全產業鏈范文

導語：如何才能寫好一篇全產業鏈，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

這個出身傳統制造的中國彩電企業，正將自己與互聯網企業捆綁在一起。近日，TCL創始人、董事長李東生亦多次與馬云、馬化騰、李彥宏等互聯網巨頭一同出現在公眾場合。在互聯網企業開始介入硬件制造的今天，TCL是否有意向互聯網模式靠近或復制？

李東生在接受《財經》記者專訪時表示，TCL不會學習蘋果或其他互聯網模式，而是堅定地以三星模式為標桿，堅持工業精神。即：以全產業鏈的模式提升企業運營效率，掌控市場主動權。

TCL集團（000100.SZ）最新財報顯示，2012年實現營業收入696.29億元，同比增長14.46%；歸屬上市公司股東凈利潤7.96億元，同比減少21.43%。其中TCL通訊（2618.HK）全年虧損1.69億元，但TCL多媒體（1070.HK）凈利達7.65億元，全年液晶電視銷量達1552.7萬臺，猛增43%，繼而在全球市場擠掉日系所有品牌，位列總銷量排名的第三位，僅次于三星和LG。

多位接受采訪的業內人士表示，TCL對全球彩電格局的打破，是其全產業鏈模式嘗試的首次成功。財報顯示，主營液晶面板業務的TCL集團控股公司——華星光電技術有限公司，2012年全年收入為72億元，凈利潤3.15億元。

但李東生坦承：“中國企業要超過三星，還是非常遙遠的事情，是一個夢想?！比请娮?012年電視機總銷量為5300萬臺，手機銷量為4億部。

業界對TCL最大的擔心是它會不會顧此失彼。TCL在硬件端的上下游產業鏈布局尚未完善，全球化也正在全面展開之中，它同時又在發展一種新的全產業鏈模式，試圖整合內容應用端的資源。這種一波未平一波又起的創新嘗試容易出錯，但技術和產業趨勢又容不得它從容地做完一件事后再做另一件事。

TCL所面臨的問題，正是中國彩電企業乃至整個消費電子產品制造企業在轉型期的共同難題。

學習三星好榜樣

TCL集團創立于1981年，如今已擁有三家上市公司：TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技，并形成了以TCL多媒體、TCL通訊、TCL家電，以及華星光電為核心，系統科技（電子商務、商用顯示等）、泰科立（模組等部品）、新興業務（教育、醫療、環保）、投資業務、翰林匯（IT產品分銷）、房地產為輔的“4+6”業務架構。

56歲的創始人李東生，所作所為在企業界一直備受矚目。他曾用八年時間完成了TCL集團的管理層收購，2002年至2004年又出其不意地將施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等跨國企業收至麾下，這讓李不僅登上了美國《財富》雜志的封面，而且被法國前總統希拉克親自授予法國國家榮譽勛章。

中歐國際工商學院中國企業全球化研究中心主任楊國安教授認為，TCL全球化的方向是對的，但是否一定通過兼并的方式，則另當別論。他舉例稱，三星的全球化擴張方式就不是通過購買公司來完成的，而是在全球各地建立自己的研發基地、購買人才。

直到2009年決議投建8.5代液晶面板生產線（液晶電視上游核心部件），李東生才下決心以三星為標桿。

液晶面板被譽為“信息社會的牛奶和面包”，但中國對此主要依靠進口。海關統計顯示，直到2012年，中國面板進口額依然高達503億美元，僅次于集成電路、石油和鐵礦石。2009年，中國彩電品牌受制于上游面板的情況更甚。

彼時蘋果模式正驚艷于業界，當年蘋果推出了電視盒子，這一方面加劇了李的危機感，另一方面也令李不得不思考模式選擇的問題。李選擇了三星模式。

三星從電子消費品的代工起家，隨后在產業鏈的各個環節做到有所控制，如液晶面板、半導體和芯片設計等。借助全產業鏈整合優勢，三星在諸多產品領域超越日本和美國公司。2012年三星在手機銷量上超越蘋果，成為全球第一。

李東生認為，蘋果模式大家都想走，但可復制性太低；三星模式與中國企業則有著相似之處，都從代工起家。中國企業缺的是在核心部件和技術方面的突破能力。出于相同的邏輯，中國很多制造企業都選擇了學習三星模式，如美的、格力、創維等。

2009年，國務院下發《電子信息產業振興調整規劃》，高世代線液晶面板項目被列為重點扶持發展的戰略性產業。李認為，跨出這一步的時機已成熟。同年6月，TCL與深圳政府達成合作意向。

TCL集團和深圳國資委旗下的深超集團共同出資100億元注冊成立華星光電，TCL通過定向增發出資55億元占股55%，深超集團出資45億元占股45%。該項目總投資245億元，期間還獲得了國家開發銀行為首的銀團貸款12.8億美元，后來又與蘇州三星8.5代線面板廠有15%的交叉持股。后者已于去年5月開工。

2010年1月，華星光電開工奠基；2011年8月，正式投產。TCL集團由此成為國內唯一具備“液晶模組-液晶面板-整機-品牌銷售”全產業鏈的彩電廠家。但事情并未就此一帆風順。液晶面板行業周期性較強，產需錯位。新世代線建成后多已錯過需求高峰。

如同海外收購造成最高達26億元的虧損，TCL液晶面板再次遭遇業內質疑。在其奠基的2010年，國內有七條8.5代線待批待建，TCL液晶面板還未投產便已面臨產能過剩的危機，同年TCL多媒體爆出8.6億元的虧損。

華星光電相關人員告訴《財經》記者，在廠房辦公樓里有一個李東生的專用辦公室，“李總幾乎天天來辦公，看得出來他很緊張”。TCL集團高管亦告訴《財經》記者，直到2012年初，TCL上下還都是戰戰兢兢的，“不知道會虧成什么樣”。李東生也承認：“當年做華星光電投資計劃時，面板正處于上一個高峰的頂點，但啟動時行業就走下坡路了?！?/p>

但是，除京東方2011年6月在北京投產了一條8.5代線，其他面板生產線都未及時開工，2012年面板出現供不應求。TCL成為投產第一年便實現盈利的面板企業，運氣比三星要好得多。

三星液晶面板業務2011年虧損額度達1.5萬億韓元，它一直在增加液晶電視面板的自產比重，從2009年的50%一路提高到2011年的70%。不只液晶面板，其在半導體領域甚至忍耐了長達15年的虧損。一旦其完成產業鏈的布局和協同，就控制了整個產業。多位業內人士認為，目前三星對蘋果在顯示屏上已有所限制，進而影響蘋果的整體銷量。

TCL現已享受到產業鏈的優勢。華星光電相關人士回復《財經》記者稱：以往TCL電視機的面板由第三方供應，需要等到面板到達之后，再根據面板的形狀以及大小來進行其他設計和組裝，新產品出廠周期是6個-9個月，面板自給后已縮短到4個-5個月。

TCL通訊科技控股有限公司上海研發中心總經理侯世華向《財經》記者表示，TCL全產業鏈布局水平與6年-8年前的三星差不多。據其介紹，TCL已擁有手機電池廠，TCL低端手機基本使用自己的電池，并計劃涉足電池芯片領域（主芯片領域暫不考慮進入）。

華星光電已投建一條4.5代OLED試驗線，開始低溫多晶硅、氧化物半導體和OLED等新型顯示技術研究。如果成功，未來TCL就可生產智能手機屏。

華星光電是TCL學習三星、實施全產業鏈戰略布局的關鍵一步，但也只是開始和嘗試。

形似易神似難

財報顯示，TCL依靠政府補貼的情況嚴重，特別是隨著華星光電高世代線項目的啟動，政府補助的金額直線上升。

2012年TCL集團獲得政府補助達13.27億元，包括：科技發展基金2.76億元，高世代液晶面板項目專項補貼0.8億元，液晶產業鏈項目補貼1.89億元，液晶面板項目水電費補貼1.33億元，液晶面板項目貸款貼息0.97億元，其他補貼2.6億元。算下來，與液晶面板直接相關的補貼就有近5億元?？鄢a貼，華星光電全年經營性虧損0.63億元。

從TCL過去的業績來看，2004年之后，TCL多媒體和TCL通訊多次出現大幅盈利又大幅虧損的情況，業績波動極大。李東生承認，與三星相比，TCL在規模、運營效率和新技術引領上均存較大差距。2012年三星電子總收入201.1萬億韓元（約1812億美元），凈利潤23.8萬億韓元（約214億美元），僅在大中華區的銷售額即達143億美元。

除了規模和運營效率之外，三星還通過二次創新能力拉開了與其他企業的距離。三星擅長于模仿，但三星強調要超越模仿，如果在核心技術上難以突破，至少在工業設計、外觀、人性化方面要做得更好。這就是二次創新能力。根據彭博社的統計數據，三星每年在研發投入上的費用占總營收的6%左右，此比例是蘋果公司的3倍。

TCL最近幾年開始加大研發投入，僅通訊領域去年的研發費用就同比增長了61%至6億元。但李東生向《財經》記者表示，研發很難一步到位，像三星那樣天文數字般的投入，TCL很難支撐。

財報顯示，TCL集團支付的專利費逐年增加。2009年支付專利費2.92億元，2010年增至3.8億元，2011年4.08億元，2012年達5.89億元。

多位業內人士表示，學三星模式，形似易，神似難。中國其他制造企業學習三星模式，均面臨一個問題：在做大產業鏈同時如何保證核心技術的突破。

李東生正努力做到兩者兼修。在擴大產能方面，首先華星光電要新增一條8.5代線的產能；其次，動員更多的供應商在周圍建廠，在深圳和珠三角地區，形成一個配套完善的產業鏈；第三，希望產業鏈上的其他廠家能夠參股華星光電。李認為，中國彩電廠家此時再涉足上游的機會已經不存在了，一起做大華星光電則都可獲益。

在核心技術與產品上，華星光電去年仍以32寸屏為主，2013年的計劃是爭取55寸屏在國內拿到第一名。目前華星光電已有110寸屏產品，掌握4K技術（其分辨率是全高清電視的4倍）。

Display Search的分析師吳榮兵向《財經》記者表示，中國大陸的面板廠家，目前依靠的是強大的中國市場，但在產能、技術方面，與臺灣和韓國廠家相比，還有一定差距。

不過，TCL還有時間準備。在中國大陸地區的另外五條8.5代線建成投產主要在2014年和2015年，今明兩年將沒有大的新增產能釋放。華泰證券預計華星光電2013年盈利將超過8億元。

互聯網新挑戰

TCL面對的更大挑戰來自互聯網。

3月5日，樂視與富士康合作推出超級電視。樂視優勢在于，具備充足的內容資源。樂視目前擁有9萬集電視劇、5000多部電影，旗下的電影公司樂視影業，每年制作和發行近30部大片。

樂視計劃構建的是“平臺+內容+終端+應用”的全產業鏈業務體系，即：通過自己的云平臺將內容分發給各視頻終端。這將成為互聯網企業侵占各視頻終端的一種常規模式。國外如蘋果、谷歌已有所嘗試，國內小米公司繼電視盒子之后亦透露出推出電視機的野心。

中國電子視像行業協會的數據顯示，2012年國內彩電市場規模為4262.8萬臺，同比升1.8%，零售額1482.8億元，同比降5%。預計2013年國內彩電零售量為4349萬臺，互聯網企業推出的電視即使銷量不大，亦會造成沖擊。

TCL顯然不甘心淪為硬件代工商，進而失去品牌溢價優勢。2012年4月，TCL啟動“全云戰略”，搭建“互聯網+終端+內容服務”的新模式。目前，TCL在內容方面的戰略合作對象集中于騰訊、CNTV、歡網、奧鵬教育、酷盤等。歡網為TCL與長虹合建的內容平臺。此次與百度合作搭建并開通Tcloud智能云平臺，即為“全云戰略”的再次落地。

TCL需要解決兩個問題：一是智能電視系統采用Android或Windows，受控于人；二是云平臺的合作者百度，與谷歌的路徑極為相似，后者曾推出手機、平板電腦、電視。百度是否會成為TCL最大的競爭對手？

三星的做法是，智能電視全部采用自己開發的系統，并建立專屬于電視的APP商店。顯然，在手機系統上受制于人的三星，決計在電視領域實現大逆轉。三星手機目前仍多數使用Android系統，但與其他廠家不同的是，其手機銷量巨大，在產業鏈中占有絕對主導地位。

與之相比，TCL手機則有待突破。2012年拖累TCL集團整體盈利能力的，正是全年虧損1.69億元的TCL通訊。TCL通訊手機總銷量為4261萬部，智能手機占比僅為15.3%。

在硬件端做大規模、實現全產業鏈多點布局的同時，又要完成軟件應用及內容服務的搭建和升級，TCL顯然壓力頗重。同時，三星在互聯網應用端已完成布局，將電視、手機、平板電腦各自的應用商店整合為一個平臺，稱之為“三星內容服務”，以此比拼蘋果App Store和谷歌Play商店。這是真正意義上的全產業鏈布局：從硬件到軟件到內容。

TCL與榜樣的差距還在不斷拉大。究竟該將有限的資源重點投向哪里？這是TCL面對的問題，亦是身處互聯網時代的中國制造企業共同面對的問題。

篇2

意在搶占全球產業

發展制高點

云計算是基于互聯網、通過虛擬化方式共享資源的計算模式，使計算、存儲、網絡、軟件等資源，按照用戶的動態需要，以服務的方式提供。閻冠和說，云計算是繼個人電腦、互聯網之后，信息技術的重大革新，為本市打造世界城市、落實《科技北京行動計劃》、加快建設中關村國家自主創新示范區，促進軟件和信息服務業新發展，提供了重大發展機遇。目前，IT業界正在發生革命性變化已成共識，北京要建立世界城市，發展IT高端產業等戰略性新興產業是其重要的戰略選擇。

他強調，《計劃》的重要目的是為加快推進北京云計算相關產業發展，力爭在新一輪信息技術國際競爭中搶占先機，占領高端，形成新優勢。故此，市經信委、市發改委、中關村科技園區管委會，組織北京云計算領域的骨干企業，制定出臺《計劃》。

《計劃》在指導思想上充分體現出搶占全球產業發展制高點的思路?！队媱潯诽岢龅闹笇枷胧牵阂耘嘤聵I態、發展新商業模式、構造新產業鏈為核心，形成應用帶動，創新驅動、面向全球的發展模式，建立政府引導、企業主體、產學研聯合的發展機制，積極參與國際間競爭合作，有效整合高端人才、風險投資、產業基地、創新性企業等產業發展要素，推動本市云計算產業早起步、快發展、上規模，成為北京戰略性新興產業的突破口。

閻冠和說，指導思想明確了云計算產業發展核心路線圖，先從“云應用”人手，構建“云建設”的能力。最終要實現“云平臺”的自主化，全面提升北京信息產業的創新力。

《計劃》提出四項實施原則，即：服務引領、產業鏈聯動、國際同步和走自主道路。并提出北京云計算產業發展的總體目標：到2015年，云計算的三類典型服務，即云計算基礎設施服務(IaaS)、平臺服務(PaaS)、軟件服務(saaS)形成500億元產業規模，帶動產業鏈形成2000億元產值，成為世界級的云計算產業基地。

閻冠和說，這四項原則的目的是為了構建云計算全產業鏈。云計算是個全產業鏈，包括硬件、軟件、內容、平臺和服務等，要建立全產業鏈，進行云計算全產業鏈的改造和提升。促進云計算全產業鏈發展。

選定五大重點發展領域

《計劃》提出五大重點發展領域： 　一是云計算適用芯片和軟件平臺。加快低功耗芯片、新型嵌入式軟件系統、云計算軟件平臺的開發和產業化，為云計算的發展提業基礎支撐，形成十余家掌握云計算的核心技術的骨干企業群體。

二是云服務產品。以云計算的基礎設施服務、平臺服務、軟件服務等3個服務線為核心，整合本市信息服務業資源，促進現有電信運營商、軟件提供商、信息服務提供商、內容提供商等的轉型。形成十余家規模級基礎設施企業，發展百家有獨特技術價值、良好商業模式的平臺服務和軟件服務企業。 　三是云計算解決方案。充分利用本市系統集成企業在傳統軟件領域行業解決方案優勢，根據云計算技術、產品和服務特點，研發適合各行業的云計算解決方案，繼續保持北京在云計算服務時代企業后臺軟件系統主力供應商的地位。

四是云計算網絡產品。以新架構服務器、新一代網絡存儲系統、下一代網絡設備、新型計算單元為重點，積極擴大同國際企業的合作，特別利用好華人企業家資源，構建本市云計算網絡產品體系，創建十余個新優勢品牌。

五是云計算終端產品。積極發展下一代移動通信終端、移動互聯網智能設備、平板電腦、電子書、感知終端等多種云計算終端產品，支持形成以新型終端為龍頭的、集硬件、軟件、服務、內容于一體的云計算產業生態圈，培育百億元級別的產業鏈。

閻冠和說，云計算產業要獲得突破性發展，就要善于充分利用多方資源。21世紀前十年，互聯網取得長足發展，在可寄望的未來十年，云計算將獲得突破性發展。但現在發展云計算的條件與前十年相比已有很大的不同。發展云計算，要善用多方資源，包括電信運營商、國內外風險投資、本市的軟件和互聯網企業等，尤其要重視海外華人的創新資源，在充分利用國內外資源情況下，促進云計算產業更快發展。

著力三大重點發展

技術方向

《計劃》提出三大重點發展技術方向：

一是集中力量攻關云計算核心技術。配合國家科技重大專項的實施，在虛擬化技術、高性能存儲技術、新一代搜索引擎、云計算安全技術、網絡操作系統、云計算服務測試驗證技術上爭取有所突破。

二是積極發展云計算同其他新興技術的融合。支持把云計算技術同物聯網應用、下一代互聯網應用、三網融合應用相結合，配合新興技術的發展規劃，發展支持智能電網、節能減排、移動互聯、位置與導航服務、電子商務服務、大規模視頻采集和播發等新興業務所需要的云計算能力和軟件云處理能力。 三是大力發展綠色IT技術。采用新一代低功耗技術，加大與服務器、存儲設備及交換機等高耗能設備相關的綠色技術開發和運用；充分利用云計算的集中計算機制，大幅降低信息化應用和軟件信息服務業的能耗，達到在云端兩方面的節能減排目的。

閻冠和說，無論是重點發展領域還是重點發展技術方向的選擇，都與云計算產業發展的指導思想、實施原則等一脈相承。三大重點發展技術方向及五個重點發展領域，就是未來本市云計算產業發展的產業鏈布局。三大重點發展技術方向提出未來的三大核心平臺。10月18日，國家發改委和工信部批準北京成為全國云計算創新服務試點城市，北京正進行落實云計算試點城市方案的細化工作。云計算試點城市落戶北京，將進一步促進北京在云計算產業發展上的進步與成熟。

要實施四大重點工程

一是云應用重大示范工程。以“祥云工程”的實施為抓手和推進平臺，在電子政務、重點行業應用、互聯網服務、電子商務等主要應用方向上實施一批不同層次和功能的云計算重大工程。推動電子政務全面向云時代轉型，統一規劃和抓緊建設“政務云”，帶動全市云應用的起步。支持社會機構和企業，利用云計算創新的服務模式，建設和運營面向經濟和社會發展的公有云，包括行業云和區域云，迅速形成面向市場的社會化應用。

二是云計算產業基地建設工程。在中關村核心區規劃建設北京云計算產業基地，加強政府戰略引導，聚集一批云計算科研機構和產業鏈各環節的核心企業；依托產業基地，建設云計算公共測試和驗證平臺，云計算產品和服務演示體驗中心等重大公共服務平臺，引導基地建設成為云服務產品創新中心、技術交流中心、應用示范中心和服務運營中心，成為全球有影響力的云計算產業基地。

三是云服務標準規范創制工程。積極參與國際云計算標準工作，組織參與“祥云工程”的骨干企業研究利用好國際上已有的成熟標準和規范，開放性地做好云計算標準體系的構建工作。積極開展自主標準和規范的創制工作。力爭在云安全、服務能力與質量、開放接u、體系架構評估認證等環節形成具有自主知識產權的標準。

篇3

當全球電子信息產業進入“全產業鏈”競爭時代，企業的核心競爭力不再只是來自于單項優勢技術或產品，產業鏈整合能力日益成為決定競爭成敗的關鍵。

一體化整合

日前長虹全產業鏈信息化平臺亮相第六屆中國國際家用電器博覽會，作為中國家電業首個全產業鏈信息化平臺，該平臺引發眾多關注。自2005年長虹入駐美菱電器、2007年入駐華意壓縮后，不只是在資本層面為兩家企業的發展注入新的活力和理念，還通過打造“全產業鏈一體化”的協同發展平臺，打通了美菱和華意發展中的瓶頸問題，構建了兩者發展的“高速路”。

據了解，與當前一些企業推動的“全產業鏈”競爭體系不同的是，以華意壓縮和美菱冰箱為主體打造的長虹白電全產業鏈之外，有機地將長虹在智能化系統優勢進行融合，而是構建了一套“黑白產業融合、橫縱交互驅動”的生態全產業鏈體系。長虹擁有的智能技術及應用創新能力，為美菱冰箱在智能化、信息化研發及制造方面提供強大的技術升級平臺；長虹與美菱、華意在采購、物流、營銷、服務等方面的系統整合相互借力，在生產成本、管理水平、反應速度、市場影響力等方面產生了共同應對風險的絕對優勢。這些都是其它企業無法比擬的。

而要在如此規模浩大的全產業鏈上實現信息化管理，無疑是一個巨大的挑戰。如今，200多億元的采購，6000多種物料，800家供應商，7位工作人員搞定；同樣達到100%的庫存準確率，庫房的數據錄入人員為零，在業務發生的同時，數據就進入系統；整體供應鏈結算及認證工作人效提升50%，質量索賠業務全面實現電子化自動驅動記賬。

財務系統的信息化建設帶來的整合與業務提升最先讓長虹嘗到了甜頭。從2000年開始，長虹公司啟動以財務管理平臺為代表的集團管控信息化建設。此外，以ERP為核心，長虹信息化在生產、物流、營銷、設計、人力資源、供應商關系、數據集成、軍工、基礎設施等領域遍地開花，財務系統領域、生產制造領域和營銷管理領域的成果尤為顯著。

通過與項目結合，針對具體業務的二次開發或者自主開發，讓信息化建設與長虹產業、技術發展融合扎根。據了解從2007年起，美菱開始實施并上線長虹花10年時間才完善的IT系統，與美菱經營主線匹配?，F在，長虹的生產和采購已經進入ERP系統的PP、MM模塊和其他信息系統管理，整體上提高了長虹整個供應鏈的響應速度和競爭力。

數據顯示，在長虹等離子屏生產線自主開發的SRM供應商關系管理系統，2005年-2009年采購降本率在5%以上，共計節約成本4億元；庫存物料從24億元降到2.25億元，庫存周轉數從不足6次提升到35次。

目前，長虹核心和非核心的業務IT化率達到75%以上，信息化建設逐步向包括軍工集團、美菱集團等大產業推進，實現信息化的覆蓋率達100%。據統計，僅2011年，信息化直接或間接為公司產生效益1億多元，實施43個項目節約制造成本7700萬元。

作為長虹“三轉型”發展戰略的重要內容之一，從純制造業向以制造業為基礎的服務業轉型，自然離不開信息化平臺的支撐。從技術能力上看，長虹已經具備IT總體規劃、應用系統集成、自主知識產權軟件產品開發、基于ITIL規范的IT運維服務等四大核心技術能力

形成制造業主要信息系統整合業務標準定義能力。

2008年，長虹將原集團內的IT部門獨立，注冊成立“四川虹信軟件有限公司”，開展IT外包服務，瀘州老窖、唐山機車、中海油、掌上明珠、一汽大眾、綿陽政務中心等60余家公司分享了長虹經驗。去年信息化外包業務收入突破1億元大關。

可靠性工程

全產業鏈信息化平臺之外，長虹還將“可靠性技術”嵌入長虹全產業鏈中，成為提升產品質量的利器。近日，國家工業和信息化部授予長虹為2012年度全國“質量標桿”，在長虹成功摘得這塊含金量十足的牌子背后，“可靠性”這個關鍵詞也正式進入了人們的視野。

據了解，自2008年導入可靠性工程以來，長虹產品返修率大幅下降，長虹平板電視返修率從2008年至2011年降低了65%，研發周期縮短了30%以上，產品研發費用和售后服務成本大幅降低，而可靠性提升了4-6倍。

可靠性技術即在開發階段就把產品不可靠的“DNA”找出來并更改，并在產品的生產、元器件控制等方面，全程應用這一技術。長虹開展了大量基礎、關鍵、共性的課題研究，形成可靠性核心技術能力，并正在集團內向各產業單元全面推廣，涉及平板電視、冰箱、空調等眾多產品門類的整機、機芯板、屏模組、壓縮機等關鍵部件。

在長虹，產品可靠性工程主要依靠幾道“篩子”來實現：可靠性設計和分析、可靠性實驗、軟件測試、電子元器件控制、可靠性管理。一道道篩子構筑起了一個防疫系統，將不可靠的因素過濾掉。

利用可靠性技術，讓長虹的設計師們屢試不爽。在實施可靠性技術后，可靠性技術中心共激發電視類產品200多項缺陷，為公司避免損失近2億元。隨著平板電視軟件越來越復雜，由軟件問題導致的故障比率逐年升高?？繎每煽啃约夹g，技術人員共發現上萬項違反軟件編碼規則情況。

可靠性強化試驗成為可靠性技術的一大特色。通過施加一組非?？量痰漠a品工作環境應力，快速激發出產品潛在的缺陷，將問題解決在萌芽狀態。長虹可靠性技術中心項目經理文君說，為了找出電視機的缺陷，要將電視機置入零下40℃至80℃的環境中，在這種強化的應力環境中，很多潛伏和間歇性的缺陷很快就會被暴露和激發出來。

在家電產品更新換代速度加快的今天，誰能縮短產品的研發周期，誰就能搶占先機。通過導入可靠性技術，產品缺陷及時被暴露，設計師可以迅速進行設計改進和完善。如此一來，不僅產品研發周期顯著縮短，產品上市加快，而且提升了產品質量。

篇4

關鍵詞：農牧業；全產業鏈；雛鷹農牧

中圖分類號：F323.4文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2014）11-0049-02

一、全產業鏈整合的內涵

（一）全產業鏈的理念

全產業鏈是中糧集團提出來的一種發展模式，是在中國居民食品消費升級、農產品產業升級、食品安全形勢嚴峻的大背景下應運而生的。“全產業鏈”是指以消費者為導向，由田間到餐桌所涵蓋的種植與采購、貿易/物流、食品原料/飼料原料及生化、養殖與屠宰、食品加工、分銷/物流、品牌推廣、食品銷售等多個環節構成的完整的產業鏈系統。通過對產品質量進行全程控制，實現食品安全可追溯，打造“安全、放心、健康”的食品產業鏈。

在“全產業鏈”競爭的時代，產業鏈的構造者和制定者才是真正的王者。全產業鏈視角強調從產業鏈源頭做起，以消費者為導向，增強產業鏈整體競爭力，引領產業鏈上各經濟組織不斷尋找和占領新的利潤增長點、創造新的生產方式和需求，促進中國農牧業可持續發展。

（二）與傳統的“公司+農戶”的模式的比較優越性

1.從源頭保證質量安全

2012年12月18日，央視早新聞曝光山東滕州等地白羽雞養殖戶違規使用多種抗生素及違禁激素類藥物催長白羽肉雞的新聞?！八偕u”事件引發行業陣痛，引起消費者對食品安全的恐慌。全產業鏈的整合運行模式是龍頭企業發揮更強有力的控制力，從食品源頭的把關，實行“安全可追溯”的信息系統，通過二維碼技術掃描，實行責任到人的問責制度，有效防范“公司+農戶”這種松散組織的食品安全風險。

2.靈活的市場驅動

“公司+農戶”的模式，市場下游對接合作廠商，合作廠商控制定價權，使得企業本身面臨市場行情波動帶來的庫存壓力和利潤盤剝。全產業鏈經營模式開拓下游銷售終端，實現內部生產與銷售的良性對接。當市場價格波動時，企業自身可以迅速向上游反饋信息，增加或者減少生產；同時，做好市場防范，進一步鞏固自身品牌建設，節省市場交易成本，降低庫存風險。

3.保證農戶經濟利益

傳統的“公司+農戶”通過契約規定農戶與公司之間的權責交易數量，按照事先規定的時間、數量進行交付交易，難以避免因市場價格波動、供求變化帶來的風險，導致部分農戶以次充好的惡性現象。全產業鏈運作模式比簡單的“公司+農戶”及其演化模式能更有效地解決農牧業比較利益低下問題，提高農戶收入水平，增強農牧業產業競爭力。

二、以雛鷹集團為例的全產業鏈整合實證研究

日前，筆者通過走訪開封市尉氏縣開封雛鷹食品加工有限公司（屬雛鷹農牧全資子公司），對雛鷹發展模式進行了學習和研究?！半r鷹模式”是對傳統的“公司+農戶”模式與“公司+基地+農戶”模式的組合和創新，它從根本上解決了規模養殖企業的防疫瓶頸，同時又從各個層面降低了養殖成本。

“雛鷹模式”建立在公司多年積累的周邊農戶信賴基礎之上，利用合作農戶對其他農戶的影響，實現養殖規模的年輪式擴張。其主要內容是“養殖生產分階段、流程化、分散布局、統一管理、優勢互補、合作共贏”。目前，公司已形成了以畜禽養殖為基礎，輻射原料生產、飼料加工、良種繁育、畜禽飼養、屠宰加工、冷鏈物流、熟食制作、連鎖專賣以及生物有機廢棄物環保綜合利用、綠色蔬菜種植等相關產業的循環經濟體系和全程質量管控鏈條。

（一）全產業鏈的組織結構分析

從利益主體結構的角度分析，雛鷹農牧全產業鏈整合中的組織形式和交易行為分為三個層面：企業內部、企業與科技組織、企業與農戶。

1.企業內部

企業要成為帶動農戶走向市場的龍頭，它自身的經濟實力和活力，是帶動和凝聚農戶、得到社會認同的客觀基礎。從組織制度的角度看，雛鷹農牧集團是以股份合作界定產權，通過產權明晰形成激勵。在《每日經濟新聞》2013年發起的針對資本市場的年度大型評選活動――“中國上市公司口碑榜”評選中，雛鷹農牧集團榮獲“最佳內部治理上市公司”稱號。

2.企業與科技組織

大規模生產離不開先進技術。我們通過調研了解到，雛鷹農牧成立有自己的研究院，專門從事科研創新，為企業生產發展提供技術支撐。同時，公司與中國農科院北京畜牧獸醫研究所、河南省農業科學院、河南農業大學等科研機構都有深入交流合作。

雛鷹農牧在生豬屠宰的生產過程中，利用募集資金建設“食品安全追溯管理系統工程建設項目”，為公司養殖規模快速擴張提供有力保障。食品安全追溯體系的建立，首先確定追溯單元，再次明確追溯單元在飼料、養殖和食品鏈中的位置；最后確定物料流向，確定追溯范圍和追溯信息以及信息承接載體。每步操作均會責任到人，做到有記錄，有追蹤。

3.企業與農戶

“利益共享、風險共擔”是雛鷹模式的核心思想，這一模式可以簡單歸結為，公司提供飼料、豬舍、仔豬等，農戶負責養殖，再將養好后的生豬按統一價格銷售給公司，養得好多得、養得差少得，并設置保底利潤。

雛鷹農牧的一種新型的“公司+農戶+基地”的養殖模式。農戶變工人，公司雇傭當地農民在養殖基地養豬，農民首先交給公司5萬元押金，然后承包若干圈，一圈大概有幾百頭豬，到期按照市場價將生豬賣還給公司，公司不需要為農戶支付工資。養殖方式上，實行“養殖生產分階段、流程化、分散養殖、統一管理，提升養殖的規范化、標準化水平。合作方式上，公司利用資金、技術、品牌優勢，在不同階段通過不同的核算方式與農戶合作，公司為其提供種豬、飼料、防疫，這些養殖過程中所消耗的各種原材料是要收費的，并記錄在案，后期從賣豬價里扣，與其收入掛鉤，從頭至尾建立一套讓農戶自己干的制度。如果發生市場行情突變的話，公司給每個農農戶保底2萬。這樣的利益分享方式從根本上保證了農戶風險最小化，提高了其養殖積極性，也有利于養殖端的集約經營、統一管理和技術改善。

（二）全產業鏈的兩個核心：養殖端與消費端

以全產業鏈視角應對市場競爭，應重視產業鏈源頭的養殖端和面向客戶的消費端，因為處于產業鏈上下兩端的這兩個環節是獲利豐厚的區域。養殖端是產品質量的基本保障，從來源上保證充足優質的供應和食品安全。消費端是通過與市場聯接，與消費者聯接，打造生態豬肉品牌，是擴大市場份額，贏取利益的終端保障。我們必須控制好產業鏈上的關鍵環節，以關鍵環節引領其他環節的發展，整合產業鏈，提升農牧業整體競爭力。

1.養殖端

在養殖環節，雛鷹農牧公司一直處于優勢先導地位，同時不斷探索生態養殖新模式。如圖1所示，其在養殖端有種豬繁育、生豬養殖、生態豬養殖、以及藏香豬養殖四大板塊，保障了供給與安全。在三門峽投建全國大型標準化生態養殖基地，在林芝地區投建藏香豬生態養殖基地，從而形成了高端藏香豬――生態豬――普通商品豬的產品體系，并把“六統一”的標準化管理模式落實到生產環節。公司在三門峽市所轄地進行生態豬的養殖，將極大地提升公司在未來市場的競爭力。

2.消費端

雛鷹集團銷售終端的建設，目前仍處于起步階段。包括專賣店的構建和配送系統的創新。

在物流服務和終端建設環節，公司以標準化和信息化為基礎，以市場開發和品牌建設為手段，以完整的產業鏈體系為依托，構建公司的銷售終端――雛牧香專賣店。公司的“雛牧香”冷鮮肉已于2012年八月底在鄭州試點的50家專營店同時上市?！半r牧香”品牌是其核心理念的最終體現，標志著雛鷹集團正式進軍終端市場。

在配送環節，雛鷹農牧集團全程采用了冷鏈物流系統，冷藏車將產品從屠宰場配送到店面，配銷員使用便攜式冷藏配送箱配送到家。2013年9月15號，雛鷹集團與慶鈴汽車集團有限公司達成“優勢互補、合作共贏”的戰略合作關系，以經營模式調整為契機，啟動物流模式革新項目，確保雛牧香產品從生產車間到專賣店的安全品質。雛鷹集團通過本次打造雛鷹模式物流配送體系，大批量裝備慶鈴的溫控冷藏車輛，率先在內地導入國際上和沿海地區運作成熟的移動商街販賣模式，為“雛牧香”代銷模式注入全新的內涵。

三、農牧業全產業鏈整合實證研究結論

雛鷹農牧的案例研究表明，農牧業進行全產業鏈整合是大勢所趨。通過龍頭企業整合產業內外部資源，把握產業鏈的上下游關鍵的兩段，促進整個鏈條上下游的有機互動與聯接，可以促進農牧業經濟效益、社會效益的最大化。

農產品質量安全是消費者關心的重中之重，應首先立足于自然養殖環境的生態安全，依靠全產業鏈運作模式的資源、技術治理，有效整合產業鏈上各環節的優勢資源，實現從 “田間到餐桌”的全產業鏈過程的質量安全控制，這充分體現了人類生產經營活動與自然環境保護的內在和諧。

任何發展模式都不是一成不變、絕對最優的。全產業鏈的整合模式是在農業產業化的基礎上對“公司+農戶”模式的一種推陳出新，以期更好的適應現今農牧業面臨的市場競爭。另外，對于全產業鏈整合優度的考量，需要取決于龍頭企業的市場地位，能否最大化的調動資源要素，在保障企業內部自身效益的同時，保證與其合作的農戶、科技組織和社會的共贏，以更好的實踐全產業鏈整合模式。

參考文獻：

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[2]王凱，顏加勇.中國農業產業鏈的組織形式研究[J].現代經濟探討，2004，（11）：28-32.

[3]黃祖輝，賈梟，陳立輝，米松華.品味肥西老母雞――一份農業產業化全產業鏈經營模式的調查報告[J].農產品市場周刊，2011，

（43）：12-15.

篇5

關鍵詞：肅南；現代畜牧業；全產業鏈；對策

甘肅省肅南縣是一個以天然草原放牧為主的畜牧業縣，兼營少量的種植業。畜牧業是全縣的主導產業，也是經濟社會發展的基礎產業。近年來，肅南縣深入貫徹全省現代畜牧產業發展大會和全市現代畜牧業全產業鏈試點工作會議精神，堅持以工業化思維謀劃畜牧業,以生態保護為核心,以提高發展質量為主線,以舍飼半舍飼養殖為主要模式,以增加農牧民收入為目的,強化完善“政策扶持、示范引領、項目驅動、金融創新、品牌帶動”機制，推動畜牧業由傳統生產經營方式向集約化、標準化、規?；?、產業化方向轉變，提升畜牧產業品質，打造特色品牌，大力發展以細毛羊為主的羊產業，著重從養殖、加工、營銷三大環節入手，加快現代畜牧業發展步伐，在標準化規模養殖、基礎設施建設、品牌創建、新型經營主體培育等發展環節取得一定成績。

1肅南縣畜牧全產業鏈開發建設情況

1.1調整產業布局，提升主導畜種

肅南縣立足本縣資源優勢，突出細毛羊特色畜種，著力調整畜牧產業內部結構，優化區域布局，大力實施產業化經營戰略，基本建成了70萬只甘肅高山細毛羊生產基地、6萬頭牦牛生產基地、800頭祁連山馬鹿馴養基地和3333hm2（5萬畝）優質牧草種植基地。實行舍飼育肥、錯季銷售等方式，年育肥出欄肉牛肉羊50萬頭（只）以上，有力地推動了季節性畜牧業的快速發展。大力支持發展甘肅高山細毛羊，積極引進優良品種開展細毛羊改良，年改良細毛羊20萬只以上，細毛羊數量逐年擴大，品質穩步提升。2016年6月末，全縣細毛羊飼養量達到70.1萬只，只均產毛量達到3.93kg，羊毛綜合品質得到了很大的改善和提高。

1.2突出標準化生產，打造特色品牌積極推廣應用

引種改良、人工授精、舍飼喂養、綿羊穿衣、機械剪毛、分級整理、標準化標記等畜牧業實用技術43項，全面推行優質細羊毛地方生產標準，實行標準化生產，畜牧業科技含量不斷提高。累計推廣綿羊穿衣15萬件、機械剪毛89萬只，組織化銷售細羊毛2330t，每千克價格均比分散銷售價格高2元左右。著力推進品牌化經營，提升天然畜產品綠色品牌優勢，“祁爾康”獲得“中國馳名商標”稱號，“賽美奴”（毛）、“九排松”（肉）2個商標被認定為甘肅省著名商標，“惠成”牌鮮凍牛羊肉和風干牛肉取得綠色食品認證；全縣7個鄉（鎮）通過無公害牛羊肉一體化產地認定和產品認證，肅南高山細毛羊、肅南牦牛、肅南馬鹿鹿茸獲得農業部地理標志認定登記證書，以“草原惠成”、“賽美努”、“九排松”等商標為系列的無公害、綠色有機畜產品品牌效應進一步發揮，“三品一標”養殖規模占總量的45%以上。

1.3強化設施建設，夯實發展基礎

依托項目建設,多方籌措資金，加大基礎設施配套投入力度，畜牧業生產條件不斷改善。累計建成養殖小區85個、暖棚羊舍12535座、綿羊人工授精配種站160座、藥浴池134座、剪毛棚32座、儲草棚950座、大小青貯氨化池224個、高標準細毛羊育種棚4座、高標準羊毛存儲棚6座，建成加工、儲存為一體的飼草料點16處，發展人工草地1.13萬hm2（17萬畝），95%以上的小畜和50%的大畜越冬實現了暖棚化，舍飼養殖率達到70%以上。積極開展標準化示范場創建活動，努力實現以規?；瘞訕藴驶?、以標準化推動規?；踊ゴ俚陌l展目標，帶動畜牧產業提質增效，已創建省級標準化示范場4個、市級標準化示范場7個，標準化規模養殖主導作用日趨凸顯。

1.4積極開拓市場，穩定銷售渠道

先后建成1個綜合市場和4個鄉（鎮）農貿市場，積極扶持畜產品運銷經營大戶，初步建立起穩定的銷售渠道。推進畜牧業與生態工業、特色文化旅游業的融合發展，鼓勵企業開發以綠色原料為主的保健產品、以牛羊肉精細化分割包裝為主的冷鮮和熟制系列產品、以裕固族傳統美食為主的民族特色餐飲新產品，推動畜產品加工銷售的系列化、品牌化，提高產品附加值，增強企業市場競爭力。1.5培育經營體系，延伸產業鏈條積極探索公司+合作社+基地+農牧戶的基本模式，支持規模養殖戶和能人參與專業合作經濟組織建設，鼓勵土地（草原）向合作社、種養大戶合理有序流轉，先后組建農牧民專業經濟合作組織297個，采取招商引資的辦法創辦了以草原惠成肉食品加工廠和皇家牧場等為主的肉食品加工企業，以祁連山生物科技有限公司為主的食品保健品加工企業。

2現代畜牧全產業鏈開發建設中存在的主要問題

雖然肅南縣在畜牧業全產業鏈建設中取得了一定的成績，但還存在一些短板。一是基礎設施薄弱，飼草料基地建設滯后，生產方式轉變進程緩慢，設施裝備落后，應對市場風險能力弱。二是畜產品加工企業少，產品精深加工不足，帶動能力弱；專業合作運行不規范，農作物秸稈開發利用緩慢的態勢沒有明顯改進；缺乏新型經營主體，土地流轉規模小，流轉程序簡單，制約了土地承包經營權正常流轉，難以形成規?；洜I。三是市場建設滯后，流通渠道不暢，農牧民買難賣難和增產不增收的問題仍然存在。加之農牧民參與市場、走向市場的意識不強，產品進入消費領域的中間利潤被多層分割，在一定程度上影響了群眾的收入。四是受氣候條件、地理位置的影響，產業布局落實措施不到位，尤其是在市場經濟條件下，農牧民受短期利益驅使，隨意調整畜種，細毛羊整體發展速度受限，同時，產業發展中，初級生產的多，加工增銷的少，存在一頭強、一頭弱的情況，影響了產業規模的提升和整體效益的發揮。五是缺乏新型經營主體，土地（草原）流轉規模小，難以形成規?；洜I。

3對策和建議

3.1提升畜產品加工能力，增強生產競爭力

在抓好現有畜產品加工企業建設的同時，采取招商引資、民間投資、合作入股等形式，廣開畜產品加工企業發展渠道，開發以綠色原料為主的保健產品、以牛羊胴體精細化分割包裝為主的冷鮮和熟制系列產品，有效延伸產業鏈，提高產品附加值，實現畜產品加工銷售的系列化、品牌化。積極推行公司+農戶的發展模式，支持企業參與生產基地建設，確定區域發展訂單生產，制定飼草料使用、疫病防治、規范出欄等方面的統一標準，嚴格生產環節管理，確保產品綠色優質，提高市場影響力、占有率，帶動畜牧業增效、農牧民增收。

3.2推行舍飼精養技術，促進生產方式轉變

堅持規模發展、適度集中的原則，按照一次規劃布局、分步推進實施的思路，整合項目和資金,連片推進養殖小區建設，不斷完善養殖棚舍、飲水供電、飼草料儲備、牧草加工機械等基本設施，打造一批示范帶動效應顯著的養殖場（小區），走以細毛羊產業為重點的舍飼精養之路，有效壯大舍飼半舍飼養殖規模，積極推廣科學補飼、多胎繁殖、四季均衡出欄技術，改變產品供應季節性短缺、效益受限的局面，推進傳統放牧生產方式向現代舍飼發展方式轉變。鼓勵支持農牧民群眾利用現有耕地、圈灘種植優質牧草，在適宜地區建設草原打草場，用好農作物秸稈等農副產品，增加飼草料產出規模。加大飼草料加工儲備點建設力度，配套飼草料加工設備，推廣牧草加工調制技術，降低生產成本，保障舍飼養殖飼草料有效供給，促進養殖方式轉變。

3.3健全市場體系，拓展銷售渠道

按照“鞏固周邊市場、開拓國內市場、瞄準國際市場”的要求，搶抓承接東部產業轉移的歷史機遇，加大招商引資力度，深化經濟合作，緊緊圍繞主導畜產品，鞏固發展畜產品加工企業，積極研發應用新產品加工技術，擴大系列產品生產規模，在條件具備的大中城市設立銷售網點，并主動開展出口創匯銷售工作，壯大合作經濟組織，培育市場主體，提高農牧民進入市場的組織化程度和抵抗市場風險的能力，形成穩定的綠色有機畜產品供應體系。創新新常態下的流通方式和流通業態，堅持企業主體、政府引導、市場導向，鼓勵社會力量發展面向農村的電商網購業務，拓展特色優勢畜產品銷售平臺，建立畜產品流通骨干網絡，開展網上展示和網上洽談，增強信息溝通，搞好產需對接，以品牌的有效運作不斷提升品牌價值，擴大知名度。推進電商與實體流通結合，拓寬銷售渠道，暢通各種形式的對接直銷，促進綠色、有機畜產品銷售。

3.4深化農村改革，激發內生活力

全面開展土地（草原）確權工作和農牧業生產設施確權登記工作，創新農牧村融資途徑，推行農牧村土地（草原）承包經營權、農牧業生產設施質押貸款，激發農業農村發展活力。建立土地（草原）流轉服務中心，為土地（草原）依法有序流轉搭建平臺，引導和鼓勵群眾通過轉租、承包、互換、入股等多種形式，依法向養殖大戶、經營能手、專業合作社有序流轉，進一步釋放生產要素潛能，激發內生活力，發展多種形式的適度規模經營，促進經營方式加快轉變，提升發展能力。規范發展農民專業合作社，積極創建國家級、省級、市級示范性合作社，以示范社為載體，加強合作社監管，促進合作社規范化發展；創建培育家庭農（牧）場，帶動產業提質增效；依托優美的自然風光和良好的生態環境，大力發展休閑觀光農業，帶動農牧村發展、農牧民增收。

參考文獻

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［5］張軍，李桂英.加快祁連山區畜牧業發展的研究［J］.甘肅畜牧獸醫，2014（4）：47-48.

篇6

“在地球上，再沒有什么地方比神秘的互聯網更可怕了。但對于宅居動物來說，這里卻是天堂。他們只需要用靈巧的前爪，在鼠標上輕輕點擊一下，然后在1688的網站上進貨，再拿到淘寶上出售……”

――這是一則名為《宅居動物》短片。

2010年1月，當網絡推手胡戈將這則由韓寒客串的視頻放到網絡時，網民們再次感受了一場徹頭徹尾的商業炒作，也第一次聽說了1688。

1688這四個數字，正是阿里巴巴的港股代碼，利用股票代碼做網站地址，可謂頗有用l心?！霸缭?007年赴港上市前，阿里巴巴就考慮要啟用一個以數字為代表的域名?！卑⒗锇桶虲EO衛哲回憶說：“Alibaba的英文名稱非常國際化，但中小企業用戶卻普遍記不住Al－ibaba的拼法。很多人都是輸入阿里巴巴的中文，經過搜索引擎找過來的。”

可畢竟數字才是當下中小企業用戶最容易記住并使用的。中國人做生意都喜歡“8”和“發”，“一路發發”的諧音促使了阿里巴巴考慮選用1688。后來，阿里巴巴通過在香港的一系列慈善捐助，獲得了1688的股票代碼。

當然，1688平臺并非新網站，其將與阿里巴巴域名一道作為網站的雙重入口同時存在。上線當天，最終貨品交易總數超過306萬件，首頁批發客流量達到了639萬，這也相當于全球最大的小商品市場義烏小商品城1個月的人流量。

相比在淘寶上用“秒殺”的方式促銷吸引人氣，阿里巴巴以“宅居時代”開網店，足不出戶一鍵統統搞定為噱頭。88小時不間斷整點“秒批”(瞬間點擊鼠標，用1.68元購買一批商品)，滿18人即可參加“團批”，最低三折批發韓版衣服、化妝品、飲水機、沙發……

事實上，為了降低庫存和成本風險，如今越來越多的終端零售商開始通過電子商務來解決貨源問題。1688平臺定位為全球最大的網上采購批發市場，換言之，如果你是淘寶開網店的，至少你以后不需要凌晨四五點鐘去批發市場排隊搶貨了，也不需要把貨發到自己家，而是在阿里巴巴的1688平臺上和供應商用“網絡代銷”模式，直接快遞到網店下單客戶的手里。上下游通吃，這條從制造(阿里巴巴B2B)――批發(1688)――零售(淘寶網)的全產業鏈，終于被馬云打通了。

1688平臺對傳統批發市場帶來的沖擊可以想見。因為其既可以滿足現在越來越多的網上零售商(淘寶網店賣家)，同樣也能滿足那些尚未涉足網上零售的實體店。在1688“廣貨北上”、“韓貨專區”，記者看到各種流行款式的批發價非常低。此外，1688平臺覆蓋了服裝、小商品、五金、機械等6000多個行業，幾乎市面上所有東西都可以在上面批發。1688平臺將對網店和實體店重新洗牌，重新調整他們的貨源結構，這點已經毋庸置疑。

篇7

所謂全產業鏈，是指將產業鏈的社會分工打破，將產業鏈的上下游變成一家公司的內部交易，以此提高產業效率，降低交易成本，從而獲得超過非全產業鏈企業的競爭力。

說白了，做全產業鏈就是做壟斷！比如著名的“ABCD”四大糧商（即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚），幾乎囊括了種子、種植、化肥、倉儲、物流、加工等整個產業鏈的所有環節，形成了對全球糧食產業的控制權。

寧氏中糧全產業鏈也是這樣做的嗎？為什么至今不能說是成功呢？

全產業鏈“鏈”不“全”

理論和實踐告訴我們，真正全產業鏈的秘訣是“全”，只有做“全”了，才能形成壟斷，壟斷了必然好賺錢。如果做不全，實現不了壟斷，所有努力都會變成負擔。

從2009年9月開始，中糧集團全面啟動全產業鏈戰略，寧高寧讓中糧從農產品和食品進出口貿易向農產品產業的源頭和終端進軍，以實現整個糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻，源頭可溯。

說得不錯！請看看中糧實際做了什么。

在寧高寧任職的11年里，中糧通過并購讓集團業務領域飛速擴張，資產呈幾何級數增長。業務范圍涵蓋了糧油食品貿易、農產品加工、地產、酒店等多個領域，有336個分公司和機構覆蓋140多個國家和地區，在中國擁有180多家工廠。寧高寧上任時中糧集團總資產僅為598億元，到2014年總資產達到4582億元，2014年營收為1991億元，資產規模躋身全球同行第三。

寧高寧主導的50余次并購，讓中糧集團旗下增加了多個領域的上市平臺，但是這些上市公司大部分虧損，多重收購后中糧集團負債率已經高達60%以上。

問題顯而易見，寧高寧搞大了規模，擴充了業務板塊，卻沒有集中資源、抓緊時間把全產業鏈做全。不完整的產業鏈沒有形成壟斷，沒有壟斷，“全產業”贏利起來比一般企業還要難。

在產業“微笑曲線”的兩端沒突破

做全產業鏈沒有秘訣，但是想做“全”極為費時費力又費錢。正如寧高寧憾別中糧時留下的感言：“中糧的畫卷還沒有繪完?！蓖瑫r他承認，他的人才團隊也不支撐。

問題是清楚的，如果還要強上就是蠻干。難道沒有別的辦法嗎？有！在產業“微笑曲線”的嘴角處突破。

產業“微笑曲線”理論，指從附加價值角度看產業就像一條微笑嘴形的曲線，中間低，兩端高。在產業鏈中，附加值高的在兩端。微笑曲線中間是制造，附加值最低；左邊是研發和設計，屬于全球性的競爭，難度最大，是最容易成功壟斷的關鍵環節；右邊是品牌和營銷，是掌控用戶的，是利潤的直接源頭。

寧高寧的不足在于，不知道是不想還是不會，全產業鏈做不全，又沒有在產業“微笑曲線”的兩端實現突破！

中糧在產業鏈前端，種子、技術等落后，無法形成壟斷性。中糧與全球四大糧商相比，規模確實是上來了，但是核心競爭力并沒有形成，差距明顯。中糧在布局和擴張時，聚焦和關聯不夠，在產業鏈前端的關鍵性要素（單品規模、技術、資源、品種）上沒有形成自己的東西，沒有壟斷，沒有定價權和話語權。

中國是世界上最大的糧食生產國和進口國，中糧集團做著中國90%的糧食進出口業務。但是中國不僅在糧食定價權上始終沒有發言權，而且在四大糧商步步為營的緊逼下，中國糧食產業面臨重重圍堵。以大豆為代表的本土農業品種不斷失守，這不能不說是讓中糧等國家糧油企業大失顏面的事情。

中糧在產業鏈后端，營銷能力不足，品牌方法失當，沒有市場主導力。

中糧雖在食品的十多個領域均有所涉獵，有數十個產品品牌，但是競爭力不強，沒有占據市場主導地位的強勢品牌。

中糧的金帝巧克力已經淪為邊緣品牌，長城葡萄酒落后張裕葡萄酒太多，福臨門離金龍魚越來越遠，中糧悅活果汁系列也被邊緣化，五谷道場在超市中蹤影難覓，肉食品牌始終沒有形成影響力，并購過來的蒙牛背負不斷的負面新聞負重前行。寧高寧看到了電商的新趨勢，投重兵成立我買網，也成功引進生鮮電商領域最大的單筆投資。“我買網可以比中糧還大?！睂幐邔幷f。可最終我買網難以匹敵1號店。這就是中糧旗下的終端品牌在市場中的現實表現和無奈狀態！

也許中糧沒有徹底明白品牌成長規律，在先塑造產品品牌還是企業品牌上騎墻。我們在市場中看到，它企圖通過塑造“中糧集團”這個企業母品牌帶動產品品牌在全國各地的銷售，從而推動整個產業鏈條。中糧太過于自信和著急了，“中糧”品牌遠遠沒有想象中的影響力和帶動力，像一只體大而身弱的老母雞，下了許多蛋，可是孵不過來。

全球最大的食品企業——雀巢，以生產嬰兒食品起家，更是首先以產品雀巢速溶咖啡聞名世界，然后才算打響了母品牌“雀巢”。之后，以資本和品牌雙輪驅動，擴展到飲品、奶制品、保健營養、烹飪食品、糖果、冰激凌、瓶裝水等十多個領域，而且在每個領域基本上都處于領先地位。頂新集團也是一樣，1992年在中國大陸開始推出康師傅方便面，獲得極大成功，而后才逐漸將業務擴大至糕餅及飲品，之后才有德克士、味全、全家FamilyMart等業務陸續開花。

到目前為止，中糧旗下的產品品牌還沒有一個是行業第一品牌。產品品牌不夠耀眼靚麗，怎么可能為母品牌增光添彩？公司母品牌不夠強大光鮮，在公司進入新領域時怎么能夠讓消費者、經銷商接納和信任？中糧目前想用企業品牌托起產品品牌，是因果倒置。

后寧高寧時代中糧的現實出路

找準問題是解決問題的一多半。中糧的問題其實很簡單，最初既要做“ABCD”式的全球大糧商，又要做雀巢式的終端品牌商，想得很清楚但做得不到位，結果中糧的全產業鏈沒有把事情做“絕”，兩頭不靠、兩頭不強！這是后寧高寧時代的獨特問題。怎么辦？辦法很簡單，勇敢做取舍，集中資源做品牌和終端！

在產業鏈的前端——規模、資源和技術等關鍵要素上很難與“ABCD”等國際糧商對等競爭，勝算最多的是產業鏈的后端——在市場上取勝。

想在世界贏，首先要在中國贏。在中國市場贏，就贏得了通往全球的第一張入場券。這是中糧具有無敵優勢的地方。益海嘉里是非常好的榜樣，益海嘉里也有糧油貿易，但是它最具競爭力的地方是市場。金龍魚等一系列小包裝食用油品牌迄今合計占有超過50%的市場份額，并在此過程中引領中國食用油消費結構的轉變，為其整合中上游資源打下了堅實的市場基礎。幾年前，金龍魚又先中糧一步，強勢推出金龍魚大米，搶占中國大米品牌老大寶座。中糧被動跟進，才推出福臨門大米。

后寧高寧時代的中糧應該自我革命，一刀兩斷，把集團拆分成兩個板塊，一個板塊是產業鏈的上游，糧食大貿易業務，繼續承擔國家使命，

做“ABCD”式的國際大糧商；另一板塊是產業鏈的下游，終端消費品業務，不再控股，引入社會資源，完全市場化運營，打造強勢市場品牌。

中糧的案例告訴我們兩點：一是手握國家資源的國企老總，做大容易做強難，擴張鋪攤子的誘惑力遠遠比修煉體質動力大得多。二是布局、規模和實力并不能夠決定勝局，做全產業鏈不等于天生的市場、品牌和贏利，后寧高寧時代的中糧和農業企業，必須在品牌和用戶上突破，這是永遠也繞不過去的坎。

篇8

2008年，三聚氰胺事件全面爆發，中國乳制品行業陷入空前危機。

就在此前幾年，全行業一直處于爆發式增長狀態。當企業在前方熱火朝天的打市場、賣產品時，后方供應鏈實際上出了大問題：符合乳企需求的原奶供應嚴重不足。

為了能夠順利完成采購任務，奶農、企業相關人員不惜鋌而走險，最終釀成慘劇。

在這場危機中，三鹿、蒙牛等對社會奶源需求最大的企業，是受到影響最多的企業，而以飛鶴、三元、光明為代表的自建奶源企業，受到的沖擊則要小得多。

早在2003年，飛鶴乳業董事長冷友斌就率領企業登陸美國資本市場融資，為的就是自建牧場，掌控奶源。最終在行業危機中飛鶴著陸，并于2016年登頂中國高端奶粉銷量榜首。

2009年，伊利最重要的投資布局就是奶源建設，一方面在內蒙古、新疆地區大量建設牧場并合作“奶聯社”，對外宣傳“黃金奶源地”，一方面在天津等海港地^建設奶粉項目，引入海外優質奶粉。

走出危機之后，伊利長時間占據了中國乳業頭把交椅，將主要競爭對手越甩越遠，股價也持續創出歷史新高。

事關食品安全這條生命線，大型乳業、肉類等行業最需要進行全產業鏈掌控的行業。對于更多行業的企業來說，全產業鏈布局也是其在激烈市場競爭面前，保持增長、構筑寬大護城河的一個重要方式。

在新能源產業中，光伏行業正走在全產業鏈化的道路上。電廠企業部署組件制造，組件制造企業覬覦電廠資產，行業發展的“2.0”時代，協鑫、愛康等龍頭企業規模優勢進一步提升；

從沃爾瑪、亞馬遜、阿里、蘇寧等零售巨頭企業的發展歷程中也可以看到，全產業鏈化，充分運用零售產業鏈中各種商業要素，將其作用發揮至最大，甚至深入到部分商品的制造業務，可以有效沖抵零售業務的低毛利率缺點，甚至可以通過創新業務獲得更大空間的市場；

全球市值第一的蘋果公司，已經不再滿足在中國僅僅賺取硬件利潤，累計下架了10萬多個APP，要拉動在應用與內容方面的發展。

對產業鏈中商業因素進行更深層的挖掘和建設，已經是如今大型企業集團獲得持續增長能力的“必經之路”。

篇9

“企業要想在全球市場上獲得話語權和地位，必須不斷增強自身的核心競爭力?！鄙綎|如意集團董事長邱亞夫認為，如意集團的核心競爭力就是通過大范圍、大規模的企業收購、并購，快速壯大自己。因此，從產業化經營到全產業鏈發展，是如意轉型的突破性選擇。這種轉變在于，要改變原有產業化經營在生產管理、品牌塑造、網絡終端、市場細分等方面的問題，還要向整個產業鏈的縱向延伸、橫向擴張，形成紡織業市場細分的立體格局。

現在，山東如意集團正在實現從紡織服裝制造企業向全產業鏈國際時尚集團轉型，已經成功實現了與意大利、德國、日本、韓國等國際知名企業的資本合作進程。山東如意集團董事長邱亞夫認為，中國服裝在很大程度上已經突破微笑曲線的瓶頸，正在由織造向科技和研發兩端延伸，未來十年圍繞著高端化，國際化、科技化、品牌化的四化要求，依靠科技進步和創新，堅持高端定位，加大全球營銷體系建設，加強國際合作力度，中國服裝品牌一定要有格局觀和全球化的戰略觀，才能找到方向繼續走下去，實現國際化時尚的跨進。

如意集團堅持高端定位，科技創新和全球面向全球發展戰略舉措，深得國際知名企業青睞，成功實現了與日本、韓國的資本合作，目前在全球范圍內，各大企業之間競爭早已不是經濟實力較量，是科技創新、能力創新，如意集團是一家有40年歷史的紡織服裝企業，在激烈競爭當中，紡織領域，之所以保持較強的創建力，利用科技提高傳統紡織產業，作為紡織服裝企業，我們認為科技和服裝雙輪驅動是企業轉型發展必由之路，如意坊的優勢，做強品牌，并向下游服裝，發展自己的民族服裝品牌，如意在打造民族品牌的同時，在意大利、德國控股高知名度的服裝企業。

篇10

這位新“庖丁”就是河南伊賽牛肉股份有限公司。

一個基地：好環境好吃喝，牛兒聽著薩克斯享受著按摩

住著明亮通風的房子，吃著精細口糧喝著地下井水，聽著薩克斯、享受著每日一次的刷毛按摩，這樣的小日子，聽起來是不是很愜意？

如此愜意的享受者，卻不是人，而是牛，是伊賽公司的牛兒們每天享受的待遇。

6月5日，河南博愛。一個占地200多畝的養?；?。一排排的牛舍，藍屋頂，灰磚墻，墻角有粉色的牽牛花悄然開放。清晨的涼風從四面通透的牛舍間穿過，從牛舍間蕩漾的輕柔的薩克斯曲中穿過。一群群牛兒們身處其間，或臥或站，或反芻或飲水，怡然自得。

博愛縣勁牛養殖有限公司總經理丹建軍說，作為伊賽的養牛基地之一，如此規模的基地現在有兩個。“近期準備再建5個?！?/p>

一個200多畝地的養牛基地，需投入4000多萬元。“按照一年養兩到三茬計算，每年可出欄肉牛一萬頭，價值1.5億元。”

一種模式：公司加農戶，源頭可控了農戶收益是原來三倍多

這樣高投入高產出的養?；兀倪\營模式，是一種名為“五統一”的公司加農戶模式。

“每個農戶跟公司簽訂合同，繳納5萬元保證金，進入基地承包一個牛棚。公司會給農戶協調貸款100萬元，保證100頭牛的養殖?！?/p>

丹建軍說，農戶的這5萬元，換來的收益是每年保底5萬的凈利潤。“600斤重的肉牛經過六七個月的養殖長到1200斤左右可以出欄了，這時候如果市場肉價太低我們會給農戶一個保底價。如果市場肉價高于保底價則會隨行就市?！?/p>

而農戶要做的，是接受公司“五統一”的管理模式：“統一進牛、統一飼料、統一防疫、統一管理、統一回收?！?/p>

這一點，修武縣東板橋村人高國聯最有體會。40多歲的他，家離伊賽的養?；刂挥袃扇锫贰＝衲甏禾旖涣?萬元進入養?；爻邪?00頭牛。“草料是公司統一供應，每天需要三四千斤，現在牛吃得可好，長的也快，衛生防疫也是公司統一負責，特別省心。”

高國聯所在的村子，以及附近的十多個村莊，有不少這樣的養牛戶。他說這樣的養牛戶，多的一頭牛能賺800元，一年兩茬掙十五六萬?！吧俚囊荒暌材軖晔畞砣f，比單純在家種地，要高出三倍還多呢?！?/p>

一套標準：精細化分工將1頭牛化分為200多種產品

基地加農戶的經營模式，聽來并不新鮮。2011年某陷入瘦肉精事件的著名肉類加工企業采用的也是基地加農戶模式。但讓農戶入駐基地統一管理，則無疑是一種不錯的可控辦法。“這樣，農戶為了利益濫用添加劑和違禁藥品飼料等，都可以得到控制?！钡そㄜ娬f。

而在伊賽公司董事長買銀胖看來，源頭的可控，只是伊賽為消費者提供安全美味牛肉的第一步?！拔覀兊呐Ｈ馀潘崽幚砗途毣指钍橇硗鈨蓚€最大的特色?！?/p>

在伊賽的生產車間，一頭是一個鐵欄圍城的短通道，一頭頭經過沖淋也排干凈了體內糞便的成牛沿著通道走到屠宰臺。負責屠宰的阿訇用鐵鏈將牛吊起，手起刀落。10分鐘，被剝皮的牛胴體進入排酸庫。

“在零下4℃的冷庫排酸72小時之后，原來有損人體健康的乳酸被分解，肉品更美味也更綠色健康了。”伊賽公司總工程師陳志軍說。

經過排酸的牛肉被分割成二分之一，再到四分之一。然后被剔骨，修整分割成腱子、里脊、帶骨腹肉、臀肉、上腦、眼肉、肩肉、辣椒肉等200多個品種，之后經過初包裝和塑封，凍品進入速凍庫，冰鮮品抽真空熱塑進入0℃～4℃保鮮庫。

陳志軍說，伊賽最初賣牛肉也是按斤賣，但發達國家的牛肉都是按部位論克賣的?！霸诳疾旖梃b了美國、澳洲等以牛肉為主食國家的先進經驗后，伊賽逐漸形成了自己的一整套精細化屠宰分割的標準。每塊肉取自哪個部位，有什么樣的特點，適合怎么吃，對人體有什么樣的營養好處，這些都很有說頭。”

陳志軍覺得，在國內牛肉屠宰行業還沒有精細化分割標準的現在，伊賽摸索出來并且為市場檢驗的分割標準，對整個行業都是一種推進?！靶袠I標準完善了，有法可依有律可循了，每個企業才能發展得更快?！?/p>

一種思路：只為消費者提供更安全、更便捷、更美味的牛肉

買銀胖說，從小牛進入伊賽基地，到最后到達消費者的餐桌，伊賽打造的全產業鏈條，只有一種思路：就是為消費者提供更安全、更美味的牛肉。

在伊賽，每頭新進入基地的小牛都帶有一個黃色的耳標。這個相當于小牛身份證的黃色芯片，顯示牛的所有信息，來自哪個牧場，經過何種檢疫，何時進入基地，等等?！凹词惯@樣，新進來的小牛也要經過28天的隔離檢疫，我們才會交到農戶手中?！?/p>

買銀胖說，基地肉牛吃的草料，有粗飼料和精飼料兩種。粗飼料是玉米秸稈經過粉碎，發酵、經鍋爐熟化、細化處理之后形成。精飼料則還在其中加入玉米、豆粕、維生素、微量元素等?！芭ＩL的不同階段需要不同的飼料，這樣營養物質才更容易被牛吸收，肉質也更細更美味?！?/p>