企業加薪范文

導語：如何才能寫好一篇企業加薪，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

3月1日起，廣東將調整企業職工最低工資標準，并相應提高非全日制職工最低工資標準，全省平均提高18.6%。

在本次加薪潮中，中小加工企業再次面臨一次艱難抉擇：關門倒閉或轉型升級。珠三角一些勞動密集型企業大呼“承受不了”，有人甚至斷言會有第二次港臺企業大退潮。加薪潮下的珠三角企業，到底會發生什么樣的變化？

加薪潮下的小工廠

2月14日，情人節。

東莞市茶山鎮增盧屋的一棟三層小樓里底層，工人們正從一輛龍馬車里將一包一包的貨物卸下來，這是剛剛從一家服裝公司接過來的15000件半成品衣服，工廠將負責給這批衣服上拉鏈。

在二樓和三樓的年輕女工們正旁若無人地干著手頭的活計，這個房屋大約80平方米左右，呈一個狹長的長方形，中間20臺縫紉機圍成一圈，位置緊湊，兩排之間只隔了1米左右的空隙，工人們看上去都很年輕，除了兩名負責搬運的男工，其余都是女工。每個工人的縫紉機旁邊都堆滿了已完成工序的衣服、殘件，以及棉花、布片等原材料，幾乎沒有立足之地。

女工吳二妹初中畢業后從四川來到東莞后，兩年來先后在鞋廠、服裝廠呆過，去年8月份后就一直在這兒，工廠說每天工作8個小時，每周休息一天，但實際上活多的時候要做十幾個小時，她們的收入直接與完成的數量掛鉤，為了多拿一點薪水，常常要加班。吳二妹埋怨，現在房租漲、物價漲，但工資幾年里卻沒有什么變化，就是漲的這一兩百，比起日益飛漲的物價來說，幾乎可以忽略不計。

可是，吳二妹們并不知道，一個多月后她們也許得另謀出路。

老板娘薛女士告訴《小康》記者，剛剛從車上卸下來的那批貨物是他們在年前簽的單，可能也是最后一批。3月1日后，人工費用又漲了，五六十個工人每個月的開支都不少。老板娘說，這個廠子做的是服裝加工里最簡單的一道工序，只能靠量來賺錢，這次加薪幅度太大，不加工人不答應，支撐不下去了，準備4月份之前關門回家去。

面臨這種無奈選擇的不僅有薛女士和吳二妹他們，在東莞、中山、深圳等地還有數以千計的中小型加工企業和數以萬計的外來工在面對二次選擇。

《小康》記者從多位企業管理層人士那兒獲悉，人力資源工資成本的壓力，是很多企業倒閉的主要原因之一。2004年東莞最低工資是470元，2005年調到530元，2006年調到690元，2008年調到了770元。最近兩次調薪時間相距剛好10個月，從920調到1100。連年“跳級”，沒有給企業喘息的機會，與此同時，各種加工原料成本也在不斷漲，部分企業的利潤越來越薄，已到難以為繼的地步。

深圳臺商協會常務副會長蔡正富對《小康》記者說，這一次廣東省調高最低工資標準來得太快太猛了，令很多港臺企業承受不了，“深圳臺商協會6000多企業會員中，將有20%的在倒閉或撤離深圳?！?/p>

中小加工企業受影響大

由蔡正富掌控的艾美特電器（深圳）有限公司是一家生產電飯煲、電風扇等家用電器的臺資企業，有員工7000多人，每年上交的稅收超過一個億。蔡正富他給記者算了一筆賬，最低工資提高后，每個工人平均工資增加200元，同時加班費也在加，如此下來，每個月每個工人平均得多支出400至500元，整個工廠每個月的成本僅在人工費這一塊就增加了300多萬。

“我們的成本增加了，家用電器的銅鐵等原材料的價格也一天比一天高，企業吃不消。產品按說也應該提價，但這一次來得太快了一點，很多年前簽訂的合同，如今只能是少賺或者不賺了?！辈陶粡娬{，他所在深圳臺商協會的大部分臺企都面臨同樣的問題。

蔡正富廠子里每年春節前后都有一千多人離職或重新進來。他表示，20%的流動屬于正常范圍。今年初六初七，負責人力資源的部門就深入到貴州、四川等地現場招工，目前基本到位。

更多的工人們則用腳投票，隨著制造企業的大舉內遷，之前流往珠三角的勞工不出家門就能找到職業，湖南、湖北、江西、四川、重慶、河南等地都在上演搶工潮。在內地工資同樣大幅提高的情況下，廣東的價格優勢正在喪失。據記者調查，人力成本一般在技術型企業中占運營成本5%～8%，珠三角受影響較大的是紡織服裝業、電子加工業、制鞋皮革加工業和物流業，這些企業往往都是靠人力成本差價賺取利潤。

東莞一位紙箱廠陳老板告訴記者，他的工廠以前主要為東莞、中山、深圳的鞋廠、制衣廠、電子廠等提供紙箱包裝等，從目前的客戶訂單來看，今年的生意將很難做。陳老板說，如果真的大面積企業倒閉或遷離，引起的多米諾效應勢必會形成，以前捆綁在企業上的鏈條會迅速崩解。陳老板舉例說，如果一家較大的鞋廠關門，為鞋廠提供配套的紙箱廠、印刷廠、包裝廠、鞋的各種配件廠都將受牽連?！巴ǔ４髲S有一二十家配套的小廠?！倍@些小廠，譬如鞋墊廠倒閉，又會引起連鎖反應，就像一條大河決堤，周圍的地帶也都淹了。

還有不計其數的作坊式的小店，那真的將是“排山倒?！钡募軇荨?/p>

黃曉鵬是東莞一家港資鞋廠的老板，在東莞石龍，黃曉鵬近百平方的辦公室，一扇潔白的墻壁上并排掛著世界地圖、中國地圖和廣東地圖，他指著廣東地圖說：“整個廣東都在加薪，這里已經不適合我們了，也許，我們的出路在這里”，他的手指轉向世界地圖上的越南和非洲。黃曉鵬擺開雙手擺了一擺，夾帶港味的普通話里流露出些許沮喪和無奈。

“這里低廉的勞動成本和優惠的政策是最大的吸引力”，黃曉鵬直言。如今這種優勢漸行漸遠。自2008年金融危機以來，身邊的許多鞋企一家家消失，他不得不為工廠籌謀出路。如果因加薪致遷內地，不是他的最佳選擇，因為此波調薪之后， 30個省份都已經調整了最低工資標準，月最低工資標準平均增長幅度為22.8%。去年年底，他就多次飛往越南和非洲等地，考察工廠搬遷選址問題，但至今還沒能做出最后的決定。工廠搬遷是一件大事情，工廠里的機器可以搬遷，但制鞋業上下游的零配件合作廠商能搬走嗎？

“沒有誰愿意走，但沒辦法再撐下去了?！痹邳S曉鵬看來，如果沒有走到絕境，企業還是要在東莞維持下去。

廣東省人力資源和社會保障廳勞動關系處處長于春濤認同黃曉鵬的看法，他說，這些企業搬遷到越南或其他勞動力廉價勞動力的國家去，不但相關零配件的供需方面帶來困難，運費成本也要增加。而且，中國有著13億的人口大國，都存在著招工難的現象，像越南僅有8000萬人，招工不是更難嗎？

于春濤直言，每年春節后被媒體大肆宣稱的民工荒，“事實上并非如此，全國勞動力過剩是不爭的事實，這些人要去哪里？”他反問記者，過度的渲染招工難引起企業的恐慌，結果導致企業招不到人，員工對工作挑三揀四。

“實際上并非像外界傳言的那樣有大規模的港臺企業撤資，即使是2008年金融危機波及中國，工商局的企業登記數目比前一年也是上漲的，或許這個數據有水份，可能有部分企業倒閉后沒有及時在工商行政部門注銷，但可以說明的一點是，事實沒有傳言的那么恐怖！”于春濤認為，這一次加薪倒致港臺企業倒閉或遷移的也僅僅是一些產品附加值低、靠賺取廉價勞動力的勞動密集型企業，不會對廣東省整體經濟發生很大的影響，同時還能迫使企業自覺轉型，進行產業升級。

珠三角企業升級之路

其實在兩年前，香港駐粵經濟貿易辦事處主任梁百忍就預言：未來兩年，珠三角8萬加工貿易型港企都將面臨生死攸關的抉擇。他呼吁港企要盡快轉型升級或者遷移，越早行動越好。

2009年，面對大量鞋企的遷出，東莞厚街鎮鎮長陳仲球表示并不擔心。因為轉移出去的只是低附加值的加工制造環節，而核心的技術研發和采購貿易依然留在東莞。陳仲球直言，政府要做的事就是在厚街鎮打造一個亞洲鞋業總部基地。只要把產品的研發中心，知識產權的開端，信息交流的中心，貿易訂單中心和定價的中心留在厚街，厚街作為世界鞋業中心就不會改變。

從“生產基地”向“總部經濟”轉型，正是珠三角許多城市謀求的“變身”之路。

遷出去，引進來，由傳統勞動密集型產業向現代產業體系升級，是現實，也是歷史的必然。東莞龍昌數碼科技有限公司董事總經理特別助理蘭杰洲說，他們的工廠大年初七就進入了正常工作狀態。

這家公司旗下的龍昌玩具公司在東莞有三個研發生產基地，生產各種高科技玩具。既有吸引家長和小朋友的智能投籃電動車、俏皮可愛的小機器人，也有各種遙控類的玩具車。兩年前世界玩具巨頭合俊集團倒閉，上萬工人一夜之間失業，給玩具業帶來一場不小的震蕩。龍昌公司的高層開始提前進行從制造到創造的轉型之路，他們每年投入3000萬元進行技術研發，確保每年推出250款新產品，并從單一的玩具生產進入機器人應用產業，開展教育、娛樂、家用、安防、工業機器人等五類應用機器人的研發。

篇2

【關鍵詞】職業經理人 信任 企業家

一、職業經理人概述

（一）職業經理人的內涵與角色

隨著企業現代管理制度的不斷發展和公司制度的不斷完善，企業的經營權與所有權相分離，產生了職業經理人這一全新的群體。

一般來說，職業經理人是一批在管理運營方面較出色的人才，他們或者擁有豐富的閱歷與知識，或者聰明絕頂天賦異常，他們能夠專注于管企業的經營，能夠合理配置企業有限的資源，力圖使企業獲得最大的利潤。企業的所有者委托這些職業經理人經營企業，而職業經理人利用自己的管理經驗以及專業知識接收企業家的委托。

職業經理人具有如下特點：

（1）職業經理人投入到企業中的是一種無形資產，是自己的智慧和汗水，他們從事的勞動創造較復雜。職業經理人對企業的付出以薪資、獎金、股權等報酬作為回報。

（2）職業經理人的本質是人。制度是隨著社會經濟關系的發展而逐步發展起來的，人是企業家，企業家按照本人的授權，代表本人同職業經理人訂立合同，由此產生了相應的權利與義務。

（3）職業經理人在一個現代企業中，扮演著復雜的角色。首先，他是一個管理者，需要統籌企業的發展戰略，對企業的整體進行計劃、組織、領導、控制，制定和修正部門的業務目標、工作計劃，需要分配工作、委任權限，績效考核等；其次，他又是一個員工，是企業家花費金錢聘用的“高級職員”，他的表現受到企業所有者即股東們的監督。

（二）我國職業經理人的發展現狀

我國的職業經理人概念出現較晚，是一個舶來品，改革開放之前中國企業的經營者是行政官員，隨著改革開放的不斷深化，民營企業逐漸獲得了合法地位并得到了相應的保護，民營企業隨后不斷發展壯大，為中國經濟的發展立下汗馬功勞，為了適應企業不斷擴張的要求，中國開始引進人才，中國的職業經理人才開始出現。中國的職業經理人雖然起步較晚，但是這個隊伍自誕生以來就處于快速增長之中，這其中涌現出不少人才，被中國媒體廣泛譽為是中國“第一職業經理人”的唐駿、前萬科執行副總裁杜晶、原用友軟件公司總裁何經華等，都是中國優秀職業經理人的代表。當然，當前中國職業經理人發展中也存在著明顯的問題。

由于一些制度因素，國有企業特別是大型國有企業，其主要管理者依舊由行政部門任命，經理人員受到更多的是上級的約束而不是來自企業內部其他相關部門或是來自市場。外資企業高層管理人員一般都由母公司指派。民營企業方面，企業家難以跨越家族障礙，對職業經理人信任度偏低，與職業經理人關系相對緊張。2010年的國美電器控股有限公司股權爭奪一案再次表明企業中職業經理人和企業主之間相處地不融洽。這樣的條件不利于我國職業經理人的培養，更不利于職業經理人市場的完善與發展。

二、職業經理人信任危機的表現

企業所有者與職業經理人之間是一種委托關系，而維系委托關系最重要的一點就是――信任。信任意味著原因與對方保持特定關系，對對方有著積極心理預期且愿意接受相應的風險，信任也被認為是一種依賴關系。值得信任的組織或個人能夠遵守承諾、遵守法律、遵守道德，信任的雙方在某種程度上利害相關。

職業經理人一經聘用，就與企業家產生了緊密的相關關系，企業家對職業經理人有著希望其能夠讓公司持續盈利的積極預期，也需要承擔可能發生的信用濫用等道德風險；職業經理人對企業家有著能夠提供給自己發揮才能賺得報酬的平臺的積極預期，也需要承擔不放權或者被解雇的風險。而當其中任意一項出現問題的時候，信任就出現了危機。

（一）企業所有者不愿將權利下放

職業經理人以管理者的身份進入企業，企業家將企業經濟資源的配置權和物質資本的管理權讓渡出來，讓渡權力本身就是一件令人心里不安的事情，也因此家族企業往往喜歡選擇跟自己有血緣關系的人來管理企業，子承父業就是很好的例子。企業家擔心自己對企業的控制權被架空，例如有些公司職業經理人擁有的權利過大，不但管理公司的日常運營，還可以決定股東的股權比例，否決大股東的意見，決定管理層的股票期權激勵等；也擔心職業經理人功高震主拉幫結派，這有點像古代皇帝與臣子之間的權利制衡，皇帝不會允許大臣的權利過大。

（二）企業內部運行機制不公平

職業經理人作為企業的“外來人員”，往往會遇到一些不公平的待遇，企業家更加愿意相信從內部培養起來的管理人員，內部高管對職業經理人有著嚴格甚至于過分的監督，當企業的內部人員向企業主報告的時候，處于排外或者是嫉妒的心理，難免會夸大其詞，使職業經理人的利益受到損害。

為了更好的聘到高水平的職業經理人，企業家往往給出較高的承諾，例如，承諾經理人達到業績完成就升值加薪、出國培訓等等，待職業經理人的任務完成后，企業主便有可能找各種借口不兌現承諾，甚至是辭退付出了心血與汗水的職業經理人。

（三）職業經理人對企業利益的侵蝕

職業經理人作為公司管理層的重要成員，為了自己的利益帶走原客戶，從事同行業的經營行為，與企業搶奪市場資源；為了一己私利與企業進行交易，甚至接收交易人的賄賂和其他灰色收入；更有甚者，直接擅自處理或者侵占企業的物質財產，使股東們的利益受到極大的侵犯；職業經理人具體負責企業的決策、計劃、組織、指揮和協調等活動，擁有企業的各種真實信息和重要的客戶資料，因此他們可能會抵擋不住誘惑而泄露企業重要的商業秘密。職業經理人離職后，雖已經與公司終止了委托關系，但由于一定的慣性，其影響力將在一段時間內發生作用，這很可能會損害企業所有者的利益。

三、職業經理人信任問題產生的根源

（一）委托所產生的信息不對稱問題

職業經理人與企業所有者之間的問題，歸根結底是委托問題。委托問題于1932年便開始受到人們的關注，企業主為把權力的下放給職業經理人，因而對企業的控制逐漸分散，在一些關鍵問題上沒有能夠把控局勢的關鍵人物，導致公司的所有權人沒有相應的控制權，而控制權人也沒有相應的所有權。在這種情況下，管理者的努力程度具有不完全性，甚至某些不負責任的行為會損害委托人的利益，信任危機由此而來。

信息不對稱直接造成了委托雙方的“逆向選擇”和“道德風險”問題，職業經理人可能在某些事情上故意隱瞞或延遲傳遞真實信息以達到自己期望的結果，企業家很難真實辨別企業經理人傳遞信息的真假。

（二）相關制度不完善

制度越健全，雙方的利益就越能夠得到相應的保護，雙方的信任程度也會隨之提高。因為一方一旦失信，便要付出相應的失信成本。目前我國在市場經濟體制下缺乏的與職業經理人相關的制度。一旦經理人失信于企業，企業家維權較困難。

另外，中國職業經理人信用體系尚未建成，《2013中國職業經理人年度報告》顯示，職業經理人失信成本較低。在該報告的調研中，47.4%的職業經理人認為當前的失信成本為自身聲譽受損，影響以后職業生涯；其次為降低業績薪酬或解聘；3.8%的認為有法律懲戒；另有17.2%的職業經理人認為基本沒有失信成本。職業經理人自己都覺得失信成本不高，又怎么能夠很好的約束自己的行為呢？

（三）目標不統一與風險不對等

企業家追求的是企業的長期利益，而職業經理人追求的是短期利益，長期利益與短期利益在很多情況下是不對等的。企業家更加關心企業的利潤與股東的權益，追求資本的升值，而職業經理人更加關系自身發展與自我報酬，不多的關注點是造成二者產生相互失信行為的根源。

股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，也就是說，雖然企業所有者把經營管理權托付給職業經理人，企業一旦出現虧損，責任是由企業所有者自己來承擔的。表面上看，委托的責任與義務雖然是對等的，但是責任風險不同，職業經理人的決策失誤可能會損失他們的收入和名譽，但是企業家損失的可能就是一生的心血了。

（四）中國歷史背景與傳統文化的影響

我國經理的產生有著特殊的復雜背景，建國以來，企業領導機制不斷在探索中改革，但是依舊留有絕對公有制的烙印。

中國自古以來就有著這樣的思想：認為自己就好像是自己創立的企業的國王，下屬都是自己的臣子，“家天下”的思想通過兩千多年的封建家族統治深深植根于中國文化，傳統的世襲制也使得企業家有著這樣的慣性：選擇一位與自己有血緣關系的經理人來管理企業，這樣才比較放心。

四、增強企業主對職業經理人信任的意見與建議

（一）建立健全合理的企業內部制度

首先，分散資源，合理分權。聘用具有專業管理知識與經驗的職業經理人是現在企業發展的趨勢，企業家應當明確，將自己的權利合理下放，使自己從繁雜的管理當中解放出來，用更多的時間站在戰略層面考慮企業的長遠發展。但是，權利的下放不能集中在一個經理人手中，應當合理分散資源。當前的ERP等信息系統能夠為企業提供一個全面集中管理的方式，使企業家實時掌控企業的整體運營情況，有效監督經理人行為。企業家應當重視績效管理，通過KPI等方式評估經理人的權利是否使用得當。

其次，建立有效的激勵機制。職業經理人與企業家目標不一致的問題，可以通過一個合理有效的激勵機制來解決，使經理人能夠用企業所有者的心態去管理企業。一個有效的激勵機制應當使得薪酬的結構更加多元、非物質報酬激勵更加豐富，可以借鑒國外的年薪制，將年薪分為基薪和風險收入，依照企業規模和當地水平確定基薪，依照企業的發現情況確定風險收入。這樣經理人的利益就與企業的利益捆綁在了一起。另外，股票期權激勵也能促使經理人更好的為企業牟利。

第三，注重溝通。中國是一個注重“relationship”的國家，人與人之間的信任很大程度是在溝通的基礎之上建立的，經理人對企業的忠誠度，與企業家的做法是息息相關的。尊重、關愛經理人，滿足其利益需要，為經理人的自我成長提供足夠的空間，都是建立信任的方式，很多時候，只有真誠的對待他人，才能夠建立穩固的關系。

（二）完善外部法律法規，更好發揮市場作用

完善法律法規，最重要的是對私有財產的保護，建立企業家與職業經理人的信任，就是要保護好雙方的私人財產，包括有形的和無形的，如果盜取財產的現象發生卻受不到應有的法律懲罰，那么雙方就不可能建立信任。另外，合同法也非常重要，職業經理人與企業家的委托關系是通過合同來維系的，對合同進行嚴格的法律規范能夠更好的明確雙方的權利與義務，這是增強信任的基礎。

不信任源于不了解，一個完善的經理人市場能夠為企業家提供關于職業經理人完整的信息，這些信息是企業家決定是否雇傭該經理人的主要依據。在市場中，建立一個合理有效的信用評估體系，使得信息快速真實有效的傳遞，是發揮市場作用的關鍵。一個經理人如果出現過失信行為，反應到市場中就是他的信譽受損、“價格”下跌，甚至沒有企業家愿意雇傭他，這樣，經理人的失信成本就會很高，成為很好的約束。相反，一個經理人如果能力強忠誠度高，反應到市場中就是企業家爭相聘用，這對經理人也是一種很好的激勵。

參考文獻：

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[3]劉小紅.職業經理人信任危機研究[D].四川大學碩士論文，2006.

[4]孔志勇.公司經理法律地位研究[D].首都經濟貿易大學碩士論文，2009.

篇3

【關鍵詞】石油企業；職工業務；健康發展

目前我們石油企業中大多數干部職工的思想觀念發生了可喜的變化，職工的求知欲、緊迫感、壓力感、危機感、責任感明顯增強。但是，仍有不少職工對業務學習不同程度地存在以下六種思想：

一是混混日子。相當一部分職工認為，跨入了石油行業，猶如進入了保險箱，不僅無失業之憂，而且收入不低，因為沒有生存壓力，產生了萬事大吉、混混日子的思想，平常只要留點心，了解一下相關的工作怎么做，能應付干干就可以，不必花這么大精力，占那么多業余時間去學習技術、鉆研業務，更談不上精益求精了。

二是怕丟面子。有些科班出身的職工思想意識上總認為自己是一名堂堂正正的國家職工，企業的主人，有文憑、有理論知識。因此，在業務學習中即使是自己不懂的問題、不會干的技術管理工作，也不愿放下架子虛心向別人請教，而是當南郭先生，能蒙則蒙，濫竽充數，免得別人說自己這么簡單的問題都不懂，由此丟面子。

三是偷摘果子。石油企業為了不斷強化職工的安全意識和業務技能，經常舉行《安規》及《技術標準》考試和各類技術比武。但是一些同志對此認識模糊，沒有把它當成是促進自己學習，檢驗業務技能的一種有效手段，而看成這是企業每年所走的一種形式，過過趟。因此考前既不進行認真復習和鞏固提高，也不全面梳理，從中找出不懂的問題及時請教直至弄懂。而是臨考時夾書本、帶紙條，左顧右盼，能看就看，能抄就抄，見機行事，求得過關，偷摘他人勞動成果。

四是想換位子。這種思想普遍反映在企業中一些比較重要責任較大又比較艱苦的崗位的職工身上。他們認為自己所從事的工作太苦、太累，直接責任又大，于是很不安心于本職工作，千方百計想換位子。因此，不愿意深入鉆研本崗位的技術業務，上班平平過，按部就班干點事算了。擔心學習好了，當了技術業務能手，組織上更不會給他(她)換崗位。

五是不少票子。隨著改革的步步深入，企業內部的分配制度將日趨完善和合理。但是也應承認目前在分配方面或多或少地存在吃大鍋飯的現象，干好干壞、干多干少都一樣?；谶@一點，少數職工思想上便這樣認為，只要在同一個崗位上管你技術好不好，知識全不全，崗位工資、獎金等待遇都一樣，不扣票子，因此只求實惠，不愿學技術，不愿提高自己的本領。

六是只耕"稻子"。石油企業是許多專業工種所組成的有機整體。由于專業工種的分工，不少職工思想上認為我只要曉得自己份內的工作所需的知識就足夠，而對其它東西哪怕是專業很接近的也不聞不問，更談不上系統學習，較全面掌握。換句話說，就是搞采油的不愿鉆研其他專業的知識和技術，沒有認識到石油企業是各專業關系密切、環環相扣的，它十分需要多面手的復合型人才。

上述六種思想是企業提高職工整體業務素質的障礙，任其滋長蔓延，對人才的培養和企業的發展極為不利。筆者針對石油企業重組后的實際情況，經過深入思考，探討性提出如下六個方面的對策：

一是掀起一股熱潮。即要在企業內部從上到下，從干部到職工采取多層次、多渠道、多方式迅速掀起一股學知識、鉆業務、鉆技術的熱潮，開展比、學、趕、幫、超的勞動競賽和技能比武，從而使廣大干部職工從思想上真正領略到"知識就是力量"及"科學技術是第一生產力"，自覺變"要我學"為"我要學"。

二是提倡兩種精神。眾所知學習不僅辛苦，而且還應持之以恒。古人說得好"寶劍鋒從磨厲出，梅花香自苦寒來"。其一要在企業內部職工之間特別是領導干部中應大力提倡吃苦精神，帶頭學業務，以自己的實際行動和人格魅力啟迪職工。其二還要發揚螺絲釘精神，善于擠時間，工作之時見縫插針地學，到了家里爭分奪秒地學。

三是抓好三個教育。上述業務學習中存在的種種思想，歸根結底是思想認識的問題沒有得到很好的解決，因此作為企業應充分利用宣傳陣地和各種媒體進行點多面廣的教育和引導。其一是理想教育。要大張旗鼓地宣傳名人、模范、能手以及平凡人干出不平凡的業績的成功之道和苦學的事跡，使大家從思想的高度懂得理想只有在腳踏實地的起點上不斷求索，奮發努力才能騰飛。其二要進行敬業教育。要讓那些在艱苦而責任重大崗位上工作的同志，充分認識到自己所肩負的重任、所需的業務技能、為社會所做出的貢獻，油然在產生自豪感，從而干一行，愛一行，鉆一行。其三要反復進行行業特點教育，使大家深刻地通曉石油行業具有關連密切、牽制性強、影響面廣、自動化程度高等特點，從而打消對業務知識只求單一、不須全面的滿足性思想，主動、全面地學習和掌握系統知識，努力把自己培養成為多面手和復合型人才。

四是嚴把四道關口。為了對社會、企業及職工個人的成長負責，應嚴格把住考題質量、試場紀律、閱卷評分和轉正定線四道關口。即各類考題的難易程度、試題份量應符合有關規范和標準等級要求，且每年應有所深化；每場考試應嚴格執行試場規則，杜絕舞弊現象；閱卷應嚴肅認真，要嚴格按標準給予評分，絕不能給人情分、面子分；轉正應嚴格執行相應的規定，決不能走過場，拉入同步。

篇4

關鍵詞 需求 馬斯洛 需要層次論

需求是被人感受到一定的生活和發展條件的必要性，也就是有機體內部環境和外部生活條件的穩定的要求在人腦中的反映。需求一旦被意識到，就以行為動機的形式表現出來，需求是個體缺乏某種東西時產生的一種主觀狀態，它是客觀需求的反映。這里所說的客觀需求，既包括人體內的生理需求，也包括外部的社會的需求，需求即反映機體內部要求或外部生活條件的要求，那么作為社會的人，這種要求具有明顯的社會性，因此，人的需求受社會所制約，它的發展受社會生產和分配的性質所決定，即使是人的生物性需求，其所追求的目標和實現的方式等都受社會歷史的制約，正如馬克思所說：“饑餓總是饑餓，但是用刀叉吃熟肉來解除的饑餓不同于用手、指甲和牙齒啃生肉來解除的饑餓?！?/p>

按照需求的起源，可以分成生物性需求和社會性需求兩類，生物性需求又稱生理需求，是人生來具有的，它反映了人對延續和發展自己生命所必須的客觀條件的需求，如飲食、睡眠、休息、呼吸、排泄、防御等，這類需求如果長時間得不到滿足，有機體就無法生存，種系也無法延續，社會性需求是后天習得的，與人的社會生活相聯系的需求，受到個體所處的文化的、社會的以及經驗因素的影響，因而不同的歷史時期、不同的文化條件、不同的政治制度、不同的階級和不同的民族，以及不同的風俗習慣，使得人們的社會性需求有很大不同，社會性需求同樣為人類生活所必需，如勞動的需求，交往的需求，友愛與歸屬的需求，尊重的需求、美的需求等等，如果這些需求得不到滿足，不會像生物性需求得不到滿足那樣導致死亡，但是也會引起不安、焦慮、痛苦、沮喪等不良情緒，甚至導致疾病。

需求產生動機，動機指向目標，目標導致行為，行為達到目標，由于人的需求是多種多樣的，那么由此產生的動機就是非常豐富的，表現在行為上是千差萬別的，因此，面對公眾的需求、動機、行為，作為管理者，為了調動職工的積極性，應該了解職工的各種需求，分析各種需求，有針對性地設置目標，盡可能把組織目標與職工的合理要求有機地結合起來，使得社會的需求，組織的需求逐步地轉化為職工的個人需求，從而更有效地掌握職工的動機，有效地控制和調節職工的行為，充分挖掘人的內在潛力，激發出更大的積極性，從而達到組織及個人的目標，最后滿足各種需求。

在現代企業中，了解公眾復雜變幻的需求，也是非常重要的。美國福特汽車公司及通用汽車公司的發展正說明了這一點。

20世紀初，美國制造的汽車種類很多，但產量有限，且造價昂貴，每輛汽車從2 500~7 000美元不等，汽車只能屬于少數富有階層?；谶@種現狀，福特汽車公司對市場進行調查，發現市場上有95%的消費者是勞動階層，他們需要汽車，但汽車售價的昂貴，使他們望而卻步，因此，福特公司決定把低收入階層作為自己的目標市場，設計出一種4汽缸20馬力的低價實用的T型汽車，并首先采用生產線，大幅度降低成本，1914年每輛T型車售價為490美元，產量近25萬輛，引起市場的大量需求，由于T型汽車低售價，引起廣大的勞動階層的廣泛需求，從而使他們產生購買動機，盡而導致購買T型汽車的行為，以至于到1921年，福特公司的T型汽車在美國汽車市場上占有率高達56%。

正當福特汽車公司的T型汽車在市場競爭中取得成功的時候，一些影響市場的因素，即美國公眾的需求也在不知不覺中發生著變化。因為，需求反映機體內部要求或外部生活條件的要求，而作為社會的人，這種需求具有明顯的社會性，因此，人的需求受社會所制約，其發展受社會生產和分配的性質所決定。到20世紀20年代，美國人民的生活水平已有很大的提高，人們開始青睞“美觀”、“舒適”和高性能，廉價實用的T型汽車在市場上失寵了，在此，福特公司對人們新的需求、新的動向沒有察覺，因此，就不能及時控制把握公眾的行為，對公眾的行為更沒有給予及時的反饋，到1925年以后，T型汽車銷路每況愈下，1927年被迫停產。

通用汽車公司在新一輪競爭中捷足先登，他們通過對顧客需求和市場動向的調查，開始生產不同型號的汽車，以滿足不同層次、不同愛好的消費者。生產出一種名為“西波雷”的汽車，價格稍貴于T型汽車，但性能和外觀卻迎合了低收入消費者的喜好，成為美國勞動階層的寵物，到1925年“西波雷”的銷售量達48萬輛。

從以上實例，可以認識到，企業能否從影響公眾需求和市場變化諸多因素的調查中，準確地認識、了解環境并把握它的發展趨勢，是決策的前提。把握了公眾的環境，也就為決策奠定了基礎。從公眾心理策略來講，就應該了解、分析公眾的需求，找出滿足公眾需求的方法，激發公眾的動機，使公眾產生合理有效的行為，同時，還要為公眾創造不同的新的需求，通過及時反饋，從而控制和掌握公眾的行為，使公眾行為朝著一定的方向和目標邁進，實踐表明，把解決、滿足公眾的需求作為企業經營決策的前提，才能真正贏得競爭中優勢。

需求不僅是行為動機的源泉，同時作為社會的人的需求還具有多樣性和復雜性。美國人本主義心理學家馬斯洛對需求問題作了系統的考查和研究，強調人的需求是有層次的，全部發展的一個最簡單的原則就是滿足各層次的需求。他把人的需求分為生理需求、安全的需求、友愛與歸屬的需求、尊重的需求和自我實現的需求。

馬斯洛認為，這五種需求是逐級上升的，在某一種需求得到相對的滿足之后，這種需求就失去對于行為的動力作用，或失去成為主要動力的作用，這時另一種需求就會產生，于是人們又繼續采取新的行動來滿足新的需求，人的最迫切的需求是激勵起人的行為的原因和動力，這種某一時期內最迫切的需求的強烈程度取決于這種需求在上述五個層次中所處的地位，以及比這種需求低的那種需求是否已得到滿足，需求是一種動態，它處在一步一步地連續地發展變化之中，行為是受不斷變化的最迫切的需求所支配的，當低層次需求得到相對滿足之后，就要上升到較高層次的需求。

依據馬斯洛的“需要層次理論”，在企業內部管理上，就要滿足職工不同層次的需求，滿足不同人的需求，找出相應的激勵因素，以引導和控制人的行為，如為了滿足職工低層次的需求，就要適當地增加薪水，改善勞動條件，制定必要的措施，保證職工的基本生活條件，保證職工具有一個安定可靠的環境，使他們切實感到有保障，有安全感。又如上海八一鑄鋼廠翻砂車間勞動條件不好，職工患矽肺的很多，影響了職工的身體健康，許多職工要求調換工作，廠里看到這種情況，切實為職工切身利益著想，迅速進行技術革新，實現拉砂工序自動化操作，使用電子攝像新技術，解決車間的粉塵問題，廠里還在千島湖風景區設療養點，安排接觸塵毒的職工每年去療養一次，廠里的這些作法，切實滿足了職工對于安全等方面的需求，從而使翻砂工們安心從事自己的本職工作。

企業內部的管理，就是人的管理，要以人為中心，企業當中的每個職工都有各種各樣的需求，在滿足職工合理的較低層次的需求的同時，更應注意滿足職工高層次的需求，使職工具有歸屬感，有受人尊重和尊重他人之感，有能夠充分發揮自己潛能之感，如在滿足職工歸屬與友愛的需求方面，許多企業開展為職工過生日的活動，許多企業對職工進行感情投資，使職工在企業里會感到具有家庭般的溫暖。常言說得好：“天時不如地利，地利不如人和”，企業就是要創造一種家庭式的氛圍，使職工在企業里具有友愛與歸屬感。有位經理曾說：“我時刻都認為，公司的全體成員是一個整體，公司的所有雇員將受益于公司的成功。為此，公司必須設法創造一種‘合親一致’的環境，使上述各條都能如愿以償?！惫P專家們也曾預言，今后企業的管理，將是高科技與濃厚感情的結合，因此，基于家庭氣氛而形成的感情紐帶必將成為有利的手段。

在滿足職工尊重的需求方面，瑪麗·凱就認為管理的金科玉律就是：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也要怎樣待別人”。美國的許多公司，在對職工尊重方面，都采取了措施，許多大公司的經理，親自下工廠，同工人交談，跪在地上同工人一起擺弄機器，這樣，就使職工具有受人尊重之感，使自己感到有地位，從而更有信心，更有能力、更有效率地去工作。

根據馬斯洛的需求理論，在企業內部的管理上，要重視人的因素，滿足職工中不同層次不同人的需求，那么在企業樹立形象，與外界的交往中，也要時時注重公眾的需求，而且企業內部管理與外界樹立形象也是相輔相承的。

當前，我國的企業界和商界，常常把顧客喻為上帝，這就是說，顧客是企業最重要的公眾，要把顧客放在第一位，那么如何把顧客放在第一位，是個首要問題，根據馬斯洛的需求層次論，就應該滿足顧客不同層次的需求，滿足顧客不斷上升的需求，而且要滿足顧客最迫切的需求，急顧客所急，把滿足顧客的需求作為企業決策的前提，把顧客的需求作為推動企業的軸心，按照顧客的需求進行生產和經營，使企業贏得競爭中的優勢。松下電器公司創始人松下幸之助說過：“身為制造廠商，我們的社會責任就是要使顧客購買、使用、滿意我們的產品。因此，一個企業必須要掌握最精的情報，了解顧客需要什么，我們每天都要測量顧客的體溫。”

美國管理科學院前任院長凱茨·大衛斯，在他所著的《組織行為學》中指出，“從1935~1995年60年間，美國勞動者需求層次結構變化的可能情況，1935年，安全需求處于主導地位，首先是基本生理需求，只有少數人的自我實現需求處于支配地位，1935年后，高層次需求直線上升，可以設想到1995年，尊重的需求將獨占鰲頭，其次，是自我實現的需求，以生理需求為主的雇員將寥若晨星”，而1935年至今出現的總變化則體現了需求層次非凡的進步，人類從經紀人到社會人再到自我實現的人的方向，一直在發展。

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一、強的企業也就是有競爭力的企業

那么什么是質量上“強”的企業?可以從多方面來列舉。例如，從世界范圍看，強的企業基本上是在某些方面引領世界經濟潮流的企業。又如從普遍適用角度來說，也可以說是運營效率高和產品質量好的企業。筆者認為更可以一般性地概括為有競爭力的企業。

企業要有競爭力就要在競爭力上有所創新，這就是企業家的使命。

對企業競爭力創新的內涵最經典的表述，是美籍奧地利經濟學家熊彼得1912年在其《經濟發展理論》一書中提出的創新理論。按照熊彼得的理論，創新就是建立一種新的生產函數，即實現生產要素和生產條件的一種新的組合，包括引進新產品，引進新的生產方法，開辟新市場，控制原材料的新供應來源，實現企業的新組織等。按1994年科學出版社出版的由宋健主編的《現代科學技術基礎知識》的表述，則是：(1)引入一種新產品或提供一種產品的新質量；(2)采用一種新的生產方法；(3)開辟一個新的市場(4)獲得一種原料或半成品的供給來源；(5)實行一種新的企業組織形式(第458頁)。后者更容易為國人所理解。

二、競爭力創新——產品競爭方面

產品競爭是企業競爭力創新中的核心內容。闡釋之前，先舉產品競爭的三個例子。

第一個例子：索尼公司。1953年，當時只有120人的日本索尼公司決定引進美國貝爾實驗室發明的晶體管，制造大眾使用的收音機。為此必須研制出當時還沒有的為收音機所用的高頻晶體管，并提高成品率。通過試驗采用大量攙磷的辦法代替原來的攙銦獲得成功，并使貝爾實驗室也為之一驚，實際上這是重新發明了晶體管。而且在研制過程中，由于發現二極管隧道效應，其研究人員江崎玲於奈還獲得了1973年的諾貝爾物理獎。繼物美價廉的半導體收音機制造成功后，又制成了半導體電視機、錄音機、錄像機、洗衣機等多種產品，使索尼公司成為家電業的大公司。但是這個曾經創造過輝煌業績的電子業巨頭，卻在最近連續4年虧損，總虧損額累計達113億美元，其中2011財年(截至2012年3月底)虧損64億美元，創成立以來最高虧損額。究其原因，并非索尼公司缺乏創新意識和長遠戰略眼光。早在2003年，時任該公司董事長出井伸之在接受媒體采訪時就說，未來電子產品發展方向就是數字化：但是由于創新能力不足，推出的新產品的功能不敵蘋果公司的iPad、i－Phone而受挫。

第二個例子：柯達公司。1975年該公司工程師史蒂文·薩松發明了世界上第一臺低分辨率的黑白數碼相機，并把數碼照片傳到了電視上(此后還擁有這方面l 000項左右的專利)。他把這種技術介紹給柯達公司領導層，卻被告知先不要告訴別人。這是由于柯達公司陶醉在傳統膠片市場上的輝煌成就和擔心推廣數碼技術會對膠片業務產生直接競爭，從而缺乏遠見，未予重視。2000年數碼技術大行其道，柯達公司意識到數碼攝影的重要性，急起直追，但為時已晚。2002年柯達的數字產品只占其總收入的25％，而其競爭對手富士已達到了60％，公司陷入困境，以致在2012年1月19日申請破產保護。

第三個例子：馬自達公司。馬自達公司于1950年引進德國發明的轉子發動機技術，花了很大力氣攻克了密封等技術難關，但由于這種發動機在低速時燃料經濟性差，不但沒有得到廣泛應用，反而使該公司在1974年陷入一場嚴重危機，為了渡過因此引起的難關，該公司向福特汽車公司轉讓了1／3股份。

以上三個例子說明：第一，產品開發和科學上的發現、技術上的發明是不同的范疇，各有其運行的機制?？茖W上的發現、技術上的發明是從未知中求知；而產品開發則是從已知中求新，也就是產品開發是根據對市場需求的判斷，按照設定的功能要求，對現有有關技術進行選擇、集成、匹配。即使是迄今為止莫過于阿波羅登月計劃的最復雜的產品，該項目負責人也說，阿波羅登月計劃采用的都是已有技術。

第二，先進的產品一定建立在先進技術的基礎上，但先進技術不一定產生先進的產品，更不一定能形成很強的市場競爭力。有競爭力的產品不但要有新技術，而且還要有對市場的需求，特別是對潛在需求的遠見和判斷。也就是說，科學家、發明家的科技成果轉化為有競爭力的產品并為企業創造價值，要有轉化者，這個轉化者就是能洞察或創造市場需求的企業家(當然有的發明家也成為企業家，如愛迪生、比爾·蓋茨)。這也就是企業家重要性的根本所在。這樣，對企業來說，存在如下三種類型的創新體系：

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1951年1月出生于廣西壯族自治區柳州市，蘭州交通大學給排水專業畢業。其公司深圳萬科企業股份有限公司，1991年在深圳證券交易所正式掛牌上市交易。

一般來講，企業家應該是多干少說，但很可惜，中國企業家的現狀是，不但要干還要被說，而且成為了一個被消費的群體，成為一個很活躍的、多講的群體。我現在也變成了一個干得不多、說得挺多的人。

2008年，“王十元”的故事在網上相當流行。當時，汶川地震發生后很多企業捐款，萬科捐了200萬，很多企業捐500萬、1000萬上去了。很多網民說萬科只捐了200萬，是不是應該多捐一點。我對萬科捐200萬進行了回應，大意是中國是一個災害頻發的國度，企業的慈善捐款應該是可持續的。我認為200萬不是一個少數目，要求萬科的普通員工捐款不超過10塊錢。

這樣的言論迅速遭到鋪天蓋地的攻擊。網友說，“雖然你登上了珠峰，但你的道德高度還不如一個墳頭?！碑敊嗾咭矐崙嵅黄剑J為企業家這個時候就應該要表現。200萬不多，都是稅。當時，有當權者和網上、民間輿論，包括“80后”等不同的群體形成了驚人的一致，對王石進行人身攻擊。

中國傳統社會歷來重農經商，認為無奸不商。但如果在商品社會下成長的一代人，“80后”甚至是“90后”的思想還是這樣的話，就令我擔憂了。作為中國的企業階層，我指的不是大型的國有企業，而是指靠自身成長起來的第一代企業家，就是說中國民營企業家。2008年之前，我無論從官方、主流媒體和民間都是一個比較正面的形象，但因對捐款問題的發言，突然發現你陷入了非常孤立的境地，像大海中的孤島，孤島周圍的海水竟然是我們的年輕一代。當時我感到非常沮喪。

5年過去了，現在有的人告訴我，你在2008年沒說錯，你很理性。當時汶川地震發生后的群情激昂現在平息了下來，但骨子里仍沒有改變。是傳統社會對于工商階層、靠自身努力積累財富，自身靠做商業、工業盈利的錢，到現在沒有一個正經的看法。2008年時沒有，到2013年還是沒有。

不過，當我回頭看90多年前——1917年的美國企業家形象，我就平衡了。當時美國企業家的形象也是唯利是圖、不顧工人死活、不管社會福利。那么，他們是怎么回答的呢？是什么樣的聲音？是訴苦，還是用腳投票，抑或是移民到國外？

洛克菲勒是上世紀的第一個億萬富翁，在他漫長的一生中，人們對他褒貶參半。1870年他創立了標準石油，在全盛期壟斷了全美90%的石油市場，他受到記者與各種輿論的攻擊，標準石油最后被美國最高法院判決違反《反托拉斯法》并且在1911年被勒令拆分為34家公司。

另一方面，洛克菲勒在他人生的后40年致力于慈善事業，主要是教育和醫藥領域。他在1897年結束對標準石油的直接管理，但保持了大部分的股權。他出資成立洛克菲勒研究所，資助北美醫學研究，包括根除十二指腸寄生蟲和黃熱病，幫助了日本細菌學家野口英世的研究，也對抗生素的發現貢獻甚大，其中最著名的就是青霉素。青霉素的發明拯救了無數病人。而這個發明是洛克菲勒基金里的科學研究工作者研發出來的。

我們因為種種原因曾經和一個基金打交道，這個基金專門在中國農村進行貧窮地區的醫療救治，一年要200多萬美金。后來我們發現，這個基金的前身是洛克菲勒基金援助中國的協和醫院的工程尾款。因為戰爭結束了，這個尾款就成立了基金。而這個尾款的基金每年援助的錢也就是這個基金的利息錢。這讓我感到非常驚訝。

再看中國。2004年我有幸參加了中國企業家成立的組織——阿拉善SEE。這是一個環境保護的組織，我非常高興能參加這個組織，但參加后收獲最大的是“妥協”二字。我當選為第二任會長時做了講演，1983年到深圳后，我的創業詞典中沒有“妥協”二字，但在公益組織里，企業家學會了妥協，妥協不僅是一種修養，而且是一種自信、包容，甚至是代表著未來。

現在，中國未來怎么走是不確定的，是要否定財富，還是要劫富濟貧、絕對平均主義？在某重大事件中，一位大學教授曾公開站出來說“不”，但我沒有公開出來說過?，F在，我認為企業家本身不能光干活不說話，或者少說話，即使少說話、不說話，也應該在社會面臨倒退、危險的時候站出來說“不”。

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關鍵詞：私營企業家族制制度創新

近20多年來，隨著社會主義市場經濟進程的加快，我國私營經濟發展迅速，已占據國民經濟的半壁江山，成為我國經濟發展的極為重要的力量。但在其迅猛發展的同時也暴露了我國私營企業許多自身固有的先天不足，如低水平重復投資；經營上急功近利，缺乏長遠發展規劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導致發展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業制度方面私營企業存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業的進一步發展，要使私營企業逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業制度創新。筆者認為，制度創新固然是私營企業發展最終的必由之路，在私營企業發展到一定的規模，一定的階段時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。但是對于我國大多數中小型私營企業來說，現階段還不應急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國現階段中小型私營企業家族制存在的客觀必然性

目前我國中小型私營企業仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業目前的規模、發展階段、企業所處的社會環境以及家族制企業的固有優勢決定的。

1.家族制適應目前我國中小型企業的規模和發展階段

首先，今天我國絕大多數私營企業規模仍然很小。根據國家工商總局公布的數字，截止到2007年6月底，全國私營企業515萬戶，從業人員6586.3萬人，每個企業平均不到13人。這種企業規模，管理相對比較簡單，與其實行規范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

其次，目前我國的中小型私營企業，在發展的階梯上仍然處于業主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數大型私營企業，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業主制或合伙制企業。所以從發展階段上看仍然是屬于初創階段和原始積累階段，這一時期經營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應我國當前的社會經濟環境

目前我國社會主義市場經濟體制才初步建立，市場經濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結構上還不夠健全，還不能很好地為私營企業提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經理市場就還沒有建立起來，企業很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調節能力不強、規劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業，其內部結構簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。

我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優勢

家族制私營企業有界定清晰的產權（產權在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業里，所有權和經營權高度統一，企業行為目標與所有者目標高度重合。企業的組織結構簡單，管理機制統一地集中在所有者手中，管理者與一般從業人員之間的距離較短，組織、指揮、協調、監督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監督成本，使企業具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業發展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調動家族成員的積極性，減少內部摩擦，增強企業內聚力，節約成本，減少交易費用，加速資本積累。

從世界范圍來看，絕大多數的中小企業都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發達的市場經濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業國家或地區臺灣、香港等，90%以上的中小企業都是家族制企業。在私營企業創業和發展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業目前的規模、發展階段和它所處的社會環境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營企業發展最終的必由之路是制度創新

從上面的分析可見，家族制是私營企業創業、發展初期的最佳的企業制度模式。但當私營企業發展到具有一定的規模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業發展最終的必由之路仍然是制度創新。

1.家族制企業制度的缺陷

在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業很難達到規模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產部分的產權不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業在法律形式上和經濟事實上對產權認定的不清晰，這些都給私營企業的進一步發展留下了產權不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒有健全和規范的組織結構。大多數私營企業組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業的進一步發展。

在管理制度方面，隨著私營企業的不斷發展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業經營者，企業大小事物都由老板過問決定。而企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業的風險程度。第二，家族制企業重視的是親情，企業的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業化與管理專業化的形成；弱化了家族以外成員對于企業的凝聚力，影響企業內部團結，妨礙企業文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。

所以，在私營企業發展到一定的規模時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。

2.家族制私營企業的制度創新

產權制度是企業制度的核心，是企業其他制度的基礎。私營企業產權制度創新首先要明晰產權。從我國私營企業的制度創新實踐來看，凡是產權明晰的，企業發展就順利；凡是產權模糊不清的，企業發展就障礙重重。無論是國有中小企業、集體中小企業，還是股份合作制企業，都需要明確產權。家族制私營企業的產權對外邊界是清晰的。在發展到具有一定規模時，產權問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產在企業做大之后存在著內部爭權奪利的隱患，所以對家族制私營企業來說，明晰產權主要是在家庭成員之間明晰產權。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業也要還自己一個真面目，明晰企業的產權歸屬。其次應使私營企業的股權逐步分散化。從當前私營企業的股權結構來看，一股獨大的現象非常突出。無論什么類型的私企，企業主個人投資都占據投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內，即便有多位股東共同投資，但企業主在大多數企業中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發揮不了作用。股權必須逐步分散化，應允許經理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業產權的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經營的局限，發展混合經濟。通過投資主體多元化，形成合理的產權結構。私營企業的組織制度創新。要建立健全規范合理的組織制度。根據企業規模及企業發展的需要和效率效益原則，對內部管理職能進行專業分工，設置相應的職能部門。要建立現代企業制度。私營企業家在自已的企業具有一定規模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現由業主制向公司制的轉變，以利于企業更好地、長遠地發展。建立健全所有權和法人財產權相分離的規范有效的法人治理結構，實行管理的專業化和制衡化。在建立法人治理結構的過程中，私營企業的所有者要特別注意建立監督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權人、經營者、一般雇員共同參與企業的治理。要積極吸收企業高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業高級決策層，為企業的發展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業帶來重大損失。

私營企業的管理制度創新。私營企業在條件成熟時要積極推進企業所有權與經營權的分離，使企業不僅有個人財產所有權，也有法人財產所有權。企業主一定要轉變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，真正把經營權交給職業經理人，實現專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業的生命力。要以人為本，尊重職工，以現代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態轉為有序狀態。

政府應在推動上規模私營企業制度創新方面有所作為，要為私營企業制度創新創造一個良好的外部環境。職業經理人制度是私營企業建立現代企業制度的前提和基礎，而目前我國職業經理人市場發育滯后，職業經理人制度還沒有建立起來。法規不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規依據。政府要積極培育并完善職業經理人市場，并制定相應的法規，加強職業經理人制度建設。中國文化傳統中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業的制度創新創造一個良好的信用環境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發展也相對滯后，制約著私營企業的制度創新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業的制度創新。

參考文獻:

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[3]黃正偉:家族企業現狀及創新思考[J].重慶職業技術學院學報,2005,(02)

篇8

家電行業是目前我國各行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一，經過20多年的發展，家電行業已經出現了一批全國乃至世界知名品牌，如海爾、格力、格蘭仕、TCL等，形成了相對穩定的市場格局，各企業也根據自己的特點建立了適合企業發展的銷售渠道。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張和電子商務的迅速發展，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要。隨著新興渠道的代表國美和蘇寧的迅速壯大，家電連鎖日益成為家電銷售的主渠道。在傳統渠道模式中，生產企業，特別是強勢品牌生產廠家掌握了渠道的主導權和話語權，故其能夠根據實際情況靈活加以調整，也能夠牢牢控制整個渠道，實現共贏。但是作為新興渠道的代表國美和蘇寧，在一定程度上卻是以擠壓生產企業的利潤為運作方式的。如國美發展之初，便打出“堅持零售、薄利多銷”的原則，低價已然成為國美的傳統。隨著國美的銷售網絡遍布全國，“渠道越大，與生產商的議價能力越強”，在低價的形象與“吃供銷差價”的矛盾中，家電企業的利潤往往受到擠壓。如一家電企業要進國美，要繳納的費用有進場費、上架費、管理費，可能還有周末促銷費。國美還采取先賣貨后結算的方式，盡顯其主動地位。從2004年開始至今，廠商之間的“碰撞”就一直在持續。在此環境下，家電企業應如何調整自己的渠道策略，在市場競爭別是在與家電連鎖渠道的博弈中取得主動權與話語權，就成為目前家電企業迫切要解決的重大問題。

2家電業營銷渠道的現狀分析

目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式：

2．1百貨商場家電部

計劃經濟時代背景下產生的百貨商場家電部曾經是家電產品的主流渠道之一。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為：①習慣；②正規。經過幾十年的發展，很多消費者已經習慣到百貨商場購買正規產品，百貨商場家電部在消費者的心目中已形成無假貨、質量有保證的形象。缺點為：①經營機制老化；②沒有形成顧客意識。

2．2批發商

批發渠道作為傳統家電渠道之一，為整個家電行業的發展壯大做出了重要貢獻。這種渠道的優點是：①能迅速將產品導入市場；②營銷費用較低。生產商只需在區域內派駐幾名業務員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約大量的營銷費用。缺點是：①易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與制造商的談判過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方面，批發戶會比一般網點具有更大的沖動性，從而對現存的網絡造成沖擊；②制造商終端控制力度較弱。由于批發商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方而的問題，往往比制造商業務人員進行產品現場布置的效果要差的多。

2．3品牌專賣店

品牌專賣店是制造商針對對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。專賣店渠道的優點表現在：①控制性好；②品牌效應好；③產品利潤率較高。缺點為：①成本高。由于品牌專賣店產品比較單一，故單位產品成本高；②穩定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大。

2．4國內外連鎖超市

沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入以及國內連鎖超市的發展壯大，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于這些連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國內外連鎖超市的核心優勢在于日用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方面的制約，其優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。

2．5國內家電連鎖

以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖以及其他地方性家電連鎖，正在迅速瓦解傳統的以百貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量大、商業品牌以及服務等方而的優勢，可以從生產商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量大、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會很快得到提升。但由于其過于強大的實力，使得家電生產商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。

2．6自建營銷渠道

以格力、TCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力；另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加大。

3家電制造企業渠道創新策略探討

3．1創新營銷觀念

在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀態，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業加大了對廠房、設備、技術的投資以形成較強競爭力的企業生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求調整營銷策略，同意或被迫進行持續互動。但是，隨著市場經濟的發展，市場從賣方市場逐漸發展為買方市場，在此情況下，消費者成為稀缺資源。由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。另外，激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增大了自己的規模，零售業的集中程度大大提高?？刂苾r格的權力機制已經從生產商轉移到了零售商手中。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別正日趨減少。零售商業的國際化發展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

因此，家電制造企業應該敏銳意識到并高度重視這一變化趨勢，加強企業的營銷組織、營銷網絡建設，加大對營銷功能的投資，培養一批具有專業技能以及創新思維的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制看作是企業最寶貴、最重要的資本。

3．2建立橫向戰略聯盟

目前大家電行業市場集中度已經非常高，市場競爭格局已經比較穩定。在與連鎖零售商的渠道沖突中，單個家電企業的資源和能力無疑具有很大的局限性，從格力與國美之爭就可以看出。在受到連鎖零售商的不斷打壓的情況下，家電生產廠商應該認識到，受損的不是個別企業，而是全行業所有廠家。在此情況下，家電企業應該認識到，只有大家聯合起來，合力抗衡，才能在渠道沖突中獲取主動。所以，統一思想，建立橫向戰略聯盟將是首選策略，而目前的高集中度的市場格局又為建立戰略聯盟提供了可能。有了聯盟組織，在與家電連鎖零售商的合作中，不是由單個廠商與大賣場談判，而是由聯盟組織與連鎖零售商就涉及共同利益的費用、帳期、價格體系等基礎條款達成一致，然后再由各個企業分別與大賣場簽訂企業合同。這樣通過聯盟的力量將會大大提高家電制造企業在談判中的地位。

3．3建立聯合營銷渠道

（1）組建聯合品牌專賣店。目前單個家電企業自建營銷渠道，最大弊端就是產品單一，成本太高。為了解決這個矛盾，家電制造企業可以通過組建股份制公司的形式，建立聯合品牌專賣店。如由行業中5個左右知名品牌廠家（海爾、格力、海信、TCL、格蘭仕等）以入股的形式組建股份公司，由該股份公司負責建立聯合品牌專賣店，專門銷售入股的品牌產品。這樣通過豐富的品牌產品，既擴大了品牌效應，又分攤了高昂的成本，從而解決了上述產品單一，成本太高的矛盾。

（2）組建聯合家電大賣場。如果組建聯合品牌專賣店取得成功，則可以嘗試吸收家電行業大部分品牌加入，建立聯合家電大賣場，并且采取連鎖經營的方式。該連鎖家電大賣場也采取股份制公司形式，由進入該賣場的家電企業入股設立。在經營方式上可以采取比國美、蘇寧等更靈活的方式，不需要收取很多額外的費用。如果上述聯合品牌專賣店和聯合家電大賣場發展到一定程度，完全可以成為國美、蘇寧等連鎖家電零售商的強有力競爭者。

3．4構建與完善電子商務營銷渠道

（1）利用網絡營銷。網絡營銷是一種技術手段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。網絡營銷正在使營銷渠道發生著變革。由于網絡營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業不必借助批發商和零售商的營銷努力即可實現產品銷售。只要網上的客戶有需求，企業就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現定制營銷。不僅如此，網絡營銷還可以實現“少環節”銷售，甚至可以不必設置大規模的產品展示空間和中轉倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。

所以，每一個家電制造企業都不應忽視網絡營銷渠道的建立。除了建立自己企業的電子商務平臺外，還應與國內外知名電子商務網站建立戰略合作關系，進一步鞏固和完善自己的電子商務網絡。

（2）利用電視購物。電視購物作為一種新型的渠道，目前主要集中于藥品、首飾、保健食品、化妝品、醫療藥品等領域，還沒有家電制造企業涉足該渠道。然而，家電制造企業不應該忽視該渠道的存在，而且電視購物可以彌補網絡營銷在視頻圖像效果及解說方面的不足，相互補充，所以家電企業也可以借鑒上述企業的成功經驗，與有影響的電視臺（如中央電視臺及其他省市電視臺）合作，構建自己的電視購物渠道平臺。

3．5利用其他營銷渠道

自從2005年直銷立法以來，直銷業在我國獲得了法律上的認可，我國的直銷從業人員也不斷增加。隨著一些國際著名直銷企業在中國的飛速發展，由千千萬萬直銷人員構建了一張張覆蓋全國的直銷網絡，這些直銷網絡對其他企業來說也是一個可以利用的巨大資源。所以家電制造企業可以考慮與其中的直銷巨頭（如安利公司）合作，由安利公司其產品。因為安利公司是一個多元化公司，其目前在中國上市的產品有廚房用品，但是還沒有家用電器，所以不會與它自己的產品產生沖突。如此，對安利公司來說，增加了其直銷人員產品種類，可以增加直銷人員銷售業績；對家電企業來說，通過增加營銷渠道，提高市場覆蓋率?？梢哉f是一種雙贏合作。

4結語

制造與流通本是產業鏈上的不同環節，相互制約、不可分割、共同創造價值的一個整體，雙方應該是共存、共榮、共贏的關系。但是隨著連鎖零售終端的做大做強，共贏關系無法再現，商業利益愈加傾斜。面對規模化和專業化的零售終端的不斷擠壓，家電制造企業只有通過橫向聯合，渠道創新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業的風險，才能扭轉目前的被動受壓局面，重新獲取渠道主動，實現自身持續、健康發展。

篇9

一、問題的提出

隨著現代企業制度的建立，企業所有權與經營權的兩權分離，一方面滿足了企業發展的需要，另一方面也導致了企業家創新精神的衰退甚至缺失。究其原因，主要表現在企業家創新動力激勵不足、創新能力及其發揮的空間受到極大的約束、創新權力的缺失。本文著重從公司治理的角度，分析激發企業家創新精神的路徑選擇，使創新精神外在化。

熊比特認為，創新是企業家的本質特征，創新的發起者與實施者就是企業家。按照熊比特創新理論的觀點，所謂“創新”，就是建立起一種新的生產函數。也就是說，把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。但是，現代企業中兩權分離導致的股東與經營者目標的不一致性，及相應的委托問題，

又為企業家創新職能的充分發揮設置了制度，導致創新各要素的供給不足。

二、企業家創新精神障礙分析

（一）創新動力不足。首先，利潤驅動是企業家創新精神的劑。從馬斯諾的需求層次來看，企業家的創新職能要想變成一種活動現實，僅僅精神激勵是不夠的，物質激勵要發揮基礎性的作用。但是，從目前我國的企業家薪酬體系和結構看，當前我國企業家的薪酬普遍過低，而且以短期激勵為主。據《1998：中國企業經營管理者的成長與發展專題調查報告》顯示，中國企業經營者月收入3000元以上的占12.6％，中等收入經營者的收入是其員工平均收入的2～4倍。據美國薪酬顧問道爾?貝?林調查，美國股份公司總裁的收入1992年是其雇員的142倍，到1997年高達185倍。目前，我國國有企業薪酬結構大部分采用貨幣工資制和年薪制，但貨幣工資制的激勵作用微乎其微，而年薪制又比較容易導致經營者的短期行為。所以，目前的薪酬內容、結構很大程度上導致了創新動力不足。

其次，企業家的“成功綜合癥”一定程度上導致了企業家在創新成功后的惰性。美國學者Michael L.Tushman等人認為，成功企業對創新有一種“成功綜合癥”，即成功之后是失敗，創新之后出現惰性，包括結構惰性和文化惰性。成功的創新會產生一定的消極影響。隨著企業的成長，他們會形成一些為應付其工作復雜性而增設的結構、流程和系統。這些結構和系統相互纏結在一起，使計劃中的變革實施起來更加困難，成本更高，花費時間更多。與結構上的惰性完全不同，比這種惰性意義更為廣泛的是伴隨組織成長和成功而來的文化上的惰性。一個企業過去越是成功，企業家和企業員工對過去長期形成的非正式規范、價值觀、群體網絡，以及傳奇和英雄人物的認同就越是習慣，越是根深蒂固，越會助長文化上的惰性和組織的自滿。

（二）創新能力不足。一方面，由于企業家激勵與“成功綜合癥”導致的創新動力的缺失，必然影響企業家創新能力的發揮。另一方面，由于治理結構的不合理，董事會不能建立與經營者的充分信任。在此情況下，必然形成董事會授權不足，經營者創新資源匱乏的現象，進而制約企業家或經營者的創新能力空間。機會意識是主要的創新能力之一，企業家有很強的機會意識，重視尋找和利用外部機會，重視從顧客和市場營銷人員身上獲得市場信息，重視從技術專家方面獲取技術信息，以便從中受到創新的啟示。更重要的是，企業家善于對捕捉到的創新機會進行風險估算，而對諸多創新選擇，往往能在情況不完全明朗時做出決策，不至于失去創新的時機。但是，隨著企業的成長，由于企業家自身的有限理性，以及外界環境的不確定性，單個企業家甚至單個組織的創新能力未必就能滿足企業發展的需要，這時網絡型的創新主體至關重要。

（三）創新權力不足。創新權力，即企業家創新決策的權力與組織實施權力，包括與創新決策和實施相關的其他權力。企業家擁有權力的范圍和大小，在很大程度上決定著企業家創新內容與方式的選擇，也就是決定企業家今后的創新行為。企業家的創新權力不僅受到來自國家的經濟體制、政策和法規對企業經營行為的限制，而且受到來自公司治理內部的規則和決策程序對企業家創新活動的限制。如果上述限制太多，也就是說，創新權力越小，企業家的創新空間越狹窄，他的手腳就被束縛得越嚴重。反之，如果企業家擁有的創新權力越大，同時激發企業家的機會主義行為。并且，由于權力的增大會增加董事會對企業家監管的難度，從而加大了股東的風險，加大了監督的成本。

三、創新環境的構建

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《莊子》里有一個關于“無心之箭”的故事：列御寇和伯昏無人是兩位箭術高手，前者為后者表演射箭，不僅百步穿楊，而且發箭速度幾乎快到了極致。

但是伯昏無人看后說：“這只是有心射箭的箭法，還不是無心射箭的射法?！彪S后伯昏無人帶著列御寇登上高山，腳踩著并不結實的石頭，背對著懸崖慢慢退步，直到部分腳掌懸空，才拱手恭請列御寇跟上來一起射箭。

列御寇伏在地上，嚇得汗水直流到腳后跟。伯昏無人說，真正的箭術高手，精神要不受外物的影響，不論面對什么，心神都不應被動搖，否則要射中靶子不就困難了嘛？

這不僅是對箭術高手的啟發，每個管理者其實都需要掌握“無心之箭”。

作為一個管理者，掌握知識和技能都很重要，但有一點更重要――管理者永遠找不到一個現成的、條件完備的舞臺，恰恰是背對“懸崖”，面對各種干擾的時候，該管理者赤膊上陣了。這種情況下，管理者會不會被自己的恐懼所左右？會不會被貪婪所左右？會不會被各種面子左右？會不會被過往遺留下來的心結所左右？

諸如此類各種各樣的欲望，就是管理者“射箭”時所背對的那個“懸崖”。能不能管理好自己的欲望，才是射出“無心之箭”，成功實施管理的必備基礎。

何謂“上將軍”？

《孫子兵法》里提到一個有意思的現象：名氣大的將軍一般愛在硬仗里血拼，而水平最高的將軍卻往往鮮有名氣――他們避開了那些讓人矚目的硬仗而達到目的――這樣的將軍才是國之寶也，是上將軍的料子。但是換個角度看，哪個將軍不想痛痛快快地拼上幾仗？做將軍是干什么的？不就是打仗的嗎？要做上將軍，連作戰的欲望都得抑制住，可見也必須是欲望管理極為出色的人。

成功的企業管理者，甚至得抑制住自己盈利的欲望。

以營銷戰略來說，“定位之父”里斯曾在接受《中外管理》采訪時一再表示，他最頭疼的事情之一，就是很多公司管理層為了擴大自己的銷售額，總想多上產品線，打入多個市場。而這樣多“戰場”的鏖戰，反而經常會把企業帶到危險境地，也不符合營銷的規律――恰恰相反，營銷的規律是做“減法”，很多時候擴大銷售額最好的方法是聚焦，但這與大干多上產品線的方向是完全相反的。

其實目前美國汽車業的情況就反映了這個問題。雖然美國人自稱“汽車上的民族”，也有世界上最大、歷史最長的汽車廠商，但是美國三大汽車廠商都在2008年底走到了破產的邊緣。之所以這樣，有一個重要原因是它們的子品牌過于復雜，沒有形成鮮明而有效的營銷定位。自身“造血能力”的欠缺，外加生產成本帶來的“失血量”過大，這些問題終于在金融危機的背景下被放大了。

有個說法，一個企業做成功一兩件事情就可以了。但有趣的是，為了做好這一兩件事情，它必須做許多方面事情的準備。也就是說，管理者的欲望很難被簡單化，永遠處于“雜音”的干擾中。在管理企業的過程里，能否同時管好自己的欲望，決定著企業家能否在帶領企業完成大量冗務的同時，依然專注于那“一兩件”事情。

管理的秘密在于管理好他人的欲望――但這只是表面看來的一個秘密。打鐵還得自身硬，更深層的是管理好自己的欲望，這才是那個真正的卻很隱秘的秘訣。

基礎：“心齋”意識

莊子曾經提到一類人：他們在水里，水里的鱷魚不會傷害他們；在岸上，猛虎不會攻擊他們；甚至在火里，火焰也奈何他們不得。這是為什么？

莊子回答：不是因為他們本事有多大，而是因為他們根本不靠近這些東西！

有時候筆者很感慨古人齋戒的習俗。比如：藺相如懷抱和氏璧與秦王對決時，有一個重要的要求，就是秦王必須先齋戒，后看璧，秦王同意了。據說齋戒并非現在人們表面理解的吃素食，還包括停止各種歌舞娛樂活動等。也就是說，不僅飲食要素，生活起居都要“素”。

這樣做，圖什么呢？當很多“葷”被戒掉之后，人的心靈反而澄澈起來。就像一個畫家要作畫，必然要準備一張白紙，否則畫又依憑什么而出呢？

所以，企業家欲望管理的第一要義，在于讓自己“素”一些。用莊子的話來講，就是要有“心齋”的功夫。

所謂“心齋”，恐怕更多是一種意識，是欲望管理的基礎和底色。如果放到操作層面，筆者以為佛家“戒、定、慧”的提法更為直接、可行?！靶凝S”意識和“戒、定、慧”方法，雖然這些傳統的修身概念曾經被闡述得過于博大精深，但是取這些有價值概念的表面意義，再用現代人的思維來考量就足矣。

減法：戒、定、慧

人要有所敬畏，才能有所約束。例如：孟子幼年時貪玩，孟母不惜把快要織好的布匹割斷，讓他明白什么是半途而廢。被割斷的布匹和半途而廢的人生寓言，成了幼年孟子的敬畏對象。

有所敬畏，有所回避和持戒，是欲望管理在方法上的起點。

而“由戒生定”，則進入佛家修身哲學的第二個階段。專注是一種能力，在成功避開各種干擾的同時，自然會進入一種更有“定力”，精神也更易集中的狀態，同時有意地培養自己的“定力”，經常對自己的“定力”加以訓練，是一種需要經常進行的欲望管理練習。

至于“慧”的方法，佛家講究“由定生慧”。在排除各種干擾時，人會更容易看清被各種欲望控制下的思維方式的不足，改變各種讓人“放不下”的思維模式，建立起那些開闊人的視野和胸懷的新思維模式，就是“慧”的目的。

加法：以“苗”除“草”

如果說“戒、定、慧”的修養如同清理“雜草”的減法，那么種植“莊稼”則是同樣重要的加法――僅是清理“雜草”并不能侍弄好欲望的田地。道理很簡單，在一片田地上，“莊稼”長得越多，“雜草”的生存空間才能越小。

相對于“心齋”而言，管理者進取心的獲得反而是比較容易的。如同馬斯洛需求五層次理論所言，一個人在不同境遇下，都會有吊起自己胃口的需求產生――生理需求、安全需求、社交需求、受人尊重的需求，以及自我實現的需求，會隨著人所處環境的不同而自然生發。