超市發展戰略范文

導語：如何才能寫好一篇超市發展戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：WTO，超市，戰略

現階段，中國零售新型業態逐步導入并迅速發展，其中最引人注目的是超級市場的突飛猛進，它表現出極強的競爭力，銷售額增長速度遠遠超過社會商品零售總額的增長，已成為零售業中發展最快的業態。它是一種具有多功能服務的現代零售商店，實行開架售貨，顧客自助服務，營業范圍包括各種食品和日常生活用品，廣泛采用定量包裝、明碼標價、分類擺放方式，商品價格相對低廉。

隨著我國加入WTO，國外零售業巨頭紛紛進入，超市業競爭愈演愈烈，我國超市如何進一步發展，成為業界內外普遍關注的一個焦點。

加入WTO對中國超市發展的影響

加入WTO協議意味著我國將平等地對待外商，尊重無歧視原則、國民待遇原則等WTO精神，這必將使得國外零售業巨頭逐步加快在我國擴張的步伐，為國內超市發展帶來極大的沖擊。事實上，由于部分地方政府追求地方利益，也由于中資企業實力不夠，無法收購、控股，個別地方和個別外資零售企業在中國加入世貿前就對加入WTO承諾的限制有所突破，跨國商業集團早已在一些大城市建立了合資或獨資連鎖企業。據不完全統計，目前世界50家最大的零售企業，已經有70％在中國“搶灘登陸”，染指中國市場，知名的如美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、法國的家樂福、日本的伊藤洋華堂等，已經逐步在我國形成了一定的網絡規模，而且擬定了進一步拓展中國市場的計劃。

加入WTO，國外零售業巨頭紛紛進入，無疑會對我國超市業發展帶來巨大而深刻的影響。與國外零售巨頭相比，國內超市企業在資金、規模、人才、經營管理、技術設施等方面存在很大差距。國外零售商資本實力雄厚、規模龐大，擁有強大資本運作能力，形成了一套領先的、富有特點的經營管理模式，實行商品購銷、信息傳輸的網絡化管理，而且在內部管理、商品結構確定、服務、環境等方面形成了普遍的社會認知，具有品牌優勢。盡管存在較大差距，但從商品零售市場現狀和發展趨勢分析，我國超市企業在開發本土市場競爭中仍有一些優勢。國內超市企業近水樓臺先得月，已經占據了很多優勢門店位置，形成了較好的商圈，具有區域銷售優勢，最重要的是比國外零售企業更了解本土文化，更熟悉本地風俗習慣，更能因地制宜，發揮特色。

我國超市業發展戰略的思考

1、強大實力超市企業的戰略——大規模連鎖。強大實力超市企業是指在超市業經營多年，資金雄厚，管理規范，管理經驗豐富，設施先進并有一定人才儲備的業界大公司或集團。如聯華、華聯、農工商、華潤集團等。這些集團公司現階段需要采取大規模連鎖的擴張戰略。原因有三：

（1）規模效應，降低成本。超市一般經營日用品、生鮮食品和其他一些低價商品。在保證一定質量的基礎上，低廉的商品價格就成為吸引消費者的法寶。在沃爾瑪的眾多法碼中，天天平價無疑最能令消費者心動。通過各種手段降低成本、提高效率是保證價格低廉的根本，在超市業中顯得尤為重要。規模連鎖可以實現大規模采購，增強對供應商的議價能力，降低進價成本；可以充分發揮管理經驗、營銷渠道以及公關廣告等作用；有利于提高超市組織化程度和經營管理水平。另外，還有利于塑造品牌。一般而言，超市開到7—8個才開始有利潤，可見規模的重要性。規模連鎖是所有發展超市的集團公司的必然選擇。

（2）巨大的零售需求為大規模連鎖提供了基礎。我國地域廣大，人員眾多，而且政治經濟形勢良好，開放程度不斷擴大，人民消費水平不斷提高，消費需求日趨增大，為超市業提供了極大的發展空間。這也是眾多世界零售巨頭紛紛搶灘中國、展開擴張攻勢的重要原因。

（3）競爭的需要。國外零售巨頭已入駐中國，各自展開中國戰略，如沃爾瑪在東南、東北等地已布下棋子，家樂福在西北等地早已做好據點?？梢灶A見，未來幾年，國內零售業將是風云激蕩，出現大面積整合現象。我國實力較大的超市業集團公司必須把握先機，搶占戰略要點，實施大規模連鎖，整合實力，打造業界航母，擴大市場份額，提升品牌美譽度，并在這一過程中不斷提高管理水平，增強競合能力。

實行大規模連鎖，需要綜合運用不同手段，大致有三種方式：

（1）自建。主要是通過自有資金、借貸資金或股市募集資金建立新超市。企業依靠自身積累增強經濟實力，逐步擴大經營范圍。

（2）兼并。通過全資購買或控股等方式對其他超市進行兼并、重組。這種方式可以迅速取得富有經驗的管理隊伍，充分利用現有銷售渠道，快速發展。聯華陸續收購、重組了上海百家便利、永昌超市、為民超市等十幾家中小型公司，將100多個超市網點納入旗下。

（3）聯合。一方面，可以通過特許加盟擴大規模；另一方面可以與其他超市企業或相關業態企業聯合，也可以與國外零售商聯合。聯華和杭州金龍萬家福、蘇州百匯等外地超市公司實施資產重組，借助合資方優勢，在江浙迅速開出一批新網點；通過特許加盟方式，先后有數百個零散的超市網點改弦更張，掛起了聯華的招牌。1996年，聯華與家樂福合作，用其成熟的經驗迅速提升自己的經營管理水平。

2、中等實力超市企業發展戰略——區域集中戰略。中等實力超市企業是指有一定資金，具有一定管理經驗，擁有一定管理人才的超市業界公司。它們在一定區域中有較高知名度，占有一定市場份額，但在全國范圍內知名度小，市場份額少，不具備大規模擴張的條件。它們可以采取區域集中戰略，就是集中自己的資源在一定區域內做實做強，為進一步擴張打下堅實的基礎。實行這一戰略，原因有二：

（1）實力不足以實現大規模擴張。當前超市業巨頭紛紛“跑馬圈地”，積極擴張，它們實力強大，中等實力超市公司若盲目擴張，必然處處受挫。

（2）有利于發揮本地優勢。這類公司在本地有豐富的經營經驗，熟悉當地的文化風俗和消費者心理，與政府及相關行業建立了一定的聯系，摸索出了一套與本地相適應的管理方法，并且已經具備一定的知名度，有著地域上的集中優勢。

區域集中戰略便于集中使用力量和資源，更好地服務于特定區域，更好地調查研究有關的技術、市場顧客以及競爭對手等各方面的情況，同時由于目標集中，經濟成果易于評價，管理過程容易控制。中等實力超市企業采取這種戰略，進一步鞏固在本地的優勢地位，必須搞好超市的戰略布局，形成聚集效應，提高在本地的美譽度，塑立起本地名牌。這樣，可以在區域內構筑競爭優勢地位，有效地防御其他零售商的進入，并能立足于當地市場來提高采購的規模和物流的有效性，然后向相關區域擴張。

3、弱小實力超市企業戰略——防御進取。弱小實力超市企業是指資金比較少，規模比較小，在競爭中處于不利地位的超市企業。它們需要采取防御進取戰略。具體而言，有三種方式可以采用：

（1）聯合。一方面，可以與當地實力相當者聯合，增強集體實力，以便與實力較大者開展競爭，并在競爭中逐漸壯大。另一方面，可以與實力較強者聯合，學習其先進方法和管理經驗，逐步發展。實力弱小者為了避免被吞并，可以采取蛛網戰略，與多個小企業聯合起來與大企業合作經營，這些不同的聯系可以形成抗衡的力量。

（2）走特色化道路。長遠來看，隨著競爭的加劇，超市必須有自己的特色。實力弱小的超市企業沒有規模效應，在成本方面不具備優勢，更需要走特色道路。在特色上下功夫，建立起顧客對特色產品或服務的依賴，逐漸培養忠誠度，可以為企業樹立起鮮明的形象，降低競爭程度。這種方式還可以降低顧客對價格的敏感度，獲取較高利潤。在深圳，萬佳超市在與沃爾瑪的對壘中聲名鵲起，靠的就是特色經營。

（3）走農村路線。這是一種長遠之路，當年沃爾瑪堅定不移地走出了一條金光大道。目前，超市競爭焦點在大中城市，國外零售業巨頭紛紛在大中城市攻城掠地，搶占黃金據點，不會到不重要的農村圈地，而國內超市業要與外商競爭，必須抓住時機，搶先一步。如上海華聯與浙江供銷社的聯合，極大地擴張了零售網點，增加了銷售額。這說明農村市場是很有可為的。發展農村市場，需要全面把握當前農村需求特征，合理設計調整商品結構，促進商圈功能優化。一方面要適應農村需求多層次性的特征，根據不同地區、不同層次的消費重點，設計并調整商品結構，有針對性地滿足不同層次農村居民的消費需求，開發生產資料和生活資料兩種市場，注意滿足農戶對農用商品如種子、化肥及農具的季節性需求。同時把商品結構的調整要和農業產業化結合起來，促進生產與消費的良性循環。另一方面要因勢利導，不斷調整優化商圈功能結構，密切關注農村居民的消費變動趨勢，結合自身特點，從選定商圈的目標商場出發，從商品、服務、企業形象等方面入手，進行錯位競爭，培育新的消費熱點。

參考文獻

[1]解培才、徐二明：《西方企業戰略》.中國人民大學出版社.1992

[2]小野豐廣：《日本企業戰略和結構》.呂夢仙等譯.冶金工業出版社.1990

[3]楊錫懷：《企業戰略管理理論與案例》.高等教育出版社.1999

[4]盧泰宏、秦朔：《2001營銷報告—營銷在中國》.廣州出版社.2001

[5]弗雷德·R·戴維：《戰略管理》.李克寧譯.經濟科學出版社.2001

[6]邁克爾·波特：《競爭戰略》.陳小悅譯.華夏出版社.1997

[7]李純、甘亞科：《入世后中國前沿問題分析》.中國商業出版社.2001

[8]王晨：《家樂超市：在煩惱中成長》.中國商貿.2001

篇2

內容摘要：隨著物流業和連鎖超市的發展，逆向物流在連鎖超市的物流體系中的地位越來越重要。本文針對連鎖超市逆向物流的管理現狀，指出連鎖超市要在未來競爭中取勝，必須從戰略高度上重視逆向物流，并提出了加強逆向物流管理的思路與對策。

關鍵詞：物流逆向物流連鎖超市

隨著物流業的深入發展、環保、產品召回的制定法規以及退貨、報廢產品回收和再利用的加強，逆向物流這一概念正在被更多的人所認識和重視。國外許多知名企業把逆向物流戰略作為強化其競爭優勢，增加顧客價值，提高其供應鏈整體績效的重要手段。逆向物流這個潛在市場是巨大的，國外超市已經開始對其進行研究，但國內大部分超市都未涉足這一領域，這方面的研究幾乎為零。隨著時間的發展，逆向物流在超市日常經營活動中的作用將會越來越突出，逆向物流必將像正向物流一樣，在超市的經營中發揮重要作用。

1超市逆向物流的特征

逆向物流指物資從產品消費點（包括最終消費者和供應鏈上客戶）到產品來源點的流動。在物理性流動的同時伴隨著信息流、資金流、商流和價值流的流動，它與正向物流無縫對接而成為整個物流系統的有機組成部分。在超市日常運營中，逆向流物一般可分為退貨逆向物流和回收逆向物流兩部分。退貨逆向物流是指顧客將不符合要求（目前部分超市已制訂出只要是顧客不滿意的產品，在一定的條件下都可退貨）的產品退回給超市，再進一步退回給供應商的物流過程，其流程與常規產品流向正好相反；而回收物流則側重是指商品過期而將商品主動從超市貨架撤柜并返廠的物流過程。

逆向性。逆向物流中退回的商品或過期報廢的物品的流動與正常的商品流的方向剛好相反，即從消費者超市供應商制造商。

不確定性。與正向物流按量、準時和指定發貨點是其基本要求不同，逆向物流產生的時間和數量是不確定的。它受消費者的退貨要求與商品銷售速度及其它因素的影響。

復雜性。超市逆向物流發生一般表現無序、少量，難以統一集中向超市物流中心轉移；另外，退貨商品或報廢的商品處理過程復雜，從而導致逆向物流的管理也很復雜。

成本高。逆向物流中的商品通常缺少規范的包裝，又具有不確定性，難以充分利用運輸和倉儲的規模效益；另一方面許多商品需要人工的檢測、判斷和處理，效率低下，極大地增加了人工的費用。因此，超市的逆向物流成本較高。

2逆向物流管理對超市的意義

降低成本，提高收益率。隨著超市競爭的加劇，超市已成為低利潤的行業，使得對成本的控制、降低超市運營成本成為超市競爭的主要手段。據有關資料顯示，在美國，1999年的逆向物流成本約占物流成本的5%，到2001年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大約為10％。而在零售業，2000年美國零售業的返品貨價值約占商品零售總額的6.3%左右，從比例上看，返品占總體的比率雖不是太大，但其所擁有的價值量決不是小數目。美國2000年商業零售總額約為10060億美元，按此推算，零售商業返品的價值每年至少高達數百億美元之巨。所以通過較好的控制逆向物流，降低成本，提高收益率，對于超市具有重要的意義。

提高顧客價值，增加競爭優勢。在當今顧客驅動的經濟環境下，顧客價值已成為決定超市生存和發展的關鍵因素之一。眾多超市通過加強對逆向物流的管理提高顧客對產品或服務的滿意度，贏得顧客的信任，從而增加其競爭優勢。為吸引顧客，目前很多超市在顧客退貨方面都制定了比較寬松的政策。對于最終顧客來說，逆向物流能夠確保不符合顧客要求的產品及時退貨，有利于消除顧客的后顧之憂，增加其對超市的信任感及回頭率，擴大企業的市場份額，正如DaveHommrich所言的那樣，如果一個公司要贏得顧客，它必須保證顧客在整個交易過程中心情舒暢，而逆向物流戰略是達到這一目標的有效手段。

改善環境行為，塑造企業形象。隨著人們生活水平和文化素質的提高，環境意識日益增強，消費觀念發生了巨大變化，顧客對環境的期望越來越高。企業的環境業績已成為評價企業運營績效的重要指標。為了改善企業的環境行為，提高企業在公眾中的形象，許多企業紛紛采取逆向物流戰略，以減少產品對環境的污染及資源的消耗。目前超市在競爭中，也開始注重超市的品牌建設，希望通過品牌競爭來避免單純的價格競爭。因此，加強逆向物流，樹立超市在消費者心中的良好形象是超市品牌建設的重要組成部分。

3超市逆向物流管理現狀

缺乏對逆向物流的認識。逆向物流戰略已成為國外許多連鎖超市管理戰略的重要組成部分。近年來，我國一些超市已經開始設立了專門的回收部門或者逆向物流系統，但從戰略角度是將逆向物流活動排除在企業經營戰略之外，沒有現代逆向物流理念，基本處于“配襯、附屬”的地位，相當多的超市視逆向物流為負擔，將其支出作為企業的額外成本，開展逆向物流都是迫于法律法規或消費者的責難，沒有充分認識到逆向物流的作用，進而沒有給予充分的重視。逆向物流管理不健全。逆向物流活動是一個復雜的活動，它需要專業的人員進行管理和協調，因此它不能附屬于其它部門，必須成立獨立的部門進行管理。由于管理層沒有深刻認識逆向物流系統的重要意義，以至于沒有引起足夠的重視，從而導致公司缺乏相關政策和運作系統，對超市逆向物流疏忽管理，沒有專門對逆向物流管理人才進行培訓等。

缺少與供應商、制造商協調逆向物流管理。在正向物流方面,連鎖超市與制造商、供應商開展的合作是較多的。而在逆向物流方面，由于意識問題、管理復雜性等原因，很少有連鎖超市在逆向物流方面與其它供應商、制造商進行合作管理逆向物流的。

4超市逆向物流管理對策

1重視超市逆向物流

對于超市而言，物流戰略已是其整個戰略體系的重要組成部分。但這個物流體系顯然并沒有包含逆向物流的概念。超市要在未來的競爭中取勝，希望通過對逆向物流的管理來增強企業競爭力，首先就要求從戰略高度重視超市的逆向物流。對逆向物流的重視是保證超市逆向物流與其它業務協調的基礎。管理者必須充分認識到逆向物流的重要性和價值，在實際操作中給予逆向物流充分的資源和支持，這是逆向物流發揮作用的關鍵；同時，由于超市平時正向物流流量很大，逆向物流很容易與其沖突，因此就需要各部門進行充分的協調、安排，使流程通暢，從而提高逆向物流效率。

2設立專門的逆向物流管理中心

逆向物流管理中心是逆向物流高品質運作的基礎和前提。目前，外國跨國企業的配送中心都設有專門的退貨集中地，逆向物流流程上所有的產品都會被先送到這里，經過分類、處理后，再送到其最終的歸屬地。未來的連鎖必將以規模制勝。對于大型連鎖超市而言，可以設立專門的逆向物流管理中心，日常逆向物流渠道上的所有產品被送到逆向物流中心進行分類處理。這種逆向物流的地點可以設在超市的物流中心內。但由于逆向物流中的商品與正向物流的商品業務在加工、庫存、配送等環節都可能會相互沖突，超市為了確保正向物流的商品的正常運作而可能會影響逆向物流的運作。因此，最好采取兩種產品業務流程分離的辦法，以提高回收品業務的運作效率。

篇3

[關鍵詞]電力企業；營業抄核收；電力信息化；策略

中圖分類號：F426.62 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）29-0112-01

隨著人們生活水平質量的提高和生活節奏的改變，促使著電力市場需求在不斷增大，電力企業傳統的營業抄核收工作不僅效率低下，也容易出現失誤，已經無法很好的滿足人們的需求，這就對電力企業營業抄核收工作提出了更高的要求。然而隨著信息化時代的到來，電力行業在積極推行和應用信息技術，通過在營業抄核收工作中應用信息技術，不僅能夠有效解決上述問題，還能夠促使營業抄核收工作更好的適應電力信息化發展，從而進一步促進電力企業的發展。

1.我國電力信息化發展現狀概述

相較于其他行業，我國電力行業信息化建設起步較早，隨著時間的推移信息技術已經廣泛應用于電力行業的各方面中，例如變電廠自動運行、監測，自動化生產等方面。但是，受我國政策體制影響，過去電力行業一直處于壟斷地位，電力行業的發展重點放在了如何提高生產能力以及如何進行體制改革等方面，對于電力信息化建設發展并不是很重視，導致我國電力行業信息化水平較低。隨著社會經濟的飛速發展，各種產業在信息技術幫助下高速發展，由此可見，我國電力行業必須提高并加大對電力信息化建設發展的重視和投入力度，以此提高我國電力行業整體信息化水平，促使電力行業向電力信息化產業方面轉變。

在電力企業的經營發展中，電力營銷是最為核心的業務，在電力營銷中又以電費抄核收工作最為重要，電費抄核收工作質量和水平直接影響著企業的電力營銷業務以及企業的經濟利益。所以，在進行電力信息化建設過程中，應加強關注營業抄核收方面，在營業抄核收工作中積極應用信息技術，針對營業抄核收工作特點結合電力行業實際情況進行適當調整，以便營業抄核收工作更好的適應電力信息化發展需求。

2.營業抄核收工作適應電力信息化發展的有效策略

2.1 建立健全的規章制度

隨著電力行業積極推行和應用信息技術，電力信息發展取得了長足的進步，營業抄核收工作信息化使得以往工作中的業務管理制度和流程也發生了變化，為了確保這一變化不會對營業抄核收工作造成不利影響，就必須加強規范，建立健全的規章制度，并以此為基礎建立有效的管理機制，以此確保營業抄核收工作始終處于正常狀態。在營業抄核收工作中應用信息技術，通過自動化系統，能夠使整個抄核收工作都處于有效的監管下，不僅提高了抄核收工作的效率、質量，還最大可能的避免了一些不必要糾紛的發生。在營業抄核收工作中應用信息技術，并取得良好的成效離不開相關的健全的規章制度的支持，例如營業抄核收工作質量及考核制度，工作人員獎懲制度，電費收取內部核查及失誤考核制度等等，只有建立健全的規章制度，才能確保營業抄核收工作的順利進行與完成[1]。

2.2 轉變觀念，提升企業領導意識

2.2.1 轉變企業管理觀念

傳統的管理觀念是導致電力企業電費抄核收存在問題的主要因素之一，因此，轉變觀念對于電力企業來說非常有必要。觀念轉變主要包括兩方面：一是電力企業內部員工方面。由于電費抄核收工作的完成程度與員工自身的工資待遇沒有什么關聯，導致大部分員工缺乏工作的積極主動性。員工是企業經營與發展的基礎，若是員工對于工作沒有積極性，那么這項工作就很難達到理想的效果。因此，電力企業必須針對實際情況，采取有效的措施來提高員工對工作的積極性和重視程度，例如大力開展宣傳教育活動，建立有效的激勵機制等，從而轉變員工的思想觀念。二是電力用戶方面。由于電力用戶具有流動性大、組成復雜等特點，這也就進一步增加了電費抄核收管理的難度。電力用戶方面經常出現拖欠電費情況，例如以企業效益差，資金周轉困難為借口，故意拖欠電費，對于這類電力用戶，光進行口頭上的通知或是警告往往起不了多大作用，因此，電力企業必須針對實際情況，采取有效的應對措施，轉變其隨意欠費的思想觀念。例如在開始供電時就簽訂相關的繳費合同，要求其必須按時按期繳費；采用電費預付制，將供電變為售電等[2]。

2.2.2 提升企業領導意識

如何提升企業領導意識，具體能夠從以下幾方面著手：第一，電力企業的各級領導必須充分認識到營業抄核收工作對于企業經營發展的重要性，高度重視營業抄核收工作，并貫徹落實國家電網所制定的一系列措施。第二，電力企業的各級領導應針對營業抄核收工作中存在的各種制度漏洞和管理問題進行認真分析研究，從而完善制度管理。第三，為了緊跟時展，對于現有的技術應不斷進行革新，并大力推行新技術的應用。第四，加強對營業抄核收工作人員進行培訓，以此提高人員的專業知識水平和業務素質，同時針對營業抄核收工作的重要性，應采用人員考核機制并堅持做到人員是持證上崗，以此進一步規范營業抄核收工作。第五，企業各級領導應對日常營業抄核收工作中存在的各種問題有明確的了解，從而制定有效的解決問題措施，不斷優化人員配置，加強工作管理，調節好工作中的各個環節，以此確保營業抄核收工作有序進行與完成。第六，成立監察領導小組，由領導小組定期對抄核收工作人員的工作態度、表現進行評估，對于工作成績突出的員工給予一定的精神或物質獎勵，對于工作成績差劣的員工進行一定的口頭警告或是物質上的懲罰，以此來督促抄核收工作人員，確保營業抄核收工作質量。

2.3 優化營業抄核收工作

2.3.1積極推行網絡建設，建立電費管理中心

電力企業應結合自身實際情況，積極推行網絡建設，并建立電費管理中心，從而為廣大電力用戶提供更好的服務。電力企業建立電費管理中心，這樣不僅能更好的明確電費抄核收管理工作職能，還有助于對抄表工作進行監督和管理，從而為抄表質量提供良好的保障。建立電費管理中心后必須嚴格按照相關法律法規執行工作，從而將電費核算、回收、賬務處理等工作進行集中管理。建立電費管理中心，還有助于電力企業更好的監控電費回收率，同時還應不斷對電費票據進行優化管理。建立電費管理中心能對電費抄核收工作進行有效規范，對電費信息流與現金流之間的差異進行分析，對電費風險進行仔細分析；此外，還能減少電力用戶繳納電費所耗費的時間，從而為電力用戶提供更為優質的服務。除此之外，電力企業還能夠建立客戶服務及查詢系統、銀行實時代收系統、客戶信息管理系統、電話綁定信息通知等多種途徑來滿足電力用戶的需求。

2.3.2 規范管理預收電費

以往的電費預收管理中，通常是采取手工形式對電費預收款項的相關賬進行處理，這不僅非常耗時耗力，還無法達到預收電費的要點。進行賬務處理的過程中，也不能取得較好的效果。針對這一現狀，電力企業必須對預收電費進行改變，建立健全完善的電費管理中心營銷系統，并要求電力企業所有員工積極配合，從而進一步實現電費的滾動預收。為了更好的應用預收功能，企業還應對管理人員開展一系列培訓教育活動，從而使企業預收電費實現滾動需求，以此提高賬務處理工作的效率[3]。

3.結語

總之，本文從建立健全的規章制度，轉變觀念提升企業領導意識，優化營業抄核收工作等方面對營業抄核收工作適應電力信息化發展的有效策略進行了分析與探討，具有非常重要的意義。

參考文獻

[1]劉育敏.營業抄核收工作適應電力信息化發展的有效策略探析[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2012，01：42.

篇4

截至2010年6月底，公司在福建、重慶、北京和安徽共擁有135家連鎖門店，總經營面積約86.6萬平方米，在福州擁有85家特許加盟便利店。

數據顯示，永輝超市近年來保持了良好的成長性，2007―2009年主營業務收入從36.7億元上升到84.7億元，年復合增長率為51.9%。由于永輝超市正處于高速發展期，新開門店較多，開店費用和新開門店培育期的存在使得一個時間段內公司凈利潤增速低于收入增速，但隨著培育期的結束，公司上市后的業績增長將會逐步得到體現，為投資者帶來良好的投資機會。

食品加強型超市 打造生鮮新模式

以生鮮吸引客流，采用自營、直采提升毛利率，是永輝超市經營上的特色，也是公司與其它連鎖超市企業進行錯位競爭的方式。永輝超市的生鮮類產品收入占比遠高于行業同類企業，這使得公司結合了傳統農貿市場與現代超市的特點，既有農貿市場的價格優勢又有新鮮、品類齊全的生鮮產品，因此集聚了巨大的客流。

從經營模式和定位上來看，永輝超市的定位有別于一般的大賣場、標準超市和便利店等，安信證券稱之為“食品加強性超市”――其生鮮及加工占到超市收入的57%，遠高于一般賣場生鮮的比例（約20%）。

在依靠生鮮特色形成巨大客流的基礎上，永輝超市的服裝、日用品等其他產品的銷售也得以帶動。據了解，通過多年摸索，永輝超市確立了生鮮類“自營、直采”的經營模式，并建立了一套以“基地采購”，“當地采購”，“遠程采購”與“批發市場采購”相結合的全國生鮮統采和區域直采體系，極大限度地減少了“產地―門店―顧客”的生鮮農產品產業鏈的中間環節，降低了物流、倉儲和損耗成本，最大程度保持了生鮮農產品的色香味和讓利于消費者的價格競爭優勢。

以大賣場為核心業態 布局四大戰略區

據了解，在業務分布上，福建和重慶地區可以稱得上是永輝超市發展的根據地，兩地區是公司領先的核心市場，為公司貢獻了94%的收入。另一方面，永輝超市也在2009 年、2010 年分別進入了北京和安徽，屬于戰略性核心市場，未來將加快門店擴張速度。

業態分布上，永輝超市目前經營大賣場、賣場、社區超市、精品超市4種細分業態。截至2010年6月，永輝超市的135 家連鎖店中，大賣場（10000平米以上）20家、賣場（5000―10000平米）64家，社區超市（1500―5000平米）51 家。地區分布上，福建地區81家，重慶地區47家，北京地區5家，安徽2家。這些數據也反映出永輝超市鞏固根據地并謀求全國性布局的發展規劃。

盡管擁有4種業態，但永輝超市經營業態主要以大賣場、賣場及社區超市為核心，發展戰略是在優化現有社區超市的基礎上大力拓展賣場和大賣場，這體現了公司重視“大店”的發展思路。具體的看，2009年以來公司進入北京和安徽新市場都是采用了賣場和大賣場的經營業態，目前賣場及大賣場為公司貢獻了78%的收入。

募資加速全國布局 后期發展潛力可期

篇5

[關鍵詞] “信道費依賴癥” 危害 根源 治愈措施

信道費是指零售商向供應商以各種名義額外收取的費用，常見的有：進場費、陳列費、促銷費、廣告費、條碼費等等。中國超市對信道費的依賴十分嚴重，據統計，在2004年，上海聯華超市主營業收入為2.6億元，而信道費收入就高達7.3億元。相比較而言經營比較好的北京物美超市信道費也占主營業收入的96%。其他如上海華聯綜超、上海華聯信道費占主營業額的比重也非常大。由此中國連鎖超市已出現“信道費依賴癥”，本為就這一問題進行初步探討。

一、“信道費依賴癥”對中國超市的危害

“信道費依賴癥”對中國超市的危害主要體現在兩方面：

1.嚴重影響零供關系，使零供關系緊張

物流系統的暢通，很大程度上取決于和供應商的關系。良好的零供關系是供應鏈的重要保證。我們的許多連鎖零售企業，往往不是通過正常銷售渠道取得利潤，而是通過打價格戰、負毛利運做，靠“信道費”過日子。有的無限制的退換貨，有的隨意扣押、挪用、拖欠供應商貨款，把自己經營管理的經濟損失轉嫁給供應商。這使供貨商的負擔就會越來越重，零供關系緊張。2005年物美超市的六大供貨商停止對其供貨，并撤出物美超市，涉及貨物價值達600萬元～700萬元，這就是一個例證。

2.削弱連鎖超市主業務盈利水平，危害到企業生存

一般來說零售商是靠銷量來賺錢的，這種模式是價值鏈盈利模式，它注重的是成本控制來賺取差價。但是現在零售商主要靠收取信道費這種非盈利發展模式，這使得連鎖超市主業務盈利水平大大削弱，到目前，各超市收受信道費有增無減，這不僅僅是削弱連鎖超市主業務盈利水平的問題，一旦供應鏈斷裂，將危及到企業生死存亡。2007年3月的天津家世界連鎖超市有限公司被華潤收購也與此有很大關系。

二、中國超市“信道費依賴癥”存在的根源

1.缺少法制保障

目前，我們國家法規滯后，主要表現一是法規不健全，二是執行不到位。2006年，國家頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》，對賬期、促銷及一些費用都做了一定的界定，但是《辦法》中所制止的項目到了許多的零售商那里，都沒有得到有效的執行。即使有了法規，而執行不到位，就難免促使各超市鋌而走險或渾水摸魚。

2.供需地位不平衡

連鎖超市面對的供應商太多，作為零售商，它面對很多的選擇機會。而且大多供應商是中小企業，沒錢，沒人，人員不夠，因此，供應商把主要精力放在做大的商超，這樣一來就把連鎖超市地位捧高了，促成了零售商的優勢地位。但對于供應商，它選擇的機會就小得多。交易中供應商弱勢地位決定了零供關系很難和諧，很難達成共生共贏的局面。同時，在品類里面已經做大了的供應商，為了阻止其他品牌競爭，也會設置一些壁壘，比如進行終端攔截，包括陳列面的攔截、促銷攔截等等，這些都會給零售商爭取更多利益空間，來繼續榨供應商。

3.惡性競爭零售商的生存壓力過大

有人說中國零售業用20年的時間完成了歐美國家100多年的發展過程，尤其是連鎖超市發展迅速。但目前行業發展中的種種畸形現象，如一家營業面積萬余平方米的超市，每天的現金流量上百萬元，這個領域的“資金易得”，催化了部分企業投機心理，經營行為異化為“投機”行為，加劇了行業風險。據中國連鎖經營協會公布的《2005年零售企業破產分析報告》顯示，截止到2005年6月，在過去的18個月內，我國至少已有150家連鎖超市倒閉?，F在的大的連鎖超市依然存在這種風險。往上走一點就是發展，往下走一點就是倒閉。不是收購別人就是被別人收購，處于很危險的邊緣。零售商很難靠差價、扣點來盈利。因此，在這樣的情況下，就不會更多得去考慮供應商的利益，巧立名目，收取高額的信道費。

三、中國超市“信道費依賴癥”頑疾治愈措施

1.加大法制建設

針對我國商業法規滯后、監管缺位、行業無序發展等狀況，迫切需要從總體上，從法治、規劃、機制等各方面，健全商業法制法規。同時清理不符合社會主義市場經濟要求和國際貿易通行規則的法律、法規和規章，促進建立以反對壟斷和促進市場充分競爭為核心、與國際市場接軌、內外貿統一的商品市場法律體系。加快建立連鎖商業發展戰略，這種戰略調整主要應包括市場監控體系、流通法律體系和商業信用體系建設。建立起中央政府、地方政府、商會等分層次、專業化的商業損害預警機制也十分必要。

2.建立供貨商自愿聯盟

面對強勢的連鎖超市，各中小供應商應結成自愿聯盟，提升自己在供需關系中的地位和機會，提高自己的議價能力和與抗風險能力，把自己的優勢發揮到最大，客觀上消除連鎖超市的“信道費依賴癥”。其實，在一定程度上，中小供應商與地域連鎖超市唇齒相依，中小供應商自愿聯盟與地域連鎖超市建立良性的合作關系，對兩者來說才能達到雙贏。

3.遏制不良競爭

各級流通主管部門一方面要在零售業倡導和推行區域化發展戰略，引導本土企業發揮區域優勢，而非盲目跨區域擴張；并引導零售企業進行盈利模式創新，指導零售企業在激烈的競爭環境中，開拓多元化盈利模式，增強其核心競爭力。另一方面，要建立零售企業預警防范機制，使其提早規避商業風險。同時各級流通主管部門加強對商品市場體系建設的指導，制定內貿領域標準化體系框架和發展規劃。轉變政府職能，改革和規范行政審批制度，減少對企業的行政干預，為各類市場主體提供良好的服務，實行有效的市場監控，營造公平競爭的氛圍，創造寬松的投資和經營環境。

總之，我們應想盡一切辦法，治愈中國超市“信道費依賴癥”頑疾，走良性發展道路，把中國超市做大做強。

參考文獻:

篇6

Global garment processing transformation caused great impact to small and medium garment enterprises in China, and led to the company transition from processing trade to brand for China market. The supermarket channel of Suzhou X garment company was analyzed, the ways small and medium sized garment companies using supermarket sales channel to develop brand were suggested.

由美國次貸危機引發的世界金融風暴,給中國服裝業,特別是中小型服裝企業帶來了巨大沖擊。從出口貿易來看,依賴歐美市場的企業訂單減少,導致服裝出口下滑;從國內銷售來看,更多的強勢服裝品牌把目光轉向中國這個巨大的消費市場。中國的中小型服裝企業單純依靠外貿加工已經不能滿足企業發展的需要。本文通過研究蘇州X服飾公司的銷售渠道轉型,探討中小型服裝企業的發展。

1蘇州X服飾公司的銷售渠道

1.1從外貿向內銷轉型

蘇州X服飾公司位于江蘇常熟,始建于1996年10月,是一家集服裝設計、生產、加工、銷售一體的新型專業工廠。該公司下設 2 個生產基地,共計有國內先進的現代化服裝流水線 28 條,固定資產 2 000 萬元,占地面積 18 000 m2,擁有 12 000 m2的標準車間。X服飾公司一直是以外貿加工為主的加工型企業,2008年金融危機的到來使公司面臨重重危機,公司管理層經過討論分析決定轉型至國內銷售市場,以自主品牌加盟以及超市零售作為公司的運作核心。

1.2內銷渠道分析

中國中小型服裝企業越來越多地將目光由國外轉向國內,國內服裝銷渠道也因此獲得了更多的關注。目前服裝營銷系統有以下幾種銷售渠道。

(1)大型百貨商場。據國家信息中心統計,根據對排行前 100 位的百貨商場2004年銷售情況的分析,上半年這 100 個商場服裝類商品月度銷售額為 49.02 億元,平均每家商場月度銷售額為 5 000 萬元左右。大型百貨商店仍是服裝服飾類商品(尤其是中高檔服裝和品牌服裝)的主銷渠道。 而百貨商店具有進入門檻高、配套管理相對復雜、定位中高端等特點,阻礙了類似X服飾公司的諸多國內中小型服裝企業進入。

(2)連鎖專賣的品牌經營店。在眾多服裝品牌的銷售店中,連鎖專賣的品牌經營模式最具親和力。通過這種模式的經營,既擴大了品牌的影響力,又提高了銷售額。這種經營模式需要大量的資金和品牌管理經驗支持。

(3)服裝批發市場。中國各地服裝批發市場的興起,正是中小型服裝企業生存和發展的契機。蘇州X服飾公司位于常熟地區,可依托常熟的服裝批發集群地優勢開拓批發渠道。

(4)服裝超市。超市供應的服裝價格較實惠,質量有保證。超市商品品種全、價格低,正在成為城市居民購物的主要場所。中小服裝企業多數以生產中低檔服裝為主,正好符合超市對貨源采購的要求,客觀上為企業迅速打開市場創造了條件。

對于擁有知名品牌的大型服裝企業來說,由于具備雄厚的資金實力和較強的市場號召力,建立連鎖店、專賣店、品牌店、旗艦店和中心店等銷售網點是行之有效的營銷方式。但對于類似于蘇州X服飾公司的中小服裝企業和以生產中低檔服裝為主的服裝企業來說,服裝品牌經營競爭激烈,建立遍布全國的營銷網絡是其力所不能及的。而超市消費具有批量大、流動性快的特點,是未來發展的可行渠道。蘇州X服飾公司決定通過超市“批發”服裝,以達到銷售庫存,緩解資金鏈緊張的問題。

1.3超市渠道分析

從近年發展情況來看,超市中的紡織服裝用品的銷售量和展示空間皆呈上升趨勢,但是服裝僅占整個超市經營范圍的 5% ～ 10%,銷售額也僅占一般超市銷售額的 3% ～ 5% 左右。在大型超市的發源地 ―― 美國,超市服裝銷售額可占總銷售額的 30% ～ 40%,并且有知名服裝品牌 出售。

根據中國超市的發展狀況,X服飾公司決定利用超市零售渠道的以下優勢:

(1)利用低價概念,刺激顧客購買欲;

(2)產品品類簡單、價格便宜;

(3)超級市場客流量大,顧客群體廣泛;

(4)借用超市的品牌和信譽樹立形象。

2蘇州X服飾公司的超市銷售狀況

2008年6月始,X服裝公司將超市銷售渠道作為適合公司發展的重要方向,集合了大量資源建設國內超市銷售渠道。經過前期溝通,與歐尚、好又多、沃爾瑪和華潤 4 家知名超市達成了合作協議,成為其長期穩定的供應商。X服飾公司2008 ― 2009年的各渠道銷售均價如表 1 和圖 1 所示。

由表 1 和圖 1 可知,7 ― 12月的銷售均價明顯高于1 ― 6月的銷售均價,這是由于1 ― 6月主要銷售春夏裝,而7 ― 12月主要銷售秋冬裝。因此考慮到銷售價格和利潤之間的關系,X服裝公司1 ― 6月主要生產外銷服飾,而7 ― 12月集中于內銷品牌服飾的制作和銷售。

同時,比較各渠道銷售價格可知,銷售是均價相對最高的銷售渠道。外銷和銷售渠道的價格較高,超市銷售的價格明顯遠低于其他兩種渠道的銷售價格。X服飾公司能夠和大型超市在短時間內成為密切的合作伙伴,主要原因是穩定的貨物供給以及低廉的價格,而這也是現階段大型連鎖超市對服裝供應商最主要的要求之一。超低的收購價格和穩定的供貨渠道,才能夠保證現階段超市整體的低價格、穩定質量的形象定位。而對于X服飾公司,則可以通過這樣的一個渠道,將大量的庫存通過超市進行銷售,既回籠了資金又拓展了新的銷售渠道,為形成長期、穩定、量大的銷售渠道奠定了基礎。

3蘇州X服飾公司的超市發展戰略

通過服裝銷售渠道的轉移,蘇州X服飾自2008下半年開始內銷比例逐漸增大,有效地避免了金融危機對依靠外貿加工的負面影響,并開拓了超市這一銷售渠道。

經過 1 年多的發展,X服飾公司將服裝經營分為外貿定制加工、自主品牌批發、超市零售 3 種類型。如表 2 所示,這 3 個主要的銷售渠道也隨著市場環境的變化而變化,外銷代工的比例逐漸減少,而內銷和超市銷售的比例逐步增加。

X服飾公司經過 1 年多的轉型發展,形成了基本戰略:在中國依然是國際服裝加工廠的大環境下,依靠外貿定制加工獲取企業利潤;同時,依托常熟服裝批發市場的批發渠道優勢,通過批發的形式將產品打入國內市場;并且,開拓零售渠道,通過超市這一服裝零售渠道進一步打開市場。從長遠發展來看,要想更好地在市場上立足,開發內銷市場,打造自主品牌是一條必經之路。而超市這一銷售平臺,目前處于一個發展階段,還不成熟,只有通過更好的協調發展,才能利用好超市渠道擴大內銷市場。

4結論

在市場環境變化下,中小型服裝企業營銷渠道轉型過程中,可以選擇超市作為內銷渠道之一。超市作為一種零售業態,有著與專賣店、百貨公司等不同的鮮明特點,超市最大的優點是對人流的聚集效應,而弱點就是缺乏對中高檔服裝品牌的推廣力。因此就目前的市場現狀而言,利用超市渠道進行銷售必須注意以下幾點:

(1)應找準自身定位,尋找與品牌定位一致的超市合作商;

(2)確定消費人群,主營大眾化產品品類;

(3)價格低廉,但產品質量必須有保障;

(4)在超市銷售服裝注意堅持樹立品牌形象,逐步建立品牌知名度和美譽度。

參考文獻

[1] 馮偉. 我國中小服裝企業發展研究[D]. 上海:上海交通大學,2008:43 58.

[2] Bergstrom R. Supply Chains in Transition[M]. New York:Automotive Production,2006(21):31 40.

[3] Cure C.Purchasing Pros Search for Prefect Number of Suppliers[J]. Purchasing,2007(40):27.

[4] 王永進,趙平. 北京超市中服裝銷售狀況與前景的調查分析[J]. 商場現代化,2007(6):23 25.

[5] 朱廣舟,陳勇. 超市服裝賣場發展現狀分析與對策[J]. 現代紡織技術,2008(3):50 52.

[6] Ford J E.Textiles and Clothing in the Supermarket[J]. British Textile Technology Group,1999(9):152 160.

篇7

京客隆CFO李春燕強調，“當下的環境對資金管理提出了更為嚴格的考驗，應該說當下工作的重點就是圍繞資金管理展開的?！?/p>

北京京客隆商業集團股份有限公司（以下簡稱“京客隆”）于1994年開始涉足連鎖超市業務，2002年由全民所有制企業改制為有限責任公司，2006年9月25日在香港聯交所創業板成功上市，2008年2月26日轉主板成功。零售批發一體化經營是京客隆特有的競爭優勢，憑借先進的網絡信息技術和現代物流技術，京客隆已發展成為北京地區最主要的日用消費品分銷商之一。在自建的常溫配送中心與生鮮食品配送中心的支撐下，截至2011年6月末，京客隆零售業務共有246間連鎖店鋪，包括2間百貨店、8間大賣場、80間綜合超市以及156間便利店。根據2011年半年報顯示，京客隆營業收入約為43.71億元，其中批發業務的營業收入達到約22.41億元，這意味著零售與批發業務各占了集團營業收入的50%。

精打細算

競爭戰略之父邁克爾?波特認為，在激烈的市場競爭中，企業為了占據有利的戰略地位并超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰略可供選擇，分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。

由于超市行業的競爭比較同質化，采取成本戰略顯然成為最直接的選擇。李春燕表示，京客隆其實一直在成本管理上較為嚴格。與沃爾瑪、家樂福等大賣場和綜合超市相比，京客隆、超市發這種以副食店和社區店起家的超市，在經營成本方面并不占據優勢。首先大賣場的進貨價更低；其次，大型連鎖超市可以依靠自己的品牌吸附能力，將攤位等轉租給餐飲或其他商家，以此來增加營收，攤薄成本。“這就意味著我們需要在其他方面下足功夫，比如店面的選址，自建物流和配送成本的控制等等?！?/p>

2011年8月由中國連鎖經營協會和普華永道會計師事務所聯合的《中國零售企業2010年財務狀況研究報告》顯示，零售企業主要固定費用的成本比例都有明顯上升，利潤率出現明顯下降。

對此李春燕深有感受，自2010年以來，租金成本和人力資源成本大幅上升。據了解，2011年上半年（截至2011年6月30日），集團人工成本約2.56億元，去年同期約1.96億元，該項支出同比增幅超3成。

“連鎖超市業很多經營成本的上升幾乎是無法避免的，比如店面租金、人力資源成本，能源費用以及設備設施維修等費用，利潤空間必然受到壓縮，特別是在緊縮的貸幣政策下資金成本的上漲更是難以控制，所以我們內部只有通過提高效率來盡量化解這一部分的壓力?！?/p>

“高效的精細化現金流管理對我們節約資金成本非常重要，在不夠精細化管理的時期，往往備用資金的準備量會超過實際的資金支出量，即寬打窄用是造成日常資金成本的原因之一，精細化管理簡單地講就是要準確預計各項資金流入與流出的時間點與流量，提高資金管理的時間與流量管理的準確性。”李春燕表示，這些精細化的管理很大程度上需要銀行的服務支持，“比如北京銀行對我們這種傳統行業的支持力度還是比較大的，服務也相對比較全方位，我們利用他們的產品和系統對資金進行更透明和精細的管理?！?/p>

據李春燕介紹，現在京客隆即將上線運營的現金管理系統是北京銀行協助建設的。在2011年伴隨貸款利率上漲的情況之下，京客隆對于現金管理水平提升的需求更加迫切，“我要知道每一筆資金流入流出的時間點，有沒有沉淀資金，有沒有資金沒有發揮效用。零售業務貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點，應該怎樣解決?！?/p>

京客隆的迫切需求得到了北京銀行的重視，根據超市行業的特點和京客隆的需求，北京銀行為此推出了“標準管家”現金管理系統。據了解“標準管家”是北京銀行針對中小企業和集團客戶提供的現金管理服務平臺，重點在于幫助企業掌控多銀行的賬戶信息、明晰資金流的時效性、有效量化資金流、加強風險管控等等。據李春燕介紹，通過這套系統可以實現標準化的管理，統一結算、跨行結算，滿足日常管理需要。

“在有了高效的管理系統之后，我們就可以相對準確地預計資金流入與流出的時間與流量，平衡資金需求與資金成本，同時利用這個時間差做一些比如隔夜等短期理財的產品，對沖資金成本?！迸c其他行業不同，連鎖零售行業現金流頗為豐富，但開拓新店以及物流系統、信息管理系統方面的資本化開支需求也很大。對于李春燕來說，壓力并不是在于回款，而是保證既能夠有充分的資金保證發展又不造成資金的冗余。李春燕強調，“作為CFO，我不僅希望通過先進的管理系統提高日常工作效率，同時更希望每一筆資金都能處于動態管理中，可以持續創造價值?！?/p>

除了節流上的考慮，李春燕也正思考如何從源頭上調整。李春燕介紹，目前京客隆的資金來源以銀行貸款為主，雖然依靠國內債券市場每年發行3億元～5億元的短期融資債，但整個融資結構并不合理。“我們下一步便是將建立和完善以股權融資為主的資本結構?！睋ぞ┛吐∫恢敝\求回歸A股的機會，但在2011年10月15日證監會發審委會議上，京客隆的上市申請未獲通過。但據透漏，這一計劃并未放棄。

資金管控預則立？

2011年上半年，京客隆繼續堅持區域化拓展策略，在北京及河北省新開零售店鋪14間，其中直營店5間，加盟便利店9間，同時在河北省新建了兩個采購基地。

李春燕強調，一般新店會有大概三年的虧損期，這意味著在資金的配比上要做好規劃?！鞍l展新的店鋪，需要有很大的開支，店面裝修，房屋租金等等，此外還有就是物流和信息系統的配套建設?！倍揖┛吐∈潜本┑谝患彝瑫r擁有生鮮配送中心、常溫配送中心、批發物流分銷中心的零售與批發業務類商業企業，每年升級改造配送中心已經被列為與新開門店同等重要的項目?！岸彝度敕浅４?，不管是通過技術升級擴大容量或者新增專項加工處理中心，大概有幾千萬元到1個億元不等?！?/p>

面對每年固定的資金壓力，李春燕表示這就需要細致而準確的全面預算管理?！盁o論是低成本戰略還是精打細算都應該是一個整體和系統的戰略，而非單兵作戰，在這一點上，全面預算管理可以是一個企業告別‘草莽年代’的最佳方式。”

京客隆從2009年開始推薦全面預算管理，首先從企業文化和制度流程上進行灌輸和梳理，全面地向符合系統要求的方向改進，“如果公司的整個運營跟預算管理系統不匹配，那么就算上了軟件系統，也會流于形式?！蹦壳熬┛吐〉念A算管理是由會計系統在進行預算的編制與控制。

而對于推行全面預算管理所必須的系統基礎，京客隆針對超市行業的特點，按照業務流程定制各專項系統，包括物流系統、自動補貨系統、會員管理系統等等，京客隆對這些系統的要求是“無縫連接”。

“由于現在市面上沒有一個完整的系統能夠全方位覆蓋零售業的全部流程，還要根據企業的要求進行個性化定制?！彼岳畲貉嗾J為在當下每個系統逐漸上馬的方式更穩妥一些，“并且信息化要盡量跟企業文化能夠進行有機的契合，按照業務的發展階段上線不同的系統?！敝耙呀浲瓿闪酥醒牖慕y一采購，加之各個系統的上線，現在京客隆已經具備了進行全面預算的條件。

善用平衡文化

京客隆的發展戰略是憑借網絡信息技術和現代物流技術，不斷提升企業的核心競爭力，本著“立足北京，拓展華北，輻射全國”的戰略思想，依托“京客隆”、“朝批”的品牌優勢，不斷進行業態創新，加速發展，做強做大日常消費品的零售和批發業務，打造區域強勢流通企業。

按照公司發展戰略，未來幾年內公司仍將以大北京地區作為發展的重點區域。零售業務方面，以“立足北京、拓展華北、穩步推進、連片發展”為指導方針，以北京及周邊地區為主要區域，在做好目標區域市場調研、商圈分析的基礎上，公司未來兩年內將繼續通過自有房產或租賃方式新開門店，進一步擴大公司的連鎖經營規模，同時公司將根據實際情況對老店有步驟、有計劃地進行改造和調整。通過新店開發和老店改造，使公司有效地占領目標市場，并鞏固和擴大市場占有率，增強公司競爭能力，實現超級市場、大型超市、便利店、社區購物中心多業態組合式拓展。批發業務方面，將以“立足北京，拓展環渤海，滲透區域市場”為指導方針，在京、津、冀、魯、晉三省兩市區域范圍內進行滲透式擴張，以大城市為中心輻射發展周邊地區，向北京郊區新城、天津濱海新區和環渤海區域等城市擴展批發網絡；通過繼續發展品牌商品的和經銷權、發展跨省市分銷，跨區域，擴大對區域內零售商和分銷商的覆蓋面，拓展分銷渠道。

李春燕原本是京客隆的企業法律顧問，后來因為香港上市的機緣，涉入了企業的財務管理。對于自己角色的過渡，李春燕毫不諱言的表示，自己用了四年的時間進行自身專業素質的提高、財務管理團隊的建設?！艾F在我們有一支扎實的財務團隊，有符合香港上市規則要求合資格的會計師擔任財務總監，也有熟悉公司業務流程的財務部主任，有國際注冊內部審計師擔任內審部主任，并吸引審計經驗豐富的會計師加入公司擔任財務部副主任，這些高素質的專業人員都發揮著關鍵作用?！?/p>

通過幾年的財務管理，李春燕表示其實不管借用什么技術或者什么系統來管理企業，最終這個系統都要跟企業文化和企業的行為模式結合起來。李春燕認為，“對于像我們這樣的從全民所有制企業改制成長起來的企業來說一個全面有效的預算制度對企業的精細化管理非常重要，但有時候這又與中國人的思維模式有所不同，數字化思維并不是我們的文化偏好，好比中西餐，西餐可以‘量化’，但中餐就很難做‘預算’，因為一般大家都不會把食材和調味品精確到克數進行標準化的量化生產?！?/p>

“所以應該說，一個優秀的CFO不僅僅要能做好財務管理，而且在必要的時候，還應從企業文化的根基上為企業注入更多的現代化企業色彩。”

篇8

關鍵詞：科學發展　無紡多功能組合袋計劃　視角和戰略

從國情看，作為改革開放30年最積極的成果，中國在短時期內實現了史上驚人的經濟增長、綜合國力的大大提升和人民生活水平的大幅提高。同時，也應看到，我國改革開放進入關鍵時期，經濟增長方式和社會發展模式亟待轉型和深刻變革。從世情看，低碳經濟時代來臨，中國因勢利導，確定了節能降耗和污染減排的目標。然而，受國際金融危機導致就業困難的影響，以及應對氣候變化所需要的主要技術手段等方面發達國家占優勢的壓力，政府如何制定更明確的政策，在發展的基礎上正確處理各種社會矛盾，激勵轉型能夠最快在最大規模上真正的實現。為此，轉型既要一種重大戰略思想的指導，也需要受到政府的極力推崇和社會的普遍支持。

就是堅持以人為本，全面、協調、可持續的發展觀，創造性地回答了什么是科學發展、怎樣科學發展、靠誰科學發展的問題，并圍繞這個問題提出了一系列新思想、新觀點、新論斷，形成了一個完整的科學體系，是發展改革開放和推進中國特色社會主義必須堅持和貫徹的重大戰略思想。近期，隨著國家的節能減排運動如火如荼，一股強烈的創業熱潮在國內各個省市和地區軒然而起。保護環境，匹夫有責?！稛o紡多功能組合袋計劃》即是我們積極響應中國政府《中國21世紀議程》和“限塑令”，實施科技興國戰略和可持續發展戰略而制定的一項利國、利民、利行業、利己的大學生創業計劃書，我們通過科技創新來推動國家和民族科學發展的歷史進程，貢獻一份力量。

一、以科學發展的視角看無紡多功能組合袋計劃的意義

(一)限塑令的頒布是中國走可持續發展道路的內在要求和必然選擇。

由于廢舊塑料包裝物(聚乙烯、聚氯乙烯、聚苯乙烯等)大多呈白色，國際社會將廢棄塑料袋、一次性塑料餐具、農用薄膜對環境造成的侵害統稱“白色污染”。

在我國，每年都要生產、銷售和使用大量塑料購物袋。目前我國每生產1噸塑料，需消耗3噸石油，每年塑料使用量約為3000萬噸，其中10％不可回收，而3％左右成為白色垃圾。據測算，目前我國每年隨生活垃圾進入填埋場的廢塑料占填埋垃圾重量的3 5％，其中大部分是廢塑料購物袋，特別是厚度小于0.025毫米的超薄塑料袋。廢塑料在自然條件下可以在地底下保持200年而不分解。易導致農作物減產，而一旦被動物當作食物吞人，易致動物死亡；混有廢棄塑料的生活垃圾不適用于堆肥處理。難以再次利用；發泡塑料容器被稱之為“地球上毒性最強的毒物”，可導致人中毒，并引起皮膚痤瘡、頭痛、失聰、憂郁、失眠等癥狀，長期使用i可引起癌、畸形等頑疾?？傊?，“白色污染”造成長期的、潛在的生態環境問題，甚至引發人口、疾病、糧食、資源等問題，這些問題，對人類生存方式和發展方式提出了嚴峻挑戰。

近年來，許多國家和地區基于節約資源和保護環境的目的，開始對塑料購物袋的生產和使用采取禁止和限制政策。我國也一直在多方面采取措施，防治白色污染。2007年1月8日，國務院辦公廳向各省、自治區、直轄市人民政府，國務院各部委、各直屬機構下發《關于限制生產銷售使用塑料購物袋的通知》([2007]72號，以下簡稱為“限塑令”)?！跋匏芰睢敝赋?，鑒于購物袋已成為“白色污染”的主要來源。從2008年6月1日起。在全國范圍內禁止生產、銷售、使用厚度小于0.025毫米的塑料購物袋，并將實行塑料購物袋有償使用制度。這一規定無疑將會對遏制日益嚴重的白色污染，保護環境，保持經濟社會可持續發展產生非常積極的影響。

(二)無紡多功能組合袋是貫徹落實科學發展觀的一項創新計劃。

正是在這樣的社會背景下，本團隊秉乘綠色環保和便民利民的宗旨，固守食品衛生和環境安全的公共職責。通過大膽革新，設計制造了無紡多功能組合袋，期望用自己的智慧和力量推動限塑令的推廣實施。

無紡多功能組合袋，品牌為We afe natural(WAN)，產品規格(33*28*12cm)。材質上采用了當今最新科技成果――無紡布，無毒無害，90天內就可以徹底分解，而且它制造工藝流程短，節省能源，且基本不產生廢水、廢氣及廢料。可重復清洗、多次使用，破損后還可回收制成塑膠制品。相比傳統的塑料袋，安全、輕便、防水、耐用、易回收是無紡布購物袋的產品品質。此外，在市場前期調查中我們發現，無論是傳統塑料袋，還是當前上市的無紡布袋的功能都簡單劃一，各種產品混裝交叉，產生污染，留下飲食安全的隱患。無紡多功能組合袋開創了物品分裝新理念，技術成果達到國內領先水平，不僅有效的利用了內部空間，通過防水袋，保溫袋，易碎袋等專用內膽，成功實現對超市主要供應物品的分類裝載，將帶給消費者前所未有的購物體驗，既成功替代傳統塑料袋，又能彌補市面上無紡布袋的不足。

無紡多功能組合袋在環保材料上的使用和對物品分裝理念的開拓，是對限塑令和節能減排政策的積極響應，是對塑料袋替代物研制的探索突破，是以科學知識解決實際困難和民生問題的正確運用，是貫徹落實科學發展觀的一項創新計劃。

二、站在科學發展的戰略高度看無紡多功能組合袋計劃的實施與推廣

(一)限塑令屢禁不止的幾點原因。

自限塑令推行至今一年有余，根據國家權威調查顯示，“限塑令”的實施后將現行塑料袋的使用量減少到原來的三分之二。但是有專家表示，我國實行“限塑”，是利用經濟手段治療人們的“白色污染”“依賴癥”，最終實現由“限塑”到“禁塑”。所以在一些宣傳薄弱的鄉鎮地區和執法不嚴的監管漏洞，塑料袋的使用仍然屢禁不止。

究其原因，我們團隊經過市場調查和對結果分析后，總結有如下幾點：

其一，宣傳力度不夠。限塑令的宣傳一直以來都是以通知為主，缺少對政策原因的解析，而且集中在城區和主流媒體上宣傳，對城鄉結合部和一些低文化階層的宣傳較少，導致消費者對限塑令的認可程度有分歧。

其二。配套政策不完善。限塑令頒布后，一直缺少相關的政策配套解釋法規，所以產生了管理上的漏洞，比如自“限塑令”推行以來塑料袋的零售價格實際上把“隱形收費”變為“顯性收費”，然而，并未見各超市、商場物品價格有所下降，消費者得為塑料袋重復兩次買單；無紡布袋市場缺少統一的產品規范和行業準則，可謂魚龍混雜，低劣粗糙的無紡布袋擾亂市場；限塑令實施中相應獎懲制度等等，這些都沒有一個明確的法規政策進一步說明，形成管理上的真空地帶。

其三，替代產品的缺乏。無紡布袋的推廣中逐漸暴露出它的缺

陷――成本上升、攜帶和清潔麻煩。無紡布袋不適合混裝所有東西，用多個無紡布袋裝東西成本又高很多。加之材質較硬，不易折疊，表面凹凸不平，易沾油污，清洗起來比塑料袋麻煩很多。

由此可見，實施“限塑令”的推廣當務之急，一方面是加強環保意識的灌輸，另一方面加快相關法規的完善，而更加重要的是盡快找到傳統塑料袋的替代品。

(二)運用科學發展觀探索出的無紡多功能組合袋的一站式服務推廣計劃。

“中國過去的20年，產品是稀缺資源，產品制造是整個經濟價值的核心。如今，大多數產品已在全球范圍內過剩，消費者成為稀缺資源。權利正從生產者向消費者轉移，以客戶為中心的經營理念應運而生，因此，創新和服務逐漸成為整個經濟的價值核心?！?/p>

為此，本團隊對長沙市的步步高、新一佳、家潤多、沃爾瑪、華銀旺和五家大超市的購物者進行了名為“響應綠色奧運，推廣環保布袋”的市場調研。本次市場調研以大范圍投放調查問卷為主，以對一些參與度高的顧客提問交流為輔，內容涉及廣泛，包括購物群體的年齡，性別，購物頻率，收入與消費關系，超市提供免費塑料袋情況，消費者對傳統塑料袋的看法，以及對無紡多功能組合袋產品設計的建議和市場定價等相關信息。調查表明，當前消費群體逐漸向中年白領階級女性發展，能接受價格9－10元購物袋，對購物工具的食品分裝功能要求強烈，而且在她們的心目中，最理想的購物工具應該能帶來方便、環保和經濟，這是消費者的三桿秤。

最終。我們創造性地提出了建立一站式的服務系統理念，從單一的無紡多功能組合袋的生產擴大到包括生產，運輸，清潔，回收的綜合系統，譽之“樹根”營銷新模式。通過建立社區和超市的雙向服務終端網絡，構建無妨多功能組合袋的專屬銷售渠道，顧客在超市領取干凈的袋子，完成購物過程后，將袋子交給分布在各個社區的回收站，回收站在統一回收袋子后統一清洗，再發放到各個超市，由此無紡多功能組合袋從產品零售轉變到依托于產品的清潔服務。

(三)站在科學發展的戰略高度看計劃的實施與推廣的社會效益。

無紡多功能組合袋計劃，期望從根源上淘汰塑料袋，從政策強制限塑達到科技實現禁塑，最終在保護環境的同時，解決人民生活的實際困難，構建一個和諧、可持續發展社會。站在科學發展的戰略高度，我們深信，計劃的實施與推廣的社會效益值得期待。具體而言如下：

其一，利國――計劃的實施和推廣，將有效推動技術進步和產業升級，走一條新型的低碳經濟之路，在環境領域樹立良好的國際形象。

改革開放30年來，中國經濟騰飛發展，人民生活水平和國家綜合國力大大增強，國際地位大大提升。但是，傳統的“先建設，后治理”方式，以資源消耗為動力、以嚴重污染為特征、以犧牲生態環境為代價的自殺式發展模式，是不平衡、不協調、不穩-定和不可持續的。無紡多功能組合袋計劃是貫徹落實科學發展觀，構建社會主義和諧社會的重要舉措之一，這有助于企業整改和技術轉型，有助于和諧中國的國際形象建設和塑造。

其二、利民――計劃的實施和推廣，將營建起良好的生態環境安全，有利于民眾精致生活，重塑態度，凈化心靈。

無紡多功能組合袋計劃不同于市面上普通的無紡布袋，創新之處在于二點，其一，無紡多功能組合袋是一種“會呼吸的布袋”，分類購物，經濟、安全又精致。其二，無紡多功能組合袋計劃在營銷手段上，采用獨特的超市與社區間雙向服務終端相結合的新型服務模式――“樹根計劃”。具體方式為在市區各大社區與居委會和物業管理部門合作建立購物袋回收部門，即服務終端，再在各大超市建立購物袋發放部門，而本公司則負責在當天內回收各個終端的購物袋，進行集中清理，再在第二天超市開業前送到各個超市發放部門。雖然中國完全禁用塑料袋可能尚須幾年時間，但我們相信這份計劃能象盤龍交錯的樹根～樣，長出參天大樹，為“限塑令”頒布后的市場帶來一股清新的綠意，通過精致購物袋，提供舒適快捷的購物體驗，達到重塑生活態度，精致生活，綠化心靈家園。

其三，利行業――計劃的實施與推廣，有利于就業和社會的穩定，一定程度上將刺激消費的增長。

塑料袋消費早已形成一個根深蒂固的鏈條：消費者――商家――生產廠家。免費塑料袋被取締，國家全面推進可持續發展戰略的必然趨勢下，現有的生產企業必須依靠企業整改和技術轉型來謀求生存與發展。因此，隨著無紡多功能組合袋投入生產和市場推廣，創業第二階段將進一步加大資金投入，使無紡多功能組合袋產品多元化，逐步形成包括無紡多功能包裝袋、無紡多功能儲存袋、禮品袋等系列產品，不僅有利于就業和社會的穩定，一定程度上將拉動需求，刺激消費的增長。

篇9

【關鍵詞】連鎖超市 采購 管理

調查數據顯示，百貨店、批發市場、雜貨店等傳統的銷售渠道在快速消費品市場的爭奪中已經處于下風。而在新興的現代零售渠道中，超市連鎖經營奠定零售業態霸主地位。對于占領廣闊市場的超市經營，如何進行內部控制，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略，是越來越多的超市經營者要考慮的問題。在這里就企業內部采購控制管理進行探討。

一、采購管理的目標

采購管理應實現以下四項目標：

（一）降低成本及增加盈利的目標。在購買設備、物料、勞務或經營商品時， 對價格、品質、數量、落單時間、交貨時間、貨源等都必須有合理的管理， 使缺貨損失、壞貨、存貨成本等減至最低， 使經營商品的盈利增加， 有利于市場競爭。

（二）服務的目標。通過有效的采購管理， 滿足公司內部對設備及各種物品的需求， 物流中心有充足的商品以配合門店銷售。尤其應注意及時開發新品， 保證季節性、時令性、時尚性的供應。

（三）承擔杜會責任的目標。采購者應明確對消費者、對生態環境、對員工設備使用安全等方面的責任， 如產品上注明物品的有效使用期， 嚴格限制有害物質的使用等， 以確保消費者和使用者的安全，且避免因購入的物品不符合安全標準而引起的損失。

（四）樹立良好形象的目標。采購人員應與下列人員保持良好的關系： 公司內部其他相關的部門， 供貨商及其營業代表， 政府有關部門， 有關專業團體，社會大眾。采購工作需要各方面的通力合作才能達到最優效果， 而非采購人員唱獨腳戲所能完成。

二、采購環節的主要內部控制點

商品采購環節是商品流通中重要、關鍵的環節。采購環節的商品控制目標是：合理保證采購商品的適銷性和優秀的性價比，并防范采購環節的風險發生，使采購工作健康、高效地運轉。采購環節的內部控制是企業內控管理的重點和難點。因此，應就以下控制點加強內部控制：

（一）商品定位。商品定位即確定超市需要采購什么樣的商品。門店位置、地區的購買力不同，商品定位也不同：市中心的購物中心，商品以齊全為主；社區便利店，則以日配品為主；鄉鎮農村店，以日配、百貨以及服務農村市場的商品為主。為此，超市在開業前應進行詳細的市場調研，確定目標顧客群，選擇適合銷售的商品。因此商品的定位是采購環節控制的基礎。

（二）供應商選擇。根據商品的需求，尋找并選擇供應商。一是應積極主動地尋找適合本超市銷售的商品，變“坐商”為“行商”，而不能消極地等待供應商新品的進入。二是超市應根據公司的實力，選擇合適的供應商。供應商主要分為廠家直供與商供應兩種方式。前者因減少了中間環節，成本上明顯占有優勢，但如果連鎖超市沒有相當的銷售量，品牌廠家一般不會采用直供方式。與商合作則比較靈活，但成本高、沒有價格優勢，而商資金的薄弱，也是制約超市發展的因素。因此，應根據超市自身的規模選擇合適的供應商。

（三）價格談判。為了提高商品毛利及市場競爭力，要求在與供應商進行商品價格談判時，爭取最低供價。這就要求價格談判者應掌握豐富的商品知識，了解該商品的生產環節及生產成本，以及市場售價及銷售前景等，這是談判的基礎。同時，還要求談判者有熟練的談判技巧和良好的職業操守。

（四）合同簽訂。選擇供應商和價格談判后的程序是簽訂合同。簽訂合同不僅要考慮供應商的性價比，還需考慮商品質量、送貨條件、售后服務、營銷支持、付款方式、各種折扣以及其他贊助支持等因素。

（五）要貨與訂貨。為了控制商品的庫存量，超市一般要求供應商憑訂單送貨。因此，超市向供應商所下的商品訂單至關重要，這將直接影響企業的資金及庫存量。合適的訂貨量必須保持門店的正常銷售，不能缺貨、斷貨，也不能使庫存積壓而占用資金及場地資源。

三、滯銷商品淘汰管理

由于超市賣場空間和經營品種的有限，所以每導入一批新商品，就相應地要淘汰一批滯銷商品，滯銷商品可看作是超市經營的毒瘤，直接侵蝕超市的經營效益。選擇和淘汰滯銷商品，成為超市公司商品管理的一項重要內容。

（一）滯銷商品的選擇標準

其選擇標準主要有：

1.銷售額排行榜，即根據本公司POS系統提供的銷售信息資料，挑選若干排名最后的商品作為淘汰對象，淘汰商品數大體上與引入新商品數相當。

2.最低銷售量或最低銷售額。對于那些單價低、體積大的商品，可規定一個最低銷售量或最低銷售額，達不到這一標準的，列入淘汰商品，否則會占用大量寶貴貨架空間，影響整個賣場銷售。實施這一標準時，應注意這些商品銷售不佳是否與其布局與陳列位置不當有關。

3.商品質量。對被技術監督部門或衛生部門宣布為不合格商品的，理所當然應將其淘汰。

對于超市公司來說，引進新商品容易，而淘汰滯銷商品阻力很大，因為相當一部分滯銷商品當初是作為“人情商品”進入超市的。為了保證超市經營高效率，必須嚴格執行標準，將滯銷商品淘汰出超市賣場。一個經驗型的建議是，如果新品引進率不正常地大大高于滯銷品淘汰率，那么采購部門的不廉潔采購是可以確定的。

（二）商品淘汰的作業程序

1.列出淘汰商品清單，交采購部主管確認、審核、批準。

2.統計出各個門店和配送中心所有淘汰商品的庫存量及總金額。

3.確定商品統一淘汰日期。

4.淘汰商品的供應商貸款抵扣。

5.選擇淘汰商品的處理方式。

6.將淘汰商品記錄存檔，以便查詢，避免時間一長或人動等因素將淘汰商品再次引入。

四、采購管理制度

制定采購制度的目的有二： 一是為了嚴把進貨關， 防止各種不良行為的發生； 二是使采購業務能與銷售業務良好配合， 以證銷售業務的正常運行。采購管理制度主要內容包括： 對采購人員的規定， 如職業道德、崗位職責、績效評價； 對廠商的規定， 如商品配送、缺貨責任、商品品質、價格變動、付款等； 規定選擇廠商的標準， 如貨源、品質、價格、商譽等； 對采購業務的規定， 如訂貨權限的規定、商品報廢的規定、退貨規定、商品驗收的規定、樣品管理的規定等等。

下面主要介紹對采購人員的規定。

（一）采購人員的職業道德及行為規范。采購人員必須具備良好的商業道德和個人品質； 具有良好的個人心智素質； 有一定的專業理論知識和實際經驗； 要熟識商品采購管理的程序、規章制度及有關法規； 要具有較強的鑒別商品的能力。采購人員的職業道德及行為規范應包括： 第一， 對公司負責， 要以公司利益為上， 不泄露公司秘密， 不斷努力充實自己， 不做違法、違規的事情， 扶持后進， 為公司訓練人才。第二， 與供貨商建立良好的關系， 對供貨商不存偏見， 應一視同仁。第三， 與公司內有關部門建立良好的關系， 保持與同事之間的良好關系， 不受權力脅迫而影響公正判斷。第四， 個人的態度，與人保持對等地位， 不亢不卑， 盡力而為， 以求心安， 非必要不與他人作無謂的爭辯， 與人無怨。第五， 遵守國家法規。第六， 遵守行業規則。第七，樹立“ 采購為銷售服務” 的觀念， 主動了解商品的銷售狀況。

（二）確定采購人員的崗位責任。采購人員應承擔以下崗位責任： 負責采購合同的簽訂； 管理好各種采購貨物的憑據； 負責提貨； 解決矛盾和糾紛；檢查合同執行情況； 與供貨單位及公司有關部門保持正常的溝通。

（三）建立采購人員工作績效檔案。應包括采購員的基本情況， 采購員的工作表現和實績， 任職、晉升、工資、獎懲等情況。

參考文獻：

篇10

關鍵詞：當家人連鎖超市；物流配送；問題

前言

目前連鎖超市在我國的發展速度很快，2010 年連鎖百強銷售規模達到1.66 萬億元，同比增長21.2%，其中以經營超市為主的連鎖企業共有65 家，銷售規模和門店數量增幅分別為13.8%和4.5%。從這個數據中不難看出連鎖超市企業已成為連鎖經營的重要組成部分，憑借其品種多樣、快捷方便以及價格的優勢成為人們生活中不可或缺的首選生活超市，同時市場對連鎖超市的配送要求更高。如何對連鎖超市多品種、高效率、小規模的配送要求直接影響到了連鎖超市的長久生存和發展，所以，研究當家人連鎖超市的目前物流配送方式對企業將來的發展起到至關重要的作用。

1、連鎖超市目前的配送狀態

由于經濟的飛速發展，各大企業之間的商業競爭也越趨激烈，有效處理配送當中出現的問題是衡量一個大型超市的重要標準，物流配送體系的正常運作直接影響到連鎖超市是否能正常運作的保證。沃爾瑪以前的總裁大衛·道格拉斯曾經說過這樣一句話： “配送設施的完備是成功的關鍵之一， 如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心”。配送中心成為連鎖超市經營的重要模塊，在配送的問題上投入了大量的人力、物力、財力。我國的部分大型連鎖超市開始建造自己的物流配送中心，但是在運行過程中還有許多不完善的地方。目前連鎖超市所存在的問題有以下幾點：配送設備不完善，工作效率低；配送規模小，缺乏自動化設備；缺乏相應的管理人才；配送模式的局限性等這些問題嚴重影響了一個超市的配送效率與發展， 如何分析和解決這一系列問題是當前急需需要去做的。

2、當家人物流配送當中的問題

2.1 配送設備不完善，工作效率低

在當家人的配送體系中，大部分的工作都是依靠體力勞動來完成的，無論是裝貨還是卸貨統一都是依靠工人來完成，這一問題不僅浪費了大量的人力、財力和工作效率，又影響了配送的質量。缺少公共配送中心，及時配送率很低，而且配送的差錯也時有發生，這樣在很大的程度上延遲了供貨時間。許多都是當日訂貨，次日發貨，再加上車輛運行過程中所耗費的時間成本大大增加了。據稱， 我國大規模的零售連鎖超市的平均統一配送率在63 5% 左右， 而發達國家配送率水平是80 %一90% ， 從中可以看出差距。工作效率極度的降低，同時提高了成本，這是任何一個優秀的公司或是企業避免發生的問題。

2.2配送規模小，缺乏自動化設備

對于大多數的物流活動具有存儲、分揀、配送中心、運輸和綜合處理信息的功能?？稍诋敿胰说倪B鎖超市的配送中心只是單單把她作為一個倉庫，沒有充分的發揮其功能。并且是自己經營的模式，發揮不了配送中心其余的效益。這種配送模式很難達到大型超市的配送需求，不僅導致統一配送效率低下，還浪費了許多物流資源。然而大部分配送中心一般服務于5、6 家店面，最多的也只有20多家，可見配送規模甚小，那么其相應的經濟效益也產生比了，成本花費的提高使得超市在當前日益競爭激烈的環境中處于劣勢，對企業將來的發展不利。目前我們國家連鎖企業的配送率一般為60%～70%之間， 差的僅有30%， 還沒有形成規模優勢。以成都的連鎖超市為例， 大部分的連鎖超市都有自己的車隊和倉庫， 但是車輛真正的載貨率只在25%左右，一個配送中心只承擔2到3個分店的貨物運送， 而日本的連鎖超市一個配送中心負責配送70個分店只需4-5輛車，這樣超市的盈利程度也就顯而易見了。

2.3缺乏相應的管理人才

連鎖超市的配送中心與現代化的關系又是非常密切的，然而在我國，配送中心的開始也是由近幾年發展起來的，在企業用人上面很多都是不專業的。對物流服務行業的了解甚少，在如何管理配送中心、制定正確可行的方案、如何開拓物流市場等方面，所需要的專業人才又不多。從整個形勢的就業者來看，就業人員缺乏理解物流配送，還停留在配送前面的純的想法，運輸、倉儲，而不是提升到物流的概念是一種服務。現在在建設連鎖超市配送中心迫切需要解決的問題是，管理人員觀念老化，對先進的物流技術缺乏了解。管理這方面，配送中心在集、配、送等方面沒有形成完整的一套方案，管理不規范，也不信息化。而現在，對于物品的搭配，車輛運輸物品的路線根本沒有在計算機中得到很好的應用，僅在配送中心的業務和事務管理方面很好的應用了計算機。

2.4配送方式的單一性

連鎖超市的配送中心分配運輸只有他們自己的商店，沒有其他個體經銷商分銷業務。因此，配送中心費用提高，超市的總成本沒有呈現下降趨勢。應在物流配送中心與其他公司應加強合作關系，采取雙贏的政策 ，這樣既方便了別人也方便了自己。

3、該超市物流配送系統的優化措施

3.1完善配送設備，提高工作效率

配送設備是否完善，很大程度上能決定超市的經營情況。對連鎖經營機制進行完善，按規范化流程對超市的運營活動進行管理，這是連鎖超市運營方式和運營內容有機有機結合的體現。為了完善配送設備，超市要加大設備的投入力度，以最好的設備換取經濟效益的高回報；而超市要想提高工作效率，就要保障物流資源順暢流通，采取合作、重新組合與創造性的開展工作等方式，打破小型連鎖超市配送體系的局限，對體系內的真空地帶進行填補。

3.2合理擴大配送模式，引進自動化設備

配送模式的擴大，可以有效提高運送效率，最好是建立一個配送網絡或是配送中心，這樣既保證了物流運輸的效率，又可以節省配送時間，提高效率的同時又可以贏得口碑，配送網絡或是配送中心的形成，都是為了擴大配送模式、提高企業的經濟效益，但必須要注意的一點是：模式擴大的方式必須要合理，也就是說要“量體裁衣”，根據超的實際情況，選擇適合自己的配送模式；同時要引進自動化設備，自動化設備的引入可以降低人力成本，騰出薪資空間，同時可以提高工作效率。

3.3培養適合超市的管理人才

21世紀最重要的就是人才，許多企業都求賢若渴，超市亦不例外，要培養對發貨、庫存管理、商品信息精通的復合型人才，就要加大人力資本投資力度，最優化配置人才，使其各盡其用，如果超市建立了物流配送中心或是配送網絡，那么對于人才的需求勢必更加急迫，要培養高素質的管理隊伍，就要不定期的對超市管理人員進行系統培訓；另外，企業要有計劃、有目的地對員工的物流方面的知識進行強化。連鎖超市應從實際情況出發，充分發揚自身的長處，合理利用優勢設備，提高超市配送效率。

3.4打破配送模式的局限

我國大型連鎖超市一般都有自己的物流配送中心， 由于我國小型的連鎖超市的規模小、商品種類不全、管理人員素質不符、店面規模較小等一系列因素，超市所有的商品都由自己的配送中心來完成的話是有一定難度的，這個時候就可以考慮自身配送與第三方配送的模式，進行資源的整合，實現資源的有效利用，從而降低物流配送過程中的成本，通過其它物流的專業服務來降低自己物流配送的花費與風險， 把精力放在其他的具有明顯優勢的核心業務上，達成雙贏的共識，促進企業的良好發展。這樣就打破了小型超市配送模式的局限，與第三方物流公司的合作將極大地提高超市配送的效率，另外，要合理利用政府的調控措施，在建立配送中心的時候，應對政府的政策靈活運用，并在政府的指導下完善物流配送體系。

4、結束語

連鎖超市物流的成功和盈利是密不可分的。如何建設一個一流的配送中心是一個重大的工程，在其發展的過程中，應避免急于求成，盲目求新，可以從現有的情況下出發制定符合自己的發展戰略，但也不能前怕狼后怕虎。本文對浙江當家人連鎖超市物流配送進行了探相關的分析，并提出了幾個改善方案，其中重點是在將連鎖超市物流配送業務要與物流配送中心進行整合，打破配送模式的局限性，還需要有專業的第三方物流企業為輔助，只有這樣才可以使當家人連鎖超市真正的具有配送優勢。當然，不同的物流配送模式有著不同的優勢和劣勢，企業應該根據自身的實力和現狀來選擇屬于自己的配送模式，這樣才更有利于企業長久健康的發展。（作者單位：綏化學院經濟管理學院）

參考文獻

[1][J] ——李秀麗. 《沃爾瑪物流配送對我國連鎖超市發展的啟示》研究與探討物流技術2012，（8）：114-116.

[2]楊靜，陳圻.關于連鎖超市配送問題的研究[J].價值工程，2005，24（10）：48-50.

[3][J] ——符可.《零售連鎖超市物流配送現狀及對策研究》技術與應用物流技術（裝備版）2012， （11）：40-43.