動態成本控制范文

導語：如何才能寫好一篇動態成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業；多維動態；成本控制；控制戰略

在經濟新常態下，各個同行企業間競爭壓力不斷增加，在不影響產品價格的前提下，增加企業的市場占有率，無非從產品質量與售后服務兩方面入手。然而隨著原材料、器械設施以及員工工資等的持續上漲，對企業的持續發展構成了巨大挑戰。實現企業的成本控制，完善企業的管理體系對于提升產品質量、強化價格優勢顯得尤為重要。任何企業長久發展必須始終堅持成本控制，因為其是反映該企業商業效益與管理水平高低的直觀指標，也是決定產品價格的決定因素。當今企業，無論是國企還是私企，大企業還是中小企業都已進入微利時代，構建良性多維動態的成本控制體系應是企業管理的重中之重，現階段各企業都應將工作重心置于企業的成本控制上。

一、多維動態成本的概述

所謂“動態”是指依據實際情況對企業項目預算進行靈活調整，依據市場環境實時調整企業項目計劃以及財務收支重心。實現對企業進行多維動態的成本控制，即在生產的每個環節都進行科學合理的預核算管理，然后進行成本檢測，最終實現成本控制，以保證企業的每項經濟活動都在可控范圍之內。因此可以說，多維動態成本控制也是企業管控資本的有效手段，是降低企業投資成本的科學方式，在很大程度上可以減少企業不必要的資產損失，也能降低企業的財務投資風險。

二、企業成本控制中現存的問題

現階段多維動態的成本控制體系并沒有成熟的模式，大多數企業均屬于探索階段，因此還存在許多問題，下面列舉幾條普遍存在的問題。

（一）成本控制的基礎信息欠缺，難以制定科學合理的成本預算

目前大多數企業普遍存在的問題是對于企業資本原始數據的會計記錄不明確和具體，其中包括有些數據統計難度大而無法提供準確數據，有些數據存在部門交叉因而數據口徑不一。以筆者所在的自來水企業來說，這是一間有百年歷史的老廠，廠內各凈水構筑物、管道、設備很多都因歷史原因造成資料不全；又因這些資產多在地下，重新評估難度大，成本高，這就易造成在成本預算或者資產分配過程中，出現重復預算或者預算缺失，因而會導致成本預算的不合理，無法對企業成本進行有效控制。

（二）企業成本控制的基礎多以主觀經驗為主，缺乏數據支持

基于目前成本控制沒有科學的模式可以效仿，大多數的企業都是憑借主觀經驗制定成本預算，沒有準確的數據支持，就難以制定出科學合理的成本支出計劃，同時也難以衡量各個項目、各個部門的實際資金及資源需求量，因而容易出現“會哭的孩子有奶吃”的現象，造成資源分配不均，甚至會導致企業資源的浪費，使企業資金蒙受不必要的損失?？傊髽I預算的數據依靠不足，就會大大降低企業成本預算的權威性與執行性，容易造成隨意更改與任意執行，不利于企業預算工作的實施，也不利于企業成本控制的實現。

（三）成本控制中各個環節銜接信息利用不當，缺乏部門間信息交流

目前企業職能規劃已相當完善，這對于企業發展是有利的，但是各部門間分工明確、職能明確，在一定程度上使企業內部原本統一的數據信息分割開來，造成橫向數據信息分散，再加上各部門間相互聯系較少，不能實現有效信息的共享與統一，存在“信息孤島”現象，使得企業信息與業務流程出現脫軌現象。

（四）成本控制中沒有設定明確的責任劃分

有些企業員工只注重任務量的完成，并不注重完成的效果如何，再加上部分企業尚未建立績效評價機制，沒有一定的獎懲制度，長此以往，造成企業為員工的任務效果買單，容易造成員工的懶散，也不能激發其工作的積極性與創造性，因而對于企業成本來說，增加了企業成本中薪金成本，也造成了一定的人力浪費。有的企業即使注意到這一點，但由于沒有明確的責任劃分，責任追查也就不能具體到個人，缺乏對資本投入的回報成果承擔責任。

三、企業多維動態成本控制戰略體系的構建

構建多維動態的成本控制戰略體系，需要從不同角度不同方面對企業生產流程進行全方位的考察與評估，從而制定出科學可行的成本預算與執行性較強的成本控制方式。下面從幾個維度對企業成本控制的實現提出一些建議。維度1：依據企業管理階層對企業成本進行全方位把控企業的管理層主要由成本戰略層、成本精益層和成本控制層構成。

（一）成本戰略層：該層主要側重于企業資本的集中管理，加強企業的成本戰略層管理，有利于企業合理分析企業成本構成與支出動因，從而制定科學的預算框架，同時還有助于對成本預算的科學預測、智能分析以及實時監測。

（二）成本控制層：該層主要側重于管理企業運營周期的項目部署，貫穿企業成本計劃的制定、控制、管理以及考核分析的整個過程。加強成本控制層有利于實現對企業的整體化把控，也能有效促進各個部門、環節的工作業務銜接，從而有利于減少企業的信息缺失現象，充分實現信息共享，提高企業的工作效率。

（三）成本精益層：該層側重于監督成本的使用情況，并完成對企業的不合理預算的調控。加強成本精益層主要目的是減少預算編制人員的主觀經驗做法，利用準確的會計數據制定科學的成本預算，從而增強成本控制的可操作性。維度2：依據產品屬性的不同構建恰當的成本控制體系產品的屬性不同，其成本控制體系也應有所差異。以自來水企業為例，其提供的水產品主要有城市用水、直飲水、瓶裝水等。不同的品種，對水的質量要求就不同，質量檢測的指標不同，因而資源及成本預算比重也應有所差異。對其實行動態成本控制體系，要求具體細化評估每個產品的生命周期，并加強企業的決策支持和成本控制。維度3：依據控制模式制定控制計劃目前自來水企業有總公司、分公司，水廠及附屬公司，多維動態成本控制體系要求企業合理評估并分析每個渠道的產品收支狀況，依據產品的類型制定適合的成本控制模式，并在此基礎上制定合理的成本支出與控制計劃，有目的有計劃地實行成本控制對于減少企業不必要的損耗與浪費具有重要作用。維度4：分季節調整經營計劃有的企業產品具有很強的季節性，例如自來水企業，雨季原水水質差，凈水原材料投加量大增；夏季供水量大，加大壓力供水電力支出多。多維動態的成本控制應詳細記錄并評估每個季節的產品成本與效益狀況，并結合一定的經驗數據，制定出較為合理的預算及業務計劃，從而減少產品的不必要庫存，降低資源損耗。維度5：依據客戶類型制定服務計劃不同企業產品針對的目標客戶群體不同，對于高端客戶群體，其不僅要求產品的質量過硬，售后服務也是企業競爭優勢的重要組成部分，因此對于這部分產品要加強售后人員的培訓及管理成本；對于自來水企業中直飲水環節，其成本劃分則主要在加工處理與質量檢測上，直飲水的成分與質量是其市場依賴性的主要決定因素。

四、結束語

在企業實現有效的成本控制并非遙遙無期，一切成本皆可控也并不是無稽之談，只要合理分析企業的成本構成以及資本動因，對企業預算進行全方位把控，及時發現以及調整項目及部門預算，就有可能實現對企業的成本控制，減少不必要的資源浪費。就目前現狀來說，企業要想全方位把控投資成本，不但要加強縱向成本評價機制，還要開展橫向業務目標及資源配置的評價機制，這樣有利于企業及時發現預算制定的不合理之處，宏觀調控生產線的各個環節，并有利于企業聯系為統一有機整體。

作者:王少君 單位:廣州市自來水公司西村水廠

參考文獻：

[1]吳雯潔.制造企業雙層動態成本控制激勵博弈模型及策略研究.商業經濟研究[J],2015，(31):116-117.

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關鍵詞：石油企業　成本控制　長效機制　思路　動態管理

引言

通過對石油企業的生產特點以及成本控制行為短期化現象的研究發現，必須構筑包括經營體制、投入產出決策機制、預算模式以及成本監控及考核等在內的長效體系，以實現油田持續有效發展。

1.石油企業建立成本控制長效機制的思路

成本控制長效機制旨在基于企業持續性發展，著眼于發現成本、開發成本、生產成本之間持續動態的平衡，在企業持續經營中能夠長期發揮作用，并且具有內在自我成本管理完善功能的風險管理運行機制。

1.1石油企業建立成本控制長效機制的目標

企業戰略是在市場經濟條件下，企業面對激烈競爭、嚴峻挑戰的形勢下所做出的謀略和計策，是企業為了長遠生存和發展所做出的謀劃，是一系列戰略性決策的成果。

企業的競爭歸根結底是成本的競爭。在日趨激烈的市場競爭中，以最低的成本換取最大的效益是提升企業核心競爭力的內在需求。石油企業實施低成本戰略及可持續發展戰略不是應付短期內成本過高的權宜之計，而是全面提升石油企業經營管理水平，達到資源配置、投資結構合理，成本有效控制和提高石油企業經濟效益的目的，實現石油企業全面、協調和可持續發展的戰略性工作，因此，石油企業必須確立可持續發展目標，建立成本控制長效機制，保持成本優勢，以提高企業核心競爭力，實現企業長遠發展戰略。

1.2石油企業建立成本控制長效機制的原則

(1)經濟性原則

經濟性原則主要包括以下內容：宏觀經濟效益分析與微觀經濟效益分析相結合，以宏觀經濟效益為主；目前經濟效益分析與長遠經濟效益分析相結合，以長遠經濟效益為主；直接經濟效益分析與間接經濟效益分析相結合，以綜合經濟效益為主；動態分析與靜態分析相結合，以動態分析為主。

(2)前瞻性原則

著眼于國際市場競爭，從油田實際出發，綜合分析油田每個區塊的產量、技術水平、成本等因素，弄清成本控制的底線是多少。在什么樣的產量規模和油價下，可以保持有效益的生產。成本控制在什么程度，可以維持正常的生產經營狀況，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要報警等等，從而建立起成本預警機制。

(3)全過程原則

石油企業生產是一個連續的作業過程，因此，石油企業成本控制工作也應是一連續的全過程系統控制。因此，成本控制必須著眼于油田勘探、開發的整個系統，全方位管理，全方位控制成本，下大氣力狠抓落實，堅決堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理滲透到生產經營過程的各個環節，使之走上規范化管理的軌道。

2.石油企業成本控制長效機制的動態管理

“動態”指事物的運動狀態，

“動態管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原則建立的，從投資和成本的投入決策到預算編制與執行，再到具體實施階段的監測預警。最后進行綜合效益評價的管理體系。對于石油企業成本控制而言，科學的生產經營決策和編制全面預算是重要的前饋性措施，還需要有完善的監督控制機制才能保證其得到良好地貫徹和執行，而成本動態監控機制綜合了各種直接的成本控制措施成為石油企業成本管理的實質性內容。

2.1石油企業成本預警控制

石油企業成本預警系統是通過系統全面地采集反映油田成本發生狀況的敏感性指標數據，應用一定的預警方法，對成本發生狀況的優劣進行現狀和發展趨勢評判，并以一定的結果顯示手段，及時地發出油田成本發生狀況的預警信息。預警控制，就是能夠預先發出警告信號的控制方式。預警控制是一種具有前瞻性的預算監控措施，可以形象地將它比喻為成本預算的“天氣預報”。預警控制有助于石油企業提前在成本超標之前采取相應的措施，防范經營環境對成本造成的不利影響，降低企業的經營風險，減少企業的經營決策失誤，從而最大限度地降低成本。石油企業成本預警控制主要包括預警指標的選取、預警指標體系的構建、預警指標標準值和預警區間的確定，以及綜合預警控制模型的建立等內容。

預警指標是預警系統獲取油田成本運行狀態信息的來源渠道；標準值的作用是將油田成本運行狀態各方面特征化為具有可比性，并易于進行統計處理的數量測度；預警區間是一組確定輸出的預警信號的“檢查值”(臨界值)；預警信號的作用是直觀顯示預警結果。從本質上說，石油企業的成本預警系統是基于成本動因分析理論和作業成本法設計提出的，其預警的基本依據就是油田的資金支出與油氣資產數量、生產業務量之間的關聯關系。

在充分借鑒國內外石油企業大量實踐的基礎上，構建了以油井單位提液電費、單井平均維護作業費等成本類為主，以日開井數、日注水量等日常生產業務實物量指標為輔的油田成本預警指標體系。

2.2石油企業成本過程控制

所謂成本過程控制，是指在成本執行過程中，采取有效的手段和措施，監督和控制成本的執行。對于石油企業成本控制而言，就是對影響石油企業成本發生的各種因素加強管理，將各種實物工作及費用支出嚴格控制在成本預算范圍內，做到及時揭示和反饋，全力消除無效或不增值作業，防止成本浪費和盲目投資。

成本過程控制是在分系統控制、技術控制與財務控制相結合、重點控制等三個原則指導下進行的。成本分系統控制是通過建立采油、注水、集輸等成本過程控制中心，分別采取有效的手段和措施來監督、控制成本的執行。成本控制中將技術控制與財務控制相結合，即在進行成本的過程控制時必須打破以往那種只注重財務成本指標，而忽視生產業務指標的舊局面，將財務控制與技術控制相結合，強化采油、注水等生產業務部門在石油企業成本控制中的作用；重點控制主要是指對那些在成本構成中所占比例較大、控制難度較大、對整體效益產生重大影響的項目進行控制，例如電費、井下作業費、材料費等。

2.3石油企業成本反饋控制

反饋控制是最主要的事后控制方式，它是將實際的運行結果與預期的標準進行比較，發現偏差，并采取行動來糾正偏差的控制方式。石油企業成本的反饋控制就是將企業成本預算的執行情況按旬、月或季進行匯總和分析，從中發現預算執行的差異，并進行原因分析，針對產生差異的原因對預算進行調整或對責任中心的行為進行修正。

預算信息反饋的核心內容即預算責任指標的履行情況，包括其預算額、實際額、差異額及差異的原因分析。因此在預算信息反饋環節，離不開差異計算分析這種基本方法，它同時也是控制和評價職能部門發揮作用的最重要的基本方法。所謂差異計算與分析，即通過比較實際與預算(目標)來確定其差異額及產生差異的原因。石油企業成本預算差異產生的原因主要有兩個方面的原因：一是由于企業外部環境等客觀原因變化造成的預算執行差異，該預算執行差異與企業成本預算的各責任中心的主觀努力程度無關，屬于責任中心不可控的部分，可以通過預算的調整來消除這部分差異；二是由于各責任中心預算執行的主觀努力程度及實際生產經營活動效果的變動造成的預算執行差異，這部分預算執行差異與各責任中心的主觀努力程度及實際生產經營活動密切相關，屬于責任中心可控的部分，應當由責任中心來承擔預算差異責任，石油企業可以通過懲罰等措施來促使責任中心修正行為。加強預算執行管理，從而消除預算執行差異。

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1項目目標動態控制的工作程序

1.1項目目標分解

屬項目目標動態控制的準備工作。它是將施工項目的目標(如施工成本)進行分解,以確定用于目標控制的計劃值(如施工計劃成本)。

1.2項目目標收集

屬項目目標的動態跟蹤。它是在項目實施過程中,收集項目目標的實際值,如實際施工成本等。

1.3項目目標比較

定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較,形成比較的成果。目標控制過程中關鍵一環是目標計劃值和實際值的比較分析,以便發現問題,即項目實施情況與項目目標的偏離和偏離趨勢。采用計算機輔助的手段,進行項目目標計劃值和實際值的比較分析,可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態控制所需要的報表,如計劃成本與實際成本的比較報表、時間成本累積曲線、費用偏差分析表等。

通過項目目標的計劃值和實際值的比較,如果發現沒有偏差,則繼續投入人力、物力、財力,進入下一項目目標的動態跟蹤和控制;如有偏差,則采取控制措施進行糾偏或進行目標的調整。

1.4項目目標糾偏

采取控制措施糾偏或進行項目目標的調整:如果能用一般控制措施就能糾偏,則采用一般措施;如果一般措施不能糾偏,則說明原定的項目目標不合理,或原定的項目目標無法實現,就應該進行項目目標的調整;目標調整后再回復到第一步。項目目標動態控制的主要糾偏措施包括:組織措施、管理措施(包括合同措施)、經濟措施、技術措施等。當目標失控時,人們往往首先思考的是采取什么技術措施,而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結論是:組織是目標能否實現的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。

2動態控制方法在施工成本控制中的應用步驟

2.1施工成本目標的逐層分解

施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本計劃,分析和論證施工成本目標實現的可能性,對施工成本目標進行層層分解,并落實到施工過程的每個環節,達到有效地進行成本控制。施工成本計劃的編制以成本預測為基礎,關鍵是確定目標成本。

2.2施工成本目標的動態跟蹤

在施工過程中,按照成本控制的要求,跟蹤收集施工成本的實際值;成本的控制周期應視項目的規模和特點而定,一般的項目控制周期為一個月。

2.3施工成本的計劃值和實際值的比較

定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較,主要包括:工程合同價與投標價中的相應成本項的比較、工程合同價與施工成本規劃中的相應成本項的比較、施工成本規劃與實際施工成本中的相應成本項的比較、工程合同價與實際施工成本中的相應成本項的比較、工程合同價與工程款支付中的相應成本項的比較等。

由上可知,施工成本的計劃值和實際值是相對的,如:相對于工程合同價而言,施工成本規劃的成本值是實際值;而相對于實際施工成本,則施工成本規劃的成本值是計劃值等。成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較,比較的成果是成本跟蹤和控制報告,如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等。

2.4成本目標動態控制的糾偏措施

通過施工成本計劃值和實際值的比較,若發現成本偏差,則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏;如果發現原定的施工成本目標不合理,或原定的施工成本目標無法實現等,則應調整施工成本目標。其主要糾偏措施包括:①組織措施。組織措施是其他各類措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么費用,運用得當可以收到良好的效果。如:落實項目經理責任制,調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員,改變施工采購規劃,加強定額管理和施工調度等。②管理措施(包括合同措施)。宜采用合同措施控制施工成本。如:選用合適的合同結構模式,采取必要的風險對策,重新選擇供應商,尋求合同索賠機會和防止被索賄等。③經濟措施。經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施,它的運用絕不僅僅是財務人員的事情。如:變更資金的使用計劃,及時落實各種簽證和結算工程價款,制定節約成本的獎勵措施等。④技術措施。運用技術糾編措施的關鍵是不僅要提出多個不同的技術方案,而且要對不同的技術方案進行技術經濟分析。如:調整或修改設計,改變施工方案和施工機械,優化施工方法和應用先進施工技術等。

3動態控制過程中應主注的問題

3.1對進度計劃目標值的論證和分析。實踐證明，由于各種主觀和客觀因素的制約，項目規劃中的計劃目標值有可能是難以實現或不盡合理的，需要在項目實施的過程中合理調整或細化和精確化。

3.2及時對工程進展做出評估，即收集實際數據。數據的及時、完整和正確是確定偏差的基礎。

3.3進度的控制周期應視項目的規模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一旬或一周等。比較施工進度的計劃值和實際值時應注意，其對應的工程內容應一致，進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較，進度控制的主要任務是根據進度跟蹤和控制報告，積極協調各單位之間的進度關系。

3.4進行項目計劃值與實際值的比較，以判斷是否存在偏差。要求在項目規劃階段就應對數據體系進行統一的設計，以保證比較工作的效率和有效性。

3.5采取控制措施以確保投資控制目標的實現。項目的進度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃。從編制項目施工進度計劃開始，經過實施過程申的跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差，找出產生原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原進度計劃，形成一個封閉的循環系統。

3.6在項目進度的控制中要利用網絡計劃技術原理編制進度計劃，即根據收集的實際進度信息，比較和分析進度計劃，利用網絡計劃的工期優化、工期與成本優化的資源優化的理論調整計劃。網絡計劃技術原理是項目進度控制的完整的計劃管理和分析計算的理論基礎。

4在項目實施過程中對項目質量目標進行動態跟蹤和控制

在項目實施過程中則應收集上述組成工程質量的各元素質量的實際值，并定期地對各種質量的計劃值和實際值進行跟蹤和控制，編制質量控制的月、季、半年和年度報告。通過施工質量計劃值和實際值的比較，如發現質量的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。

4.1在實施準備階段，質量目標計劃值和實際值的比較主要包括：

4.1.1初步設計和可行性研究報告、設計規范的比較。

4.1.2技術設計和初步設計的比較。

4.1.3施工圖設計和技術設計、設計規范的比較。

4.2在實施階段，質量目標計劃值和實際值的比較主要包括：

4.2.1施工質量和施工圖設計要求、施工合同中的質量要求、施工規程及質量標準的比較。

4.2.2材料質量和施工圖設計要求的比較。

4.2.3設備質量和技術設計要求的比較。

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關鍵詞：工程項目；責任成本；管理；動態控制

1 工程項目的責任成本管理

1.1 責任成本管理的概念

責任成本管理是成本管理的現代化方法之一,是將直接發生成本的各生產單位,劃分為若干個責任中心,在施組方案一定的條件下,根據各責任中心可控制的責任范圍、企業定額、取費標準和結算價格編制責任成本預算,并將責任預算逐層分解,采取合同的形式逐級承包,實現的責任利潤由企業和職工分成,以充分調動全體職工降低成本的積極性。是實現全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。

1.2 責任成本的確定和劃分

確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容易造成浪費，減小收益；責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質量等，或導致工程項目無法正常實施。

1.2.1 主要責任成本的確定

(1)人工費的確定

工程項目實施中所使用的勞動力主要有企業員工和民建隊伍。工程項目開工前，將分項工程劃分為若干道可以獨立核算的施工工序，根據勞動定額計算出人工費，經討論修改后由項目經理做出計劃成本書面下達各民建隊，同時簽訂施工責任書，明確完成成本指標的要求和考核辦法。這樣就可以控制人工成本發生額。

(2)材料費的確定

在項目實施中，加強對物資材料的采購及管理，對大宗材料實行招標采購，擇優定價；對地方料采購在優質優價的基礎上合理選擇料源。嚴格執行進料驗收及定額領料制度，防止浪費。對材料的搬運及操作損耗進行控制，減少損耗，節約投資。對工程使用的輔助材料要采取限量控制，根據經驗測算，按定額計算的輔助材料同實際所需的材料有一定的差別，控制和管理好此項費用尚有節余。

(3)質量成本的確定

質量成本控制應貫穿于質量形成的全過程，它包括事前控制、事中控制、事后處置。按質量成本的發生區域，將質量成本控制目標層層分解，實行歸口分級控制，落實控制計劃，結合具體情況，制訂措施，實施控制。

(4)機械費的確定

機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費支出，應指導項目合理安排施工生產，督促項目加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；提高現場設備利用率；監督項目加強現場設備的維修保養，避免因不正當使用造成機械設備的停置；協助項目做好上機人員與輔助生產人員的協調與配合，提高機械臺班產量。

1.2.2 責任成本的劃分

責任成本的劃分通常按照項目的組織系統進行的，一般的項目組織系統按照分級和活動范圍的不同包括項目經理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責任成本劃分如下：

（1）項目組織各職能部門的責任成本

a.施工技術部門：制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行，按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。

b.材料部門：對項目所采用材料的采購價格不超過項目責任成本中的材料單價；材料的供應數量不超過責任成本中所列的數量；材料必須滿足工程質量的要求。

c.機械設備部門：供應滿足施工方案要求的機械設備，機械的組織要充分發揮機械的效率，保證機械設備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標，保證機械設備的使用費用不超過責任成本的規定。

d.質量安全部門：保證工程質量一次達到交工驗收標準，沒有返工現象；不出現列入成本的安全事故。

e.財務部門：負責控制項目責任成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規定的標準。

（2）施工隊的責任成本

施工隊是責任成本管理的基本主體，承擔所負責工程的材料成本、工費成本和劃撥到施工隊的間接費。

（3）施工班組的責任成本

施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用工、料、機。

2責任成本管理的動態控制

工程項目責任成本控制的基本任務是：執行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理、降低成本，提高經濟效益。

2.1科學測定工程成本

工程中標后，要科學地、實事求是地確定責任成本，其具體步驟是：第一，要進行項目成本預測。工程項目領導班子接受任務后，應立即組織計劃預算、財務、機運及相關管理人員，對工程所處的環境展開調查，收集資料，然后對工程開、竣工期間的各種實際費用開支進行預測分析，與上級成本管理部門一起預測確定成本。第二，要編制成本計劃。在項目的工作展開后，要在確定該項目標準成本的基礎上，對各項費用的發生加以監督、限制和引導，從分析項目費用的使用效果來衡量其支出是否合理，及時發現和糾正脫離標準成本的偏差，以保證項目成本目標的實現。第三，要進行項目成本目標計劃分解。為了保證成本計劃的實現，必須將成本計劃在項目組織系統內部的各個責任層次進行分解，形成責任預算，然后對責任預算的執行情況進行計量和記錄，定期作出業績報告，以便于進行評價和考核，同時也有利于對整個項目的各種活動進行控制。

2.2進行成本核算，及時反映責任成本控制情況

成本核算一方面作為檢驗責任成本控制情況的手段，反映現場管理水平；另一方面作為與承包人兌現的依據，因此必須及時進行。

根據實際完成施工情況，計經部門審核結算項目。對未經立項追加的項目一律核消；對完成定額假象（即未完成工程全部工序）的項目核減未完工序費用，或直接核消，待全部工序完成后再結算；對已完工未報的項目（列有責任成本或追加成本）進行增列，防止下月或再下月補報已完項目而可能造成的重復結算。

根據設計圖紙或修改設計圖紙數量，技術部門審核完工工程數量，不得因實際施工數量（除封底砼外）而改變設計數量，也不得加損耗數量，必須嚴格按設計圖紙進行核定。

根據責任成本、追加責任成本及修改成本的成本單價，勞人部門匯同材料、機械部門對承包人進行工、料、機結算。

2.3認真做好工程索賠工作

隨著競爭日益激烈的建筑市場的不斷變化發展，利潤呈逐年下降趨勢，工程索賠在很大程度上決定著項目的經濟效益。因此，項目管理應該更加重視索賠，以貫徹責任成本管理的最終目標。項目管理人員在施工過程中，應始終做好資料的累積工作，建立完善的資料記錄制度，認真系統地收集積累施工進度、質量、財務收支及監理工程師的簽證資料。一旦發生索賠，根據合同條款等方式，及時整理出一套索賠憑證資料，并及時報監理工程師審批。

2.4建立獎懲制度，完善項目責任成本目標管理考核

工程項目責任成本的動態控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項目經理為主體建立目標成本的逐級負責制，層層落實，使每人肩上有擔子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。

參考文獻

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【關鍵詞】材料成本核算成本控制 全面預算優化

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

一 、進一步優化材料成本動態控制的必要性

1、實行全面預算管理中材料控制的現狀

由于近年原材料價格不斷上漲，原材料占產值比例不斷升高。

表1-1**公司產值及材料比例

近幾年，建筑材料和燃料等工業產品價格不斷上漲，施工主材基本上由建設單位采購，因此在材料采購環節上節流增效的可能性和幾率都較低。那么降本增效的措施只能是在施工過程中強化全員成本意識、減少浪費、提高施工工效、提

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高施工機械利用率上下功夫，生產施工原材料占工程成本的70%左右，所以下力氣在材料管理和控制做文章是降本增效的主渠道。建安公司在實行全面預算管理后，基礎管理工作得到了較大的提高，生產經營管理和費用控制也取得一定成效，但全面預算管理的作用和潛能還有較大的空間可以挖掘。

2、現行全面預算管理下材料控制的薄弱環節

現在建筑業企業對成本控制采用的基本做法是———工程開工前，按照施工圖預算制定成本計劃；工程實施過程中，根據經驗概算值對成本進行控制；工程完工后，匯總完成的數據。

我公司同樣采用以上成本控制方法，在實際運行過程中經常出現數據偏差，問題具體表現為：一是材料員領用材料運達現場后，由于材料并未立即投入生產，個別材料出現挪用問題，材料員與施工員有時未能及時溝通，導致報送全面預算報表時，材料數據出現偏差，影響單項工程核算。二是由于在工程施工中考慮到工程進度、質量和經濟性，施工過程中會出現施工材料的變更，從而造成材料積壓或挪用，形成材料成本差異。三是通常采用計劃報表、統計報表的形式作為未發生及已完成工程成本的計劃控制數據和核算控制數據，這些數據的采集周期一般為一個月，由于周期過長，無法及時反映工程實施過程中成本的計劃值與控制值之間的偏差，成本動態控制的效果有待提高。

二、材料成本動態控制進一步優化的對策措施

1、推行材料運行卡片

從以下流程可以看出材料投入生產后缺少了及時的反饋，以及材料運達現場后在場各工程間的挪用、轉借未能及時記錄和反饋到材料員和物供中心，可能出

現一筆材料的最終消耗歸屬工程不能全面記錄，產生全面預算實行中的數據偏差，為后期辦理季度結算和維修帶來影響。

圖2-1現有材料發放流程

為解決材料成本歸集中存在的數據偏差問題，應在現有的材料計劃編制、領用、發放環節的基礎上，加入反饋機制，即在材料發放時除出具材料發放單外，還應隨材料建立材料運行卡片，除記錄材料的規格、數量、執行標準等基本要素外，還應具體記錄材料的領用單位、轉借單位、變更后工程名稱、更正編號、實際使用量或退料記錄、運送過程中產生的運費等費用，并加入使用單位對材料使用過程中發現的問題或材料的優良特性。材料員要定期查看材料運行卡片，加強與施工員的溝通，便于材料員掌握施工進度變化,及時調整材料配套供應計劃，同時將材料挪用情況加以反映記錄，并將情況反映于材料相關報表。最終卡片在材

料全部投入實際使用后，由使用單位施工員返還材料員，由材料員歸集報送于物

供中心和成本會計。通過采用材料運行卡片，方便材料員確認材料的具體工程歸屬，在一定程度上糾正材料成本歸集過程中的偏差問題，進一步提高單項工程核算的準確性。

2、及時、完整地辦理簽證及變更手續

工程變更時，往往會造成材料積壓，這是由于備料在前、變更在后所致。項目經理部在接收工程變更通知書執行前，應有因變更造成材料積壓的處理意見，原則上要由業主收購，否則，如果處理不當就會造成材料積壓，無端地增加材料成本。

另外，隨著法制法規的健全，應注意業主現場代表須具有法定委托權，可通過

協調會的會議記錄或文件進行雙方確認，才能保證工程變更簽證的有效性。對業主口頭通知的變更，項目經理部應主動辦理工程變更書，并由業主代表簽字確認，既體現顧客至上的服務意識，又不損害企業利益。

3、加緊建立企業定額數據庫構建，構筑動態成本控制信息系統

項目施工管理人員每天記錄的施工日志，除了記錄工程進度完成情況、質量安全隱患與事故、檢查驗收等內容外，應將每日實際完成的工程量和與之對應的資源消耗量準確記錄，并將其日志發于企業局域網上，供預算人員、成本會計及相關領導使用，并關注只能部分的反饋信息，進一步加強施工管理人員與職能部門的溝通，使收集到的實際工程數據可靠性進一步提高。通過基礎數據庫的建立，為動態成本控制信息系統奠定良好基礎。

4、在現有基礎上進一步加強材料成本控制觀念教育

建安公司現階段業務人員已認識到成本控制在企業發展過程中的重要性，但作業人員也應加強學習，灌輸成本意識，從源頭上開展材料成本動態管理。

施工人員應進一步提升成本控制觀念，要切實把成本控制貫穿于整個施工組織過程。施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規程規范向施工作業班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以

單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。

5、有效的過程控制，及時的跟蹤與考核

全面預算管理的有效性還依賴于預算執行過程中及時、嚴格的考核。在執行中及時的跟蹤與考核,對不準確的預算執行單位給以足夠力度的懲罰，對嚴格執行預算單位，給予適度的獎勵，對預算編制時出現過度偏差的單位成員責令及時改正。在預算項目出現偏差過大時，要分清原因，如果無主觀原因的過錯，應重新審核其編制依據的科學性和合理性，及時調整相關預算。使全面預算在一個動態的平衡中不斷的貼近企業經營的目標，朝著有利于企業長遠規劃的方向發展。

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關鍵詞：成本控制；港航水工工程；動態管理

港口是我國海洋運輸的起點和終點，同時也是各種運輸方式的匯集點，是我國運輸行業的重要支撐。同時港口航道作為水路運輸中一個重要的物質條件，是水資源利用和綜合開發的主要組成部分。目前，很多港航水工項目都沒有建立和市場相適應的成本控制體系，無法科學有效的對成本項目成本進行控制，責、權、利不清晰的情況普遍存在，很容易導致項目成本失控。為了提升港航水工企業的競爭力，需要做好項目的動態成本控制和管理。

1.港航水工企業成本管理的行業實際現狀

現階段，大部分港航水工企業的經營效益主要是依靠擴張施工規模和增加施工產值來提升規模效益。此種方法只能適當降低管理成本，而不能真正控制項目的直接成本。港航水工企業未能建立完善的成本管理體系，因此也難以有效控制項目的成本，公司只有采用經濟承包的形式對項目進行指標考核。這種方式很容易造成權、責、利不明晰的弊端，從而使管理中出現較多的漏洞，繼而造成項目成本失控，項目部與公司扯皮的現象，該方法不利于提升企業的生產率平均水平和市場競爭力，在招標過程中只能用竣工工程成本作參考，因此風險系數極大。

2.港航水工企業成本管理的特點和難點

由于施工企業絕大多數是從事房屋建筑、城市基礎設施建設等建筑物類的施工，此類工程與生產活動均具有顯著的行業技術經濟特征：（1）工程的投資量大、周轉期長。（2）工程的產銷關系具有明顯的定向性，如果工程一旦投產，則供需方關系就此確立。（3）工程的結算通常按照前期預付備料款或者墊資，施工過程中根據進度進行中間結算，施工竣工后進行決算的方式運行。而港航水工企業所從事的是港口航道工程的建設施工，其中主要包括地基處理、填筑圍堰和碼頭建設等施工。該工程除具有上述三點共同行業特點外，同時由于其獨特的施工環境，所以在進行工程成本管理時還應考慮到有別于其他施工企業特點的因素影響，即受工況條件復雜多變而帶來的施工工藝變化，從而造成成本上漲的影響。此處的工況條件是指水文、地質與氣候等自然性條件。也正是由于港航水工企業這種與眾不同的特點，從而給項目在成本管理方面增加了難度，企業只有先將這些項目編成成本預算，然后根據預算進行成本控制，只有這樣才能確保各項成本指標要求的順利實現。因此編制成本預算開展動態成本控制，對于港航水工企業來說具有非常重要的意義。

3.港航水工項目成本控制中存在的具體問題

現階段，港航水工項目在成本控制中還存在的較多問題，具體表現在以下幾方面：

3.1未能構建成本預算數據平臺

在港航水工項目開展時，項目經理一般重視局部的成本預算，而由于港航水工項目具有多樣性特點，所以各類項目經理絕大多數只掌握了局部的預算指標，從而造成項目預算指標呈現零散化狀態，很難形成標準化預算和共享化的管理資源，此已成為現階段急待解決的問題之一。

3.2缺少動態化的成本管理體系

現階段，雖部分港航水工企業已初步形成動態成本管理意識，然而更多的成本控制工作只是流于形式，沒有能充分反映出成本的客觀變化，缺乏成本動態管理體系的支持。在成本預算過程中，較難結合項目的實際情況開展工作，造成成本控制存在很大偏差，不利于做出滿足實際情況需要的分析，同時由于很難找出問題的根源，因此也無法從根本上解決成本控制的問題，導致成本控制水平持續在低位徘徊。

3.3專職性的組織機構明顯缺失

當前港航水工項目中多數都未設立專職的組織機構來負責成本的編制和管理等有關成本控制工作，導致多項工作開展受限，很多預算編制形同虛設，具體的成本控制缺乏科學依據。多數項目都是依據投標預算方式對施工預算進行確認，造成虧損等問題得到掩飾，使得施工利潤未能客觀的得到反映，所謂的考核也只是走個過程。

3.4缺乏成本控制信息系統的構建

動態成本管理實際是指在不斷變換的競爭環境中進行企業動態成本控制體系的構建，借此加強針對成本控制資料的收集、分析和檢測等，建成滿足港行水工項目要求的信息管理系統。這種系統的構建必須借助計算機網絡系統和信息通訊技術等的支持。在現階段大多數港航水工企業還沒有構建這種成本控制信息系統，因而無法借助信息化方式進行成本控制。

3.5成本的核算缺乏科學性與合理性

在實際工作行水工企業是按照業務種類的不同而進行收入和成本的劃分，如堆存收入和堆存成本等，此外還有裝卸收入和裝卸成本。舉一個簡單例子：針對裝卸收入與裝卸成本的會計核算過程中，把全部與裝卸相關的成本或支出項目均列入裝卸成本科目之中，且統一進行核算。如此一來在很大程度上降低了會計的工作量，然而，此也有不足之處，如不能準確的了解某一種貨物或者某一批次貨物的單位成本；而在當前市場經濟競爭異常激烈的特殊時期，此將會使港航企業難以確定對貨主裝卸費的優惠程度。

4.在動態管理的前提下針對項目成本控制的方法

4.1建立動態化的管理體系

以動態成本管理方法為基礎進行動態成本管理體系的構建，動態成本管理方法屬于一種建立在統計評估前提下的方法，這種方法能夠有效控制在生產過程中出現的成本漏洞，從而減少工程成本管理風險的出現，使項目成本得到有效控制，同時也提升了業主的滿意度。利用動態成本管理方法，構建具有個性化特點的港航水工項目成本控制系統，即包含成本預算、成本控制和成本的審計考核等環節的封閉式動態循環管理體系。

4.2加強對成本的預算和控制

當項目中標后需按照成本控制水平要求，針對港航水工項目的成本預算進行編制，同時與有關的項目經理部簽訂目標成本責任書，在正式授權過程中需對項目成本開支做有效約束。項目經理部需按照責任書中要求的目標成本和施工組織的具體情況，進行成本控制技術方案的制定并且召開有關的目標成本預測會，在成本控制的前提下編制更加精確和具體的項目成本預算，且落實相應的成本控制措施。

4.3強化核算和審計考核

成本的核算需按照月度、季度和年度進行，若條件允許的情況下可按照旬或日核算具體成本。成本核算的明細項目是指將發生的成本費用根據經濟用途作分類，但要和項目成本的預算項目保持一致，以便進行分析比較。成本項目一般包括人工費、材料費等。公司組成考核小組執行相關的審計工作，并根據公司與項目部簽訂的目標成本要求，定期對項目部的有關執行情況進行考核，具體考核如下：（1）施工項目的成本考核所采用的是評分制。具體方法是先根據考核內容進行評分，之后可按照七和三的比例加權進行平均。即責任成本完成情況的量在評分中占到七成，而成本管理業績評分只占三成。（2）施工項目的成本考核必須和有關的指標完成情況結合起來，成本考核的評分屬于進行獎懲的重要依據，而有關指標的完成情況又是進行獎懲的前提條件。（3）重視針對項目成本的中期考核。中期成本考核主要包括：月度成本考核、階段性成本考核。月度成本考核通常是在月度成本報表編制完成之后，根據月度成本報表內容進行的考核。另外，在進行月度成本考核時只有將報表數據、成本分析資料和成本管理的具體情況結合起來，才能夠得到更準確的評價；階段成本考核是根據項目的形象進度而對劃分的項目施工階段，并對其進行階段竣工后的考核。

4.4健全成本預算

借助項目成本控制不同環節的配套運行機制，進行成本預算編制標準的完善，利用成本預算數據平臺具備的動態化能力所提供的實時成本管理信息，對項目成本的管理水平進行明確，并利用港航水工項目的具體要求進行預算數據的修訂。采用嚴禁的方法和非常嚴格的實施步驟，并結合動態管理方法，建成先進的動態成本控制系統，從而為港航水工項目的發展提供成本控制體系的保障。

5.結束語

綜上所述，港航水工工程項目成本管理過程中，需要建立完善的成本控制體系，要以動態成本管理的思想為基礎，做好成本預算數據的收集工作，并建立完善的項目成本管理體系，對組織機構運行機制進行完善，建立動態化的成本控制信息系統，降低港航水工工程項目施工成本，提高企業的經濟效益。

參考文獻：

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[3]劉瑩.天津港北池雜貨碼頭工程項目成本控制研究[D].天津：天津大學，2010.

[4]徐俊.水利工程項目施工成本控制與管理優化研究[D].南昌：南昌大學，2009.

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【關鍵詞】建筑成本控制；原則；資源優化配置

建筑工程項目成本控制涉及工程項目的各個環節，其主要包括施工技術、勞動力、生產物資的供應、社工設備的合理配置、施工技術等方方面面。然而其最根本的關鍵內容就是要突出“成本”這兩個字。企業應將“低成本競爭，高品質管理”始終貫穿在建筑施工的整個階段，樹立“整體”成本意識，強化集體觀念，是每個項目的成員都有所擔當，有所回報。把工期合理、質量優良、效益最佳有機的結合起來，向工期成本、質量成本、安全成本要效益。運用價值工程相關原理，實現資源的優化配置，強化合同管理及索賠意識，從而全面提升項目的管理水平。

1 施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

1.1 節約的原則

節約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。在具體的執行過程中，首先是要嚴格按照成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行嚴格的限制和監督；其次，提高施工項目的科學管理水平，優化施工方案，提高生產效率；最后，采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發生的一切浪費。

1.2 動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。

1.3 目標管理原則

任何一項管理工作都要確定既定的管理目標，他是管理工作的基本方法，建筑成本控制也應遵循這一原則。這一過程主要包括目標設定、分解目標的責任到位和成本執行結果到評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中，目標的設定要符合企業的實際發展需求，確定目標之后，要落實到各部門、各組、各人；目標要同時包含工作責任和成本責任兩方面的要求。

1.4 責、權、利相結合的原則

這一原則是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都肩負有一定的成本責任，以此來形成了整個企業的責任網絡。為使成本責任得到切實執行，那么責任人就必須享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以自主決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查、考評和監督，做到與獎金、工資、職位掛鉤，獎罰分明。

2 建筑成本控制與資源優化配置

2.1 建筑成本的動態控制

由于建筑企業的將原材料轉化為最終產品的生產過程是一個長期的不斷受到外界環境影響而變化的過程，因此，對于建筑工程的成本控制也是不斷變化的，在進行成本控制的過程中一定要堅持動態控制的原則，是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須將原材料，機械成本管理，工程管理進行綜合考慮。從建筑工程的投資來看，總投資是由流動資金和工程造價兩方面組成的，建筑項目投資取決于建筑安裝工程費用、設備購置費用和流動資金使用成本。從建筑流程上看，建筑工程分為組織，技術管理，經濟管理，合同管理幾個方面，建筑成本動態控制就是要對建筑工程的幾個方面進行動態管理控制，將幾個方面的成本實際值進行匯總并與設定值進行比較。通過比較進行各個方面資源的優化配置，在進行成本匯總的過程中，一定要采用信息系統，保證各方面的信息在第一時間進行匯總。保證建筑成本、建筑質量、建筑工程進度三者保持平衡關系，協調發展。

2.2 進行項目工程成本的合理分割，優化項目資源配置

項目資源配置直接關系到成本控制的方法及程度，在《建筑法》、《合同法》等適用于建筑施工領域內的相關法律法規的指導下，對建筑工程進行合法的有條件的分包制度。因為對于較多的國有控股大型施工企業來說，工程成本分為分包成本和施工隊成本，而企業的經濟效益來源于分包成本的管控，在現行的法律法規的控制下，逐漸增加分包成本的比例，可以有效的提升企業的盈利水平，在進行分包的過程中一定要利用招投標方式，遵循相關法律法規的指導，選擇合適的分包建筑商，保證建筑分包工程的質量。

2.3 加強企業施工過程中的制度建設，提高各級人員的成本控制意識

第一，在建筑施工人員工作安排上面，定崗定責，避免造成因不必要的人、力投入而加大工程成本。加強生產人員的管理和培訓，保證正常的建筑工作進度；第二，在材料成本控制方面，根據施工的進度計劃及時組織材料、構件的供應，保證項目施工順利進行，防止因停工待料造成損失；對材料操作損耗較大的工作流程，設定專人負責制度，完善獎罰措施，調動各級人員的節約積極性；第三，在建筑工程設備使用方面，結合施工方法，對施工機械進行最優化的使用方案，同時嚴格設備的保養制度，增加設備的使用壽命；第四，加強各級人員的成本意識教育，完善成本控制制度。

3 結語

隨著市場經濟的發展，建筑企業競爭日趨激烈，進行建筑工程的成本控制，進行資源的優化配置，有利于企業加強造價管理，降低運營成本，提高經營效率，在進行建筑成本控制的資源優化配置中，一定要注重堅持動態原則，充分利用現有技術對工程流程管理進行分析，保證建筑成本控制達到建筑成本、建筑質量和建筑進度的平衡統一的目標，將建筑成本的控制優化工作作為長期的系統工程，長期堅持下去，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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關鍵詞:市政工程，標后預算管理，成本控制，設計階段

市政工程項目作為市政建筑施工企業的重點工程，其施工過程中所耗費的生產資料越多，成本核算就變得更加重要。由于市政工程建設的要求較高(工期緊，周期短，質量要求高)，因而成本控制管理工作需要涉及多方因素。由此可見，在市政工程成本控制中，進行標后預算管理需要實現動態管理，才能達到有效控制的目標。

1標后預算管理的相關內容

1．1標后預算概述

標后預算，即將編制施工預算放在項目中標后進行。通常，標后預算分為兩個階段，一是開工階段預算，主要核定項目成本管理的初步財務標準和經營目標;二是竣工階段預算，主要確認項目施工中因設計、方案、施工組織、市場、合同、工程量等變化而引起的工程成本變化。在市政工程項目施工管理中，標后預算管理有現實意義，第一，有利于規范施工秩序;第二，有利于提高項目效益。標后預算一般以標后預算書表現。標后預算費用有4部分，分別是切塊費用、預算總成本、合同管理目標費用和稅金［1］。標后預算實施后，一則有利于總部動態監控各項目部的收入、成本、資金狀況，保證資金的回籠，避免成本失控和財務盈虧失真。二則對于規范項目部等下級單位各自的收入來源和支出渠道大有裨益，是調動兩方面的積極性的重要手段。三則規范了對基層項目部統一的經濟政策。不僅保證了相對公平，還使其優化了施工方案進而節約了各項資源。關于標后預算編制依據，有三種情況:一種情況是根據國家推行的相關政策法規和指導件(包括國家、各級地方政府及行業頒發的各種工程造價數據和造價資料)編制標后預算;另一種是根據項目合同(主要指主合同和項目其他合同)編制標后預算［2］。還有一種是根據項目施工過程中各項技術、經濟和組織工作的綱領性文件和指導依據編制標后預算。而標后預算編制方法有三種，分別是經驗估算法、定額法和實物量分析法。

1．2影響標后預算管理的內因和外因

在標后預算管理中，有來自內部和外部兩方面的影響因素。在市政工程成本控制中，內因影響較大。影響標后預算管理的內因具體如下:1)企業在執行標后預算管理時缺少實效。在激烈的市場竟爭形勢下，企業要想實現長遠發展，必須重視標后預算管理。切實有效的將標后預算管理落實。但是，標后預算管理在成本控制各階段都沒有取得良好的成效，原因在于部分管理者、執行者沒有認真、嚴格執行標后預算管理［3］。2)項目部在項目實施過程中控制和管理不到位。在標后預算管理過程中，項目部負責成本核算工作。但是，項目部人員的素質、理論技術水平、材料采購等均是不確定因素，會影響標后預算的編制，如若項目部把控不嚴，則很難發揮標后預算管理在項目成本控制中的作用。影響標后預算管理的外因來自兩方，一方是業主。在低價中標的前提下，企業必須通過承攬后續項目控制成本價格。標后預算管理考慮到項目承包特殊性，其在編制、下達、執行、考核過程中產生的費用主要是企業負責。而在市政工程項目實施過程中，一旦業主隨意變更設計或出現設資金不到位等情況，企業標后預算執行將受到極大的影響。另一方是自然社會原因。市場經濟環境變化或者不可抗力的自然破壞也會對標后預算管理造成不利。

2標后預算管理在市政工程成本控制中的具體應用

對于建筑工程項目中的標后預算管理工作的落實而言，其涉及到的內容還是比較繁雜的，并且其具體到不同的實施階段中，相對應的成本控制要點內容也存在著較為明顯的差異性，比如在投標承包階段中，其主要涉及到了以下幾點:1)預測項目成本;2)組建項目經理部，完善管理機制，維系后續成本管理工作的執行;3)制定詳細準確的成本目標，為后續控制工作提供明確方向。而具體到施工建設前期的準備階段中，其成本控制又需要把握好以下幾點:1)審查設計圖紙，確保施工方案的可靠性效果;2)針對施工技術組織措施進行不斷優化，降低其可能出現的成本損耗;3)明確項目成本目標;4)針對具體的項目成本目標進行分解，促使其具備一定的可操作性;5)編制較為詳細可執行的項目計劃成本方案。在具體的施工落實過程中，其又需要把握好以下幾點:1)落實責任制;2)審查成本計劃;3)做好施工材料和機械設備管理;4)做好合同的管理和保管，提升其作用價值;5)做好整個成本控制過程的及時跟進和調整。在竣工階段，成本控制內容包括:1)保修期間;2)盡量縮短收尾工作時間，合理精簡人員;3)及時辦理工程結算;4)控制竣工驗收費用;5)控制保修期費用。在市政工程成本控制中，要注意標后預算在設計階段、執行階段以及動態控制中的要點。現如今，市政企業所處的市場環境較為復雜，不僅需要直面激烈的市場行情，還需要應對項目利潤驟降的狀況。對此，市政企業應該著重進行項目成本控制，實施精細化動態管理。同時，應把握利潤中心，實行標后預算管理。這樣才能達到成本控制目標，實現企業效益最大化。

2．1設計階段

在市政工程成本控制中，設計階段尤為關鍵。除了建立標后預算管理體系之外，還應該考慮四點:第一，技術方法;第二，經濟指標;第三，動態管理;第四，考核兌現［4］。同時，根據這四個方面建立相應的體系。企業運營部門在對標后預算各項經濟指標進行動態管理及精細化管理過程中，應該將上述四方面因素考慮在內。另外，在編制標后預算時，應綜合應用標后預算編制方法。在采取實測、定額、經驗估算法的基礎上，還要結合內部市場估價方法。同時，為了達到標后預算的合理化，還要遵循利潤成本兩中心、成本預控、成本先進性、動態管理原則。如此這般，標后預算才不會與企業成本真實水平相差較多。

2．2執行階段

企業應該重視項目投標階段的成本測算，并在各方的配合下，擬投工程最終成本。直到工程項目中標簽訂合同后，著重分析工程施工重點、難點、關鍵點，企業相關部門應以此為依據細化成本控制點。掌握成本控制點后，還需進行現場調查。與此同時，應及時編制實施性施工組織設計，并將其報監理、業主審核。另外，注意一點，編制實施性施工組織設計時，要分析項目特點和實施條件，以此編制標后預算［5］。

2．3動態控制

在市政工程成本控制中，標后預算管理需要依賴于標后預算動態管理體系來執行。如此，企業為了提升項目效益，還需要將公司、分公司、項目部三級標后預算動態管理目標明確。在進行標后預算管理與控制時，除了依靠現代化管理系統，還應該采用科學管理手段。定期檢查運營項目的目的是全過程監控和管理標后預算各經濟指標。其中，分公司和項目部都應該負起責任，前者要通過定期巡視負責監督工程量、清單單價及項目經營成本控制數據、信息傳遞流程等;后者要通過建立全面成本管理體系，測算各階段施工預算成本。只有通過各方相互配合，才有利于全面實現成本管理目標。標后預算在動態控制中，主要是為了減少兩項資源的消耗，其一，控制工程項目的人力資源;其二，控制工程項目物資資源。因此，只有有效的控制市政工程資源消耗，才能真正控制工程成本。另外，為了實現動態控制的有效性，需注意以下幾點:第一，為了指導和控制施工過程，需要在項目開工前編制標后預算;第二，重視施工過程中的各項結算依據整理。將生產班組簽發的施工任務單和限額領料單、施工任務單和限額領料單等整理收集，以此當作施工結算依據。另外，對于實耗人工、實耗材料，也需要做好原始記錄。

3結語

市政工程成本控制是市政建設過程中一種必要的管理方式，為了加強市政工程成本控制，應注重標后預算管理。從設計階段、執行階段以及動態控制中對標后預算管理，能夠切實體現標后預算管理在市政工程成本控制中的效用。以影響標后預算管理的內因和外因為基礎，提出構建市政工程企業標后預算管理體系和管理方法，對于市政工程細化管理非常有利。標后預算管理能夠促使市政工程科學施工、嚴格控制，實現成本控制最大化。

參考文獻:

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關鍵詞：工程項目；經濟效益；成本控制；動態控制；成本預測

引言

伴隨著中國市場經濟的不斷發展和完善，企業的國際化與規范化正日益提高，成本控制作為企業決策的基礎，成本控制的準確程度直接關系到企業效益的好壞。所以成本控制管理作為企業經濟的重要組成部分，凸現出成本控制的重要性。對于施工企業而言，要走向國際市場，提高企業的核心競爭力，沒有有效的成本控制，是無法立足于建筑行業的。因此，如何確實有效地控制工程項目成本是施工企業贏得利潤，提高企業競爭力的有效途徑，對于企業的發展有著重要的意義。所謂工程項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，通過技術、經濟和管理活動，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經濟效果較好。項目部是施工企業的基礎，增收提效、強化成本控制是施工企業管理的核心，這就要求項目部要把各方面的工作統一到降低成本、提高效益的目標上，按照市場經濟的要求研究、調整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將項目管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為各項管理工作的中心。

一、工程項目成本控制管理存在的問題

當前中國建筑施工企業在工程項目成本控制管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各個施工工程的項目部已經實行了項目成本核算制度，但是只管干活、不管算賬的生產管理模式仍然存在。具體表現在以下幾個主要方面：

第一，成本管理意識低下。首先，投標階段忽視成本預算的決定性作用，為在激烈的市場競爭中攬到業務，片面追求承攬施工任務與產值，抱著“低價中標，高質量索賠”的僥幸心理，未全面考慮工程項目的客觀條件與索賠空間及企業自身的施工，索賠管理工作等實際情況，以遠低于成本價或墊付大量資金來贏得工程的中標。其次，施工組織設計階段忽視施工準備。由于缺乏科學的計劃組織，一些項目前期準備不足，邊修路邊進點的現象屢有發生，施工單位為保證工程進度匆匆備料，材料進場不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。最后，施工中與施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工項目的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，會計人員也僅滿足于成本核算，而對成本的超支的項目原因不作分析''''，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性的成本管理依據或意見。

第二，成本責任制度不健全。建筑企業原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態，如成本預測和成本計劃職能在經營預算部門；成本控制職能在施工現場項目經理部和供應、勞資、設備等各管理部門；成本核算職能在財務部門。工程項目責任成本和對責任成本指標的反饋修訂完善、分析、考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責任未能得到完整、明確的劃分，所以這樣的責任制是無法得到貫徹落實的。

第三，注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制。在工程施工當中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進度是辦理施工結算的主要依據，因此，在施工成本方面，相對重視較多。采購行為遠離施工現場，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。

二、工程項目成本控制管理的措施

工程項目全面成本控制管理具體操作是將成本控制的職責和業績目標落實到各現場單位，讓現場單位的管理人員、員工追求低成本的施工方法，建立起科學、經濟、標準的成本控制與決策的方法。面對工程項目成本控制管理存在的問題，從以下幾個方面加以重視，采取對策和措施去著手并加強工程項目成本管理與控制，提高企業的自身競爭力和國際化的水平，為企業的進一步更快的發展奠定良好的基礎。

第一，控制好工程項目的質量成本和工期成本。從質量成本管理上要效益，對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象，導致完成工程數量不少，而經濟效益卻低下的被動局面。

第二，落實成本逐級負責制，確保成本目標完成。首先要明確責任，項目部從施工生產到市場營銷，從項目經理到員工，從職能部門到施工班組，要全部納入控制范圍之內，按成本計劃采取目標分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責任或相關責任，分別提出保證成本計劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責任狀，形成成本控制措施保證體系。其次是督促檢查與協調，項目部要定期檢查成本計劃的執行情況，對資金運用、材料支出、勞力和機械使用等情況進行全方位檢查指導，及時采取措施控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。

第三，加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本控制的目標。首先是人工、材料費用預測，分析工程項目采用的人工費單價、工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否超支。材料費占的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、輔材、其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其他材料價，與實際價的差異；項目開工以前，應根據設計圖紙計算工程量，并按照企業定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據，對生產班組的任務安排必須簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底，且在施工任務單的執行過程中，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄。作為施工任務單和限額令料單結算的依據。在任務完成后，根據回收的施工任務單和限額領料單進行結算。并按照結算內容支付報酬。其次就是機械使用費預測，投標施工組織中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，要測算實際將要發生的機使費；同時預測計算可能發生的機械租賃費及需要新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。再次就是輔工程費用的預測，輔工程費用是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租賃、周轉材料、文明工地費用等，也需要根據實施性施工組織做好具體實際的預測。最后是臨時設施費、工地轉移費的預測，臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設和工地轉移費。

第四，加強動態成本管理。建筑施工工程項目動態成本管理的基礎在于目標成本的確定。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中。原則上，每一個版本的制定都是在上一個版本的指導下進行的。在可行性研究階段所進行的成本估算，主要是從收益性方面對投資的可行性進行測算，隨著方案的不斷深化，應將目標成本逐漸細化，當主體工程施工圖預算確定后，再形成最后定稿的版本。動態成本管理的核心是將動態成本與目標成本進行動態差異分析。對動態成本與目標成本差異進行動態分析的內容包括：預測待發生成本，繪制全項目動態成本表、各產品類型動態成本表和各產品類型目標與動態成本比較表等。

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關鍵詞：房地產行業 成本管理 成本控制

一、房地產成本控制管理概述

當前我國的房地產市場日益走向成熟，房地產行業的競爭逐步規范化。房地產企業要想獲得經營利潤，除了提供適銷對路的住房，還要最大限度的降低開發成本，嚴格控制成本支出。

（一）、鎖定源頭

目標成本目標成本就是一個企業預定的，在一定的時間和努力實現的目標成本，項目成本在控制線內。成本目標的核實與確定，項目成本規劃與控制具有重要的指導意義。許多項目成本失控是一個很重要的原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即使有也比較粗的線，通常只是一個“粗略數字”，和真實的時間來執行，“大致的數量”往往是經不起考量，而不能作為一個項目的成本控制線。

（二）、設定目標成本

目標成本標準成本結構樹層層分解的基本思想，通過預算執行部和行動計劃，讓目標成為可執行行動計劃，并在實際結果和比較分析的目標實施過程中，找出差異，分析原因，制定改進措施。建立標準化的流程：描述了如何“估算成本”，如何“規劃設計”項目發展的各個階段，“擴充設計”，“建筑設計”在各個階段的目標成本的完成，在層層細節中修訂，并形成最終的目標成本，指導招標，施工，采購和其他經營活動中使用和管理的成本。目標成本項目進度的精度受影響的主要原因是進度過于緊和缺乏一個標準的目標成本計算系統兩方面的原因。

二、成本控制中的過程管理

明確崗位職責制定責任成本體系“責任成本體系”是成本管理的目標明確的專業職能，并與技術經濟指標反饋的幫助下，履行其職責的評估。從“成本”到“耗資管理”誰做，責任成本解決的是成本管理過程中誰來做和做什么的問題。誰做呢？我們有它的位置和控制相關的成本？做什么？這些崗位的成本控制指標？為了什么？如何評價？“責任成本體系”包含四個因素，即責任范圍，責任部門/當局，評價指標，評價部門。我們可以完成的四個要素的定義，建立責任成本制度框架，以“組織”的水平，以確保目標成本的順利實施。落實工作責任，落實責任到人，以減少“的目標和執行脫鉤”的現象，真正的“權力的職責是明確的，可以在”責任成本。“責任成本體系”設計成本下降到真正點，確保目標的實現，因此“責任成本體系”，“責任”的分工，在現實中，目標成本管理體系密切相關。簡單地說，“責任”的集合應該來自“成本結構體系”。在理論上，我們還可以使用“責任線”，把它當成“成本體系”的每一個分項來看待，并確定相關的主管部門、評價指標、評估部門。當然，在真正的投入工作后，考慮到可執行性，我們也許必須把最核心的部分提取出來進行重新規整并加以執行。此次過程管理明確了“成本責任體系”，按照部門/職位對其負責的“責任區域”進行擴張與合并，我們就可以得到崗位/部門的目標成本集合。但怎樣才能確保部門/職位的成本目標能夠順利完成？因此，我們必須詮釋一套完整的“工作流程指導書”，以規范行為的部門/位置，也就是說，必須從“系統”方面確保實施目標成本水平，保證成本控制，這“工作流程管理”。我們可以把房地產開發過程劃分成若干相對獨立的過程，每個過程中都定義了相應的規范的過程中系統，同時重點定義每個操作過程和控制成本的相關穴位，包括經濟技術指標的量化。因此，我們可以達到這個水平，在日常業務過程中的成本控制，真正的執行力滲透的基本路線。

三、成本法跟蹤執行的動態監控

經歷過兩個基本步驟“明確目標”、“明確責任”來實施成本控制后，我們進入最重要的第三步：目標成本執行后續 - 動態成本。動態成本反映在項目實施過程中，預計成本，目標成本，通過實時響應和動態成本的差異，并協助有關部門及時發現和解決問題，實現成本控制。動態成本：成本是核心的動態實時，動態指的是該項目的整個生命周期中的任何時間點，可以控制項目的成本，例如，新的狀態，每平方米單方面的綜合成本是多少？我們強調“在項目執行過程中的”實時計算項目的總成本，只有這樣，可以控制成本，輔助決策。如果僅該項目年底相關的成本數據，居然可以完成的基本成本會計職能，以項目沒有任何幫助控制成本，因為在該項目結束時，什么是做可以不被撤銷，這是來不及交談關于如何進行成本控制，實現動態成本計算？核心思想就是：一個中心，三個主要線路。動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本。合同的成本是動態成本變化最大的部分，“波動性”決定其成本控制是其中重中之重。但“非合同成本”，如“政府批準建設成本”，是比較容易控制的。這是因為工程承包合同的不確定性，導致成本控制的復雜性，體現在企業的實際，就表現為“黑洞”的形式，改變“超付成本錢”等失控現象一次又一次出現。因此，我們在成本管理必須“以合同為中心?！比龡l主線：“動態成本”，“實際成本”，“實際自付費用”。“動態成本”反映任何時間的綜合項目成本及結構分布：“實際成本”是指到當前項目中已驗證的工程量，“動態成本”對比，可能反映了該項目的整體進度：“實際支付費用“是指實際支付的金額，”實際成本?！皩Ρ榷确从车母犊钣媱潱☉獙?，支付的真實情況。三線能很好地反映該項目的成本支付進度。成本管理系統 - 管理目標成本/動態成本是很重要的工具。動態成本的構成比較復雜，為了獲得實時動態成本相關數據，成本核算，成本控制，都是為了實現這一目標，我們必須借助信息手段，提高管理水平的企業成本管理。成本管理系統實際上是一個實時反映項目成本的信息平臺，它可以幫助我們建立成本結構，標準的操作流程，實時記錄和跟蹤的核心業務的發展，業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統是圍繞合同管理的核心，包括估計成本、目標成本、合同臺賬、合同結算，支付管理、財務規劃、動態成本函數。該系統還可以提供決策依據，如付款時間，歷史記載了很多的工作能夠依靠成本管理來簡化基礎，透明和實時查詢可以讓人們提高效率和項目的監測和控制。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大大提高了企業的成本控制能力，加快決策進程，并增強企業的核心競爭力。

四、成本控制中的評估界定

確定目標成本，明確責任制，業務過程的實時跟蹤和控制，在完成前三個步驟后，我們可以根據有關性能進行評估。最終項目實施的結果“動態成本”和“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；以“執行過程實際完成的經濟技術指標”和“責任成本體系”中的實際表現，我們會好在績效評估方面做更多更精準的判斷，擬清部門/成本控制中的位置和真正的“壞罰好獎”數據。成本數據庫：我們進行績效評估的同時，也給該項目的成本控制以及時的總結，并與項目“目標成本數據”，“動態成本數據文件”一起，在此基礎上提取關鍵的成本指標，并最終形成“成本數據庫”項目。通過的“成本”數據庫的建立，所有項目的成本數據將被保存，和未來的業務發展起到了重要指導作用?！俺杀緮祿臁钡慕ㄔO，充分體現“知識管理”的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，可以很好的安頓下來，盡量規避人員的流動和侵蝕，使房地產企業的成本管理跟去年比跨出新的一步。

五、結束語

房地產的企業要對自身資金進行加強、同時要控制好項目管理和投資，從而有效的降低工程項目的成本，有效控制工程造價才能在競爭市場立足，創造更大的經濟效益。成本的管理對于房地產而言是一個極其系統的工程誤。