。

（2） 項目各要素保持平衡

項目成本與進度、項目質量、項目范圍之間存在復雜的關系，在編制預算時這幾個要素之間保持平衡。不能片面強調壓縮人工成本而導致項目質量下降或工期拖延。在預算內完成項目是項目團隊的直接目標。人工成本管理應充分考慮多種因素，在保證項目目標實現的前提下，合理加以控制。

（3）嚴格控制項目變更

項目變更是引起成本上升的重要因素，包括項目范圍變更，設計內容、進度計劃調整和質量標準變化等，都可能影響到對人力資源的需求變化，產生額外的人工成本。因此，每個項目都應防止出現不正確的、未核準的變更。對必需的項目變更申請，通過變更管理流程進行評審，估算其對人工成本的影響。

（4） 建立項目間人力資源配置平臺

由于項目分布范圍廣，每個項目獨立運作，其人員配置及工作負荷信息是相互孤立與封閉的。平行進行的項目間沒有隸屬關系，項目經理無權從其他項目中直接調配人員。在企業層面建立項目間人力資源配置平臺，及時掌握各項目的人力資源負荷情況，進行跨項目的人力配置，能提高項目人員使用率，減少人工浪費。

（5）建立企業項目管理信息系統

企業要想對多個項目進行有效的監控，必須解決三個問題：一是及時獲取項目中關于進度、質量、成本的信息。二是及時處理、分析這些信息，發現問題，提出應對方法、策略。三是指令能夠快速高效地反饋到項目組，并能對項目組的執行情況進行追蹤。如果企業自身項目管理信息系統網絡完善，那么就能迅速獲取信息，并傳達信息，就能有效地實施管理，達到節約成本的目的。

（6）資源共享

企業實施的多個項目在業務內容或技術上存在共性，則實施過程中出現的技術難點、實施過程也具有共性。因此，可以把相關項目共性的知識梳理出來，建立一個完備的知識管理系統，提供給項目組借鑒，各項目組通過知識系統獲取所需的知識，這樣可以大大節約共性知識搜索的時間及成本。知識系統中不能解決的某些問題，再匯總并通過公司層面來解決。

篇10

[關鍵詞]系統化方法；項目管理；固定資產投資

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]B

齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司簡稱齊軌道裝備公司）是中國鐵路貨車研發、制造的骨干企業，“十二五”期間，為適應國民經濟發展，鞏固提升既有技術優勢，改變基礎設施和裝備保障能力落后難以支撐重載快捷技術發展、難以提升研發中試需求的現狀，公司突出戰略引領，抓住中國北車上市機遇，實施了新一輪大規模的固定資產投資項目建設。

一、項目實施的背景及項目基本情況

（一）項目實施的背景

項目是公司適應鐵路貨運技術發展和國民經濟社會對鐵路運輸更高要求的現實需要。當前，世界鐵路貨運已經進入重載、快捷時代，對中國鐵路貨運而言，比肩美國的重載運輸和歐洲的快捷運輸，我國在產品研發制造上還存在較大差距。技術發展趨勢要求貨車制造企業需要進一步提升研發手段及制造保證能力，為中國鐵路貨車的技術發展提供支撐和保障。就現狀而言，當前公司固定資產設施廠房陳舊老化，本部90%以上的廠房為50、60年代的建筑，很多廠房的結構強度、跨度已不適應現代化生產需要，有些屬于超期服役，已不能滿足大型工裝設備安裝，難以支撐企業生產制造、品質提升、流程理順、降低運營成本的需要，需要盤活存量，用好增量，系統提升資源保障能力，建設可持續發展的資源節約型企業。

公司按照“瞄準國際先進水平、全面提升制造技術、提高企業規模效應、鞏固行業領先地位、實現領跑貨車目標”的戰略定位，目標是建成國際先進、國內一流的鐵路貨車研發試驗、整車組裝制造及關鍵部件制造基地，適應鐵路體制改革和國民經濟社會發展對鐵路運輸的更高要求，同時也為企業核心業務拓展創造更為有利條件。

（二）項目基本情況

該項目是中國北車上市融資的重點募投項目。項目獲得中國北車立項批復，獲得環保、安全等專項批復和省、市發改委備案，是黑龍江省重點推進的產業項目、黑龍江省“雙百工程”。項目是齊軌道裝備公司“十二五”固定資產投資的重要組成部分，為整體打包項目，下含起重機新廠房、倉儲物流中心庫等21個子工程項目，規劃投資20億元，其中工程投資5億元，建筑面積16萬平方米。項目起始日期為2010年3月，按照總體規劃，分步實施，結合生產實際原則，每年完成若干子項目，總體建設周期5年。

項目的投資額度、建設規模、時間跨度在整個鐵路貨車制造行業內前所未有，廠房結構形式、大型設備基礎施工以及大批量設備安裝調試的復雜難度在區域內尚無經驗可借鑒，項目具有較強的行業特性和屬性，不同于一般的地產項目管理。項目建設內容復雜、子項目較多且分散、新建與舊有改造同步進行，涉及的專業技術面廣，對技術、質量及項目管理水平要求較高，實現每個子項目的設計綱領及建設目標，管理幅度大，管理難度高，需要系統謀劃，穩步推進。

二、公司項目管理現狀分析

（一）管理過于職能化

公司既有組織架構屬于典型的直線職能制，涉及的部門和人員過多，帶來的業務流程過長，計劃、協調、指揮、控制難度較大，各部門各管一段、各管一塊，不能形成制度合力、流程合力，同時管理職能存在著重疊或缺位的矛盾，經營層次低，管理粗放，特別是在激勵機制、約束機制、運行機制以及人、財、物的調配上束縛較多，缺乏自主性，這種組織結構不利于形成最佳協同氛圍和工作機制，不利于項目實施。

（二）項目資源要素管理過于分散

公司工藝、規劃、設計、工程組織等專業及人員配置較為齊全，歸屬不同的職能部門，各方相對獨立，工作方式各不相同。雖然各參與方都為同一個項目服務，但各方都以實現自身利益最大化為目的，存在行政化的管理割裂，使各類生產要素不能充分流動起來，同時也增加了內部信息溝成本。以致工程管理中的質量、進度、成本目標責任主體完全分離，加之部門分立，價值工程觀念意識淡薄，其結果是標準難以落實，建設工期、建設成本難以控制。

（三）項目管理方式落后

公司工程管理還沒有與先進的項目管理理念接軌，未建立起項目管理的整體化流程，一些項目實施上雖然也成立領導機構或推進組，但往往分工不明確，任務不具體，時間不細化，監督控制過程不連續，問題處理方式方法不系統，尚未形成體系式或支撐性的管理流程。工程的管理上還未引入第三方監管，完全依賴于自身管理。在工期管理上，仍側重于合同工期約束，未制定嚴格的工期控制標準。成本管理機制還不完善，成本估算、核算、結算還未綜合運用彈性或強制糾偏手段進行精細管理。既有條塊式的質量管理運營體系對項目的支撐作用十分有限，也很難實施有效的管控，部分質量管理人員缺乏制度約束，不適應規模項目管理。

三、基于系統化方法應用的固定資產投資項目管理主要對策措施

項目管理是一項系統的工程，必須將項目管理理論、項目的行業特性、項目資源及項目管理目標和管理范圍相結合，才能實現項目管理的價值創造。

（一）進行管理資源整合，建立項目流程、機制，形成項目工作合力

1.建立項目法人領導下的項目管理實施團隊

按照D BB模式進行矩陣制組織設計，變職能式管理為項目法人領導下的項目團隊負責制。成立跨職能部門的項目組織團隊，強化各部門矩陣式管理和協同，減少管理層次，在企業法人與項目團隊之間建立項目主導、矩陣管理、目標導向、團隊配合、過程管控的工作聯系。用系統思維，在工期、成本、質量、風險、合同、對外報建等方面對項目進行全方位的管理。為實現既定規劃目標，使各項管理要素環環相接、實時受控，有效發揮項目管理職能，項目管理圍繞對內、對外“兩條工作主線”同步推進落實開展21個工程項目建設組織工作。一條主線是對外做好工程報批、報建、招投標、政策爭取、檔案歸檔及產權辦理等工作，為項目早開工、及早投入使用爭取時間上的主動。另一條主線是對內做好項目的組織推進，投資、進度、質量、安全的管控，以及成本造價管理、項目驗收等工作。

2.明確職責及任務分工

在統一項目目標的指導下，組織項目團隊成員參與工作分解（WBS）過程，可以使項目團隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內容，實施任務矩陣管理。項目部按照目標管理、過程控制原則對21個子工程項目的工程質量、進度、安全、成本管理、資金控制、設備安裝調試、政策爭取等進行管控，負責項目總計劃、專項計劃、資金計劃編制以及項目變更審批，制定工程招標、施工計劃和設備采購、安裝、調試計劃等并組織實施，定期向領導小組匯報工程信息，嚴格按照國家相關法律法規要求，做好項目報建、工程量清單編制、裝備采購、工程招標、施工圖設計組織、施工方案審查、施工預算、施工質量、安全文明施工、圖像資料檔案等管理，保證項目的技術、經濟、環保指標的先進性。

3.確立項目管理工作流程及標準

以目標管理和過程控制為核心，制定了《工程管理辦法》、《公司技改項目招標管理辦法》，取消了施工單位與建設單位流轉的技術聯系單，統一為技術通知單，并圍繞投資、進度、質量控制、工藝變更、施工方案審批、圖紙會審、現場經濟簽證等工作內容，進行了重新明確和流程固化。以流程圖的形式，進一步明確了工程管理中的計劃任務書流轉、合同、變更簽證、付款管理等工作事項。建立項目責任矩陣，明晰任務流程。項目管理流程按照“項目一任務一事件”的方式，自上而下地進行工作部署和資源分配。項目實施中所有涉及的信息按照“事件一任務一項目”的方式，自下而上地進行匯總和數據化傳遞。嚴格履行招標程序標準。所有21個工程項目勘察、設計、施工、監理選用嚴格執行《招投標法》、《建筑法》等法律法規要求。為保證工程既定管理目標，嚴格實施總包負責制。

（二）以目標為導向，堅守項目管理原則，形成項目目標支撐體系

1.建立項目目標管理體系

為優質高效地完成投資、進度、質量控制以及合同、安全、信息管理和組織協調等“三控三管一協調”任務，形成項目目標管理體系。

工期進度：強化里程碑計劃目標管理，實施與計劃關鍵節點偏差15天為優秀，偏差25天為良好。

工程質量：設計交付質量合格率100%，設計錯誤導致的變更低于5%瘓施精品工程戰略，確保項目分項工程合格率100%，單位工程優良品率達95%以上，杜絕重大工程質量事故。

工程造價按照“預算保概算，結算保預算”的原則，項目造價與設計概算偏差率-10%為優秀，-5%為良好。

HSE（Health、Safety、Environm ent）管理體系及組織機構健全，杜絕重特大安全責任事故，杜絕重大火災、設備、環境污染、交通事故，杜絕重大及以上環境污染和生態破壞事件生產安全事件，“三違”行為處理率100%；

2.堅持的管理原則

標準體系覆蓋原則：嚴格執行《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》，同時將公司的質量、環境、職業健康安全一體化管理體系覆蓋到工程過程管控之中。

持續改進原則對于每個子工程項目的里程碑節點，都要進行階段性總結、評價，為后續項目提供經驗和教訓借鑒。

目標管理、過程控制原則：目標管理按照目標設定、分解、落實、執行、評價和修正的思路進行邏輯推演，同時對目標過程控制執行PDCA循環。

集權加分權原則：集權式與分權式組織在本質上是不同的，在分權模式中，行動、解決問題的速度較快。公司層面對項目立項、可行性研究、資金籌用、項目后評價組織等進行集權決策，而對項目的招投標、工期管理、質量管理、安全管理、合同管理等分權給項目團隊負責。

全過程成本管理原則：綜合考慮與分析影響項目成本的各種因索，在項目生命周期內發生的費用通過一系列的決策、計劃、核算、控制等達到降成本、提高項目管理效益的目的。

（三）強化計劃牽動，突出系統化工具方法應用，確保項目工期目標

1.總分目標結合的工期控制

實施工期目標導向，分級目標管理的五級網絡工期控制計劃。一級網絡計劃為公司級的里程碑進度計劃，是公司項目的總體安排。二級網絡計劃為項目團隊控制性計劃，是里程碑計劃的分解和保證性計劃。三級網絡計劃為施工總承包單位編制的工程詳細施工總進度計劃，須經項目團隊與監理單位批準。四級網絡計劃為施工單位的執行性月滾動作業計劃，是對三級計劃的進一步分解，并作為施工單位內部施工和監理工程師評價進度的依據。五級網絡計劃為土建、鋼構、公用工程等專業分包的專項實施計劃，執行周滾動作業，由監理工程師監督落實。

2.做好計劃跟蹤控制

實施周例會制度，總結上周進度、質量、安全、文明施工等計劃落實情況，安排下周計劃，對其實施周檢查、月考核、總目標控制的辦法，保證合同工期的實現。項目實施中，如果實際進度與目標計劃有差異時，由項目部決定是否糾偏，并提出未來項目總體控制要求。同時，利用經濟手段，順延工程進度款的支付，并進行經濟處罰。

3.系統化工具方法在項目工期管理的優化應用

通過項目工作分解結構（WBS）、網絡圖和關鍵路徑（PDM）等一系列項目管理工具和方法平衡優化資源，合理安排各項任務的先后順序，突出資源利用的最大化，保證工期目標。按照關鍵路徑法、關鍵鏈計劃和緩沖區管理，平衡相關任務邏輯關系和資源約束關系，最后根據其實際工程量對比施工單位資源調度計劃，對關鍵工序的起止時間及持續時間進行合理壓縮，縮短關鍵線路，減少總工期安排。在總進度計劃的審核上，還要看工序的平行、搭接、立體交叉作業安排是否合理，是否存在誤工、怠工現象。此外，部分工序可從新技術、新工藝應用縮短工期安排。

（四）強化標準落實，嚴格過程控制，確保項目質量目標

1.健全項目質量保證體系

為明確工程質量責任，保證21個子工程的工程質量，依據《質量管理體系》、《工程建設施工企業質量管理規范》標準，嘗試建立了符合制造企業工程要求的質量標準文件和控制程序，使參建各方明確質量責任與目標，并貫穿于施工的全過程。監督參建各方對質量形成的全過程進行分析，制定有針對性的對策和改進措施，同時要求施工單位、監理公司按照體系進行工程質量管理，明確施工各部門、人員職責，減少施工過程中由于職責不明確造成的推諉現象，提高施工質量管理工作效率。強化施工質量規劃審批。工程開工前，要求施工總承包企業要針對項目的特定條件編寫項目施工質量規劃，提交監理工程師及公司項目部審批，確定質量管理和監控重點。

2.嚴格貫徹質量控制標準

認真貫徹落實《建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》DB23系列以及雙方合同、協議和有關文件的規定承擔相應的責任。同時，按照住房城鄉建設部關于印發《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》要求，強化勘察、設計、建設項目負責人以及施工單位項目經理、監理單位總監理工程師工程質量終身責任貫徹落實。建立評審標準，嚴格執行設計質量內審制、專業之間會審會簽制，改變設計審核、圖紙會審走過場，專業間相互撞車以及設計深度不夠等問題。強化設計現場服務制度，實行設計質量事故經濟賠償責任制，并在合同中進行明確。開工前各施工單位必須有經項目部審查批準的分段或完整的施工組織設計，否則施工方不能開工執行下步工序。落實監督檢查標準，堅持樣板引路，采取封樣、樣板墻、樣板構件等方式控制施工過程質量關，通過施工自檢、互檢、交接檢、監理平行檢、建設抽檢、省市質量監督站強檢，確保工程質量受控。

3.強化實施過程管控

分析施工質量影響因素，從施工角度出發，事前強化人、材料、方法、設備、環境五大因素的管控，降低或避免施工質量風險。過程中的基坑施工、砌體、裝飾工程等關鍵工序管理嚴格建筑工程施工質量驗收規范，所有隱蔽工程未經監理工程師、項目部現場代表檢查簽字不得進行下道工序。抓好工序和物料檢查，做好質量通病的預防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。廠房鋼結構的制作過程中，項目部、監理單位要赴廠家進行監造封樣把關，鋼結構入場時執行入場二次檢驗，監督施工單位履行工序驗收手續，對出現的質量隱患或事故者將予以停工整改并進行經濟考核。

（五）對立項目管理以成本管控為核心的管理理念，強化項目成本費用控制

1.強化費用計劃與費用支出平衡

工程項目建設的全過程中都貫穿著投資控制和管理。公司21個子工程項目資金來源為中國北車上市融資及公司部分配套資金，公司設立財務專用賬戶，對項目建設資金實施?？顚Ｓ?。項目部對整體項目的費用計劃、資金籌措、工程款支付、降本增效等進行總體控制。每季度項目部要進行項目財務分析，提出資金投入數量，分析投向、投入時間的合理性。在項目資金的支付上，每一筆資金的使用都需項目參與方嚴格按合同相關條款，提出付款計劃，并由監理單位和項目部結合項目實際進度進行審核。

2.嚴格控制工程量變更

在建設項目整個周期內，將工程變更控制在計劃范圍內，是工程項目管理成本控制的關鍵。盡量避免頻繁的工程變更帶來的投資失控，杜絕低價中標后可能存在的高額工程變更、索賠現象發生。一是控制設計深度不夠引起的工程變更，這就要求設計必須達到一定的深度。二是有效控制項目范圍。通過工藝設計、規劃設計、設計院、項目部、監理單位、施工單位等共同系統評審、綜合決策把關進行工程變更控制，避免因設計更改導致的工程費用增加。三是提高施工的符圖性，施工單位不得隨意更改工程施工圖，降低項目部在工程費用控制方面的風險。

3.強化降本增效方法手段應用