運營績效考核范文

導語：如何才能寫好一篇運營績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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企業上網已經深入人心，特別是中小企業，網絡營銷在企業扮演越來越重要的角色。網絡運營目標也越來越愛到人們的關注。網絡運營最終是為企業經營成果服務的，網絡運營團隊每個崗位都是為運營目標服務的。不同的企業有不同的運營目標，以下介紹常見的幾種：

(1)品牌傳播，目標是提升企業網絡品牌形象，是企業整體品牌形象的重要分支。衡量傳播效果的指標通常為網絡品牌知名度、美譽度、網站流量。

(2)建立系統或平臺，目標是建立一套商業模式和運營體系。衡量指標通常有：訪問量、注冊會員數。

(3)銷售產品，目標是銷售企業經營的產品，衡量指標通常有：銷售額、商機數。

(4)無明確目標，很多企業建立的自己的網站，沒有設立運營目標。

網絡運營關鍵崗位職責

網絡運營的業務價值鏈由網站策劃、建設實施、內容編輯、網站推廣、效果評估五大步驟組成，其中主要由運營經理、網絡編輯、網絡推廣、網頁美工、網站開發、技術支持六大類關鍵崗位構成。下面介紹各個崗位的職責：

(1)運營經理：配合企業戰略，落實執行運營目標，制定部門管理制度，提升團隊戰斗力。

(2)網絡編輯：結合企業市場與銷售情況，提供有價值的內容，引發網友意愿。

(3)網絡推廣：分析企業網絡表現，提出推廣策略并執行推廣方案。

(4)網頁美工：綜合企業視覺表達，設計網站版面、廣告圖，對網絡表現力整體把握。

(5)網站開發：緊跟網絡技術發展，將運營策略轉換為網站功能模塊，負責業務流程的網絡實現。

(6)技術支持：保障和維護網絡資源正常高效的運行。

網絡運營關鍵崗位考核指標

為了充分激發網絡運營團隊潛力，肯定團隊價值，取得企業與員工的共贏，績效考核應運而生。崗位績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現網絡運營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對網絡運營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

(1)運營經理：對運營目標負責，考核指標有網絡銷售業績、網絡商機數等。

(2)網絡編輯：對網絡資源吸引力負責，考核指標有文章更新量、專題制作數、文章傳播率等。

(3)網絡推廣：對推廣渠道負責，考核指標有發貼數、網站流量、關鍵字搜索引擎排名、網絡客戶數。

(4)網頁美工：對網絡表現力負責，考核指標有設計完成率、審批通過率等。

(5)網站開發：對業務流程的網絡實現負責，考核指標有任務完成率等。

(6)技術支持：對網絡資源正常運行負責，考核指標有任務完成率、網絡資源安全運行時間等。

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關鍵詞：高速公路運營企業；績效考核；360度績效考核

Abstract: With the continuous development of market economy, enterprises are facing unprecedented opportunities and challenges of the increasingly fierce competition, to a greater extent to improve employee performance, loyalty to the company to enhance team cohesion, thereby promoting the firm's strategic the objectives will soon be realized in the daily management, to varying degrees, to take the performance evaluation of this core management tools. In recent years, with the line built of highway operations, highway service industry quality standards and improve highway performance appraisal of one of the managers the focus of attention, I start from the basic concept of performance appraisal, meaning the actual work on the expressway enterprise operation and management, implementation of performance appraisal should focus on several aspects of the study, in order to provide useful lessons for the future and constantly improve the industry performance appraisal work.Key words: highway operating companies; performance appraisal; 360-degree performance appraisal中圖分類號：U412.36+6 文獻標識碼：A

在現代管理學中，績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是與組織的戰略目標緊密相連的，企業的管理者為了將員工的行為統一到戰略目標上來，將績效考核作為一種手段，運用在日常管理中，來整合企業的人力資源、協調控制員工關系。然而績效考核作為管理中的一把“雙刃劍”，運用好了，員工士氣高漲，業績卓著，團隊凝聚力強，有利于企業戰略目標的實現；運用不好，反倒給企業的人力資源管理帶來障礙，員工關系緊張、人員流失過快，團隊精神受挫。因此，作為企業的管理者，能夠看到實施績效考核的意義，并采取得當的措施，才能使績效考核這種管理手段發揮出應有的作用。

筆者多年來從事高速公路運營企業人力資源管理工作，針對高速公路行業的不同崗位，實施了不同的績效考核辦法，達到了較為滿意的結果，結合實際工作，筆者認為在高速公路企業運營管理中實施績效考核應著重注意以下幾方面的問題：

一、加強績效考核宣傳，切實提高員工對績效考核的認識

績效考核作為人力資源管理的工具和方法，作為管理者落實目標管理的重要手段，已引起企業管理者的高度重視，并在實踐工作中日益完善，以期達到既定目標。然而作為被管理者，由于對績效考核實施過程所呈現出的誤差存在諸多異議或是績效考核的結果尚不能很好地運用在個人職業生涯的規劃中，績效考核對被管理者而言，或多或少成為紙上談兵。因此，筆者從多年的實踐工作中，認為：管理者需在不斷完善績效考核指標體系的設定及加強過程性實施管理的基礎上，需要向員工廣泛宣傳實施績效考核的目的、重要性；需要將員工的績效切實通過績效考核的公平實施，與浮動的績效工資相掛鉤；需要將員工的職業生涯規劃與績效考核相掛鉤，對績效考核優秀的員工提供充分的晉升通道等。只有管理者雙方都對績效考核給予了充分的重視，績效考核才能充分發揮其在管理中的杠桿作用。

二、設定科學有效的績效考核指標

員工的績效是員工外在行為的結果體現，如何對員工的外在行為進行合理考核，就要根據崗位的職責來設定科學有效的績效考核指標。筆者所在的單位為一家高速公路運營企業，為了加強企業的績效考核管理，公司根據崗位的不同制定了一系列的管理制度，比如針對管理崗位的運營公司管理崗位績效考核實施細則，針對收費員、治超員等非管理崗位的星級評定制度，針對收費站的星級考評辦法，每個考評制度后面都有相應的考核指標一覽表進行實踐操作。以收費崗位績效考評辦法為例，為了設定有效的績效考核指標，管理者充分分析了收費崗位的工作職責，主要從崗位工作要求、員工工作態度、工作量、其他等四個方面來進行指標設定，具體如下：

收費崗位員工績效考核指標

考核項目 考核指標

崗位工作要求40分 收費政策、標準掌握程度 10分

操作熟練規范程度 10分

票據使用規范程度 10分

通行費征收、上繳情況 10分

工作態度50分 文明服務 10分

勞動考勤、工作紀律 10分

規范上崗 10分

安全生產情況 10分

組織觀念、工作表現 10分

工作量5分 征費額

其他 5分 獎勵

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關鍵詞：資產管理辦法 問題 改進措施

加強社有資產管理、防止社有資產流失，確保社有資產保值增值，是促進供銷事業發展，發展和壯大合作經濟，增強為“三農”服務的基石。按照上級有關文件精神，我社財務科精心組織，對系統社有資產狀況和運營情況進行了全面細致的清查核實，剖析存在的問題并思考改進的措施，具體情況如下。

一、現有資產的狀況

我市供銷社系統社有企業現有12戶，其中供銷社全資企業11戶，參股企業1戶，至2013年7月10日，賬面資產總額8000余萬元，位于市區的企業有4家，資產總額6000余萬元，其余分布在我市的8個鄉鎮，土地面積170畝（其中出讓性質的出地106畝），經營范圍涵蓋農資、日用消費品、農副產品的批發和零售，企業的資產運營方式為職工承包和租賃經營。

二、系統社有資產現行管理辦法

我社專門成立了黃驊市潤豐資產運營管理中心（獨立核算的集體企業，以下簡稱中心）對社有資產進行管理，制定了《黃驊市供銷合作聯合社關于加強社有資產經營管理責任制暫行辦法》，既要保證資產的運行效益又要保證資產的運行安全。辦法中對社有資產所屬單位分為目標責任制單位和報賬制單位和長期承包單位三類，目標責任制單位（包括城關供銷社和供銷大廈）配備企業負責人、會計和其他管理人員（共計不超過5人），實行風險抵押金制度，即法定代表人和會計人員分別向中心交納風險保證金，工資每月按本人檔案工資的80%預發，年終由市社審計科審計后，根據綜合考核業績兌現剩余的工資及資金（或罰款）；報賬制單位（包括楊莊、畢孟、滕莊子、呂橋、歧口、新村六個基層供銷社）只保留企業負責人和會計2人，負責房屋租金和企業保險的收交、離退休及遺屬人員管理、社有資產的管理及市社交辦的其他工作，實行費用定額，超支自付，節約歸已的辦法；長期承包單位（包括賈象和舊城兩個基層社）只保留一人，工資定額，費用由中心審核后實報。

社有企業資產租賃合同全部由中心審核簽章并存檔一份，資產運營收入由企業結合當地實際情況并經中心專人實地考察后確定，以保證資產的運營效益。系統社有企業的土地使用權證及相關契約等一律交中心管理。報賬制企業和長期承包企業的公章及財務專用章和其他印章一并上交，實行統一管理，企業發生的種類單據平時由自行保管，年度終了后到中心報賬，中心將企業年度的現金收入和支出核對后，結余差額交中心，出現的缺口由中心撥付，報賬后的單據交中心保管，其賬目也由中心核算。所有的社有資產，每年都要進行全面檢查，及時進行補燙堵漏，對出現安全隱患的及時排除。

三、目前社有資產管理存在的問題

一是部分社有資產原始檔案不健全。表現在：有些基層供銷社所使用的土地無土地使用證或手續不健全。如楊莊供銷社有近3畝土地現只有與村的協議和臨時土地證，由于辦理出讓手續和交費的問題，無法取得土地部門的相關證件；新村供銷社由于政府規劃拆遷因素，持續一年的原劃撥土地置換出讓地遲遲不到位。二是多數撤并基層供銷社的老社員股金沒有清退。這些老社員股金多為基層供銷社建社時村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金數，具體人員名單不祥。雖市供銷社幾次清理并通知凡持有股本人員可以進行清退，但終因會計資料不全、當時經辦人員無法核實，仍有近15萬元的股金本金沒有清退，形成潛在的不穩定因素。三是社有資產運營方式單一、收益不高。系統企業社有資產的運營基本上是職工承包和對外租賃經營，很少有自營項目。位于市區的城關供銷社和供銷大廈，賬面固定資產價值不到2000萬，但以現在市場價值計算至少在2億元以上，目前現在兩個單位的資產運營收入只有200萬元，其中供銷大廈更是收支相抵后出現虧空，基層社有企業中只有歧口和新村供銷社每年資產運營有結余，其余基本上收支平衡，資產收益很低。

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為適應電網企業經營管理戰略轉型，破解組織架構變革后組織內的上下貫通和橫向協同問題，電網企業普遍建立了職責、流程、制度、標準、考核的“五位一體”協同機制。職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”的新機制根據公司運營業務分類逐級細分建立公司四級流程架構，實現全業務覆蓋，明確了“做什么”；將角色、組織機構、崗位等職責要素匹配到各流程及流程環節，實現全崗位覆蓋，明確了“誰來做”；制度、標準體系明確了“怎么做”。而基于流程的績效考核體系是整個機制驅動力的核心和來源，將明確在“人人有事做、事事有人做”的基礎上“做的怎么樣”。因此，有效融合和對接全員績效管理與“五位一體”協同機制，從而為企業運營的承接以及全員績效管理的深化落地奠定承載平臺和堅實基礎，成為構建戰略人力資源體系，支撐企業內涵式發展的迫切需求。

二、              構建基于“五位一體”協同機制的績效指標體系

（一）基于“五位一體”新機制的績效指標識別

流程通常關注運轉成本、流轉周期、運轉質量、流程靈活性等因素。根據業務全覆蓋、崗位全覆蓋的流程體系和職責體系，從“多、快、好、省、穩”五個維度，明確“增加產出、提高效率、提升質量、降低成本、控制風險”五個識別方向，結合SMART原則，識別“五位一體”新機制績效指標，建立績效指標池，實現績效管理的全員覆蓋。

（二）“三類四級”績效指標體系構建

基于績效指標池，根據指標的考核功能，將指標橫向分為同業對標、運營監控（分析）、業績考核（部門、崗位）三類。

基于績效指標池，按照流程體系架構的順序，依次識別和明確流程全景、流程區域、流程、流程環節指標并與相應流程及流程環節匹配，縱向建立企業級、流程區域級、流程級、流程環節級四級績效指標。

企業級指標反映企業整體績效水平，通常是體現跨流程區域綜合效能的績效指標?？筛鶕緫鹇阅繕恕⑵髽I負責人業績考核指標、同業對標指標、年度重點工作任務等來確定。例如：利潤總額、全員勞動生產率、電網建設年度任務完成率等。

流程區域指標是體現流程區域下各業務流程綜合效能的績效指標，反映專業領域工作整體水平。可根據同業對標指標、年度重點工作任務等來確定。例如：電網建設流程區域設置開工投產計劃完成偏差率、基建人身死亡事故次數等指標。

流程級指標是衡量流程目標和流程產出物影響程度的指標。可根據流程績效指標識別原則，采用關鍵成功因素法，結合公司現行績效考核指標、運營監控指標及業務分析指標，為主流程和業務流程明確績效指標。例如：安全通病防治流程流程設置安全通病防治完成率等指標。

流程環節指標通過對流程目標和流程產出物影響程度分析，體現聚焦重點的“二八”原則，識別流程關鍵環節，為每個流程關鍵節點明確量化指標。流程環節指標應能充分支撐流程級指標的實現。例如：在安全通病防治流程識別擬定防治任務書、制定防治設計措施、落實防治措施等關鍵節點，并在擬定防治任務書環節設置擬定防治任務書及時率、準確率等指標。

二、“五位一體”協同機制與績效管理對接及考核實現

基于“五位一體”新機制流程體系、職責體系、考核體系的匹配關系，通過“三類四級”績效指標體系與全員績效管理、同業對標考核、運營監控的對接，使考核工作借助“五位一體”新機制開展責任追溯，實現考核工作從重結果向結果過程并重轉變，職責分工更明確、指標分解更嚴密、責任追究更精準，進一步深化企業運營和全員績效管理。

（一）指標體系與管理工作對接

三類指標：按指標不同功用，分別將同業對標類指標與同業對標考核工作對接，運營監控類指標與運營監控分析告警工作對接，業績考核類指標與全員績效管理工作對接，實現績效管理著力對工作結果與成效的考核效能。

四級指標：企業級指標與現行企業負責人業務考核對接，通過企業負責人業績考核目標任務書落地固化；流程區域指標與現行部門業績考核對接，通過部門績效合約落地固化；流程級指標對流程區域指標和流程環節指標起承上啟下作用，通過上溯部門下追崗位落地固化到部門各崗位績效合約；流程環節指標與崗位績效考核對接，將流程環節指標列入崗位績效考核指標，作為其二級指標，形成對崗位績效考核指標的評價支撐，通過崗位績效合約固化落地。流程與流程環節指標是對崗位KPI 指標的分解與細化，由此實現對崗位工作過程的監控與考核

 

（二）新機制運行中過程績效考核的實現

1.運營監控中心考核實現

運營監控中心通過預警信號、閥值告警等監控手段獲取指標異常信息，經運營監控指標與流程關系表橋接，利用“五位一體”新機制快速反查到相應流程及流程環節，精確定位指標異常的問題癥結，追溯到流程及流程環節所對應的崗位，實現企業運營的全過程、各環節監控和及時糾偏，充分發揮運營監控“大數據”的記錄、監督、糾偏、預測價值。

2. 績效考核實現

一是將崗位所負責的流程環節指標納入崗位關鍵業績指標或其二級指標；同時在管理機關的崗位績效合約中增設工作協同減項指標，將流程指標中協同配合其他部門和崗位的指標都納入，專項考核協同配合工作情況，強化新機制績效考核工作的自覺性和協同性，促進“五位一體”新機制績效考核體系的貫徹落實和四級指標的落地。二是全員績效管理工作根據運營監控獲取的指標異常、以及對應的流程、流程環節、部門、崗位匹配信息，結合月度績效看板匯總分析和業績考核指標監控預警，及時將指標不達標信息反饋到考核指標責任部門和對應崗位的績效經理人，對指標責任部門進行考核，并督促績效經理人切實履行職責，對相應崗位進行考核、督促和輔導，促進流程的高效運轉和考核指標的持續提升，逐步實現精細化的過程績效考核。

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關鍵詞：績效考核 指標體系 醫院

績效考核是績效管理中的重要環節，通過對員工、部門績效的識別、判斷和評估，實現了管理者與員工之間的有效溝通，增強了員工的危機感、使命感、責任感，調動了廣大員工工資的積極性和創造性，隨著醫院績效改革的不斷深入，績效考核在前醫院管理中發揮了越來越大的作用。本文對我國當前的績效指標體系進行了淺析，并就其中的不足探討了自己的想法。

一、前績效考核指標體系中存在的不足

經過十多年的不斷探索，我國基本上已經形成了自己獨特的績效考核模式，然而由于缺乏監督以及科學性，在取得成績的同時也暴露出了一定的不足，主要體現在：

1、過于注重對財務績效的考核

隨著醫院權力的下放，自負盈虧模式的實施，醫院需要通過醫療服務的收入來維持醫院的正常運行，所以，在制定考核指標時，往往是直接與經濟收入掛鉤，造成了業務人員盲目的追求經濟收入，忽視了服務質量。不僅增加了醫院的材料成本，也加重了患者的費用負擔。

2、考核指標的設置缺乏科學性

績效考核的指標體系不合理、不客觀，在設置目標時不能很好的處理外部環境和內部環境之間各種因素，有些指標過低，無法達到醫院戰略的目標要求；有些指標過高，難以完成任務，使這些指標形同虛設。

3、在績效考核過程中缺乏有效的溝通及反饋

當前大多醫院采用的是院科兩級考核，在科室內部往往沒有具體量化的指標，致使許多員工對績效考核的指標比較模糊，不知應該做些什么。其次，大多數的負責人整體的忙于業務，使二次考核常常流于形式，無法體現出績效考核的真正目的。同時對于考核的結果也沒有進行很好的反饋，很多醫院的考核根本不需要被考核人參與，甚至出現只有在發放獎金時才知道考核的結果，這種現象只會激化矛盾，使員工對考核失去信心。

二、績效考核指標建立的原則

對于醫院考核指標體系建立的原則，應該結合其自身行業的特點，既要全面又要突出重點，因此，在設置績效綜合考核指標時，應該遵循以下幾條原則：

1、突出重點、照顧一般，使設置的指標內容明確、間接明了，同時還要具有較強的可操作性。

2、從考核指標的制定到實施的過程中，都要嚴格控制成本，實現最優化的投入產出，確保醫院的可持續性發展。

3、績效考核指標的制定必須與醫院的的戰略目標相符，予以支持。

4、除了關注財務指標外，還要將客戶、內部流程、學習與成長三個方面包含進去，充分體現出指標的全面性。

三、醫院績效考核指標的設置

1、財務維度的指標的設置

財務維度的指標設置主要是從利潤最大化的角度進行考慮，主要目標是提高利潤和降低費用兩個方面，包括：資產運營狀況指標、利潤的增長狀況、新業務的開展狀況、員工工資增長狀況、社會保險收繳狀況以及管理費用的開支狀況等。

2、患者維度的指標設置

該維度的指標設置所關注的是客戶對我們的態度，因為，只有更好的滿足了患者的需求，才能擁有更多的患者，也才能創造出更大的經濟效益。這方面的指標主要包括：患者滿意度、社會信譽度、病人投訴狀況，以及門診和住院病人的增長狀況。

3、內部流程維度指標的設置

醫院要想維護良好的運營，就必須做好財務目標的實現及滿足患者的要求。在設置考核指標時，主要包括：門診病人完成就診的時間、住院病人手術前等待的天數，床位的周轉率、醫療設備以及醫生的醫療資源管理。

4、學習與發展維度指標的設置

醫院要想發展，在激烈的市場競爭中得以生存就必須不斷的提升自身的工作能力和服務質量、增強則是的核心競爭力，提供給患者更多更好的技術服務。這就要求員工要不斷的學習和成長以提高自身的工作能力?？己思夹g指標主要包括：精神文明建設、新項目的開展狀況、以及員工培訓支出的考核指標。

通過以上四個維度績效考核指標的設置，不但可以為醫院的正常運營提供所需的信息，同時又不至于因信息量龐大而失去效用，使得績效考核與醫院的整體戰略目標相結合、相輔相成。

四、績效考核的溝通及反饋

在績效考核執行過程中，應該始終保持著良好的溝通和及時的反饋，以最大限度地避免矛盾的產生。在績效溝通及反饋過程中，應注意技巧，維護員工的自尊，對于不同的意見應該給予員工申訴的機會，使員工能真正的參與到績效考核之中，達到考核的預期效果。

績效考核指標體系的設置應該與醫院的戰略目標以及醫院的實際運行相結合，是一個動態的過程，因此，應該進行動態的管理，實現資源的優化配置，最終建立起科學的、適宜的績效考核指標體系。

參考文獻：

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1.促成工作目標?？冃Э己耸瞧髽I在既定戰略目標引導下實行的，員工在績效考核中以不斷完成企業的生產銷售目標來獲得績效。而績效考核負責人對整個考核過程進行嚴格監督和管理，查漏補缺，從而促成工作目標實現。

2.塑造績效榜樣。員工在績效考核過程中能夠得知自己的考核成果，以綜合的考核成果不斷約束、督促自己，以優秀的績效標準來激勵自己。因此績效考核標準自然而然成為員工的績效榜樣。

3.促進員工自我完善?？冃Э己私Y果的交流反饋讓員工更加深入了解自身的優缺點，讓員工更有目的性、更有針對性地發揚長處，彌補缺點。

4.為企業創利增收。正確合理的績效考核激勵員工不斷改善自己的工作行為和工作業績，讓企業能夠完全控制企業生產經營的全過程，掌握對員工調配和運用高度支配權，從而為企業創造利潤、增加收益。績效考核分過程與結果，而績效結果的合理正確運用能夠起到激勵員工的作用?？冃Э己私Y果主要為員工選用、職位調整、員工培訓等提供必要的參考依據。

二、績效考核在企業人力資源管理中的實際應用

1.360度績效考評。360度績效考評法是采用四個或四個以上的評價維度對員工進行綜合化全方面的考核。360度績效考核一般由員工自身、領導、同事、客戶、專業人士等多個評價主體對員工的工作行為和工作績效進行評估和反饋。360度績效考核法以全面綜合的考評方式，突出考評結果的公正、公平、客觀、科學，深化部門交流，促進員工與客戶的溝通。但是360度考核方法要考核的內容之多、涉及人員龐大，因此其工作量也非常巨大。

2.目標管理。目標管理法是指企業上下級共同制定的企業戰略發展目標和績效管理目標，通過定期監督審查以促成目標實現的管理方式，目標管理法以目標的實現好壞與否來確定獎懲情況，是一種典型的結果指向性評估方法，重點考核員工最后的工程績效和勞動成果[1]。現代企業的人力資源管理中目標管理法運用最為廣泛，因為該方法與企業的利潤效益直接掛鉤，是評估員工績效最有效、最直接的方式。目標管理法主要分為編制目標、實施目標、信息回饋與處理、評估結果確定、獎懲下達五個步驟。目標管理法有明確的目標，對員工的評估和獎懲最為公正、合理。

3.關鍵績效指標。關鍵績效指標是指企業自身戰略發展目標經過詳細分解、取樣、計算后得出的一系列可操作性的工作指標。關鍵績效指標是衡量員工績效的核心標準，它隨著公司的戰略目標變化而改變。由于企業的戰略目標具有長遠性、指導性的特點，因此關鍵績效指標必須做到內容豐富而具有前瞻性，并著眼于企業各個職位而設置，以突出員工在自己崗位上的具體表現為主。這種方法以科學制定與企業經濟效益和戰略目標有關的關鍵成果和關鍵績效指標為主，經過層層分解后，從而形成企業、部位、職位三級關鍵指標。以貿易銷售企業為例，銷售人員的關鍵性績效考核主要以員工的銷售業績、客戶開發成果、維系客戶關系、效果過程中的行為表現等為主。

4.平衡計分卡。平衡記分卡主要是從財務、客戶、學習與成長、內部運營四個維度將企業的戰略目標轉化為可行性強的評估指標。平衡計分卡避免了企業戰略是戰略實施出現脫節，而是將企業的內外部發展環境、短期成果與中長遠發展等各個方面因素層層歸類，以清晰明了的記分卡、指標卡或者績效很量表來形象而具體地展示部門權責、工作關系以及績效任務等，方便系統更加全面、迅速地掌握企業整體運營狀況，使績效考核更加增次分明、量化清晰。平衡計分卡讓績效管理從人工考核的工具轉變為企業戰略目標實施的工具，讓領導者能夠結合全方位的績效評分卡，掌握全面統籌人力資源、運營流程的管理工具。

三、結束語

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績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定責任的履行程度，以確定其工作成績的一種有效管理方法、我們經常說的是工作崗位評價，它與績效考核正方法上有著相似之處，但兩者的目的和對象不同崗位評價與分類足以工作崗位為中心，評價每個崗位的功能和它在企業中的地位和作用，目的是測量每一個崗位的工作責任、勞動強度、勞動條件以及承擔該崗位工作的員工所具備的能力和資格條件，以便因事求人?？冃Э己司筒煌?，它以員工為對象，及時、全面、準確地了解員工的工作情況，對員工履行本職工作的態度、能力、業績進行考核與評價，并根據考核結果進行薪資調整、獎懲、職務升降、崗位調動、培訓員工能力開發等工作，科學地管理，引導、激勵員工，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵及辭退等工作的科學性。

2.民營企業員工績效考核存在的問題

2.1績效管理的盲目性

績效管理的盲目性是企業績效管理實踐最常見的問題，主要表現在兩個方面：與企業戰略脫節和為管理而管理。(1)與企業戰略脫節?，F在很多民營企業存在著一種普遍的現象，各個部門的績效目標完成情況良好，但是公司整體的績效卻并不好。部門目標與整體目標的不一致、部門目標之間的矛盾沖突，結果必然導致部門的努力產出對于企業整體戰略目標的實現價值不大，甚至沒有價值，即我們所說的無效績效過多?？冃Э己说拿つ啃赃€表現在績效考核偏離了提高企業績效的目標，而陷入了為考核而考核的困境?，F實中的許多民營企業，在引入了績效考核制度后，一直埋頭于對績效考核的規范化和完備化：績效考核制度制定得繁瑣、難懂，應用性的表格設計得非常復雜，考核的指標設計得非常精確，考核方法更是集眾家之長。

2.2績效考核短期化

我國許多民營企業績效考核的著眼點放在了追求短期目標上，尤其是過分注重財務指標和不重視員工發展。

2.3績效管理輕視化

輕視化是企業績效管理缺乏戰略導向性而引發的又一重要問題，表現為：走形式和隨意性。①績效考核走形式。現實中的許多企業，尤其是許多中小企業，對績效考核并沒有深刻而準確的認識，他們認為績效考核不重要，不做對企業沒有什么損失，做了對企業的業績也沒有多大提升，反而空耗成本。②績效管理隨意性。首先，隨意性最突出表現在績效考核環節上。一方面，考核標準不嚴謹，大而籠統，考核標準說明含糊不清；另一方面，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等。

3.民營企業員工有效績效考核的實施策略

堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應成為民營企業開展績效考核工作的基點。有效的考核不僅是員工個人利益與發展的需求，也是民營企業科學規范管理，不斷提高內部運營質量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現手段。雖然“績效考核”也是一把雙刃劍，我們只要注意將其有效地利用，一定會為企業效益的提高做出貢獻。民營企業要實施有效的績效考核要注意：

3.1讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫閺S制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的考評體系，在企業中要形成的價值創造的傳導和放大機制?？冃Э己瞬荒転榱丝己硕己?，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。

3.2進行工作分析，制定出切實可行的考核標準

許多民營企業，尤其是一些高科技型企業，工程設計、科研開發人員、市場銷售與售后服務人員以及管理人員的工作一直是民營企業考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也形成不了。因此企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在企業中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進人狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

參考文獻：

篇8

績效管理是電力企業提升企業管理水平，推進企業規范化運作的有效手段，針對當前績效管理體系中存在的不足，引入過程監控就顯得尤為必要，其主要體現在：一是引入過程監控有助于實現績效體系閉環管理的連貫與完善，從質量管理體系標準來看，績效管理遵循計劃、實施、檢查、改進工作思路，有計劃、有步驟、有績效、有改進地實施，而對于實施過程中存在的問題和不足，則需要從各項指標的監控與反饋中來完善；二是引入過程監控有助于推進精益化管理的實施，從電力企業運營管理來看，由于涉及到公用事業，因此在管理實踐及管理流程上需要加強對各操作點的監控，防微杜漸；三是引入過程監控有助于實現企業卓越運營，《卓越績效評價標準》對電力企業績效管理指標進行了全面監測，并從日常運行數據中來改進企業決策，從監測結果來加強對實施過程的監控，可以確保卓越績效管理的有效性和效率，也能夠從優化績效管理鏈條上實現企業的不斷進步。

2績效管理過程監控中存在的突出問題

電力企業績效管理是建立在相應規范和流程基礎上的，如對各項監測指標的設定與明確、對績效管理中的問題的跟蹤與反饋、對相應考核積分及績效結果的評定等。從績效管理實際操作來看，突出問題表現在：一是績效指標設定上缺乏相應的責任機制，對于管理者與員工的共同參與不夠，無法貼近單位實際，也難以獲得理想的績效考核預期；二是責任避難現象較為普遍，多數責任部門以反向操作策略來避免績效管理中的責任；三是對于監控與反饋環節重視不夠，績效考核與傳統的考評過于重視結果，而對于“事后諸葛亮”帶來的管理漏洞和管理缺陷，難以從管理過程進行及時防范和挽救；四是在績效管理中缺乏月度跟蹤、季度回顧及評價，忽視績效管理的階段性監控的積極作用。而反觀績效管理過程控制體系的原因，不外乎以下三點：一是對績效管理分析團隊建設上的不缺乏專業的績效管理信息的分析；二是對績效管理過程跟蹤不到位，特別是對于基層單位績效指標的監控與反饋過于形式化，難以從組織協調上發揮分析管理團隊優勢；三是過程考核動力不足，過程監控工作不及時，對于問題反饋不重視，難以真正從過程監控機制中實現績效管理目標。

3績效管理中對過程監控機制的科學設計

對于卓越績效管理理念是基于過程與結果之間的因果關系，對于過程的卓越從何而來？則需要從過程監控的科學設計中來加以實現。在設計過程監控機制時，需要從以下三點著手：一是基于電力企業“三集五大”體系要求來形成各專業、各崗位的制度建設，對制度體系的標準化是建立在電力企業經營管理的各個方面，也是開展過程監控、完善監控方法和標準的基礎；二是過程設計應該與企業“三集五大”體系相適應，從電力企業運營監控中心對各主業務的監測與考核，建立完善的績效指標預警機制，并從過程監控中確保各類績效指標的科學監測；三是注重對過程監控的實時反饋與跟蹤，引入過程監控能夠對各部門管理職能及工作內容進行跟蹤和監測，并從各指標的異常管理及時改進和補救，以真正實現績效管理體系對各部門、各基層單位的有效考核和監督。

4績效管理中引入過程監控的實施

4.1對于操作性過程監控的有效實施

針對操作性過程監控，主要從各部門工作實際及工作重點出發，通過對各下屬基層工作的分解，從監控內容上來選擇合適的監控對象，如各部門的操作規范及標準等。在操作性過程監控實施中，對于電力企業各專業相關的管理要求及制度，如作業指導書等，需要從專業視角來進行細化，并分解成各項考核指標和考核任務。通常情況下，對電力企業運檢工作、基建工作、營銷工作、發策工作、調控工作、物資工作六大項進行過程監控。對于各部門中的日常工作與常見壞點進行結合，并從基層單位的抽檢中來進行統計，對于合格率小于70%的要給予擴大抽檢范圍，對壞點問題要給予跟蹤糾正和整改。

4.2對于結果性過程監控的實施

教學考核的常規化指標是對各部門及各專業績效結果的評價，在進行結果性過程監控實施中，應該從指標體系的構架上，明確年度考核標準及要求，并從各部門及部門內績效指標中落實各項工作任務。通常情況下，對于電力企業運營指標的監測應該采取分級方式來制定，對于一級指標從責任部門及落實重點上加以明確，對于二級指標要從基層工作任務的實施情況，對相應目標的完成情況進行監測，以促進各項指標的改進和完善。需要強調的是，對于績效考核指標體系與企業運營監測指標體系來說，兩者是彼此相關而又互為補充的，如對于績效考核中某些運營指標的監測，發現異常也可以強化對其的監控，并納入到績效考核指標體系中，以發揮其積極作用。

4.3引入即時監控，強化月度考核

從績效指標的展開，通過與運營監測中心建立數據聯動，對于各項指標出現的異常反映都能夠進行即時監測，如設定正常區間值與異動區間預警值，對于超過預警指標值時則進行異動分級管理，及時反饋給各相關部門進行整改落實，對于結果嚴重的異動還要體現在月度考核中。對于月度考核，通過對每月監控數據報表方式提交給績效管理委員會，經績效管理委員會審核后下發月度績效考核表，匯總成年度績效考核成績，以便于對各部門及各基層單位的考核情況進行有效管理。

5結語

篇9

一、縣級煙草分公司績效考核的現狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現行績效考核制度的滿意度，本文進行了問卷調查。從對安化縣煙草分公司的調查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調查結果中關于績效考核滿意度的各項得分進行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項，主要是“考核指標的選取與權重的分配，以及考核結果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調查分析發現，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學

66.7％的員工認為目前公司的績效考核制度不能體現公平公正的原則，同時有79.5%的員工認為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數據表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發揮激勵作用，不能夠體現出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實際工作績效。

2.考核指標設置不科學

考核指標的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關注的問題?？己酥笜颂釤挼檬欠窬珳?，能否和崗位的關鍵業務相契合，是否與公司的戰略目標相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調查反映的結果來看，66.7%認為公司目前考核指標權重的設計不合理，而在“公司目前考核指標定量化、易操作，考核結果客觀”這一選項中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標的設立不夠科學，考核比較籠統、模糊。

3.考核只注重結果

在對“目前的考核不僅注重結果評價而且重視過程評價”選項中，有近15.4%的人員認為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結果，會導致績效考核中過于強調短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機制不完善

公正科學的績效考核不僅可以優化公司自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認識自己的優缺點，并修正自身的發展方向，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績?？冃Э己私Y果不僅應當反映出員工平時努力的結果，同時還應當與薪酬、培訓、晉升等人力資源管理的其他方面嚴格結合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質或精神上的獎勵。縱觀目前針對對部門員工設計的考核方案，盡管有對績效考核結果的運用，但實際操作中并未充分應用考核結果，發揮考核應有的激勵作用，根據問卷調查的結果顯示，有69.2%的員工認為考核結果沒有很好的與培訓和職位晉升相結合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個重要環節，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現代績效管理理念、方法和技術的深層次的理解，片面地停留在看重考核結果的階段，個別部門認為工作目標的制定難以量化、具體化，執行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質不高，對績效考核的目的存在誤解，導致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發抵觸情緒。

2．煙草行業特有的體制因素

由于煙草行業是具有國家壟斷性質的、特殊的行業，有國家政策的扶持，經濟效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應程度低下。

3．績效考核實施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現依個人好惡而不是工作業績，使得考核評分帶有嚴重的主觀性。

4．績效結果運用不合理

績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結果應用四個階段在內的動態系統，需要上下級之間通過實時的溝通將每個環節串聯起來。從問卷調查的結果得知，由于公司在績效計劃、績效反饋等階段的溝通機制不健全，僅有考核結果的公布，缺乏掛鉤結果的公示，從而無法達到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標體系的重構

（一）績效考核指標體系的模型構建

為了提高公司的管理水平，從而促進公司經營績效的持續改進，需要站在戰略的層面來構建公司的績效考核指標體系，因此不僅需要構建員工的績效考核指標體系，還需要綜合公司、部門的目標、經營業績來構建公司、部門的績效考核指標，通過構建三維立體的績效評價指標模型（如圖1所示），綜合得出科學合理的績效考核指標。在垂直方向上，根據目標管理理論來設計縱向績效指標，首先根據公司的愿景以及戰略目標，將公司的目標逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標，分別設計公司、部門、員工的績效指標，并將指標逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計分卡為基礎設計理念，從戰略發展的角度對公司的各類指標進行分解，根據公司的不同發展階段，并結合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導向性的一級指標。最后根據關鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標。

（二）績效考核指標的設置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標設置以上級下發的經營目標為基礎，綜合考慮財務與非財務因素后，結合公司的需求，按照平衡計分卡的原理，以國家財政部、統計局、國資委及中國煙草總公司關于經濟評價與業績考核的有關指標為參考，設計了公司層面的績效考核指標。按照平衡計分卡的要求，公司績效考核指標體系從財務狀況、客戶市場、內部運營和學習成長四個維度進行設計，財務狀況指標衡量的是公司的經營發展狀況，客戶市場指標則是關注顧客對公司的滿意度，內部運營指標則是衡量公司組織建設的完善程度，學習發展指標則能反映公司的可持續發展的能力，具體指標如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結構，將部門劃分為管理部門和業務部門兩大類，根據部門職能的不同設計不同的指標體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計分卡的要求，結合關鍵成功因素對其進行評價。而業務部門的考核，則可以采用定量與定性相結合的辦法，以財務指標的定量考核為主，結合非財務指標的定性分析來對績效考核的結果進行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環節，通過績效考核充分調動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認真履行部門職責，進而促進公司經營績效的可持續發展。員工的績效評價指標的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據公司的經營發展戰略和目標制定績效考核指標；橫向上，按照平衡計分卡的要求對公司和部門職責進行分解，根據不同的工作要求提取關鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標。

（1）高層管理者作為公司的負責人，主要責任是在分析公司戰略計劃的基礎上，結合上級部門設定的公司級發展目標，帶領公司全體員工保證公司的正常運營。因此，高層管理者的績效指標的確定來自于公司的戰略目標的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標一方面來源于職位應負責任，從而體現其對業務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。另一方面來源于公司目標和部門目標的分解。其中，中層管理者的績效指標主要由公司級目標分解得出，員工的績效指標則主要是由部門目標結合員工目標分解得出。按照平衡計分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標劃分為三個維度，具體內容如下：運營指標包括部門工作完成情況、部門費用控制情況等；客戶指標則從內部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內部員工的要求；學習與發展指標著重衡量相關專業知識技能的掌握情況以及部門可持續發展情況?；鶎訂T工績效考核指標的設置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標還需要在現實操作過程中進一步的細化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強考核前期培訓工作

實施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進行相關的培訓工作，對于考核者來說，培訓的重點則放在掌握績效考核的知識技能、科學實施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓重點則集中于績效考核的目的、意義以及具體實施流程，從而使員工明確認識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發展。從而從根本上降低員工對績效考核產生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強化績效考核制度

制度規范是確保一項工作順利開展的強制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運轉，要根據公司的戰略目標發展要求，結合公司內外部環境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責的基礎上，構建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎上建立監督機制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確保績效考核制度的改進，必須從觀念上轉變員工的認識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結派的不正作風，確?？己嗽u分的公平性。同時，在公司內部營造績效考核文化氛圍，促進考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業人力資源管理的方法，采用定性與定量相結合的考核辦法，以確?？己说墓胶侠?。同時盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結果的運用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分數差距不大的情況，則可通過引入調整系數來解決。

（五）建立績效反饋機制

績效評分的得出并不意味著考核的結束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現，還能就工作中遇到的困難與上級進行交流，獲得上級的指導。通過面談，對員工的績效表現進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據，同時，考評者要根據員工的考核結果與員工共同制定績效改進計劃，從而促進員工績效的持續改進和發展。

參考文獻：

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[2]方振邦.績效管理[M].中國人民出版社,2003.

[3]饒征,孫波.以KPI為核心的績效管理[M].中國人民大學出版社,2003

[4]姚輝.煙草公司員工績效考核研究[J].當代經濟.2010(1):52-53

篇10

一、績效考核對象：

商業公司市場部經理、主管及員工

二、績效考核時間：

每月1號之前，部門績效考核小組進行部門經理、主管的績效考核?？己私Y果交人力部，由人力部審核后交總經辦復核。以上工作在每月發工資之前（每月5號）完成。

三、績效考核指標及分值：

（一）硬性考核指標分值100分：

（1）部門費用控制情況：每月部門產生的運營成本。（成本的合理預算、分配、控制）30分

（2）每月DM、多多卡、促銷70分

（二）軟性考核指標：

（1）員工流失率：本部門員工在滿編情況下，員工的非正常離職和流失。

（2）員工違紀：部門員工違反公司相關行政規定的行為。

（三）硬性指標考核標準：

（1）部門費用控制情況：根據總經辦實際下發數額執行

（2）每期DM商品促銷情況：每月DM投入后營業額應上漲15%

a、主題的合理化符合季節促銷需要，能夠帶動季節性商品銷量增長15%

b、符合主題的分類商品及數量合理化。此類商品占比應達到整體商品的2%

c、DM海報的印刷情況。費用不變乃至壓縮情況下商品銷量比率增加或不降低

d、DM促銷的評估及改進方案。針對每期DM發放后的情況不斷總結銷量帶動率

E、多多卡投放拉動銷售率

（四）軟性指標分值：

（1）部門員工違紀：每月不超過5次

（2）部門員工流失率：每季度不超過2人

（五）考核方法：

被考核人員每月考核后所得平均分值換算后比率對應其當月績效工資百分比。

如某員工工資為1000元，（崗位工資為800元+績效工資為200元），而其當月績效考核分值為110分，因而其當月工資為：800+200times;110%=1020元

（1）硬性指標考核方法為：

1、部門費用控制：部門費用和運營成本的控制。

2、符合主題的分類商品及數量的合理性每一個類別商品不合主題的一個單品扣除主管10元。

3、單品數量不適合兩次100元。

4、DM海報印刷情況：印刷中發現錯誤價格及標識的一次主管50元，版面設計存在問題的一處10元。

DM促銷評估未能及時完成一次扣除主管50元，分析錯誤一次扣除100元。

5、部門員工的工作失職、失誤給公司造成負面影響和重大損失的扣除當月工資并賠償損失。

6、若硬性指標超出相應值則扣除應得分值之百分比率相應分值。

7、各項指標達到要求后且超出規定范圍加10分。

（2）軟性指標考核方法：

1、員工違紀：當月部門員工違紀達5次的除按照公司相關規定處理外加一倍處理，主管每次扣10元

2、員工流失率：超出每季度2人的主管降級。