醫院運營管理計劃范文

導語：如何才能寫好一篇醫院運營管理計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：醫院 財務管理 難點 精細化運營

我國醫療衛生體制的改革不斷深入，使得醫院內部管理工作重要性愈加凸顯。財務管理作為內部管理的重要內容，它是對醫院各項資金流動進行科學規劃和管理的有效手段，有利于提高資金利用的科學性和合理性。但是，在具體的管理過程中還存在有很多不足之處，需要醫院單位結合自身實際采取有效措施予以解決完善，實行精細化運營管理策略。

一、醫院財務管理工作中的難點闡述

（一）觀念陳舊落后

在醫療衛生體制改革下，醫院的整體經營管理得到了很大改善，尤其是在醫療技術方面，更為突出，但是，相對于國外醫學技術來說，還是存在有很大差距的，這也直接影響到居民的生活健康保障。出于改善民生生活質量的目的，國家對醫療技術的投入有了更多關注，并且也適當引進了國外先進的科學技術和臨床經驗，醫療技術整體上有很大提升，但是，相應的財務管理卻始終處于一種固定模式，財務管理人員的管理理念與時展不相符，導致在具體管理工作中出現很多問題。

（二）績效考核機制有待完善

當前很多城市大中型醫院，在內部管理中所實行的績效考核項目還處于起步階段，并沒有形成完整體系，也缺少相應的科學評價指標和控制標準，這就直接造成了財務管理活動混亂無序，各項資金的流動和業務收入明細也較為模糊。此外，管理人員的操作行為也與標準規范的要求相差甚遠。

（三）投資管理模糊不清

隨著醫療衛生體制改革的深入，醫療市場開放程度進一步加深，相互間的競爭性加劇。很多醫院為了提升自身競爭力，打造一流的醫療設備，形成“花園式”的醫院結構，會將財務中的大量資金投入到這兩方面中，這是一種非常不合理的投資行為，沒有從醫院的長遠發展來考慮，這樣就會導致大量資金的浪費，利用不合理，從而影響到醫院的總體經營效益。

（四）預算管理缺少全面性

財務管理中的一個重要內容就是財務預算管理，做好預算管理可以保證各項資金的利用更為規范和有序。對于醫院這種服務型機構來說，在它的財務管理工作中，預算管理是為了實現預算目標而定的，但是，在實際管理中卻會因為預算目標的模糊不清而導致難以實現管理的精細化和嚴謹化，最終影響到經營利潤。

二、醫院財務管理的精細化策略

（一）制定全面預算制度，實行全方位的財務控制

全面預算管理是一種較為先進的財務管理手段，同時也是實行精細化財務管理的有效方式，有利于明確各項資金的投資方向。從管理層次角度來講，醫院的全面預算包含有科室預算、歸口之處預算以及醫院總預算三方面內容。

首先，科室預算。通常情況下，臨床醫療科室的預算內容包含有業務量預算、科室收入預算、科室支出預算以及歸口申報預算等；醫療技術和藥品科室預算包含有科室收入預算、科室支出預算以及歸口申報預算等；而行政部門的預算則包括歸口申報預算、院級收入和支出預算等；其次，歸口預算。主要涉及到的部門有人事部門、設備維修和采購部門等，是對這些部門的資金預算進行管理的一種預算；第三，醫院總預算。它在前兩者的基礎上，綜合編制資產負債表和收入支出表。

（二）加快信息化建設，提高精細化管理水平

隨著科學技術的廣泛普及，信息技術在醫院內部管理中的應用效果越來越明顯。采用信息化的財務管理系統，可以大大提高各項資金流動的合理性，可以將資金的變動信息及時傳達到各個部門，從而促進醫院內部管理水平的提升，減少了風險的發生，可以在市場競爭中站穩腳跟，在具體建設中，需要及時引進信息化管理技術和硬件設備，尤其是要實行信息化會計核算模式，提高會計核算的嚴謹性，同時也要以此來減輕管理人員的任務量，在科學的績效考核管理下讓財務管理人員有更多的精力和時間投入到數據分析中，為成本管理和全面預算管理做好準備工作。

（三）嚴格控制執行成本，重視管理效益

在實施財務管理的精細化過程中，還需要重點考慮執行的效率和成本問題，要將執行成本盡可能的壓縮到最小，將管理效益的提高作為核心對待。與此同時，財務管理精細化的實現還要有健全完整的制度作保障，要對管理的各項制度進行規范完善，對各項資金的流動有明確規定，并在會計核算中對核算數據的真實性有明確要求，提高核算人員的行為規范，在進一步拓寬工作領域和其他部門的合作過程中要對制度執行的成本重點關注，這樣可以有效防止陷入繁瑣的流程處理中，影響到執行效果。

三、結束語

在醫療衛生體制改革下，醫院的內部管理要求越來越高，財務管理作為其中重要內容，它的管理水平關系著醫院總體經營質量。對于管理過程中難點分析，需要醫院結合自身實際，實行精細化管理模式，提高財務管理的科學化和精細化，從而確保經營效益。

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篇2

關鍵詞：供給側改革；公立醫院；管理會計

引言

2016年6月22日財政部了《關于印發<管理會計基本指引>的通知》（財會〔2016〕10號），受到了廣大會計學者及實務工作者的歡迎，為公立醫院開展管理會計工作提供了操作指引。但是在大多數公立醫院的具體實踐中，卻還沒有開始此項工作。應該如何改變這種現狀呢？筆者認為應從分析公立醫院的本質需求入手，從供給側結構進行改革，“想醫院所想，急醫院所急”，才能激發公立醫院各級運營管理者積極推廣運用管理會計研究成果的熱情。

一、運營管理者對經濟活動信息的需求

運營管理者需要什么樣的經濟活動信息取決于醫院的目標。首先，醫院雖然以公益性為組織目標，卻是一個獨立的經濟實體，因此與醫院運營目標相關的經濟信息都是醫院所需要的經濟活動信息；其次，《企業風險管理整合框架》（COSO-ERM）從公司主體的單位維度（集團、部門、業務單元、分支機構），目標體系維度（戰略目標、經營目標、報告目標、合規目標），管理要素維度（風險管理環境、企業目標設定、風險事項識別、風險評估、風險應對措施、風險控制活動、信息與溝通、監督）為實現企業目標提供了合理保證。如前所述，雖然公立醫院具有公益屬性，也需要進行經濟運營管理，因此COSO-ERM所涉及的信息也是醫院所需要的信息；第三，從醫院利益相關者角度考慮，醫院的利益相關者通常包括政府（包括衛健、醫保、財政、發改、人社等政府部門）、患者、供應商、醫院員工、媒體、社區等，各利益相關者所關注的信息也是醫院需要的經濟活動信息。由上述分析可知，盡管運營管理者需要關注的信息種類繁多、紛繁復雜，但其本質需求是為實現醫院社會價值最大化（即醫院公益價值和經濟價值兩者的最大化，公益價值最大化是指公立醫院對社會的貢獻最大化，而經濟價值最大化是指公立醫院應用最小的投入得到最大的產出），提供決策信息和反饋信息，而不是與企業一樣，追求企業價值最大化。

二、管理會計能夠提供的信息需求

目前，理論界關于管理會計的目標還有兩種觀點[1]：一是傳統觀點，即“管理+會計”，是基于以貨幣計量為基礎的會計管理職能的拓展；二是發展觀點，即基于量化記錄（不限于貨幣）分析為基礎的會計職能的拓展。筆者比較贊同發展觀點的管理會計職能，因為公立醫院的管理實踐中，會計在獲取、加工及傳遞信息方面具有獨特的優勢。管理會計以反映公立醫院價值創造為中心，根據公立醫院的發展戰略、運營模式、業務活動、控制流程等，采用平衡積分卡、ABC作業成本法、全面預算管理等多種管理會計方法，建立具有公立醫院業務特點的管理會計指標體系，并通過對實際運行結果的數據分析，從而找出提高醫院運營效率和經濟效益的路徑和方法。具體來說，管理會計能夠提供的信息主要包括：1.醫院創造價值增值的來源渠道；2.衡量各渠道價值增值能力的指標；3.計量用的指標；4管理和考核用的指標；5.根據醫院的發展戰略、發展階段、運營模式，醫院短期應重點關注的指標；6.醫院中長期應關注的指標；7.指標目標值的設定；8.記錄和報告指標的成本效益情況。

三、醫院開展管理會計的實施步驟

醫院推廣運用管理會計技術，通常需要經歷以下幾個步驟。

（一）分析需求，明確目標

總會計師首先根據自己對醫院發展戰略、運營模式、發展階段、業務流程等的理解，初步提出醫院管理會計工作的長期目標及階段性目標（也可安排有勝任能力的人員或聘請管理咨詢公司提供咨詢服務），在與各職能部門、業務部門負責人充分交流溝通的基礎上，進一步修訂完善，然后提交院長辦公會研究討論，目的是確定管理會計在醫院的運用目標，并在醫院管理層達成共識，統一思想，贏得支持。分析醫院需求目標的方式有兩種：一是按照運營流程進行分析，如采購、供應、醫療、人事、財務、物資等；二是圍繞醫院戰略目標，按醫院的價值創造要素和價值實現要素開展分析。筆者建議，將管理會計作為醫院價值要素的管理者，采用第二種方式進行分析，具體分析方式見表1。

（二）分解目標、制訂計劃

總會計師、管理咨詢公司按照計劃管理的“SMART”原則，制定管理會計階段性目標及長期目標，經醫院管理層批準后，將其分解為詳細的作業行動計劃。計劃項目按照醫院管理會計的適用內容，主要包括：運營預測、運營決策、全面預算、責任會計、成本控制、業績評價等。不同醫院可根據自身實際情況分階段選擇使用。

（三）構建組織、確定職責

根據管理會計實施總體目標及總體計劃，醫院需建立以院長為最終決策者，總會計師作為牽頭人（方案批準者）的管理會計工作委員會，負責醫院整體管理會計建設的指導與協調工作；在委員會下設各專項管理會計工作小組，具體負責各專項管理會計業務推進與實施工作。財務部門負責人作為建議者，負責為關鍵管理會計實施方案決策提供建議，收集信息，及時提供數據和分析以做出理性選擇；負責向相關職能部門、業務部門及相關人員咨詢，認真聽取并理解觀點，贏得支持。總會計師作為管理會計實施方案批準者，如果對財務部門負責人提出的方案存在疑義，應與其商討方案改動；如果批準者與建議者無法解決爭議，應向決策者匯報，必要時否決建議。總會計師作為管理會計實施方案的最終決策者，負責拍板敲定方案，解決方案制定過程中的障礙；推動醫院貫徹執行管理會計實施方案。相關職能部門、業務部門和人員作為管理會計方案的執行者，負責高效執行經批準的管理會計實施方案。

（四）選定指標、規范流程

各專項管理會計工作小組根據所負責的模塊內容，在收集相關業務流程信息，征求相關職能部門、業務部門及人員意見的基礎上，綜合考慮指標取得的難易程度、計量及記錄指標的成本、指標價值等因素，按照成本效益原則，提出具體的管理會計指標建議，并明確指標值的填報、傳遞、審核、分析、考核及調整流程。選擇管理會計指標必須遵循兩個原則：一是目標導向原則，即選擇的指標要能有效地反映醫院的核心價值要素；二是成本效益原則，即要確保利用核心價值要素指標給醫院帶來的效益（或減少的損失）能夠超出計量、記錄、報告該指標的成本。規范流程的具體要求：一是明確標準，主要包括明確數據統計口徑、計量單位、錄入時限、報表要求、報告要求；二是明確責任人，主要包括錄入人員、審核人員及責任。

（五）構建信息系統與保障信息安全

第一，現代管理會計工作涉及的面廣、點多，業務數據錄入、處理、報表、分析、傳遞等都離不開計算機信息系統的支撐。因此，從管理會計工作規劃開始，就必須有計算機信息管理系統方面的人員介入，以確保業務流與信息流的同步。第二，業務信息是一種稀缺資源，相關負責人一般不會輕易共享，因此，搭建切實可行的管理會計信息系統要考慮無數的細節，并取得醫院管理層的強力支持。第三，建立醫院管理會計信息系統后，醫院的各類信息整合集中性更強，商業泄密的風險及造成的損失也更大。因此，醫院須同步強化計算機信息系統的安全管理，保障數據的安全，保護商業機密。

（六）過程控制與結果反饋

各級管理會計工作項目負責人要定期或不定期跟蹤下級管理會計項目工作實施進度，解決實施過程中出現的各種問題；同時向上級報告進度計劃完成情況，請示需由上級做出的爭議裁決或方案選擇。

四、推進管理會計工作的注意事項

（一）推進管理會計工作，會計人才是關鍵

為推動醫院管理會計工作，應當到會計專業院校引進一批具有管理會計理論知識和高學歷的管理會計專業人才。同時，通過引進的管理會計人才對原有財務人員進行輔導與幫助，從而提升醫院財務人員的整體管理會計素養。應當重視財務人員的繼續教育工作，在繼續教育中加強管理會計理論知識的學習。實行走出去的辦法，加強與相關高校的聯系，將財務人員輪番到高校接受專業的管理會計理論知識學習，或者邀請高校的管理會計專家到醫院對財務人員進行授課。通過參觀學習其他醫院的成功案例、借鑒其他醫院的成功經驗幫助醫院的財務人員及時了解和掌握管理會計的實踐經驗。通過以上人才的培養辦法，提高會計人員的管理會計理論知識水平和實際操作經驗，才能為醫院的管理層提供更為真實、客觀、可靠的決策依據。

（二）提高管理會計數據質量，信息化是支撐

要提高管理會計數據質量，應當注重醫院信息化建設，對管理會計的應用提供條件和支持。每個醫院都有著大量需要進行加工處理的財務信息，通過計算機高效率運算的支持，減少人工核算容易出現差錯，造成會計信息失真等問題。信息化建設雖然需要一定的資金支持，但是能夠為管理會計的應用打下良好的基礎，往往產出是大于投入的，是值得的。醫院的信息化建設能夠幫助管理會計提高會計信息質量，幫助醫院在激烈的醫療市場競爭中得到更大的優勢，充分發揮管理會計的決策支持作用，保證其預測的合理性與準確性，以支持管理層正確決策，降低醫療服務成本，提高經濟效益。

（三）管理會計不僅僅是財會人員的事，需要醫院全員參與

醫院社會價值最大化，既包括社會價值，也包括經濟價值，這兩方面的價值都是由醫院全體員工通力協作共同創造的，管理會計作為醫院價值要素管理的牽頭部門，離不開醫院全體員工的積極參與，各級各部門都應該積極配合實現該目標。

（四）推進管理會計工作要因勢利導、分階段實施

推進管理會計工作通常會遇到兩類問題：一是醫院資源投入限制，主要包括各級領導投入的精力、新增人員費用、新增設備費用、新增管理信息系統費用等；二是醫院內部阻力問題，主要包括觸動既得利益者的阻力和改變工作習慣的阻力。因此，推動管理會計工作，必須綜合考慮所能調動的資源及可能遇到的困難。工作開展要由易到難，要集中資源攻堅克難，對可能遇到的特殊阻力環節，要尋找機會，因勢利導，避免操之過急。

（五）管理會計是系統工程，應加強宣傳與培訓工作

醫院推動管理會計工作是一場管理革命，也是實現業財融合的方式，因此需充分做好輿論宣傳工作，引導全體員工認識到這項工作的必要性和重要性，在單位層面創造良好的管理會計工作環境；同時，針對性開展員工專門的技能培訓，減輕員工對變化的焦慮感，促進員工與醫院同步成長。

結語

綜上所述，醫院推進管理會計工作是一個系統工程，需要醫院管理層洞察醫院各級運營管理者對信息的本質需求（為實現醫院戰略目標提供決策信息和反饋信息）后，進行精準定位（即將管理會計作為醫院價值要素的管理者），從供給側進行改革，給予高度重視，實施統籌規劃，并輔以計算機信息系統的輔助支撐，方能實現醫院管理會計的目標。

參考文獻

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關鍵詞：財務分析 醫院 運營管理 應用

一、背景情況

醫療專家治院是我國公立醫院管理的基本模式。醫療專業型專家管理醫院有著精通醫療、熟知醫院業務等多方面的強大優勢。但在財務管理乃至經濟運行方面需要得到相應的支持、協助。Y市人民醫院自1999年1月起，堅持開展財務分析活動至今已走過17個年頭。從清倉查庫、核實資產，摸清“家底”，學習政策，調查研究，建章立制，開展分析活動，查找問題，提出改進意見、措施，落實整改，促進發展，做了大量的探索和實踐工作；分析的形式和內容從最初簡單的表格分析到綜合性分析，從小范圍討論會到經濟工作研討會不斷豐富和提升；匯報的人員從當初的財務負責人到現在的財務科工作人員、醫務科、人力資源科、院辦公室、醫學工程科、藥學部、后勤管理科負責人等，參與分析匯報的部門、人員越來越多；閱讀分析報告和聽取分析匯報的人員從最早的部分院領導到后來的黨政班子全體成員、工會干部、預算委員會成員、職能部門負責人、臨床醫技中層干部代表等核心管理人員80多人；17年的歷練與沉淀，筆者所在醫院財務分析工作走過了不斷完善、自成體系、逐漸成熟、進步的過程，從單純的財務分析發展到全院性經濟分析的更高階段。分析活動的深度、廣度以及對醫院發展建設的貢獻等方面得到了與會專家、同事的認可和積極參與；得到了歷任院領導的高度重視和肯定；得到了市衛生局、市財政局領導和國內知名醫院管理專家的高度評價和認可；取到了助力醫院價值創造能力持續提升的積極作用，發揮了參謀助手職能。

二、基本做法

1.筆者所在醫院財務分析活動起步早，在實踐中不斷探索實踐，補充完善，把財務分析工作提升為開展經濟分析工作，并形成相應的制度

筆者所在醫院于1999年起堅持開展財務分析活動，從每月開展簡單的財務分析、編制《主要財務指標完成情況表》向院領導匯報基本情況指標情況開始，逐步增加分析內容，召開小范圍財務分析會，開展財務分析活動，于2003年制定了《醫院財務分析制度》；經過不斷的探索和實踐，以2006年正式召開首次經濟工作會為標志，開展財務分析逐步發展到了開展經濟分析。在此基礎上，經過多年的努力探索和不斷完善、創新，先后于2012年、2016年再次修訂完善《財務分析制度》。

2.緊跟醫院改革發展及管理需要，持續完善經濟分析的指標體系和內容，實現了從財務管理走向經濟管理、促進業務管理的重大突破

以財務分析指標體系為基礎，結合“醫院管理年”、“等級醫院評審”、“大型醫院巡查”、“公立醫院改革”等醫院管理及改革發展的需要，不斷調整豐富經濟分析的指標體系，補充增加分析的重點內容，但不局限于制度規范的指標分析。目前，分析的指標及內容涵蓋醫院資產負債情況、業務收支情況、預算執行情況、成本管理情況、醫療服務數量與質量變動情況、醫保管理情況、衛生材料使用管理、職工收入及納稅情況、“藥占比”、“耗占比”、“檢占比”完成情況以及患者費用水平等內容，形成了“以財務為基礎、以經濟管理為主要內容”的經濟分析指標體系，實現了從財務管理走向經濟管理、促進業務管理的重大突破。

3.定期開展財務分析，并持續改進完善，使財務分析形成常態化

筆者所在醫院第一份財務分析表――《主要財務指標完成情況表》編制于1999年1月。17年以來，共計編制月度、季度或年度分析表205份。分析的指標不斷增加和細化，從最初的18個指標增加到現在的151個，分析的內容從不斷拓展、豐富，針對性逐年增強，從簡單的與上年同期做比較分析，增加了執行預算、同行業對比、國家相關政策等分析。通過常態化的財務分析活動及時為院領導及各科室管理者提供大量詳實、可靠的財務信息，使財務部門由核算、反映、監督的職能逐步轉變為主動的參與醫院經濟業務管理活動，發揮管理會計職能作用。

4.以科室成本核算數據為基礎，深入科室調研、分析，指導科室日常經營管理，做到“算管結合、算為管用”

財務的本質是以貨幣作為標尺測量業務，客觀反映業務事實。筆者所在醫院財務科逐步轉變觀念，從成本核算入手、總結分析大量的財務數據，更是以財務分析指標體系為晴雨表，對業務數據突出或異常的科室追蹤深入分析，走出辦公室，到臨床醫技科室調研學習，或以醫院行政查房機會，加強科室交流溝通，緊密聯系臨床業務，掌握科室層面的經濟管理第一手資料，使財務分析與實際業務相輔相成，推動科室管理，如神內一二科、普外一科、重癥醫學科等科室在與財務科互動交流后科室運營管理趨于良好，甚至科主任被邀請至全院做科室管理經驗分享。所謂眾人拾柴火焰高，以臨床各科室管理的進步來推動全院經濟運營管理水平的提升。

5.充分調研、精心準備，召開高規格、高質量的經濟工作研討會，匯集決策層、管理層、執行層的專家、管理骨干的智慧和力量共商醫院改革發展大計，把財務、經濟分析活動引向深入

從2006年召開首屆經濟工作會至今整十年，筆者所在醫院的基本做法具體如下。

（1）會前充分調研學習，精心策劃準備。首先由總會計師在大約三周前根據當前的形勢、醫院的目標任務及中心工作、管理難點要點等擬寫分析活動計劃，提請院長審核同意后召開財務及相關職能部門負責人會議，組織學習相關政策文件，討論分析議題、材料獲取途徑、統計口徑等，安排布置任務，做到分工明確，目標任務清晰。大約一周后，召開第二次討論會，聽取所有材料準備人員的情況匯報，進一步細化要求，明確需要補充或核實的內容指標等，安排制作PPT等匯報材料。第二周后要求材料準備人員提交PPT等匯報材料，逐一進行審核、協調統一，查缺補漏，避免相互矛盾、抵觸，甚至違背醫院管理要求、政策法規的觀點和內容出現。第三周后按計劃召開經濟工作研討會。會前，由總會計師將材料準備情況、分析會上可能提出的焦點問題、敏感問題等向院長做重點匯報，確定分析的深度或策略、引導的方向、注意事項等。

（2）采取循序漸進的方式和策略開好分析匯報會和討論會。會議的前半段為分析匯報會，首先要組織學習相關政策、法規或內部規章，了解形勢、統一思想認識，集中智慧和精力；從宏觀分析入手，以國家、省、市的相關要求或落實情況匯報為鋪墊，以財務分析為基礎，再具體分析匯報本次分析會安排的重點內容、計劃解決的突出問題。做到由淺入深、從面到點，客觀揭示存在問題或困難，提出改進意見、措施供與會專家、骨干討論。后半段為與會人員交流發言討論會，動員大家針對分析匯報中提出的問題或討論提綱充分發言、獻計獻策，為解決問題、促進發展貢獻智慧。注重聽取不同的意見建議，為達到凝集力量，統一認識，統一行動做好基礎準備。

（3）由院長（主要領導）總結布置工作，安排整改落實。由記錄人員把與會人員較為成熟的發言意見及院長安排布置的工作整理交總會計師審核，提出整改任務分解建議，由院長批示執行。

（4）向全院干部職工傳達經濟分析會的主要內容，動員大家當家理財，提高醫院運營管理水平。由財務負責人及其他匯報人員把經濟分析會的主要內容在中層干部會議上進行匯報，同時，公布全院各科室的成本核算、業務指標完成情況等信息，匯報材料上傳OA系統，供全院干部職工查閱、學習。通過中層干部向職工傳達醫院的管理要求及改進舉措，動員干部職工關心醫院發展建設，共同當家理財，齊心協力完成改革任務，共享改革發展成果。

三、主要成效及亮點

1.院領導重視程度高，中層干部參與性強

不論是常規財務分析還是綜合性的經濟分析活動，都得到院黨政領導班子高度重視。特別是每年召開兩次的經濟分析會，每一次分析會院長、書記及其他黨政領導班子全過程認真聽取匯報和與會人員的發言，特別關注不同意見建議，站在醫院發展戰略的高度及時總結與會人員意見建議，引導與會人員以主任翁的姿態參與醫院經濟管理，為提升醫院運營效率做出貢獻，并及時做出下一步工作安排布置；中層干部積極性也很高，主任們都很珍惜參加經濟分析會的機會，并以此為榮。

2.定期財務分析報告及時高效，經濟工作會規格、質量高

堅持17年的定期財務分析為院領導提供及時有效的財務管理信息，為醫院經濟決策提供翔實的信息支撐。參加經濟分析會的人員是院長書記及全體班子成員、工會干部、預算委員會成員、職能部門負責人、臨床醫技中層干部代表等核心人員，分析討論的內容事關醫院發展建設、準備的材料豐富、翔實，可見會議的規格質量之高。

3.財務經濟分析不斷深入人心，當家理財意識不斷增強，營造了積極的財務工作氛圍

17年的財務、經濟分析活動，既宣傳了國家有關財經方針政策，及時匯報溝通了醫院的財務、經濟工作狀況，使院領導和干部職工了解財務工作，知曉國家財經法規，從而支持財務工作、重視經濟管理，確立了財務工作在醫院管理中的地位和作用。增強了共同理財當家意識，營造積極的財務工作氛圍。全院職工有了諸如成本效益、資產管理、科室經營管理等意識，科主任及護士長在科室經營管理中時刻向財務科咨詢，或主動邀請財務人員下科室進行調研交流，做到了以財務促進科室管理，以科室管理促進醫院的共同發展。

4.財務經濟分析有深度、有廣度，改進措施能落實，起到了持續提升醫院運營效益的助推作用

（1）不論是常規的財務分析還是綜合經濟分析會議都緊密結合醫院業務發展、質量與安全、精細化管理發展戰略、所處外部環境及政策要求進行專項專題分析匯報，橫向、縱向對比分析，并結合數據深挖實際業務活動，找管理差距及優勢，并提出管理建議。分析活動針對性強，重點突出，敢于揭示問題、面對困難，能提出解決問題的措施辦法，對于醫院運營管理中被掩蓋的問題，經過分析對數據與業務的深挖，揭示出其虧損的事實，便于管理者及時調整管理措施。

（2）財務經濟分析活動涉及醫院的方方面面，分析內容廣，參與面廣。涉及臨床經濟業務、醫保、物價、衛生材料、設備、藥品管理、成本管控、績效管理、預算、資產管理等多方面內容。隨財務分析范圍及內容的擴展，匯報人員不再局限于財務科，各行政職能科室主任、藥學部主任、臨床科室管理突出的主任均積極參與匯報，以各領域專業人員進行專題分析匯報，使財務分析活動更專業、全面，更貼合各領域的實際情況。

（3）分析活動提出的改進意見措施能落在實處。每次年度及半年度的財務分析會后提交詳細的意見分解方案，從院級層面下發整改任務分解方案，指定牽頭院領導及責任科室并限期整改，整改落實情況在下一次分析會上進行通報，使財務分析活動中發現的各項問題能逐一落實解決，真正起到助力醫院價值創造能力持續提升的作用。

5.鍛煉了財務隊伍，培養了年輕的經濟管理人才

每一次分析活動使財務人員都有新提高、新認識，也為財務人員提供了發揮專業技能、創造管理價值的平臺。如此高標準的財務經濟分析活動鍛煉了財會隊伍，培養了一批愛學習、會思考、善分析、懂管理的年輕骨干。

四、下一步的思路及打算

從醫院的實際情況出發，下一步打算從以下兩方面進一步開展工作。

第一，進一步加強能力培養，打造具有專業水平、胸中有大局、眼中有目標、手中有工具的復合型人才，財務人員的能力建設要從“會計核算”、“財務管理”向醫院的“風險控制”和“價值創造”轉變，才能不斷適應新醫改的要求。

第二，借助信息系統提高財務分析效率。2016年醫院引進綜合運營管理信息系統（HERP），逐步實現財務業務一體化的模式，并將十多年財務分析思路植入系統，財務分析有了綜合管理信息系統的支持，數據聯動性更強，分析效率更高。

（李雙云為本文通訊作者）

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[7]駱水娣.基于信息化平臺的財務分析與評價模式[J].中國總會計師，2015，（2）：40-43.

[8]孫國珍.大型公立醫院財務分析影響研究――基于醫院會計制度改革視角[J].財會通訊，2015，（23）：78-80.

篇4

 

關鍵詞人力資源管理；技術能力評價；醫院運營管理

 

1前言

 

長期以來，醫院的信息化建設主要集中于診療服務有關的醫院管理信息系統、電子病歷、LIS、PACS等，在醫院運營管理方面相對滯后。即使有涉及人力資源與績效管理等方面的信息系統，也大多獨立建設，數據無法共享。福建省婦幼保健院基于醫院資源計劃系統平臺（hospital resource plan,HRP），構建了人力資源管理系統，積極探索科學、規范、全面、系統的人力資源管理模式[1]。

 

2現狀分析

 

目前，醫院的人力資源管理依托于人事廳的人事檔案系統，在實際應用中存在以下幾個問題：

 

（1）職能科室信息化程度不高。如人事科、醫務科、護理部、質控科、科教科等職能科室還有很大一部分是以紙質或Excel等記錄為主，在數據的統計分析、數據共享方面比較困難。

 

（2）職能科室間數據共享困難。醫院的人力資源管理包括人員的招聘、檔案建立、考勤、薪酬、勞動關系、聘任等功能信息，各模塊信息各自獨立?！肮聧u”的形成導致各系統間信息更新不及時、不統一，導致信息不一致，造成信息統計和分析錯誤。

 

（3）職能科室間的業務協作差。人事科掌握著人員信息及相應的人員動態；科教科掌握科研課題、論文及其成果、承擔教學任務、繼續教育方面的信息；醫務科監管醫生和相應的醫療活動；護理部全面管理護理人員和相關的護理活動。數據分布在不同的業務系統，共享困難，協作差，效率不高。圍繞醫院的人員信息需求建設需要達到以下

 

目標：（1）完善醫院的人事檔案建設，做到既能統一管理，又可由臨床業務科根據需要對相應的人員信息進行管理，實現數據共享[2]。（2）解決科室間的協作問題：人力信息涉及到各個職能科室和臨床業務科室，建設人力資源管理平臺從業務系統中提取相關數據統計、分析和評價。人力資源各功能模塊能有效串聯，保障信息的一致性，提高運行效率。

 

3系統實現

 

引入工作流的概念，重新梳理當前人力資源管理的業務流程，把人力資源管理招聘、簡歷收集、面試、錄用通知、檔案建立、考勤、薪酬等模塊的信息串聯起來。用戶可通過對各個環節的記錄進行跟蹤、監督執行，分析流程中存在的問題并進行改善跟蹤，建立一套便捷、高效、科學、合理的人事管理業務流程。系統主要包括人事檔案管理、組織關系、勞動關系、調配管理、考勤、薪酬管理、聘任管理、招聘管理、統計分析和系統管理[3]。

 

3.1人事檔案管理

 

醫院的人事檔案主要包括在編人員、非在編人員、退休、返聘、四生（進修生、研究生、規培生、實習生）等相人員信息，其數據來源主要有人事廳的檔案信息、人事科維護信息和臨床科室維護的檔案信息。整個檔案管理包括數據導入、檔案錄入管理、檔案綜合查詢、檔案配置及相關的報表管理。通過對人事檔案的建設，對醫院的人事檔案信息實現信息化、規范化，不僅可以更高效地完成人事的日常工作，還可以為各個業務科室提供信息查閱。

 

3.2組織管理

 

醫院組織管理是從醫院的功能出發，建立命令統一、分工負責、權責對等、目標明確、管理可控、寬度適宜、結構扁平、氣氛和諧、機動靈活的組織。有效的組織管理可增加組織執行力，組織管理主要包括科室設置、崗位設置、人員設置等相關的信息。

 

3.3勞動關系

 

勞動關系旨在解決醫院人員的勞動糾紛。針對醫護人員及職工在醫院的全生命周期進行信息化管理，實現勞動信息的交流與傳遞。建立完善的勞動關系信息庫。勞動關系模塊包括合同管理、錄用管理、離職管理和職稱變動管理。

 

3.4調配管理

 

調配管理主要是醫院為了促進人與事的配合及人與人之間的協調，各個科室根據實際業務的需要向其他科室借調相關的人員，同時配合其他科室的調配而進行的人事管理。調配的崗位包括支援、機動崗、晉升輪轉調配等類型。調配管理包括調配申請和調配管理。通過對調配基礎信息的統一管理，方便人事處或職能科室查詢統計調配人員。

 

3.5考勤管理

 

主要是對醫院的員工出勤情況進行統一的管理。員工的出勤信息可以與醫院的考勤機相結合，方便員工隨時查詢相應的出勤情況。該模塊主要有考勤查詢、請假管理、加班管理、外出管理、假期設置、排班管理等相關的功能。

 

3.6薪酬管理

 

薪資管理目標是基于人力資源戰略設立，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和動態管理。薪酬管理主要包括薪酬的信息采集和個人薪資查詢。該模塊與會計系統連接，自動傳輸薪酬數據，生成相應會計憑證，并與銀行系統連接，實現薪酬的自動發放[4]。

 

3.7聘任管理

 

該模塊統一管理醫院每半年或一年的聘任人員信息，主要包括個人聘任信息和聘任管理。

 

3.8招聘管理

 

主要是為了彌補醫院的崗位空缺服務的，它是人力資源系統的首要環節。通過完善醫院的招聘流程，使整個招聘過程盡量達到低耦合的效果，任何一個環節的缺失都不影響其他環節的應用。招聘管理主要包括用人申請、招聘計劃、招聘管理、簡歷管理、招聘查詢、通知管理等相關的信息。

 

3.9技術能力評價

 

醫療機構對人力資源的評價主要從醫療、護理、保健、科研、教學等方面考核。其基礎數據需要從醫院管理信息系統、電子病歷、保健管理、科研教學等業務系統中提取。系統搭建數據集成平臺提取醫生、護士的技術檔案、醫療質量檔案及科研教學檔案，通過標準對每個醫護人員做一致性評價。

 

3.10系統設置

 

提供系統字典、人事信息類別、流程信息、報表模板的維護功能。同時系統為各個機構的用戶根據角色來定義權限，對員工的檔案信息、報表統計、流程使用的權限進行授權管理。

 

4結語

 

全院的人力資源系統的建設加強了醫院科室間的橫向協作及垂直監管，將人力資源管理、教學管理、科研管理、醫務管理、護理管理等系統全面應用到各職能科室和業務管理中，解決了各科室業務管理的協作與資源的共享[5]。通過建設醫院運營管理系統中的人力資源系統，完善地建立醫院的人才信息庫，為醫院的信息互聯互通、資源共享提供相應的基礎。對員工的考核更加全面、客觀、科學，有助于推行對人力資源的精細化管理[6]。

 

參考文獻

 

[1]韓斌斌.公立醫院固定資產實施精細化管理的思考.中國醫院,2015(9):58-60

 

[2]李沵.醫院HRP信息系統建設過程中的重點和關鍵問題.中國招標,2014(30):34-39

 

[3]鄔凡,彭丹丹,閆華,等.淺談HRP系統在公立醫院管理中的運用.中國數字醫學,2013(7):97-99

 

[4]張曉麗,王藝凝.HRP一體化平臺助力醫院運營精細化管理的探討.中國鄉鎮企業會計,2018(1):132-133

 

[5]董哲.以戰略績效管理為核心的人力資源信息系統設計與開發[碩士學位論文].中國海洋大學,青島,2011

篇5

關鍵詞：成本核算；系統給；應用

成本核算指的是企業將一段時間內自身生產運營期間所應用的費用，根據性質及發生位置，進行匯總、歸集、分類、核算，從而計算出該段時間中生產運營費用發生的總和及各項商品的實際成本同企業成本的管理行為。對于醫院來講，其成本核算工作就是在一段時間中，對各個部門、各項業務活動所投入及支出的物力、人力、財力等進行數據記錄、分析、整合及修改。其可以促使醫院基于人為控制層面下降低整體運營費用，從而提高醫院的資金收益，增強醫院的市場競爭能力，推動醫院的運營管理水平更高效、合理、科學、規范。以下簡要針對成本核算系統的相關內容進行探討，僅供參考。

一、在創建成本核算體系期間存在的不足

（一）當前醫院對成本核算工作認知程度較差

現今，在醫院內部，依舊存在很多醫護人員將成本核算工作看做是財務部門的專項工作，認為其同自身沒有關系，嚴重的甚至部門醫院的管理人員也持有同樣觀點。也正是由于這種認知上的錯誤、落后，從而導致管理模式及管理方法無法緊跟醫院發展，就更不用說使發揮促進作用。假如成本核算體系無法在醫院的管理工作中進行落實，那么，就必將會產生不能良好解決醫院自身內部劃分責任中心的問題，從而產生職能劃分模糊，無法對業績進行考核。創建成本核算體系的最終目的在于對成本進行控制，并縮減成本資金投入，假如不能促進醫院所有員工的共同參與，全體部門的一致努力，則很難增強醫院的管理水平。

（二）成本核算工作過于片面

至今為止，很多醫院在開展成本核算工作時，還沒有創建起完善的核算體系，嚴重的甚至沒有形成體系。一些醫院將核算工作的重點放置在引進大型醫療器械及使用，藥品的銷售與購買，轉讓及承包不同科室等方面。很多醫院則對有形的資產較為關注，利用對現存的房屋、醫療設備等計算維修費用及折舊費用的方法，作為成本核算工作。這些就造成了對無形資產的忽視與淡漠情況。假如沒有把無形資產劃分到成本核算的范圍中，則成本核算的結果就無法得到保證，就更不用說創建成本核算體系。進而對醫院的運營管理造成影響，縮減了醫院的資金收益。

（三）進行成本核算工作的基礎相對較弱

對于醫院來講，其在創建成本核算體系期間，基礎的好壞一般體現為以下兩方面內容：其一，由外部層面來看，成本核算工作的保障標準創建不全面。大多數醫院甚至連基礎的體系都沒有創建完全，就更不用說創建保證標準，從而無法確保在醫院運營期間，對成本核算工作進行監管；其二，由內部層面來看，實施該體系的醫院工作人員自身意識相對薄弱、能力較差。在成本核算的整個體系中，醫院中的工作人員一直發揮著領導的作用。假如從業人員自身素養相對較差，專業技能較低，那么，就造成成本核算體系發生癱瘓，或者不能順利進行工作，就更不用說發揮增強管理能力，提高市場競爭能力的作用。

二、創建成本核算體系的方法

（一）提高醫院所有員工對成本核算的認識

對于醫院來講，其生存及發展不僅與本身先進的管理方法、高品質的醫療設備、優質的醫療服務存在關聯，同時也需要醫院內部人員持有同一的工作理念及思想，轉變以往的計劃經濟模式，全面認知及掌握成本核算的重要性及方法。唯有醫院所有員工對成本核算工作有正確的認知，才可以進一步通過成本核算體系推動醫院的發展，縮減醫院的運營資金，增加醫院的工作質量及工作效率，提高服務水平，提高市場競爭能力。

（二）增強成本核算體系的控制管理水平

在醫院中，成本核算工作包含的內容有很多，涉及到各個方面，專業性相對較強。因此，應加大對成本核算環節的監控力度，對各項成本的資金數量進行細致核對、整理、歸納，提高分析醫院各部門成本資金的能力，創建以財會部門為中心，多個部門共同配合的成本核算系統，加大監管及完善多層次核算的力度，及時創建相應方法，嚴格防范漏洞、死角，防止為醫院及病人造成經濟損失。利用階梯的形式對成本進行核算，創建并完善核算體系，從而確保醫院成本核算工作順利開展，增強醫院的管理能力，推動醫院健康發展。

（三）創建成本核算體系的信息運轉平臺

伴隨著科學技術的逐步發展，網絡的不斷前進，醫院的建設及管理也需要緊跟時展步伐。創建數字化的信息運轉平臺，能夠確保成本核算體系更加標準化、科學化，能夠動態反應成本的消耗情況，醫院的經營狀態等，從而對醫院的各個方面進行實時監控，對各項信息進行提取、分析，進而防止出現成本核算錯誤，確保醫院的經營管理能力得以增強，增加資金收益。

總結：

總而言之，面對當前市場競爭越來越激烈的局面，醫院想要占一席之地，就需要創建核算成本體系的管理模式。增強醫院全體員工的素養及認知，創建監管標準，引入信息運轉平臺，從而對成本核算體系進行完善。唯有創建全面、科學、合理的成本核算體系，才能夠增強醫院的運營能力，推動醫院進一步發展。

參考文獻：

篇6

［關鍵詞］醫院;管理會計;內部控制

1管理會計在醫院應用的必要性

管理會計是運用財務和非財務指標，通過全面預算、內部控制、風險管理、成本管理等對未來的運營進行預測，為醫院管理層制訂計劃、決策提供依據。提升醫院的精細化管理能力，使醫院的醫療資源發揮最大效力。在新的形勢下，怎樣才能從日益競爭激烈的醫療市場中立于不敗之地，這些都對醫院的管理工作提出了一系列的挑戰。醫院要想有所發展和創新，就必須加強內部管理，醫院管理者就要從醫院的實際出發，建立符合醫院實際的現代管理制度，這就有必要加強對管理會計的重視，管理會計的作用時效不僅限于分析過去，還在于能利用財務會計的資料進行預測和規劃未來，同時控制現在，這就彌補了財務會計主要反映過去的不足。因此，管理會計實質上屬于經營型會計，其目的是總結過去、控制現在、規劃未來。在當前形勢下，醫院要生存、要發展，就要求會計不僅做到事后分析，更重要的是事前預測，作為經營者決策的依據，為醫院取得最佳的經濟效益。所以，管理會計在醫院經濟管理中應用就顯得尤為重要。

2管理會計在醫院應用中存在的問題

2.1醫院管理層的重視不夠

管理會計是根據內部管理的需要，采用特定的方法，向內部領導層提供相關信息，供領導層對有關經濟活動進行預測、分析、評估進而制定決策的一項工作，由于管理會計在日常工作中缺乏強制性，開展情況主要取決于領導的重視程度，而目前，大多數醫院主要領導對管理會計普遍不夠重視，導致醫院的管理會計工作不能夠有效開展。

2.2人員專業水平低下，素質略顯不足

管理會計人員的理解能力、操作能力和對工作的態度等都對醫院管理政策的貫徹落實有極大的影響，由于管理會計工作需要考慮的因素比較多，涉及的內容也比較復雜，管理會計人員不僅要進行會計核算，還要有一定的管理能力，要求各科室間要有溝通能力和相互協作能力，也要求從事這項工作的人員必須具備較寬的知識面和果斷的應變能力，具有較強的分析問題、解決問題的能力，因為管理會計不單單是財務部門的工作，還涉及全院的方方面面，只有在各部門的相互協調配合下，才能把管理會計工作落到實處。目前，我國醫療行業財務系統專業人員素質較低，甚至很多基層醫院財務人員都是臨床醫療人員兼任，對管理會計的了解有限，因此很難將現代管理會計應用于實踐。

2.3管理會計崗位缺乏相對于財務會計，管理會計在我國的認知度和影響力相對較弱，據統計，我國大部分醫院都是財務人員擔任核算會計的職位。大部分醫院還未建立一套完善的管理會計制度，管理會計工作往往是由財務人員兼任，沒有設立專門機構和專業人員承擔其任務和履行其職責，因此導致管理會計工作不能得到有效地實施，從而制約了其推廣和運用。

2.4醫院管理會計信息化系統落后

目前我國大多中小型醫院在管理會計方面信息化程度比較低，管理會計信息系統建設投入資金不足，嚴重制約了醫院管理會計的效率和質量，尤其是基層醫院，有的甚至還是最原始的記賬方式，這就制約了管理會計的有效開展。同時也難以滿足現代醫院管理的基本要求。

3醫院管理會計在實際應用中存在問題的原因

3.1醫院領導層認識不足

由于我國傳統的醫療體制一直以醫療管理為主，運營管理為輔，醫院的院長與科主任大部分是從臨床一線中選取的醫療專家，一般都存在著重業務、輕管理，重財務會計、輕管理會計的現象，對管理會計缺乏正確的認識，沒有意識到管理會計體系的重要性，認為管理會計是財務部門的事情，使醫院的管理會計沒有起到真正的作用。同時，由于管理會計的應用效果往往是長期和持續的，會計部門由于沒有得到領導層的支持，不能為領導層提供全面的預決策信息，致使領導層對管理會計的實施缺乏信心，而大多醫院管理者又多缺乏戰略意識，管理會計的價值難以體現，管理會計的應用就難以得到發展和進步。

3.2管理會計體系不完善

由于管理會計引入中國的時間較短，管理會計的方法又靈活多樣，又沒有固定的工作程序可以遵循，其體系缺乏統一性和規范性，在醫院中應用經驗更是缺乏，管理會計工作沒有有效的制度做指導，所以在很大程度上管理會計的開展還只是停留在表面，沒有深入地開展。

3.3管理會計人才缺乏

管理會計能不能有效地開展取決于會計人員素質的高低。而長期以來，都存在重賬務會計輕管理會計的思想，在大學學科方面也是學習財務會計的人多而學習管理會計的人少，這就使得管理會計學習的人才缺乏，使得管理會計得不到有效的發展。

3.4管理會計軟件缺乏

管理會計需要的是大量的復雜的數據加工并進行分析的一項工作，需要獲取的數據量非常龐大，并需要來自各方面的信息并進行專業的分析，這就需要成熟的信息系統支持。由于管理會計是根據醫院實際需求而進行的一項工作，所以各醫院所要求的軟件系統功能各不相同，這就給軟件開發造成一定的難度，沒有適合的管理會計軟件系統的應用，管理會計的工作就很難開展。

4完善醫院管理會計問題的對策與建議

4.1加強醫院管理層的重視

要加強醫院管理會計工作，首先要加強醫院管理層對管理會計的認識，醫院管理層對管理會計的重視程度直接決定管理會計在醫院中應用程度，應向醫院管理層宣傳引導，轉變思維意識，加強醫院管理層對管理會計的認識，并做出管理會計的應用內容，讓院領導了解除管理會計的重要性及對醫院發展的必要性，只有在思想上轉變，認識到管理會計的重要性，才能在人力及物力上給予最大的支持，只有得到醫院最高領導層的支持和參與，才能使得管理會計在醫院進行有效開展，進而在醫院內部發揮應有的作用，為提高醫院的管理水平和管理質量打下基礎。

4.2加強培訓學習，引進新型管理會計人才

管理會計由于涉及財務、會計、管理、計算等多個方面，需要具備綜合性的知識，建議醫院強化人才隊伍建設，到高等院校招聘管理會計專業技術人才，提升醫院管理會計能力。同時，醫院要經常組織會計人員培訓活動，積極鼓勵會計人員通過自學或參加培訓等方式來更新專業知識，提高專業技能及管理能力，培養新型管理會計人才。

4.3設立管理會計崗位，配備專業管理會計人員

為了更好地推動管理會計的發展，建議在醫院內部設立專門的管理會計部門，同時配置相應的管理會計工作崗位，發揮其職責結合醫院的實際情況和發展需要對管理會計體系進行系統規劃建立一套完善的管理會計體系，從而使其管理會計真正不由自主到醫院財務管理中去，通過運用管理會計的各種原理及方法，更好地提升醫院的財務管理水平及質量，來推動管理會計的發展，使管理會計真正發揮其作用。

4.4加強醫院管理會計信息化建設

目前，大多數醫院管理會計信息主要來自于財務會計信息系統和HIS系統數據，沒有專門的管理會計軟件，這對財務工作者來說，難以為醫院領導提供相對精細化管理的信息。所以，建議醫院加大資金投入，并結合醫院自身管理的需要，建立一個利用管理會計為主導的思想的信息化平臺，結合財務會計信息系統和HIS系統。實現醫院運營管理的信息統一，使得醫院的信息化資源得到有效利用，將信息化建設作為提升醫院管理會計質量的重要工具，最終為實現管理會計的精細化管理服務，提高管理會計應用水平。

5結論

總的來說，管理會計在醫院的財務管理活動中越來越重要，在醫院的發展中正發揮著不可替代的作用。這必然要求財務管理人員不斷地進行學習和探索，提高自身的業務水平和理論水平。將管理會計盡快應用到日常運營管理中去。而醫院也需要強化對相關的管理會計人員的培訓，不斷地更新知識和觀念，提高其綜合素質。依靠信息系統提供的數據及其他資料進行加工、整理和報告，使醫院管理人員能據此對日常發生的各項經濟活動進行規劃與控制，并幫助決策者作出各種專門決策，幫助醫院實現經濟效益及社會效益的雙贏，使管理會計為醫院的長遠發展所起到的重要作用被越來越多的醫院領導的認可。

參考文獻:

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1.強化財務人員管理意識。當前，財務人員已經從簡單記帳、算?け涑殺鏡ノ桓饗罹?營管理工作的的積極財務數據提供者、參與者。由此可見，財務管理工作在醫院經營管理中的地位和作用尤為重要。財會人員素質不高、守法意識不強、會計信息失真等現象必須要進行遏制。因此，要不斷提高業務水平轉變思想觀念 ？全面提高財務人員的政策和業務水平 ，不斷調整財務人員適應新環境的知識結構，提高財務職業判斷能力，使他們具有及時強化管理、衡量和防范風險的能力。從而正確地收集醫院經營管理中的各項財務信息，進行全面的、動態的財務管理量化分析，對醫院日常中籌資、投資、風險等一系列問題進行必要的預測和決策。因此，醫院要市場競爭中不斷獲得生存和發展的機會，就必須增強風險和自我保護意識，恪守法律法規，謹遵職業操守，堅持與時俱進，不斷更新和強化對財務人員管理意識。

2.提高財務人員自身素質 。醫院要以優質、高效的服務贏得市場，關鍵在于有一只責任心強、素質高、業務精的財務隊伍。通過提高認識，轉換角色，轉變財務管理職能領域、抓好財務人員政治教育，把牢思想根基、加速知識更新擴大財會人員視野，正確引導和支持財務人員不斷學習。同時，還要通過努力提高會計隊伍的職業道德素質和綜合業務素質。要通過不斷加強學習，不斷汲取新知識，不斷完善專業知識結構，對醫院在財務運行中出現的新問題進行及時解決，培養自己良好的財務職業道德操守。通過上述思路能夠切實改進醫院財務管理工作模式，不斷提高財務人員綜合業務能力和整體素質，更好地為醫院財務管理和經營決策服務。

二、建立健全醫院內部財務管理制度

1.建立財務內部控制體系。醫院財務內部控制體系的建立是保證其經營管理可持續性，遵守各項法律和法規，實現提高經營管理業績的重要步驟。但是，財務內控體系建設面臨著涉及面廣、部門多、工作協調難度大。因此，醫院應該建立健全財務內部控制體系，通過健全財務規章制度、優化財務業務流程、嚴格審批財務程序等實現對內部控制的管理。建立的財務內控體系適用于醫院的各崗位，切實可行的，操作方便，有利于提高工作效率。從而實現建立自上而下、從外到里的全覆蓋式連貫一體的監督鏈，也實現醫院治理與內部控制的有效銜接。另外，建立的財務內控體系要適用于醫院經營管理中的各崗位，切實可行的，操作方便，還要有利于提高工作效率，確保內部控制體系的及時性和發展性，跟得上醫院發展需要。

2.完善財務內部控制制度。內部控制制度應涵蓋醫院管理的各方面，所以要從制度上保證了醫院財務管理工作的科學化、制度化、規范化，堅決落實制度在實際工作中的貫徹執行。醫院應充分認識到良好、完善的財務運行機制對實現經營管理目標的重要性，在不脫離醫院財務活動情況的前提下，逐步建立了覆蓋各項業務活動環節的相關內部控制制度，明確醫院內部各部門財務管理的權限和職責，保證財務制度執行的高效運作，嚴格遵守國家法律法規和單位規章制度和內控制度，不斷完善內控制度，財務人員要始終銘記單位的財務內部控制制度的建設永遠要不斷完善和提高。

三、提高資金使用效率

1.完善財務預算管理。財務預算管理是現代醫院成熟的管理系統，是 為了實現自己的經營目標，在促進醫院經營發展的工作中，逐漸實現對醫院人力、物力、材料的協調統一的重要方法。合理和完善的財務預算編制是保證醫院財務會計信息準確的基礎，涉及醫院運營管理的各個方面、各個環節。因此，要根據醫院總體發展的要求，財務人員要認真細致做好經營管理中的財務預算，對日常業務、設備購置等幾塊支出根據醫院實際作出最貼近的支出計劃，經上報批準，并嚴格按預算執行，這必將對醫院的穩定發展將起著非常重要的作用。

2.加強資金管理。醫院經營管理以財務管理為中心 ？財務管理以資金管理為中心 ？要把資金管理作為財務管理的重點。堅持執行各項嚴格的審批制度是提高醫院資金使用效率的關鍵。醫院應在財務收支上實施嚴格的財務監控制度，完善各項合理的資金調度，從而不斷提高資金使用效率。資金收支除有計劃外 ？還要由經辦人填寫申請單 ？經部門負責人、分管領導簽字報財務 ？層層把關 ？確保資金收支的安全可靠和平衡。同時，還通過加強資金協同的管理，加強資金效益的管理，加強資金集中的管理。

篇8

面對當前復雜的醫院組織及醫院核算和管理基礎資料不統一的現狀，財務業務信息數據無法共享、口徑不一致，使得財務業務信息數據缺乏可比性；各業務系統獨立運行，各類數據無法銜接，導致業務處理和管理執行效率不高。這一問題長久以來阻礙醫院發展，因而實行財務業務數據集中管理很有必要。為更好落實醫院會計制度，保證財務數據及賬務信息反饋的暢通準確，使醫院的政府投入資金、成本費用等處于可控狀態，提高財政經費的運行效率和效果。本文提出了醫院財務數據集中管理的思路，對財務管理系統集中管理設計理念和方法進行探討。

二、財務業務數據集中管理系統構建

1.建立以財務核算系統集中管理為核心的財務業務一體化體系

（1）醫院現金流管理。一方面，醫院的現金流在各個業務環節中都存在，某些已經支出的費用，不到報銷環節無法體現，等到真正核算才知道超支。另一方面，導致醫院營運費用經常超支，原因是各環節成本控制不嚴，沒有費用超支的預警提示，費用支出審批口多，審核不嚴，醫院從相關領導到科室主任及各級醫護人員的成本意識不強。

如何快速、便捷、有效地進行綜合協調，從資金源上加以約束，如何管理和跟蹤每筆經費的發生和支出，如何變事后管理為預先控制，將直接影響醫院的運營效率。審批管理程序和控制手段的要求被提到議事日程上來。審批管控帶來的直接或間接效果，最終從收支表上反映出來。

為了解決這些問題，構建現金控制信息系統?，F金流業務審批管控是將各種費用申請和審批工作協同起來。確保業務流程連貫不被人為割裂，實現財務業務一體化。面對這些繁雜而又量大的費用支出，要及時反映資金流轉的進度和時間，為下一步對醫院實行流程化管理，在環節上提供幫助。通過銀醫互聯實現銀行自動收付款、信息下d、自動對賬、余額調節表、長期未達賬等自動處理。在資金管理中將費用支出與預算系統關聯，使每筆費用的發生都有據可查。凡超出預算項目的新增費用，可通過新增費用流程系統加以控制，最終達到降低資金管理風險的目的。下圖提供了某種新增費用的現金流管理系統和流程，能對醫院現金流的管理起到控制作用。見下圖。

（2） HIS賬務管理系統。整合醫院HIS管理系統，將醫療業務收費納入系統管理，并與財務核算系統集成，滿足醫院財務人員對門診、住院收入、住院結算、病人預繳金、病人欠費等財務數據進行管控。

（3）藥品賬務管理。藥品成本是醫療業務支出的最大成本，加強藥品管理需要，通過將藥品賬務管理與財務核算系統聯網，為財務人員對醫院的藥品采購、藥庫賬務管理、藥房賬務管理提供有效的支持，進一步提高藥品成本核算的正確率。

（4）資產管理。通過財務核算系統與資產管理系統之間業務數據實時交互，包括物資、固定資產相關單據實時生成會計憑證，物資、固定資產、費用報銷實時形成成本數據和預算執行數據，同時生成部門資產管理臺賬，使資產得到有效管理。

通過對上述系統之間的數據交換與集合，統一由醫院綜合管理部門進行集中監管，不但減少了操作人員手工錄入大量數據的時間，提高了工作效率及數據的正確率，為醫院的運營管理提供更多分析數據，也為管理部門分析、研究提供便捷，使管理決策更加合理、科學。

2.建立以科室成本核算為主的成本管理體系

成本核算從財務角度指從確定費用計算對象到費用的歸集分配的各種方法。成本核算從醫院實際情況出發，通過自定義的成本分攤方案，對醫院的科室成本進行多維度以及多角度的分攤。

（1）科室成本核算的法規依據和方法?？剖页杀竞怂愕姆ㄒ幰罁?，一是衛生部、財政部頒發的《醫院財務制度》和《醫院會計制度》，二是事業單位會計準則。在核算過程中，必須結合醫院的實際信息化管理基礎，擬定適合自身管理模式的管理方法。通常醫院可采用如下方法核算：收支配比法、業務當量法、作業成本計算法。

（2）科室成本核算應包括的內容。完整的科室成本核算應能滿足醫院 “收入、成本、效益”分析等；能與財務報表和成本報表兩個報表反映的收支節余保持一致。在成本核算時，利用成本分析工具，對科室成本進行分析核算，在科室成本核算體系中反映直接成本與間接成本數據分攤；在反映門診、住院各科室成本的構成情況時，反映各住院各科室、診療組、護理組醫療成本的影響程度以及控制成本的目標等，并按收益高低進行排序分析。方便管理者了解各科室各診療組、護理組及門急診等各科室的盈虧狀況。也便于對每期成本的變化進行橫向和縱向分析，同時從成本變化趨勢，尋找成本變動的因素，找出成本控制點，從不同屬性、不同角度控制成本。

建立科室成本核算體系，從各管理層次、各部門多角度、“橫向到邊、縱向到底”的數據匯集，獲得第一手原始數據。通過編制成本分析表，使各級管理人員除能及時了解各類成本結構及其變動趨勢，還能主動承擔控制成本的責任，以達到合理控制醫院運營成本，提高資金使用效率目的。

3.建立以全面預算管理為核心的運營管理體系

醫院全面預算管理包括計劃、控制、協調、激勵、評價等功能為一體的運營管理工具，是現代醫院管理控制的重要方法。醫院收支通過實施全面預算管理，量化醫院的經營目標、規范醫院的管理機制。預算管理體系的建立，要根據確定的責任中心，編制全面預算。責任中心同時還指導和控制各個責任次中心的相關預算制定工作，在執行過程中，責任中心有責任和權利對預算執行的偏差進行合理評估與分析，提出改進建議，同時責任中心在業務運行的各個階段，不斷地進行事中監督與檢查，真正做到事前計劃、事中監控與事后檢查總結，由此保障醫院總體經營目標有效執行。

全面預算管理覆蓋業務預算、資金預算、收入預算、成本預算、物資采購預算、新增項目預算、固定資產及其他投資預算等管理體系。建立完整的全面預算管理體系，包括下列內容：

（1）統一預算科目、預算編制口徑、預算模板、預算編制行為。由醫院預算管理委員會（或預算責任中心）統一控制預算審批、預算調整，在醫院統一管理和協調下，通過預算管理平臺，將醫院的各類基礎數據、業務憑證、分析報表、審批審核等權限，落實到各相關預算執行部門，以達到統一管理分頭落實執行的目的。

（2）實現預算基礎數據管理。在預算科目、供應商（客戶）及供應物料等項目內容上，實施預算責任中心統一控制和各部門各科室自行控制相結合的方式，達到統分結合、管辦分離；統而不僵、辦按規定；管放適當、執行自如的管理目的。

（3）預算執行情況分析。預算責任中心下達預算指標至各責任部門，通過運用相應的預算分析模板，對各類執行數據進行分析。預算責任中心對預算分析模板分析情況進行整理匯編，以使預算執行情況處于可控狀態。

（4）設置統一的預算執行預警平臺。通過預警管理平臺，自行定義會計核算、預算管理、成本管理等預警消息，實現對預算管理的多角度預警，加強預算管理控制，實現風險防范目的。

篇9

這座實力雄厚的“超級醫院”正以其先進的醫療條件為大眾服務，來適應未來醫療行業的發展和滿足民眾的醫療服務需求。并依托信息化為醫生和患者帶來便捷、高效、安全的就醫體驗。

北京國際醫院由北京大學和方正集團共同投資建設。其服務理念和建設思路展現了全新風貌，而其信息系統規劃和部署也走在醫療行業前列。

IT規劃先行

“2004年，方正集團就開始籌建北京大學國際醫院，總投資約45億元人民幣，規劃占地297畝，總建筑面積44萬平方米。這家醫院由北大方正集團和北京大學共同投資建設，屬于社會資本辦醫。同時，北京大學國際醫院的定位是醫教研一體化的非營利性大學醫院，它將是北京大學的附屬醫院?！?北京大學國際醫院信息技術部總經理李黎告訴記者。

“我們醫院的愿景是提供優質醫療服務與就醫環境，滿足民眾日益提高的醫療服務需要；傳承和創新北大醫學部學科優勢；建立與國際接軌的中國醫院管理模式及規范標準?！崩罾璞硎?。

最重要的是，北京大學國際醫院將是方正集團發展醫療業務的龍頭醫院，因此在北京大學國際醫院的信息化建設上，集團領導高度重視。在該項目一開始，人民醫院院長王杉（時任北大國際醫院集團有限公司董事長，現兼任北京大學國際醫院院長）就提出了要在一個實際的環境中進行國際醫院信息化建設的思路，以確保國際醫院系統是經過驗證的成熟穩定而且先進的系統，這得到了方正集團領導的支持。

基于以上的項目建設的指導思想，北京大學國際醫院的信息化建設工作正式確定：以信息化管理先進性聞名的人民醫院信息化系統為模板，在人民醫院的系統環境下，進行全面的規劃、升級，經過驗證實施的系統，平移到北京大學國際醫院。

北京大學人民醫院、北京大學國際醫院以及方正國際（現北大醫信）公司聯合成立北京大學國際醫院信息化建設項目組，北京大學人民醫院院長助理、信息中心主任劉帆擔綱人民醫院和國際醫院項目總負責人。北京大學人民醫院本來就先進的信息化管理加上方正集團的信息技術支持，使得北京大學國際醫院的IT建設更加專業，與傳統醫院相比顯得更為全面和先進。

2011年1月5日，項目正式啟動，并首先引入了埃森哲協助進行IT建設規劃，繼而又引入普華永道對醫院內控與運營管理進行規劃，對醫院管理進行全面業務梳理。“我們花費了大量精力在前期的全面規劃上，力爭做到規劃先進、全面，可落地。從2011年1月到8月，規劃工作歷時8個月?！?李黎表示。

塑造“軟”實力

2011年開始，北京大學國際醫院的信息化建設團隊就一直在人民醫院工作，他們觀察國外先進醫院的亮點，對比國內醫院的差距，根據醫療業務的未來發展來做系統藍圖的路徑規劃，并就在人民醫院已形成的信息化系統上進行修改和完善，目的是將最終成熟的方案直接平移至北京大學國際醫院，在新醫院的建筑建設完成之際同步部署信息化系統，讓國際醫院具備現代化的“軟”條件。

北京大學人民醫院和北京大學國際醫院項目團隊按照醫院信息化系統運行情況，并結合醫院的醫療運營經驗來做現狀分析，基于此規劃了5大領域、40個系統和180個子系統。其中，五大領域包括集成平臺、臨床醫療、運營管理、區域醫療和基礎架構，而以基礎架構為基礎，整套方案在應用層面以集成平臺為核心，把各個系統連接在一起。

“我們做的很多東西都引領了新概念、新潮流?！北热缂善脚_、CDR（臨床數據中心）等都是業內熱點，而這些“先鋒”的東西都已經在人民醫院實實在在地運行了。在項目建設的過程中還根據實際需要對前期規劃不斷進行修正，所以最終做出了204個子系統，形成了一套完整的醫院信息化解決方案，這在國內目前稱得上首屈一指。

在做這一套系統的同時，醫院仍在正常營業，原有的系統需要一邊升級一邊正常運行，不能影響醫院的正常業務，難度非常大，可以形像地比喻成“不停跳的心臟搭橋”。

因為系統多且復雜，近幾年人民醫院系統幾乎每周都會更新，但因為有方正國際實施團隊詳細的前期規劃和嚴格項目管理，系統改造升級進行得有條不紊，沒有對正常業務造成影響。不僅如此，由于進行了改造，人民醫院信息化平臺原有的基礎架構及應用系統還得到了提升，原來存在的穩定性可靠性較差、經常宕機的問題最終被徹底解決。

“方正在IT技術方面有優勢，而醫院強在對醫療運營流程的理解，強強聯合成就了好的效果?！崩罾枵f，經過改造后，人民醫院成為國內第一家真正用上了虛擬化技術的醫院，人民醫院最核心的系統HIS、電子病歷、ERP、OA、CDR、BI等都被放到了虛擬化平臺上，大大提高了信息系統的運行效率。

2011年，為了對項目的工作效果進行科學評估，埃森哲引入了HIMMS評級，HIMMS（美國醫療信息與管理系統協會）將電子病歷成熟度模型分為0-7八個級別，2011年8月人民醫院的評分4.24（這在當時已經是高于全美大學醫院的平均分級），而經過這兩年的信息系統改造建設，2013年人民醫院已經通過HIMMS6級認證，今年5月將進行HIMMS7級認證，目前在北美之外，只有一家韓國醫院通過了HIMMS7級認證。

打造連鎖醫院

方正希望借建設北京大學國際醫院項目建設形成一個完整的醫院信息化解決方案模板。一方面，醫院信息化項目的總包是北大醫信，他們需要形成自己的核心產品，而北京大學國際醫院的項目實施達成了這一目的，“他們現在已經靠這些產品去搶單了”；另一方面，北京大學國際醫院本身也希望形成標準的醫院解決方案，這是為了未來的連鎖醫院計劃而做準備，連鎖醫院需要有標準化的醫療IT解決方案部署在所屬的醫院，這樣有利于醫療數據的統一管理。

北大醫療產業集團已經開始進行一些醫院的并購工作，連鎖布局已然啟動。而因為集團內部的數據交換基于一套標準系統，有數據集成總線，系統中也包括了醫聯體的內容，與區域醫院的鏈接沒有任何問題。目前北京大學國際醫院的規劃是建設36個中心，49個學科，7大重點學科，1800張床位，而連鎖醫院集團希望總規模能做到1萬張床位。

李黎介紹，北京大學國際醫院信息化系統的投入是1.3億的軟件集成，以及1個億的硬件投入?，F在整個醫院信息化方案的基本主體架構已經形成，而“像這么全面而且應用如此深入的方案，在以前是不能想象的”，它完全能夠支撐整個醫院的運轉以及與連鎖醫院的合作。至于未來醫院信息系統的運維，方正會發揮自身的IT優勢，更專業地進行操作。

篇10

關鍵詞：淺議；預算編制；工作

預算是指對未來某一特定期間如何取得和使用財務資源的一種詳細計劃。醫院預算是指醫院根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃，是對計劃年度內醫院財務收支規模、結構和資金渠道所作的預計，是計劃年度內醫院各項事業發展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映，是醫院財務活動的基本依據。編制預算的工作稱為預算編制，本人就近些年來如何做好醫院的預算編制工作談心得體會。

一、理解和掌握預算編制的原則和依據是做好預算編制工作的基礎

國家對醫院實行“核定收支、定額或定項補助、超支不補、結余留用”的預算管理辦法，同時規定“大中型醫院一般以定項補助為主，小型醫院一般以定額補助為主”，在理解該預算管理辦法的基礎上應著重掌握以下預算編制的原則。

1.堅持收支統管、收支平衡的原則。醫院在編制預算時，必須將一切財務收支全部納入預算，包括計劃部門根據項目功能、規模核定安排的基本建設計劃以及醫院自身用于發展建設和對外投資的資本支出。醫院預算，要做到收支平衡，根據收入安排相應支出，保證國家下達的衛生事業計劃能夠順利完成。

2.堅持量入為出、統籌兼顧的原則。要按照上年度的執行情況，考慮預算年度的可變因素，將收入打足，在安排支出預算時，應分清輕重緩急，將有限的資金安排到最需要的地方。要對各類資金統籌調度，合理安排。人員支出是保證醫院正常運轉的基本支出，必須優先安排。然后，再視財力可能，本著先急后緩、先重后輕的原則，妥善安排其他支出項目，做到既要保證重點，又要兼顧一般?；驹瓌t是效率優先。兼顧公平。

3.堅持積極穩妥、依法理財的原則。編制預算要堅持以收定支、量入為出、收支平衡、略有結余或要有結余的原則，不能赤字預算。收入預算既要實事求是，又要、留有余地；支出預算要打緊，堅持勤儉辦院的方針。要把效益放在突出位置，一切收支數據要科學、嚴密、準確和真實。預算是醫院財務工作的重要基礎，預算的編制過程也是貫徹國家有關方針政策、法規制度以及規范財務管理的過程。因此。醫院在編制預算的過程中，必須認真貫徹和準確體現國家有關財經如政府采購和醫療衛生尤其是醫改方面的政策法規等等規章制度。

二、領導重視、部門配合、員工參與是做好預算編制工作的前提

醫院的預算編制是一項系統工程，并不是財務或某一部門單獨能完成的，它涉及到行政、后勤、醫療和醫技等各個部門。只有全員參與預算的編制，才能使預算成為各部門、各科室及全體員工自愿努力完成的目標。

1.領導重視是預算編制工作開展的先決條件。為提高預算編制工作的嚴肅性和可靠性，以使預算真正成為醫院各級各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標準和考核依據，醫院一定得成立預算管理領導小組。組長由院領導親自擔任，成品由醫務科、護理部、設備科、總務科、財務科等相關職能科室負責人組成，財務部門牽頭組織日常業務工作，從而為預算編制工作的開展提供了組織保障。

2.部門配合是保證預算編制工作正常開展的重要方面。預算編制是一項綜合性工作，它的特點決定部門之間的配合至關重要，因此打消部門科室間的疑惑，組織學習有關預算方面的規定和文件，并闡明預算編制工作的重要性，尤其是在某些資金定額預算編制方面、成本核算控制方面及項目資金投入方面等取得各部門的理解和配合，從而為開展預算編制工作打下良好基礎。

3.全員參與是監督和完善預算編制工作的絕佳方法。增強預算工作的透明度，提高預算工作的規范化，集中體現在預算編制工作階段，而全體員工是否能自愿并積極參與不僅關系到預算編制工作的全面性和后階段的可執行性，更影響到醫院年度目標計劃的實現與否，因此需要開展不同層次的座談會進行宣傳發動，統一思想，提高認識，只有讓員工積極參與到該項工作中知道自己的任務及與醫院運營目標之間的關系，從而在明確自己責任的基礎上才能監督和完善預算編制工作。

三、充分做好預算編制前的準備工作是做好預算編制工作的根本