醫藥品牌范文

導語：如何才能寫好一篇醫藥品牌，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【論文摘要】同樣都是老鼠，為何有老鼠與米老鼠之別？這就是品牌與非品牌的概念。一提到品牌有很多人都覺得很玄妙，事實上并非如此。就如制藥工業中的品牌，比如琥乙紅霉素與利君沙，化學成分沒有任何區別，可是在銷售上利君沙與琥乙紅霉素相差甚遠。利君沙就是“米老鼠”，而琥乙紅霉素就是“老鼠”；利君沙就是品牌，琥乙紅霉素就不是品牌。我們要做的就是把自己的產品做成“米老鼠”。

一、品牌策略與執行

在醫藥行業中有一個非常顯著的特點，就是所謂的“小市場，大營銷”。這個行業有一個單品的銷售額超過10億元人民幣的是鳳毛麟角，它不同于啤酒、飲料等產品的市場很大，所以說是“小市場”。為什么說是大營銷呢？我們先看一看電視里的廣告就知道了，醫藥產品的廣告投放量相當大，在當前的媒體投放中占有很高的比例。也就是說，在今天激烈競爭的環境中，我們制藥工業的營銷費用投入是很大的。營銷什么？當然是營銷我們的產品。而營銷的最終目的就是為了建立一個知名度高、美譽度高的強勢品牌。

品牌從何做起？制藥工業一直有一個說法：產品卓越，市場卓越，執行卓越。產品卓越對處方藥的營銷至關重要，市場卓越是對OTC產品的極大挑戰，執行卓越無論是對處方藥還是對OTC都是營銷管理的一種極高境界。產品卓越是我們一直努力追求的方向。如果我們有“萬艾可”這樣的產品，我們根本就不用為打廣告而犯愁，也不會擔心搞促銷之類的事情，這個藥也會賣得很好，因為它相對卓越。國內眾多藥廠雖然在研發經費上不設上限，但是目前中國企業沒有哪一家敢一年投入10億元人民幣來做研發的，因為研發來得太慢。

如果沒有最好的產品怎么辦？現階段中國制藥工業的成功者們，他們的成功大多是建立在市場卓越基礎上的。換而言之，他們是找準了市場定位，再通過市場營銷手段來完成產品的差異化，進而滿足消費者的需求。那么是不是有了好的想法、好的戰略就可以了呢？你可以這么想，也可以模仿別人，但是你清楚這一點：過去別人做成了的，你現在不一定就能做得成；人家在別的公司做成了，在你這兒也不一定能做成。由此我們必須具體情況具體分析，因為企業外部的環境和內部的條件都在不斷變化，而出路就在于創新，不斷創新。別人的東西是拿不過來的，結合自己的文化進行創新才能獲取成功。而創新需要的，就是執行上的卓越。

二、醫藥企業營銷中的“推”與“拉”

制藥工業的營銷寶典是什么？實際上，無論是4C還是4P，營銷都可以簡單地歸結為兩個方面：“推”和“拉”。舉個例子，假如一個人感冒了，到醫院看病，醫生給他開治痔瘡的藥，他當然不會相信這個醫生的話。但是假如有一套理論說“感冒是由痔瘡引起的，治好痔瘡就可以治愈感冒”，那么醫生給他開治痔瘡的藥，他就會相信。

處方藥與非處方藥不同之處在于處方藥營銷的對象是醫生，所謂“拉動”的概念就是要給醫生一個說法，只要有一個說法。那么醫生就有理由開處方了。但是，有一個說法之后，在非常多的藥品中，醫生是否會選擇這個產品？在這種情況下，就必須予以“推動”。因此，“推”和“拉”要結合，“拉動”就是給醫生一個開處方的理由，樹立學術地位，普及醫藥教育；“推動”就是給醫生一個開處方的動力，讓自己的藥品能進到醫院里來。只有“推”“拉”結合，才能讓醫生有理由開處方且愿意開處方。

非處方藥的營銷實際上也可以歸結為“推”和“拉”。由于在OTC的營銷鏈條上我們實在找不到像醫生那樣的角色，于是醫藥企業的“拉動”對象就不得不面向產品定位的消費者。所謂“拉動”，就是讓消費者產生購買的欲望，并且買得起；所謂“推動”，就是讓顧客買得到，能夠很方便地買得到。所以對于對非處方藥的營銷來說，就必須做品牌。需要特別關注的是這幾年藥品零售商業的發展速度遠遠超過批發企業的發展速度，而藥店在做品牌經營的同時更希望與制藥企業進行聯盟與合作。因此，藥店特別是連鎖藥店將成為OTC藥品銷售的關鍵力量。

三、企業品牌與產品品牌

醫藥企業做品牌時遇到的另外一個難題是企業品牌和產品品牌的關系。比如在我提到楊森時人們會想到什么？會想到嗎丁啉、達克寧。提到天士力時人們又會想到什么？一定會想到丹參滴丸。但一提到楊子江，我相信大部分人會啞口?？墒菗P子江在我們國家卻是銷售額位居前三名的制藥企業，它的產品一點都不少?？蔀槭裁慈藗儗λ拿帜敲茨吧渴且驗樗乃幐嗟厥窃卺t院里做處方藥，所以它的產品品牌知名度會小一些。由此對于我們來說就會產生這樣一個疑問，到底是做產品品牌還是做企業品牌好？其實西藥制藥企業內心一直有個愿望，希望擺脫“一牌獨大”的狀態。但是根據目前的情況來看，西藥制藥企業甚至包括一些中藥制藥企業，想以企業品牌來帶動產品銷售是一件很不容易的事情。在這種情況下，我們只好先做產品品牌。至于最終能不能做好企業品牌，當我們國家的行業集中度非常高的時候，高到50家、10家、8家制藥企業的銷售額占到總銷售額80%-90%的時候，制藥企業的品牌對自己的產品群的銷售會起到很大的幫助作用。

21世紀是一個競爭激烈的世紀，沒有核心競爭力的企業是難以在激烈競爭中立足的。企業現有的所有競爭力優勢，包括資源優勢、技術優勢、人才優勢、營銷優勢，最終都會轉化為企業的品牌競爭力優勢。

【參考文獻】

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易經中曾有這樣一句話：易則易知，簡則易從；易知則有親，易從則有功；有親則可久，有功則可大。

意思是，容易的東西就是容易讓人知道其中的道理，簡單的東西大家就愿意嘗試一下；容易知道就會感覺親切，容易讓人嘗試的事情往往容易獲得成功；只有親切的事情才會長久，只有長期有功效的事情才能做大。因此，做為一家企業要將產品及品牌做大做強，一定要尊重規律才能做大，因此以下六個取名的法則是做大品牌的關鍵，要讓品牌自己會說話。

第一易認：名字一定要簡單，容易識別，如好娃娃、康婦特、葵花等，都是老百姓最易識別的文字，如果一個商標的文字很復雜，或有大眾不能識別的文字，這個商標就一定有難度，胃藥斯達舒如果不是一個好的四大叔的創意，估計很難成功，因此，商標取名一定要大道從簡。

第二易記：如果一個名字說一遍就被人記住，你的廣告費將會減少不知多少，有人做過統計，一個廣告從看到到被記住的平均概率是27次，而好娃娃只要看到一次或聽到一次就會基本被人記住，很多人以為好娃娃打了很多廣告，其實比例是很低的，不超過銷售額的K％，而較難的名字就會讓廣告費倍增，而且還將難讓人記住。

第三好讀：讀起來朗朗上口，才能很好的讓人記住，而且便于大家交流。娃娃，一個非常口語化的名字，一個在老百姓口中經常提到的名字，當加上一個好字時，讀起來更加朗朗上口。

第四好聽：一個名字聽起來讓人舒服也是促進記憶的關鍵，如果不讓人舒服，別人就會拒絕記憶，那么企業的廣告費就會大打折扣。

第五相關性：一定要讓人感覺這個品牌是一個醫藥類品牌，是與健康與疾病相關的，這樣更有利于醫藥品牌創建，大家好好回顧一下這幾年最成功的醫藥品牌就知道了，如好娃娃，千金、葵花。

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一、和諧利益鏈需要認識及運用和諧之道

和諧之道的理論基礎是中庸之道，到達的途經就是致中和，中是天下一切道理及情感的根本，和是一切事物的普遍原則。只有達到中和的境界，萬事就會各就其位運行不秘，就會共存共盈。

和諧之道的設計原理：易知、簡從、循道，即易則易知、簡則易從，易知則有親、易從則有功，有親則可久、有功則可大。同時還要遵循事物規律、人性規律、經濟規律，即順天道（政策環境）、順地道（行道）、順人道（人性）。易知簡從是基礎，循道是根本，一個品牌的經營、管理一定要遵循環境、自然、人性的規律，遵循就成功，違背就失敗。

和諧之道的系統保障：體系為本、和諧共存，做為企業的品牌系統管理是企業發展的根本，分好地、分好利并用好體系是長期發展的關鍵所在。一個企業要想高速發展兩者缺一不可。

二、和諧利益鏈要有清晰的產品銷售流程思想

所謂流程就是一個產品或服務從企業到消費者的整個過程，它關聯很多方面，但是一定與其關聯的流程都應有合理的利益分配。同時企業要根據實際需要，精減流程，盡量提高流程中利益主體的收益。但是以下兩個流程最為關鍵，一個是消費者問題、一個是企業老板或企業家的問題。

1、由下而上解決消費者問題：給予消費者一個購買產品與服務的理由，給予消費者一個購買及重復購買的沖動，同時行業終端服務人員的推動相結合，三者缺一不可，否則很難有好的新產品及服務成功。

2、由上而下解決老板問題： 老板必須先舍后得，有所不為才能有所為，要有“利他”及“共贏”思想。

3、產品及服務要想賣得快，只有先下后上賣貨會更快，因為只有先滿足消費者才會快。

4、先上后下太傳統，速度慢，生產完后再招商銷售周轉慢、會出現很多問題，尤其是費用增而銷售不增。

5、不同渠道有不同的推力及拉力，推拉結合才是最佳的銷售流程思想。

三、和諧利益鏈要保證利益鏈動態平衡

銷售利益鏈、管理利益鏈及企業利益鏈是一個企業利益鏈的三個方面，銷售利益鏈是利益鏈的根本、管理利益鏈是銷售利益鏈的保障、企業利益鏈是一個企業持續發展的環境。企業應設定一個不同時期的動態利益鏈，一定要符合行規，保持動態平衡。

1、銷售利益鏈大的版塊由公司層、推廣層、批發配送層、終端層及消費者五個大的層面構成。

1/1、消費者：給予消費者一個理由及首次購買及長期購買的保證，確保品質。

1/2、終端：滿足終端利益，在產品上市期重要，在發展期、成熟期、衰退期都重要，長期占領終端不給競品機會，你將長期獲利。終端能夠快速持續贏利是贏利模式關鍵，因此如何幫助終端走貨是終端最關心，滿足了別人最關心的問題將事半功倍。

1/3、批發商（配送商）：不同時期都要保證你的合作伙伴多賺一點，確保后續產品及服務的跟進。對于集體性企業及多品種企業尤為重要。

1/4、商（或叫推廣者）：最大規模的系統支持、系統的營銷方案及管理、培訓支持，在產品沒有生產出來前一定幫其搞定部分終端進貨是關鍵所在。

1/5、公司要懂得舍得的藝術，也要有“財務平衡”的底線原則，否則都難以成功或長久成功。

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勞斯萊斯是“皇家貴族的座騎”，寶馬則是“駕駛的樂趣”，沃爾沃是“安全”的典范，萬寶路是“西部牛仔雄風”，金利來是充滿魅力的男人世界……

這些品牌讓人過目不忘，都源于它們樹立了鮮明的個性。一個好品牌必定是一個一句話能說清楚的品牌，一個有獨特記憶點的品牌，從而讓人一見鐘情。

在激烈的品牌戰中，誰能占領消費者的心智資源，誰就掌握了這場戰爭的主動權。而品牌個性無疑是占領消費者心智的靈丹妙藥。就像可口可樂的紅和百事可樂的藍，都展示著獨特的品牌個性。品牌個性契合了消費者內心最深層次的感受，以人性化的表達觸發了消費者的潛在需求，從而使品牌價值凸現。正如廣告大師奧格威所說：“最終決定品牌的市場地位的是品牌本身的性格，而不是產品間微不足道的差異?！睕]有鮮明的品牌個性，品牌就只能無聲淹沒在市場的大海之中。

那么，如何凸顯品牌個性呢？這就需要品牌定位。品牌定位清晰，品牌個性就鮮明。品牌定位是確立品牌個性的重要途徑。

品牌定位，就是對品牌進行整體設計，從而使其能在目標消費者心目中占有一個獨特的、有價值的位置。品牌定位是形成市場區隔的根本，是聯系品牌形象與目標市場的紐帶，是確立品牌個性的重要途徑，是品牌占領市場的前提，是品牌傳播的基礎。品牌定位是品牌經營的首要任務。

品牌定位需要有正確的方法，在定位的過程中避免以下問題。

1．定而無位

定而無位即對品牌進行了定位，卻沒有獲得一個真正的、有利的、實用的“位子”。

如本土化妝品品牌定位，大多存在定位假、大、空、全等問題。不少化妝品牌的定位開口閉口就是“第一品牌”、“領導品牌”、“時尚品牌”……但究竟如何是第一、什么是時尚、如何表現時尚卻沒有清晰的概念。這種只看自己，不注重市場，沒有獨特的表現，其品牌定位就會顯得空洞無物，難以獲得消費者真正認可。定而無位的原因，往往是品牌定位人員沒有真正把握目標消費者的心理，從而進行一種“大面積撒網”式的定位。這是不負責任的，是不可取的。因此，企業應該深入了解消費者心理，抓住他們關注的內容，進行潛入情感的、區別于競爭對手的、能夠打動目標消費者心靈的定位，讓目標消費者真正感覺到品牌的好，從而深深地愛上這個品牌。

2．模糊定位

貝塔斯曼，圖書業跨國巨頭，無奈在中國折戟。北京貝塔斯曼21世紀圖書連鎖有限公司宣布其在中國18個城市的36家門店將于2008年7月31日前全部關閉。

是什么原因造成了貝塔斯曼在中國的倒下？答案就是沒有明晰的品牌定位和訴求。

貝塔斯曼盡管在中國算得上圖書零售領域的一個知名品牌，但是在品牌上卻一直沒有清晰的定位。比如新華書店代表權威、大型書店；當當卓越和亞馬遜是網上購書的代名詞，貝塔斯曼是什么呢？是郵購圖書的唯一渠道？還是讓天下愛書者都聚集起來的大型會所？貝塔斯曼一直沒有在消費者的心目中形成一個獨特的品牌占位，從而讓很多愛書者并不能將這個品牌和書聯系到一起，很難形成品牌的依賴度，也最終導致了貝塔斯曼在競爭中的落敗。

3．盲目延伸

品牌延伸是品牌建設的一種策略，可以借助現有的品牌影響力，使新品很快得到消費者認可，又可節約推出新品牌的費用。但是，品牌延伸不應當是盲目的，我們必須重視品牌延伸中定位價值轉移的問題，品牌延伸定位不能弱化現有定位，否則可能在短期獲利之后產生長期的負面影響。就像阿爾里斯忠告的那樣：“品牌名稱是橡皮筋，你越伸展，它就會變得越疲弱?！?/p>

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醫院的戰略目標在實施過程中，對內對外都需要有形展示。醫院對職工進行愿景激勵時，應將醫院的發展藍圖與美好未來，轉化為品牌形象，植入職工的發展意識中，才能煥發出持久的動能與潛力。事實上，醫院的品牌營銷戰略與醫院文化建設應融合為一體，使職工的職業精神在理念文化上有可靠歸屬感，才有利于團隊精神的培養。醫院品牌形象在對外展示中，應適時導入CI形象管理工程，按照CI的塑形模式和方法，對醫院實施整體形象塑造與展示。德國哲學家、符號文化哲學創立者恩斯特.卡西爾認為，人類區別于動物的顯著標志是人類能夠創造出符號文化，人類生存過程始終伴隨著文化符號的創立與應用。醫院品牌營銷戰略的實施，說到底也是對特色鮮明的醫院文化符號的應用與傳播，并服務于醫院戰略目標的實現。由此可見，醫院品牌形象展示與傳播的內容，印證著醫院的綜合競爭實力。

2醫院品牌營銷戰略能夠對醫院核心價值觀進行有效揭示與提升

醫院的戰略目標凝聚著決策層及全體職工的核心價值觀，或者說決策層持有什么樣的價值觀，醫院就會出臺什么類型的戰略目標。醫院的核心價值觀同樣也是醫院品牌形象戰略應著力塑造與揭示的核心要素之一。如醫院的發展戰略要貫徹“以患者為中心”這一核心理念與價值觀，那么醫院在品牌營銷戰略及實施過程中，就應將患者的需求與滿意度作為品牌營銷目標的實現度進行考量，使醫院的特色技術品牌和服務品牌能持久地贏得患者的信賴，患者的滿意度可以轉化為工作效率目標和績效目標進行考評。醫院若能切實達到以患者為中心，表明職工在體現價值觀時能將自己作為醫療服務者的位勢感放平或放低一些，能夠將自己的服務對象置于利益關系層級的上一層次，即醫務工作者不能以自己為中心。筆者認為，當醫患關系與溝通能夠真正建立在價值目標相對一致、互利互惠的協調機制上時，醫患關系和諧共處的幾率將遠大于醫患矛盾不斷激化的狀態。筆者所在醫院在品牌宣傳中提出了“患者是衣食父母”的價值觀及服務理念，這種遵循市場規則，體現顧客至上的競爭策略，在為醫院戰略目標的實現注入活力的同時，也影響著職工的行醫實踐，即應該從維護患者的切身利益出發來緩解看病難看病貴問題。

3醫院品牌營銷戰略可為醫院發展戰略目標的實現構建目標市場體系

處于市場競爭環境中的醫院經營管理、尋找目標市場、構建基層雙向轉診網絡、擴增市場份額、鞏固病源流量，這些管理項目都與醫院實施的品牌營銷戰略密切相關。換句話說，醫院戰略目標如何實現，與醫院所處的醫療市場環境和醫院所采取的市場營銷策略及手段密切相關。醫院實施的品牌營銷戰略，側重于通過品牌形象的傳播與滲透，以便占領更多的目標市場。如在實施“樹名醫、建名科、辦名院”品牌營銷中，首先根據市場細分原則，為名醫名科尋找到對應的目標市場。如我院在心血管病專業、骨科脊柱病專業、中醫等領域擁有資質深厚的知名專家，市場細分時則側重于對心血管疾病群體，脊柱和關節置換群體，中醫治療、中醫養生、中醫推拿按摩等適應證需求群體，進行區劃與營銷服務，即通過醫療供需雙方的資源優化配置，使名醫名科的效應更好實現；同樣，筆者所在醫院擁有的優勢醫療資源多數屬于地區領先高新技術，市場細分時筆者所在醫院以占領醫療需求的高端市場為目標，針對疑難重癥群體展開營銷服務，在醫院技術優勢發揮的同時，也使醫院的品牌形象得以提升。醫院作為醫療市場的供方，構建目標市場的實質是針對不同層次的醫療需求而進行的資源優化配置。醫療市場細分沒有上下限，不同的分類標準會區分出不同類型的患者群體與潛在需求，如果醫院擁有更多的稀缺資源，由稀缺資源上升為品牌資源，營銷戰略只是輔助手段而已。

4醫院品牌營銷戰略能為醫院發展戰略目標的有效推進提供傳媒支持

醫院品牌營銷過程中需要持續傳播的主要信息是醫院品牌的個性化、差異化構成要素，傳播方式需要借助各種有效的傳播媒體。置身于現代信息化時代，媒體與傳播也日益呈現出多元化、多渠道方式。醫院的品牌形象主要以高品質醫療服務為內涵，傳播范圍往往與醫院服務的輻射半徑及區域性規劃相關聯，跨地區跨國界的品牌醫院畢竟屬于少數佼佼者，因此醫院品牌營銷的定位與傳媒選擇，應取決于醫院戰略目標中的醫療服務輻射區域，即應在醫院有效的服務區域內選擇有效的傳媒方式進行持續傳播。如筆者所在醫院地處北部邊疆地區，劃定的品牌輻射區域為半徑100公里范圍，覆蓋人口約100萬這樣的傳播范圍與醫院功能基本匹配。按照現代整合營銷傳播的觀點，選擇媒體即是選擇傳播，媒體的力量取決于傳播的方式與效率。

在筆者看來，媒體的多元化時代，并不能完全消解了醫療信息不對稱現象，當醫療按公眾信息的方式傳播時，往往采取通俗易懂的簡要格式進行，但醫生或護士所擁有的專業知識和技能相對普通患者來講，依然存在知識層面不對稱差異，醫患溝通在診療知識領域很難達到完全通釋的地步。因此“明明白白看病”盡管是患者的合理訴求，但醫院選擇信息公開的內容和方式時，往往以公眾信息渠道為主。醫院的品牌宣傳信息更應該是廣而告之的內容，如精美的廣告形象宣傳設計、公益性醫學科技知識展播、名醫及專家訪談、健康知識宣教、醫德標兵樹立、醫院文化氛圍營造等等，通過多媒體傳播方式，將現代醫院的科技之光與醫道崇尚的仁愛和諧文化融合為一體，外樹醫院的品牌形象，內塑職工的團隊精神，按照可持續發展原則運行管理，即能對醫院的戰略目標實現產生持久的推進力。

5總結

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創立于2003年1月的國藥控股有限公司，從成立的那天起就責無旁貸地承擔起重要的歷史使命。按照當時中國醫藥集團總公司的戰略構想，必須實現在短期內做大、做強、做優的目標，以抗衡跨國公司對中國醫藥分銷市場的蠶食。然而在現實條件下，我國醫藥分銷企業所面臨的形勢相當嚴峻，從計劃經濟時期遺留下來的國內醫藥流通企業的整體態勢是“多、小、亂、低”，跨國企業通過多年的苦心經營，借助合資、合作、獨資等形式在中國市場不斷滲透，市場占有率逐步攀升，國內分銷企業面臨巨大競爭壓力。

山雨欲來風滿樓。中國醫藥集團總公司審時度勢，緊緊抓住發展這一要務，發揚敢為天下先的精神，把握市場經濟運行規律，充分發揮市場調節的重要作用，開展了一場聲勢浩大的產權制度的改革，籌備成立了一家現代企業制度的公司――國藥控股有限公司。通過推動優勢醫藥分銷企業跨地區、跨所有制兼并和重組，提高產業集中度，盡快形成具有較強競爭能力的醫藥分銷企業集團，將中國醫藥集團總公司規模化、專業化、集約化的優勢充分發揮出來。

為探求中國醫藥分銷行業的成功之路，找出一個相對成熟的發展模式，近日，筆者專訪了國藥控股有限公司財務總監吳愛民先生，吳愛民對國藥控股一體化整合的經驗及一體化的財務戰略服務于一體化業務整合的探索與思考進行了精辟闡述。

發揮優勢，盤活整合

吳愛民告訴筆者，國藥控股公司現有的子公司大部分是由計劃經濟時代的各級國有醫藥采購供應站改制變更而來，這些醫藥企業作為傳統的國有醫藥經銷主渠道，在五十多年的歷史中形成了堪稱業內第一的遍布全國的營銷網絡，其品牌效應突出，擁有大批優秀經營人才。如何將以上優勢真正發揮出來，沖破機制落后、各自為政、集約化集中化程度低的樊籠，實現公司輕裝上陣，提升國藥控股的核心競爭力，是公司著力解決的重要課題。

按照中國醫藥集團總公司在企業規模化、專業化、集約化三個方面發展的要求，中國醫藥集團向上海復星高科技（集團）有限公司拋出了橄欖枝。由中國醫藥集團總公司擁有51%股權，上海復星高科技（集團）有限公司擁有49%股權的國藥控股有限公司就是在這種機遇與挑戰并存的環境下應運而生的。

吳愛民指出，要以“中國醫藥”和“復星”兩大品牌的疊加，實現規模效應，并通過轉換企業經營機制，進一步完善醫藥商業網點布局、優化資源配置、提升公司醫藥流通業務的核心競爭力，以此達到整合國內醫藥流通網絡，實現醫藥行業“中國藥品分銷第一品牌”的長期發展戰略目標。

轉變管理模式，積極推進整合

吳愛民表示，國藥控股公司成立以后，利用現代企業制度和先進的管理機制對各下屬企業進行業務、管理等全方位的一體化整合，形成統一、高效的運營整體，是公司發展的需要，也是大勢所趨。具體來說，國藥控股公司實現了如下創新：

第一，創新公司管理體制。在公司管理模式上，公司建立了以事業部、矩陣式相結合的立體管理機構，以事業部為管理和利潤中心。

第二，充分發揮各分支機構的主動性和創造性。以制度和規則作為聯系和管理的準則，充分發揮各分支機構的主動性和創造性，以謀取公司整體利益的最大化。

第三，始終追求效益和規模的統一。棄虛大，求強大，對外擴張和整合追求競爭力、效益和規模的有效結合，不單純強調規模。

第四，注重長、短期目標相結合。對各分支機構在加強一體化管理的基礎上，為其制定具體的年度目標任務，同時結合其實際情況，制定在當地長期發展的戰略規劃并給予實質的扶持，不斷強化其在當地的競爭優勢。

第五，依靠地方、信任地方、為地方服務。公司在整合過程中，實行關鍵人才、稅收的“屬地化”政策，尊重當地政府，尊重原管理團隊，使分支機構與當地經濟協同發展。

第六，強調激勵機制、關愛員工成長。公司強調以多種激勵機制提高員工的積極性，實現公司與員工的共同發展，努力把公司打造成為行業優秀人才向往的施展才華的平臺。

談到整合的具體措施，吳愛民講到，整合工作堅持五個“統一”，成效明顯。

第一，品牌的統一。以統一的“國藥”品牌作為下屬分支機構的命名原則，走品牌化經營之路，充分發揮品牌效應。國藥集團作為老牌國字號醫藥商業企業，在消費者和客戶眼中，是安全、可靠、放心的象征；在眾多供應商眼中，是實力和市場的保障。特別是作為國家級搶險、救災、軍需、外援等藥械商品特種儲備企業，五十多年來，在諸如SARS等國內重大災疫情、突發性危急事件中，成為第一時間急供藥械、拯救生命、維護社會安定的生力軍，被譽為“關愛生命的守護神”，其廣泛深入的品牌知名度，是目前國內醫藥商業企業中首屈一指的。而作為上海第一家民營高科技集團企業的復星集團，經過近十年的發展，也打響了在現代生物與醫藥、房地產、信息、商貿流通、金融等產業領域的“復星”品牌。這兩塊優質品牌的疊加無疑已成為國藥控股巨大的無形資產。

第二，統一信息平臺。對全國各地子公司進行聯網，建立統一的信息平臺，使企業在供應商、客戶之間有快速的信息交流渠道和響應能力，從而提升公司分銷業務的附加值。

第三，統一資金平臺，從而加強對資金的統籌和管理，加速資金周轉，加強各子公司資金使用的計劃性、合理性，合理調整各子公司的存量資金，提高公司資金使用效率。

第四，統一物流平臺。對全國各地的物流分中心以分公司的模式，進行人、財、物的統一管理，在信息化平臺、質量控制標準和財務核算一體化的支持下，建立標準化流程，實現物流網絡運行，建立第三方物流服務體系。

第五，打造一流的公司文化。堅持以“關愛生命、呵護健康”為主題，以“創業、變化、激情、做人、堅持、數字”為內涵，以“終身學習、不斷學習、持續改進”為激勵，以“環境變、知識變、觀念變、行為變、命運變”為準則，造就一支“特別能吃苦、特別能鉆研、特別能適應、特別能戰斗、特別能取勝”的“五特別”員工隊伍，實踐“兩個更好”――“今天比昨天做得更好、今天比昨天過得更好”，承擔起“兩個責任”――“對股東負責、對員工負責”，構筑起“兩個平臺”――“行業優秀人才向往的施展才華的平臺、行業優良品種依賴的增值交易的平臺”的企業文化。

財務一體化，確保整合

吳愛民進一步指出，統一、規范、標準的管理流程是現代集團企業的顯著特征。國藥控股成立以后，為了適應管理體制轉變的需要，在董事會領導下，公司成立了若干個管理委員會。從關注企業價值最大化的要求出發，財務管理體制要適應公司整個組織架構的安排，財務負責人要深刻理解公司戰略目標。按照公司管理的客觀要求，采取了如下措施：

第一，實行財務總監委派制。國藥控股公司所有二級機構的財務總監由公司統一任命，財務負責人委派以后，企業內控得到了很好的執行，有效遏制了盲目亂投資，防范了財務風險。

第二，統一會計核算政策。首先清理銀行賬戶，賬戶的開設、關閉由國藥控股統一管理，杜絕資金賬外循環現象，提高了效率和效益。同時，會計核算政策由總部統一制定，提升了理財水平，會計基礎工作得到了加強，會計信息質量也不斷提高。

第三，強化資金管理，提高運行效率。醫藥分銷企業管理的核心環節是營運資金的管理。為此，公司專門成立了資金管理部，強化對應收賬款、存貨、應付賬款等所有營運資金的管理，確保資金運轉順暢、安全、高效。經測算，2005年同2003年相比，銷售規模從80億元上升到193億元，營運資金需多投入9億元左右，通過運行效率的提高，節約了這筆財務成本，提高了企業經濟效益。

第四，統一預算管理制度。注重財務預算、業務預算和對應的績效考核辦法相銜接。根據業務預算，測定各分子公司運營資金總量，確定其銀行貸款額度。整個運營資金由公司結算中心統一結算，確保資金效益。

整個采訪是在輕松愉快的氛圍中進行的，從吳愛民自信、沉穩的言語中，看得出他對國藥控股有限公司的未來充滿希冀。

采訪快結束時，吳愛民表示，國藥控股有限公司財務一體化與業務一體化相融合，在公司成立后的三年當中，聚合效應已經顯現出其強大的生命力，企業的經濟運行質量較快平穩。從我國近萬家醫藥分銷企業所面臨的形勢來看，“多、小、亂、低”的局面必將得到遏制。醫藥分銷市場結構的調整，只能是加快實現由無序、分散的競爭向真正具有核心競爭力的大型醫藥分銷集團集中運營的轉變。

我們有理由相信，國藥控股有限公司的創立和發展將會給我國民族醫藥分銷行業帶來一股清風，為我國民族醫藥分銷行業的改革發展提供啟示。

篇7

2009年,是百諾肯在國內市場繼續快速發展的一年。在市場大環境不是很好的情況下,我們的整體銷售額相對2008年提升了大約40%左右,達到了預期目標。同時,2009年我們最大的成就就是整個銷售網絡已經基本健全,品牌也得到了大幅提升,得到了大眾消費者的普遍認可。在過去的一年當中,我們已經完成了對于一線城市的布局,包括一些重要的二線城市,渠道網絡建設也基本完成。現在我們正在著力開發一些中等規模的二線城市,并逐步向一些小的二線城市和三線城市延伸。所以,品牌提升和渠道下移是百諾肯接下來的工作重心,并且這兩項工作會齊頭并進,相輔相成,共同構成我們在國內市場發展的源動力。

首先,我們會著重于品牌的提升工作。讓更多的消費者認可我們的品牌,相信我們的品牌,最終選擇我們的品牌,達成品牌建設的終極目標。為了繼續增強百諾肯的知名度和影響力,我們會與經銷商聯手,共同推動品牌建設工作。比如統一和規范終端形象;協助經銷商走進社區,開展小區直接推介活動,利用現場演示,讓消費者深切的體會百諾肯產品的優秀品質;在全國市場開展“百分百”售后服務保證等。當然了,品牌的提升是要依托于產品的品質的,產品品質一直是我們最大的競爭力。由于中國的水質比美國要硬得多,所以百諾肯特別設計研發了針對中國地區水質特點的全系列凈水產品進入中國市場。包括適用于別墅的中央凈水設備、適用于公寓居室的終端凈水設備以及家用淋浴過濾產品,全面改善中國消費者的身體體質和家庭生活品質。同時,我們還針對不同的市場需求和消費特點,開發出相應的新產品。通過做一些市場調查,然后根據不同的客戶需求,比如不同的年齡段,做出一些不同型號的產品出來,來滿足不同用戶的使用需求。

另外,就是經銷商的開發及營銷渠道的下移。我們10年的銷售目標是較2009年同比增長50%～70%。為了完成這個目標,我們公司整體的運作模式是經銷商和終端銷售同時在走,經銷商是我們非常重要的一部分。接下來我們會開發更多地區的經銷商,并以核心經銷商為主導,開發周邊地區的分銷商,從而進軍三四級市場,將產品的分銷網絡進一步向下延伸。目前,我們在大城市、重要城市的銷售網絡已經完成,進一步完善中小城市的渠道網絡就自然而然地成為下一步的工作重心。為了發展和穩定我們的經銷商隊伍,一方面我們強化了二三級市場的銷售隊伍開發;另一方面我們公司專門組織了一個銷售支持團隊,幫助現有經銷商提高市場銷售能力,定時巡回為經銷商培訓賣場銷售人員,協助經銷商整改賣場形象和渠道規劃。我們公司設有工程部和賣場部,所以兩個銷售渠道都是我們的主打,為了拓展優秀渠道,擴大百諾肯的受眾面,公司專門安排一定資金用于支持經銷商拓展當地有影響的零售渠道,提高百諾肯產品市場的影響力。同時,還要細分市場,對接末端市場,協助經銷商走進社區,聯合小區物業開展小區直接推介活動,積極拓展工程團購和直銷渠道。

企業做市場,單打獨斗也許不會贏,但是合起來贏的機會就非常大。凈水電器的市場非常大,一個企業吃不完。如果是兩個企業合作的話,每個企業可以吃到的反而會更多,所以,我們也在考慮和其它一些廚電品牌進行異業合作,包括也在做一些橫向的發展,這也是我們今年發展的一個大趨勢,經銷商層面做異業合作,我們也會在各方面相應地給予支持,滿足他們的需求。

(責編 趙志偉)

篇8

一、戰略品牌管理視角與理念

凱文·凱勒教授認為品牌戰略管理首先要形成一個開放的品牌管理視角與理念，它是品牌管理戰略的基礎。我們知道，品牌是一種錯綜復雜的象征，是商品屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告形式的整合。在當代社會中品牌及其意義可能更加具有象征性、感性、體驗性，是無形的，即與品牌所代表的觀念、精神有關，它表達的是企業的產品或服務與消費者之間的關系。戰略品牌管理是對建立、維護和鞏固品牌這一全過程的管理，其核心思想就是有效監控品牌與消費者的關系的發展，只有通過品牌管理才能實現品牌的愿景。

凱勒教授拓展了以往的品牌資產概念內涵。他認為所謂“品牌資產”就是基于顧客的品牌資產（customer-based brand equity），而不是由企業財務會計所決定和由企業營銷業績所決定的量化觀點。基于顧客的品牌資產是由企業通過長期的品牌戰略管理在顧客心智上產生的品牌知識所致。品牌的力量存在于消費者心中，是消費者隨著時間的推移對該品牌的感受和認知。當顧客表現出更喜歡一個產品，或更喜歡該產品的營銷方式時，品牌就具有積極的基于顧客的品牌資產。在21世紀，消費者可以通過不同的品牌來評價相同的產品。消費者通過過去用這種產品的經驗和它的銷售計劃了解該品牌。他們分析品牌，找出滿意和不滿意的。特別是當消費者的生活變得更加錯綜復雜、緊急和時間緊迫時，一個品牌簡化購買決策和降低風險的能力可能是無價的。凱勒教授這一全新基于顧客的品牌資產理論視野，為其品牌管理思想的確定奠定了堅實的心理學基礎。凱勒教授的戰略品牌管理理論告訴我們，未來的品牌管理戰略就是要管理好“顧客的大腦”，因為你的品牌是經過消費者認可才建立起來的?；陬櫩偷钠放瀑Y產模型，凱勒主張創建強勢品牌應包括以下步驟：（1）建立適當的品牌形象；（2）創造適當的品牌含義；（3）引起顧客對品牌的正面反應；（4）創建與顧客之間適當的品牌聯系。具體通過品牌出現、品牌性能、品牌形象、品牌判斷、品牌感受和品牌共鳴六個階段實現強勢品牌的建立。

二、品牌管理要素與品牌資產構成核心成份

凱勒教授認為創建品牌資產更是一項品牌營銷活動，具體包括選擇品牌要素、設計營銷方案、整合營銷溝通、利用次極品牌杠桿以及評估品牌資產的來源等。其中品牌要素選擇又是重要的一環。所謂品牌要素是指那些能標記和區分品牌的要素，主要有：品牌名稱、URL、標識、圖標、形象代表、廣告語、廣告曲以及包裝等?？梢酝ㄟ^選擇品牌要素來提高消費者的品牌認知，進而形成強有力的、偏好的、獨特的品牌聯想。在品牌要素選擇與設計要遵循以下標準。第一，品牌要素的組合要有內在的可記憶性，能使消費者回憶或容易識別。第二，品牌要素的組合要有內在的含義，能告訴消費者該產品門類的性質或該品牌的特別之處及優越之處。品牌要素所傳遞的信息，不一定僅僅與該產品相關，還可以體現該品牌的個性，反映使用者的形象或展現一種情感。第三，品牌要素所表達的信息并不一定與產品本身有聯系，也許僅僅是一種內在的吸引力或可愛性。第四，品牌要素的組合要在產品大類內和產品大類間具有可轉換性，也能跨越地域和文化界限以及不同的細分市場。第五，品牌要素的組合要能靈活地適應一個時段的變化。最后，品牌要素的組合要能獲得法律的保護，且能在競爭中最大限度地自我保護。

凱勒教授認為品牌管理的任務主要集中在設計（或加強）品牌視覺形象方面以及品牌聯想和建立深度的消費者與品牌關系方面。然而不少企業在品牌視覺設計的力量又經常被低估，像英特爾、可口可樂和萬事達卡等品牌單憑它們的外觀形象就已經占據了市場的主導地位。這些品牌無處不在，其外觀形象不但在每次購買活動時激發人們想到它們，還影響了人們的品牌認知。像英特爾這樣的品牌，在很大程度上因為視覺形象，就已經讓人們給予它們領導者、成功者、高品質甚至是激情和動力的評價。記住:對一個主導品牌，品牌心理認知結構中的首選位置是至關重要的。

從學術的角度講，品牌資產是由關于消費者對某一品牌的營銷效應的不同反應構成。從消費者行為和品牌認知心理角度來看，品牌資產有三個關鍵成分。一是品牌資產起源于消費者反應的差別。如果沒有差別，該品牌的產品基本上被歸類為一般產品。于是這種產品的競爭或許就常以價格為基礎。二是產生這些差別是由于消費者關于品牌知識的不同所致。品牌知識是由與品牌相關的全部想法、感覺形象、經驗、信念等組成。所以，品牌必須使消費者相信它是強大的、有利的、獨特的。三是構成品牌資產的消費者的不同反應，即反映在與一個品牌營銷各方面有關的知覺、偏愛和行為上。有研究認為，品牌資產的關鍵利益主要有：品牌產品性能的改善、有更高的忠誠度、在競爭性市場行為中有較少的弱點、在市場危機中有更少的弱點以便有更大的利潤空間等。

三、品牌建設核心要義就是科學的品牌定位與品牌資產的增值

綜上所述，要實現戰略品牌管理，最重要的目標是如何在消費者頭腦中進行品牌定位。

品牌定位主要涉及以下四方面的內容。第一，使用品牌的目標消費者。第二，參照系即對品牌消費終點目標的描述。第三，差異點即要回答自己的品牌為什么是最優秀的。第四，相信理由即對參照系和差異點提供支持性證據。

根據上述內容品牌定位的具體步驟如下：確定目標市場和競爭的性質以及理想的差異點和共同點聯想。其中確定合適的競爭參照結構取決于對消費者行為和消費者觀念集合的理解，這里的觀念是指消費者在進行市場品牌選擇時所進行的考慮。差異點是指那些品牌所獨有的，同時也是強有力的、受消費者偏好影響的品牌聯想。差異點聯想的確定基于吸引力和可傳達性標準，這些綜合起來決定了品牌營銷的水平和期望的品牌定位所需要的成本。另一方面，共同點則是指那些不一定是品牌所獨有的或事實上與其他品牌所共有的品牌聯想。產品大類共同點聯想是指消費者認為作為某一特定產品大類中正規的、可信任的產品所必須具有的品牌聯想。競爭性共同點聯想是指專為抵消競爭對手差異點而設計的品牌聯想。品牌定位正是基于這四個因素來確定，并據此決定理想的品牌知識結構。

由于品牌資產的增值主要來源于消費者品牌心理的變化，對品牌資產來源的評估就顯得格外重要。凱勒教授認為當顧客對某個品牌有了深入的認知和了解，并在記憶中存在著強有力的、偏好的、獨特的品牌聯想時，基于顧客的品牌資產就隨之產生。但品牌資產增值主要是由影響顧客品牌聯想的三個因素決定，這對分析品牌資產來源具有重要的意義。

第一，品牌聯想強度。它是指接收的信息受到加工的數量和質量的函數。某人對一個品牌信息思考得越深且能更多地與已有的品牌知識相關聯，由此而產生的品牌聯想的強度就越大。有助于增強品牌聯想強度的兩個因素是：信息與個人的相關性和信息的一致性。

第二，偏好性。偏好的品牌聯想是指那些適應消費者需求，并能成功地通過產品和營銷活動傳遞給消費者的品牌聯想。品牌聯想可直接與一種產品相關，也可與非產品（如用途或使用者形象）相關。

第三，獨特性。要想建立基于顧客的品牌資產的不同反應，就必須將該品牌與獨特的、有意義的差異點聯系在一起，從而為顧客提供該產品的比較優勢，并使顧客明白為何應當購買該產品。

篇9

金雞膠囊是廣西靈峰藥業有限公司在中國國內首創的婦科良藥，曾兩度獲中國國家質量獎、銀質獎、中國國家中藥保護品種。是一個品質優良、有30年市場使用歷史的婦科良藥，曾經占據著中國婦科用藥第一品牌的位置，但由于企業自身的發展原因，企業的傳播力量和營銷策略受到限制，產品一度被競爭對手擠占，品牌地位下滑到了第三。

張默聞營銷策劃集團面對并不好收拾的對手，經過艱苦的市場調研和反復論證，一場制造傳播高度區隔，重拾第一品牌光榮的策劃誕生了，六大策略在第一時間開始行動：

（1）營銷高管全面下市場，全面梳理經銷商，為經銷商隊伍“減肥”，讓更有分銷能力的經銷商發揮更大的作用。

（2）重新審視金雞膠囊的品牌，將金雞膠囊的品牌定位在中國婦科用藥第一品牌的戰略層面上，展開系列品牌塑造推廣運動。

（3）業務人員動起來，強化渠道，包裝終端、在消費者心中豎立起金雞膠囊的新形象。

（4）市場執行團隊快速進行連環促銷，給消費者更多的關切和實惠，拉近與消費者的距離，區隔與競爭對手直接拼殺的策略，建立消費者購買新忠誠的。

（5）企業巧妙利用國際企業的概念，提升品牌的檔次，在全球范圍內傳播金雞膠囊的品牌聲譽。

（6）所有廣告全面整合，用別人無以復制的傳播速度和傳播區隔來塑造金雞膠囊的品牌新形象。

金雞膠囊暢銷中國30年，面對產品同質化的現實，我們如何進行訴求突圍？

根據對消費者的了解以及大量的調研數據，我們認為關心與照顧消費者才是最根本的，才是女性健康最需要的內容。于是金雞膠囊獨特的、充滿無限愛心和關愛的兩個主題誕生：

（1）“婦科炎癥反反復復總不好，心里挺煩的”。（2）“婦科炎癥別擔心，金雞膠囊照顧您”。經過測試，消費者非常喜歡這兩個廣告的語言，策略獲得了第一步的成功。同時我們提出一個新的概念，那就是亞洲女性的概念，我們要把中國、日本、印度、韓國的女性有效納入品牌外延，使我們的品牌形象從國內走向亞洲，成為亞洲女性健康的保護者和聲音。

金雞膠囊產品形象健康、產品品質好，必須有一個適合這個產品的形象代言人，倪萍的形象被我們發現。代言人的提出者張默聞這廝激動得幾乎跳樓。因為倪萍幾乎就是完美的選擇，非常符合這個產品的特性。后續的傳播證明，選擇倪萍作為金雞膠囊的形象代言人是正確的選擇。

如果要“金雞”能夠回歸市場領導地位，必須要重新樹立具有影響力的品牌形象和知名度，這是兩條非常清晰的傳播指令：

一是借力央視、廣泛傳播。在目前中國媒體中，中央電視臺憑借自身的實力，是電視媒體中最具傳播價值和公信力的媒介載體，中央臺的覆蓋和收視具有不可替代的市場地位，所以要完成全國性品牌的樹立，中央臺是唯一的選擇。針對金雞膠囊而言，選擇中央臺是前期樹立品牌最有效的途徑。

篇10

其實，品牌工作是一個系統性的工程，需要品牌管理部門從宏觀上把握對品牌的定位，并依據定位所設定的品牌建設目標為綱領著手相關推進性的、階段性和配合性工作的制定。接下來，品牌工作還面臨著“落地”的過程，即如何把品牌建設落到實處、細處，而不僅僅停留在務虛的喊口號中，即形象該怎么做，廣告應如何打，促銷當如何策應的問題。

本文試圖結合曾經所服務的榮事達、小天鵝等企業的相關品牌工作經歷對品牌建設工作加以闡述，以使品牌工作能夠具體化、可感知化。

“榮事達，時代潮”是榮事達延用多年的品牌廣告語，應該說該廣告語在90年代中期以前，因其所含的科技感，加之榮事達洗衣機的風靡，以及符合了當時人們的心態而受到接納和認可。但此后，隨著人們生活水平的提高，享受、親情、內涵的品牌主張已經取代了空洞的口號式吶喊，而榮事達的品牌訴求及市場表現則顯然已經凸現頹勢，給人已經英雄遲暮的感覺。尤其榮事達于1998年底推出中高端“全能冰箱”，與固有的品牌形象形成反差，品牌形象難以支撐以冰箱為主導的“多元化”戰略。

對此，經過內外部調研和論證，我們將2000年設定為榮事達品牌戰略年，試圖進行品牌突圍和轉型。在2000年初，榮事達率先拋棄“榮事達，時代潮”品牌訴求，推出“好生活，更輕松”品牌主張。廣告語的改變意味著品牌形象的轉型和蓄勢提升。尤其現代人隨著經濟水平的發展和物質生活的豐富，消費者將會摒棄生硬、不友好甚至是自吹自擂的口號性營銷，更多的會追求輕松、休閑的主題和心理。而榮事達的品牌重新定位從戰略上是從企業長久的可持續發展必須要走的一步棋，否則企業的生存空間會越來越小。

主題有了，定位明確了，下一步就是如何將此種訴求“落地”的問題，讓消費者、讓大眾知曉、領略并充分接納此種變化。為此，我們首先委托世界第五大廣告商——靈智大洋廣告公司赴澳大利亞實景拍攝以自由、可愛的海豚為主題的冰箱廣告，并在中央電視臺等媒體播放，由海豚廣告為延伸的各類促銷廣告、燈箱廣告、POP等產品宣傳物料在終端進行補充，以起“變臉”之勢。

2000年下半年，榮事達與中央電視臺形成合作，投入近千萬元獨家冠名“榮事達杯”央視電視節目主持人大賽。央視沉寂多年的電視節目主持人大賽被榮事達人重新啟動！此主持人大賽歷經造勢、全國十賽區預賽、復賽、央視一套黃金時段決賽及頒獎晚會，升勢浩大。為了能夠使宣傳效應最大化，讓消費者充分感知到榮事達品牌訴求主張變化，并增強大賽的關注度、爭論性，在配合主持人大賽進度的同時，我們展開“反炒作”，提出“榮事達耗巨資辦主持人大賽值不值”、“央視主持人大賽無人喝彩”、“榮事達杯，主持人內定？”等話題，使得長達9個月的大賽一直處于焦點關注狀態。伴隨著大賽的熱浪，央視數百次的贈播廣告亦如影隨形，讓你無處藏身，榮事達新品牌形象得到了充分的認知。

品牌塑造是一個長期的系統工程，決非一個活動和一朝一夕所能夠解決的，尤其需要為品牌注入內涵的時候。如果說贊助央視“主持人大賽”是品牌重塑的“接勢”之舉的話，那么后續工作該如何進行延續則是必須要解決的問題。

2001年6月，《同一首歌》節目走進澳門，榮事達再次成為獨家協辦企業。為了使宣傳效益最大化，榮事達特將這臺特別歌會制作成光盤，贈送自己的用戶，向較高檔的長途汽車站大巴司機贈送隨車播放。7月，我們再度冠名新銳電視節目《娛樂現場》，此舉對以“好生活、更輕松”為主訴求的榮事達新品牌戰略來說，是著眼于一個較長時期內的持續性、廣泛性的關注和傳播。以輕松活潑的新聞視角，豐富新鮮的娛樂資訊見長的《娛樂現場》多達3億以上的收視觀眾為榮事達建立了一個良好的受眾基礎。

為配合這種品牌戰略轉型和提升，使空中高開高打傳播力轉變為實打實的促銷力，榮事達再度摒棄略嫌自夸和務虛的“全能冰箱”概念，推出具有個性化、時尚化的“彩E”系列冰箱和“都市麗人”系列冰箱，使新品牌內涵進一步得到細化和演繹。而各類終端娛樂演出、娛樂競猜、娛樂街舞等則與消費者形成互動，進一步彰顯了新品牌形象。融入新內涵的榮事達，一路高擎“娛樂營銷”大旗，成為新世紀初家電業一道絢爛而別致的風景。

小天鵝小家電是筆者服務的又一個項目。在接手服務過程中，該項目的整個品牌定位比較零散，單單因為品牌定位的不清晰而體現在廣告表現及物料設計過程中即存有不少問題。有的廣告表現非常時尚，而有的則大紅大紫，顯得有點土氣，每種物料的設計風格和制作規格亦是各異，這顯然是由于缺少梳理和對小天鵝小家電品牌整體定位模糊的一種體現。經過多次討論，我們最終從上至下使相關人員在“小天鵝給你什么樣的感覺（品牌定位）”、“小天鵝小家電賣給誰，誰會購買小天鵝小家電（消費者定位問題）”、“我們應該以什么樣的形式和風格迎合消費者的偏好，或者消費者喜歡小天鵝什么樣的風格（設計表現定位問題）”等方面形成共識和統一。