店面管理范文
時間：2023-03-17 03:42:23
導語：如何才能寫好一篇店面管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
1、員工管理：對員工日常工作進行監督和管理，包括遲到、早退、儀容儀表、待客禮儀、衛生等的全面管理；
2、店務管理：對店內設備、貨品、賬目、安全措施等進行全面管理；
3、培訓管理：對新進員工及老員工做好日常的培訓工作，幫助新老員工提高專業技能；
4、會員管理：對店內的會員進行科學有效的管理，提高會員對各類產品的認知度；
篇2
一、沿街店面房存在的主要火災隱患
依據《建筑設計防火規范》和《高層民用建筑設計防火規范》，對于建筑層數不超過2層，建筑面積不超過300平方米的百貨店、理發店、修理門市部等公共服務用房稱作商業服務網點。對于建筑面積超過300平方米，或者根據其使用功能，沿街店面房可分為商場、歌舞娛樂放映游藝場所。對于高層民用建筑，沿街店面房被稱為商業營業廳。對于附設于高層民用建筑和多層民用建筑底部的沿街店面房，雖然其消防技術要求有所不同，但其火災危險性基本相同，沿街店面房主要存在以下火災隱患：
一是 三合一現象嚴重。沿街店面房往往底部作為經營用房，夾層或二層作為倉庫、住宿使用，形成了集倉庫、經營、住宿于一體的典型三合一建筑。
二是建筑物耐火等級低。沿街店面房往往被作為經營用房，夾層樓板和樓梯往往采用木質材料或未經防火處理的鋼質材料，降低了建筑物的耐火等級。有時，因造型需要和突出藝術效果，采用可燃材料裝修，不僅降低了建筑本身的耐火等級，還人為增加了火災荷載。
三是消防設施配備不到位。大部分沿街店面房在建設初期按一層進行設計，其消防設施的設計也按一層進行考慮，內部加了夾層后，其室內消火栓、自動噴水滅火系統等消防設施往往被忽視，有的業主不僅沒有按加層后的實際進行配套完善，反而將原有消防設施人為廢除。
四是疏散設施達不到規范要求。沿街店面房在改造過程中，由于建筑結構的局限，很難達到規范的要求，撇開內部樓梯的設置是否符合規范要求，業主出于防盜的考慮，底層門窗周圍安裝的防盜網、卷簾門等防盜設施，在火災情況下，妨礙了疏散設施的正常使用，影響火場逃生。
二、沿街店面房形成火災隱患的原因
一是設計的盲目性。沿街店面房建筑面積不大，一般為幾十至幾百平方米不等，底層樓層高度為3-5米，有的店面房樓層高度達4-9米。開發商或建設單位往往將店面房的樓層高度作為賣點，致使沿街店面房的樓層高度越建越高，樓層高的可分隔成三層，有的甚至可在中間形成一個小中庭，設計人員在設計時，過于遷就開發商，沒有從實際使用需要進行通盤考慮，僅局限在平面局部，就事論事，草率設計。
二是改建的隨意性。沿街店面房的經營者多為個體工商戶，其消防安全意識普遍不高。由于經營需要，業主往往在門面房內隨意改建、搭建和內部裝修，另外，由于市場經濟的激烈競爭，同一間店面房今天是美容院，明天可能就換成了卡拉ok房。
三是經營的多樣性。沿街店面房經營項目多樣，一排沿街店面房中，超市、百貨店、飲食店、美容美發店、茶樓、打字復印、服裝、裝飾材料、家庭小作坊等應有盡有。可以說，老百姓有什么樣的需要，就有什么樣的店面房，什么項目賺錢快，就經營什么項目，且沿街店面房改建成公共娛樂場所和經營易燃易爆危險物品的屢見不鮮。
四是管理的獨立性。一棟建筑內的沿街店面房往往由多個單獨的門面房組合而成，各自的門面房自成一體，門面房之間用隔墻進行分隔，各自為政，互不干擾。同時由于面積小、規模小等原因，一般均未經消防、工商、公安等行政許可，日常也難以將其納入管理視線。
三、加強沿街店面房消防監督管理的對策
一是改進消防設計。根據對沿街店面房的實際使用情況的調查，一般情況下，對于層高超過5米的店面房，業主都將其分隔成了兩層，因此，設計單位在消防設計時，應從實際使用角度出發，按兩層對其進行消防設計。對于國家規范沒有明確要求設置室內消火栓和自動噴水滅火系統的建筑底部的沿街店面房，應增設消防水喉或簡易自動噴水滅火設施，給水管道可直接由市政管網接入，由于店面房位于底層，只要進水管的管徑足夠，其消防水喉或簡易自動噴水滅火系統就能基本滿足撲救初起火災需要。對于需要設置室內消火栓的店面房，考慮到店面房的獨立性及利用室內消火栓撲救火災的可操作性，可采用將室內消火栓設在建筑的外墻上，或者在建筑附件增設室外消火栓，各門面房自已配置水帶、水槍的方法替代。對已經設置了自動報警噴淋的店面在改造過程中應及時增加報警、噴淋設施。
篇3
一、電力企業全面預算管理工作的主要內容
電力企業全面預算管理主要包括籌資預算管理、投資預算管理、收益預算管理和分配預算管理等內容。
第一，籌資預算。
企業財務籌資預算是企業在進行整體組織預算時間內，新增債券發行、銀行借款和股票發行所進行的預算。這種財務預算從公司的整體發展為方向，建立在未來資金需求基礎上進行財務預測，并開發資金來源，其關鍵環節是對不同的籌資方式下資金成本進行對比分析，選擇最優的籌資方式，確保在滿足資金需求的前提下做到資金成本最低。
第二，投資預算。
投資預算是企業在預算期間內，對投資性的財務互動進行資金預算統籌，主要包含內部投資財務預算與對外財務投資預算。一是對固定資產投資來說，其投資預算需要規劃到公司的整體戰略性資產建設中，通過增強長期發展的競爭實力，為企業進行長期經營應力提供戰略性發展策略。二是對無形資產來說，企業的投資財務預算中要包含技術使用費，這種高額的臨時技術在激烈市場競爭環境中終究要被淘汰，因此，企業需要建立獨立技術研究，均衡技術預算費用的同時增強企業核心競爭力，謀得企業在發展中立于不敗之地。
第三，收益預算。
收益預算也稱為“利潤預算”，在企業預算期間內企業整體目標利潤作用于各項具體事項的預算安排。企業在全面預算管理中需要優化配置資源，提升且競爭實力的關鍵就是做好收益預算。收益預算是企業經營項目的計劃復合體，做好財務收益預算可以預測出企業項目收益，增強基層生產管理效果的同時，提高了企業盈利。在收益預算編制過程中，需要結合其他電力企業的戰略規劃發展、利潤結構、專業技術水平和平均利潤率等。
第四，分配預算。
分配預算是企業在預算期間內對各類收益事項進行預算規劃，包括對企業最終營業利潤進行分配。分配預算是全面預算管理工作最敏感的環節之一，企業要結合自身實際，根據整體財務狀況，嚴格按照利潤分配制度合理進行預算分配決策，保證企業、投資者等多方利益者的合法權益。
二、電力企業全面預算管理中主要存在的問題
第一，預算管理層的認知度不統一。
有些企業個別高層管理人員缺乏現代化企業財務管理技能和知識，對財務管理工作認識尚淺，認為企業財務財務管理就是會計記賬和做財務報表，沒有高度重視企業全面預算管理，使得預算管理形同虛設，難以充分發揮管理和監督職能，甚至一些企業就沒有建立全面預算管理體系，企業財務管理混亂。
第二，信息系統的應用還有待加強。
有些企業的財務信息依然采用原有的方式，例如：從不同運營環節、信息系統和工作報表中獲取財務信息，再經過企業的財務部門分析總結上報到中高管理層。在預算管理方面，有些企業財務預算依然采用傳統手工管理，缺乏完善財務預算信息系統，造成預算編制消耗時間、編制效率低、反饋不及時等，從而使企業全面預算管理結果拖延企業決策，從而失去決策的實效性。
第三，預算分析與改進機制還需完善。
缺少全面預算編制環節和執行效果系統化的分析與改進機制，會影響企業全面預算管理策略或決策的實施，在企業內部應該建立健全全面預算管理，形成統一完整經驗收集和分析反饋機制。如果沒有實施全面預算管理策略，長期作用下去會使財務與準確性下降，財務管理的決策仍然停留在中低水平上，企業無法吸收先進經驗，導致學習曲線沒有得到根本解決。
三、完善電力企業全面預算管理的措施
第一，預算編制要以戰略發展為向導。
公司全面預算管理應該與支持戰略性相結合，但是現行電力企業運用財務預算體制，不能從根本上解決戰略定性變化的，這就很容易使戰略規劃和公司財務預算脫節。所以，電力企業在進行財務預算時，一定要以支持戰略性發展規劃為向導，規劃整合資源，促進企業戰略發展目標的實現，確保全面預算管理取得時效。
第二，做好財務預算中的目標利潤確定。
電力企業進行全面預算管理前，需要成立編制預算委員會，結合電力企業的規模、生產、銷售和管理等實際情況確定公司目標利潤，預測與分解電力技術開發、生產和銷售等預算約束力指標。公司各部門按照“目標利潤、銷售預算、成本預算、采購預算、期間預算”程序分別編制單項預算，在編制策劃和調整中，設計出能夠完成公司目標利潤最佳組合。
第三，加強財務預算編制工作。
編制財務預算是公司全面預算管理關鍵環節，編制預算效果與執行預算考核有直接聯系。編制預算包含籌資、投資、收益和分配，也就是說預算編制需要結合資金支出和收益兩個方面，連接電力企業在生產經營活動各項內容，將人力財物和供銷編制在預算范圍內，建立信息系統運行機制，并且在編制財務預算中，財務收支項目數字指標需要建立在準確、真實材料上，經過嚴謹計算，合理預算，并且要求預算不得善意改編。公司確定全面預算管理后，將其內容分解成為具體事項，下發到電力企業的各個生產車間和管理部分，落實每個人，提高財務預算效率。
第四，實時監控財務預算實施情況。
監控財務預算是電力企業財務預算有效執行的重要保障。監控財務預算是指執行單位對預算單位的執行情況，分析預算結果和預算目標是否相符，并借用財務預算工具進行風險防控，同時監控財務預算也是是否進行預算調整的首要依據。電力企業在建立整體財務的監控體系時，需要按照分級監督管理和分配，實現預算執行監控，從而保證財務預算順利進行。
第五，建立健全預算考核機制。
為了確保企業全面預算管理不流于形式，電力企業需要建立健全全面預算管理實施情況的考核機制，對各個部門全面預算執行情況進行客觀評價，同時，電力企業還要將考核結果與部門和員工的薪酬有機結合起來，對于高質量完成預算指標的要進行獎勵，對于未完成預算指標的要進行懲罰，這樣能夠有效地激勵和約束部門和員工的行為，確保嚴格落實全面預算指標。
第六，及時調整全面預算指標。
電力企業財務部門要及時收集各部門全面預算管理的執行情況，并進行深入細致的分析和研究，查找預算指標與實際工作中不相適宜的地方以及在實際工作中可以優化或改進的地方，及時調整全面預算指標，使指標更加貼近實際工作，促進企業各項工作健康有序地進行。全面預算管理指標是剛性的，如果需要對指標進行調整，要嚴格履行審批程序。
第七，完善全面預算管理應急機制。
在財務管理方面，首先建立健全財務應急審批程序與管理規定，面對企業突發事件的情況下，需要臨時性較強、簡化重大項目和審批手續的應急機制，并對這些項目進行資金支持。有些企業項目規模較大，預算時間較短，可以在完成項目后辦理補辦手續，但是需要在開展項目前進行預評估與歸類，完善全面預算管理應急機制。
四、結束語
篇4
據統計，目前中國有300多萬家民營企業正面臨著換代接班的問題。當民營企業面臨新老交替的管理拐點時，子承父業往往成為這個拼兒時代的首選，因為在中國式“香火傳承”“家天下”的觀念中，子女繼承是民營企業家心中的夢想。
在國外，具有傳奇色彩的標志家族，如今已傳至第八代，走過了近200年歷史；在國內，萬向集團、紅豆集團、華西集團、中國香港的李錦記也采用的是這種世襲制模式。世襲制傳承之下，子女或受到良好的高等教育，或在企業家父輩身旁得到言傳身教，同時擁有自己獨特的經營理念，可保證企業權力和財富的成功交接。但相應的，符合創始企業家文化且高度系統性的家族文化、家族觀念的建設和維護對于世襲制的順延就顯得格外關鍵而重要。
但當下的現實往往是，“90%的家族創始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”，至少是不急于或尚不能接過接力棒。比如，“小超人”李澤楷則以其獨立創新的精神走出其父李嘉誠的影子，在通訊傳媒領域開拓疆域，打造“盈科”系帝國，2007年更以90億元身家闖入《福布斯》“大中華地區四十富豪榜”第29位；匯源果汁的締造者朱新禮，在其子退伍之際并沒有馬上要求他介入企業經營，更沒有規劃其接班，因為他發現兒子更愿意追求企業之外的事業；美的集團董事長何享健的志向就是不做家族企業，一直沒有把自己的親屬安插入集團管理層，而是培養職業經理人隊伍。
內部繼任還是空降神兵
一般來說選擇內部繼承者來管理企業具有天然的優勢。由于從企業基層培養起來的人長期在企業內部歷練，對企業文化有深入的理解和繼承性，有一定的群眾基礎，容易贏得企業上下一定的信任和擁戴，因此，選擇內部培養的接班人就會大大降低企業按既定軌道承繼發展的風險。TCL集團總裁李東生曾表示，企業的接班人一定要從內部基層培養，這樣的好處是更能適應、熟悉本企業的文化。
如今，二代企業家所處的環境和老一代相比已有了本質上的差異：一方面，全球經濟一體化和全球市場共享化、國際國內競爭的匯流使得二代企業家必須在更廣闊的坐標系中適時調整企業的戰略架構和運營體系；另一方面，實體經濟與虛擬經濟、國內市場與國際市場、物質獎勵與精神激勵等一系列錯綜復雜的元素也需要新一代企業家去整合與考量，總之，創始企業家“一招鮮吃遍天”的原始競爭方式已經在二代企業家這里玩不轉了。
所以，如果是長期以來發展穩健的傳統型企業，其戰略定位明確，有著較為規范化的管理體系和人才培養機制，采用內部繼任的模式將確保企業沿既定的發展方向和軌道運行。而當企業多年考察培養的繼承者難堪大任，或者企業面臨轉型升級或生存危機，需要調整經營戰略之時，引進職業經理人，采用空降神兵的模式可能是更為明智的抉擇。
選擇道合者還是異己者
內部繼任也好，空降神兵也罷，企業家在四下環顧選才之余仍有心結：賢能之才未必見得“忠”??！于是，糾結之后一些企業家就甘愿退而求其次，舍棄才能出眾和與自己的經營理念相異者，選擇與自己志同道合而能力并不是特別突出的追隨者，甚至遠程遙控以便自己的路線能夠繼承下去。這是人強大的情感本能需求，總希望自己親手培養長大的事物按照自己的想法發展下去，以實現自己思想理念的“不朽”，企業家也不例外。
篇5
關鍵詞：農電管理 意識薄弱 規范化 網絡化
伴隨著人民生活水平的提高，用電量也不斷增加，對農村用電建設提出了更高的要求，原有的農電管理體系已經不能適應農村經濟的發展。因此，加強農電管理已經迫在眉睫。
1.我國現階段農電發展中出現的問題
近些年來，我們在農電規范化服務管理中取得了一些成績，但是通過調查發現了其中還有許多缺點和不足：
1.1城市電力系統對農電部門不夠重視
縣級電業管理部門缺乏農村電力服務與管理的理念，忽視了農電部門的重要作用，對農村的電力規范化的服務沒有上升到管理的高度。而且農電用戶基本上占到總用電人數的一半多，但是城市電力部門卻把他們給忽視掉了。如果重視發展農電的話，那么對整個該地區的發展與經濟的增長都將起到重大的推動作用。
1.2農村電力部門規范化管理意識薄弱
農電部門對系統管理定位不準，機構人員不齊整。這樣不僅加大了農電服務建設的難度，而且直接影響了農村的經濟開發與發展。所以目前要堅持農村電業可持續發展，其中的的一項重要基礎性的工作就是要建立完善的農村電業規范化管理服務體系。
1.3基層電力服務人員素質較低
很多農村電力工作者文化水平較低，服務意識較差，有的甚至還半工半農，沒有徹底的實行規范化。而且電力系統對農電服務人員配備的統一服裝較少，常未穿戴絕緣帽絕緣靴著工裝，缺乏統一著裝的概念。另外，還有部分工作人員服務態度惡劣，更有甚者道德敗壞假公濟私，做出有損電業系統形象的事情。所以電力部門應該加強基層電力工作者的培訓教育工作，同時提高農村電業員工的生活待遇，大力提高工作服務的水平。
2.強化農電管理以及全面提升農電發展有效策略
2.1制定規范化的指導思想
無論做什么事情，都要有一個明確無誤的指導思想。強化農電管理，就要明確農村電業規范化服務管理只是整個電業系統的一部分，而不能作為獨立的戰略方針來實行。在全面提升農電發展的過程中，我們要綜合考慮電力系統的個性特點，采取不同的方法來明確農村電業體系的服務戰略的重點，并且根據農村電業的需求與國家的政策及時對戰略進行合理的調整。我們的電力系統各部門也要統一思想，加強認識，強化農電管理措施，高度重視農電發展的重要性，及時迅速解決電網建設以及管理工作中出現的問題，促進農電事業的有序平穩健康發展。
2.2健全管理制度，實行各部門分工組織制度
實現農村電業系統的規范化服務，首先需要有一個健全的管理制度，實現規范化管理。其次，要求電業系統中各個部門共同配合實施，共同作用于農電事業。
（1）健全管理制度。根據國家相關政策以及農村電業的需求，針對電力系統的個性特點，制定合理的管理制度。實施獎勵制度，定期進行考核，鼓勵先進，淘汰落后，對人員規范化管理，優勝劣汰。從而，用制度來保障人員服務質量。
（2）各部門分工合作。管理部門進行規范化管理，制定相應的制度；業務部門積極配合工作，提高工作效率：監管部門認真落實，做好各級別部門的監督工作等等。在農村電業系統規范化服務管理工作中，只有各個部門之間積極的相互配合，相互協作，才能使整個電業系統不斷地完善，才能全面提升農電建設發展。
2.3加強隊伍建設，提高基層電業服務人員的素質
隨著電網事業的不斷發展，各種新設備、新技術層出不窮，這對基層農電工的綜合能力提出了更夠要求。針對上述電業服務人員出現的問題，我們可以從以下幾個方面做起：
（1）統一招聘、統一管理。鑒于目前農村電力工作人員人事比較混亂，我們需要建立相關的招聘制度，構建規范的人事管理體系，把好電力人員入職門檻，加強對工作人員的規范化管理。
（2）提高地位及待遇，引進高素質人才。由于是基層工作人員，工作比較辛苦，還時常被人誤解，遭人埋怨。我們改變對基層工作人員的看法，提高工資待遇以及工作地位，吸引大批專業的高素質人才，充實電力工作人員隊伍。
（3）組織專業培訓，加強技術交流。注重對現有人員的專業知識培訓，定期組織工作人員進行交流，及時了解新知識，掌握新技術。另外，還要加強電力工作人員的思想教育，逐步提高電業人員的服務意識與服務質量，并且通過具體的個人協議約束、制度約束、法律約束來防止一些電業人員的不良服務。使其不斷提高自身的素質，為新農村建設貢獻自己的力量。
2.4在基層大力推廣農電系統網絡化
篇6
關鍵詞：發電企業;全面預算;管理
廣義上的全面預算管理是指利用預算對企業內部各部分、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。而對于發電企業來說，經營產品比較單一，但生產成本的形式比較復雜，因此做好全面預算管理就顯得尤為重要。
一、發電企業全面預算管理的特點
（一）以成本控制為主
發電企業的經營產品主要就是電能，產品比較單一，這是發電企業的一個重要特點。這一特點決定了發電企業在售電量和收入等方面的控制相對簡單。但與之對應的成本控制就比較復雜，原因是發電企業的成本構成比較復雜，尤其是大中型發電企業。對于發電企業來說，日常生產、基礎設施建設、設備及技術的引進和維護等各方各面都會對生產成本產生影響。因此，發電企業要有效降低生產成本提高利潤，就必須以成本控制為主。這一特點對全面預算管理工作的開展有著重要的指導意義。
（二）非財務指標預算的比例相對
較大
從廣義上的全面預算的定義來看，全面預算管理的內容既包括財務指標又包括非財務指標。實際上，在多數企業中，全面預算都以財務指標為主。但是對于發電企業來說，即便諸多財務指標能夠反映企業的經營情況，但是僅僅考慮財務指標是不夠的，因為有些非財務指標也能有效反映企業的生產經營狀況。并且對于發電企業來說，這種非財務指標的比例相對較大。因此，發電企業在進行全面預算管理時，要更加重視非財務指標，這樣才能為企業的經營和決策提供準確的指導。
（三）同其它管理系統的聯系較緊密
發電企業全面預算管理要對企業各部門、各單位的各個方面進行預算管理，在管理的過程中需要參考各種指標數據，而這些數據都是直接來自于其它管理系統。比如，燃料指標是發電企業成本控制的一項重要指標，在全面預算管理中，有關燃料指標的數據要從燃料管理系統去獲取。發電企業所包含的部門及單位較多，這也就決定了其管理系統比較多。因此，發電企業的全面預算管理與其它管理系統的聯系比較緊密，這也是發電企業全面預算管理的又一個重要特點。
二、當前發電企業全面預算管理的現狀分析
當前發電企業全面預算管理中仍然存在一些突出問題。主要包括以下幾個
方面：
（一）缺乏對全面預算管理的正確
認識
從全面預算管理的定義來看，其工作內容不僅僅是相關預算的編制，而且結合了企業管理的因素。因此，可以說全面預算管理不僅僅是一種管理制度和控制策略，還是企業管理的一種理念。從一些發電企業的管理水平和工作特點來看，存在缺乏對全面預算管理的正確認識的問題。很多發電企業在進行全面預算管理時，沒有做到依據企業實際情況，僅僅是套用現成的工作模式，結果導致全面預算管理與實際嚴重脫節。從根本上講，造成上述問題的原因就是企業沒能正確認識到全面預算管理的實質和內涵。
（二）缺乏長期性和戰略性
全面預算管理主要是為企業發展中的各個指標提供預算目標，為企業的決策及發展提供指導。而在當前的形勢下，企業的全面預算管理只有具備長期性、戰略性的特點，才能更好地促進企業的發展。但是就目前情況來看，很多發電企業的全面預算管理都缺乏長期性、戰略性。目前很多發電企業的全面預算管理體系僅僅包含年度預算，但是年度預算比較側重對次年企業各項預算目標的編制，無法對企業長遠的經營環境進行預測和分析。
（三）缺乏科學有效的預算編制方法
預算編制是全面預算管理工作的重心，企業在進行全面預算管理時要尤其注重這一點。但是當前發電企業全面預算管理的水平低下，其中一個重要的原因就是缺乏科學有效的預算編制方法。由于發電企業相關部門的不重視，缺乏戰略性的眼光，與其他管理部門之間的聯系較少，因此預算的編制工作主要由財務部門來完成。這就導致了預算編制的孤立，預算編制的方法也主要是針對財務指標，缺乏科學有效的預算編制方法。
（四）不重視業務預算
發電企業的全面預算由業務預算、財務預算等組成。業務預算是指為供、產、銷及管理活動所編制的，與企業日常業務直接相關的預算，主要包括銷售預算、生產預算等。所以說，全面預算在定義上就包含了業務預算的環節，而對于發電企業來說，業務預算與財務預算同樣重要。不少發電企業的上級管理人員缺乏對全面預算管理的正確認識，認為全面預算就是財務預算，忽視作為財務預算基礎的業務預算的地位和作用，導致不僅業務預算沒有做好，財務預算也受到阻礙。
三、有關提高發電企業全面預算管理水平的若干建議
（一）正確認識全面預算管理的含義
全面預算管理是一個廣義上概念，而對于發電企業來說，需要結合自身實際來理解全面預算管理的含義，這也是全面預算管理對具體企業的基本要求。對于發電企業來說，全面預算管理的實際就是以成本控制為核心，結合企業戰略，對企業內部各種財務及非財務指標進行核算和預測，為企業的發展提供長遠意義上的指導。理解發電企業全面預算管理的含義，要結合發電企業全面預算管理的特點，實際上這在前文中已經敘述。
（二）全面預算要結合企業的戰略
在當前的形勢下，發電企業面臨著更多的挑戰，而企業要想實現長遠發展，就必須有一個長期性的發展規劃和策略。對于發電企業來說，這種長期性的發展策略更加重要，這是因為當前的發電企業一方面要控制生產成本保證利潤，另一方面還要承擔更多的社會責任，保障社會的用電需求。實施全面預算管理對于發電企業來說不僅是企業管理中的一部分，更是企業進行戰略決策的重要指導和依據。前文中提到，當前很多企業依然采取年度預算，全面預算管理缺乏長期性，這將給企業的發展增加阻力。
因此，發電企業要想實現長遠發展，在全面預算管理過程中必須具備長期性、戰略性的眼光，與企業的發展戰略有機結合。例如，發電企業的全面預算管理應與企業的投資建設規劃相結合，根據企業近期的經營狀況和總體財務狀況進行預算的編制，避免產生超前投資的尷尬局面。
（三）根據自身情況選擇科學有效的預算編制方法
在企業管理的范疇中，預算編制的方法有很多，但每個企業都屬于特有的領域并且具有自身的特點。因此，在全面預算編制方法的選擇上要以企業自身的工作特點為依據。例如，在發電企業中，應用滾動預算的方法來進行整體預算的編制?；谶@種編制方法的整體預算，使得企業內外部資源的配置得到優化，從一定程度上降低了生產和建設的成本，推動企業健康發展。而零基預算則多用于管理費用預算編制，主要是為了在允許的范圍內壓縮各項可控費用，最大限度調動各部門的積
極性。
（四）重視業務預算
從全面預算的過程來看，業務預算是全面預算的起點，也是財務預算的基礎。根據當前發電企業全面預算管理的現狀，筆者認為發電企業需要進一步重視業務預算，加大業務預算在全面預算管理中比例，突出業務預算的基礎地位。發電企業業務預算經營預算、資本預算、籌資預算等，在業務預算編制時，要按照流程具體做好每一部分的預算編制，最終形成業務預算。業務預算是財務預算的基礎，財務預算是全面預算的最后環節，二者需要同樣重視，任何時候都不能偏廢一方。
四、結束語
電力產業是我國的基礎產業，在國民經濟的發展中起著支撐作用，并且在將來很長一段時間都將保持這一地位。社會的發展對發電企業提出了更高的要求，企業必須不斷提升自身的市場競爭力，才能實現長遠發展?？茖W有效地實施全面預算管理、提高企業管理的整體水平、降低成本、提高利潤既是發電企業實現長遠發展的必經之路，又是解決當前問題的當務之急。
參考文獻：
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篇7
關鍵詞：全面管理；企業預算；現狀；策略
一、前言
在當前背景之下，企業為了自身的生存與發展，就必須不斷通過各種各樣的途徑來增強自身的核心競爭力。核心競爭力是企業發展過程中最重要的一種因素，在很大程度上決定著企業的生死存亡。企業的預算管理可以說是企業核心競爭力的一個重要組成因素。企業預算管理，早在上個世紀就已經在西方國家中出現了，當前很多企業都將其作為企業內部控制的一種重要管理機制。越來越多的企業日益意識到企業預算全面管理的重要性。在傳統的企業預算中，大多只是偏重于傳統的財務指標的控制與管理，而且編制相對來說還比較單一，從而在很大程度上影響了企業制定正確的戰略方向。因此，企業要對全面預算管理進行一些深入的思考，提高其管理效率，從而不斷提高和增強企業的市場競爭力。
二、當前企業預算管理現狀分析
近些年來，隨著社會的發展和國家相關政策的推出，越來越多的企業和企業管理人意識到企業預算全面管理的重要性，從而采取了很多的措施不斷完善相關的管理工作，提高工作的效率。但是不可否認，企業的預算管理在我國經濟發展過程中，仍然是一個較新的事物，在這一方面我們仍然缺乏相關的經驗，因此，在發展的過程中，仍然存在著很多的問題與不足，在很大程度上直接影響整個企業預算管理的水平。本文將其問題歸納為以下幾個方面。
（一）缺乏一套較為完善和科學的指導戰略。一套較為完善和科學的指導戰略可以在很大程度上促進企業全面預算的管理工作的有效開展，提高管理水平和效率。但是在當前很多企業的發展過程中，并沒有形成這一套完善科學的指導戰略，從而在實際預算管理的過程中，往往過于重視企業的眼前利益和短期目標的實現，而在很大程度上忽視了企業的長遠發展，從而使得企業當前制定的預算目標與長遠的發展戰略之間缺乏緊密的聯系，在很大程度上影響了企業的全面長遠發展。
（二）沒有將預算管理和經營實踐結合起來。企業的全面預算管理，從客觀上來說，是建立在當前企業實際經營管理情況的基礎上的，而且全面預算的管理最終也是為企業的經營服務的。但是，在當前社會中的很多企業，在進行全面預算管理的過程中，所憑借的依據大多是企業近幾年的經營數據和情況而已，而沒有認真地對企業在未來發展過程中可能出現的變化。如經營規模等做一個合理科學的預測。這種行為方式就在很大程度上使得全面預算管理與企業的經營實際脫節，從而導致全面預算管理的相關作用難以得到有效的發揮。
（三）企業的市場應變能力相對來說比較弱。企業在開展全面預算管理的過程中，要先做好調查研究的工作，要對整個市場進行詳細深入的研究與調研，這樣才能讓企業預算的全面管理能夠及時適應外界的變化與環境，從而充分發揮全面預算的作用。但是在當前我國的很多企業，在全面預算管理的過程中，情況卻完全相反。由于企業的市場應變能力相對來說比較弱，在市場大潮中檢驗，很多弊端和不利情況就會表現出來，從而在很大程度上阻礙企業全面預算管理工作的高效展開。
（四）相關的考核機制不夠健全。在企業的全面預算的管理過程中，預算編制除了要科學合理之外，還要保證能夠確保預算計劃能夠執行。但是當前我國的很多企業，對于預算的全面管理，缺乏一套完善的科學的考核體系，對制定的預算管理計劃進行有效地檢測與考核，從而造成了當前很多企業因為預算計劃的質量存在問題而導致了企業經營發展的障礙，很多預算的管理措施難以落到實處，積極作用難以得到充分發揮。
三、完善企業全面預算管理的具體措施
企業的全面預算管理對與企業核心競爭力的增強的積極作用已是不言而喻，而當前企業的預算管理的現狀卻又是如此嚴峻。因此，如何采取措施，改變當前現狀，完善企業全面預算管理，成為了當前企業發展面臨的重要問題之一。本文將對其具體的措施提出以下幾個方面的建議，以供參考。
（一）制定科學合理的預算管理目標，為全面預算管理墊定良好的基礎。預算目標是企業發展過程中的一個重要方面，是企業全面預算的一個重要出發點和落腳點，在建立預算全面管理系統中占有重要的位置。預算的目標是否科學合理，正確與否，都將在很大程度上影響整個企業全面預算管理工作的高效開展。因此，在完善企業全面預算管理的過程中，企業要根據自己的經營情況和計劃制定科學合理的預算管理目標，從而且全面預算管理墊定良好的基礎?？紤]到當前我國企業的普遍問題，我們大致可以從以下幾個方面思考。首先，企業在準備進行全面預算管理之前，要先對該時期的市場情況和自身企業的相關資源情況進行一個較為詳細和全面的調研與分析，并且一次為依據，制定出全面預算管理的分階段的詳細計劃，這樣可以在一定程度上保證企業各階段的預算能夠有效銜接起來，從而有效地避免盲目的情況的出現，提高企業全面預算管理的效率。其次，在全面預算管理計劃制定的過程中，要始終堅持以市場為導向的理念，從而確保所制定的預算管理計劃能夠有效地經受主市場的各種考驗。企業要在對市場情況進行有效分析和預測的基礎上，制定一套具有一定范圍的彈性的管理計劃，從而為企業預算的全面管理打下堅實的基礎，保證全面預算管理工作能夠順利有效地開展，
（二）注重對企業預算編制進行有效管理，為企業預算的全面管理提供技術支持和保障。企業的預算編制的管理是當前企業預算的全面管理工作的一項重要組成部分，對于增強企業預算管理的效果具有重要作用。因此，在完善企業預算的全面管理的過程中，企業管理者要注重對企業預算編制進行有效管理，充分發揮其作用，為企業預算的全面管理提供技術支持與保障。首先，企業要根據自己的實際發展情況，選擇分權與集權兩種形式有機結合的方式來管理企業的預算編制，這樣不僅能夠充分發揮這一姓氏的作用，有效地激發員工的積極性，而且能夠在一定程度上避免制定的預算計劃的范圍彈性過大而帶來的問題。其次，可以采用滾動形式和定期形式的預算編制方式相結合的方式來對企業的預算編制進行有效管理，這樣可以在很大程度上避免固定預算和定期預算的不足與問題，而且還能在一定程度上讓自身的預算編制管理工作遵循成本控制的相關原則。此外，企業還要充分發揮計算機的相關作用來提高預算編制的對比和管理工作的效率。
（三）加強企業預算全面管理的考核機制建設，確保各項管理措施能夠落到實處。在企業的預算的全面管理過程中，強調的是要調動企業所有員工的參與意識，從而實現從對人的管理向以業績的標準來管理人的行為的一種轉變。因此，在完善企業預算的全面管理的過程中，企業為了確保預算管理計劃的科學合理性和可行性，一定要就加強對企業預算全面管理考核機制的建設，從而確保各項管理措施能夠真正落到實處。首先，企業要制定一套較為完善的責任制度，采用一些較為嚴肅的富有執行力的措施。在實際考核的過程中，不能僅僅看到企業制定的預算計劃是超支還是節約這一表面的結果，而是要深入地分析預算與實際出現偏差的真實原因。其次，企業也要建立起一套較為完善合理的考核激勵機制，吸引員工，讓其充分發揮自身的主觀能動性，并且明確懲罰制度，對于企業中那些沒有很好地實現預算的目標或者有偏差的個人或者部門，要采取嚴厲的懲罰措施，從而增強企業內部的競爭，提高企業預算的全面管理效率，促進企業的全面發展。
參考文獻：
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關鍵詞：施工管理;風險管理;瀝青路面
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：
引言
目前，我國的交通運輸得到了飛速發展，公路作為一項重要的基礎設施，在推動整個國民經濟發展和國防建設以及提高人民的生活質量等方面起著至關重要的作用.公路建設投資較大，建設周期較長，需投入大量的人力、物力和財力，因此對公路本身的質量提出了更高的要求，瀝青混凝土路面施工質量的科學管理，直接影響到瀝青路面質量的好壞，如何做好施工路面的科學管理是保證施工質量的根本前提。
一、瀝青路面施工前期工作管理
1、制定可行的工期計劃
對于一項工程，應當有明確的總體工期計劃，總體工期計劃一般受政府行為的影響。各施工單位根據總體工期安排，結合本單位的設備、人員、技術力量安排本單位的施工進度計劃，確?？傮w工期計劃按時完成。
瀝青路面施工工期安排是否合理，對其施工質量的影響非常大。瀝青混合料的施工受溫度的影響，在我國北方，瀝青路面施工的黃金季節為每年的五月份至九月份，如果工期的安排超過了這個時間限制，很難達到要求的施工質量，容易造成瀝青路面的早期破壞。
因此，瀝青路面工期的安排應充分考慮以下幾個要素：拌合站瀝青混合料的生產能力、攤鋪機在規定行進速度下的攤鋪能力(即攤鋪機的數量)、在規定運距范圍內運輸瀝青混合料的能力、當地降雨情況等。受大型機械設備的制約，拌合站的生產能力和攤鋪機的數量是決定工期的關鍵因素，當然降雨等情況的不確定因素也必須在工期安排中予以考慮。
2、落實施工前的各項準備工作
瀝青混凝土路面施工前的施工單位應進行的準備階段內的主要工作有：熟悉設計圖紙，招標文件及合同規定，人員配置，混凝土配合比設計，拌和場設置，材料準備，設備的安裝調試等。
二、瀝青混合料的生產管理
本節將按照PDCA即計劃、執行、檢查、處理的循環，闡述PDCA循環在瀝青路面施工管理中的應用。
1、瀝青混合料生產管理的計劃
本小節為PDCA循環的第一階段.瀝青路面質量的好壞在很大程度上受瀝青混合料質量好壞的影響，路面的抗滑性、路面的滲水性直接取決于瀝青混合料的設計和瀝青混合料生產的質量。因此為保證路面的施工質量，必須從瀝青混合料的生產源頭抓起。
2、瀝青混合料的生產準備工作
本小節為PDCA循環的第二階段。為保證路用瀝青使用的穩定性，瀝青材料的使用應滿足如下要求：(1)運輸到場的瀝青應留樣封存，對于普通瀝青堅持每天留樣，對于改性瀝青堅持每車留樣，同時做必檢項目的試驗。瀝青貯運站及瀝青混合料拌合廠，必須將不同來源、不同標號瀝青分開存放不得混雜，不合格者不得入罐。道路瀝青在貯運使用及存放過程中，應有良好的防水措施，避免雨水或加熱管道蒸氣進入瀝青罐(池)。(2)堅持同一面層的瀝青品牌必須保持一致。
對集料的管理最重要的一點就把好原材料質量關，具體要求是：(1)要注意粗細集料的質量，應從源頭抓起，對不合格的礦料，不準運進拌和廠，粗集料應選擇大廠，保持穩定，必要時可按要求制定專用方孔篩。(2)堆放各種礦料的地坪必須硬化，并具有良好的排水系統，避免材料被污染;各品種材料間應用墻體隔開，以免相互混雜。(3)細集料及礦粉應進棚堆放，細料潮濕將影響喂料數量和拌和機產量，3天內使用的細集料應采取覆蓋措施。(4)粗集料質量必須符合規范規定的技術要求，單一規格的質量評價為不合格的材料，必須通知材料生產廠商改進加工工藝直至合格為止。
3混合料配合比設計管理
本小節亦為PDCA循環的第二階段。瀝青混合料的配合比設計是施工過程中一件十分重要的工作，是瀝青路面施工的核心內容之一。關于瀝青混凝土配合比設計的統一規定要求如下：對同一拌和廠兩臺拌和機，如果使用相同品種的礦料，可使用同一目標配合比，目標配合比需經駐地監理工程師審查，經批準確認后才能進行生產配合比設計。
4瀝青混合料生產中的檢查與處理
本小節為PDCA循環的第三和第四階段。在瀝青混合料的實際生產過程中，為使生產質量保持相對的穩定性，拌合站的生產管理人員應時刻以質量為核心，以工作計劃為參照點，做好每天、每周、每月的工作日志，記錄工作計劃完成情況及試驗結果，對出現的問題，針對其性質的不同，分門類分步驟進行處理和改進。
監理人員應監督生產全過程，對試驗項目應按規定的比例進行抽檢，對出現的生產問題，督促拌和站立即整改，特別是在試驗檢測頻率、檢測及時性和有效性方面，做到嚴肅認真，真實可靠。
三、瀝青混合料現場施工的質量管理
1、施工階段的質量管理
(1)對原材料的質量管理
粗細集料的質量應從源頭抓起，對不合格的礦料不準運進拌和廠；堆放各種礦料的地坪必須硬化，并且有良好的排水系統，避免材料被污染，各種材料間應用隔離體隔開，以免相互混雜；細集料及礦粉宜覆蓋，細料潮濕將影響喂料數量和拌和機產量;有條件時對部分粗集料也宜采取覆蓋措施，減少陰雨對施工的影響。
(2)對瀝青混合料的抽查
瀝青混合料的取樣應在拌和場進行，用馬歇爾試驗法檢驗瀝青混合料的穩定度、流值、空隙率、殘留穩定度等；混合料的出廠溫度，運到現場的溫度、攤鋪溫度、初壓溫度、碾壓終了溫度要有專人負責，對每車次或施工路段，要隨時進行抽查；對混合料拌和的均勻性進行檢查。
(3)面層質量的控制:
檢查攤鋪的均勻性，按照相關規定抽檢頻率及質量要求，對厚度、平整度、寬度、高程、壓實度、橫向偏位進行檢查；嚴格控制路面施工壓實度，壓實度控制應以現場取樣法。
(4)外觀質量的控制
路面要平整密實，邊線整齊，無泛油、無松散、裂縫和啃邊，表面無明顯碾壓輪跡，接茬緊密、平順，熨縫無枯焦，面層與路緣石及其它結構物應銜接平順，無積水現象。
2、PDCA循環管理總結
瀝青混合料的現場施工控制是瀝青路面質量得到保證的最重要的階段，在這一階段多個環節管理中應用PDCA管理法，對保證路面施工質量的穩定性具有重要的作用。
(1)在瀝青路面施工準備階段、攤鋪階段、碾壓階段都采用PDCA循環法，在管理中，監理的檢查與施工單位的改建是管理的重點，根據檢查的結果進行總結，將成功的經驗和失敗的教訓形成一定的標準制度或規定，指導下一步的工作，提出這一循環中尚未解決的問題，將其轉入下一次循環。每經過一次循環，質量就上一次臺階。
(2)整個施工階段，項目管理部、監理辦、施工單位共同參與，又組成一個大的PDCA循環，每天都在施工，每天都在循環，每天都在改進，形成了大循環套小循環，相互銜接、相互促進，使整個施工質量不斷提高。
結論
本文通過公路瀝青路面施工的前期策劃到施工的具體實施到質量檢測和總結反饋的全過程，詳細闡述了公路瀝青路面施工質量管理的具體改進方法，并將PDCA循環法滲透于管理的各個過程中，建立了一套比較完善的瀝青路面施工質量控制的綜合管理模式。
參考文獻
李偉.我國工程項目的生產率研究【D】.清華大學，2004.
蔡偉志，瀝青公路路面施工質量控制要點【J】科技創新導報，2009，（2）
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論文摘要：隨著國家主輔分離的要求，房產分離后如何實施物業管理成了目前多方探索 的問題。文章從分離房產過程中存在的問題入手進行剖析，有針對性地提出了建議，為分離 的房產企業提供一些可以參考的實施措施。
按照國家關于企業主輔分離的指導思想，主輔分離的工作正如火如荼地開展著。隨著大 量企業房產移交工作的完成，各項管理工作也擺上了日程。物業管理是住宅小區管理發展的 主要趨勢，主輔分離原有房屋管理的滯后性、特殊性嚴重阻礙了推進。如何實行行之有效的 物業管理模式，如何使主輔分離房屋的管理工作走向正軌，是正在處于變革的房屋管理企業 需要思考的問題。
一、主輔分離房產存在的問題
主輔分離房產是指從國有大中型企業分離出、由房產管理部門接收、實行系統化專業 化管理的房產，實行委托經營、獨立建賬、獨立核算的管理原則。主輔分離房產受歷史原因 、管理體制及自身特點的影響，存在諸多問題。
1.接收的房屋設施老化嚴重，維修力度跟不上，欠賬多。主輔分離房產大多建于上世紀80 年代，也有五六十年代的，樓齡相對較長，回報率已出現負值。原產權單位因經濟效益差、 房屋長年失修失養，造成本體、公共設施設備老化十分嚴重，嚴重的甚至已經不具備再居住 的條件。小區內環境差，私搭亂建現象普遍，垃圾不能及時清理，道路損壞嚴重，雖然接管 后進行維修可以改善其狀況，但是無法從本質上徹底解決，給日后的管理工作帶來很大的 困難。
2.房產管理檔案不健全，管理混亂，各類資料不完善。給正常的房屋修繕和管理工作 帶來困難，特別是各種證件不全，嚴重阻礙了接管工作的順利進行。受計劃經濟體制影響， 房屋無規劃、無用地許可、無開竣工報告，有的甚至未驗收就進駐使用的現象比比皆是，給 日后的管理造成很大隱患。
主輔分離房產大部分由企業內部自行組建的房管科管理，帶有濃厚的福利性，加之管理 人員的自身素質和管理水平有限，無法實行專業、正規的管理。管理工作仍局限于管理與被 管理的關系中，住戶對物業管理的服務概念淡薄，接管后在意識上需要一定時間的溝通，加 上企業經濟效益低下造成的房產維修欠賬，使管理工作處于失控狀態。
3.資產龐大。原有房屋管理單位大多隸屬于國家各大中型企業，固定資產十分龐大， 分離時如果資產沒有得到很好的處理，將給新建立的企業造成很大的負擔。物業管理行業屬 服務密集型行業，附加值小，盈利率低， 再加上各種原因造成的收費率低，在管理經費無法保證而自身負擔沉重的 情況下，將嚴重阻礙物業管理的進程，降低服務水平，形成發展的惡性循環。
二、主輔分離房產的特點
1.主輔分離房產屬于自建自管或委托代管形式，福利性強。
2.主輔分離房產是在國家發展過程中為提高企業綜合競爭力提出的，由行政劃撥方式轉 移的產權和管理關系，政策性強，缺乏市場競爭機制。
3.住戶自主意識差，對物業管理缺乏認知。
三、主輔分離后物業管理的發展趨勢
基于主輔分離房產的特點，要使其完全實現社會化、專業化、企業化的管理，真正與市 場接軌，融入到市場競爭當中去，必須做好相應的輔助引導工作。
1.確定可行的經營目標，制定良性的經營決策。 初次進入市場競爭的物業管理企業，要想在激烈的市場競爭中生存，在分離后必須要確 定切實可行的、適合自身水平的經營目標。同時經營決策作為企業發展戰略的一部分，物業 管理企業必須制訂出符合自己與市場現狀的發展戰略,既有利于日常管理工作的正常運作,又 可提高企業內部管理水平,達到促進企業發展目的的同時，還可以增強企業的競爭能力。
2.加大綜合維修、整修力度，實行小區差別管理。對于零散戶房產和成型的獨立式住 宅小區采用不同的管理方式和手段，實施不同的標準進行收費。零散房多數插建于各種樓房 集中建設的小區內，對小區本身造成了不協調的影響。一旦這類小區實行專業化物業管理， 這部分零散房也順理成章地進入了管理狀態。而且這部分房產的接管不利于小區物業管理的 整體性，要加大其整修力度，整體規劃，以便統一管理。
3.加大樓房集中的各類小區的公共設施維修力度和小區環境的整治力度。達到“綠、 靜、美、安”，給住戶提供一個舒適、清新的生活環境，同時也是提高物業收費律的重要前 提。
4.加強物業知識宣傳和引導，培養住戶物業管理的意識。主輔分離前的房屋管理長期 享受福利受產權單位不正規的管理，致使住戶對房產管理認識較深，對物業管理概念膚淺。 因此接管后的管理工作重點之一就是引導工作，引導住戶走出傳統管理模式，接受先進的物 業管理。通過日常的管理行為、宣傳活動營造物業管理氛圍，增強住戶物業管理服務意識。 成立小區業主管理委員會，充分發揮管委會的橋梁和紐帶作用，同物業管理企業一道共同做 好物業管理工作，體現物業管理的專業與自治管理相結合的優勢，讓住戶真正進入角色，成 為管理的主人。
5.提高管理服務水平。物業管理企業所從事的一切活動要使業主稱心、滿意，其核心 就是要提供優質服務。在未來的市場中,只有提供 優質服務,物業管理企業才有生機。物業 管理中的服務工作,一是長期性,二是群眾性。服務的時間較長,服務對象的范圍很寬,遍布各 行各業,分布于各年齡層次各種文化教養水平的男女老少之中。借助社區文化建設推行小區 的物業管理服務。作為物業管理的推行者，自身素質、思想觀念及服務水平將影響物業管理 的層次，因此要提高管理隊伍的整體素質以應對主輔分離特殊的物業管理。工作的重心更傾 向于服務，推行體能服務、技能服務和智能服務，以形式多樣的服務贏得住戶的心。
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［關鍵詞］電力系統；全面預算管理；難點；對策
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0049-02
全面預算管理作為具有全面控制約束力的一種機制,不斷引起學術界、各類企業的重視,并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用,推行全面預算管理成為企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。近年來,我國電力企業改革正朝著引入競爭機制、進行市場化改革的方向前進。傳統的管理方式在現代企業組織結構下存在諸多問題。隨著我國電力工業“廠網分開、競價上網”改革的不斷推進,最終結果是使供電企業走向市場,成為競爭的主體。這在客觀上要求供電企業必須開辟全新的管理模式,建立新的管理機制。這種機制無疑涉及供電企業生產經營的方方面面,為此運用全面預算管理方法,實現企業管理機制創新、降低企業供電成本目前正被國內供電企業所關注。我國供電企業自1998年開始實施預算管理,目前的預算管理還存在一些問題,沒有完全達到通過預算管理實現企業有機整合的目的。本文正是在這樣的背景下,采用規范研究的方法,運用全面預算管理的相關理論,應用對比、舉例、歸納等方法,進一步研究全面預算管理的內容,并將其與供電企業的實際情況相結合,對供電企業預算管理現狀以及存在的問題進行研究分析,并提出相應的解決對策及辦法,完善全面預算管理在供電企業中的運用。
1 電力系統構建全面預算管理的必要性
在市場經濟的大潮下,全面預算管理應運而生,它能夠促進企業的財務監控,同時在改善企業經營管理水平、增加企業經濟效益和提升企業的核心競爭力方面起著不可替代的作用。根據很多資料調查顯示,世界上大中型的企業大部分都能夠接受和實施全面預算管理戰略,而在經濟發達國家中上規模的企業中實施全面預算管理的占到了90%以上,所以全面預算管理已經越來越多地被現代企業所接受,已經成為了一種國際通用管理方法。
1.1 促進了企業計劃工作的開展與落實
企業的發展必須有計劃地進行,而計劃是預算的墊腳石。實施全面預算管理就是要企業提前制訂發展計劃,一步一步有序進行,不盲目、不盲從,把可能遇到的困難都考慮到位,避免出錯,從而降低企業的運營風險和財務風險。
1.2 加強了企業的戰略管理
全面預算管理是站在企業戰略發展的高度看問題,把企業的穩定和可持續發展放在企業經營活動的首位,以發掘企業的發展潛能和實現相互之間的共贏為目標,這樣能更清楚的發現企業存在的問題,不斷的改進和解決,從而實現企業的利潤最大化。同時,全面預算管理也是輔助企業的整體發展的,它深入企業發展的各個領域,對它們相互之間起到一個黏合劑的作用,緊緊地把所有資源聯系在一起,從而把資源最佳組合,避免不必要的浪費,提高效率。
1.3 促進了企業內部各部門的協調發展
企業的發展離不開各部門之間緊密的配合、有效的協調和溝通,全面預算能夠讓企業高層清楚地知道整個價值鏈之間的聯系,從而明確每個部門、每個員工的工作內容,這樣就能夠避免重復工作和責任不明造成的錯誤發生,從而提高企業的工作效率。
1.4 有助于提高企業的收入和降低成本
全面預算管理與企業員工的收入息息相關,因為它與企業的考核和獎懲制度掛鉤,這樣就能夠促進員工積極工作和減少浪費。企業的外部環境是不斷變化的,很多因素都能夠引起它的變化,這就要我們參與預算的人員把這些都考慮進去,從而使企業對市場的變化能夠作出既快速又有效的反應,提高企業的抗風險能力。
2 電力系統構建全面預算管理存在的問題分析
2.1 預算管理脫離了企業戰略的指導
預算管理如果脫離了企業戰略的環境,就會只注重企業近期活動而將企業的長期戰略目標忽視了,這樣會導致企業短期的預算指標與企業長期的發展戰略相違背的現象,各期編制的預算之間銜接性差,不能將預算管理的預期效果充分發揮出來,同時對實現企業的長期發展目標也是不利的。目前,在電力企業預算管理中,投資活動的預算還處于一個相對薄弱的環節,如果對于一個重大項目沒有預算管理,說明企業在事前對戰略投資沒有進行合理的規劃,可能就會導致投資方與電力業主之間失去相互支持,投資資金沒有得到合理利用,并且也難以達到預期的經濟效益。
2.2 缺乏完善的預算管理內容
全面預算管理的內容涉及企業業務流程的全過程,包括生產經營預算、財務預算和專業性決策預算。綜觀目前電力企業的預算管理,大多數企業將預算管理的重心放在財務預算和專業性決策預算上,而在銷售預算、外購電力預算和營銷費用預算等方面的預算有所缺乏,與全面預算管理還存在著一定的差距。特別是縣級電力企業,對全面預算管理要么就是不全面,要么就是太過注重,而有的企業只看到短期效益,沒有看到企業的長期發展戰略,因此電力系統全面預算管理的內容需要不斷完善。
2.3 預算管理的整合能力有待提高
作為一種企業管理辦法,全面預算管理的核心價值主要在資源整合和績效考核兩個方面體現出來的。例如，營銷費用預算需要將電力銷售業務和財務業務進行集成,這不僅是信息之間的交互,更重要的是關鍵業務環節得到了優化。再如利用統一賬號管理辦法,可以減少資金流通的次數,從而降低財務費用,減少信息不對稱的現象發生。而在目前電力企業預算管理中,資源整合和績效考核恰恰是預算管理中的薄弱環節。
2.4 缺乏明確的預算編制起點和預算管理系統中心
全面預算管理是以預算編制的起點為前提,以預算管理系統的中心來展開有效實施。預算編制起點和預算管理系統中心的確立需要根據企業所處的市場環境、企業的規模以及企業所處的發展階段和戰略目標,跟隨市場環境的變化和企業處于不同發展階段而發展目標的不同,來彰顯電力企業的經營特征。
2.5 缺乏規范化的預算編制流程
企業預算編制的目標是一方面要滿足企業的管理需求,另一方面是以此為前提具有最優管理成本的預算編制。所以預算編制流程不僅要適應企業的組織結構和管理模式,還要將成本與效率充分考慮進來。電力企業預算編制流程要同時體現“集中控制”和“效益優先”兩方面。雖然在電力企業中設置了專門的“預算管理委員會”,來審批下級逐級上報來的預算指標,但是卻產生了企業預算編制周期過長的問題,即降低了企業的管理效率。
2.6 缺乏完善的預算執行情況的監督和考核體系
企業預算指標要逐級細化并落實到具體的部門和人員上,充分做好資源的事前分配；對預算的執行情況進行監督,及時發現由于預算偏差產生的問題；對預算執行結果進行考核,引進獎懲機制,進一步明確責任,以提高企業的整體運作效率。而由于目前電力企業缺乏完善的預算監督和預算考核,出現了“預算形式主義”和“預算松弛”等現象。
3 電力系統構建全面預算管理的有效對策
3.1 以企業發展戰略作為全面預算管理的指導
以企業發展戰略作為指導是企業全面預算管理創新中的關鍵,脫離了企業發展戰略的環境,企業全面預算管理就仿佛是無頭的蒼蠅,失去了方向,其存在的價值就毫無意義了。另外,企業全面預算管理離不開企業管理層和全體職員的共同努力,全體職員的參與必須借助于多層次的、互動關聯的企業預算管理體系,同時預算管理體系要由領導機構和具體執行機構來全面負責預算編制和執行過程中重大問題的決策,以保證預算能順利展開和執行。
3.2 嚴格執行預算監控體系
預算目標的實現與預算的嚴格執行有著最直接的關系。預算執行一般是由處于組織下層的操作人員來實施的,對其進行監控就是預算執行的重點環節,從某種意義上說,預算執行與預算控制在本質上是一回事。首先就要控制預算項目的發生過程,對每一個環節都要嚴格把關,節約資源。其次對每個業務單元建立相應的目標驅動因素和關鍵業績指標。最后認真分析預算執行的差異,并找出原因和相應的解決措施。
3.3 建立以銷售預算為預算編制起點和以損益預算為預算編制的中心
市場是電力企業的導向,建立以銷售為主的購銷平衡的財務預算管理是電力行業的特點。當代電力企業面臨的重要問題就是怎樣做到增收節支,并大力開拓新市場,通過全面預算管理進行企業內部資源的合理配置,在最大限度滿足市場需求的前提下,追求企業利潤的最大化。以銷售預算為預算編制起點為企業實施銷售戰略在管理上提供了支持。損益預算實際就是利潤預算,在市場銷售和銷售價格保持不變的情況下,提高經濟效益最有效的手段就是降低成本。把利潤預算作為預算編制的中心可以將企業的經營活動與企業所有者的利益和企業各級責任中心的利益聯系起來。在全面預算管理中,基于擴大銷售的基礎始終堅持控制成本,可以為提高企業經濟效益打下良好的基礎。
3.4 完善全面預算管理評價考核體系
在實際工作中,我們可以細化分解全面預算的目標,將每一個關鍵業績設置更加具體的目標,崗位的確定以制度為基礎,并按照崗位確定人員,明確和落實每一個崗位的責任,并保證每個崗位之間界限清晰,出現問題都要有相應的人員承擔責任。另外,將關鍵業績目標的完成情況與各部門崗位的薪酬掛鉤,將全面預算管理與經濟責任制進行有機結合,這樣可以充分調動每個員工的積極性,完善評價考核體系,以便能更好地實現電力企業的目標。
3.5 建立以財務管理為中心的多種業務預算
如前所述,全面預算管理包括生產經營預算、財務預算和專業性決策預算。預算管理要實行程序化和規范化,通過協調各種業務預算來優化資源配置。各項業務之間的協調作用始終要以財務管理為中心,預算指標的制定由下級責任中心完成，預算指標的匯總由上級責任中心完成，預算管理的審批由預算管理委員會完成。通過財務管理與其他業務的動態信息交互,既可以調動下級單位的積極性,又可以避免“預算形式化”的問題。
理論研究和實踐證明,全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用,使企業的預算目標更明確,并能以更高的管理效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業的戰略發展目標。實施全面預算管理不僅是形式上的創新,更是一項管理上的創新。全面預算管理作為現代企業管理機制之一,具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用。建立和完善現代企業制度,就必須建立科學化的預算管理體系。筆者希望本文對供電企業推進全面預算管理工作有所啟示,使預算管理達到較高境界,成為“沉默的企業憲法”,為電力企業實現經營目標和戰略提供堅強基石。通過全面預算信息管理系統在供電企業的有效推展,來促進供電企業組織扁平化,提升員工綜合素質,推進企業經營管理數據庫與生產數據庫的形成與挖掘運用,抓緊企業成本管理與輔助決策支持這兩條核心流程,實施“低成本戰略”,在競爭中立于不敗之地。最終使全面預算管理作為一種意識,內置于企業所有行為活動中,為供電企業實現經營目標和戰略提供堅強的基石。