企業愿景范文

導語：如何才能寫好一篇企業愿景，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

見過太多優秀的企業家和太多成功的個人最終失敗和潦倒。三九集團原董事長趙新先、國美的黃光裕、三鹿的田文華等企業家為什么都落入入獄的結局？他們都是行業內的佼佼者，但他們是要追求個人虛榮的滿足還是偉大的組織？如果是捍衛自己當首富，捍衛自己當民營企業家的地位，容不得企業虧損，容不得企業暫時失敗的話，這些企業家很容易會做出不利于客戶和團隊的決定和行為。當你想為面子、虛榮而掩飾和偽裝自己的時候，有很多選擇就會出現偏差。所以，作為企業家，我們要弄清楚，我們到底是追求享之不盡的榮華富貴還是希望成為一個人人稱頌的神人，抑或是建立一個好企業，造福社會，造?？蛻?，造福員工？

我到山東日照拜訪客戶時，他問我，我會把企業做到多大規模？這個問題引起了我深思，我告訴他，我認為我們做公司有兩個目標是始終追求的：一是做客戶滿意度最高的培訓咨詢公司；二是做員工滿意度最高的培訓咨詢公司。

成為中國培訓咨詢行業的領導者，我認為不光是在銷售額上，更重要的是我們能夠讓更多的客戶滿意，能讓更多的員工滿意。我想當我們能夠讓更多客戶滿意，當我們能夠在行業內讓最多員工滿意的時候，我們成為這個行業的領導者是指日可待的。

我總是對團隊成員和員工們說，愿景不應該只在總裁嘴里，而應該是大家共同追求的。我們一起努力去創造一家真正優秀的公司。把我們的企業變成行業內客戶滿意度最高的公司，變成行業內員工滿意度最高的公司。這不僅依賴于領導者的傳道，更有賴于所有人的行動。

當我們的行動都是為客戶創造價值，都是讓同事有更好的平安回報的時候，我想這家公司一定受人尊敬，公司里的人也一定感到成就和快樂。這些尊嚴、成就、肯定、榮譽需要我們的共同努力。作為培訓行業的領導者絕不在于銷售額和利潤上，它只是其中的一個指標而已，看似很重要、很量化，卻并不那么重要的指標。

篇2

[關鍵詞]愿景 使命 宗旨 戰略目標 房地產 發展戰略

[中圖分類號]F293.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）04-0116-02

一、企業愿景的基本定位

管理科學中的“愿景”來源于目標管理和戰略計劃的概念，彼得·圣吉（PeterM.Senge）曾在《第五項修煉》中提出愿景是一種共同的愿望、理想、遠景或目標。[1]在管理實踐中，愿景、使命、宗旨和戰略目標等概念經常會混淆。在美國的戰略理論界，明確地將愿景與使命區分為目標陳述與任務陳述；而中國的企業以及管理學界對陳述可謂多種多樣，不僅將愿景與使命相混淆，還有的被稱作經營宗旨、經營目標、價值觀、經營理念等。這充分說明中國一些企業欠缺對于企業存在理由、意義或者價值等企業哲學高度上的思考。

區別愿景、使命、宗旨和戰略目標的概念是非常重要的。在理論上組織或部門做什么叫做使命；為什么組織在這個行業存在為愿景[2]。宗旨通常包括企業存在的原因，除此之外還包括從事的經營范圍和從事經營活動中基本的規則和原則；愿景除了存在目的，還包括戰略的規劃和企業的價值。戰略目標是為了實現愿景的階段性指標或者說任務；愿景則既涉及對未來目標的闡述，還涉及對目標實現后將會是什么狀況的形象描繪?？梢?，愿景的內涵要大于使命，與宗旨相比，愿景包含了更多戰略規劃和企業價值認定的內容，愿景也是一種定性的戰略目標。由此可以看出，愿景是企業精神的核心， 是企業成員以及其他利益關系者廣泛認同的，在戰略規劃和核心理念的基礎上建立的，有激勵色彩的未來發展狀況的形象描述，對于企業的生存和發展具有十分重要的作用。

有效愿景的內核由三個主體構成。[2]（1）企業存在的理由。愿景要表明企業存在的理由以及為什么要從事各種活動。具體支撐體系包括企業目的，關聯群體（顧客、股東、員工、供應商）之間的經濟關系，自我設定的道德、社會責任與義務。（2）戰略。愿景明確界定一項戰略，能幫助建立有別于他人的個性化的標識和特征。具體支撐體系包括企業的目標、長期的發展方向，公司在未來社會范圍里企業對社會（也包括具體的經濟領域）的影響力、貢獻力、在市場或行業中的排位。（3）價值觀。為了不斷向“存在的理由”靠攏和支持組織戰略，組織建立了貫穿于日常工作過程中的主要觀念、態度和信念，即組織的核心價值觀。具體支撐體系包括企業的核心價值觀和經營哲學。有效愿景的三個主體是層層遞進的關系：企業存在的理由是最基礎的，一個企業連自身為什么存在都不知道，就喪失了存在的意義和價值，也就無從談起價值觀和戰略。戰略是基于企業存在的理由后制定的，它制定了企業未來的發展方向。而價值觀是對企業存在理由在理念層面的反映，是基于戰略描述的言語激勵。由此可以衍生出具體研究愿景時的指標體系（圖1），可利用此衍生體系來制定和衡量企業的愿景。

圖1 有效愿景主體關系和衍生的指標體系

二、我國房地產企業愿景的表述要點

我國房地產業是在20世紀80年代隨著市場經濟迅速發展的新興行業，隨著競爭日趨激烈，企業的愿景是房地產企業必不可少的核心競爭力之一。本文將通過房地產企業愿景來綜合評定我國房地產企業愿景的異同性。為了方便研究，特從國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院三家研究機構共同評選的歷年百強企業中選取10個企業作為樣本，這10個企業均系2004～2013年的評比中連續多年名列某（多）個方面的前十名（表1），代表中國房地產企業在各個方面的實力和水平，故以此為樣本。

資料來源：2004～2013年《中國房地產百強企業研究報告》

按照利普頓的有效愿景的三個主體部分衍生出的指標體系，把這10家企業中現有企業文化中的表述按核心價值觀和經營哲學、對利益相關者（顧客、員工、股東、供應商）的態度、企業目標、對企業道德和社會責任等四個指標進行歸類和整理。可以得出表2的結論。

三、我國房地產企業愿景差異性形成原因

通過對樣本企業中的愿景表述研究發現，有的企業把如何培養員工作為首要目標，有的更重視對客戶滿意的管理，有的更強調對社會的責任等，不同企業之間存在著很大差異性。產生這些差異的原因是多方面的，筆者歸納為以下幾點：

（一）企業的自我定位存在差異性

按照伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）的企業生命周期理論講，不同階段的企業，其對自身的定位明確程度是不同的。例如：作為房地產業龍頭企業的萬科企業股份有限公司，其定位為“成為中國房地產行業持續領跑者”；綜合實力和盈利能力都很強勢的上海綠地集團，就把“躋身全球500強”作為企業的發展目標。近幾年的新秀、成長性較強的保利房地產（集團）股份有限公司把不斷創新作為快速發展的法寶。成長期的企業做大、做強后，其自我的定位一定會發生變化，但在現階段，這種讓人覺得懷疑卻但又愿意為達成目標而奮斗的目標就是最適合企業發展的目標，具有一定的激勵作用。

（二）企業管理者（團隊）的素質存在差異

每個企業的管理、決策團隊乃至企業家個人的領導風格、能力、信念、意識、對未來的樂觀程度等都是不同的，所以制定愿景的側重點也不同。溫柔型領導者，可能更注重人性化的管理，側重于對員工的培養和激勵、顧客的滿意度和忠誠度的建立、合作伙伴的關系維護等方面；強硬型管理者可能更加強調對技術、質量等硬性指標的要求；樂觀的管理者會對未來的藍圖描述得更多、更美好；穩健的管理者更傾向于做好現在、注重短暫的未來。素質能力不同，對愿景的各項指標表述就會有所差異。

（三）企業的核心競爭力存在差異

每個企業的核心競爭力不同，即一個企業區別于其他企業的獨特優勢是不同的。對于房地產企業而言，技術、質量、人才、管理、營銷等方面，每個企業的擅長程度都是不同的。比如金地集團更擅長科技，所以其核心價值觀為“科學筑家”；廣州恒大實業集團有限公司更注重質量，其核心價值觀為“質量樹品牌”；招商局地產控股股份有限公司則注重人本管理，所以提出要“永續人性關懷”的核心價值。核心競爭力不一樣，企業愿景表述的側重也會有差異。

（四）企業發展的目標存在差異

企業在發展中，有的強調做大做強，在地域上要由地區向全國、海外、國外發展；在排名上要做行業的領跑者、規則的制定者甚至是世界500強；有的則強調百年企業、永續經營、基業常青。發展目標的差異化使愿景也不盡相同。

四、從企業愿景層面看中國房地產企業發展戰略

（一）重視顧客和員工的同時，不要忽略合作伙伴

企業樣本中大多數企業重視對員工和顧客在愿景層面上的感召力，通過愿景讓員工和企業一起分享對未來的憧憬，充滿更深的期待，從而獲得一種強大的生存意義感。通過愿景讓顧客產生對企業的未來產生信任也是不容忽視的。然而，對其供應鏈上游的合作伙伴——提供資金流的股東和提供物資流的供應商卻很少展開愿景的描述，沒有建立互惠承諾的文字表述，在企業文化中明確提及為股東創造回報的企業僅有萬科企業股份有限公司、北京首都開發控股（集團）有限公司、招商局地產控股股份有限公司、金地集團等四家，很多企業都忽視了向合作伙伴描述企業的未來前景。作為房地產開發周期較長、受地域限制較大、資金密集型行業來說，股東對企業的期望也不能忽視，尤其對于上市公司而言，一個企業對股民未來的愿景描述和承諾可以為企業帶來更多的資金支持。如能和供應商、股東維持一種較長久戰略合作伙伴關系，可以大大降低尋找和評估管理供應商的成本，為合作各方帶來收益，增強其競爭力。

（二）確立一個有激勵作用的目標

樣本企業中，很多企業的目標不是很明確，有的還缺乏一定的實際操作性，讓人覺得有些像空中樓閣，遙不可及。愿景雖然講求目標，但是一定拿捏好“讓人覺得懷疑卻又折服”的尺度，這樣的目標才有激勵作用。否則要么是缺乏激勵，要么是覺得根本不可能實現，這兩種結果都會使企業喪失目標，盲目發展。

（三）確定一個基于對自身存在價值思考后的核心價值觀

盡管各個企業幾乎都有用最為簡短的一句話來表達自認為最為宗旨和核心的東西，但是很大程度上這樣的價值觀在制定時并沒有取決于公司存在的最為根本的意義。我國房地產企業對自身存在的意義層次上思考得還是不夠全面，描述中具有競爭和盈利的味道。有的還包含了太多的價值觀念，總想把所有因素考慮得面面俱到，反而讓人找不出企業基于存在理由建立的最核心的價值觀是什么，這是一個認知上的誤區。我們提倡只要有一個明確的存在理由，并在此基礎上升華為企業理念層面的核心價值觀即可。

彼得·德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什么？第二個問題，我們的企業將是什么？第三個問題，我們的企業應該是什么？筆者認為這三個問題集中起來就體現了一個企業的愿景。就本文來講，所選取的樣本都是我國房地產行業的佼佼者，但是通過文字層面的表述還是折射出企業在自身定位上的很多問題，房地產行業的其他中小企業的愿景就可見一斑了。

【參考文獻】

篇3

每個人的工作都與別人緊密銜接

業務計劃是一個表述、分析和接受任務的過程。

表述。把整個公司的使命、戰略表述為每個團隊的使命、一系列的戰略創新以及與公司愿景、使命等一致的行動計劃，以清晰地確定每個團隊來年的任務。

分析。根據指派的任務，分析每個團隊的優勢和劣勢，以便找出它們能為目標任務做的工作。

接受任務?；鶎訂挝坏念I導從公司領導那里接受任務。

其中的關鍵詞是“指派工作”和“可評測性”。通過操作計劃，我們進入了“可評測性”的領地。這屬于組織機構的范疇，而責任感則屬于個人范疇。在公司中，當一個人交給另一個人工作的時候，“可評測性”就產生了。與“指派工作”同時的，是對被挑選做此工作的人的信任。對于一個經理人來說，挑戰往往在于，他有時并不直接控制那些被指派工作的人，但他也要為他們的工作結果負責。

制訂業務計劃一般是從在整個公司范圍內分發計劃文檔（也就是使命宣言和戰略計劃）開始的?；鶎訄F隊的領導者閱讀這份文檔，然后確認哪一部分對它的團隊來講是一個挑戰。他們可以制訂一系列的戰略、目標和行動計劃，以表現他們的團隊對實現公司整體目標所作的貢獻。

當最高層的領導者接收到基層員工的反饋時，他們重新閱讀，然后在某些方面做出協商和修改，然后把經過協商修改的文件返回到基層領導那里。這份文件就成為今后他們必須依照的任務計劃。

然后，在財務預算的基礎上，基層團隊再計劃他們為完成任務所需要的資源。財務上的規劃也需要同樣的步驟。財務規劃的作用在于，它能進一步清晰和強化任務，測試戰略和計劃，以確保它們能對公司提供足夠的價值。

在為澳大利亞客戶工作的時候，格里?福斯特設計了一個簡短的練習，以幫助客戶關注業務計劃。他把公司的戰略計劃交給部門經理，讓他們在公司的戰略計劃上重點寫出他們的部門要達到的目標。等他們完成了這個工作，他就說：“現在，你們去制作一個文檔，把你們將要采取的行動計劃標注出來（工作由誰來做、什么時候做和如何做）?！彼€建議那些部門經理與員工一起去確認重點強調的地方，并改進行動計劃。

這些被重點化的公司戰略文件與行動計劃一起，回到高層決策者那里。決策者再逐字逐句地評估所有部門有戰略創新的行動計劃是否充分，并能保證成功。如果不是這樣，就需要再作計劃。高層決策者還得確認哪些戰略性的因素沒有得到落實。格里指出，這些無人討論的因素也許會有著4個含意：

1.這些是沒有什么意義的東西，應該被刪除。

2.這些是對董事長或者董事會提出的要求。

3.最好讓某人把它們承擔起來。

4.有一些完全受不可控因素的影響，比如說神靈的幫助或者運氣等。

這些辦法和相關的步驟現在已經非常成熟，成為一個團隊的基礎，我們經常用這種方法來保證戰略和業務計劃得到真正的整合。整合計劃這個過程 成功的關鍵就是所有的因素都要具有連續性，能夠很好地配合在一起。從最高層到最底層，每個人的工作都與別人緊密銜接。從最底層到最高層，每個人都要保證另一個人的成功。

關鍵的因素

流程是關鍵。它應該鼓勵所有的人參與進來，鼓勵建設性的異議和質疑。如果你要制訂一個比單個人制訂得更好的計劃，那么這些都是核心。

流程計劃完成后，你可以用多個不同文檔對之進行闡述。首先，制訂一個清晰易懂、在這個流程內得到大家認可的文檔。其次，為不同的聽眾做出不同的版本。在制作的過程中，不要擔心其他的聽眾（給他們的版本可以隨后再做）。通常情況下，因為他們面對的是一些特定的觀眾，所以計劃者會讓計劃本身比較模糊或者會以不同的方式表達事物。先獲得正確的概念和文檔，然后再制訂出可供溝通的版本。

計劃應該具有拓展性。它應該涵蓋不確定性，同時也涵蓋可能性。它應該為那些有創造力、被賦予權力的人提供方向指導和行為框架，允許他們一方面實踐自己的能力，一方面保證任務的完成。

計劃只是計劃，只有行動才能創造結果。很多計劃對結果和過程的影響不像我們期望的那么大。如果我們不改變我們正在做的事情，我們就永遠沒有時間去嘗試新的事物。戰略和業務計劃要求人們祛除舊的行為和方法，為新的行為和做法騰出空間。領導者、經理人、項目監管者和員工必須準備好按照新的戰略重點工作，必須決定如果要實行新的戰略，要停止做哪些事情。集中精力讓每個人都認識到這個問題，去確定新的重點，在必須放棄哪些東西上達成一致，這些一般是你確保偉大的新計劃獲得成功所能做的最好的事情。

讓志同道合的人走到一起

核心價值觀能夠推動公司的戰略和決定，能成為它們成功的主要決定因素。但是它們并不是判斷一個公司成功與否的唯一標準。還有一些其他的標準―真實的或虛構的，長期的或短期的，在影響著人們是否會對一個特定的公司承擔責任。

大多數人都相信，就某種意義而言，一個人或者一個公司的行為是其價值觀的反映。人類有通過別人的行為了解其內心動機的強烈傾向。

雖然揣測別人的價值觀或者意圖往往徒勞無益，但人們總是習慣于此。雇員們常常通過公司的行為來揣測它的價值觀，而他們得出的結論往往要讓大多數企業家們感到驚訝。

一位容易興奮的企業家在討論中很難控制自己。當她對一個觀點很感興趣時，她常常不顧別人正在談話而來。盡管她的團隊成員對其智力、洞察力和領導力有很高的贊譽，但同時他們也說：“她并不真正在乎我們要說的話，因為她常常插話進來?！碑斎唬淖龇ㄊ怯袉栴}，但團隊成員對原因的分析卻并不正確。

后來，這位企業家接受了一些小組討論方面的培訓，懂得了一些規則（如一次只談一個話題等）。于是，她就不再插話了，而且也表現出尊重同事的意見的樣子，所以她的同事也認為她真的變了。

作為戰略規劃過程的一部分，我們經常要讓人們清楚地表明他們的價值觀，以對他們希望保留、改變或摒棄哪些價值觀做出靈活的判斷。這既包括影響戰略的核心價值，也包括人們信奉的、影響日常決定和行為的其他價值。

一旦價值觀被清楚地界定并達成了一致，你就可以知道哪些行為支持價值觀，而哪些是與價值觀相悖的。負責任的管理者能夠反思自己的行為，并開始為在公司內形成一致的價值觀而工作。

在美國富達投資公司，高級管理者努力地工作，以清楚地界定他們的價值觀和他們需要的文化。他們制訂個人行動計劃，以對行動做出相應的承諾，當然這些行動都建立在眾人所期望的新的文化價值觀基礎上。這些計劃在制訂的時候，就考慮到了個人的差異性。一些經理人從小的任務和承諾開始，經過一段時間，完成了激動人心的大任務。也許最有勇氣的承諾和個人力量的最大延伸是公司總裁和首席執行官在一天的時間里分別提升幾位分公司經理為分公司總裁，還向他們賦予了權力，減少了控制的層級，并聲明：“我們要賦予工作人員權力，我們要珍視創造力和責任感?！?/p>

篇4

一貫主張在打第一仗之前，就必須想到第二、第三、第四，以至最后一仗如何打法?！皼]有全局在胸，是不會真的投下一著好棋子的”。

做品牌，預見至關重要。沒有預見也就沒有領導，“只有當著還沒有出現大量的，明顯的東西的時候，當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領導”，這樣說。

在小品牌階段，就應該想到如何使小品牌向大品牌轉變，下了第一盤，要想到第二第、三盤。確立遠景，是小品牌擺脫生存階段的重要一環，只有樹立了正確的吸引人的遠景，小品牌才可能脫離生存期向大品牌邁進。

遠景也被稱為愿景，它說明了企業的性質、企業的長遠目標和經營理念，也可以說明企業的雄心。它是企業存在的價值、成果判斷的標準，是整個企業的核心信仰――表明要把企業帶到怎樣的一個方向。

日本松下電器的創始人松下幸之助曾經講到，中層經理一旦進入松下，就會被告知松下未來20年的遠景是什么。首先告訴他松下是一個有遠景的企業；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，制定自己的生涯規劃，使個人生涯規劃立足于企業的發展遠景。

如果一個企業有遠景，員工就會追隨它，而且員工也不會迷失方向。一般來講，企業的遠景通常包含四個方面的內容：使整個人類社會受惠受益。例如，有些企業的遠景就表達出企業的存在，就是要為社會創造某種價值；實現企業的繁榮昌盛。例如，美國航空公司提出要做“全球的領導者”，這就是謀求企業的繁榮昌盛；員工能夠敬業樂業；使客戶心滿意足?？蛻魸M意是最基礎的遠景，因為客戶是企業成功最重要的因素，如果客戶對企業的遠景不能認同，那么遠景也就失去了意義。

由于企業不僅是企業領導者的企業，也是員工、合作伙伴和社會的企業，隨著企業走向發展和壯大，必須經歷邁向社會化的過程?！斑x擇了一個企業，就是選擇一種生活”，如果企業領導者可以樹立長遠的經營目標，就會贏得員工、伙伴和社會的認可。

將企業遠景與社會責任結合，形成企業獨有的品牌主張，能為品牌帶來知名度，引起消費者的注意。一項調查表明，83%的消費者自己傾向購買符合環保標準的產品。當不同產品的價格和品質相同，很多的消費者表示，他們會選擇購買有社會責任感的企業的產品。

如何將企業遠景與社會責任相結合呢？我們來看一些例子：日本最大的玩具公司――萬代玩具公司的遠景是：“我們公司存在的目的就是要實現全世界小孩的夢想”；海爾的企業遠景是：“創中國的世界名牌，為民族爭光”；蒙牛乳業倡導：“市民健康一杯奶，農民致富一家人”。蒙牛牛根生常講，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，農民，股民。市民飲奶。農民供奶。股民投資奶。而其中的農民，是蒙?！叭袂榻Y”中最敏感的一環。蒙牛以化解“三農”問題為己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛給自己的使命是：“百年蒙牛，強乳興農”，“愿每一個中國人身心健康”。

時至今日，蒙牛已與產品市場的億萬公民、資本市場的千萬股民、原料市場的兩百萬奶農，以及數十萬生產銷售大軍，結成了命運共同體。被譽為“西部大開發以來中國最大的造飯碗企業”。

一個企業，當把企業遠景與社會責任結合到一起的時候，要讓企業的社會責任感及善行讓大眾知道。要達成這個目標，企業必須遵從幾個品牌策略的基本原則：

第一，要確立焦點：比如，蒙牛把自己的焦點主要放在乳業興農方面，海爾把焦點放在創中國的世界名牌方面；焦點不僅能帶來高曝光率，也能帶來影響力。

第二，要能持久一貫。長期維持焦點能為企業帶來驚人的累積效果。拿蒙牛來說，多年來就和奶農、和市民健康緊密相連。這種長期投入所帶來的效果，遠遠超過偶一為之的善行。

篇5

[關鍵詞] 員工 敬業度 企業組織

在知識就是財富的今天,企業核心競爭力越來越多地體現在人才上。吸引、留住人才是保證持續增強企業核心競爭力的基礎,而如何激勵人才,合理利用、開發人才是增加企業核心競爭力的關鍵。這個用來衡量的重要指標之一就是:員工的敬業度。

員工敬業度被喻為企業管理的“晴雨表”,是衡量企業管理效度的重要指標之一。員工敬業度的研究起源于20世紀90年代,國內外學者分別對其定義、類別、結構和測量提出各自看法,在心理學、組織行為學等領域均有涉及。

一、員工敬業度的內涵

最早進行敬業度研究的個人是管理學家Kahn。1990年他將敬業度定義為:雇傭與在工作中表現自我二者同時發生,并且通過組織成員在身體上、認知上和情感上積極充分地展現工作角色來促進個體與工作和他人的聯系。也有學者從心理學角度進行解釋,如James Rothbard,前者認為敬業精神本質上是一種信仰,后者認為敬業度是一種內心的存在,包括關注和全部投入兩部分。管理咨詢公司的研究則認為: 員工敬業度并不是來自于管理理論,而是由管理實踐產生而成的。目前對員工敬業度的定義主要有以下幾種:韜睿咨詢公司(Towers Perrin)認為敬業度是員工幫助企業成功的意愿和努力的強弱程度,并據此將員工敬業度分為理性敬業和感性敬業。前者是利益驅動的敬業行為;后者是由于對工作的認同以及情感上的歸屬引發的員工敬業行為。George Elsey以及翰威特咨詢公司(Hewitt)則認為,敬業度是在衡量員工留在組織的意愿程度和意愿努力為其工作的程度,并提出敬業度的3s概念:

員工是否用一種積極正面的語言來描述其所在的公司、同事以及所從事的工作(Say);

員工是否希望能長久地呆在公司,而不是把現有的工作當成跳槽的資本(Stay);

員工是否愿意花額外的精力致力于那些促使公司獲得成功的工作(Strive)。

蓋洛普咨詢公司則認為員工敬業度更偏重員工在感情上情感上對工作和組織的認同以及由此決定的對工作和組織的投入程度,并根據此標準把員工大體分為三類:敬業(Engaged)員工、從業(Not Disengaged)員工和怠工(Actively Disengaged)員工。除上述管理咨詢公司外,根據學者Macey 和Schneider的最新研究,敬業度可分三類:心理敬業、行為敬業和特質敬業。心理敬業是指短時間的,同一員工在不同情境下表現出來的熱愛和投入工作的內心狀態;行為敬業是指員工在具體行為中所表現出來的外在物理狀態,包括肢體和語言;特質敬業則是指較長期而穩定的,是一種本質、固有的心理敬業狀態。

二、員工敬業度的重要性

員工的敬業度是反映人力資源管理績效和員工忠誠度的重要指標,也是關系到企業能否持續發展的核心因素。培養員工敬業度的意義主要表現在兩個方面:首先,員工的高敬業度有利于促進企業績效的提高。也可以促進個人績效的提高。有利于提升組織生產力、利潤和顧客滿意度及減少員工流失和事故的發生。還可以幫助員工充分發揮個人潛能,實現人生價值并獲得幸福感的體驗。

員工的敬業度與員工離職率、客戶滿意度及忠誠度、安全及生產力和利潤創造能力密切相關。其次,對員工的敬業度培養可以幫助員工發揮個人潛能,在工作中產生最佳績效,從而獲得更多的成長機會。充分滿足其發展和生存需要。隨著知識經濟時代的來臨,組織日益趨向扁平化,減少官僚體系,提高組織的反應速度。扁平化組織需要用很少的人做更多的事情,需要更強的個人領導能力和組織協調能力,人成為組織發展和成功的決定因素。在快速變化的社會環境中,很難明確定義每個人的角色和任務,原來的企業定崗定責的模式不能順應現代社會的要求。因此組織比以往任何時候都需要依賴于員工與組織目標、文化和價值一致。敬業度高的員工不僅在行動上能全身心地投入工作,而且在情緒上也伴隨著愉悅、自豪、鼓舞的體驗,工作本身則成為一種實現目標過程中的享受。敬業度高的員工認同企業為實現其價值觀所設定的目標、流程、架構和管理。

三、影響員工敬業度的因素

驅動員工敬業度的影響因素包括企業文化、領導、人際關系、發展機會、全面薪酬、工作內容、生活質量、組織動力和組織系統的協同性等要素。中國人力資源開發網對影響員工敬業度的因素進行過調查。調查結果顯示,“員工職業發展機會”和“直接上級領導管理水平”成為影響員工敬業度的關鍵。參與調查者認為企業對員工的工作能力、態度、成績等能正確評估并給予充分的認可,則會大大調動起員工的工作積極性。福利待遇,大多數人認為,該因素雖然能從一定程度上保障員工的敬業度,但并非是決定性因素?！皞€人的職業化程度”由于體現了員工對自身的要求,也形成對敬業度的重要影響。

四、提升敬業度的方法

1.規劃員工的職業生涯發展

了解每一個員工的個人需求和職業發展愿望。給每一個員工提供學習進修的機會,為他們創造更大的職業發現空間,讓他們看到自己的成長方向和發展前景,幫助員工進行職業測評,并協助他們進行職業生涯規劃,在員工職業生涯規劃中必須注意培養員工的敬業之心和敬業之能。員工的敬業度是敬業之心與敬業之能的有機統一。在培訓中要重點圍繞員工的工作能力和敬業品質進行相應的培養,充分調動員工的工作積極性,是提高員工敬業度的最佳途徑。

2.制定合理的薪酬管理體系

薪酬不僅是員工滿足生存的基本手段,而且在很大程度上反映了員工工作的價值,也可以說是員工發展水平的一個標志性符號。目前,對于絕大多數企業員工來說,薪酬毫無疑問是決定敬業度最重要、最直接的因素。在制定公平合理的薪酬制度上,人力資源部門可以讓員工共同參與決策,了解員工對薪酬的期望,增強員工對薪酬的滿意度,并適時地作出薪酬的相應調整,從而充分發揮薪酬在提高員工敬業度方面的重要作用。

3.營造良好的企業文化環境

一個健康的、和諧的尊重人的企業文化和企業環境是員工敬業的土壤。在企業文化建設中要確立以人為本的管理理念,制定為員工認可并有利于企業與員工共同發展的價值觀念和行為準則。充分認可員工在企業發展中的價值,尊重人才,上下平等。努力營造良好的工作、生活、文化環境,使員工在舒適的環境中工作、生活,減少工作和精神壓力,對工作的熱情提高,增加員工的敬業度。

4.加強企業與員工之間的溝通

現代人力資源管理理論指出:“沒有差勁的員工,只有差勁的管理者?！逼髽I管理者要承擔:計劃、組織、領導、控制、協調五種職能。企業的管理者與員工的溝通交流順暢,就有助于建立和諧的企業內部的人際關系,從而滿足員工的高層次需求,增強企業與員工的互相理解和信任,提高企業的凝聚力,提高員工的敬業度。

5.提拔和培養優秀的企業管理者

在中國急速轉變的環境下,企業員工都希望了解企業和自己事業發展的方向。因此,提拔和培養優秀的企業管理者被認為是推動敬業度發展杠桿的重要支點,他們通過改善其管理技巧,透過溝通、增加企業政策的透明度和不斷創新來改善和提升員工敬業度。通過有效支配自己的精力,調動、集中、投入以及恢復團隊的集體精力來激發士氣。向員工展示關懷并建立一個能夠讓員工感到自豪的文化,并給他們提供開拓知識領域、技能和創意的機會。使我們說的全方位敬業成為可能。優秀的企業管理者應該為員工鼓舞士氣,展示愿景及實現承諾。易于接近并通過公開透明的渠道與員工溝通;向員工清楚地展示企業如何就員工對企業的忠誠和投入作出回報;堅守企業的職業道德和價值觀以建立與員工之間的感情紐帶。

總之,提高員工敬業度的方法很多,企業要根據不同員工的實際情況制定不同的規劃和政策,才能充分調動企業員工的積極性和創造性,有效提升企業員工的敬業度。

綜上所述,筆者認為當前我國的人力資源水平參差不齊,大部分企業還處于系統的初建階段,企業全面推行員工敬業度項目還缺少必要的基礎。根據HayGroup的最新調查報告,在企業提供的系統支持不充分的情況下,盲目提升員工的敬業度可能反而使員工因為得不到支持而增加挫敗感。員工敬業項目是一個系統工程,需要兼顧企業的系統建設和員工敬業度提升兩方面齊頭并進,只有這樣才能使企業在競爭中求得發展。

參考文獻:

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篇6

［關鍵詞］企業管理;人力資源;創新路徑

一、我國企業人力資源管理現狀及存在的主要問題

從計劃經濟體制轉軌到現在的社會主義市場經濟體制的過程中，我國企業先后推行過獎勤罰懶、三項制度改革、全員勞動合同制、社會保障體制的建立、“下崗分流”再就業等一系列人力資源活動，取得很大成績。在經濟全球一體化的進程中，在我國企業學習國外先進的人力資源管理經驗的同時，結合我國的特殊國情以及企業的實際情況，不斷學習和創新，取得較好的效果。但是，一方面由于我國區域經濟發展不平衡，各地企業的人力資源管理理念與做法差別很大;另一方面，我國的經濟發展水平與西方發達國家相比差距很大，我國企業管理尤其是人力資源管理的水平與西方企業相比還比較落后，仍存在一些亟待解決的問題。

1．人力資源管理缺乏科學、合理的規劃

美國管理學家德魯克提出，人力資源具有自主性和寬松性的特點。他認為人是具有思想意識的，具有溝通、學習、協調和創新的能力，因此，人力資源管理區別于其他資源管理。人力資源在企業組織框架建成后，可以自主、單獨運行，并帶動其他資源運行和發展。人力資源不會像其他資源那樣有折舊存在，而且具有很好的回報性。經驗和技術經過長期的積累，能夠產生很好的價值，具有可持續性和推廣性。企業為了自身發展的需要，進行各種招聘，就是企業為了完成各種管理或人事，依據每個人的特點，進行人力資源的合理配置，進行薪酬管理和績效評估等一系列的人力資源管理活動，以提高企業的生產效率，實現企業的發展目標。目前，一些企業的人力資源管理部門是由原來的人事部門“更名”而來的，其作用和方法并未發生改變，人力資源管理部門的人員素質水平并未得到提高，缺乏必要的管理技能和知識，缺少長遠眼光，隨意性較大的特點，不能發揮企業人力資源管理部門應有的作用。目前，我國企業人力資源管理具有較大的局限性，把人力資源定位于短期經濟利益，缺乏長遠規劃，人力資源管理目標和企業的經濟發展理念不同步，創造短期利潤，限制人力資源充分發揮其潛力。物質資本優先發展的模式，造成企業人力資源管理思維落后，輕視人力資源管理，對于企業員工的創新能力、實際工作能力以及具有高水平技術能力員工的人力資源管理不夠重視。

2．人力資源專業素質普遍較低，觀念落后，對人才認識不足

企業之間的競爭早已不再局限于對市場的爭奪，而是擴展到對人才的爭奪?？茖W技術是第一生產力，人才是科學技術的掌握者，人才決定企業創新的潛力。幫助企業更好地規劃自己的人力資源，提升企業的人力資源競爭力，是當前人力資源管理部門面臨的一個重要考驗，也是企業保持足夠競爭力的關鍵所在。企業管理理念是發展的，已從單向的管理轉向強調員工的參與意識，如股票分紅等政策。我國市場經濟體制的發展始于改革開放，時間短，發展模式仍保留著計劃經濟時代的特色。在人力資源管理這一新領域，觀念較為落后，專業素質亟待提高，企業對人才的重視程度仍顯不足，尚未形成人才是企業競爭的核心力量的理念。據不完全統計，在全國企業技術工人隊伍中，擁有中專學歷的占58%，擁有本科學歷的占12.66%;在企業管理層中，研究生學歷的僅占0.29%。雖然國民經濟快速發展，但一些企業仍然采用傳統的發展模式、發展思維，使得企業員工的技術水平和專業水準跟不上企業發展的步伐，老員工也沒有進行好的繼續再教育。我國企業的人力資源管理理念有待提高，這是與世界先進理念接軌的需要，是推動社會主義市場經濟發展的需要。

3．企業人力資源管理部門資金缺乏，人才激勵機制不完善

一方面，企業追求短期利益，忽視長遠規劃，其人力資源的開發投入只是象征性的培訓經費，未能從根本上提供資金支持;另一方面，人們的物質生活水平有了很大提高，人們在物質生活方面的需求增長較快，因此，額外的激勵機制不但能夠提高員工的經濟收入，而且能夠促進企業的發展。企業對表現優異的員工給予獎勵，并與工作效率掛鉤，不但可以提高其工作的積極性，而且可以使其人力資源發展步入良性循環。

二、我國企業人力資源管理的發展趨勢

現代人力資源管理部門作為規劃、決策、制度設計部門，涉及企業的每一個管理者，其管理活動與企業的全體員工息息相關。企業的業務經理也是人力資源管理者。企業人力資源管理的主要職責是制定相關的人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能的開發與才能的發揮，對員工進行培訓，并對其他部門管理者進行相關的管理培訓，提高其管理水平和素質。目前，我國大多數企業屬于勞動密集型企業，吸收大量的勞動力，規模較大。這些企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任，其活動大都是在員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是在“以人為中心”的理念下充分調動員工的積極性和創造性，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但考慮到勞動力買方市場的現實，大部分員工只好接受各種條件限制。一個完善的人力資源管理體系，應具備基礎的工作分析、人員分析能力，戰略規劃、成本核算、政策法規、環境管理等宏觀把控能力，以及人才選聘、培訓開發、績效考核、薪酬分配、福利保障、職業管理等與員工相關的管理能力。

1．人力資源的培訓

開展員工職業生涯規劃培訓。一個員工選擇一個企業，首先是根據自己的個人愿景，即個人對職業發展的規劃和目標以及價值觀，當一個人認為企業的情況符合自己發展前景的時候，他同意加入公司，而入職后，公司前景就顯現出來，公司的未來發展目標是不是與員工個人的目標相一致，員工該如何調整自己的愿景，以融入公司前景，這實際上也就是通常所講的職業生涯規劃的問題?，F代人力資源管理的核心是“以人為本”，從人的自然屬性出發，視員工為組織最寶貴的資源，用科學、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善、實現目標和價值，以人力資源促進企業發展，最終讓人力資源真正成為企業競爭力的源泉。通過培訓外包與內訓體系的結合、前瞻性培訓，以及與先進的人力資源管理理念、體制、技術、方法的接軌，建設精英隊伍，儲備人才。

2．薪酬福利制度與人民生活水平同步提高

薪酬缺乏策略引導，以及由此導致的評定標準不一、結構混亂，會降低企業員工的工作積極性。從傳統薪酬戰略轉向現代薪酬制度，能夠提高薪資水平，調整和優化薪酬結構，解決縱向上升機會少、薪酬增長速度緩慢的問題。合理的薪酬制度使技能和績效薪酬制度相結合，鼓勵員工努力提高職業技能，提高績效水平，如建立經營者年薪制、員工持股制、管理者收購、推行期權期股等，脫離短期利潤誘惑，從長遠考慮，關注企業的長期發展和經營效益。培養企業的精神文化，為企業人力資源的開發與管理建立一個良好的平臺，在使員工實現自我價值的同時，推動國家經濟文化發展。

3．合理、持續發展的績效管理體系

績效管理是依據客觀事實的，是量化的，其實施要求協調人力資源部門與其他相關的業務部門、財務行政部門等。推廣績效評估管理，可以充分發揮人力資源的潛能，使資源有效配置達到最優，將員工的崗位考核與企業的發展戰略緊密相連，提升其參與度，建立健全績效管理體系，使企業的發展更具科學性、持續性、有效性。績效管理是根據企業發展戰略，將提升員工績效與組織績效進行高度統一的過程。而績效管理注重在考核指標中體現組織的戰略導向，考核結果的反饋與制訂員工績效改善計劃并行。企業從創業期到成熟期的過程，也是人才發展到人才儲備的過程。如何持續激勵員工的積極性，績效管理體系將扮演一個重要角色。

4．人性化的人力資源管理制度

成為企業文化的重要組成部分人力資源管理的目的是，通過各種激勵措施，促使員工積極、高效地完成各種任務，實現企業的發展目標。尊崇“以人為本”理念的現代企業人力資源管理成為企業文化的重要組成部分。尊重人性，尊重個性，注重個人發展，認可員工價值，滿足員工的個性化需求，人力資源管理體現對員工的激勵和引導，實現對自我行為的自我約束和監督，把合適的人放到合適的崗位，讓員工創造最佳業績成為可能?？茖W規劃企業戰略目標，從客觀實際需求進行分析，嚴密組織開發適合企業戰略的多種形式，滿足企業對員工素質的動態需求，在實現企業戰略目標的同時，員工個人需求也將得以實現。

三、我國企業人力資源管理創新的路徑

人類社會正步入知識經濟時代，人才儲備的多少成為一個企業發展潛能的重要標志。創新人力資源管理，培養、維護、使用、吸收人才，成為現代人力資源管理的關鍵問題。相較于傳統的人力資源管理，現代的人力資源管理運用科學的管理方法，實現人力、物力的組織協調，充分發揮人的潛能，提高工作效率，最大限度地實現企業戰略目標。為了切實有效地提高人力資源管理的效用，現代企業必須改革人力資源管理制度，通過創新保持活力，實現可持續發展。

1．國家層面的政策引導和鼓勵人力資源管理

可以從宏觀和微觀層面進行創新。就宏觀而言，國家的政策引導與鼓勵不但能夠推動人力資源管理的發展，而且可以通過國家在市場經濟發展中的宏觀作用，有效配置資源，結合相關的財稅政策、貨幣政策、產業政策、產權政策等，在實現國家職能和發展目標的同時，引導企業發展，鼓勵企業培養特殊的專業人才，國家對特殊人才的重視，有利于提高企業對相關人力資源管理的重視，既能實現國家產業結構調整的目標，又能實現企業自身發展的戰略目標，實現互利共贏的可持續發展。供給側結構性改革，不但是對經濟結構的調整，對市場經濟體制改革的深入，而且是政府對市場經濟的引導，鼓勵企業在國家宏觀調控下，順應市場需求，提高企業發展高度，相應的，國家的人力資源管理制度的改革就能夠在宏觀層面引導和鼓勵企業的人力資源管理制度建設。就微觀而言，企業作為市場經濟的微觀組成單位，個體差異明顯，發展目標迥異，對人力資源管理的需求也存在差異。然而，不論是國有企業還是民營企業，國家政策都是其“指路明燈”，引導企業發展，實現經濟增長。

2．完善教育制度，提升科技水平，加快人才隊伍建設

知識經濟是以知識生產、使用、消費、流通、交換為過程的經濟形式?，F代教育的基本職能就是傳播文化和發展科技水平，是知識經濟的基礎，是科學技術再生產的重要條件。教育不僅是對傳統經驗和技術的繼承，更是對技術創新奠定基礎，不斷發展、不斷提高，再生產新的科學技術，創造和開拓新的科學技術領域。人力資源管理要高效地激發人才潛能，充分發揮其作用。因此，教育制度改革，既是對人的綜合素質的提高，也是提高人力資源管理水平的重要途徑。確立人才優先發展的理念，著力優化人才隊伍結構，創新人才培養方式，完善激勵機制，遵循優選化的人才招聘體系，突出人才的前瞻性和專業化深度，將人才隊伍建設上升到企業的戰略層面，積極建設和研究人力資源，統籌規劃，明確思路，扎實推進，加強人才隊伍建設，推動人力資源管理制度創新。

［參考文獻］

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篇7

關鍵詞：知識經濟 以人為本 人力資源管理戰略 創新

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）02-238-02

這是一個新事物層出不窮的時代，一系列新問題擺在人們面前。新生代農民工、Y一代崛起、“劉易斯”拐點、員工結構的變化，為人力資源管理賦予了“以人為本”全新的內涵；e―HR、ERP等先進的管理技術及溝通平臺，迫切要求人力資源的行為和表達方式及時升級轉換；“風戰爭”、“霧聯網”、“云計算”，信息技術的日新月異，使人才競爭越來越激烈?，F代企業面對的是知識與網絡化環境，需要從根本上重構贏利模式，提升人力資源在企業內部的地位，構造起新的企業核心能力，只有這樣才能適應知識經濟時代的競爭環境，使企業在21世紀的競爭環境下立于不敗之地?，F如今，人力資本，已成為克敵制勝的核心競爭力；轉型，已成為人力資源管理難得的機遇和挑戰。人力資源部門將越來越多地參與企業戰略規劃、傳播人力治理技術，擔當起員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執行官的戰略伙伴。

一、以人為本，促進和諧發展

人是企業中最重要的資源，特別是知識經濟時代，人力資本取代物質資本成為企業能否持續發展的決定性力量，企業必須樹立“以人為本”的價值觀。所謂“以人為本”就是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人的主體作用與重要地位；它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人。

“企業治理最終就是人力治理”，這是美國企業管理先驅彼得.德魯克先生的名言。人本管理在本質上是以促進人的全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人的全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。全球領先企業紛紛推進人力資源轉型，強調人力資源服務能力的進一步塑造和深化，能夠對企業運作、發展中的問題提出解決方案。如何有效地把人力資源角色重新定位于專業中心、業務伙伴和共享服務，成為人力資源轉型的關鍵。作為CEO戰略伙伴和直線經理的策略伙伴，人力資源管理者應該時時關注目前人力資源管理實踐，聚焦那些具有戰略價值的人力資源管理重點，不同時期采取不同的管理手段，結合市場和企業本身實際，通過剖析企業內部動力的合成，對績效成果給予準確判斷，通過公平、公正、公開的制度，將團隊成員的激情點燃，讓每一個人對企業高度熱愛，讓每一個崗位都有科學規范，讓所有部門既能獨擋一面又能協同作戰，讓整個企業肌體健康和諧高效運轉。

在企業中，人本管理中的“人”指的就是企業員工。也有國外學者曾指出：管理不是管物，而是開發人才。一切管理活動的出發點和歸結點是從滿足企業員工作為勞動者的需要出發，以勞動者的素質技能提高和全面自由發展為目的。諾基亞提出“以人為本”的經營理念，包含了“以人為本的科技創新體系”和“以人為本的市場競爭思維”。因此，人本管理的核心是尊重。社會個體由于個人條件各不相同，需求的層次也不相同，但受尊重是共同的需求，在人力資源管理具體活動中，要充分尊重個性差異，充分體現企業對人的重視與尊重。企業要建立真正地能夠落到實處的“以人為本”的企業文化，要讓這種文化深入到企業的每一個角落，使人成為企業的主角，特別是大型企業，尤為如此。要打破官僚體制的企業文化，引入人力資源的競爭機制，完善人力資源管理的“選人、用人、育人、留人”等各項制度。只有這樣，企業的人力資源管理層次才能得到提升，人力資源管理的戰略性轉變才能實現。

二、心理契約在勞資關系中的作用

心理契約是美國心理學家施恩教授最早提出的，它的定義是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！彼墙M織與個人雙方彼此要付出什么同時又期望得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。它是員工與企業之間建立的一種非正式的隱形的契約，雖然這不是有形的契約，但卻發揮著有形契約的作用。心理契約的核心是員工滿意度，員工滿意度越高，心理契約越牢固，對企業就有比較深厚的忠誠感和依賴感，工作投入且關心企業及所在部門的整體利益；反之，心理契約就比較脆弱，對企業沒有什么感情，員工在工作時不認真負責，不積極主動，也不關心企業利益，在企業危難的時候往往是“樹倒猢猻散”，而不是同心協力，共闖難關。因此，心理契約是員工在企業中各種行為的基礎，了解心理契約，就能對員工的行為做出合理的預測。

心理契約本質上是一種感情契約，是形成組織凝聚力和團隊氛圍的一種無形的手段，與制度契約相比，心理契約以較低的成本促進了企業管理效果與經營效率的提高，同時也降低了制度契約的成本。美國著名管理學家埃德加?沙因(E?H?Schein)指出，盡管心理契約是內隱的，但它卻是組織行為的一個重要決定因素。正式的經濟契約不可能涉及雇傭關系的方方面面，而心理契約可以填補經濟契約留下的空白。心理契約的暗含條款能夠彌補雇傭關系中正式文本規定的一些不足，降低員工與企業雙方的不確定性，從而增加個人與企業的安全感和相互信任感，同時，在心理契約構建和維護的過程中，企業管理者的素質也是一個必須考慮的變量。除了要正視企業與員工之間的心理契約問題，而企業成員之間、團隊成員之間的心理感受問題，也是在管理實踐中需要加以研究和解決的內容。

心理契約管理的目的就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，并實現員工對組織較強的歸屬感和對工作的高度投入，進而起到穩定人才的作用。心理契約同經濟契約相比，主觀性的特點決定了其定量比較困難，一般只能進行定性或簡單的定量研究；變動性的特點決定了心理契約構建是一個動態的過程，在這個過程中必須進行必要的維護。心理契約是人力資源管理的重要基礎，企業管理者要正視它的存在和影響，讓無形的心理契約變成吸引、激勵和保留人才的有力工具。

三、轉變思想，突出戰略地位

目前我國企業人力資源管理還存在很多問題，一是人力資源管理不適應知識經濟環境下企業的發展，首先是對人力資源定位的不科學、不準確。長期以來我國企業更多地將人視為一種成本，而在知識經濟環境下應當更多地強調人力作為資源而不是成本；其次，人才管理體制不健全。企業人事管理不能夠以市場為基礎，從而造成人力資源結構不合理，造成人力資源嚴重浪費；第三是人力資源組織模式落后。我國企業人力資源管理模式是基于權力驅動的管理模式，這是一種比較剛性的模式，這種模式是強制性和命令性的，不能很好地調動員工的積極性。二是我國企業人力資源管理落后于西方先進的人力資源管理。一方面表現為專業性不強，沒有一套專門的完整的體制和規范；另一方面表現為人才短缺、結構單一。

因此，我國企業在改革開放的今天，要想實現人力資源管理的轉型，必須首先從體制上進行變革，建立“以人為本”的管理理念，培養以高素質員工為核心的人力資源管理體制，實行權利平等、民主管理，從內心深處激發每一個員工的內在潛力和創造性。也就是要從人出發，以人為核心，關心員工的需要，并將每個員工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，加強企業的人力資源戰略管理創新，實現企業的快速持續發展。

其次是要提高管理者自身的素質和影響力，要有先進的管理理念及優秀的管理技能，與員工關系也不再是領導與命令，而是協作和共同參與。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。再者就是要招聘有用人才、合理使用人才、科學管理優秀人才、有效培訓開發人才等。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。突出人力資源管理的戰略地位，更重要的是將員工視為企業競爭優勢的來源，只有這種思想深入貫穿于每一個管理者和員工的心中，并為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的臺階，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現，也才能實現企業的快速發展；也只有實現人力資源戰略管理的創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使企業在日益激烈競爭中能夠持續發展。

為了適應企業的發展需要，企業必須制定明確的發展戰略，因而戰略管理逐漸成為企業管理的重點，而人力資源管理對企業戰略的實現有著重要的支撐作用，所以從戰略的角度思考人力資源管理的問題，將其納入企業戰略的范疇已成為人力資源管理的主要特點和發展趨勢。

四、構建學習型企業，提升企業競爭能力

彼得?圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五項修煉――學習型組織的藝術與實務》著作中提出“未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。他提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。強調要不斷深入學習并加深個人的愿景，超越過去，超越自我，突破固有的思維方式和行為模式，建立組織的共同愿景，激勵組織成員，通過“深度匯談”尋找有礙于學習的因素，培養組織形成系統觀察和系統思考的能力，培育集體的學習能力，將這種學習優勢轉化為創新能力，并形成核心能力。正如美國通用電氣前CEO杰克?韋爾奇所指出的：最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力及將其迅速轉化為行動的能力。只有學習型組織才能使員工在這個組織里獲得成長，戰斗力更強，生產效率更高，從而使整個組織的能力隨之增強。

創建學習型企業，確立終身學習的觀念，提升團隊的知識、技術能力，獲取競爭優勢，提高企業的經濟效益，推動企業發展。要以強化企業內部員工培訓為手段，建立起適合本企業的教育培訓體系，以現代管理知識和高新技術知識為重點，通過對不同專業、不同層次的管理人員、專業技術人員、維修及操作人員進行全面、深入的培訓，分析企業對員工的需求，掌握每個員工的的特點和發展前景，并根據企業整體和具體崗位對人力資源的需求，制定出靈活多樣的培訓、學習計劃，不斷完善企業教育體系，創造出人盡其才的工作環境及相應的激勵體系。對于一個企業而言，學習是創造力和競爭力的源泉。

創建學習型企業，鼓勵員工不斷學習、更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力和潛能，成為企業可持續發展戰略的一個重要方面，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。

建立人力資源開發機制，建立高級人才和后備人才選拔與培養制度，促進全體員工提高學習專業技能的積極性、主動性和創造性，全面提高員工的綜合業務水平。提供有利于開展學習的環境和必要的條件營造求知好學的氛圍，促進員工通過多種形式參與終身學習，拓展和更新知識，提高素質，增長才干。在企業內部形成尊重人才，尊重知識的氛圍。管理專家認為，未來最成功的企業將是一種學習型的組織――能夠使各階層所有成員全心投入，并持續不斷學習的組織。

在企業內部，學習型組織要求員工之間既合作又競爭，組織中的團隊精神至上，知識共享成為人人都遵循的價值觀。在知識的共享過程中，企業成員的能力都能得到提高。要創建學習型組織必須加快知識的傳輸，在企業內部建立知識共享平臺，最大限度地促進員工知識交流和更新?？茖W技術的迅猛發展，市場的瞬息萬變，競爭日趨激烈，人力資源的管理要促進組織成員團結協作，發揚團隊精神，形成集體學習的文化氛圍。建設以知識為核心，鼓勵學習、鼓勵知識交流與分享以及崇尚創新的企業文化氛圍。正所謂一流的企業源于一流的效益，一流的效益源于一流的產品，一流的產品源于一流的員工，一流的員工源于一流的學習型組織。

知識經濟時代，人們的工作性質發生了變化，人們需要學會如何相處，尋求合作的新形式，創造人與自然、人與人及人自身的和諧。20世紀初，泰勒科學管理理論的產生具有劃時代的意義，使管理由經驗走向科學。在21世紀管理創新已成為企業持續發展的關鍵因素之一，面對新的經濟環境，我國企業必須更新管理觀念，善于學習國外先進的管理理論與管理經驗，結合我國經濟及企業發展現狀，積極進行企業人力資源管理創新，打造企業持續競爭優勢。在知識經濟時代，人力資源管理是經濟增長和可持續發展的決定因素，是企業興盛之本，是企業發展的基石，要加大人力資源開發的力度，構建人力資源管理新機制，促進企業的可持續發展。

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篇8

一、雙元思維的整體框架

競爭優勢運用和競爭優勢開發、現有業務經營和新創業務開發、漸進式創新和突破式創新、機械式組織和有機式組織，這些雙重要素在橫向上同時并存，在縱向上相互聯結，共同構成了既定企業打造持久競爭優勢的內在邏輯，如圖1所示。為了構建持久競爭優勢從而持續獲得高額收益，企業要在內部倡導和推行不具有完全一致性，甚至相互沖突或矛盾的兩種優勢、兩種業務、兩種創新、兩種文化以及兩種組織結構。具有這種特質的企業之所以能夠有效運營，得益于雙元思維這一本質根源，因為思維先于行動并決定行動的策略和效果。

圖1 基于雙元思維的持久競爭優勢構建框架

資料來源：本研究整理。

雙元思維是企業應對環境動態變化的有效思維模式，該模式可以實現機械式和有機式兩種組織結構在企業內共存，推動漸進式和突破式兩種創新活動在企業內演化，支持現有競爭優勢利用和新競爭優勢開發，最終推動企業不斷構建動態競爭優勢繼而獲得持久競爭優勢。下面，本文從優勢、業務、創新和結構四個視角分別闡述雙元思維的具體內涵，以這些要素之間的本質聯結。

二、競爭優勢深化與競爭優勢開發

競爭優勢的動態性有兩層含義：一方面，為了應對競爭的挑戰，企業必須持續發展和深化現有優勢；另一方面，既有競爭優勢會隨時間推移而衰退，企業可能要改變戰略以尋求新的競爭優勢。競爭優勢深化與競爭優勢開發遵循著不同的經營模式，如表1所示。競爭優勢深化的基礎在于持續改進產品及產品傳遞方式，這種方法可以描述為“把我們已經在做的事情做得更好”。相反，競爭優勢開發型企業關心的是新顧客細分市場的需求、新出現的市場機會以及如何以全新的方式利用企業資源，而不是把同樣一件事做得更好一些。雖然每個企業都可能會介入這兩種活動，但介入程度不一樣，往往偏重一種或是另外一種。而且，競爭優勢開發結束之時，正是企業對這一全新競爭優勢加以深化與利用接續之際。

表1 優勢深化者和優勢開發者的差異

資料來源： 根據“卡波·薩羅納等著，王迎軍譯，《戰略管理》[M]，北京：機械工業出版社出版，2004年6月”整理。

然而，從長期來看，純粹依賴競爭優勢深化獲取成功的企業不能確保一直生存。因為，競爭優勢深化策略適用于穩定環境，但環境不可避免地要發生變化，原有的競爭優勢終將風光不再。大多數競爭優勢深化型企業預見到了這種結局，于是在既有競爭優勢還沒有消失殆盡，還具有繼續深化和利用的價值之時，就積極尋找建立新競爭優勢的機會。不過，企業同時開展競爭優勢深化和競爭優勢開發這兩種活動，面臨更多困難和挑戰，需要企業在協調和激勵方面多措并舉。

三、現有業務發展與全新業務開拓

企業可以同時采用兩種甚至更多組織模式來保持競爭優勢，在為了獲取短期效率而注重穩定和控制的同時，又要為開展長期的創新而不斷冒險和學習。競爭優勢深化活動主要聚焦于現有業務挖潛，競爭優勢開發活動主要關注全新業務開拓。如同競爭優勢會瓦解一樣，現有業務早晚會遭遇需求下降和產業衰退，基于新舊業務更替推動企業成長的相關理論對此進行了詳細論述。很多企業都非常重視對現有業務的潛在價值進行充分挖掘，從而不斷深化優勢基礎。同時，很多企業也非常關注開發全新業務的各種機會和資源積累，從而不斷創新優勢空間。因此，企業以不同的業務類別支持不同的競爭優勢構建路徑，現有業務與全新業務的運營存在較大區別，如表2所示。

表2 現有業務發展與全新業務開發的區別

資料來源：根據“O’Reilly C A.，Tushman，M.，The ambidextrous organization[J]. Harvard Business Review， 2004， 82（4）：74-81”整理。

企業可持續發展的重大挑戰在于，現有業務可能會過時，開發新業務又面臨不確定性風險。尤其值得重視的是，同時完成這兩項任務固然能夠維系競爭優勢持續性，但遠比純粹進行現有業務管理或者純粹進行全新業務管理更復雜更困難。當然，這里講的現有業務與全新業務，不是按照多元化等理論的角度進行劃分，而是按照兩種業務或事業在市場競爭、資源配置、價值取向等方面的差異性進行界定，故新舊產品或系列產品可歸結為兩種業務。

四、漸進式創新模式與突破式創新模式

漸進式創新是提升現有業務縱深運營能力的有效途徑，突破式創新是開拓全新業務經營范圍的可選手段，兩種創新活動分別支持企業內部新老業務的協同發展。一般而言，漸進式創新如同維持性創新一樣，是指微小的、漸進的工藝改進，以及在原有性能軌跡上的連續線性改進，從而與競爭者搶奪現有市場；而突破式創新則如同顛覆或破壞性創新一樣，是指通過創造更便宜、更方便、更簡單的產品或服務，滿足以往未被重視或者新出現、新創造的具有新市場特性的利基顧客群。漸進式創新與突破式創新在目標、技術、資源等方面顯著不同，如表3所示。

表3 漸進式創新與突破式創新的比較

資料來源：根據“Leifer R.，McDermott C.，O'Connor G.，Peters L.Rice M and Veryzer R.Radical，Innovation： How Mature Companies Can Outsmart Upstarts[M].Harvard Business School Press，2000”整理。

漸進式創新具有穩健運營、細致嚴謹、循序漸進、精益求精等特性，需要機械式組織結構來推動。突破式創新具有獨辟蹊徑、組織寬松、勇于探索、創新氛圍等特性，需要有機式組織結構來支持。因此，為了更好地支持企業內部兩種不同創新模式，企業需要在統一平臺下設置雙元型組織，從而在協調、激勵、文化等方面各自遵從一套機制，依托雙重體系分別有針對性確保創新活動成功開展。

五、機械式組織結構與有機式組織結構

機械式組織結構和有機式組織結構是本質屬性截然不同的兩種組織形式，其區別如表4所示。同時蘊含機械式組織結構和有機式組織結構的組織，稱之為雙元型組織。雙元型組織采用雙管齊下的雙重組織結構設計開展運營，實現戰略、結構、制度和文化的雙元化，平衡組織中相互沖突的力量，以機械式組織機制支持漸進式創新實現企業夯實基礎、穩健發展的目標，以有機式組織機制支持突破式創新追求企業打破現狀、超越自我的目標。因此，雙元型組織在需要激發新構想時能以一種有機方式運行，在應用創新構想時又能以一種機械方式運行，從而實現有效運營當前業務和不斷開發新業務的雙重目標。

表4 機械式組織和有機式組織的比較

資料來源：根據“Tom Burns and G.M.Stalker，The Management of Innovation[M]，Oxford University Press， 2001”整理。

雙元型組織結合了大企業的規范化、程式化和小企業的靈活性、反應性等優點，使得企業兼具穩定性和變革性特質。不過，雙元型組織存在著能力、結構和文化等方面的不一致，因此可能會引發較高的協調成本。通過建立和共享明確的組織愿景，使內部不同業務的最終目標趨向一致，通過建立完善的制度和一整套流程，鼓勵組織成員在解決協作導向與適應導向之間的沖突做出正確判斷，這是實現雙元型組織協調、穩定和高效運行的前提。尤其關鍵的是，雙元型組織的高層管理者自身需要具有雙元思維能力，能夠洞察、引導和管控組織內的雙重結構，能夠根據短期效率和長期適應之間的不同需求來不斷調整和改進領導風格，強適應市場環境的靈活性。

六、總結

在企業運營過程中，機械式組織可以進一步豐富企業顯性知識，以漸進式創新不斷提高企業運營效率，鞏固企業市場地位，創造超出行業平均水平的企業利潤；有機式組織可以不斷深入挖掘各種隱性知識，以突破式創新為企業尋找新的商機，通過實現潛在顧客價值和開發新顧客來拓展企業業務領域。結構支持創新，創新驅動業務，業務帶來優勢，結構、創新、業務和優勢具有縱向聯結和順次支持效應。同時，這四個維度自身又可以粗略劃分為兩個量極，如機械組織和有機組織、漸進創新和突破創新、現有業務和全新業務、現有優勢和全新優勢等，這些量極存在橫向動態轉化關系。

著名戰略管理大師羅杰·馬丁在《整合思維》一書中明確指出，杰出領導者的制勝法寶在于：頭腦中能夠同時處理兩種相互對立的觀點，并具有從中得出匯集兩方優勢的解決方案的能力。馬丁教授將這種認知方式和思維模式界定為整合思維（Integrative thinking），也就是富有建設性的處理彼此對立的意見，不以犧牲一方為選擇另一方的代價，而是以創新的形式來消除對抗，新的意見同時包含著對立意見的某些因素，且優于對立意見的任何一方。

雙元思維與整合思維異曲同工，本質相同，價值一致。在激烈的競爭市場和變動的國際環境中，企業面臨著深化已有競爭優勢與開發建立新競爭優勢的矛盾。雙元思維和整合思維為解決這一矛盾拓展了新視野。通過包容多元的結構、制度、文化、業務和創新形式，在平衡機械式組織結構和有機式組織結構的基礎上，依托組織結構與戰略設計的相互依賴，使組織資源和能力達到最佳匹配，對企業獲取動態競爭優勢和持久競爭優勢具有一定啟發意義。

篇9

展望**年，鋼鐵形式依然嚴峻，低成本經營將是鋼鐵企業唯一的出路。任市場環境錯綜復雜的變化，降低生產成本永遠是工業企業生存發展的保障，結合當前鋼鐵形勢與公司現狀，**年我們要想取得發展必須突破成本限制，并根據市場變化及時實施戰略調整。特別是在市場經濟環境下，對由于市場行為而給企業帶來的生產經營困難，必須依靠企業自身用市場經濟的方式去解決。企業應主要著眼于節約挖潛，努力降低消耗；擴大適銷對路產品的產量和市場占有率，增產增收，提高效益；調整產品結構，應盡量多生產耗材少、成本低、效益高的產品。只有這樣，企業才能夠真正提高抵抗市場波動和風險的能力，才能夠在瞬息萬變的市場環境中立于不敗之地。

（一）職工安全技術素質全面提高，公司實現安全文明生產。

繼續加強安全思想教育，提高安全意識，在安全管理上，以《安全生產法》為依據，堅持"安全第一，預防為主"的方針，堅決落實新礦集團和礦工作會議精神，堅決推行職工安全素質培訓年按照"管生產必須管安全"的原則，加強安全生產的組織領導，正確處理好安全與生產、安全與效益、安全與改革、安全與發展的關系，牢牢把握安全生產的基礎地位不動搖。確保各項規章制度和反事故措施得到落實。

（二）生產經營成本取得新突破，全面完成各項考核指標。

繼續狠抓原燃物料的管理，保證原料的最低進廠價，從源頭上降低生產成本；繼續堅持公司"以成本控制為核心的生產經營戰略"，加大生產工藝的改進、生產科學的研究，來降低生產成本，走低成本局部擴張的經營戰略；繼續倡導全員節約，把節約的概念擴大到時間、空間、資源的綜合、合理利用上，倡導艱苦樸素的生活作風，為公司成本建設節約分分毫毫，力爭全面完成各項考核指標。

（三）建立健全各類規章制度，管理層面再上新水平。

繼續完善企業內部管理，加強各公司經營考核，真正做到"凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有據可查，凡事有人監督"，并加大執行力度，形成生產有序、管理嚴格、紀律嚴明、充滿活力、積極向上的良好局面。

（四）加強人才儲備，培養和鍛煉生產技術人才，穩定員工隊伍。

人才是企業發展的最主要的因素，加強對職工素質的培養，以"提高職工安全意識，業務技能，達到應知應會，自覺正規操作，實現安全生產"為目標，堅持"以人為本"和"管理、裝備、培訓"并重的原則，深入開展"安全技術素質培訓年"活動。利用一年的時間，進行一次全面的業務技術培訓，使職工具備安全技術的基本知識和基本技能。加大崗位培訓，崗位練兵，培養生產技術骨干隊伍；加大人才教育機制，為管理人員提供再教育的機會；加大后備干部的培養，建立有效的人事和工資分配激勵機制；加大對員工的激勵，對業務好、素質高、肯學習、好上進、全心全意忠于企業的員工簽訂傭工合同，辦理相關保險業務，來激勵員工奮發圖強的精神。

（五）加大技術創新力度，提高產品科技含量。

篇10

一、企業競爭力

企業競爭力是指在競爭性市場條件下，企業通過培育自身資源和能力，獲取外部可尋址資源，并綜合加以利用，在為顧客創造價值的基礎上，實現自身價值的綜合性能力。l990年美國著名戰略家帕拉哈德和哈默認為，企業的核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包含企業經營管理能力，企業文化的滲透和感染力。

二、人力資源開發

人力資源開發，是指一個企業或組織團體在組織團體現有的人力資源基礎上，依據企業戰略目標、組織結構變化，對人力資源進行調查、分析、規劃、調整，提高組織或團體現有的人力資源管理水平，使人力資源管理效率更好，為團體（組織）創造更大的價值。人力資源開發是一項復雜的系統工程，人既是開發的主體，同時也是被開發的對象，它的目標旨在提高人的才能與增強人的活力。

三、人力資源開發與企業競爭力的關系

1.企業人力資源開發是企業持續發展的基礎

人力資源的有效開發，在面對變幻莫測的市場競爭中，能夠使得員工的人力資本增值，同時，人力資源開發的內容：一方面，企業對員工的技能素質、研發能力、經營管理能力的培訓，有利于增強企業“硬性”的競爭力；另一方面，企業對員工進行共同價值觀念、經營理念、組織精神教育，培育和創建出良好的組織人際關系環境，加大了員工對企業的忠誠度，有利于增強企業“軟性”的競爭力。這兩者有機的結合，使得人力資源開發已成為企業持續發展的基礎。

2.企業人力資源開發是企業創新力的源泉

企業人才競爭更多地要看企業人力資源開發利用與管理的職能和能力，即企業形成的人力資源競爭力，是企業長期競爭優勢的源泉。創新也有結構之分，首先是針對市場消費者的創新；其次是對企業內部經營管理的創新。企業人力資源開發有利于激發和提高企業內部員工，特別研發成員與經營管理層的創新意識與能力，從而利于提高企業的整體創新能力，所以企業人力資源開發是企業的創新力的源泉。

3.企業人力資源開發是推行企業文化重要支撐

企業通過規律性的人力資源開發活動，把企業的經營愿景、共同的價值觀念以及企業精神，通過不同的形式內容來展現給企業全體員工，并逐步完成使其開始了解、漸漸融入、最終認同三個過程，以致在以后的日常工作中，能夠以個人行動或團隊行為表現出來，從而形成一個把企業文化實踐落實的良好氛圍，這在改善員工內部關系、企業與客戶關系等企業與其他利益相關者的關系有著重要意義，所以企業人力資源開發是推行企業文化重要支撐。

四、在提升企業競爭力中人力資源開發的困境

1.企業人力資源開發水平和程度相對落后

目前，我國還是有很多企業對于人力資源的觀念滯后或者保守，特別是力資源開發，很多只是流于形式，我國相當一部分企業由于受到種種條件的限制普遍在技術、資本、專業人才以及管理水平等方面處于劣勢，企業的人力資源開發仍停留在一個較低水平的層次上，這是需要企業逐步改變的，特別是先從觀念的轉變開始，逐步把企業人力資源開發放置到企業日常經營管理的戰略位置中來。

2.企業在人力資源開發過程中缺乏開發倫理

在企業日常的人力資源開發中缺乏倫理：首先一些企業在對員工進行培訓，很多都是被動接受，其目的也只是要求員工奉獻和服從，而不關注企業倫理與員工心理需求。其次，在對培訓對象的選擇方面，一般只是對企業的精英層進行培訓，而忽視其他員工的平等培訓權利。最后，員工把培訓視為上級對下級進行理念的灌輸。

五、如何破解困境，建議應對之策

1.招聘專業管理人才、加強觀念教育與國際接軌

企業要想革新觀念與國際方面接軌，就有必要先獲取相關方面的專業化人力資源管理與開發的員工隊伍。在企業實施人力資源開發時，一方面可以提高自身的技能素質的；另一方面可以提高員工歸屬感、忠誠度和組織凝聚力。把人力資源開發置于企業經營管理的戰略位置中來，從而也使得企業跨出了與國際接軌的第一步。

2.企業高層與人力資源從業者要增強企業人力資源開發的倫理度

我國企業的人力資源管理與開發必須要始終堅持以人為本的員工價值管理理念，以人為本就是要在人力資源開發過程中要以人為中心，積極關心人的情感，務必要尊重人的價值并滿足人的合理需求，做好員工職業生涯規劃相關工作，促進員工全面發展。同時也要避免出現因單純說教、灌輸以及懲罰而引起的逆反心理。盡量給每位員工以公平培訓機會，增強員工的公平感，從而更好地達到激勵作用。

六、結論

企業要高度重視與認識到人力資源開發對增強企業核心競爭力的重要性，而企業競爭力的培育與增加需要企業不斷改進觀念，完善人才培養機制，加強專業管理與人才隊伍的建設,才能有利于良好的進行人力資源開發。

參考文獻：

[1]杜麗玫.人力資源開發對企業核心競爭力的作用機制[J].現代經濟信息,2010（10）

[2]何向紅.淺談加強人力資源管理 提升企業核心競爭力[J].人力資源管理（學術版),2009（2）