企業戰略規劃方案范文

導語：如何才能寫好一篇企業戰略規劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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企業戰略規劃是企業戰略管理過程中的第一步，許多教科書都有對傳統的企業戰略規劃程序的闡述，這些闡述之間大同小異：首先，確立企業使命和戰略目標。當這兩者確定后，企業及企業的各戰略事業單位根據它們來制定戰略，分配責任和資源；其次，進行企業外部環境和內部條件分析。通過外部環境分析，努力發現企業未來的機會和威脅，而通過內部條件分析，可以找出企業的優勢和劣勢。有不少人認為這是戰略分析的核心；第三，根據以上的分析結果，選擇戰略類型。最后，根據戰略類型，制定職能性政策以支持戰略行動。

二、傳統戰略規劃程序在實際操作上的困難

傳統的戰略規劃程序看上去的確通俗易懂，但筆者在企業從事經營企劃管理工作中運用該程序時的確感到其對指導實務工作也有一些困難之處，這些困難可以歸納如下：首先，使命空泛，對于戰略規劃實務來說很難產生實際意義的指導作用；其次，戰略目標背后的思考邏輯不明確。戰略規劃思考不能完全在戰略目標確定之后，因為戰略目標不能只是戰略規劃的起點，也應該是戰略規劃的結果和執行戰略的起點，否則戰略目標就純粹成為了企業家的戰略雄心的體現，不夠理性化；第三，外部環境分析缺乏針對性。依照傳統的戰略分析架構，在進行環境分析時，尚未出現戰略方案，因此很難判斷哪一項環境因素是與本企業戰略選擇息息相關的；第四，內部條件不易評估。沒有未來可能的戰略方案，則對企業資源和條件的優劣勢較難評估。最后，簡化的戰略分類容易忽略戰略的多樣性和復雜性。

三、戰略規劃程序的實務思考

由于傳統的戰略規劃程序在實務上存在不足，筆者提出以下的新的戰略規劃思考程序，它主要包括一下幾個步驟：

1、描述現有戰略方案

列出目前的戰略方案便于審視企業當前的戰略經營的內涵，并且未來的戰略方案必定和現在的戰略方案有關，那么從現在的戰略方案著手可以使戰略有一定的連貫性。描述戰略方案可以考慮選擇若干個重要的方面來進行，既突出重點，又不會顯得很累贅。

2、檢驗目標達成水準

檢驗當前的戰略方案績效如何，能否達成相關利益者的要求與期望。

3、找出環境前提和條件前提

一個成功的戰略，必然是建立在許多前提之上的。當這些前提存在時，戰略才可行，如果前提不存在或發生重大變化，則戰略的可行性就受到很大影響。所以找出環境前提和條件前提就是指從現在的戰略方案出發，通過嚴密的邏輯推理，反推出該戰略方案得以成功或可行的理由。

4、研究環境前提和條件前提的變化

列出前提以后，要逐項檢查這些前提是否已經發生了變化或者在可見的將來會發生什么變化，這樣進行的過程類似于傳統戰略規劃過程中的環境分析和條件分析，但不同的是現在的分析是有針對性的分析這些環境前提和條件前提所包括的內容的變化趨勢。

5、描述未來戰略方案

根據現有的企業戰略方案和環境前提、條件前提的變化情況，結合企業家的戰略創意和戰略雄心，描述未來的企業戰略方案。從理想的角度來說，未來的戰略方案應該不只一個。

6、檢驗未來各戰略方案滿足新目標組合的程度

每個戰略方案的營收、利潤及成長情況、風險水準是否達到或接近各利益相關者的要求，如果某一戰略方案明顯達不到該要求，則不必進一步分析了，但如果各戰略方案均達不到該要求，則很可能是該要求過高，需要通過相關人員的溝通在目標組合上有所妥協。新晨

7、找出未來各戰略方案的環境前提和條件前提

該步驟和第三步在邏輯思考和具體操作上是完全一樣的，不同的是具體的環境前提和條件前提有一部分發生了變化。

8、驗證環境前提和條件前提

該步驟和第四步類似，只是第四步重點放在了研究現有戰略方案的環境前提和條件前提的變化情況，而該步驟將重點放在驗證未來戰略方案的環境前提和條件前提是否成立上。

9、選擇未來戰略方案

選擇未來戰略方案的基本原則是在目標組合可以接受的方案范圍中，看哪一個方案的環境前提和條件前提最為滿足，就選擇該方案。但在實際操作中，可能沒有一個方案的所有前提均可以被驗證或成立，這是只能選擇相對滿意的方案進行，這也體現了決策往往不是最優決策而是滿意決策的管理原理。

10、制定職能性政策

最后一步是根據選擇的未來戰略方案制定職能性政策以支持戰略方案落實為行動。

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1 企業戰略規劃管理體系的構建準則

1.1 戰略規劃管理的整體性

企業的戰略規劃管理體系是一種組織構架的模式，其立足于整體部署，需要對多個部門的職能進行綜合地考慮。企業的戰略規劃管理囊括了管理工作的各個方面，對企業資源的重新分配以及合理利用起到了積極地促進作用，通過采取優化組合的辦法可以最大化地利用資源。但在企業戰略規劃管理的過程中，戰略重點的尋找是相當重要的，需立足于具體工作的實際狀況，將重點設于企業的戰略規劃最為核心的問題上面。從本質出發，企業戰略規劃管理的整體性決定著企業的成長發展以及生死存亡，準確的找到最為核心的問題才能使企業競爭力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。

1.2 戰略規劃管理的長期性

企業戰略規劃管理是一個長期的過程，從提出戰略規劃的目標到最終地實現，要經歷比較長的一段時間?？赡懿煌繕说膶崿F需要耗費的時間也不同，但4-9年的規劃時間是相當正常的，很多大型企業戰略的規劃發展都是以十年作為基數的。如果把戰略思想的形成與提出的時間也包括在內的話，那么工作周期的時間會變得更加漫長。因此，如果危機來臨時企業才想到用戰略性的觀點對問題進行解決時已為時已晚。有些戰略學家曾提出，企業戰略目標最優的實現時間應在5年內，若耗費太長的時間會對工作效率產生影響，工作的難度也會變得更大。

1.3 戰略規劃管理的靈活性

企業戰略規劃管理的研究方向決定著未來企業的變化趨勢和發展方向，由于未來的不確定性，不論是資源分布的情況，同行業間的競爭力，客戶對企業的要求，文化、經濟、政治環境等都處在不間斷變化過程中，企業的戰略規劃要對風險和機會的預測保留一定的余地，使其變得靈活機動，能夠伴隨著時間與環境的變化進行恰當的調整。至于在實施戰略的過程中，需同實際的情況結合進而進行恰當的變化與更改。正因為企業戰略的規劃管理存在著諸多的不可確定性，因而企業戰略的規劃管理應保持較好的動態性與靈活性。

2 企業戰略規劃管理體系構建實施的策略

2.1 分析戰略

分析戰略是指經過客觀性的分析，為企業的更好發展打下良好的基礎。對戰略進行分析主要包括以下內容，即對環境的分析，對同行業競爭力的分析等。

2.2 制定戰略

戰略的制定需要以不違背總體經營的目標為前提，為實現經營目標而進行的一些列的資源配置決策過程。制定戰略所參考的各種條件復雜多變，同時，其是在對戰略進行分析后所開展的延伸性工作，需要同企業的實際情況相結合進而做出預測，從而確定企業發展的方向以及目標。其包括資源配置的情況、組織構架的形式以及生產與經營的范圍。

2.3 實施戰略

戰略的實施需經過系統地、精密地部署，有著強烈組織性的戰略規劃的流程。例如，在執行的過程中，有可能會對戰略進行適當的控制與調整，因為只有這樣才可以確保戰略目標的徹底實現。只有在經過有效戰略過程的情況下，才可以使他們更合理，同企業的戰略規劃管理的目標更為接近。戰略的實施要同實際的工作要求進行結合，依據戰略目標制定出切實有效的策略，比如年度目標、組織架構的形式等。在該基礎上對企業內部的所有資源進行合理地分配，建立一套兼具激勵與監控的管理制度，營造有利于企業戰略實施的環境氛圍，從多方面入手使企業戰略可以更好地實施。

2.4 評價戰略

戰略的評價處在企業戰略規劃管理的最后環節。對戰略進行評價的最終目的是通過采用一系列的措施使企業的負責人以及管理者可以較為深入地認識到在企業戰略規劃管理的過程中多方面的成就以及問題。對戰略進行評價貫穿戰略部署與實施的整個過程。一般對戰略進行評價主要包含三方面的內容，即評估企業內外的變化因素對企業戰略的實施可能會形成的威脅，適當地調整企業的戰略，評價管理的業績以及糾正措施。

3 企業戰略規劃管理體系在企業具體管理中的應用

3.1 從實際情況出發，做好戰略的組織與研究工作

企業戰略的研究職能包括兩方面的內容，即戰略研究以及戰略性研究。戰略研究是指為應對未來的環境變化所制定一系列的戰略規劃和戰略目標的工作流程。戰略性的研究要通過科學合理地部署，是以戰略的研究為基礎和前提的，為應對未來環境變化做出的具有指導意義的策略。目前，我國大部分的企業并未設立專門性的策略研究機構，僅在工作失誤的情況下，在相關會議中提出挽救性的措施。這種情況表現出在企業發展成長的過程中主動權利的缺失，進而限制了開展競爭活動的主動性。

3.2 嚴格控制實施戰略的執行力

戰略的控制包括以下四個內容，即規劃的控制、組織的控制、成本的控制以及宣傳的控制。戰略規劃和戰略部署部門制定規劃控制的方案，組織的控制是指企業的組織整治結構。目前我國有大量企業的整治機構并沒立足于其自身的實際狀況，對不同的公司來說，戰略的部署往往是存在著較大差別的，若出現了同質化戰略的現象，那么在激烈競爭的市場中將不能生存與發展。不同公司間的治理結構有著不同的依據，治理結構也應是具有差異性的，只有這樣才可以發揮組織控制的作用。

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信陽市電業局成立于1971年，1999年由河南省電力公司出資收購，2005年12月注冊更名為河南省電力公司信陽供電公司。根據全省統一部署，對8個縣電業局實行代管。近年來，信陽供電公司凝心聚力求發展，著力加強精益化管理和標準化建設，推動各項工作再上新臺階，保持健康快速發展的良好態勢。

為促進電力企業轉變內部經營機制，建立與市場經濟體制相適應的電力體制。國務院于2002年2月頒布新一輪電力體制改革方案，啟動以市場化為導向的新一輪電力體制改革，以期通過體制創新，引入競爭機制，促進電力工業的進一步發展。

新一輪電力體制改革使供電企業管理體制及經營環境發生了根本性的改變，在新的電力體制下如何應對市場競爭，求得企業的長期生存和發展是擺在供電企業面前的重大戰略問題。

當前，電力體制改革正向縱深推進，供電公司持續發展的壓力越來越大，正面臨一系列新情況、新問題和新挑戰。因此，有必要根據新的情況，進一步加強戰略管理。目前信陽供電公司已完成《信陽市“十二五”電網發展規劃》的編制工作，為2011至2015年的信陽電網發展制定目標，以此契機撰寫《信陽供電公司發展戰略規劃》，可以從戰略的高度統籌考慮信陽供電公司的發展，使其應對未來的變化。

根據國家電網發展規劃和電力行業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展作出未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。通過戰略管理正確把握企業發展方向，引領企業發展，應對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，實現異軍突起、后來居上、又好又快地發展。

二、戰略實施步驟及控制方法

針對信陽供電公司的內外部環境進行系統地分析，提出企業的目標，進行戰略模式選擇，公司產業規劃，公司管理變革等，并制定戰略實施步驟及控制方法。

一是戰略背景。自國家開展電力體制改革以來，通過廠網分開以及即將開展的主輔分開，絕大部分電廠已不再隸屬于電網企業，現有的運營模式需要不斷改進以適應新體制的要求。

二是外部分析。從政治法律、經濟發展、社會環境和技術發展等四個方面對企業面臨的環境進行分析，對整個電力行業進行詳細分析，得出企業在外部環境方面存在機遇和挑戰。

三是內部分析。對企業內部競爭能力進行分析，得出企業的主要競爭優勢和競爭劣勢。

五是發展戰略。根據內外部環境分析，得出企業未來五年發展的指導思想，并確定具體實施的電網規劃和組織規劃以及職能戰略。

六是戰略實施和控制。為達成發展戰略目標而進行的實施要點以及實施方案，包括戰略實施的步驟以及戰略實施的控制，目的是是發展戰略目標在實現的過程中，通過各種手段保障其切實可行并能付諸實施。

三、規劃制定流程

制定企業發展戰略規劃一般要經歷以下幾個過程：項目準備、實地調研和分析、制定企業總體戰略、制定企業職能戰略、戰略的執行和監管等。

1、項目準備。包括對規劃企業進行相關資料的收集、組建戰略規劃建設項目組，同時制定詳細的工作進度計劃。在本階段的工作中，企業最高負責人的重視程度以及是否能直接參與其中至關重要。

2、實地調研和分析。按照工作進度計劃，制定詳細的調研大綱、客觀、公證地調查與分析企業現狀。注意以下幾點：一是必須對企業全部高層管理人員進行調研，這一點至關重要。二是必須對企業內部全部單位的負責人進行調研，精確掌握各業務口的現狀，發現問題。三是盡可能對企業上下游的密切相關企業進行調研。四是必須掌握大量基礎性數據資料，確保分析的準確性。

3、制定企業總體戰略。在實地調研和分析的基礎上，制定企業中長期

發展戰略規劃。總體戰略應包括企業的使命愿景、戰略定位發展目標、實施思路和實施步驟等方面。

4、制定企業職能戰略?？傮w戰略制定完畢后，企業應將總體戰略下發

到各職能部門，由各職能部門根據企業總體戰略，制定自己部門的職能戰略，在這個過程中，企業規劃部門人員應加強和職能部門的溝通。職能戰略制定完畢后，上交企業規劃部門統一修訂。

5、戰略的執行和監管。戰略的執行必須要落實到公司年度目標和年度

工作計劃中。各職能部門根據各年度的職能戰略，將戰略細化分解到本部門工作中。公司加強對戰略的監管，制定嚴格的年度考核目標，強化考核，確保公司戰略的落實。

四、可能遇到的困難或問題

一是公司中高層人員對加強企業戰略管理、制定企業戰略規劃重視不夠，這是制約企業發展戰略規劃水平至關重要的環節，必須要加強對企業中高層人員的培訓，聘請專業的咨詢師授課，全面講解企業戰略管理的重要性和基本框架，戰略規劃的制定、如何進行戰略實施等內容，提高企業中高層人員參與企業戰略規劃制定的積極性和主動性。

二是戰略管理團隊人員素質不高。由于是初次開展戰略管理，企業內部

人員對戰略管理的認識和實施水平都不高，造成項目團隊的整體素質不高。應合理引進外智，從管理咨詢公司或高校中選擇高素質人員，納入戰略管理團隊，同時配備綜合素質較強的人員擔任項目經理，提高項目的管理能力。

三是基礎數據資料掌握不夠全面。首先是行業內部有關企業的資料難以全面掌握，在戰略的制定中，對標管理的思想難以真正落到實處。

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戰略屬于軍事名詞，其是指對戰爭全局進行籌劃與指揮，根據雙方軍事情況，運用好軍事力量與資源，從而?@得戰爭中的優勢。戰略管理運用到企業管理中，是指在競爭激勵的市場中，企業想要提高自身競爭力，需要合理利用資源，在制定發展目標時應高瞻遠矚，做好預測規劃，把握全局，為企業帶來更好的發展機遇。

很多企業管理者都缺乏戰略性思維，制定的戰略管理也比較滯后，這極大的限制了企業的發展。為了長久的生存，需要分析企業的內外部環境，確定戰略目標，規劃與落實戰略方案，并對戰略實施過程進行控制，實現全過程管理。企業戰略管理具有全局性、長遠性、環境適應性、競爭性等特征，需要將企業全局看作戰略管理的對象，還要從全局角度制定戰略管理目標。戰略管理一般是對企業未來5年進行統籌與規劃。企業所處的環境具有開放性特點，存在較多無法控制的外在因素，只有順應時代的發展，才能促進企業的發展。加強戰略管理是為了提高企業的競爭力，在制定戰略管理方案時，應以提高企業的核心競爭力為主要目標。

二、國有控股運輸企業戰略管理的重要性

戰略管理是國有企業有效的管理形式，其對企業未來的發展方向有著重要的指導意義，其還涉及到國家對國有企業頂層設計的諸多內容，管理者一定要重視這項工作，提高戰略管理意識，結合企業發展現狀，用長遠的眼光看待企業發展與經營利益。市場經濟在不斷發展，運行體制也在不斷改革，在資源自由配置的社會背景下，國有企業需要實現資源的優化配置，還要提高管理水平，參與到國際資源的分配，從而引進更多的優質資源。國有控股企業在國際化的市場上想要提高自身競爭力，面臨的環境更加復雜，競爭對手實力也更強，只有學習市場競爭法則，并對發展模式進行調整，規劃戰略發展目標，提高創新能力，才能適應當前市場環境。

國有控股運輸企業是國家宏觀經濟戰略的載體，承擔著民族產業的責任，而且在市場經濟中占有重要地位，在與國外企業競爭國際市場地位時，需要多學習發達國家同行業企業戰略管理經驗。中石油運輸企業是國有企業主力軍，企業戰略目標與經營方式會受到政府意志以及國家政策的影響，為了提高經濟效益，需提高戰略管理水平。

三、戰略管理常見問題

（一）缺乏戰略思想

很多國有企業并沒有認識到戰略管理的重要意義，在制定發展目標時只看重眼前的利益，缺乏長遠的發展目標。當前市場環境變化較快，只有加強戰略管理，才能明確企業發展的方向，但是由于企業缺乏戰略思想，所以企業發展較為緩慢。

（二）趨同現象嚴重

很多企業在制定戰略管理方案時，一味模仿其他企業模式，忽視了企業自身的特點，運輸企業經營產品比較特殊，如果照搬其他行業的戰略發展模式，則可能出現適得其反的效果。不同的行業有著不同的戰略思想，而且經營產品也有著較大差異，當前企業戰略趨同現象嚴重，不利于企業健康、長遠的發展。

（三）戰略管理與企業戰略混淆

很多企業在制定戰略管理時，都是以短期利益為導向，這是戰略管理與企業戰略概念混淆、忽視企業戰略核心定位的表現。

四、加強國有控股運輸企業戰略管理的措施

（一）做好戰略定位

加強戰略管理，首先應該做好企業戰略定位，明確企業未來的發展方向。在當前市場經濟體制中，企業的發展決策會受到政策的影響與制約，只有根據當前形勢實行戰略管理，才能降低企業出現經營風險的概率。企業戰略定位可以為企業發展決策制定目標，還可以提高企業的競爭力。當前國有控股運輸企業所處的經濟環境具有周期短的特點，只有根據市場變化確定戰略定位，才能在競爭激勵的市場中取得一席之地。

（二）確定戰略目標

企業在發展的過程中一定要有一個長遠的目標，在確定戰略目標后，可以凝聚企業力量，凝聚人心，是企業全體員工都朝著一個方面、一個目標共同努力。戰略目標應具有長遠性，一般是5年以上的發展目標，對員工有著鼓舞作用，可以提高員工工作的積極性，在一個目標完成后，再確定下一個5年的戰略目標，從而保證企業長遠的發展下去。只有確定戰略目標，企業上下才能眾志成城、萬眾一心，朝著設定的目標不斷努力、前進。

（三）制定戰略規劃

企業的發展離不開戰略規劃，在設定戰略目標后，不可能馬上實現，在實施的過程中，需要加強控制與調整。戰略規劃是對企業奮斗的過程進行規劃與管理，有利于實現資源的優化配置，從而促進目標盡快達成。企業想要擠進世界500強，首先要了解這一目標的標準，然后在根據企業自身狀況制定出切實可行的發展計劃。在企業發展的過程中，可以先確定一個短期的目標，循序漸進，培養核心力量。企業快速發展離不來優秀的人才以及先進的管理體制，要為企業培養人才，還要不斷的擴大規模，這樣才能提高企業的經濟效益，才能將目標變為現實。戰略規劃是對企業發展目標不斷完善的過程，在將具體的發展目標具象化后，對員工有著鼓舞作用，在不斷努力的過程中，應對發展戰略進行進一步的調整，最后保證最終戰略目標的實現。

（四）戰略保障

在制定戰略目標后，還需要加強經營管理，相關工作人員需做好預算編制與管理，還要控制經營成本，加強對流動資金的控制。企業穩定發展離不開企業文化的建設，也離不開技術開發、投資決策等策略，這些都是企業發展的戰略保障，只有做好這些基礎工作，才能保證企業戰略核心能力得到充分的發揮。

（五）戰略決策

企業在各個階段的發展都離不開正確的戰略決策，在做出重大決策時，應保證企業各個部門的參與，以便形成科學的決策。戰略決策不能只靠領導一個人的經驗，在制定決策前應做好資料的收集與分析，根據行業發展狀況制定合理的戰略決策，還要考慮多方面的利益，咨詢專業機構，共同協商。戰略決策可以為企業創造更好的發展機遇，可以幫助企業在市場競爭中取得勝利，所以，企業領導一定要重視戰略決策，其不但關系著戰略管理的成效，也關系著企業發展的成敗。

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關鍵詞：人力資源規劃 企業戰略 執行保障

隨著信息化時代的到來和世界經濟一體化進程，人力資源逐步成為企業各項資源中最重要、最基礎性的資源，成為企業實現其戰略目標的關鍵因素，因此人力資源逐漸超越了物質和貨幣資本成為企業最重要的生產要素，為企業創造了大量的財富。

人力資源規劃在企業的內外部環境分析及企業發展戰略目標分解的基礎上，預測外部環境對企業的影響和未來一段時間內企業生產經營業務發展情況，并在人力資源現狀分析的基礎上做出企業供給和需求狀況預測分析，進而為企業配置足夠數量和適當質量的人力資源，并輔以一系列的政策措施和規章制度從而保證企業的持續發展，并實現員工個人職業生涯發展?？梢哉f，人力資源規劃與生產規劃、經營規劃等同屬于企業戰略目標體系的一部分，它將人力資源管理具體行為措施和企業宏觀戰略目標有機的連接起來。

一、人力資源規劃的重要性

1.人力資源規劃與企業戰略規劃

企業戰略規劃是企業在對外部的機會和威脅進行綜合分析后，結合企業自身的優勢和劣勢來制定的使自己取得和保持競爭優勢的行動計劃，并且隨時根據實施過程中和實施結束后的評價和反饋來不斷做出調整并制定新戰略的過程。

人力資源規劃是在人力資源的保障與配置上對企業的戰略目標進行分解，是為了實現企業戰略規劃而制定的輔規劃之一，它與生產規劃、經營規劃、資源規劃等企業其他方面的規劃，共同支撐起企業戰略規劃。

企業的發展戰略和宏觀定位，決定了企業什么時候需要人才，需要什么類型的人才，因此，企業發展與戰略的明晰是人力資源規劃的前提;人力資源是企業內最重要也是最活躍的因素，是企業內部力量的主體，因此，人力資源規劃對企業戰略規劃有著重要的支撐作用，是企業戰略規劃的重點和中心。同時，由于企業的內部環境和其所在的外部環境的不斷變化，企業的戰略目標隨之不斷進行調整，企業對人力資源的需求也是在不斷變化的過程中。因此人力資源規劃一定要跟蹤分析不斷調整的企業戰略和企業當前的人力資源現狀，在分析預測人力資源的需求和供給后采取一系列的措施，使人員供需達到平衡，使企業具有更強的環境適應能力和更強的競爭力。

2.人力資源規劃與人力資源管理

人力資源管理是企業的一系列人力資源政策以及圍繞其開展的各項的管理活動。企業通過制定人力資源戰略、招聘和甄選人員、開展員工培訓、制定薪酬福利政策、開展安全生產和職業健康管理等全方位的科學管理手段，以規劃、組織、控制和協調等不同層面的人力資源管理活動完成對人力資源的引進、開發、使用工作，最終實現企業發展戰略。

人力資源規劃是開發和與管理人力資源的基礎，它對崗位管理、薪酬績效管理、培訓管理等工作起著重要的引導作用。企業根據崗位分析的結果并結合對現有人員工作能力的分析，確定人員的需求的數量和質量，然后根據人員供需計劃來決定招聘或解聘的人員數量，因此人力資源規劃是人員配置的基礎，它確定了人才招聘和人員配置的基調。企業的人員培訓工作遵照人力資源規劃的中對人員質量的要求展開，確保企業以最小的投入精確的獲得所需要的人員技能，員工培訓對人員質量的提升，又會反過來對人力資源的內部供給產生影響。企業薪酬設計、績效考核工作也遵照人力資源規劃的統一運籌而開展，保證企業能夠有效激勵員工，提高人員工作效率，并確保留住企業需要的人才。

3.人力資源規劃與企業人員效率

人力資源規劃使員工能夠更加清楚認識到自己在企業內部的職業生涯發展方向，設計規劃自己的職業發展路徑，從而能夠集中精力并有所側重的去學習新知識和新技能。通過各種升遷渠道的設計，使員工能從不同的渠道得到升遷、實現其職業生涯目標，從而提高員工的工作積極性、工作滿意度，減少員工的流失率，并提高企業的整體素質。

二、人力資源規劃的執行

企業在經過對外部環境、經營戰略、組織環境和人力資源現狀的調查分析之后，進行人力資源需求和供給預測、供需平衡分析，制定出企業自己的人力資源規劃，這些過程僅僅是人力資源規劃的分析和制定環節，有一個很重要的后續環節，往往被企業忽略或者說重視不足，那就是人力資源規劃管理保障措施的制定環節。人力資源規劃如果不能夠保證實施落實則沒有任何意義。

1.人力資源規劃的執行者

企業的人力資源可以劃分為決策層、人力資源管理部門、各部門管理層、企業員工四個層次，這四個層次的人員都是人力資源規劃的實施者，都必須充分認識到自己在人力資源規劃實施中扮演的角色和人力資源規劃實施的重要性。

企業的決策層是企業經營戰略和人力資源戰略的決定者，人力資源管理中所有具有重大影響力的方針政策都必須由他們決定;人力資源管理部門是企業人力資源規劃的設計制定者，也是人力資源規劃實施的監督者，他們不僅要完成本部門的人力資源構建工作，還必須服務于其他部門的人力資源規劃工作，及時處理規劃實施過程中出現的一系列溝通協調、技術支持等問題;各部門管理層是人力資源規劃的實施執行者，需要根據人力資源管理部門的計劃開展工作，實現部門的人力資源規劃目標，并積極與人力資源管理部門進行溝通配合，及時反映規劃實施中的問題以便進行實時改進;企業員工是人力資源規劃的對象，是人力資源政策的體驗者，需要在所在部門和人力資源管理部門的幫助下，認識人力資源規劃實施的必要性，根據企業戰略和人力資源戰略調整自己的職業生涯規劃，積極參與適崗培訓、繼續教育培訓、執業資格培訓等各項培訓，提高專業技術水平和管理能力。

2.人力資源規劃執行保障措施

如前文所述，人力資源規劃對企業制定各項人力資源管理政策有十分重要的引導作用，企業各項人力資源管理政策都將依托于人力資源規劃而制定。人力資源規劃的實施需要將員工職業規劃、人員配備、人員的培訓開發、績效管理等各方面與人力資源戰略緊密的結合起來，并輔以相應的實施措施，包括優化崗位管理體系、開拓人才招聘體系、發展人才培養體系、推進薪酬激勵機制、探索多通道職業發展機制等一系列全面的制度措施。

同時，企業也必須注意，必須從戰略的角度出發，明確輕重緩急，采取穩漸式的人力資源改革方案，分步實施、穩步推進。首先完善現有人力資源管理構架，夯實基礎工作，逐步進行各項功能的協調與整合，完善與升級。在每個職能管理模塊的構建中，從關鍵崗位開始著手實施崗位設計、人才選拔、考核評價，薪酬激勵及培養發展計劃等工作，在實際操作中不斷改進和完善，并逐步向全員過渡。

其次，要認真學習和研究人力資源政策，包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策等，在實施人力資源管理改革方案的過程中，要注意風險評價與風險控制。

同時，需要認識到人力資源管理是所有部門和管理人員共同職責，應該明確相關部門的角色定位與職責要求，從人力資源管理體系結構內部以及外部所有部門及其管理人員等多個方面促進人力資源管理工作的有效實施，以實現人力資源規劃的總體目標。

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我對企業戰略概念的思考一直是在企業戰略基礎理論研究和企業管理咨詢實踐工作中尋找著定位和方向。在最初涉及企業戰略問題的思考中，我總是在那句老話“我們在哪里、我們到哪里去、我們怎么去”中不斷摸索。在為企業做管理咨詢的過程中，每每談到企業戰略問題，大家似乎討論總是約定俗成的開始討論企業戰略目標的問題，也就是“我們到哪里去”的問題。但是每到這個時候就會在戰略目標的認同上產生很多糾纏不清的情況。在我們咨詢過的客戶中，就有這樣的企業案例。我們在為一位企業客戶提供企業發展戰略咨詢的過程中，這家企業的管理者始終不能就我們提出的戰略咨詢方案提出決策性的意見。尤其是在戰略目標這一問題上，客戶始終不能確定在戰略目標的方案設計中存在哪些問題，同時卻又不能下決心確認某一項戰略規劃方案。為什么會這樣呢？也許需要我們從企業戰略的理論研究中尋找解答。

我們知道企業戰略管理理論界有兩種觀點，常規性戰略思想和自發性戰略思想。常規性戰略思想就是一些戰略研究專家定義研究企業戰略的方法是常規性方法，這些戰略研究專家認為企業戰略實質上就是直線式和理性的過程，就是從“現在我們在哪里”開始到為企業未來制定新的戰略。常規性的企業戰略通常就是事先定義好目標并且在實施戰略之前確定好戰略的主要要素。簡單的說，常規性戰略思想就是以企業發展目標為中心定義企業戰略發展的其他要素，最重要的是要先確定“我們到哪里去”，然后才是“我們在哪里和我們怎么去”的問題。在常規性戰略思想中，企業戰略分析、戰略制定和戰略實施是按次序聯系在一起的。這就要求先進行戰略分析，然后選定戰略，最后實施戰略，企業戰略都是事先規定好的。

自發性戰略思想是另外一些企業戰略研究專家定義企業戰略的方法——自發性方法，這些戰略研究專家認為企業戰略是要適合人們的需要，并隨時間發展而逐漸形成的。它是發展的、遞增的以及持續的，因此不易被總結為一個再付諸于實施的計劃。企業戰略的自發性觀點使得最終目標模糊不清，并且隨著戰略的實施主要要素也在發生變化。也就是說，自發性戰略思想是以企業戰略定位為前提的企業戰略研究，首先定義了企業戰略定位然后再定義企業戰略發展的其他要素，更關注確定“我們在哪里”，然后才是“我們到哪里去和我們怎么去”的問題。自發性戰略思想認為企業戰略分析、戰略制定和戰略實施是交織在一起的，由于需要不斷的進行戰略分析以確定戰略定位，因此很難將戰略分析和戰略制定、戰略實施截然分開，這就導致戰略制定與戰略實施的界線難以劃清，他們之間是緊密聯系的，并且受彼此結果的影響。

在以往所接觸到的戰略思想和理論中，一直是常規性戰略思想比較占主導，但是持自發性戰略觀點的理論家們認為長期常規性戰略只具有有限的價值。他們認為傳統的常規性戰略觀點通常把戰略家看做設計者或智者，生在智慧的基座上向他人傳授充滿智慧并可供實施的戰略。但是在現實社會中，更多的情況是戰略研究和決策的環境在不斷的變化，很難在不斷變化的環境中做出完全正確的戰略目標決策，而是應當不斷的定義當時的企業戰略定位，然后不斷的調整戰略目標和戰略規劃。

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一、 中小企業戰略與生存的對接

要實現中小企業戰略與生存的對接就必須從搞清中小企業的現時生存狀態與戰略引入的障礙入手，以提出針對性的實際解決方案。

1、現時生存狀態：中國市場廣闊的地域性特點、龐大的消費基數以及市場發展的漸進性等仍然為中小企業提供著一定的生存空間，大多陷入發展瓶頸與遭遇生存危機的中小企業都尚沒有達到朝不保夕的地步，這是市場留給中小企業的最后機會。隨著生存空間逐漸被壓縮，中小企業的夾縫式生存將日益困難，以企業家個人為驅動力的發展將舉步維艱，戰略上的規劃是中小企業必須做出的選擇，也是客觀環境的要求。

2、戰略引入的障礙：中小企業戰略引入的障礙主要體現在兩方面，一是認識不足，即依據過去的成功經驗或缺乏危機意識不接受甚至否定戰略的價值和重要性；二是無法落實，即雖然能夠認識到戰略對企業生存、發展的重要性，但在粗曠式的企業經營管理體系下，不懂得戰略設計的原則和方法，以致于衍生出以口號代替戰略等行為而成為真正戰略引入的障礙。在這兩個方面中，人的因素都是不能回避的。

3、戰略與生存對接的解決方案：在以非契約的權術思想為基礎的文化背景下，我們顯然無法奢望企業能夠從以人為驅動的生存狀態直接跨入以戰略為驅動的發展狀態中，這中間需要一個銜接，即通過方法、工具的完善與應用逐漸擺脫企業對人（主要指中小企業的企業家）的依賴，從而以一定的過渡與緩沖為基礎最終實現中小企業戰略與生存的良性對接。遵循從企業家個人素質的提升到企業內方法、工具的完善與應用再到以制度和文化為驅動力的戰略型發展的過程正是最現實的解決方案。這里涉及到的三個環節中，企業家個人素質的提升是基礎，它使戰略的重要性和價值得以確認；企業內方法、工具的完善與應用是過程，它使企業從生存到戰略的選擇實際化；而以制度和文化為驅動力的戰略型發展為終極目標，它將使中小企業走向持續性發展的坦途。

二、 中小企業戰略設計的原則

1、簡單與可執行性原則：沒有執行的戰略不能稱其為戰略，可執行性是中小企業戰略設計的第一原則。對中小企業來說，戰略設計可以從簡單的“做什么”、“怎么做”開始，只要能落實到執行層面，就能對企業的發展產生積極的促進作用；另外，要避免走入大而空的誤區，使戰略設計與中小企業的靈活性特點相結合，追求簡單實效，便于及時調整。

2、跟蹤與檢討原則：戰略設計不是一次性工作，它需要企業進行及時的跟蹤與檢討，這樣一方面能防止戰略實施出現偏差并及時洞察市場變化，另一方面能使中小企業的企業行為逐漸被納入到戰略范疇內，得到進一步的約束和規范。

3、相對穩定性原則：戰略與戰術不同，它講究穩定以產生持續性效果，這對依靠機會成功的中小企業是一種考驗，從這種意義上說，它需要抵制誘惑并學會放棄，在戰略的指導下，堅持以核心業務為本，同時根據市場和競爭狀況的變化進行有限的調整，這是中小企業在戰略設計上走向成熟所必須經歷的過程。

三、 中小企業戰略設計的六個方面

中小企業的戰略設計需要在戰略分析的基礎上回答以下問題，即：產品問題、客戶問題、地域問題、如何競爭與創造競爭優勢問題、資源與人的問題、成功要素與制約因素的問題。它不象大企業的戰略規劃一樣復雜、全面，而是以戰略與生存的對接為基礎，將企業的目標及行動清晰的表現出來。

1、產品問題：產品線的規劃與管理、產品力的塑造與提升，產品的品牌策略等都是中小企業需要回答的產品問題，在這些問題中，中小企業更應該著力于由產品上升到品牌層面以及從產品到市場變為市場到產品的順序轉換。

2、客戶問題：回答客戶問題應以確定目標客戶群體的市場細分策略為基礎，既而上升為如何滿足客戶需求并持續為客戶創造價值。

3、地域問題：大市場意味這激烈的競爭，意味著需要強大的資源配置和較高的營銷管理水平，這并不適合于中小企業，通過戰略設計明確界定區域市場開拓的先后順序，并努力成為某一區域市場的第一是中小企業最有效的戰略選擇之一。

4、如何競爭與創造競爭優勢問題：在國內市場，企業為競爭而競爭的現象非常普遍，競爭脫離戰略成為即時性行為是導致這種想象的根源，中小企業只有在戰略設計中清晰地描述“為什么競爭”、“如何競爭”及“在哪個層面競爭”，才能通過戰略實施降低核心競爭力形成的門檻，否則，必然被未來更殘酷的市場競爭淘汰。

5、資源與“人”的問題：中小企業有必要通過戰略設計檢視自己的資源能力，設置危險底線，以避免資源無法跟進（主要傾向是小企業辦大企業的事情）導致的失敗。而“人”做為企業資源的一部分必須要獨立上升到戰略的高度，建立知識型人才體系，為實現價值認同做出長期的努力。

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[摘要]文章對企業人力資源規劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業人力資源規劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規劃的措施，要明確人力資源規劃戰略目標，建立統籌規劃的工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。

［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析

人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規劃的含義、目的和作用

1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

二、企業人力資源規劃存在的問題

1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。

3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。

4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。

三、制訂實施人力資源規劃的對策措施

1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉貼于

3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

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一、建立系統戰略思維

企業戰略之所以重要，因為戰略是企業發展的雷達，沒有發達的雷達，企業的大船就會失去方向，沒有戰略的企業一定是短壽的企業。也有人曾說過如果我們的企業失敗了，最大的可能是我們的戰略錯了，因為戰略決定成敗。隨著中國市場已發展到全面市場競爭階段，企業亟需培養相匹配的系統管理能力，這就要求企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對企業進行系統戰略思維。

企業必須要建立正確的系統戰略思維意識并進行相關的戰略思維轉型。系統戰略思維是一種從復雜的情形和問題獲得系統的結論的一種簡便的思考技能。系統思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發現系統化的聚焦的潛力。

這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業通過形成革命性的戰略競爭力，是贏在戰略，即具有系統戰略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達20億美元，約占全球近四成比例。在某些優勢技術和產品上，比如華為NGM系統全球市場占有率已達18%，排名全球第一；交換接入設備全球出貨量連續3年居全球第一；光網絡市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統戰略思維分不開的。華為一開始就在海外戰略選擇自主品牌戰略，并且用系統的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業要明白什么樣的戰略，以及如何用系統地戰略思維對企業至關重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統戰略思維的實質，即系統戰略=50%成功。

二、建立戰略信息系統

系統戰略思維轉型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統和運行系統的支持，這樣才能確保系統戰略的執行，從而使企業取得持久性的競爭優勢。

戰略信息系統是指以企業戰略為導向、以外界環境為依據、以業務與IT整合為重心，架構企業基本的信息體系結構，對企業內外部信息資源進行統一規劃、管理與應用，從而有利于實現企業的系統戰略。80年代后期，信息作為一種戰略性資源。一些優秀的企業正在利用信息或信息系統作為超越競爭對手的戰略武器。至于如何建立戰略信息系統，現代企業通過改變企業的目標、企業的經營管理、企業的產品和服務、企業與環境的關系，從而使企業領先于其他競爭者。所以戰略信息系統將根本性地改變企業的目標、產品、服務以及內外關系。憑借這種信息系統為企業獲得長期的競爭優勢。

寶供物流企業集團有限公司創建于1994年，是國內第一家以物流名稱注冊的企業集團。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運作網絡。企業擁有先進的物流信息平臺，為全球500強中40多家大型跨國企業及國內一批大型制造企業提供物流服務，是當今國內領先的第三方物流企業，也是我國現代物流示范基地。作為一家民營性質企業，寶供被麥肯錫評價為中國領先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅動戰略，也就是它從一開始就非常重視戰略信息系統的嘗試與應用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業中，寶供集團最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨家物流服務提供商，而且以后發展40多家服務客戶，其中多數是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團的信息化系統戰略的建設緊緊圍繞著自身業務的拓展，并通過系統的建設，推進了公司業務的發展。這也就是說系統戰略一經確定，戰略信息系統先行，戰略運作系統隨后保障支持。

三、建立戰略運作系統

在企業發展戰略規劃過程中，其競爭的強弱決定企業是否持續的成長性，而企業系統戰略的建立不僅與戰略信息系統分不開，也必須依靠相關的戰略運作系統的改進和完善。至于企業如何建立戰略運作系統，不外乎從四個角度進行改進：

1、制定符合企業自身發展的戰略規劃

戰略規劃是一種管理工具，戰略規劃的唯一目的是幫助一個企業更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業中的每個成員朝同一目標努力，對企業外部的復雜多變的工作環境的進行及時、有效的評估并調整企業的整體發展方向。戰略規劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰略規劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰略規劃中的巨人。健力寶20年來，在經營戰略、市場營銷、組織管理、企業文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬“戰略的迷失”。李經緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰略規劃。戰略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業自身發展的戰略規劃，企業不能保持持久地競爭能力，這是企業戰略運作系統的前提條件。

2、量化細分企業目標

企業必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。

3、建立戰略執行系統

有管理人士認為，目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行管理模式。具體構成是：執行的計劃與預算系統、執行人的崗位職責系統、執行效果的檢查系統與執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。說到公司執行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創辦人邁克爾·戴爾就認為執行力就是在每一個環節力求完美，切實執行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產方式并非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工規模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執行力的看法是：“一個企業的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執行?！币虼私鹇詧绦邢到y，這是企業戰略運作的核心。唯有如此，才能確保企業的系統戰略能夠得到更有效的執行，最終實現企業的目標。

4、建立及時有效的監控體系

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關鍵詞：IT規劃；企業信息化

中圖分類號：F275.5 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 20-0000-02

IT Planning is the Way For the Construction of Enterprise Information

Li Jun

(China Huafu Trade&Development Group Corp Office,Beijing100086,China)

Abstract:In an era of rapid development of information technology,information technology,with wide application in the enterprise,business development and information technology are becoming increasingly close,information technology has become to enhance the core competitiveness of enterprises a powerful tool.Enterprise IT and enterprise IT planning will be close integration of business operations,to ensure corporate strategic goals.

Keywords:IT planning;Enterprise informatization

企業IT規劃從企業戰略出發，通過對企業核心價值鏈運作模式的分析，找到IT的支撐點，明晰企業IT戰略，改變企業無序的IT建設模式，將IT與企業的業務經營緊密融合，保證企業戰略目標的實現。

一、IT規劃的內涵

（一）IT規劃的概念

IT規劃是“信息化戰略規劃”的簡稱，是指在企業發展戰略目標的指導下，結合企業管理需求、業務流程、信息化基礎、所屬行業信息化建設實踐及對最新信息技術發展的認識，提出企業信息化建設的愿景、目標和戰略以及具體信息系統的架構設計、選型和實施策略，全面系統地指導企業信息化建設。

（二）IT規劃的內容

IT規劃包含兩方面的內容，一是信息化戰略規劃，主要是在深入研究企業發展愿景和戰略的基礎上，制定適合企業發展的IT愿景和戰略；二是信息化發展步驟，主要是IT規劃的具體實施方法，包括信息系統的架構、組成、各部分關系及企業信息化建設的系統環境和網絡環境的建設原則等。

廣義的“IT規劃”包括“IS規劃”與狹義的“IT規劃”兩部分，其中“IS規劃”（Information System Strategic Planning簡稱ISSP）主要是在企業發展愿景和業戰略規劃的基礎上，形成信息系統的愿景、組成架構及信息系統各部分的邏輯關系，以支撐企業業務規劃目標的達成。而狹義的“IT規劃”（Information Technology Strategic Planning）是在IS戰略之后，對信息系統各部分硬件、軟件、技術等進行計劃與安排。（下文中的“IT規劃”都是指廣義范圍）由此可見，信息化具體項目的實施應該是在戰略確定之后進行，而現實中很多企業的信息化建設恰恰是反其道而行之，從如何選擇硬件、軟件開始。

二、IT規劃是企業信息化發展的必然趨勢

（一）IT規劃是企業信息化建設的指導綱領

IT規劃是信息系統開發和實施的前提和依據，其核心內容是從企業經營目標和業務發展方向中分析信息需求和功能需求，形成企業總體的信息系統架構，為信息系統的設計和實施奠定基礎。

（二）IT規劃是企業信息化建設的先導條件

國內大多數企業從90年代開始信息化建設，當時企業的信息化尚處于“啟蒙”階段，并不理解信息化的實際意義。企業內部管理層對信息化也沒有達成共識，信息系統一哄而上，形成了大量的信息孤島。近些年，國內企業對信息化的理解逐漸深入，很多企業開始理性地看待信息化，認識到應該將信息化作為一個整體考慮，企業的信息化建設是需要規劃的。現在很多企業越來越重視IT規劃，把它看作是企業信息化建設的先導條件。

（三）IT規劃可以有效地規避信息化建設中的風險，提高IT投資收益

IT規劃的一個重要目標就是規避風險，提高IT投資回報率。IT規劃在實施策略制定過程中，對信息化進行了風險評估并有具體的應對策略。IT規劃過程中通過了解企業核心業務的關鍵流程，并在此基礎上確定未來應用系統的框架，使企業能夠在信息化項目中獲得最大的投資收益。

三、IT規劃是企業信息化建設的核心

企業在不同的發展階段都要以企業戰略規劃為指導，制定IT規劃來確定未來幾年信息系統的建設目標、建設重點、總體方案、所需資源和實施方案。通過制定IT規劃，企業可以圍繞信息共享和協調工作，規避重復投資和分散投資的風險，從而提升企業的核心競爭力。所以IT規劃的制定和實施，已成為當前企業信息化建設中最需要解決的核心問題。

（一）企業對信息化建設核心問題認識的轉變

在前些年ERP的浪潮中，ERP曾經被國內企業看成是信息化建設的核心。但在很多企業ERP項目失敗后，大家開始重新對企業信息化進行思考并達成共識，就是ERP并不是信息化的全部，信息化遠比ERP的內涵和外延都要大得多，企業信息化建設的核心應該是IT規劃。

（二）IT規劃為企業信息化建設提供了清晰的思路，明確了投資方向

IT規劃通過評估企業現有的基礎設施、IT架構、應用系統、流程和人員素質等，對企業的信息化現狀進行分析，確定目前企業信息化建設所處的階段，使企業全面客觀地了解當前的IT應用水平。同時結合企業目前和未來的發展戰略評估企業未來對IT能力的需求，確定IT能力差距和發展藍圖，為企業確定下一步信息化建設的重點和投資方向，給出了清晰的思路。

（三）IT規劃是企業信息系統建設的前提條件

信息系統建設需要整個企業有一個超越部門利益、立足于整個企業客觀條件和發展要求的總體規劃。IT規劃可以統一企業內部的認識，避免變革中的混亂；能夠節約資金和時間，提高實施效率。

（四）IT規劃優化了業務流程，促進了IT系統的實施

IT規劃從流程分析入手，把業務流程和信息系統的建設聯系起來。通過對流程的梳理，進行流程再造，提高了工作效率，減少了資源浪費，縮短了反應時間，降低了流程成本。在優化流程的基礎上進行規劃，有利于IT能力差異的確定、未來業務藍圖的設計以及IT實施策略的選擇，使IT能夠更好地為企業經營戰略和目標服務，促進信息系統的成功實施。

（五）從“總體規劃”到“分步實施”是企業信息化建設的最佳選擇

從IT專業來看，總體規劃就是企業要在戰略層面，根據企業的發展戰略，制定科學的IT規劃，再根據IT規劃制定實施方案，而企業信息化是一個需要總體規劃、分步實施，才能完成的長期投資任務。

四、IT規劃是企業發展的助推器

隨著信息技術的快速發展，企業發展與信息技術的關系日益密切，企業創新日益加快，IT規劃無疑將成為企業創新和發展過程中最重要的工作，也是企業發展的助推器。

（一）IT規劃的首要目標就是解決領導層的認識問題

經過多年的信息化實踐，國內企業已逐漸認識到IT規劃的過程其實就是企業管理層共同成長的過程，幫助企業提高信息化水平，也就是幫助企業管理層提高對信息化的認識，促成管理層對信息化達成共識，同時也保證企業戰略能夠順利實現。企業信息化從本質上講就是管理的信息化，企業信息化的水平也是企業管理水平的具體體現。

（二）IT規劃使IT與企業戰略緊密結合，提升了企業的核心競爭力

能夠與企業戰略結合的信息系統才是真正能為企業帶來競爭優勢的系統。IT規劃在戰略層面上，幫助企業明確總體戰略目標及其所處的競爭環境，并在總體戰略的指導下，根據企業的現狀、能力和競爭環境的要求，制定切實可行的戰略。IT規劃能夠幫助企業提高自身駕馭IT的能力，使企業信息化建設與企業的發展戰略保持一致，提升企業的核心競爭力。

（三）IT規劃將IT與企業的業務經營相融合，保證信息化建設對實現企業戰略目標的有效支持

經過信息化建設的經驗積累，很多企業領導已意識到IT規劃對企業來說是必不可少的，否則企業信息化建設容易出現偏差、系統不兼容，甚至造成信息孤島。企業IT規劃是企業戰略規劃的配套支持規劃，是根據企業戰略制定的，將信息技術與企業的業務經營相融合，以保證信息化建設實現對企業戰略目標的有效支持。

五、IT規劃能夠對企業信息架構進行總體布局，避免企業的信息系統無序建設

（一）IT規劃可以幫助企業改變無序的、沒有戰略意識的IT建設模式

很多企業在信息化建設中有一個常見的誤區，就是在實施信息化時首先想到的就是聯系軟件供應商。軟件供應商出于立場與利益的原因，不可能完全站在企業的角度來考慮問題，而是盡量使企業的業務流程適應所提供軟件的固有流程，造成讓系統盡快上線的短視和急功近利的行為。結果是各系統間信息很難共享，系統發揮的效能有限，系統的生命周期短，不能較好地適應企業經營管理的要求，而且給后續的系統建設遺留了很多集成和接口問題，同時還有系統升級、平臺更換、數據遷移、網絡改造、后續支持保障等問題。企業在沒有IT規劃的前提下實施IT系統，可以說是事倍功半，由于沒有IT規劃會使IT系統具有不可預見性，從而使企業的投資變得無法控制。而IT規劃可以幫助企業改變無序的、沒有戰略意識的IT建設模式，解決信息化建設中“頭疼醫頭、腳疼醫腳”、不通盤考慮的問題。

（二）IT規劃可以使企業客觀地結合當前和未來的發展狀況，決定企業信息化建設的重點方向

企業信息化不是一套IT系統簡單的引進，而應該是從梳理企業業務流程開始，明確企業IT規劃的一個過程。如果企業不能從決策層的角度來審視IT系統，不能從企業發展的方向來指導IT系統，企業信息化到最后極有可能會走向失敗。IT規劃是確定企業實施IT戰略和實現IT戰略目標的方法、步驟和具體項目的實施計劃。

（三）IT規劃可以使企業避免信息化建設的盲目性

許多企業經常為這樣一個問題所困擾：所有的軟件廠商都在宣稱ERP能給客戶帶來這樣那樣的價值，但為什么很少有企業真正從IT投資中受益呢？原因在于：很多企業由于缺乏IT規劃，信息系統的建設往往是因為管理層的一時想法，甚至有時是聽了供應商的介紹后而做出的沖動決定。因為缺乏IT規劃，導致信息系統繁多、重復建設、信息孤島、維護費用高、實施風險大等。大量信息分別存在于各個信息系統，管理人員卻得不到需要的、有用的信息，IT人員整天忙于修補系統缺陷、增加系統功能等。IT規劃是信息化建設長期的工作指引，有了規劃就有了預見性，能夠避免信息化建設的盲目性。

六、IT規劃是企業解決信息孤島問題的根本途徑

IT規劃的一個重要目標就是解決企業信息化的“孤島”問題，消化獨立的信息點和無法集成的獨立系統。經過分析就會發現這些信息化過程中“孤島”的形成都和IT規劃的缺失有著直接或間接的關系，“孤島”問題一般都是在典型的沒有經過規劃而實施的信息化工程形成的。

（一）信息孤島的來源

本文中經常提到信息孤島的問題，從認識上看，國內企業普遍缺乏IT系統應用的整體觀念，對信息化建設缺乏總體規劃，前期的咨詢論證不夠充分，實踐中偏重于某一個業務環節或者某一個管理功能的信息化，更注重短期效益。從技術發展角度看，由于各廠商的經驗和服務范圍限制及平臺、工具的不統一，加之管理過程和管理系統的規范標準缺失，使各個信息系統之間出現兼容性和集成性問題。隨著企業信息化的不斷深入，企業所用的信息系統越來越多，于是就形成了各種形式的信息孤島。

（二）信息孤島的解決方式

1.共享。該方式認為現有企業信息孤島的問題主要表現在原有數據不能共享，系統之間無法互聯互通，因此解決的關鍵在于實現不同系統的數據共享，具體方法是使用內容管理。內容管理是在使用端建立一個跨平臺的系統，讓各種應用系統都能通用，不同部門、不同需求的人都能使用。內容管理平臺就是以信息共享為目的，集信息數字化、分布存儲、管理、傳播、查詢為一體的管理平臺。

2.集成。該方式認為很多企業的管理還處于初級階段，單純的共享有可能會導致更多的問題，解決信息孤島問題，應該借助于企業應用集成（EAI）的方案。企業應用集成就是將集成基于各種不同平臺建立的異構應用，通過不同技術層面上的整合，用戶可以做到對整個系統的單點進入、個性化訪問和可控式訪問等。

（三）IT規劃是企業解決信息孤島問題最的有效手段。