人力資源管理的論文范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源管理的論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、引言

隨著知識經濟時代的到來，我國改革開放的深化和我國經濟融入全球經濟一體化的進程，我國市場不斷向外國企業開放，尤其是銀行業，在2006年12月11日全部取消了對外資銀行的限制。外資銀行大量涌入我國，他們憑借其雄厚的資金實力、先進的管理理念和科學技術，與國有商業銀行展開了激烈的競爭。同時，國內的股份制商業銀行經過自己的不斷努力，已經發展壯大起來，融入到了這場市場爭奪戰中。而企業間的競爭歸根結底還是人才的競爭，誰擁有優秀的管理和科技人才，擁有了卓越的用人機制，誰就可以在競爭中獲勝。外資銀行和國內股份制商業銀行憑借高薪、優異的工作條件搶奪我國國有商業銀行的管理和科技人才，從而造成了我國國有商業銀行的大量優秀的管理和科技骨干的流失，人才的流失又導致了優質客戶和市場份額的流失。因此，如何改革國有商業銀行用人機制，提高人力資源使用效率，進而提升國有商業銀行的竟爭實力成為目前各國有商業銀行最迫切需要解決的問題了。下面我將對我國國有商業銀行、國內股份制商業銀行、國外商業銀行的人力資源管理進行比較，從人員招聘、選拔、激勵、績效考評、培訓以及銀行的企業文化等方面加以分析，從而對我國國有商業銀行的人力資源管理提出一些政策建議。

二、國內商業銀行人力資源管理比較分析

1、從人員數量和結構來看，國有商業銀行與股份制商業銀行相比較，員工總體數量偏多，員工年齡普遍偏高，學歷文憑較低，員工的職稱偏低。截止到2006年底，國有商業銀行從業人員1469436人，而股份制商業銀行從業人員僅118036人。國有商業銀行高學歷人員較少，工商、建設、農業、中行、交通五行的碩士以上人員比例僅達到1.3%、2.0%、0.9%、1.7%、3.3%，而中信、華夏、民生三行的人員比例卻達到了10.8%、8.5%、10.1%。國有商業銀行年齡多集中在31~40歲，而股份制商業銀行人員比較年輕，30歲以下的人員偏多。國有商業銀行考取職稱的總體人數較多，但質量并不高，多集中在初級職稱，而股份制商業銀行總體人數少，但中級職稱以下的人員較多［1］。

2、從人員招聘與選拔來看，國有商業銀行雖然進行了股份制改革，但仍是國有股獨大，銀行的領導一般由國家行政任命，這就導致所有人員的招聘與任命都由主要領導一人說了算，這就使國有商業銀行在人員聘用上很難做到能者上庸者下，不能實行競聘制。而股份制商業銀行在面對四大國有銀行市場壟斷的競爭局面下，要想立足，就不得不在員工聘用與管理人員的任用上實行競聘制，真正做到了能者上庸者下［2］。

3、從人員激勵與績效考評來看，國有商業銀行普遍缺乏定量化的員工績效評估體系，而是靠經驗來判斷，導致個人報酬同銀行經營業績和個人業績不對稱。同時，激勵方式單一，負激勵過多，物資激勵多以工資獎金兌現，精神激勵多以榮譽稱號為主，有效激勵不足；分配機制不健全，缺乏有效的激勵約束機制，員工個人之間收入沒有真正拉開距離，福利保障機制不到位；對經營行行長階層缺乏有效的激勵約束機制，獎懲力度不大，多以行政方式為主。而股份制商業銀行普遍推行與工作績效緊密掛鉤的薪酬制度，業績考核辦法較為科學，分配機制較為合理，既有較高的最低保障，又能合理拉開檔次。據統計，目前我國股份制商業銀行人均利潤率明顯高于國有商業銀行［3］。

4、從人員培訓來看，國有商業銀行多把資金集中在網點開發、產品開發等方面，在員工培訓上投入少，培訓目標不明確、規劃不具體，內容缺乏實用和針對性，培訓與銀行發展目標脫節，存在以招聘代替培訓、以輸血代替造血的現象［4］。而股份制商業銀行在這方面卻走在了前面，在現有技能業務培訓的基礎上，繼續探索適合自己的培訓體系，和高校合作培訓即將畢業的大學生，或者對新進員工實行專家一對一的課題調研，來進行員工的職業生涯規劃。

5、從企業文化來看，國有商業銀行為了應對日趨激烈的銀行業競爭，已經開始注重了企業文化的建設，但是只是流于口號，追求表象的東西，沒有真正提煉出適合自己銀行的核心價值觀，并且也沒有相配套的薪酬、用人、晉升等機制，無法調動起來員工的積極性。而股份制商業銀行不僅在精神文化層面提出適合自己的口號，而且在制度方面也有配套的機制，使員工從思想上與銀行的價值目標一致，充分發揮員工的主管能動性。

三、國內外商業銀行人力資源管理比較分析國外商業銀行已經發展了幾個世紀，在其相當長的發展過程中，逐漸形成了適應市場需求，運作高效的人力資源管理體制，尤其是在人員招聘、選拔、培訓、激勵、績效考評、薪酬制度幾個方面，國外商業銀行都有很先進的經驗與理念，值得我們去分析和深入研究，這將有助于我國國有商業銀行解決人力資源管理中存在的問題，為今后的發展指明方向

四、國有商業銀行人力資源管理的政策建議

1、建立“以人為本”的企業文化理念，把員工看成上帝，看成創造銀行利潤的源泉，尊重知識，尊重人才，為人才作用的發揮創造良好條件，提高員工的滿意度，這樣才能促使員工為客戶提供優質的服務，最終給銀行創造好的效益。

2、建立適應市場化要求的人力資源開發與管理的運作機制。人員招聘與選拔上，實行公開招聘、公平競爭、擇優選用，增強用人管理的透明度，全部實行競聘制，制定新的用人標準，建立干部能上能下、工資收入能多能少的管理機制。員工激勵與績效考評上，做到獎勵與工作績效緊密結合，多了解員工的需要，盡量滿足員工的期望，真正做到尊重人才、留住人才、吸引人才。而績效考評應以定量為主、定性為輔，對員工的個性品質、領導才能、創新能力、工作目標完成程度等指標進行考評，對領導者則是其任期目標、業績的考評。人員流動上，要建立合理的人員交流制度。打破行、處、部門人員所有制，使員工達到“能遠能近”“、能上能下”、“能文能武”的水平，提高銀行人員的整體素質，提升銀行的競爭力（“能遠能近”就是地區行際之間交流“，能上能下”就是上下級行之間交流，“能文能武”就是行內部門之間、崗位之間的交流）。員工的薪酬方面，可以改變基本工資與績效工資的比例，或者適當地給予一些股權獎勵，或者增加一些福利，將員工薪酬與崗位職責和工作績效更緊密地結合在一起，更好地調動員工的積極性。超級秘書網

3、加大人員培訓投入，為員工制定職業生涯規劃。人員培訓上，加大對高級管理人員的培訓力度，通過多種方式和渠道提高這些人員的理論水平、市場應變能力和駕馭全局的能力。對業務骨干和金融新品種可以與海外行、國內同行合作，進行專項培訓。對各崗位業務人員普遍實施持證上崗制度，每年進行崗位資格考核和認定，促使員工不斷學習業務知識，提高業務素質。鼓勵員工掌握多種業務知識，具備多崗位上崗資格，加大崗位轉換和交流力度，培養一專多能的復合型人才銀行要幫助員工對工作崗位和職位發展道路進行全面策劃，確定明確的目標，并為實現各階段的目標對員工的知識、技術和能力進行持續開發。各級管理者特別是直接領導要當好員工的顧問和教練，對員工職業生涯設計進行評價和指導。人力資源管理部門要隨時公布銀行的職位空缺、崗位調整、晉升機會、職業歷程和要求等需求信息，使員工職業生涯目標與銀行戰略發展目標達到一致。

參考文獻：

［1］中國金融學會.中國金融年鑒2007［M］.北京：中國金融年鑒編輯部，2006

［2］張海峰.芻議股份制商業銀行人力資源管理能力培養［J］.現代財經，2006；（11）

［3］朱向華，梅健.我寫作論文國股份制商業銀行同國有商業銀行競爭力比較分析［J］.中國管理信息化，2007；（7）

［4］趙弘.國有商業銀行人力資源管理風險研究［D］.長春：吉林大學，2005

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關鍵詞：人力資源管理；有效激勵

從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。

6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。

三、實現有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

2.建立綜合系統激勵機制

（1）建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。

（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多單位本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。

（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。

（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。

（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。

（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。

4.把握好有效激勵的原則

（1）綜合考慮單位的發展環境。在設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發展需要。

（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。

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論文摘要：人力資源的跨文化管理是跨國企業在經營過程中遇到的重要問題，能否成功地進行跨文化管理是企業經營成敗的關鍵因素。本文對于跨文化管理的內涵、跨文化管理的特征及人力資源跨文化管理的策略進行了探討，對于跨國經營的企業具有重要的指導意義。

美國管理學家彼得·德魯克在《管理學》一書中，把管理與文化明確地聯系起來。任何企業都是在一定的文化背景中生存和發展的，文化不僅制約著企業的營銷方式，也制約著企業的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。

一、跨文化管理的內涵

所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據此創造出公司獨特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向對企業所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢，使國際企業具有生機和活力。需要強調的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎上兼收并蓄，不斷創新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了兩方面的內容。一方面是企業外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理；另一方面是企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企業的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。

1.人員結構多元化

人員結構一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業文化形成以后，這種企業文化內部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風格一般是開放和直截了當的，然而亞洲員工就會覺得這種風格不舒服。同樣的要求和規定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執行，從而產生不同的結果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個管理者，要想與不同群體的人進行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調整自己的溝通方式和技巧，否則，就會引起溝通障礙，影響企業的發展。

2.經營環境的復雜性

跨文化企業的經營環境與其它企業相比有很大差別。一般企業的經營環境比較單純，企業所屬成員不存在文化隔閡和價值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風俗習慣的不同，比較容易建立企業文化，也容易在管理方式、決策和執行方面取得共識。相反，跨文化企業所面臨的經營環境就要復雜得多，除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業成員在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。

這些差異無形中就會導致企業管理中的混亂和沖突，使決策的執行和統一行動變得更加困難。即使建立起了新的企業文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會繼續存在。這使得企業的經營成本大大增加，在一定程度上會抵消勞動力價格和原材料價格比較便宜的優勢。

3.文化認同的過程性

跨文化企業中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認識，進而產生關心、認同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業文化。因此，跨文化企業想形成自己的企業文化不是一朝一夕的事，需要一個很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進行文化溝通以消除障礙，接受企業全新的特有文化。這個過程比較復雜。

4.管理難度增加

美國學者雷蒙德?A?諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經濟制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優秀的人才；如何培訓和管理外派人員；如何激勵具有不同文化背景的員工；如何協調分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。

5.管理風險加大

勞動關系問題是跨國企業經營的重要問題，因為各國的法律、管理體系、勞動關系的背景都不同，因此，當管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時，就有可能導致管理失敗的風險。

另外，跨國經營的企業還有可能面臨組織風險和溝通風險。組織風險是企業在開展國際化業務經營時，由于各子市場和分支機構的分散與獨特性，使企業的管理、決策和協調變得復雜而帶來的風險；尤其是企業采取多元化經營和市場差異較大時，決策更為困難。溝通風險是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會，從而導致溝通失敗所帶來的風險。同時，溝通成本也會大大增加。

三、人力資源跨文化管理的策略

對于跨國企業來說，需要通過文化融合來規避和化解經營管理過程中可能出現的文化沖突，尋找超越文化沖

突的公司目標，以維系不同文化背景下的行為準則，并據此創造出公司的獨特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.認識并協調文化差異

跨文化的認識具有兩層基本涵義：第一，要認識他文化，必須首先理解自己的文化及其發展與變化、優勢與不足。這是更好地認識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎，以便揚己所長，補己之短。第二，尋找文化之間的 “切點”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結合點，并且需要管理者作一個“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業內建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。

2.謹慎選擇外派管理人員

跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經濟和法律因素。這些因素屬于企業的外部環境因素，對企業管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經營管理人員需要具備的一個基本素質便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經營管理人員對經營所在國的文化傳統及其對商務活動影響的了解和認識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關系問題。因為許多勞動關系糾紛的產生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經濟利益上博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協調，會給公司帶來巨大的損失。 根據咨詢公司的調查，對于跨國企業來說，一項失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計的數字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經濟上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關系，丟失業務機會。

這就要求從事跨國經營的管理人員應大量學習這個國家的政治、經濟、法律和教育等制度，特別是要了解其社會文化環境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個人的眼光來看世界，而應當尊重他國的風俗習慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業必須采取嚴格的選擇程序，對挑選出的外派員工進行培訓，以增強其跨文化工作能力。

3.實行管理本土化

跨國公司不可避免地會遇到所在國政治、經濟、文化等方面的制約，跨國公司在經營中可以采用“本土化戰略”：即充分利用當地的資源和市場來壯大自己的實力，并與東道國政府、企業結成戰略聯盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當地經理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業務。比如日本三洋在世界各地擁有眾多公司，其中三洋電機中國有限公司，是日本在中國的一家獨資公司，就是實行本土化管理，盡量讓本地優秀人才參與各種管理活動，目前本地員工已達到4500人。

4.跨文化培訓

倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段?？缥幕嘤柕闹饕獌热萦袑ξ幕恼J識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。這類培訓的主要目的有：①減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地的環境，發揮正常作用；②保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；③加強團隊協作精神與公司凝聚力；④促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；⑤維持組織內良好穩定的人際關系。另外，公司對員工提供的培訓，也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

另一個重要的問題是如何進行培訓。國際化經營的企業有兩種基本的選擇：一是通過企業內部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構，如大學、科研機構、咨詢公司等進行培訓。因為跨文化的培訓并不涉及到技術或商業秘密，不少企業傾向于后一種選擇。如果企業規模較小，或是一次參加培訓的人數不多，采用這種方式可以降低培訓成本。

參考文獻

［1］范靜，秦霖：跨國公司文化管理［J］.商業研究.2004(1) 

［2］儲冬紅，郭睦庚：經濟全球化下的人力資源管理策略探析［J］.科技與管理.2004(1) 

［3］張素峰：國際化經營與跨文化管理［J］.長江論壇.2003(4)

［4］于俊秋：克服跨國公司中的管理障礙，做好跨文化管理［J］.中央財經大學學報.2004(1)

［5］龍建輝：企業跨文化管理探析［J］.江西社會科學.2003(6)

［6］楊曉玲：21世紀企業管理的創新－－跨文化管理［J］.企業經濟.2004(9)

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論文關鍵詞：電力企業；人力資源；績效考核 

 

在知識經濟時代即將來臨，社會主義市場經濟迅猛發展的當代中國，加強企業人力資源管理意義特別重大。對于具有特殊優勢的電力企業，加強人力資源管理，增強企業活力，提高企業經濟效益和社會效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結合本系統工作實際，運用所學經濟管理專業知識，對目前我國電力企業人力資源管理過程中存在的問題、造成這些問題的原因與加強電力企業人力資源管理的對策等問題作一些初步的探討和研究。 

一、電力企業人力資源管理中存在的主要問題 

1.存在很多人沒活干與很多活沒人干的矛盾 

據國務院發展研究中心估算，目前國有企業冗員比例至少已達 20～30%，實際情況甚至更高。國有電力企業恐怕不會例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業”現象。面對wto和電力新技術、新設備的大量涌現，供電企業員工因自身素質所限難以達到新要求，勢必出現非專業性、缺乏技術專長的崗位存在富余，而專業人員和優秀管理人員則存在著短缺。 

2.存在企業的人員富余與資產閑置的矛盾 

社會主義市場經濟的本質要求是通過市場實現資源優化配置，通過資產優化達到勞動力配置優化。然而，電力企業目前的現狀是：部分資產結構僵化、運轉不靈，甚至閑置，不能發揮出應有的作用，資產閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環。 

3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾 

計劃外臨時工是計劃經濟的產物。如果說企業沒有富余人員，大量使用臨時工是最經濟的手段，而電力企業內部既存在著相當數量的富余人員，卻又有相當數量的臨時工與之并存，顯然不經濟、不正常。比如：環境好、工作輕松的崗位存在著富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導致企業出現了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴重影響著企業高效率、快節奏的發展。 

4.一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾 

企業存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產生冗員現象的原因之一。目前的供電企業，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術人才缺乏，若不能在現有勞動力基礎上平衡調劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。 

二、電力企業人力資源管理中存在問題的主要原因 

1.傳統觀念束縛了電力企業的人力資源開發 

對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力人力資源管理的觀念。傳統觀念認為，人力開發靠教育和培訓，教育和培訓的投入是一種單純的支出，而不是投資。我們必須改變傳統觀念，從根本上解決對教育的認識問題，注意發揮學習對人的素質的提升功能，把學習作為提高職工素質和經濟效益、謀求企業發展的重要途徑，從長計議，舍得投入，加大對職工的培訓力度，讓職工業務素質切實得到提高。從筆者所在公司實際情況來看，廣大職工的求知愿望是比較強烈的，但學習的方式往往以“自學”為主，這多少帶有自發性，與企業的實際難免脫節，需要企業在抓好人才規劃的基礎上，加強針對性培訓，包括選送優秀職工脫產進修等。人力資源是企業的戰略性資源，企業的其他資源都是人力資源的附屬資源。最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們為企業創造的價值完全掩蓋了企業付給他們的報酬。相反，不好、不優秀的人才是非常昂貴的，因為他們經常在工作中出現這樣或那樣的問題，他們給企業帶來的潛在損失遠遠大于他們為企業創造的價值。 

2.傳統人事管理體制束縛了管理者的手腳 

目前，我國的電力企業對員工的管理仍然是以身份管理為核心，主要表現為：一是員工身份分為“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在進入企業前就由相應的“資格”決定了。二是員工身份分為“主業員工”或是“招聘員工”，在相同崗位上做相同事其工資待遇卻不一樣。這種將沒有本質區別的勞動力人為分割為不同類型人員的現象不利于人力資源的整體開發、管理，不利于調動全員的積極性。 

3.傳統的考核方式影響了員工的工作積極性 

缺乏科學的績效評估體系?，F在，大部分電力企業的績效考核仍然在沿用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度，企業里不論什么專業，什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際使用難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。 

4.企業文化建設滯后影響了員工素質的提升 

目前我國多數電力企業對企業文化建設重視不夠、投入不足。它們并不是真正懂得搞好企業文化建設也是提高職工文化品位和綜合素質，開發人力資源、提升企業形象的有效途徑。搞好企業文化建設，將電力企業辦成一個學習型、創新型的企業，就會在企業內部，產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制，使人力資源發揮潛力，為企業經營管理產生積極的效應和內在動力。

三、新形勢下加強電力企業人力資源管理的主要對策 

1.樹立現代人力資源管理理念 

轉變傳統人事管理觀念，樹立現代人力資源管理理念，是加強電力企業人力資源管理的重要途徑和手段，也是一種前提性的對策。為此，在企業發展實踐中嚴格遵循以下基本原理開展人力資源管理。 

第一，系統優化原理：人力資源系統經過組織、協調、運行、控制，使其整體功能獲得最優績效的理論。在這方面，表現得最為簡單的就是有關企業組織架構的設計，這便是人力資源部門為滿足系統優化而進行的戰略性人力資源調整。 

第二，能級對應原理：不同能力的人，其在企業中的責、權、利應有差別，合適的人放到合適的位置上。這便是我們通常進行的職位分類工作，在職位分類完成之后，一個系統的人力資源部門還需要進行的是工作分析。期間，工作分析提供了用誰做、做什么、何時做、在什么地方做、怎么做、為什么要做、為誰做的信息，從而形成職位描述等相關的文件。 

第三，系統動力原理：通過一定的方式激發人的工作熱情，包括物質動力（物質的獎罰）、精神動力（成就感與挫折感、危機意識）。這個就是我們常講的績效考核機制，從x理論到y理論到現代的人本管理理念，無不是為最大限度發揮人員潛能而發展的，至于本原理如何運用，將在后續文章中進行專門的研討。 

第四，反饋控制原理：人力資源管理中的各個環節是相互關聯的，形成一個反饋環，某一環節發生變化都會產生連鎖性反應。這個原理的利用便在于如何建立企業內部的溝通機制，比如說組織進行內部員工滿意度調查，這便是一件上到企業最高領導、下到基層員工的一個全面的工作信息溝通過程，通過這個溝通過程，可以系統做出公司宏觀發展戰略、經營管理理念、各項規章制度、組織管理和企業文化等方面的評價。 

2.建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度 

選人用人是搞好企業人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用到與所需崗位相匹配的優秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓發展等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎。 

公開就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業、地區界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創造發展機遇。 

平等就是不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。中國有句古話叫“英雄不問出處”，只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學歷、資歷和工作經驗，就都應該讓其應聘，為其提供參與的機會。 

競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。 

要做到公開、平等、競爭、擇優的選人用人，必須做好工作分析，崗位評價，制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規定的考試考核考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優秀人才。 

3.建立職責明確、有效放權的崗位責任制 

企業要想有一個高效的運作機制，必須要相應地建立一套適合本企業特點的組織體系和崗位設置，也就是要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚，權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效地放權。 

員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調，使企業整體獲得最大效益。通常，崗位匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性大。二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大。三是員工能力小于崗位要求，被動離崗的可能性最大。四是員工能力略?。ù螅┯趰徫灰?，培訓后，人才保留的可能性大。 

4.建立科學、公正、公開的績效考核制度 

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經營管理者和員工的工作效果和業績是工資績效。企業人力資源管理和開發的目的就是提高個人的工作績效。影響個人工作績效的因素有三個：個人特點、組織特點和工作特點。這三個相對獨立的因素相互影響、相互作用，最終產生了現實的工作績效。因而，企業人力資源管理和開發的對象就是個人、組織和工作。企業人力資源管理和開發技術有三個層次。即分析和評價層次、開發和干預層次、激勵和控制層次。

1、分析和評價企業人力資源

分析和評價企業人力資源的內容主要有三個方面：A、經營管理者和員工的特點，包括他們的能力結構、思維策略、個性特點、突出的優點和不足、工作績效等等。這里的經營管理者和員工既包括現有的，也包括擬聘的。這是人才測評的主要內容。B、組織結構的特點，包括人員配置狀況、團隊精神、企業文化狀況等，這叫組織診斷。C、工作或職位特點，包括工作或職位的主要工作內容，以及對人的要求，這叫職位分析。分析和評價企業人力資源現狀的目的是制定人力資源規劃，優化企業內部人力資源的配置，招募新員工，同時也為人力資源的開發和激勵提供客觀依據。

2、開發和干預企業人力資源

企業中的人是一種資源，具有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地展現出來。因此，經營管理都要分析影響員工工作績效的原因，然后進行有針對性的開發工作。企業人力資源的開發工作主要包括以下內容：人才培訓、職業生涯管理、組織設計、工作設計。人才培訓包括有組織地培養員工的能力和技能、塑造指向發展和進步的個性、思維策略和經營策略的更新、工作方法和服務方式的改善等。職業生涯管理是指通過提供有針對性的職業生涯信息和升遷機會等方式建立或改善員工的職業生涯設計的管理活動。職業生涯管理可使員工感到自己的工作和生活的意義重大，感到現實的工作與自己的職業理想有著緊密的聯系，進而提高員工的工作滿意感和價值感。組織設計是為實現自己目標和發揮人力的潛能而對企業內部組織的結構、責權利關系、信息關系、決策關系等網絡體制的設計。完善而有效地組織設計有利于員工間的信息溝通、工作配合，有利于決策的制定和順利實施。工作設計是對員工的工作內容、工作方式、工作環境和職責的規劃。工作設計的目的也是提高員工的工作效率和工作熱情。

3、企業人力資源的激勵和控制

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我國事業單位涉及廣大教育、衛生、科研等領域，這些領域又是我國人力資源十分集中，人力資源狀況和層次相對較高的地方。因此，在這些領域來加強人力資源管理，就有利于對我國人力資源的價值進行充分挖潛。搞好廣大事業單位的人力資源管理，對于整個社會人力資源價值的發揮也具有一定的指導意義。

二、事業單位人力資源管理存在的問題

1.人力資源管理觀念亟待更新

目前，我國事業單位人力資源管理理念仍然陳舊，對于現代企事業單位人力資源管理的概念和方法的學習和實踐方面明顯不足。我國很多事業單位對于單位部門的工作缺乏創新，導致人員聘用、崗位晉升等工作缺乏規范模式。大部分事業單位對于人力資源管理和人事管理、人員管理劃等號，不能認識到現代人力資源管理的優勢，以至于單位人力資本不能有效激活，員工工作積極性差，人力價值不能充分發揮。

2.人力資源配備不合理

我國事業單位現行的人力資源配備方式存在諸多不合理。首先，在事業單位人員引進時，仍不能做到完全因事設崗。人員編制配置缺乏科學性、合理性的統一安排，以至于很多部門機構臃腫，人員引進并非因崗位需要和服務職能的要求。其次，人員的安置缺乏一定的合理性。在人員被聘用以后，具體的安排并非根據招聘條件和崗位需求，而是根據組織安排或部門爭取，這就造成部分專業技術人才不能配置到相應的崗位上，專業技能不能有效發揮。再次，在人員的使用上，也不能做到人盡其才，才盡其用。很多中基層崗位員工沒有具體的工作安排，甚至有些整天忙于機動工作，影響了其專業技術能力的發揮，阻礙了其人力價值的實現。

3.人員培訓體系不健全

大部門事業單位對于員工的培訓沒有形成一套相對清晰、規范的培訓體系。由于事業單位對于人力資源價值發揮的認識不到位，對于聘用人員的工作崗位晉升和作用的發揮缺乏一個相對合理的規劃，因而，對于人員的培訓也沒有形成一個相對明確的思路。往往人員培訓相當于下指標，誰參與培訓也像在抓鬮；培訓往往是針對個別業務工作和專項要求，對于事業單位人力資源素質的不斷提升、綜合業務技能不斷提高方面缺乏相對合理的規劃。

4.缺乏人力資源激勵機制

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正所謂人力資源也就是說包含在企業員工身上的工作能力，主要體現在：生產技能、勞動素質、科技水平等[2]。人力資源本身就具有積極性、能動性、創造性，然而我們的企業若要發展、立足，就必須以這些特性為基石。企業核心的競爭力與人力資源管理，這兩者之間的作用是相輔相成的，要想提升企業在社會上的核心競爭力，那么企業在實踐熱力資源管理的過程中就必須要體現出創新理念。相反的說，企業人力資源管理創新的最終目標也就是要提升該企業在社會上的核心競爭力。對于一個企業來講，合理的配置各種生產要素（人力、財力、物力等），其只有一個最終目的：要在實踐中不斷的增強企業的核心競爭力，提升企業在市場上、社會上的占有率，最終要提升企業的經濟效益。人才作為企業生存、發展的載體，創新人力資源的管理對企業內部的人才進行有效的掌控和調配。面對競爭激烈的市場背景下，企業一定要打破以往傳統的、固定的管理模式。不斷的創新人力資源管理的工作，從企業長遠的利益出發，充分的認識并要理解人力資源管理對提升企業核心競爭力的重要作用和意義。

2創新企業人力資源管理

2.1加強對人力資源的開發和利用

企業若要穩定平穩的運行、發展，人是必不可少的載體。然而這個載體必須是要來自于人力資源的開發。因此，合理的規劃、開發正規的人力資源才能真正的發掘出各崗位上合適的人才。企業在人力資源管理中要制定合理的、科學的人力資源規劃。按照企業組織的發展戰略目標，對企業組織在以后變換的環境中可能出現的人力資源的的需求和供給進行科學的預測，并且還要制定有效的策略，從而確保其需求，最終促使組織以及個人實現長遠的利益。隨著勞動力市場的建立和不斷的完善，其人才的流動也逐漸變得隨意、頻繁起來，為了要保證企業的生產效率，規劃好人力資源以及優化內部結構等顯得十分的重要。

2.2加強人力資源管理的創新

2.2.1構建完善的績效管理系統

所謂績效管理就是以企業員工為中心的一項干預活動。其最終目標是要通過提升員工的績效來改善組織的績效。那么，企業要如何做好績效管理呢？首先，要在企業內部建立并且還要健全對員工的考評制度，同時還要認真的執行。公正公平、民主的給予員工實績考核。其次，要根據員工所考核的結果進行合理的獎勵和懲罰，同時還要將此作為員工在各個崗位上的調整和升降依據。合理的、有效的、民主的績效管理，不僅能調動員工內部的科學競爭和自我的約束，還能提升企業的運營效率以及綜合實力。

2.2.2建立健全企業的用人制度

面對日益加強的外部競爭環境，在企業的內部需要實力全新的競爭理念，且還要建立健全用人機制，促使其適應市場的對人才的需求。通常情況下，企業要在管理上要樹立以人為本的管理理念，在用人機制上要采取公平的競爭制度，對員工的組合進行合理的優化和配置，為企業的人力提供寬裕的、充足的資源。

2.2.3創新激勵機制

企業在市場上進行競爭的本源主要在于人才，面對復雜的競爭環境，企業若要留住人才，必須要樹立以人為本的理念，并在此基礎上創新人才的激勵的機制。主要是體現在以下幾個方面：物質方面的激勵：包括工作崗位上的福利、員工的績效工資等；企業文化的激勵：主要是包括了企業中的團隊精神激勵、企業發展的遠景激勵等；職業發展前景的激勵：主要包括了員工專業和職業的發展等。

2.3對人力資源的培訓進行合理的優化

2.3.1對員工的培訓制度進行完善

提升員工的綜合素質，才能提升工作效率，最好還能提升企業競爭力和經濟效益。企業不僅要加強對一般員工和新進人員進行培訓，還要對企業內的高層、管理層、技術人員、一線人員等進行培訓。除此之外，進行培訓的時候要合理、有效的結合業務技能和職業道德和素質；加強對重點人才、特殊崗位、緊缺人才、崗前以及職業再教育等進行合理、有效的培訓，在培訓期間切記：企業和個人的雙重利益要合理的堅固，最終要實現雙贏。

2.3.2構建多樣化的培訓方式

主要體現在以下幾種方式：定點、定期的培訓；強制性的培訓；委派式的培訓以及開放式的培訓等。

對企業的所有員工進行培訓是企業長期的工作，為不同的崗位制定不同的培訓方案；企業內部可針對重要崗位的技術人員以及管理人員等，可制定強制性的培訓計劃，要求工作人員在約定的時間內完成其培訓；企業可根據自身的需求可挑選人才實施公派培訓。

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（一）為企業管理者提供管理人力資源所需要的信息

企業在不斷發展與壯大的同時，其人員編制也隨之擴充，但隨著人員編制擴充而來的，是企業人力資源管理困難的問題。為了解決這一問題，企業就很有必要借助人才資源會計為管理者提供其所需要的信息，以此提高人力資源管理工作的效率。

（二）為投資者以及債權人提供正確的、科學的信息

通過傳統的會計報表將信息反映給投資者以及債權人，但是其中的信息并不包括人力資源信息，僅僅提到了財務資源、物資資源等方面的實際情況。如果將人力資源成本列入當期損益中，并且將投入的人力資源列入資產中，則便于投資者以及債權人全面了解企業的資產、損益以及財務變動情況。

（三）調動企業員工的積極性以及主動性

通過建立起合理的人力資源會計制度，能夠為企業投資以及開發人力資本工作提供一定的額保障。此外，在企業發展過程中要形成和諧的工作氛圍，不斷激發員工的熱情，提高企業的生產與經營效率，以此增強企業的競爭力。

（四）給企業提供履行社會責任情況的會計信息

追求企業財富的最大化是企業經營管理工作的最終目標，但是企業在發展過程中要履行自身的社會責任，而企業履行該項職責的突出表現就在于提供就業機會，吸納社會勞動力。企業在完成此項工作的過程中，可以通過有效的人力資源會計，獲得相關信息。

（五）人力資源會計在優化人力資源配置方面的具體作用

人力資源優化的配置，是指將每一位員工安置在合理的崗位上，并促使個人優勢能在崗位工作中得以發揮。人力資源會計通過貨幣單位描繪企業人力資源的變化情況，可以為企業確認人力資源合理配置方案、分析人力資源開發的具體經濟效益、優化人力資源配置提供可靠依據，幫企業領導有效解決人力資源的配置優化問題，解決人力資源過程中遇到的具體問題。

二、人力資源會計在企業管理中存在的問題

（一）未設置專門的研究機構

企業在借助人力資源會計開展管理工作的過程中，由于沒有設置專門的研究機構，無法對人力資源進行準確計量。在缺乏專門研究機構的情況下，企業不能從中積累豐富的管理經驗，使得人力資源會計在企業管理中的具體作用沒能有效發揮出來，導致企業對人力資源會計的運用尚且處于發展階段。

（二）未劃分清楚人力資源的產權歸屬問題

在確定人力資源產權歸屬問題的時候，由于沒有對人力資源進行準確的確認、計量與報告，致使在劃分人力資源產權過程中出現了較多問題。企業在開展日常管理活動過程中，在管理者未劃分清楚人力資源的產權歸屬問題的情形下，不利于調動員工工作的積極性以及主觀能動性。

（三）人力資源核算不準確

從企業實際管理工作過程來看，人力資源核算過程仍存在不確定性，這就造成人力資源核算未充分發揮其應有作用的現象。企業在核算人力資源過程中，未按照員工實際勞動來進行收益的劃分，直接打擊了全體員工的工作積極性，不利于企業的可持續發展。

三、企業實施人力資源會計的措施

（一）成立人力資源問題專門研究機構

從理論方面出發，充分結合實踐活動來積累豐富的經驗，建立起科學的、合理的人力資源理論體系。

（1）組織專業小組，該小組中包括著名會計學者、經驗豐富的會計實務工作者，研究以及總結各個時期人力資源會計實踐過程中出現的問題，引導人力資源會計工作人員順利完成任務。

（2）以書面的報告形式將研究成果通過各種媒體顯示出來，確保人力資源會計工作能夠順利進行。

（3）建立專門的網站，專門研究目前人力資源會計中所出現的問題，同時在研究這些問題的過程中，要從正確的原則以及正確的方向出發，確保人力資源會計工作的健康發展。

（4）定期組織人力資源研討會以及報告會，邀請社會上知名的人員參加會議，推動人力資源會計工作的發展。

（二）明確界定人力資源的產權歸屬

人力資源確認、計量、核算以及報告的前提是指人力資源產權的界定，而人力資源產權界定是人力資源會計的基礎；人力資源會計的對象是指組織活動中所擁有以及控制的人力資源，以及確認、計量、記錄以及報告人力資源會計的對象。21世紀是知識經濟時代，團隊性以及知識運用的綜合性是知識創新的最大特點，因此界定人力資源產權歸屬問題與界定知識產權有著密切的聯系。如果個人取得知識產權，那么知識產權以及人力資源產權都屬于個人享有，這兩者之間存在著同一性。如果知識創新是經濟作用的結果，那么知識產權屬于集體享有。但從本質上來講，人力資源的產權仍然屬于個人。知識產權與人力資源產權具有同一性，但也存在著一定的區別，在確認、計量、記錄以及報告人力資源會計的時候，要合理界定人力資源的產權歸屬問題。

（三）準確核算人力資源權益

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隨著現代管理工作的逐漸創新發展，績效管理在人力資源工作中的位置也日益顯得重要起來。對于企業來說，績效考核主要屬于行政管理方面的工作，例如調遷、獎懲等，但是，績效考核在培訓方面也起到了一定的作用，管理者根據考核的反饋結果了解員工的工作能力和工作情況，以此來對企業的發展和培訓制定相應的工作計劃。首先，績效考核是一種激勵員工的手段，它能夠讓員工體驗到自豪感和成就感，從而提升員工對于工作的積極性和滿意程度，相對來說，績效考核也是一種執行懲罰的手段，對于效率過于低下的員工實施懲罰制度，根據按勞分配的理念，可以讓員工意識到自身的責任，增強工作意識，提升工作能力，幫助企業更加高效地運轉。其次，績效考核是一種重要的考核標準，對于員工的升降、調遷、淘汰、晉職等都有著重要的影響作用，通過績效的考核評估，能夠讓管理者了解到員工在當前崗位上的任職能力和勝任程度以及對于崗位的態度和潛力，對于崗位的調動起到了重要的參考作用。最后，績效考核在員工的培訓和發展方面也起到了不小的作用，績效考核能夠讓員工發現自身的優勢和不足之處，對于長處要著重發展和保護，對于不足的地方就要進行培訓，管理者根據員工的普遍情況計劃培訓工作，對于工作來說也有著重要的提升作用。

2中小企業人力資源管理績效考核現狀

2.1中小企業引入人力資源管理績效考核制度績效考核制度是近年由于企業響應國家號召進行改革，從國外引入的一種人力資源考核管理的新制度。它包括業績考核和行為考核，在提升企業整體水平上有著非常重要的影響力。但是對于各企業而言，績效考核制度引入時間較短，理念和體系等各方面還不太成熟，在真正實行階段會出現很多問題，阻礙企業地發展。這也說明了一個問題，就是我國的中小企業改革還沒有充分地開展起來，無論是制度還是思想模式仍舊僵化陳舊，新制度的引入對于中小企業的發展既是機會又是沖擊，只有把握好方向，才能真正使企業脫胎換骨，展現出新的生命力。

2.2中小企業管理者的思想覺悟有待提高我國中小企業的績效制度處于探索階段，部門的職責不甚明確，尤其是管理者都是非專業人士，對于績效制度的理念沒有概念，單純地認為績效制度只是作為企業人員的考核，強調每個人的業績，卻忽視了整體的行為。績效考核不僅僅是個人的考核，更是整個團體，整個企業的考核。管理者首先要明確這一點，企業的發展目標是由上而下的，企業的發展方向、經營理念等都是由管理者決策，因此，管理者是最先樹立正確的績效觀念，學習專業績效考核制度的人群。

2.3中小企業績效考核制度的不合理性中小企業對績效考核制度認知的誤差導致了績效考核的不合理性?？冃Э己酥贫葢摪I績的考核和行為考核，但是現在的企業追求效益，單一地強調業績，而忽略了行為的有效性。比如在進行客服熱線時，企業只規定每個人員都接聽了多少項，或記錄問題的完整性，卻忽視了客戶的滿意度等因素，而這些因素恰恰是重要的工作內容。因此，單一地強調量而忽視質的制度是不合理的，不僅打消了職員的工作積極性，也是影響企業發展的。另外，獎懲制度的不完善也是制約企業發展的另一重要因素。

3中小企業人力資源管理績效考核存在的問題

3.1缺乏對人力資源管理績效考核認知就目前情況來看，在很多中小企業的人力資源管理部門中，對于績效考核制度的認知都有著嚴重的偏差，不少人都將“績效”直接理解成了表面意思，即工作人員的業務效益。其實不然，績效還有更深層次的含義，即通過科學的手段，制定一系列的調查培訓，對工作人員的素質、能力、行為表現等進行審核認證，這才是真正的績效考核制度。而現在設定的績效考核方案，主要是對工作人員量的評定。也就是說，最后誰的業績做得最多，誰就是最優秀的。這種做法從側面來講是對員工能力的一種否定。因為在工作中，并不是業績多的能力就最強，工作的質也是一項評定標準。如果只重視量而忽視質，對于有能力的員工是一種埋沒，同時也使得員工的心態變得消極，從而對工作產生懈怠心理，與績效考核制度的實施宗旨完全背道而馳。

3.2人力資源管理績效考核制度不完善人力資源績效考核制度的不完善很大程度來源于企業人員對績效制度理解的偏頗。當今社會，雖然中小企業在進行創新性的改革，但仍處于探索狀態，缺少一個完善的體系保持人力資源管理部門的政策運作?，F在多數中小企業采取的績效政策如下：首先，針對每個企業的員工，制定相應的工作量，要求在一定時間內完成，硬性目標的實行很容易造成工作人員產生反感的心態，也不利于團隊的協作；其次，實行年終審核制度，每年提交一份年度工作報告，時間跨越度大使得很多事情不能及時入檔，造成管理上的漏洞；最后，年終的工作人員互評，往往帶有濃重的個人情感色彩，不能真實地反映出工作人員平時的表現，對于日后的工作調動和獎懲的參考都具有一定的迷惑效果，違背了績效考核制度的初衷。

3.3沒有有效地建立科學的人力資源管理激勵機制建立績效考核制度的目的之一就是激發企業員工的工作積極性，使其主動履行自身應盡的職責并為企業更好的發展提供建設性的意見，因此，績效考核制度本質上可以說是一種激勵機制。然而，現在的績效考核制度好像并沒有做到這一點，原因有三：第一，員工在進行績效評定時存有主觀意識，不愿給他人差評，以免同事關系僵化；第二，在上層管理者給下層員工作評價時，有些管理者根據自己的喜好或收賄受賄等現象的存在，使評語出現不真實的情況；第三，個人與團隊的利益不掛鉤，要知道，中小企業不是一個人的，它是一個集體，企業的良好績效需要大家共同實現，而個人績效與集體績效的脫軌使得團隊變得松散，不利于中小企業的發展與進步。

4中小企業人力資源管理績效考核的新思路

4.1明確人力資源管理績效考核的理念任何制度的建立都需要有一個明確理念的指導，因此，樹立正確的績效考核觀念是人力資源管理工作的首要任務。首先，要在整個企業內宣傳績效理念。企業可以通過專家講座或交流指導等形式開展績效制度宣傳的工作，而針對的首要人群就是管理階層，組織專業人員對其進行培訓，講解績效制度的觀念、特點及其作用，將績效考核理解透徹，只要管理人員將績效制度落實到位，人力資源管理改革也就成功了一半。其次，績效制度需要管理者和工作人員的共同參與，它要求公開、公正，使每個人都能夠被平等對待，增強職員的歸屬感。另外，明確績效考核制度不僅是考核個人，更是考核團隊的協作能力，一個人的勝利遠遠比不上整個團隊的勝利，而績效制度的目的恰恰是提升整個團隊的綜合實力，從而實現企業的總體利潤。

4.2建立完善的人力資源績效考核制度鑒于人力資源管理部門的眾多績效考核漏洞，完善并實行科學的績效考核制度已經刻不容緩。績效考核不應該是紙上談兵，要根據中小企業的現實情況制定。首先，將每年一度的績效考核細化為每周、每月、每季度以及每年，時間的梯度分布有利于更好地對員工的業績進行綜合性的測評，同時，短期目標的評定能夠幫助企業職員及時發現問題并糾正，不斷提升自身的業務能力。其次，健全績效考核制度的流程，使績效制定、績效實行、績效考核和績效改進形成一個循環的模式，從而不斷地發現問題、改進問題，將漏洞一個個消除，引導績效改革走向正軌。最重要的一點，就是將企業整體與個人的發展有機結合起來，鍛煉團隊的協作能力。從理論上講，企業中每個職員績效的提高加起來就是整個團體的績效提高，可實際并不是這樣。因此，要加強各部門職員的聯系，協同合作才能達到雙贏的效果。

4.3促使人力資源管理激勵機制的有效實施人力資源管理激勵機制的實行能最大程度激發企業職員工作的積極性，那么，要如何建立績效考核下的激勵機制呢？第一，完善績效制度的監督工作。監督工作的實行讓每個職員都感受到前所未有的危機感，同時，也對職員的表現有了準確的了解，可以根據客觀事實對職員進行獎懲，避免了不公平事件的發生。第二，實現績效與工資和職務升遷等環節掛鉤，將職員的工資分為基本工資和績效工資，職員若想有高薪，就必須依靠自身的努力去提高績效，點燃了職員的工作熱情。另外，對于績效突出的職員給予升職的獎勵，樹立模范形象，鼓勵企業內部的良性競爭，推動中小企業的進程。

5結語

篇10

就目前來看，經濟復蘇的跡象尚不明顯，而與之相伴隨的，是國內經濟受到的沖擊目益加劇。經濟低潮，市場縮水，我國超過半數以上的機械企業處于中高度危機狀態。據有關資料報告[1]：有33.7％的被調查機械企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。就以危機中的機械技工結構來說，中國機械工業聯合會、中國機械冶金建材工會組成的聯合調查組對87家處于危機中的機械行業國有大中型企業335565位職工的調查統計[1]：危機中機械企業的技師、高、中、初級和無等級工分別占工人總數的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2008年7月對31159位就業人員的調查，高、中、初級技工的比例為13：24：63，離發達國家4O：45：15的比例相去甚遠。這種素質狀況遠不能適應危機前機械企業高、新、精設備對操作工的需要。

同時，由于危機的影響，高級機械技工人才流失嚴重。據有關部門公布的數字，目前全國數控機床操作工有6O萬人的缺口，而在危機下人才流失就達到12萬人。勞動部門的企業用工需求調查也顯示[2]：目前東莞高級技術人才流失缺口達5萬名以上，人才市場上頻現“月薪6000元難聘技工”、“年薪16萬元招不到高級技師”的情況；沈陽高級車工需求倍率是1：6.7；深圳一家企業開出6000元的月薪仍未能如愿找到高級鉗工；浙江省城調隊前不久對杭州、寧波、紹興、臺州4地19家企業的調查結果表明：高級技師的流失缺口率達93.8%；去年年底勞動保障部對廣東、福建和浙江省進行了實地調研，結合當年4月份對全國4O個城市技能人才狀況的問卷調查和二季度113個城市勞動力市場供求狀況分析，得出如下結論：技工流失尤其是高技能人才嚴重流失的現象在全國范圍普遍存在，在機械制造業發達的地區尤其嚴重，已經不能滿足經濟發展需要。

二、經濟危機對機械企業人力資源管理的影響

2008年開始，由美國次貸危機引發的經濟危機迅速蔓延，對我國企業人力資源管理產生了巨大的沖擊，對機械行業的人力資源管理也產生了很大的影響，歸納起來主要有以下幾個方面:

(一)機械企業人才流失

根據相關調查[3]，有60％的被訪者表示，在經濟危機時期會比較關注或非常關注高業績和關鍵人才的流失。經濟危機使得機械賣品市場競爭殘酷，從原材料、機械設備的更新、人員的參與、成品的研發、進入市場贏利的壓力巨大，如果長時間不能進入市場或研發產品周期較長，會使員工對企業失去信心，直接引起員工大規模的跳槽行為或者在工作中采取保守。受到經濟和市場波動影響的機械企業，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線員工的所有層級，這必將引發員工群體恐慌癥狀，歸屬感低，從而導致人才的流失。更為重要的是，在經濟危機這樣的環境下，如果機械企業的發展策略不正確，不但有可能流失自己的人才，還有可能因人才流失到競爭對手那里而使自己陷入更加困難的境地。

(二)不能充分調動人員的積極性

在機械行業中，一線的人員從事的工作一般是最為艱苦的，而且由于機械企業的資金往往要在投入市場后才能收回，拖欠機械企業的款項是經常的事情，特別是在經濟危機的影響下，拖欠款項的事情更是頻繁發生，而在這種情況下，企業對員工的工資、福利也可能滯后，極大的損傷了員工的積極性，人力資源沒有最大限度的發揮其優勢，工作效率低。

(三)對人力資源管理人員的影響

在經濟危機下，機械企業的人力資源工作者對于未來的人力資源工作失去方向感和目標，由于機械企業更多的關注原材料、市場投入等問題，企業的裁員、降薪必將對重新界定與評估人力資源管理工作，眾多人力資源工作者將無法按照過去的理論系統及管理框架進行有效的工作。在新的人力資源管理工作中，人力資源管理人員將面臨比以往工作更為繁雜，變化更為快速的復雜局面，以至于在進行具體的工作中徹底陷入事務性工作當中。

(四)機械出口下降，部分機械企業陷入困境

從2008年1-9月份，我國機械業出口結構來看，中小機械企業出口迅速下滑，部分企業遭受沉重打擊并迅速陷入困局。我國機械企業以技術密集型為主，附加值不高，盡管近年來一些中小機械企業的技術創新水平有所提高，但自主開發能力仍較薄弱，品牌意識不強。大部分機械企業研發投入不足，缺少自主知識產權的高薪技術，更缺乏世界一流的品牌，與世界發達國家存在很大差距。中小機械企業小而散，經營規模和專業化協作水平和國際同行相比尋在較大差距，整體實力較弱，缺少參與國際競爭的經驗和能力，其抵御風險的能力遠遠沒有大型機械企業和外資機械企業強，所以一旦宏觀經濟形式發生變化就會立即顯現出危機的一面。

三、經濟危機下機械企業人力資源的應對策略

(一)更新觀念，建立現代人力資源管理機構

現代人力資源管理源于傳統人事管理，而又超越傳統人事管理，是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。因此，要改變機械行業在經濟危機下人力資源窘迫的現狀，必須按照現代人力資源管理的要求，建立一個能根據機械行業的發展趨勢和本企業的發展戰略目標、經營計劃以及不同的發展階段，制定科學、合理、有效的技能人才資源管理政策、制度，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的技能人才資源支持和保證的現代人力資源管理機構。從事人力資源管理的人員應該是經過人力資源管理專業培養的專業管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力并掌握機械行業各技術工種的分析技術，對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的技能人才資源，知道怎樣去引進企業急需的技能人才，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。這樣一支人力資源管理的專業隊伍，是實現人力資源管理的必要條件。

(二)組建民主的科研、技術革新團隊

在適當的時間，有必要主動收集客戶、原材料商、供貨商以及戰略聯盟成員的觀點。再根據市場重心的遷移，結合機械企業轉型的發展趨勢，挖掘適合自己的人才。將這些技能訓練、工作經歷、職業關系、熟悉客戶的程度以及年齡和文化關系各不相同的人才聚集起來。組建企業自己獨特的科研、科技革新團隊，吸收回國的海外精英，鼓勵有經驗技能的高級技師加盟企業，全面提高企業的技術水平和競爭力。

(三)“以人為本”打破危機

人力資源是企業提高綜合實力，是經濟危機中立于不敗之地的重要保證，在一定的程度上甚至起著決定性的作用。大量事實表明：同樣的設備、同樣的原材料，不同機械企業生產出來的產品質量相差很大。因此，企業要生存、要搞活、要發展、要做大，必須首先盡快地轉變觀念，重視人力資源的開發和利用，樹立“以人為本的管理理念。正如海爾總裁張瑞敏說：“企業是什么？企業說到底就是人。管理說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。”

(四)建立有效的激勵機制，留住人才

在當前全球經濟危機下，機械企業要持續經營發展，必須保證人力資源的相對穩定，降低企業員工的異常流失，帶走技術、市場及其他資源的風險。留住人才可以通過建立有效的員工激勵機制，這主要包括物質激勵和精神激勵兩個方面。(1)物質激勵：以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務，可以通過工資福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤；(2)精神激勵尊重員工，理解與支持，信任與寬容，關心與體貼，可以為員工制定健康研修計劃，幫助員工克服身心方面的疾病。

此外，人力資源部門要與員工保持溝通，及時且經常向員工通報公司的政策和最新情況，避免員工猜疑，消除員工困惑。也可以開展專家講座，幫助員工正確分析經濟局勢和心理自我調適。開展員工交流活動，為員工交流想法和表達思想提供機會。